«Если вы хотите четверых людей в команду, лучше наймите шестерых». 30 тезисов о грамотном HR

Почему первые сотрудники особенно важны для компании?

1. У компаний много планов, но мало кто может реализовать их на все сто процентов.
2. Ваш план запуска становится не так релевантен, как те люди, которых вы наняли изначально, особенно первые десять людей. Эти люди потом будут нанимать следующих 50 людей, а они уже — остальную сотню. Вы можете уволить оригинальную команду, но ее ДНК остается в компании.
3. Компания в миллион долларов вы или миллиардная компания основывается 15-ю или 20-ю людьми.
4. Создание компании аналогично восхождению на гору Эверест. Но никто не поднимается на Эверест без захода в лагерь. Вы не можете подняться на Эверест без базового лагеря. 
5. Если вы слишком зациклитесь на тактике и забудете о стратегии, вы установите базовый лагерь в неправильном месте. Будьте твердыми в вашем видении, будьте гибкими в своей тактике.
6. Нужно думать о большом, но действовать маленькими шагами.
7. Первая вещь, которую я советую людям, это представить все способы, где можете потерпеть неудачу. Нужно обозначить ключевые риски в той сфере, где вы пытаетесь что-то делать. Помните: вы нанимаете людей для закрытия этих рисков. 
   
   Найдите свои топ-5 ключевых рисков. Для каждого из этих ключевых рисков определите, какие есть компании, которые сталкивались с этим риском? Сделайте список от трех до пяти компаний. Если вы определили пять компаний столкнувшихся с этим риском, то у вас есть хотя бы места для снижения риска. Когда определены 15 названий для каждого из ваших основных рисков, а потом вы прошлись по каждому и далее наняли 1 или 2 из 15 сотрудников. И дальше получилось, что вы создали генофонд вашей компании для рисков из вашего плана, который вы собираетесь выполнить.
   
   Но команда, которую вы строите, дополнительно к подходам к риску также должна быть открытой к новым идеям, выцеплять новые идеи, задавать тонны вопросов, быстро адаптироваться, конструктивно заниматься мозговыми штурмами, и создавать, базируясь на каждой идее.
8. Один из самых больших рисков — если вы решаете быть агрессивным в найме, это бег за именами, титулами или другими вещами. Крупные имена и должности в больших компаниях очень опасны и ведут стартапы по неверному пути.
9. Я верю, что компания становится теми людьми, которых вы нанимаете.
   
   
   

   Какой CEO вам нужен?

   
   
   
10. Наемные СЕО в компании не работают очень хорошо, и поэтому видение основателя становится критически важным.
11. Люди которые никогда не работали в отрасли, или свежие выпускники, не имеющие пока никаких представлений, но задающие фундаментальные вопросы, — это самый лучший вид основателей.
12. В стартапе вам нужны люди с хорошей итеративностью и адаптацией, и это очень разные навыки, потому что в стартапах вы лично развиваете 90% персонала. Каждый аспект разнообразия поможет вам, потому что даст вам другую точку зрения
13. Я потратил не менее трети своего времени на поиск людей в наши компании — и это больше, чем на любые другие задачи.
14. Я прохожусь по сотне резюме на LinkedIn в выходные, если я ищу критически важных людей для компании. Потому что несколько людей могут создать или сломать компанию.
15. Когда я был основателем, я проводил, вероятно, 40% времени набирая персонал. Я не занимался программированием. Гораздо эффективнее нанять людей для программирования, чем кодить самому. Так, что если вы можете нанимать людей, вы должны нанимать тех, кто может сделать работу лучше,  чем вы могли бы.
16. Продажи — это тоже работа основателя.
17. Если бы стоял выбор, иметь великий талант или великий план, я бы предпочел великий талант и основателя, который любит великий талант. Это отличный способ оценивать стартап исходя из нанимаемых людей.
    
    
    

    Кого нанимать?
    
    

18. Вам не всегда нужны гуру. Это зависит от вашей проблемы.
19. Когда у нас набрались первые 10 человек, мы получали так много резюме, все отчаянно хотели присоединиться к нам. Потому что у нас было так много замечательных людей.
20. Нанимай магниты. Ты только выпустился, ты молод. Никто не придет, лишь бы поработать с тобой. Подумай, кого бы ты мог заполучить, с кем хотели бы работать другие.
21. Если ваше видение ограничивается  зарабатыванием денег, люди, которые пришли, чтобы заработать, уйдут, не видя результата.
22. Самая большая причина, по которой люди остаются в компании, заключается в том, что они окружены замечательными людьми, у которых могут многому научиться.
23. Нужно не отвлекаться на звания или позиции и понимать, почему люди совершают определенные действия и насколько они вникают в суть.
    
    
    

    Как нанимать?
    
    

24. Я всегда говорю: если вы хотите четверых людей в команду, лучше наймите шестерых. Даже выдумывайте должности, которые вам не нужны.
25. Я задаю вопрос трижды по-разному в процессе интервью. Вы никогда не должны полагаться на ответ на прямой вопрос. Поэтому претендентов на важные позиции я интервьюирую трижды, в три разных дня, чтобы исключить свою предвзятость.
26. Чтобы нанять ключевого человека в стартап, будь то технический специалист или старший управленец, у вас может уйти от шести месяцев.
27. Талант никогда не бывает слишком дорогим для найма.
28. На самом деле много стартапов тратят больше времени на свою собственность, но не ответственность. Ваша ответственность может убить вас быстрее, чем ваша собственность сделает вас успешным.
29. Лучших людей практически невозможно собеседовать. Как только вы наняли первых пять человек и они собеседуют других людей, вы на самом деле можете исключать из процесса лучших кандидатов.
30. Нужно, чтобы кандидат в сотрудники считал сперва код о большом видении, нежели просто был проинтервьюирован. Позвольте «продать» ему большую идею и почему он может стать частью ее формирования.
    
    

Самые актуальные материалы — в Telegram-канале Rusbase