Статья раскрывает тему прямых и косвенных механизмов развития сотрудников и продуктовых команд внутри компании. К прямым механизмам относятся коучинг, менторство, терапия, тренинг и консультация, спонсируемые и поддерживаемые на уровне руководства компании. К косвенным относятся такие механизмы, как культура фасилитации встреч и мероприятий, а также проявляемые стили управления в зависимости от ситуации. Проявление косвенных механизмов зависит от знаний и опыта сотрудников с руководящей функцией как лидера мнения.
В статье предложена система метрик для измерения и дальнейшего анализа атрибутов сложившейся системы развития сотрудников внутри организации.
Остальные части программы оценки готовности к
трансформации:
SCRUM: Понимание и применение
фреймворка
SCRUM: Разработка и поставка продукта
SCRUM: Гибкое управление продуктовыми направлениями
Фасилитация встреч и мероприятий
Способ и характер организации встреч внутри группы людей определяет возможность личностного и командного роста. Фасилитация - искусство направления групповой дискуссии в конструктивное и продуктивное русло. Фасилитатор отвечает за планирование и организацию необходимого процесса, когда как группа людей отвечает за предоставление содержания с учетом своей экспертизы. Фасилитация помогает организовать события ориентированные на достижение цели в рамках эффективного использования времени, а также вовлечения участников в дискуссию (предоставление возможности всем высказать свое мнение, создание атмосферы где можно быть услышанным, создание атмосферы где владеешь принятыми решениями).
|
Характеристика |
Метод исследования |
Метрика |
|
Роль фасилитатора |
Наблюдение за выделением роли фасилитатора в компании |
отсутствует выделение и признание роли на уровне компании - 0 баллов роль фасилитатора проявляется у сотрудников с не руководящими функциями - 1 балл сотрудники с руководящими функциями выполняют роль фасилитатора - 3 балла присутствует выделение и признание роли на уровне компании - 5 баллов |
|
Знания фасилитатора |
Наблюдение за проявлением знаний фасилитатора в рамках: - Цель события |
слабо развития система знаний фасилитатора - 0 баллов сильно развития система знаний фасилитатора - 5 баллов |
|
Навыки фасилитатора |
Наблюдение за проявлением навыков фасилитатора: - Ясное выражение мыслей |
слабо развития система навыков фасилитатора - 0 баллов сильно развития система навыков фасилитатора - 5 баллов |
|
Правила организации |
Наблюдение за проявлением правил организации и проведения событий: - Цель события и ожидаемый результат; |
Правила фасилитации не устанавливаются - 0 баллов Правила фасилитации устанавливаются для событий - 3 балла Для периодических событий , правила зафиксированы в едином месте (например confluence) - 5 баллов |
|
Техники фасилитации |
Наблюдение за проявлением различных техник при фасилитации событий: - Брейншторминг |
техники фасилитации не выделяются и не используются - 0 баллов ограниченное использование техник фасилитации - 3 балла проявление гибкости в использовании техник фасилитации в зависимости от ситуации - 5 баллов |
[ 0 - 19] - низкий результат, характеризующий слабо развитую культуру фасилитации событий в компании. При данном результате выделяется директивный способ организации, целью которого является трансляция задач от сотрудников с руководящими функциями без процессинга и обсуждения с исполнителями. Рекомендуется разработать программу в разрезе культивации философии фасилитации на уровне среднего менеджмента компании.
[20 - 25] - высокий результат, характеризующий устоявшуюся культуру фасилитации событий внутри компании, целью которой является создание удобных механизмов для владельцев содержания. Данный способ организации событий предоставляет модель встреча-развлечение, на которой у участников формируются доверительные отношения, целеполагание и вовлеченность в ожидаемый результат. При данном результате рекомендуется сделать акцент на развитие личностных характеристик сотрудника с функциями фасилитатора.
Методы развития продуктовых команд
Наличие в компании гибкой системы практик личностного и командного роста позволяет сформировать и укрепить устойчивую позицию HR-бренда, в которой сотрудник видит горизонт своего развития в контексте развития компании. Можно выделить следующие методы развития продуктовых команд:
-
Коучинг - метод тренировки, в процессе которой, устанавливаются цели для достижения. В свою очередь, коуч-тренер помогает команде достигнуть данные цели, используя знания предметной области, навыки межличностного общения и фасилитации.
-
Менторство - метод тренировки, при которой, происходит трансляция шаблона знаний и опыта от спонсора-ментора для формирования необходимых паттернов профессионального поведения. Для успешной реализации данного метода, необходимо наличие у ментора ярко выраженной экспертизы в предметной области и лидерские качества.
-
Терапия - метод, позволяющий сотруднику или продуктовым командам снять с себя психологические или физические симптомы профессиональной нагрузки с помощью выстроенного доверия и возможностью быть услышанным.
-
Тренинг - метод, при котором эксперт в предметной области делиться своим знанием и опытом с применением разработанных методических материалов. Целью данного процесса является предоставление новых знаний и инструментов для группы сотрудников за короткий промежуток времени.
