Цель статьи: показать как Риск влияет на решения при проектировании новых продуктов и на продакт-менеджеров в целом.
Что такое риск в создание продукта?
Представьте, что вам поставлена задача стейкхолдером создать новый продукт с чистого листа, допустим, для сферы аптек по доставке и покупке лекарств. При этом вы можете без оглядки выбрать любой способ реализации, выбрать любую бизнес-модель, и у вас даже есть примеры или догадки, что другие бизнес-модели и способы вполне могут быть более успешны.
В результате перед вами встает выбор: сделать что-то новое с негарантированным или слабо гарантированным результатом, но с большим выигрышем, или сделать такой же точно продукт, как уже на рынке.
Вам может показаться, что для продакт-менеджера ответ очевиден он выберет первый вариант и будет стараться делать так же, как и все.
Почему же выбор такой будет верным?
Проблема, а точнее ответ, лежит в понятии риска, аппетита к риску и влиянии риска при принятии решений. Риск в данном случае не является отрицательной стороной, а выступает мерой неопределенности результата, даже правильной, дисперсией или распределением между удачей и провалом. Иными словами, риск в принятии решения это мера отклонения от известного ранее состояния.
По сути, в приведенном примере все примеры для продакт-менеджера следующим образом:
- Сделать так же как все с более-менее известным результатом.
- Сделать по другому с неизвестным результатом, но с большей мерой успеха или неудачи.
В такой ситуации менеджер будет действовать рационально и пытаться избежать неопределенности. Это вполне логично, так как позволяет избежать важного страха страха неизвестности. На этот счет есть много различных исследований, которые мы оставим за рамками данного материала.
Почему многие продукты будут посредственными?
Самая большая глупость это делать тоже самое и надеяться на другой результат.
Альберт Эйнштейн
Довольно много различных компаний пропагандируют, что приветствуют культуру предпринимательства и создания инноваций. Тогда возникает вопрос: почему так много и так часто продакт-менеджеры делают очень похожие решения? Почему многие продукты похожи один на другой? Дело в ограничениях бизнес-моделей на рынке сбыта или в том, что риск создания нового в корпорации слишком велик?
Обычно в литературе много вопросов уделяется культуре и роли высшего руководства в создании духа инноваций и стремлении к рисковым решениям. Это действительно абсолютная правда: культура, стиль общения, организационная структура в большей степени определяет развитие новых продуктовых решений, чем все остальное.
Я неоднократно был свидетелем того, как культура и мера риска убивала все инновационные идеи в корпорациях и крупных холдингах.
По моему мнению, есть еще один фактор, который незаслуженно остается без внимания: это личный риск продакт-менеджера. Этот риск играет роль при принятии решений конкретным менеджером: какие гипотезы тестировать, с какими предложениями и идеями выходить к руководству, куда распределять ресурсы при планировании задач. Этот личный риск продакт-менеджера часто остается без внимания.
Почему продакт-менеджерам выгодно не выбирать новые решения?
Давайте рассмотрим реальный кейс, который имел отношение к моей работе. Стоит задача создать сервис по заказу бытовых услуг, как пилот, и проверить гипотезы о том, что есть возможность контролировать сделку, а также ряд других гипотез в бизнес-модели. Перед нами встал выбор: на рынке уже существуют несколько бизнес-моделей, поддерживаемых продуктовыми флоу в сервисах. Некоторые из этих сервисов вполне успешны по выручке рынок до конца не сформирован.
Не будем касаться анализа стратегии, рынка и прочего, а сосредоточимся на принятии решения с оценкой мерой риска. Для этого приведем простой пример: оценим три решения и гипотетически покажем результат и меру риска.
- Новая бизнес-модель: риск высокий, выигрыш неизвестен, может быть самым высоким.
- Бизнес-модель классифайда: риск средний, выигрыш известен, в доле рынка и выручке средний.
- Бизнес-модель специализированного сервиса: риск незначительный, выигрыш известен и оценим в доле рынка и выручке средний и ниже среднего.
Прежде, чем продолжим, давайте оценим, чем рискует конкретный менеджер, выбирая то или решение по решению как предложение руководству. Несмотря на то, что речь идет про бизнес, менеджер несет персональный риск. Это репутационный риск или риск провала. Какая бы культура или поддержка в компании не существовала, риск провала и личный репутационный риск больше всего на решения конкретного менеджера. Именно по этой причине в большинстве случаев продакт-менеджер выберет уже существующее решение или будет искать похожие решения: для снижения личного риска.
