Всякая дичь случается в жизни программистов. Кидают на деньги, таскают на допросы в налоговую, угрожают арматурой, обещают испортить репутацию. Сейчас, конечно, как-то покультурнее стало, но нет-нет да и случится какая-нибудь история, достойная публикации.
Сегодняшний герой Сергей, имя вымышленное. Добро пожаловать в клуб анонимных обиженных программистов, устраивайтесь поудобнее, в комнату входит человек и говорит:
Здравствуйте, я Сергей. Мне запрещают разговаривать с клиентами. Но я в этом не виноват.
Кто такой?
Сергей называет себя программистом, потому что его так научили. На первой работе в трудовой ему сделали запись: инженер-программист. С тех пор как-то привык. Современное деление на разработчиков, тестировщиков, аналитиков и кого-бы-там-ни-было не принимает, ну да и фиг с ним.
Работал во всяких местах, лет 15-20, в основном на заводах. И программистом, и начальником программистов, и ИТ-директором. Знает автоматизацию бизнеса вдоль и поперёк, потому что долго сидел внутри и делал эту самую автоматизацию каждый день. Много работал с директорами, собственниками, подрядчиками, разными платформами и решениями. Большой специалист по эксплуатации и развитию систем. И зачем-то попёрся, на старости лет, во франч.
Франч это фирма-партнёр 1С, которая занимается продажей, внедрением, доработкой и сопровождением программных продуктов 1С. С виду примерно то же, чем занимался Сергей, только на аутсорсе. Деньги примерно те же, но работа сильно разнообразнее, т.к. работать надо со множеством продуктов ради этого и пошёл.
Первый обет молчания
У начальства были опасения, справится или нет. Как известно, заводских программистов обычно считают ленивыми толстозадыми упырями, которые только и умеют, что в носу ковыряться. А тут новые современные продукты, постоянное развитие, драйв, ещё какие-то слова, которые на собеседовании сказали. Сергей сказал, что справится, на том и порешили.
Первую неделю к Сергею все присматривались. В первую очередь, из-за возраста ему уже под 40, а вокруг одни хипстеры. Дали одну задачу сделал. Вторую тоже. Быстро, красиво, сдал с первого раза. Вроде начало получаться, все ограничения были убраны: Серёга наш чувак. Никакого поводка.
И тут повезло обратился клиент с проблемой и программным продуктом, с которыми Сергей хорошо знаком ещё с завода. Устроили скайп, послушали, обсудили. Раздался первый звоночек Сергей попросил сначала базу посмотреть, типа аудит сделать. Вообще, так не принято было, и все собравшиеся испытали смешанные чувства радость и опасение. Клиент согласился.
Но опасения подтвердились. Сергей, как приличный инженер, посмотрел не только то, что относится к задаче, но и всё остальное. Устроили второй скайп, Сергей взял слово и полчаса рассказывал клиенту, как у него всё плохо в учёте, организации взаимодействия служб, говнокод местами пованивает и мозгов нет (он это называл нет заведующего учётом человека, отвечающего за правила работы в программе и понимающего их). Да, в конце Сергей добавил, что задачу решить можно, но толку будет ноль из-за остальных проблем клиент просто не получит удовольствия.
Клиент расстроился. Менеджер расстроился. Начальник Сергея расстроился. Сергей только не расстроился думал, что здорово помог людям. Клиент ушёл думать. В тот же день позвонил менеджеру и сказал, что не будет работать с такой компанией.
Сергею устроили выволочку. Загоняли про клиентоориентированность, win-win-переговоры, мы же тут деньги зарабатываем, ограничение контекста задачи и т.д. Сергей оправдывался, рассказывал про свой опыт работы на заводах, защищался, но ошибку так и не признал. Сказал, что не будет менять стиль общения с клиентами.
Сергей предложил, в качестве альтернативы, запретить ему с клиентами разговаривать. Начальство подумало-подумало, и согласилось. В конце концов, есть кому потрындеть целый отдел менеджеров. В том, что Сергей отличный программист, они уже успели убедиться пусть этим зарабатывает на хлеб для себя и компании.
Так появился у Сергея короткий поводок. Никаких разговоров по телефону, скайпу, зуму или любым другим средствам голосовой и видеосвязи. Только электронная почта, и только через менеджера, чтобы тот мог рецензировать письма.
В принципе, Сергей был даже рад. Сел и начал просто решать задачи. В первый месяц по результатам он был на втором месте в компании. И почти все работы были сделаны по незнакомым ему программным продуктам гипотеза толковый программист в любом говне разберётся подтвердилась.