-
Консультация - метод, позволяющий функциональным подразделениям компании или продуктовым направлениям получить независимую оценку эксперта для решения бизнес проблемы в части организации работ производственных направлений.
|
Характеристика |
Метод исследования |
Метрика |
|
Коучинг |
Наблюдение за принципом целеполагания команд продуктовых направлений |
отсутствует роль, которая помогает команде ставить и достигать цели - 0 баллов команда проявляет принцип самоорганизации для установки цели - 1 балл выделяется роль коуча, которая помогает команде ставить и достигать цели - 3 балла выделяется роль коуча, признанная на уровне компании, которая помогает команде ставить и достигать цели - 5 баллов |
|
Менторcтво |
Наблюдение за проявлением данного метода при адаптации нового сотрудника или горизонтальном карьерном росте |
отсутствует роль, которая помогает адаптироваться сотрудникам - 0 баллов проявление принципа самоорганизации при адаптации - 1 балл выделяется роль ментора, которая помогает сотруднику с адаптацией - 3 балла выделяется роль ментора, признанная на уровне компании, которая помогает сотруднику с адаптацией - 5 баллов |
|
Терапия |
Наблюдение за существованием механизмов психологической разгрузки |
сотрудники не привыкли делиться переживаниями - 0 баллов у сотрудников есть неофициальные каналы, где они могут поделиться переживаниями - 1 балл у сотрудников есть официальные каналы, где они могут поделиться переживаниями с возможностью быть услышанными компанией - 3 балла выделяется роль сотрудника к которому можно обратиться за поддержкой и психологической разгрузкой - 5 баллов |
|
Тренинг |
Наблюдение за подходами обмена знаниями и опытом внутри компании |
внутри компании тренинги не проводятся - 0 баллов тренинги имеют несистемный характер проведения - 1 балл существует комьюнити экспертов для проведения тренингов - 3 баллов существует комьюнити экспертов, поддерживаемого компанией, для проведения тренингов - 5 баллов |
|
Консультация |
Наблюдение за подходами обмена знаниями и опытом снаружи компании |
компания замкнулась в себе и ограничивает общение с внешним миром в части развития собственных подходов - 0 баллов компания принимает активное участие в семинарах и воркшопах - 3 балла компания принимает активное участие в семинарах, существуют партнерские отношения с проверенными консультантами - 5 баллов |
[ 0 - 10] - низкий результат, характеризующий отсутствие у компании осмысленного подхода к развитию и адаптации кадров. В случае динамической среды стартапа, может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте испытательного срока; в случае умеренной корпоративной среды, наблюдается проявление низкой культуры развития сотрудников, как осознанный выбор компании для снижения затрат рынка низкотехнологичной продукции. При данном результате, целесообразность разработки программы обусловлена видением инвесторов в части долгосрочности нахождения компании на рынке, а также высокотехнологичностью продукции.
[11 - 20] - средний результат, характеризующий ограниченный набор методов развития продуктовых команд или не системность их использования. В случае динамической среды стартапа, может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте одного года; в случае умеренной корпоративной среды, может проявляться фрустрация и стагнация в развитии профессиональных навыков и знаний у сотрудников. В первую очередь, рекомендуется сделать акцент на развитие менторства и системы тренингов для сотрудников.
[21 - 25] - высокий результат, характеризующий зрелую систему развития и поддержки продуктовых команд. В арсенале компании имеются все доступные методы для формирования у сотрудников необходимого проактивного паттерна отношения к труду, новых навыков и знаний. При данном результате, компания осознаёт необходимость инвестицией в человеческий ресурс, так как он является потенциалом роста продуктовых направлений. Рекомендуется рассмотреть создание образовательного комплекса (аналоги GeekBrains, SkillFactory и т.д.) в периметре компании в целях становления и развития кадрового резерва.
Стили управления
Подходы и стили лидерства определяют развитие команд в сторону директивного и процедурного или кооперативного и творческого взаимодействия. В силу того, что лидеры являются агентами изменений, их особенности личности и темперамента будут проецироваться на выстраиваемые процессы в продуктовой команде. Компании необходимо тщательно относиться к подбору сотрудников с руководящими функциями с позиции ярко выраженных стилей лидерства.
|
Характеристика |
Метод исследования |
|
Стиль коуча |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - оказывает поддержку сотрудникам |
|
Стиль идеолога |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - настойчивый |
|
Стиль слуги |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - мотивация команды |
|
Стиль автократа |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - самоуверенность |
|
Стиль невмешательства |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - проявление эффективного делегирования |
|
Стиль демократа |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - ценит групповую дискуссию |
|
Стиль темпа |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - устанавливает высокие стандарты профессионализма |
|
Стиль трансформатора |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - имеет уважение со стороны команды |
|
Cтиль операционный |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - ценит корпоративную структуру |
|
Cтиль бюрократа |
Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: - ориентированный на детали и задачи |
Определение интегральной шкалы оценки свойства стили лидерства не целесообразно, в связи с тем, что каждый стиль имеет место быть в зависимости от конъюнктуры и ниши рынка, которую занимает компания.
Стоит отметить, что для компаний-стартапов, специализирующихся на выпуске новых продуктов на рынок для поиска устойчивой бизнес модели необходимо иметь самоорганизующуюся рабочую среду с идеологией, креативностью и свободой мысли. Для создания и поддержки данной среды, отлично подойдут лидеры мнения со следующими стилями: стиль идеолога, стиль слуги, стиль трансформатора, стиль темпа.
В свою очередь, компании, нащупавшие устойчивую бизнес модель для своего продукта начинают искать возможности для его масштабирование на новые рынки и новых клиентов. Для осуществления данных целей, хорошо подойдут следующие стили лидерства: стиль коуча, стиль невмешательства, стиль демократа по отношению образованных продуктовых команд на этапе стартапа.
Для развития продуктовых команд, противопоказано иметь лидеров с ярко выраженными стилями: стиль автократа, стиль операционный, стиль бюрократа. Данные стили будут сдерживать развитие продуктового направления и развитие самоорганизующихся команд из-за особенностей внутренних качеств лидера.