По этой причине в нашем примере менеджером будут выбраны не альтернативные варианты к текущим бизнес-моделям, а уже существующие решения максимум с незначительными модификациями. Это проблема в личном риске продакт-менеджера. В приведенном примере с выбором бизнес-модели большинства игроков (крупные холдинги) был выбран вариант 3, так как риск и его мера были ниже как для менеджеров, принимающих решений, так и для компании в целом.
Как это реализуется?
Пример: перед вами два резюме продакт-менеджера А и В.
Продакт-менеджер А. Проверил много гипотез и умеет быстро запускать продукты, запустил три продукта новой бизнес-модели, и не один из проектов не имел особого коммерческого успеха. Опыт работы более 15 лет.
Продакт-менеджер В. Все запущенные проекты были аналогами и
имели средний успех и гарантировали средний и ниже среднего
коммерческий результат. Опыт работы более 15 лет.
Примеры утрированы. Но вы, как, наверное и я, выберете второго (В).
Это пример личной реализации риска для продакт-менеджера. Второй
менеджер гарантирует средний результат при минимальных рисках с
понятным результатом.
Возвращаясь к нашему примеру с выбором бизнес моделей. Получается, что при выборе конкретного продуктового решения, кардинального нового предложения такого решения руководству, самая роль будет играть личный риск и его последствия для конкретного менеджера. Помимо персонального риска есть еще риск роста по карьерной лестнице, который тоже усиливает персональный риск для менеджера при принятии решений. При том, что почти всегда решения принимаются в условиях неопределенности и малого числа вводных данных, продакт-менеджер просто физически будет избегать лишнего личного риска.
Плюс не следует забывать о давления стейкхолдеров и лиц, влияющих на принятие решений (руководителей подразделений CFO, CMO и т.д.). Эти люди или подразделения будут также ориентироваться на уже существующие продукты как эталон и мерило успеха и будут настаивать на реализации продукта, который будет повторять уже существующие решения. Это также объясняется тем, что реализация старых решений уже измерима, а риски создания новых решений намного выше.
Почему это нормально и выгодно стартапам?
Из описания может показаться что надо рисковать Но нет. Мы сами определяем аппетит к риску, ту меру когда и где мы готовы рисковать с неизвестным результатом. Эта мера настолько личная и настолько зависит от разных внешних факторов, что не поддается измерению. Рискометр пока никто не изобрел. Видимо, риски изобретения слишком велик
По моему мнению, вполне нормально и оправдано то, что продакт-менеджеры не рискуют. Тем более, что многие уже работают с существующими бизнес-моделями продуктов. Зато поведение корпоративных продакт-менеджеров создает отличную дорогу для людей, у которых персональный риск не так страшен стартаперам. Для стартапа риск и есть смысл существования, как выигрыш, как, собственно, и проигрыш, является только ступенью к следующему шагу: проекту, идее, необычному решению продуктовому решению или по удовлетворению потребности по-новому. Именно снижение рисков в совокупности с новыми решениями делает таким интересным стартапы для корпораций и крупных компаний. Другие инновационные решения могут быть поддерживающими инновациями для предлагаемых решений компаний, а любые подрывные инновационные решения могут быть быстро переиспользованы корпорациями.
Собственно, благодаря стартапам снижается риск для корпоративных менеджеров в принятии решений. Для продакт-менеджеров, создающих новые продукты, становится весьма актуальной отслеживание новых трендов, новые бизнес-модели, отслеживание новых стартапов.
Для полноты, конечно, следует учесть дифференциацию как способ минимизации рисков (Бета-риска). Другими словами, при создании новых продуктов создания копий текущих с важными элементами новых бизнес-моделей или способов использования новых решений для удовлетворения пользователей.
В качестве снижения меры риска это правильный путь, так как кривые риска в данном случае накладываются и способны компенсировать возможные потери как персональные (личные) так и для продукта, бизнеса в целом. Но если посмотреть примеры аналогичных действий с финансовыми рисками, то как правило результат будет всегда средним в долгосрочной перспективе.
Подводя итог: не рисковать при создании продукта это нормально, и часто правильно. Надо искать способы минимизации риска через дифференциацию и снижение персонального риска.
