Когда в борделе продажи падают, надо работниц менять, а не кровати переставлять (какой-то анекдот).
Ну всё, хватит цитат и умстований. Расскажу, как переставляли кровати на одном милом и уютном предприятии. Их прям хлебом кормить не надо было, дай только кроватки подвигать.
Снабжение
На предприятии, сколько оно существовало, была проблема со снабжением. Суть её была очень проста: чуваки-закупщики плохо работали. Надо заказать сегодня они протянут неделю. Проще и дешевле купить в соседнем городе они закажут на Дальнем Востоке. Требуется сто втулок, они обязательно закажут или десять, или тысячу.
Все знали, в чём суть проблемы и снабженцы, и продавцы, и производство, и руководство. Но как-то Нельзя же прийти и дать людям по башке? Всё надо делать по-умному. С помощью организационных изменений.
Любимое дело руководителей на деревенских заводах изменения организационной структуры предприятия. Но наши герои решили, что это слишком трудоёмко рисовать и утверждать новую структуру, оформлять кадровые перемещения, переделывать кучу бумажек вроде процессов и положений об отделах.
Поэтому решили просто поменять названия отделов на вывесках. Эдакая лайт-реструктуризация. Придумали названия, распечатали на обычных листах А4, открутили старые таблички и превратили коридоры заводоуправления в собес. Отдел снабжения стал Отделом логистики, Отдел продаж Клиентским отделом и т.д.
Посидели, подождали нет, не работает. Нужно всё поменять.
Не исключено, что дальше поучаствовал программист, т.к. изменить решили метаданные организационной структуры в названии Отдел снабжения надо менять не слово снабжение, а слово отдел. И понеслась забавная чехарда.
Сначала самое простое выбрали служба. И звучит солиднее, и вроде как намекает, что служить надо. Где-то годик были службы, но не сработало. Тогда решили, что нечего тут совок разводить отделы, службы, нужно радикальное решение. Пусть будут департаменты.
Департамент это уже красиво, по-западному. Переделали орг.структуру, сели ждать. Блин, опять не работает. Нужно что-то еще более крутое и вдохновляющее. Решили, что будут дивизионы. Дивизион снабжения как звучит, а? Прям готовое название для нового фильма Кристофера Нолана.
Но, увы, и это не помогло. Однако, надежда зажглась вновь: вылез на свет божий умник, который сказал у вас названия разделяющие, а нужны объединяющие. Например, отдел от слова делить, департамент от английского part (часть), а дивизион в чистом виде деление (division). Наверное, это тоже был программист.
Решили хватит делиться. Пусть будут команды. Но быстро передумали стало стыдно перед внешним миром. Представьте приезжает клиент на переговоры, его встречает человек и говорит: Я Вася, из команды продаж. В деревне таких не любят.
Поняли, что не работает подход. Нужно всё поменять.
Теперь уже пошла серьёзная реорганизация. Начали переставлять людей и менять конфигурацию отделов. Снабженцев было человек пять, и остро встал вопрос по какому признаку их поделить? Пришёл умный чувак и сказал сейчас в моде т.н. категорийный закуп. Типа Вася отвечает за категорию Литьё и поковки, Гена за Метизы, а Валя за Металлопрокат (в т.ч. листовой) и т.д. Так и поделили. На пять отделов.
Сразу, конечно, обозначили, что каждый отдел будет расти, там появится начальник, свой кабинет и т.д. Ну, чтобы люди не переживали. Однако, к счастью, эксперимент продлился недолго лишь несколько месяцев.
Поняли, что не работает, и надо всё менять.
Поделили по другому признаку серийная и заказная номенклатура. Серийная это всё, что производится разными заводами и можно купить в любой момент. Заказная, соответственно то, что на складе не лежит, и надо заказывать заранее.
Подвели теоретическое обоснование прочитали статью Эрика Триста, как он делением и перестановкой шахты в порядок приводил. Сейчас всё точно было по уму люди поделены по принципиальной разнице в энергетической структуре ежедневной деятельности. Что бы это ни значило.
