Бизнес-модель

Какую пользу приносят сообщества и как авторы контента на этом зарабатывают.

На дворе 2021 г., и начинает казаться, что каждый первый разработчик делает собственный SaaS-продукт (ПО как услуга). Появилась возможность очень быстро реализовывать свои идеи, стало популярным вести разработку публично что само по себе здорово.

Но на фоне этого развивается другая парадигма, которую не так легко заметить и понять.

Что, если пользователи захотят платить не за постоянный доступ к ПО, а за постоянный доступ к другим людям? Тот, кто организует простой и удобный обмен такого рода, сможет хорошо заработать.

Сообщество как услуга

Наш мир представляет собой тесное переплетение различных связей, мы всё больше разочаровываемся в традиционных путях развития карьеры и традиционном образовании. Неудивительно, что люди готовы платить за доступ к социальным связям и возможность чему-то научиться.

Поэтому возникает следующий вопрос: как лучше всего удовлетворить эти потребности, потратив как можно меньше?

Решение CaaS, сообщество как услуга: явление, при котором доступ к группе людей является достаточно ценным, чтобы рассматривать его как пользующийся спросом товар.

И эта идея далеко не нова: как думаете, почему многие платят огромные взносы за членство в элитных загородных клубах? Ради удовольствия выпить лимонаду на веранде в окружении таких же миллионеров? Конечно же нет: всё дело в том, что во время игры в гольф можно услышать полезную информацию о рынке ценных бумаг и сделках с недвижимостью.

Большинству обычных людей такие клубы недоступны, но Интернет (который дает равные возможности всем) дал толчок появлению множества доступных и полезных сообществ. Он же позволил многим творческим умам с предпринимательской жилкой заработать не только на своих профессиональных знаниях, но и на социальных навыках.

Сообщество как услуга состоит из двух элементов:

1. Основатель (или основатели), которые производят оригинальный контент, вокруг которого может организоваться сообщество.

2. Члены сообщества, которые приходят за оригинальным контентом и остаются по причинам, которые мы рассмотрим далее.

Польза для членов сообщества

Польза, которую получают от CaaS члены сообщества, может быть нескольких видов:

1. Получение знаний от автора контента: прямая передача знаний и навыков от автора аудитории.

2. Получение знаний от сообщества: возможность взаимодействовать с единомышленниками и обмениваться идеями в сети, где все участники равны между собой.

3. Построение собственной сети: предоставление ценного контента другим членам сообщества с целью построения собственного CaaS.

Я провел опрос в Твиттере по этой теме, и результаты меня удивили: мне казалось, что большинство выберет вариант 1 получение знаний у автора, но я ошибся.

Почти половина из 364 проголосовавших утверждают, что главная ценность от подписки на кого-либо в социальных сетях это возможность получить знания у сообщества. Остальные голоса равномерно распределились между получением знаний у автора контента и построением собственной сети.

Поначалу меня это удивило. Но, подумав немного, я понял, что тоже должен был бы проголосовать за самый популярный вариант. Например, однажды я задал в Твиттере вопрос:

Что мешает вам создать продукт, который принесет миллионы?

В ответах развернулось несколько бесед, в каждой из которых участники договорились объединиться и начать совместный бизнес. Оказалось, что им мешало лишь отсутствие определенных навыков, которые мог предоставить другой человек.

Таким образом я на собственном опыте увидел потенциал сообществ.

Польза для авторов контента

Авторы контента неофициальные лидеры сообществ. Они приносят пользу двумя путями:

1. Делятся знаниями и опытом.

2. Открывают возможность равнозначного обмена в группе людей и стимулируют его.

Взамен они получают возможность заработать на своем положении в этом сообществе в основном за счет платного контента в дополнение к бесплатному. Подписчики это не просто аудитория, а интерактивное сообщество: обычно они с радостью поддерживают автора и покупают платный контент, книги, курсы и т. п.

И речь здесь не только о социальных сетях: есть бизнес-модели с подпиской (например, Patreon) и чаевыми. Есть группы в Слаке, которые организуют бесплатные встречи единомышленников и иногда рекламируют платные товары.

Покупая контент, пользователи и получают знания, и поддерживают автора, который благодаря такой поддержке может чаще делиться опытом и продолжать расширять сообщество.

Чтобы зарабатывать на этом, авторы должны найти правильный баланс между бесплатным (интерактивным) контентом и платным (потребляемым) контентом: уже давно стало понятно, что чрезмерная ориентация на рекламу быстро разрушает сообщество.

В том же твите об идеях на миллион долларов не было никакой рекламы, но после него посещаемость моего личного веб-сайта за день удвоилась. Оттуда посетители переходили в мой блог и на курс Udemy. То есть, если вы начнете интересное обсуждение, его участники заинтересуются и другими сторонами вашей деятельности.

