Этот материал написала . Сейчас Аня выстраивает систему исследований в компании Joom. До этого она создавала UX-лабораторию для МТС и проводила исследования в «Яндексе». Занимается исследованиями уже более 10 лет.
Далее повествование ведется от лица Ани.
Большинство компаний на рынке пребывают в одном из следующих состояний или где-то на спектре между ними:
- исследования — монополия отдела исследований;
- в компании каждый является или при желании может быть исследователем (прочитали книгу «Спроси маму» или прошли тренинг по кастдеву);
- в компании нет функции исследований вообще.
Каждое из этих состояний — крайность. Наиболее эффективная интеграция исследований в компанию находится где-то посередине и сильно зависит от специфики конкретной компании, ее стадии развития и рынка, на котором она работает.
Из каждого из описанных состояний можно прийти в лучшую позицию, где исследования будут приносить больше пользы бизнесу. При этом для каждого типа компании путь для максимизации полезности и влияния исследований на бизнес будет свой.
Как компании оказались в одном из трех описанных состояний
Индустрия маркетинговых исследований стала формироваться в США в начале 20 века. Исследования оказались особенно востребованы в индустриях производства товаров и услуг, так как данные о продажах не давали информацию о конечном потребителе. Для многих компаний маркетинговые исследования были и до сих пор остаются основным источником знаний об их клиенте и рынке в целом.
В таких компаниях появлялись отделы исследований, которые стали обладать монополией на знания о клиенте. Они были единственным окном в мир рынка и клиентов для всей организации, что давало им возможность оказывать значительное влияние в определении вектора развития. Типичными характеристиками такой формы интеграции исследований в компанию были крупные, долгие и дорогие проекты, трекинги, привлечение внешних подрядчиков.
Со стремительным ростом IT-индустрии функция исследований также начала трансформироваться. В IT-компаниях у менеджеров появились фактические данные о том, как люди используют продукты. Для многих задач анализ поведенческих данных оказался более точным, эффективным и дешевым, чем исследования мнений людей. Принципиальное отличие IT-индустрии: в ней тестировать идеи и изменения «в бою» гораздо проще, дешевле и быстрее, чем в производстве товаров. Так что исследования обычно появлялись в компаниях в этой индустрии не с самого начала и становились не основным источником данных для принятия решений.
Это привело к трем следующим способам интеграции исследований в IT-компании:
- Полный отказ от исследований. Это было свойственно индустрии на более ранних этапах развития, когда компании не могли и не понимали смысла тратить большие бюджеты на создание классического отдела исследований, его ценность на фоне анализа данных была не очевидна.
- Каждый член команды — исследователь. В определенный момент IT-компании осознали, что исследования способны помочь в ряде задач, где аналитика существующих данных не справляется, и начали активно изучать основы исследования пользователей и внедрять эти практики у себя.
- Некоторые IT-компании создали внутри классические отделы исследований (отделы маркетинговых исследований, UX-лаборатории), но это обычно свойственно крупным организациям с большими бюджетами.
Каждое из этих состояний имеет свои минусы и плюсы, и у каждого есть пути повышения эффективности. Далее мы обсудим, какую ценность несут исследования и как компаниям правильно интегрировать их в свои процессы.
Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.
→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.
→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.
→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.
→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.
→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.
→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .
Какую ценность несут исследования в продуктовой компании
Исследования — это инструмент для снижения уровня неопределенности при принятии решений. Исследования помогают с тестированием гипотез, объяснением и интерпретацией наблюдаемых явлений, оценкой влияния изменений, отслеживанием динамики рынка и восприятия пользователей.
Важно понимать, что исследования не снимают с вас необходимости принимать финальное решение, а лишь помогают снизить степень неопределенности, повысить ваше понимание ситуации и происходящих процессов. Это, в свою очередь, повышает вероятность принять правильное решение.
Исследования используют для:
- тестирования продуктовых и маркетинговых гипотез (идей, макетов, концепций, креативов и т.д.);
- определения конкурентного окружения (анализ конкурентов, оценка их долей рынка, здоровья бренда);
- приоритизации задач, пользовательских проблем, выбора вектора развития (в чем пользователи видят ценность, что для них важно, а что нет, барьеры и драйверы);
- интерпретации результатов экспериментов и динамики метрик (данные способны ответить на вопрос о том, что происходит, но не могут ответить на вопрос, почему это происходит — здесь на помощь приходят исследования).
У исследований есть непрямые положительные эффекты для продуктовой компании. Открытая информация о результатах и участие команды в исследованиях увеличивают вовлечение и понимание всеми участниками, что и зачем они делают и для кого. Общение с пользователями, особенно в первый раз, на многих оказывает совершенно магическое действие, заставляя переосмыслить свой продукт, «посмотреть глазами пользователя».