Однако, не помогло. Поняли, что надо всё менять.
Тут кто-то прочитал книжку про бизнес-единицы. Решили, что у нас, конечно, тоже должны быть бизнес-единицы, матричное управление, а еще лучше проектное. Но это в отдалённой перспективе.
Бизнес-единица внутри завода это когда садят в один отдел пару продавцов, пару снабженцев и, допустим, инженера-конструктора. Получается маленькая команда, внутри которой нет границ, препятствий, бюрократии и т.д. Каждая бизнес-единица занимается чем-то своим или продуктом, или регионом, или клиентурой. Тут поделили по продуктовому признаку.
А всех непонятно кого садят в т.н. Корпоративный Центр, он же КЦ. Бухгалтерия, программисты, экономисты, юристы и т.д. Ну и соответственно КЦ состоит на службе у бизнес-единиц, оказывая им услуги. Примерно, как государство состоит на службе у граждан и бизнеса.
В общем, рассадили трех снабженцев по бизнес-единицам, двоих оставили в корпоративном центре на закуп общей номенклатуры. В каждой бизнес-единице назначили начальника. И, как назло, все начальники были из продавцов. Тех самых, которые на протяжении всей истории существования компании сталкивались с проблемой Дяди Фёдора чтобы что-то продать, надо это купить. А кто у нас покупал не то и не тогда, мы с вами уже знаем.
Внутри бизнес-единицы, накоротке, старые приёмчики снабженцев действовать перестали. Начальник-продавец говорил чётко, что надо купить, в каком количестве, и когда. А снабженец так не умеет, у него что-то вроде дислексии подчинения. Взвыли парни в бизнес-единицах.
А у тех, что остались в КЦ, всё было по-прежнему уютно и спокойно. Ну и, после пары месяцев мучений, парни из бизнес-единиц тоже попросились в КЦ. Подвели какое-то обоснование даже мол, закуп должен быть централизованным, это современный тренд, нечего дублировать функции. Привели пример один поставщик получает заказы от разных бизнес-единиц, и отгружает по завышенной цене из-за малых размеров партий. Идею отмазки взяли с MBA, на котором тогда учился самый главный снабженец.
Ну и чего делать? Перевели всех снабженцев в КЦ. Потом конструкторов. В бизнес-единицах остались одни продавцы. Весь смысл потерялся, и вернулись в исходную стадию эксперимента просто отделы. Правда, продолжать эксперимент не стали. Просто смирились и потерялись в кризис.
Айтишники
Параллельно существовали айтишники программисты и системные администраторы. Поначалу они как-то работали ну, как попало, безо всяких таск-менеджеров и ITILов. Работали откровенно плохо, ровно так, как принято на заводах до уровня чтоб не уволили.
Поглядев на снабженцев и перестановку их кроватей, поняли вот оно! Хватит выслушивать, какие айтишники плохие, нужно всё поменять.
Решили так нечего нам, айтишникам, звонить по телефону и орать, что не работает принтер, не формируется отчет или не приходит заявка с сайта. Хотите, чтобы айтишник что-то сделал пишите служебную записку. Теперь у нас всё будет серьёзно.
Пошли к директору и обосновали изменения. Спорить было трудно дело ведь именно в отсутствии записей и согласования, а никак не в плохой работе айтишников. Директор, зная и искренне любя стандарт ISO 9001, который утверждает по процессу всегда должны вестись записи, подход одобрил.
Естественно, сразу прошла индульгенция все текущие задачи забылись, протухшая просрочка вновь стала свежатиной. Если кто-то хочет, чтобы выполнилась его старая задача, пусть пишет служебку.
Люди не дураки, и с радостью начали клепать служебные записки. Айтишникам пришлось вытащить из серверной старый пыльный стол, чтобы складывать на него тонны бумаги в ящики столов уже давно ничего не помещалось. Однако, крики и ругань на тему айтишники работают, как в штаны навалили поднялись с новой силой.