Первая индульгенция
Но тут случилось неожиданное к менеджеру обратился тот самый сбежавший клиент, и предложил возобновить переговоры. Причём, не на тему одной задачи, а решать весь список, предложенный Сергеем. По секрету признался, что походил по другим фирмам, и заметил большую разницу. Во-первых, только одна контора из всех захотела посмотреть их базу. Во-вторых, после этого они ни слова не сказали о каких-либо проблемах. А клиент часть этих проблем уже успел расковырять и убедился, что они существуют.
Пару дней была неразбериха Сергей не знал, можно ли ему разговаривать с клиентом. Запретили же. Поэтому писал большие письма, а клиент требовал видеосвязи (не любит читать и писать). В итоге разобрались, поводок отпустили, Сергей начал работать.
Взялся, сделал, всё чики-чики. Не потому, что молодец, а потому, что уже такое делал на заводе. Там это называлось навести порядок в учёте, и развлекаться таким образом приходилось после каждой смены главбуха или директора. Дела попёрли.
Появились ещё несколько клиентов, на разговор с которыми отправляли Сергея лично или через средства связи. Определённые уроки Сергей всё-таки извлёк, и втихаря стал более вежливым перестал тыкать клиента носом в его позорный учёт, просто невзначай упоминал, что есть ряд проблем, которые Сергей тоже может решить. Эта ненавязчивость была воспринята очень хорошо, и пресейлы с участием Сергея стали быстро превращаться в сейлы. Но пришла беда, откуда не ждали.
Поговорив с несколькими клиентами, Сергей всем им продал какие-то работы. И вот настал момент, когда эти работы надо делать. Как положено, все одновременно, срочно, важно и вы же обещали.
Второй обет
Сейчас лёгкое отступление. Во франче были: менеджеры, разработчики, консультанты и аналитики. Менеджер это роутер между клиентом и всеми остальными. Сам ничего не знает и не умеет по существу проблемы, занимается только организацией работ, переговорами и т.д. Разработчик умеет писать код, но плохо представляет, зачем этот код нужен, поэтому работать может только по ТЗ. Это самое ТЗ может написать аналитик он не умеет программировать, не знает программные продукты, но научился рисовать схемы, слушать заказчика, задавать уточняющие вопросы и что-то записывать в блокноте. Консультант знает программу, не умеет программировать, не умеет писать ТЗ, но может объяснить бизнес-задачу.
Сергей же умел всё вышеперечисленное, плюс понимал бизнес, знал проблемы эксплуатации системы и т.д. Не потому, что молодец, а потому, что на заводе по-другому никак. Это и стало проблемой Сергей напродавал клиентам работ, которые мог сделать только он сам.
Чисто теоретически, наверное, можно было бы декомпозировать эти работы между аналитиками, разработчиками и консультантами, если бы не парочка трудностей. Во-первых, декомпозиция работы стоила дороже, чем сама работа (словами Сергея это им сначала целый мир объяснить надо). Во-вторых, эту декомпозицию мог сделать только сам Сергей (т.е. проблема нехватки времени Сергея не решилась бы, а лишь усугубилась). В-третьих, клиенту-то как объяснить увеличение стоимости работ в 2-3 раза?
Опять велели Сергею заткнуться. С горем пополам, нарушив все сроки, работы он сделал, в полном молчании. Когда цейтнот прошёл, вернулись к теме общения Сергея с клиентами, но начальство ничего путного предложить не могло. Решение принял сам Сергей он будет ездить с менеджерами на пресейлы, но сразу будет обозначать, что работы будет делать кто-то другой. Ну и оценивать работы будет исходя из их распыления на разработчиков, аналитиков и консультантов кушать всем надо.
Пресейлы
На том и порешили. Стал Сергей гонять на встречи, трындеть по скайпу, анализировать базы клиентов, предлагать решения. Но быстро всплыла проблема а кто будет руководить этими небольшими проектами? Менеджер не может, он ни в зуб ногой. Вспомнили, что в компании есть каста т.н. руководителей проектов. Вот их и натравили на клиентов после пресейлов. Однако, стал с пугающей точностью повторяться один и тот же сценарий.
Сергей приезжает, разговаривает, анализирует, предлагает клиент в восторге. Сергей передаёт всю информацию руководителю проекта, тот организовывает работы, едет к клиенту и тот отваливается. По разным причинам, но всегда отваливается.
Сели, подумали, и решили, что виноват всё равно Сергей. Слишком велика разница между тем, что и как говорит клиенту Сергей, и что на другой день повторяют руководители проектов. Наверное, Сергей какую-то чушь несёт, отчего клиент радуется, а когда ему нормально озвучивают - почему-то отваливается.
