В начале карьеры у меня не было проблем c формированием плана развития. Я выбирал релевантные моим целям сертификации, анализировал список тем и вопросов, на основе которых составлял себе план. После получения бизнес образования EMBA, старый проверенный метод перестал работать.На смену пришел длинный список рекомендованной литературы.
Со временем я понял, что недостаточно бездумно "проглатывать" очередную книгу. В идеале - применять полученные знания. Еще лучше - резюмировать, полученный опыт. Так появились статьи на хабре по мотивам книг "Смерть от совещаний" и "Проект Феникс".
Что же делать с теми книгами, которые еще не успел применить? Появилась идея "закреплять" прочитанное в виде саммари основных идей книги. Я решил начать делиться такими саммари с вами. Буду рад, обратной связи и надеюсь, они будут вам полезны.
В этом посте я предлагаю вашему вниманию книгу Энди Гроува, CEO Intel, "Выживают только параноики".
Основная мысль книги: в бизнесе или в карьере рано или поздно наступает "переломный" момент. Если после его наступления не сможете измениться, то скорее всего это будет конец вашей компании и/или карьеры.
Энди Гроув описывает кризис в Intel, когда японские конкуренты "отжимали" у компании рынок. Трагичность ситуации в том, что руководители компании не замечают изменений первыми. Точнее сказать, они узнают о таких изменениях последними. Руководители не видят предвестников изменений. Их замечают люди на "передовой", но не всегда могут "достучаться" до руководителей.
Мои примеры: Японские производители техники и автомобилей "щемили" компании из штатов, Netflix "отжал" рынок у Blockbuster, Viber потеснил Skype, и вместе с другими мессенджерами они убили рынок международных звонков.
Если быть настороже и следить за триггерами изменений, то можно вовремя перестроиться и использовать грядущие изменения себе во благо. Для этого Гроув предлагает использовать технику шести сил и принцип десятикратного усиления.
Важно анализировать шесть сил или направлений:
-
Покупатели - те, для кого ваш продукт или услуга представляет ценность. Даже больше - они готовы за это платить;
-
Поставщики - те, без которых вы не можете производить свой продукт или услугу. Так, поставщиками онлайн кинотеатров будут правообладатели и интернет провайдеры;
-
Внутриотраслевая конкуренция - ваши прямые конкуренты. Они предоставляют аналогичный товар или услугу;
-
Новые конкуренты - тут рассматриваются потенциальные конкуренты, которые могут выйти на рынок. Так, благодаря современным технологиям фрилансер из любой страны может с минимальными затратами составить конкуренцию местным специалистам;
-
Товары-заменители - товары или услуги, которые помогают решить одну и ту же проблему потребителя, но по разному. Общественный транспорт является товаром заменителем для служб такси, а шаурма заменяет бизнес ланч в ресторане;
-
Сопряженные компании - те, кто помогают продавать товар. Их бизнес связан с вашим. Для продавца процессоров - производитель компьютеров.
Данный подход очень похож на 5 сил Портера, только в слегка расширенном виде и с фокусом на принцип десятикратного усиления. Попробуйте представить, что будет, если любой из факторов усилится на порядок:
-
У поставщиков появится другой, более выгодный рынок сбыта, и они пересмотрят цены для вас или не смогут обеспечить требуемый вами уровень сервиса;
-
Конкуренты станут и дешевле и лучше одновременно;
-
Покупатели потеряют интерес к вашему товару, потому что появится более интересный им товар-заменитель.
Мало осознать, что грядут изменения, нужно принять решение измениться. Тяжело что-то менять, пока текущая модель все еще приносит вам прибыль. С другой стороны, когда вас "уволит" клиент - будет уже поздно. Велик шанс потерять все, и тогда придется начинать все с нуля. В идеале, нужно меняться еще до того, как настанет "переломный" момент. Тогда старая бизнес модель будет топливом для новой. Чтобы принять непростое решение, попробуйте представить, что вы увольняетесь, а на ваше место приходит новый руководитель. Что бы он сделал?
Гроув описывает "переломный" момент как точка на графике роста вашей компании, в которой вторая производная меняет знак. Иначе говоря, момент, в который организация перестает расти и начинает деградировать.
Как можно понять, что скоро произойдет переломный момент?
Автор предлагает не ждать и налаживать информационные каналы, которые помогут выявить "триггеры" :
-
наладить поставку информации с "передовой" без искажений;
-
иметь в поле зрения компании-конкуренты;
-
отслеживать технологические изменения;
-
следить за изменениями поведения клиентов;
-
плотнее общаться с сопряженными компаниями.
В качестве заключения Энди Гроув предлагает сравнить себя и свою карьеру с компанией. Тут есть над чем задуматься.
Для себя я выбрал следующие информационные каналы:
-
прошу обратную связь у ребят, с которыми работаю;
-
составил к прочтению список автобиографий успешных руководителей;
-
подписался на рассылки открытых вакансий моего профиля, чтобы отслеживать востребованные технологии и бизнес-домены;
-
вступил в сообщество руководителей для обмена опытом.
Какие информационные каналы используете вы?