Ок, объявили айтишники, проблема есть, надо всё поменять. Корень проблемы в том, что служебки бумажные. Тупо не понятно, что и когда надо делать, и как всё это контролировать.
Решение? Автоматизировать служебные записки! Погибли сразу два зайца айтишники получили две индульгенции. Во-первых, автоматизацию надо сначала сделать а это, вы понимаете, не так просто. Система должна быть гибкой, настраиваемой, удобной и прозрачной. Во-вторых, служебки уже можно не выполнять. А в системе задач нет, потому что еще нет системы.
С разработкой системы провозились полгода. С фанфарами запустили, с треском провалились. Еще полгода исправляли косяки. Народ кипел не получалось в системе оформить служебку на доработку системы служебок.
К тому моменту, когда система нормально заработала, уже было понятно, что её надо менять. Айтишники, на всякий случай, посыпали голову пеплом, и сказали не надо было разрабатывать систему. Надо использовать готовую, коих миллион. В этом проблема, а не в том, что айтишники плохо работают. Надо всё поменять.
Взяли паузу на поиск готового решения. Месяца через три выбрали Битрикс самую дешевую коробку для развёртывания корпоративного портала. Еще месяца три разворачивали и настраивали. Хотя тут, пожалуй, соглашусь: не айтишники виноваты. Три месяца на разворачивание коробки Битрикса и приведение его в работоспособное состояние это еще по-божески.
Всё это время жили, как попало. Кто-то толкал служебки в прежнюю систему, некоторые печатали, а самые наглые по старинке звонили и орали.
Когда корпоративный портал на Битриксе заработал, история повторилась. Завал задач, который успел пожить в головах, на пыльном столе, в автоматизированной системе, дружно переехал в знаменитый гибкий адаптивный интерфейс.
С гибкостью и адаптивностью ковырялись где-то полгода. По дороге поняли, что у пыльного стола и служебок гибкости-то побольше будет. Особенно помогало то, что среди айтишников никто не знал PHP, поэтому тыкались в формы настройки только мышкой. Никто особо не торопился, ведь пока осуществляется настройка и внедрение системы решать текущие задачи не особо нужно.
Плюнули на Битрикс где-то в момент так и не получилось настроить уведомления в почту, похоже ошибка в платформе. Поняли, что система не подходит для производственных предприятий. Надо что-то менять, радикально.
Взяли месяцок на анализ ситуации. Кто-то сказал айтишникам про скрам: доска, стикеры, гибкость, никаких компьютерных систем. Таким макаром кровати они еще не переставляли. Почему-то решили попробовать скрам. Меняться ведь надо радикально.
Тут же столкнулись с проблемой скрам запускается за один день. Стикеры есть, маркеры тоже, а белая доска из переговорки давно валяется в серверной. Вытащили, повесили, и погнали. В смысле сели и стали ждать задач.
Вбежал первый орущий, изложил задачу, записали на стикер, повесили на доску. Как ни странно, сразу пошли делать. Пока ходили, прибежали еще пара человек с них тоже сняли задачи, записали и наклеили. Время было к обеду, собрались вместе и пошли кушать.
Когда вернулись, то чуть не упали: вся доска была в стикерах желтые, розовые, белые, синие. Кто-то прилепил на магнит листок А4 с распечатанной служебкой. Несколько стикеров валялось на полу, под доской, со следами подошв.
Обед был у всего завода, поэтому решили так: не видел значит не было. Сняли все стикеры и бумажки, сбегали в курилку, бросили в урну и сожгли. Оставшиеся полдня скандалили с двумя категориями граждан: одни орали где мой розовый стикер?, другие дайте налеплю!. До утра скрам не дожил.
Совместно было принято решение, что скрам не подходит для производственных предприятий. Это развлечение для хипстерских стартапов, в которых люди только щёки надувают, а работать не хотят, вот и выдумывают себе приключения со стикерами. Мы люди серьёзные, нам нужна Система.
Перебрали Issues в GitHub (?!), Jira, 1С: Документооборот, какой-то продукт по ITIL, задачи в аутлуке, Битрикс24, Trello, Яндекс.Трекер, Канбан (с забором вокруг доски), еще одну свою систему сваяли.