Ну, чего делать Опять запретили Сергею с клиентами разговаривать. Теперь и на пресейлы перестали брать. Однако, не хотели просто посадить его на программирование видно же, что человек-то хороший. Решили дать ему программистов в подчинение, чтобы научил их быть, как он.
Новый виток
Сергей вспомнил, чему его учили собственники бизнесов, в которых он работал нишу искать. Голубой океан, а не в красный лезть. Подумал денёк, и понял надо заниматься сопровождением. Да и начальство к тому же выводу пришло.
Сопровождение это когда у клиента уже есть программный продукт, неважно кем внедрённый, но нет своих программистов. Одним клиентам нужна небольшая поддержка каждый месяц, другим развитие системы, третьим решение массы накопившихся проблем. В компании этот процесс был организован очень просто. За каждым клиентом закреплён менеджер, он первично принимает задачи и бегает по офису, ищет исполнителя (разработчики сидят в разных отделах, у каждого свой начальник и, соответственно, в каждой избушке свои погремушки). Исполнитель решает задачу, сдаёт клиенту, ждёт следующего бегающего менеджера.
Сергей, конечно, сделал немного иначе. Когда менеджер приносил задачу, Сергей делал инвестицию - подключался, смотрел всё остальное, находил проблемы, предлагал обсудить (или сразу решить). Три четверти клиентов не хотели выходить за рамки задачи (т.к. денег нет), поэтому Сергей просто отдавал задачу кому-то из своих программистов.
Однако, четверть клиентов, оценив компетенции и рвение Сергея, требовали встречи и обсуждения их проблем. Сергей честно сходил к начальству и спросил, можно ли ему разговаривать с клиентами. Начальство ушло думать и советоваться с менеджерами.
Менеджеры в той компании, в принципе, люди несчастные. Они не знают ни бизнеса, ни продукта, не понимают ни слова из задачи, не разбираются в квалификации специалистов (поэтому каждый раз вынуждены давать полный круг по офису, чтобы найти исполнителя). А получают процент с продаж.
И тут такая тема: большой специалист предлагает поехать к клиенту и нарыть ещё задач. Менеджеру, в принципе, можно даже никуда не ехать он просто получит потом деньги за работы Сергея и его людей. Ни один менеджер не отказался. Начальство дало добро, но с учётом известных ранее проблем не генерировать сложных задач, не отдавать потом клиента руководителю проекта, быть вежливым.
Сергей и поехал. От этих встреч он прям удовольствие испытывал, потому что попадал в абсолютно понятную, знакомую ему атмосферу: завод, стоит 1С, всё через жопу, но как-то крутится, надо навести порядок и развивать. Ровно так обстояли дела на всех заводах, куда он приходил устраиваться в штат. Ну и везде получалось.
И опять
И тут стало получаться. Клиенты радовались, сыпали задачи, Сергей раздавал их своим программистам, что-то делал сам (если сильно сложное), всё чики-чики. Но начали раздаваться тревожные звоночки клиенты отказывались общаться с менеджерами. Задачи ставили напрямую Сергею и его людям. От менеджера требовалось лишь в конце месяца документы сделать и проконтролировать оплату.
Менеджерам-то всё нравилось, а вот их начальнику нет. И тому, что над продавцами и программистами тоже. Главный продавец быстро понял, к чему идёт менеджер, в общем-то, не нужен таким клиентам. По сути, он просто принёс Сергею лид. За лид, вроде, правильно один раз заплатить, а не отстёгивать каждый месяц. Та же мысль пришла в голову главному начальнику зачем держать менеджера, платить ему деньги, если работа программистов и клиента ведётся напрямую?
Главный начальник соображал медленно, а главный продавец быстро. И решил вытащить своих сотрудников из мутных схем - по сути, практически запретил работать с Сергеем, отдавать ему клиентов целиком. Только разовые задачи, под неусыпным контролем менеджера. И, разумеется, без общения лично Сергея с клиентами.
Однако, ситуация уже вышла из-под контроля продавцов. Клиенты ведь, увы, не терпилы затюканные. Ещё вчера они общались с человеком, который понимал их с полуслова, а сегодня вынуждены снова надиктовывать задачи менеджеру, как на диктофон. Клиенты взбунтовались.
Особенно люто бесились те, что начали работать с компанией недавно, и только потому, что поговорили с Сергеем никакой менеджер, включая главного продавца, их до того окучить не мог. Посыпались угрозы расторжения договоров. Пришлось снова снимать с Сергея обет молчания.
