Как мы этого добились?
За время существования компании выработались шесть принципов, которые делают ее деятельность эффективной:
удаленка это осознанный выбор, который дарит свободу места и времени работы;
горизонтальная структура коммуникаций с элементами самоуправления;
собственная IT-инфраструктура, разработанная внутри;
использование передовых технологий, которые эффективно работают на решение задач заказчика;
уникальные проекты, которыми гордятся сотрудники;
отбор и взращивание лучших специалистов на рынке.
Естественно, на нашем пути не обошлось без ошибок. Так что, возможно, наш опыт будет полезен как разработчикам, так и компаниям, которые смотрят в сторону удаленки. Но обо всем по порядку.
Сегодня "Автомакон" является успешной IT-компанией. Но так было не всегда.
Вернемся на 12 лет назад. Тогда небольшая команда разработчиков приняла решение уйти из крупной логистической компании и создать свой IT-бизнес. Так как мы работали с 1С, было логично оставаться в этой сфере и продолжать заниматься автоматизацией.
Чтобы быть первыми в выборке франчайзи, мы придумали лаконичное и отражающее суть нашей деятельности название Автоматизация и Консалтинг, которое со временем сократилось до Автомакон.
На первых порах мы сосредоточились на разработке решения для логистических перевозок. Это стало нашим первым провалом: мы не провели анализ рынка и оказалось, такой продукт может быть востребован максимум 50, а по факту 20, крупными компаниями. Почти у всех были свои отделы разработки, так что наши услуги оказались не нужны.
Тогда мы решили попробовать себя в других областях: автоматизации оптовой торговли и ритейла, разработке мобильных приложений и веб-сервисов, системах искусственного интеллекта на базе распознавания визуальных образов. Со временем эти направления станут самостоятельными бизнес-единицами внутри компании Автомакон.
Как и любой стартап мы столкнулись с определенными проблемами. С одной стороны у нас было преимущество в виде сильной команды специалистов, с другой полное отсутствие клиентов. Чтобы переломить ситуацию, мы решили снизить цены и поискать разработчиков в регионах. Это казалось логичным: на тот момент разница в зарплате по сравнению с Москвой была примерно один к трем.
Баланс между поддержкой и контролем
Внутри компании мы используем выражение кормить белочек, что значит работать в лайтовом режиме, для галочки. С этим подходом мы столкнулись, когда сотрудничали с фирмой, где были штатные разработчики. В рабочее время ребята без зазрения совести занимались собственными делами, не торопились выполнять задачи, разрабатывали что-то на стороне, кормили в лесу белочек. Заказчику не удавалось их контролировать еще и потому, что низкая выработка казалась логичным следствием их невысокой стоимости.
Белочка ждет еду от разработчика 1С
Поэтому когда мы перешли на удаленную работу, то разработали свою систему контроля Метеор, ядро на 1С. За годы работы она менялась вместе с бизнесом.
Мы шли по пути жесткого контроля. Люди получали задачу, работали в четко прописанном бизнес-процессе, а система сигнализировала о проблеме на участке, если определенный процент задач не был выполнен. Таким образом мы старались контролировать все процессы.
Потом мы немного расслабились и какое-то время работали только по динамической системе Укладки. Она предполагает упорядочивание поступающих заданий. Система прогнозировала поток задач: определяла их количество на исполнителя, ставила сроки. Но у нас она не прижилась, т. к. запустить ее на всех проектах было невозможно. В работе с некоторыми Заказчиками планы и таски меняются очень быстро: за день все может перевернуться с ног на голову. Например, со ВкусВиллом мы используем Agile, где задачи могут корректироваться каждый день.
Пришлось подстраивать свою систему под эти особенности и делать ее более гибкой, чем это было в начале. Теперь бизнес-процесс заложен внутри, но его можно легко поменять в любой момент. Мы используем канбан-доски, чтобы заказчик наблюдал за процессом и мог скорректировать его при необходимости. Есть система отчетов: мы отправляем клиентам целые простыни сводок по задачам, чтобы они понимали, на что уходят основные силы.
Еще одна весомая причина иметь свою систему сложность в составлении и согласовании документации. У нас работает много людей, поэтому Метеор должен помогать им быстро формировать счета. В системе все связано: поступает задача, проходит какие-то стадии работы, считается по показателям и выставляет счет заказчику. При этом исполнитель видит в своем личном кабинете, сколько он выработал и сколько денег получит.