В общем, испробовали множество вариантов расстановки кроватей. Манипуляции эти заняли несколько лет, по одному и тому же алгоритму. Признаем, что старая система или методика не годятся. Надо всё поменять. Берем время на анализ рынка и подбор новой системы. Потом на её внедрение и настройку. Учим пользователей. Запускам. Получаем тот же вал задач, который быстро краснеет. Возвращаемся к исходной стадии.
А работали по-прежнему до уровня, чтоб не уволили.
Директор
Ну и напоследок еще один любитель переставлять кровати директор. Его любимой стезёй были системы оплаты и мотивации.
Говоря по-простому, проблемой было то, что директор мало платил всем, включая своих заместителей. Но он вовремя понял ключевую стратегию, которую я слышал много раз, начиная с 2006 года, на деревенских заводах. Сейчас кратко изложу, только своему директору не показывайте.
Надо постоянно менять систему оплаты. Цель платить меньше. Но людям должно казаться, что они стали получать больше.
Делается очень просто через систему премирования, грейдов или, лучше всего, KPI (КПЭ).
В самом начале были оклады, у некоторых, вроде продавцов премии. Директор через некоторое время попал в неприятную ситуацию. С одной стороны, оклады давно не менялись, и люди стали роптать, травить байки про компании, в которых каждый год индексируют. С другой стороны, его и текущий ФОТ уже напрягал хотелось уменьшить.
Ну он и решил всё поменять. Сделал всем КПЭ, от зам.директора до уборщицы. Зарплата поделилась на окладную часть (примерно половина от предыдущего оклада), и премию по результатам работы. Естественно, железное правило внедрения новой системы КПЭ было соблюдено: она позволяла, чисто теоретически, получать больше, где-то на 30%.
Эту цифру (30%) директор постоянно озвучивал: я, такой хороший, увеличил вам зарплату на 30%, а вы не хотите работать. По факту, конечно, люди стали получать в районе 70% от предыдущего уровня дохода. Но докопаться было нельзя.
Недоволен, что мало получаешь? Так ты не получать, а зарабатывать пришел. Вот и зарабатывай. Я, директор, не могу за тебя работать, я создаю возможности, условия и перспективы. Работай и радуйся.
Люди постепенно приноровились к противоестественным показателям, вроде Отсутствие замечаний по чистоте в местах общего пользования, как-то договорились перестали друг другу жизнь портить, и с горем пополам вышли на прежний уровень дохода.
Директор это заметил, и решил всё поменять. Сильно возиться было лень, поэтому просто придумал другие показатели, не меняя принципиально всю систему. ФОТ опять снизился, и какое-то время директор жил спокойно.
Когда люди научились за один месяц переучиваться на новые показатели, директору пришлось поднапрячься, придумать и внедрить систему грейдов. Теперь снова был оклад, но его размер зависел от грейда это типа категории специалиста. Естественно, на старте системы всем был присвоен низший грейд прошлые заслуги не учитывались. Менять так менять.
Если следовать стратегии директора, то главное при внедрении грейдов сделать алгоритм повышения уровня максимально сложным и непонятным. Что надо делать, как готовиться, какие результаты показать, кому экзамен сдать, куда шоколадку принести ничего известно не было. Директор сказал посмотрим 2-3 месяца, как пойдёт внедрение системы, и решим.
Через полгода нанял девочку лично себе в подчинение, назвал её Менеджер по квалификациям, велел придумать алгоритм повышения грейдов и исполнять его. Не то чтобы велел скорее предложил, или рекомендовал. Чтобы не особо торопилась.
К моменту, когда алгоритм был готов, директор опять решил, что надо всё поменять. Снова заскрипели ножки кроватей по старым истерзанным половицам. На этот раз в сторону хозрасчёта.
P.S.
Не исключаю, все проблемы предприятия, и конкретно снабженцев и программистов, были вызваны любовью директора к перестановке кроватей. Вы как думаете?