Подводные камни

Построй его, и они придут! примерно так можно иронично описать то, как многие SaaS-разработчики подходят к своему делу: у них нет плана по привлечению аудитории, поэтому они разрабатывают продукт, но им никто не пользуется и проект загибается.

В случае сообщества как услуги можно было бы сказать так: Собери их вместе, и они заплатят. На самом деле, конечно, наличие сообщества само по себе не приносит доход: если вы не решили, кого вы хотите видеть в сообществе и как разграничить бесплатный и платный контент, вам как автору вряд ли удастся заработать.

Приведу пример: если собрать аудиторию, публикуя мемы, это вряд ли поможет вам продать курсы по программированию.

Взгляд в будущее

Что будет с моделью CaaS дальше?

Всё большее распространение получают различные способы коммуникации. Этот год начался с бума живого аудиообщения в Clubhouse (а теперь и в Spaces от Твиттера) и в результате зародились новые сообщества.

Что самый большой риск для авторов контента?

Использование единственной платформы и ее непредсказуемых алгоритмов. Платформа может потерять популярность, ограничить распространение контента и даже закрыть аккаунт без предупреждения. Многие авторы предусмотрительно диверсифицируют используемые платформы.

Следующий важный шаг после диверсификации децентрализация: в качестве долгосрочного решения проблемы рисков, связанных с отдельными платформами, была предложена возможность экспортировать сообщества и перемещать их между платформами (возможно, на базе технологий, аналогичных блокчейну).

Тот, кто решит задачу отделения сообществ от платформ, вполне может попасть в пантеон легендарных интернет-новаторов.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимаетсялокализацией игр,приложений и сайтовна 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаемрекламные и обучающие видеоролики для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Для будущих студентов курса BPMN: Моделирование бизнес-процессов подготовили полезную статью, автором которой является Наталия Желнова преподаватель курса .

Также приглашаем всех желающих записаться на открытый вебинар по теме Введение в моделирование бизнес-процессов.

Данный цикл статей предназначен для всех, кто собирается приступить к созданию моделей с использованием BPMN.

Часть 1. Зачем люди моделируют бизнес-процессы

Моделирование бизнес-процессов обычно рассматривают в контексте их оптимизации с целью повысить эффективность бизнеса в компании в целом. Обычно такая потребность возникает, когда в компании имеются проблемы: например, низкая эффективность ее сотрудников, не оптимальная организационная структура, запутанные коммуникации или неправильное разграничение зон ответственности между ее подразделениями могут ограничивать возможности организации, приводить к снижению ее прибыли, сдерживать ее развитие, делать ее менее конкурентоспособной.

Проблемы, связанные с не оптимальным подходом к построению и управлению бизнес-процессами компании, могут проявляться на всех этапах ее развития. На ранних этапах, когда компания еще только формируется, отсутствие строгого разграничения обязанностей и зон ответственности сотрудников и целых структурных подразделений компании часто приводит к конфликтным ситуациям. Нехватка квалифицированных кадров в различных областях и невозможность достаточно точно спрогнозировать, когда и где понадобится тот или иной специалист, сдерживает развитие компании. Отсутствие культуры передачи знаний вызывает проблемы при увольнении и замене сотрудников, и отрицательно сказывается на работе компании в целом.

Рост размеров компании, увеличение числа ее сотрудников часто приводит к тому, что ее деятельность усложняется, бизнес-процессы становятся запутанными, и управлять ими становится нелегкой задачей.

Как правило, в таких ситуациях принимается решение сформировать новые или кардинально улучшить старые подходы к управлению, сформировав четкую и продуманную систему управления организацией. Осуществить подобную трансформацию практически невозможно без построения бизнес-модели, учитывающей особенности компании и определяющей стратегию ее будущего развития. Бизнес-процесс один из кирпичиков в фундаменте бизнес-модели организации.

Цифровизация, цифровая трансформация компаний, как в государственном, так и в частном секторе, так же невозможна без построения бизнес-модели, как и любая другая трансформация бизнеса. Подобная практика не просто дань цифровой моде, задаваемой высокотехнологичными компаниями; она опирается на мировые стандарты. Наличие документированной бизнес-архитектуры предприятия является требованием международных стандартов ISO 9001:2000 и российских стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Проверенные на практике подходы рекомендуют придерживаться определенного порядка построения бизнес-архитектуры. Без предварительного моделирования изменений в бизнес-процессах и оценки эффектов этих изменений невозможно определить количественные и качественные результаты трансформации, оптимизировать расходы в процессе трансформации.

Построение бизнес-модели затрагивает не только организацию процессов. Современные подходы рассматривают проектирование архитектуры информационных систем не как отдельную задачу, а связывают ее в единое целое с задачами построения бизнес-архитектуры и информационной архитектуры.