Сейчас система Метеор является смесью Jira и Slack. Сотрудник видит задачу, может обсуждать процесс в чате, следить за своим прогрессом и доходом в личном кабинете. Получается ни заказчику, ни исполнителю не нужно думать ни о чем, кроме своих задач. Остальное делает Метеор.
Самоуправление в компании: миф или реальность?
Мы следим за общемировыми трендами не только в области технологий, но и в сферах, касающихся организации работы. А также стараемся перенимать лучшие практики управления и коммуникаций у наших заказчиков и конкурентов. То, что нас вдохновляет или кажется рабочим решением, мы запускаем у себя.
Сейчас передовые компании повсеместно переходят к открытым отношениям, при которых сотрудник обладает максимальной свободой, в том числе принятия решений. Мы тоже постарались уйти от четкой иерархии, сохранив должность руководителей проектов. Они выступают своеобразными менторами, помогающими команде.
Работа строится по следующему принципу: исполнитель общается с заказчиком, продакт-менеджер или методолог оценивают эффективность каждой доработки, прописывают требования по функционалу и передают их разработчику. А дальше он вместе с архитектором помогает исполнителю правильно выполнить поставленную задачу.
Программирование очень творческая профессия, приближенная к искусству. Только в отличие от других артистов, мы создаем продукты, которые могут облегчить и улучшить жизнь людей вокруг. Работая на передовой, ты сразу видишь результат. Видишь как то, что ты сделал, нравится людям, и это сильно мотивирует. Поэтому так важно давать разработчику свободу творить и по возможности разгружать его от обременяющих функций.
У нас много команд, для каждой мы стараемся подобрать лучшую модель управления: экспериментируем, ищем идеальную схему мотивации, подстраиваемся под желания сотрудников. Все всегда индивидуально. Важно, что каждый знает: если что-то не нравится это можно изменить, наша система это позволяет.
Скучная работа во франчайзи, выработка и отсутствие
перспектив
В головах многих айтишников есть образ неповоротливой, заскорузлой системы 1С. Существует стереотип, что если ты разработчик во франче, то обслуживаешь бухгалтерские программы, медленно покрываешься пылью и начинаешь отдавать нафталином. Работа в таких компаниях подобна смертной скуке и никак не связана с творчеством. Как компании-франчайзи, нам зачастую приходится сталкиваться с этим мнением при поиске новых специалистов.
По нашему мнению, 1С одна из самых быстрых и доступных платформ для решения задач. На ней легко тестировать гипотезы и можно быстро доработать продукт под запрос заказчика. Более того, мы работаем в связке с другими технологиями. Он не сидит на стандартной конфигурации, выжимая из нее все соки. У нас можно постоянно экспериментировать и разрабатывать продукты, которые повысят эффективность бизнеса заказчика.
Все эти особенности помогают нам запускать проекты в режиме нон-стоп и работать с задачами, редко встречающимися у других интеграторов. Конечно, это не отменяет рутинные и неинтересные таски, которые тоже приходится делать. Но мы стараемся обеспечивать сотрудникам бесперебойную и разнообразную работу.
Кстати, это еще одна часто встречающаяся проблема франчайзи: смена клиентов, отсутствие задач, перерывы между проектами и, как следствие, простои в работе специалистов. При найме сотрудников мы гарантируем им, что они всегда будут заняты, и мы обеспечим их работой. В обратном случае компания готова взять на себя риски.
В Автомаконе проекты закреплены за определенными людьми, которые годами работают с одними и теми же клиентами. Это удобно, потому что разработчикам не нужно переключаться между заказчиками и думать, как выйти на определенный уровень дохода и загруженности. У них всегда есть оптимальное количество задач, чтобы не беспокоиться о простое и быть довольными зарплатой. Каждый месяц поступает около сотни новых тасков, в данный момент в беклоге их около 500. Поэтому никто и никогда не сидит без дела. Более того, во время пандемии количество задач только выросло много ресурсов было направлено на проект по доставке продуктов на дом.
Другой краеугольный камень выработка. В постсоветской ментальности заложен некий страх перед отсутствием оклада. Отсюда все тот же принцип кормления белочек.
Нам близка доверительная схема, при которой каждый сотрудник может сам решать, когда и сколько он будет работать. То есть, иметь возможность максимально удобно распределить свою загрузку. Допустим, на одной неделе он будет уделять решению задач 5 часов в день. Логично, что он получит оплату за 5. Но если на следующей неделе он станет работать по 12 часов, будет честно и правильно заплатить ему за них. Такой подход дает хороший результат и служит доказательством того, что нам комфортно работать вместе.