Инструментами для решения описанных выше задач являются все классические методы социологических исследований и их адаптированные к новым реалиям вариации: глубинные интервью, фокус-группы, юзабилити-тестирования, опросы, дневники.
Как правильно организовать исследования в продуктовой IT компании
Дискуссия про функцию исследований в компании часто сводится к ее «организационной форме».
Примеры вопросов, с которыми обращаются ко мне:
- Нужен ли профессиональный исследователь в команде или эту функцию могут на себя взять продакт-менеджеры или другие члены команды?
- Нужен ли профессиональный исследователь в компании или достаточно работать с внешними исследовательскими агентствами?
- Кому должны подчиняться исследователи в компании: маркетингу, дизайну, аналитике?
- Должен ли исследователь быть внутри продуктовой команды?
- Нужно ли строить свою лабораторию?
Форма, в которой существуют исследования в компании, зависит от множества факторов. Во-первых, от специфики продукта, самой компании, ее стадии развития и рынка, на котором она работает. Во-вторых, от уровня экспертизы, понимания ценности исследований и спроса внутри компании на исследования. Нет какой-то единой идеальной модели, которую достаточно реализовать у вас в компании, и все сразу же заработает.
Далее мы рассмотрим, как можно улучшить интеграцию исследований в компании в зависимости от того, в какой из трех точек она находится сейчас.
В компании каждый — исследователь
Откуда пришло
Продуктовые команды все больше ощущают потребность глубже и лучше понимать своих пользователей, что возвращает интерес к исследованиям. Популярности исследований и росту спроса на них способствуют тренинги по кастдеву и книги вроде «Спроси маму».
Проблемы подхода
Опасность данного подхода заключается в том, что часто он ведет к замене незнания иллюзией знания.
Отсутствие опыта и глубокого понимания методологии социологических исследований ведет к тому, что обычно начинающие исследователи наступают на одни и те же грабли, а их ошибки приводят к стандартным искажениям результатов исследований. Идентифицировать же и исправить эти ошибки в этом случае некому.
Например, если мы говорим про проведение интервью (наиболее популярный способ применения качественных исследований в таких компаниях), то распространенными ошибками будут некорректные формулировки, подталкивание к желаемому ответу, некорректная интерпретация результатов. Как следствие, это может приводить не к получению новой информации, а к подтверждению позиции и взглядов конкретного менеджера.
Обучение и книги определенно имеют положительный эффект: люди понимают, что «оказывается так можно было», получают заряд энергии и энтузиазма, первый практический опыт. Несомненно, обучение повышает качество самостоятельных исследований. Но все же разового обучения и нескольких книг недостаточно, чтобы профессионально овладеть инструментом исследований. Исследования пользователей — сложная область с большим количеством нюансов и подводных камней.
Пути решения
Один из путей решения описанных проблем — привлечение профессионального исследователя. Если поток исследовательских задач в компании большой, то это может быть наем в команду, если задач не так много, то можно работать с кем-то на проектной основе.
В данном случае главная цель привлечения исследователя заключается не в том, чтобы он забрал всю исследовательскую работу на себя, а в том, чтобы помог команде там, где ей не хватает экспертизы: в дизайне исследований, построении процесса рекрутинга пользователей, интерпретации результатов.
При этом сложные исследовательские проекты будут все равно выполняться самим исследователем, так как у членов команды, скорее всего, не хватит экспертизы, навыков и времени для их качественного проведения и анализа.
Такой подход позволит использовать плюсы того, что команда понимает ценность исследований и готова инвестировать время в них, и при этом закрыть потенциальные проблемы нехватки опыта.
В «Яндексе» я придерживалась схемы работы, в которой исследователь является открытым центром экспертизы и максимально гибким сервисом-помощником. Чтобы не быть узким горлышком, часть простых однотипных задач остается самим заказчикам. Естественно, процесс передачи происходит постепенно и с постоянной методологической поддержкой.
Так решается несколько проблем:
- Увеличение пропускной способности исследовательского отдела.
- Вовлечение заказчиков в исследования и повышение доверия.
- Повышение экспертизы внутри команды и понимания, что вообще происходит и почему так. Со временем это очень упрощает и ускоряет коммуникацию по исследовательским проектам, даже постановка задач становится более грамотной.
- Исследователь высвобождается для более сложных исследовательских задач, для менеджмента всей этой системы, для формирования и поддержания, систематизации общей базы знаний.
Такой формат работы подразумевает, что исследователь будет инвестировать значительное количество времени в следующие задачи:
- Обучение команды. Целью будет повышение качества проводимых исследований, а также качества заказываемых исследований, постановки задач.