Новая надежда
Поняв и приняв опасения менеджеров, Сергей понял: надо сделать вид, что менеджер во взаимодействии с клиентом очень-очень нужен. Попробовал поговорить об этом с самими менеджерами, но увидел лишь беззастенчивое непонимание в юных хипстерских глазах. Из полутора десятков менеджеров выбрал двух, с которыми, по его мнению, можно было хоть о чём-то договориться.
Ну и договорился. Наделил их очень важными обязанностями, типа организации встреч и переговоров, отслеживания исполнения задач, разговоров по несвязанным с задачами поводам и т.д. И не просто попросил делать всё это сказал, что сам никогда всего этого делать не будет, ни при каких обстоятельствах. А делать-то надо. Вот и острая необходимость в менеджере. Ну и начали работать.
И опять попёрло. Сергей работает с клиентом и его задачами, раздаёт их своим программистам, те быстро растут, т.к. работают в понятном контексте и под руководством человека, который понимает, что надо сделать и почему. Менеджер тоже всё время чем-то занят или вопросы по текущим клиентам решает, или новых ищет, чтобы затащить их к Сергею.
Но, как мы помним, Сергей взял только двух менеджеров, а тринадцать остались, где были. Сергей с ними тупо не работал так, по мелочи, разовые задачи брал для стажёров. Появилось неравенство среди менеджеров. Причём, не связанное с клиентами или личными заслугами менеджера. Единственным критерием успеха была работа с Сергеем и его командой.
Одних менеджеров, которые ничего не могли продать, увольняли. На их место нанимали новых, с высоким потенциалом и горящими глазами, но через несколько месяцев выгоняли. Сергей даже не пытался уже их имён запоминать смысла не было.
Начальство, наблюдая за всем этим, периодически спрашивало или требовало, чтобы с остальными менеджерами Сергей тоже работал. Тот, в принципе, был не против, и давал шанс какому-нибудь новому, или старому менеджеру.
Но счастливчик упускал свой шанс за 1-2 дня. Сыпались на мелочах не ответили на письмо, не согласовали время встречи, не озвучили стоимость работы и т.д. Не потому, что люди плохие просто работать не умели. И, увы, не хотели учиться после каждого своего косяка прибегали и пытались устроить скандал на тему программисты совсем охренели. Тут же попадали в блэклист, и вся команда Сергея получала приказ никогда с этим менеджером не работать.
Вообще дичь какая-то
Однако, долго там продолжаться не могло. Сергей понимал, что когда-нибудь ему перестанет хватать двух менеджеров его команда росла быстро. На тех, кого нанимают в продавцы, он без слёз смотреть не мог. Но продавцы нужны.
Сергей подумал и решил, что будет сам их растить. Пусть нанимаются и числятся они в другом отделе, он просто выберет одного человека, подпустит к своей команде, всё объяснит и будет новому менеджеру помогать стать профессионалом. Так и сделал.
Но опять столкнулся со старой проблемой, только на новый лад. Менеджер, принимая задачу от клиента, естественно, ни слова не понимал. Высшей степенью развития навыка продаж являлась передача информации без искажения по сути, надо было догадаться включать запись звонков. Из-за искажения информации менеджером Сергей был вынужден включаться в диалог с новыми клиентами, чтобы не дать продавцу-падавану всё испортить.
У Сергея лучше получалось поговорить с клиентом. Естественно, клиент в следующий раз хотел разговаривать только с программистом. Менеджеры уже побаивались звонков от клиентов, и всё чаще просили, а потом и требовали, чтобы Сергей участвовал в переговорах.
Тот честно попробовал. И увидел, что тратит на эти переговоры почти всё своё время. А ему надо команду развивать, да и своими руками продолжать программировать. И решил, что ему действительно пора замолчать, насовсем.
Так и сказал менеджерам: пока я разговариваю с вашими клиентами, вы этого делать так и не научитесь. То же самое повторил своим программистам (в этом не было необходимости, но Сергей, наверное, любил всё повторять).
У менеджеров была ломка несколько месяцев. Они не хотели слушать увещевания Сергея в том, что его участие медвежья услуга, которая только всё портит в перспективе. Однако, Сергей, как всегда, встал в позу и вообще, наотрез отказался разговаривать с какими-либо клиентами. Даже с любимыми, даже с директорами и собственниками.
Оставил одну лазейку электронная почта. И, вроде, пока держится. Менеджеры привыкли, и пытаются уже не чаще раза в месяц.