Кроме того, подобная прозрачность отличная мотивация для людей, которые хотят работать и зарабатывать.
Крупные клиенты и эффективность внутри команды
С увеличением количества заказчиков, наша компания и команда тоже стали расти. Однажды судьба свела нас с ребятами из ВкусВилл, на тот момент у них было около 50 магазинов Избёнка. Мы познакомились накануне их колоссального роста. Оказалось, что нас объединяют общие ценности и любовь к экспериментам и созданию принципиально новых решений. С того времени мы стали сотрудничать и вместе запускать уникальные в своих областях проекты.
Например, мы помогаем ВкусВилл разрабатывать проект по управлению тысячами курьеров, который базируется на умных алгоритмах, нескольких телеграм-ботах и мобильном приложении. Еще на нас умные кассы, геосервисы и внутренняя учетная система.
Мы делаем много интеграций с маркетплейсами и сервисами доставки. Специализируемся на задачах, связанных со складом и ультрафрешем, дорабатываем блок распределения заказов по магазинам так, чтобы минимизировать потери для бизнеса.
Для того чтобы не терять эффективность, мы очень много вкладываем в людей. Наши команды работают на принципе самоуправления. Мы очертили четкие правила, рамки, за которые выходить нельзя. А потом наделили команды ответственностью и дали им полномочия для эффективной работы. Команда решает сама, какой подход к клиенту применять, поэтому в каждой сложился свой уникальный климат. А профессиональные коучи помогают сотрудникам, если возникли какие-то трудности. Основная наша метрика при оценке команд удовлетворенность заказчика. Такая система позволяет успешно организовать почти 200 сотрудников из разных часовых поясов, разбросанных на удаленке по всей России.
Безусловно, у удаленки есть оборотная сторона: речь идет об отсутствии живого общения. Каждый из нас временами ощущает его нехватку. Конечно, существуют мессенджеры, общие чаты, аудио и видеосвязь, но они никогда не заменят реальную коммуникацию. Поэтому мы все же стараемся собираться в offline на праздники. Это всегда проходит весело и еще много месяцев вспоминается шутками и подколами.
Один из корпоративов нашей команды
Еще больше экспертизы и сильных сотрудников
На протяжении долгого времени мы искали универсальную систему оценки новых сотрудников. В итоге наш опыт вылился в 3 правила:
I. Мы используем таблицу, где умения и знания особым способом разделены по уровням. После подтверждения своих компетенций на интервью, кандидат закрепляется на одном из них. От чего зависит уровень? От навыков специалиста, тасков, которые он выполнял в прошлом, способности обращаться к мировому опыту решения аналогичных задач, профессиональной насмотренности и кругозора, увлечения современными трендами, наличия узкоспециализированных знаний, экспертизы в предметных областях. Каждая из этих характеристик может повысить уровень кандидата.
II. В нашей команде работают программисты разных уровней, объединенные желанием вырасти до лучших специалистов страны. Мы поддерживаем и стимулируем их желание учиться и развиваться, в том числе в новых областях. При необходимости мы оплачиваем ребятам профессиональные курсы. "Автомакон" создает новое и эксклюзивное, поэтому нам важно найти людей, которые хотели бы творить и развиваться и не боялись экспериментировать.
III. Принцип задвоения. Мы активно применяем не только в разработке, но и при поиске сотрудников. Если ты ищешь толкового специалиста, найми на позицию не одного, а 4-5 человек. Да, это будет дороже, но в перспективе такой подход намного эффективнее. Во-первых, скоро ты поймешь, кто лучший, и продолжишь работать именно с ним. Во-вторых, это экономит много времени, которое тратится на поиск кандидата, его проверки, отсеивании, новом поиске и так по кругу.
Является ли удаленка лучшим решением для IT?
Безусловно, все зависит от каждого конкретного случая однозначного ответа здесь нет. Для кого-то удаленка оказывается идеальной, кому-то она не подходит. От сотрудника требуются дисциплинированность и желание работать, от компании хорошая инфраструктура и отлаженные процессы.
Для нас этот формат оказался оптимальным, мы перешли на него задолго до пандемии и будем продолжать так работать после. Если вы тоже решили пойти по пути удаленки, надеемся, наша история окажется вам полезна.
Если вас интересует работа в нашей компании, вот тут можно посмотреть полный перечень вакансий hh.ru / наш карьерный сайт.
Будем рады ответить на ваши вопросы!