- Поддержка команды в процессе проведения исследований. Вычитка анкет и гайдов, проверка дизайна исследования перед запуском поля, присутствие на интервью или юзабилити-тестах, помощь с обработкой данных и интерпретацией.
- Организация и поддержание регулярного рекрутинга респондентов для самостоятельных исследований команды.
Исследования — монополия отдела исследований
Что это
Исследования могут проводить только профессионалы. Это либо исследовательский отдел внутри компании, либо внешние исследовательские агентства. Во втором случае заказчиком может выступать любой работник в компании, у которого есть доступ к бюджету: руководитель продукта, маркетолог. При этом обычно заказчики не обладают исследовательской экспертизой.
Откуда пришло
Наследство от FMCG, телеком-компаний, финансов. Осталось со времен, когда маркетинговые исследования были основным источником данных о пользователе и рынке, а отделы исследований обладали монополией на знания о клиенте.
Проблемы подхода
Принципиальная проблема такого подхода — это все недостатки модели «исполнитель – заказчик».
Когда заказчик и исполнитель — разные компании, эта проблема проявляется особенно остро, потому что у исполнителя свои цели, и исполнитель не имеет доступа ни к реальным проблемам и задачам заказчика, ни к его экспертизе в области, что ведет к банальным рекомендациям, недоверию команды.
Когда роль «внутреннего агентства» выполняет отдел исследований, проблемы «исполнитель-заказчик» немного сглаживаются, но сильнее проявляются другие системные проблемы. Исследователи оставляют свою «внутреннюю кухню» закрытой и защищают этим свою монополию на экспертизу, вплоть до административных рычагов, ограничивающих проведение исследований другими. Рано или поздно они становятся бутылочным горлышком.
Еще одно, к сожалению, частое проявление этого состояния — это жесткое регламентирование «сверху», когда должны проводиться исследования. То есть юзабилити-тестирования, например, становятся обязательным этапом выпуска продукта. Отдел исследований тогда превращается в контролирующий орган.
В итоге укрепляется позиция, что исследования — это долго, дорого, оторвано от реальных задач, а результаты имеют малую прикладную ценность. Такое положение вещей обедняет всех участников, а главное — создает неэффективность для бизнеса.
Пути решения
Если вы находитесь в крупной компании с таким закрытым в себе отделом исследований и не удовлетворены текущим положением, то есть несколько подходов, направленных на интеграцию уже существующего отдела исследований в продуктовые процессы.
Разумеется, чтобы добиться изменений, процесс должен быть обоюдным. Если структура компании и мотивация построены так, что исследователям нет смысла интегрироваться в процессы продуктовой команды, или продуктовая команда не заинтересована в исследованиях, то добиться реального прогресса не получится.
Если же взаимная заинтересованность есть, или есть возможность подкорректировать мотивацию, то вот как можно улучшить ситуацию.
Самое главное — настроить механизм обратной связи и повысить взаимную открытость, обмен информации. Это позволит исследователю больше понимать, какие задачи сейчас актуальны, что происходит в продукте, где он сможет помочь, какие есть ограничения, какие идеи и решения уже были в команде и отметались по каким-то причинам.
С чего можно начать:
1. Вовлечение исследователя в работу команды. Со временем это приведет к закреплению исследователя за командой и его постепенный переход в нее. Например, можно сделать так, чтобы исследователь принимал участие в регулярных встречах, мозговых штурмах, планировании, демо команды. Также можно добавить исследователя в рабочие чаты или сделать отдельный чат с исследователем и командой. Даже простой ликбез для ваших исследователей о ваших процессах и ограничениях будет полезен.
2. Исследователям необходимо научиться работать с метриками продукта, результатами экспериментов, отзывами и данными из поддержки пользователей. Исследователь в IT-компании имеет возможность интегрировать работу других отделов в свою, соотносить между собой разные источники информации.
3. Команде отдела исследований необходимо научиться открыто коммуницировать о своих рабочих процессах. Например, объяснять, почему это исследование занимает 2 недели, а не 2 часа, какие есть сейчас ограничения, почему для такой задачи подходит этот метод исследования и не подходит метод, который так нравится продуктовому дизайнеру.
4. Исследователям стоит организовать регулярный сбор обратной связи на свою работу. Это не так просто. Всем хочется избежать этого некомфортного процесса, используя отговорки, что «все было отлично, так держать». Я каждый раз повторяю коллегам, что мы обсуждаем мою работу, а не меня лично, и мы вместе разбираемся, как эту работу можно улучшить.
5. И наконец, чтобы рекомендации исследователя не были его оторванными от реальной жизни фантазиями, нужно все время обсуждать их с заказчиками, приземлять на технические, юридические и прочие ограничения. Нужно отслеживать, какие из рекомендаций были проработаны и какой эффект это дало. Это очень важно, а иногда очень больно для исследователя – понимать, что не сработало и какая доля рекомендаций не пошла на пользу.
