Традиционно этот вопрос решался поочередным сбором всех участников в классах, где более опытные коллеги, проводили обучение показывали что делать и доходчиво объясняли, зачем это нужно, и как им будет плохо, если они этому не научатся. Показ и рассказ обязательно сопровождался практическими заданиями, которые обучающиеся делали в классе под присмотром нескольких тренеров.
Коронавирус сделал невозможным сбор в классах. Но никто запуск системы, в подготовку которой были вложены очень серьезные деньги, откладывать не собирался. Нужно было придумывать другой способ донести до будущих пользователей знания и выработать навыки работы в новой системе.
Было принято очевидное решение проводить дистанционное обучение с подкреплением в виде обязательного выполнения практических заданий. Но здесь важны некоторые детали.
Первое, техника. Для дистанционного обучения должны быть компьютеры с динамиками и микрофонами. На заводе не все рабочие места были оснащены такими, т.к. в этом отсутствовала производственная необходимость. Пришлось в короткие сроки проводить ревизию рабочих мест и их дооснащение.
Не везде люди на рабочих местах могли учиться из-за шумного и беспокойного окружения. Для таких участков организовали временные рабочие места в отдельных помещениях и подготовили расписание, по которым пользователи должны были приходить в эти классы, чтобы участвовать в дистанционном обучении.
Второе, количество пользователей помноженное на количество бизнес-процессов (~2500), с учетом сменности и доступности пользователей давало значительно число обучающих сессий. Бизнес-процессы разные от самых простых до весьма сложных. Было решено применить комбинированных подход. По самым простым темам пользователям было предложено прочитать инструкцию и проделать самостоятельные задания. Для более сложных, и там где было много пользователей, записали видеоролики. Где было меньше пользователей, а вариантов использования системы больше, проводили онлайн занятия через skype. И наконец для самых продвинутых, там где было по 1-3 человека сделали исключение, и провели очное обучение.
Третье, кроме обучения необходимо было предусмотреть выполнение практических заданий. Без этого просмотр видеороликов и участие в скайп-обучении было бы пустой тратой времени в одно ухо влетело, в другое вылетело. Для этого мы сформировали план выполнения практических заданий, согласно которому каждый пользователь должен был проделывать определенные операции, например, ввод задания на ремонт или создание потребности на материалы. Причем они должны были это сделать не единовременно, а по несколько операций в день в течение месяца.
Чтобы контролировать выполнение практических заданий, в системе сделали отчет, которые отбирал транзакции в системе и по имени пользователя определял, проделал ли сотрудник необходимое количество операций в системе. План и факт сопоставляли в Excel и каждый день, на оперативном совещании руководителей групп смотрели на результаты. По тем людям, кто отставал от плана, давали информацию начальникам цехов, которые обеспечивали обратную связь и мотивировали отстающих.
Четвертое, и наверно самое важное это формирование вертикали ответственности за прохождение обучения. Никто, кроме менеджмента компании не может обеспечить участие сотрудников в этих мероприятиях. Директор завода прекрасно это понимал, поэтому довел до руководителей на всех уровнях, что другого варианта, кроме как научиться и начать работать в новой системе, у людей нет. Начальники цехов отвечали перед директором завода за явку, за выполнение практических заданий, и это была их задача обеспечить прохождение обучения сотрудников.
Безусловно, было не без сложностей. Были сомнения в необходимости детального планирования и ежедневного контроля выполнения практических заданий. Безусловно это потребовало усилий и расходов времени на планирование и контроль. Однако через некоторое время система была налажена, и ритмичность процесса обеспечила качественные навыки пользователей по типовым операциям.
Уже в ходе обучения было множество уточнений. Быстро обнаружилось, что первоначальный список сотрудников и их полномочий не соответствует тому, что на самом деле должны делать люди. Как мы ни объясняли суть будущих задач в новой системе, когда началось обучение, пришлось корректировать список операций, которым необходимо обучать пользователям кому-то добавлять новые, кому-то наоборот сокращать. Произошло перераспределение полномочий.
Отладка отчета о выполнении практических заданий заняла значительное время. Планы были составлены в Excel с большим количеством ошибок неправильно указан логин пользователя, некорректно написана операция, кого-то включили в план по ошибке, кто-то заболел или в отпуске и график ему необходимо поменять
Когда началась эксплуатация системы, обнаружилось, что отдельные сотрудники делают грубые ошибки, что было явным результатом некачественного обучения. Часто в таких случаях сваливают вину на систему, но, при наличии данных о выполнении практических заданий, такие дискуссии очень быстро прекращаются.
Безусловно, есть люди, которым учиться сложнее и нужна более длительная практика. Таким помогали ключевые пользователи, которые прошли более углубленное обучение на предыдущих этапах проекта и принимали участие в тестировании и приемке системы. Ключевые пользователи были явно обозначены распоряжениями по предприятию, и другие сотрудники знали, к кому обращаться в случае затруднений.
Были очень серьезные опасения по поводу проблем в ходе опытно-промышленной эксплуатации. Мы еще никогда не запускали систему на таком крупном предприятии без единого консультанта на местах. Однако в итоге, система была запущена в срок, запуск прошел лучше, чем можно было бы предположить с учетом удаленной работы. Во многом благодаря усилиям по обучению, благодаря настойчивости и колоссальной работе, которую провели участники проектной команды в ходе подготовки запуска.