В компании нет функции исследований
Откуда пришло
Обычно идет от основателей, которые не понимают ценности исследований или имеют негативный опыт в прошлом. На старте компании решения принимались интуитивно, и это работало.
Проблемы подхода
Основатель, даже будучи экспертом в своем продукте и рынке, не может знать абсолютно все. Как только вопрос выходит за рамки его экспертизы и глубокого понимания, качество принимаемых решений падает, количество ошибок возрастает.
Другая проблема появляется с ростом компании. Если вначале большинство решений принимаются основателями, то со временем значительная часть решений начинают приниматься на местах. А у людей на местах нет глубины экспертизы и понимания как у основателя, поэтому им нужны вспомогательные инструменты снижения неопределенности: анализ данных и исследования.
Есть разные способы принятия решения, и нет ничего плохого в том, чтобы принимать решения на основе чьего-то экспертного мнения, а не на основе данных или результатов исследований. Но с ростом компании такой метод обычно начинает работать хуже и растет цена ошибки.
Пути решения
Изменение этого состояния почти невозможно без появления человека, который осознает ценность данных, видит проблему, обладает достаточным весом и влиянием.
Если вы именно такой человек в вашей компании, то готовьтесь быть евангелистом: «продавать» исследования, формировать спрос.
На всех своих местах работы я играла эту роль, и поэтому на своем опыте знаю, что поменять отношение людей к исследованиям и их подходы к работе сложно. Никогда не будет такой ситуации, что все в команде или в компании равно вовлечены в исследования и видят в них ценность. Всегда будут люди, которые не видят смысла в исследованиях вообще. Например, UX-лаборатория может быть незаменимым помощником в работе дизайнеров и продакт-менеджеров, но топ-менеджмент не будет понимать, зачем все это делается.
Начните работать с теми, кто заинтересован в исследованиях, и с ними наработайте успешные кейсы, чтобы доказать применимость и уже потом перенести эту практику на других. Для начала вы можете провести несложное исследование, на примере которого можно показать, как исследования могли бы сэкономить компании значительные ресурсы.
Часто бывают ситуации, когда можно провести тест идеи и отказаться от нее или существенно ее переработать до инвестирования в ее проработку больших ресурсов. Потестируйте функциональность, в которую верила ваша команда, но она по какой-то причине не нашла отклика у пользователей, и разберитесь в причинах. Обычно это одна из трех причин: 1) пользователям это не нужно, 2) пользователи не знают о том, что она есть в продукте, 3) есть проблемы с реализацией. И посчитайте примерные трудозатраты разработчиков на эту фичу, для наглядности переведите в деньги, которые компания потратила. Вы можете получить в результате очень наглядный, понятный кейс того, как исследования способны помочь команде и сэкономить ресурсы компании.
Когда функция исследований зарождается в таких компаниях, хорошей стратегией будет тратить гораздо больше усилий на донесение результатов и их ценности. Если в первой и второй ситуациях, разобранных выше, исследования — это рабочая рутина, то здесь должен быть элемент шоу и просвещения. В своей практике я очень много работаю над вовлечением и донесением результатов до всех в компании. Мне важно, чтобы все сотрудники — и топ-менеджеры, и разработчики — имели доступ к исследованиям. Для этого можно использовать комплекс разных действий: вести свой канал на компанию в рабочем мессенджере, делать постоянные презентации результатов, вовлекать в процесс исследования на этапе обсуждения дизайна, делать трансляции тестов, организовать прозрачную систему постановки задач. Со временем и появлением базы кейсов придет понимание ценности и области применения исследований на уровне компании, но на старте важно тратить значительный ресурс на донесение результатов работы до команды.
В заключение
Правильный эффективный способ интеграции исследований в продуктовую компанию очень сильно зависит от конкретных людей, от стадии жизненного цикла компании, корпоративной культуры и степени открытости и сфокусированности на общих целях. Что-то работает в одной команде, но совсем не приживается в другой. В этой статье я поделилась с вами своим опытом встраивания исследований и их модификации в компании разных типов. Учитывая, что одинаковых компаний не бывает, рассматривайте это не как универсальные рецепты, а как информацию для ваших идей и вдохновения.
И не стоит забывать, что польза исследований зависит от работы всех отделов компании. Можно выстроить эффективную UX-лабораторию с очень прикладными результатами исследований и идеальными рабочими процессами, однако если есть системные проблемы в других звеньях, то все эти усилия не дадут результата для бизнеса.
Автор статьи — . Сейчас Аня выстраивает систему исследований в компании Joom. До этого создавала UX-лабораторию для МТС и проводила исследования в Яндексе. Занимается исследованиями уже более 10 лет.