Говоря о том, зачем и как моделировать бизнес-процессы, невозможно обойти вопрос о том, что такое бизнес-процессы вообще, и с какой точки зрения их можно рассматривать.

Существует несколько определений бизнес-процессов, каждое из которых отражает определенную точку зрения на бизнес-процесс.

Определение 1. Бизнес-процесс совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO 9000:2000).

Определение 2. Бизнес-процесс структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели (ISO/CD 15531-1).

Определение 3. Бизнес-процесс совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи, Реинжиниринг бизнес-процессов).

Определение 4. Бизнес-процесс несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей оргструктуры (Ойхман Е.Г., Попов Э.В, Реинжиниринг бизнеса).

Как мы можем видеть, в определениях 3 и 4 ставится акцент на создании продукта, представляющего ценность для конечного потребителя, или на достижении конкретной цели. Существование цели, которой необходимо достичь, отличительная черта бизнес процесса. Как правило, сами цели не отражаются в модели процессов; однако, они являются важным элементом бизнес-процессов.

Говоря о том, зачем моделировать бизнес-процессы, невозможно не сказать о том, кто участвует в моделировании бизнес-процессов, и кто является конечным потребителем результатов этого моделирования. В зависимости от целей моделирования, будет определяться состав заинтересованных лиц руководителей и исполнителей.

Моделирование может охватывать разные аспекты деятельности предприятия, и состав заинтересованных лиц будет определяться направлениями деятельности, выбранными для моделирования.

Как правило, модель бизнес процесса используется достаточно широким кругом лиц на предприятиях, где проводится оптимизация бизнес-процессов и выполняется построение бизнес-архитектуры. Ниже приведен примерный состав пользовательской аудитории моделей бизнес-процессов:

• Бизнес-аналитики по различным направлениям деятельности организации;

• Разработчики информационных систем;

• Системные архитекторы, разрабатывающие архитектуру отдельных информационных систем;

• Бизнес-аналитики, выполняющие проектирование организационной структуры предприятия;

• Руководители подразделений, заинтересованные в оптимизации бизнес-процессов, выполняемых в этих подразделениях.

Далее мы рассмотрим, как организовано взаимодействие между этими группами в рамках работы над моделью бизнес-процесса.

Узнать подробнее о курсе BPMN: Моделирование бизнес-процессов.

Записаться на открытый урок по теме Введение в моделирование бизнес-процессов.

Термин Экосистема появился в бизнес-лексиконе в 1993 году. Американский ученый Джеймс Мур в статье Хищники и жертва: новая экология конкуренции так обозначил модель объединения компаний вокруг решения единой стратегической задачи. Последнее время термин особенно популярен. Упоминаемость экосистемной бизнес-модели на пике в деловых новостях, бизнес-публикациях, финансовых отчетах и программах развития корпораций. Бизнес-экосистемам посвящаются деловые форумы и конференции.

Экосистемная бизнес-модель обычно рассматривается и обсуждается в контексте конкурентного противостояния корпораций, продуктового и сервисного наполнения, клиентского опыта. Меньше внимания уделяется исследованию технических и организационных аспектов ресурсам, инструментам, подходам и технологиям. Поэтому предлагаю совместно восполнить пробел - заглянуть за фронтенд экосистемы и обсудить архитектурную специфику этой бизнес-модели.

Для начала все-таки придется посвятить пару слов лирике - природе и этапам становления экосистем. Это поможет выровняться в понимании самого термина.

В ретроспективе 25-30 лет экосистемная бизнес-модель эволюционировала. На этапе зарождения этого понятия под экосистемой понималось в большей степени объединение вокруг одного продукта конкурирующих между собой поставщиков и производителей. Пример - разработчики клиентского ПО для компьютеров Apple или производители аппаратных компонентов для ПК IBM. Превалировала классическая платформенная модель, которая решала задачу расширения и максимизации ассортиментного состава клиентских продуктов или составных компонентов одного продукта. Сегодня экосистемы приобрели сложный сетевой характер.Бизнес-экосистема выполняет роль источника ресурсов и знаний для развития компаний-участников. Синергетический эффект от участия в экосистеме стал проявляться в намного большем объеме. Продукты и сервисы этой бизнес-модели обогащают друг друга технологиями, функциями и операционными данными.Технологии - главный драйвер эволюции и становления экосистемной бизнес-модели. Тридцать лет назад в розничном бизнесе преобладал Product-centric подход. Главной задачей было грамотно сегментировать клиентскую аудиторию, правильно позиционировать товар, сформировать стратегию продвижения и дистрибуции. С ростом популярности персональных компьютеров, развитием телекоммуникаций, Интернет-технологий и появлением смартфонов возникла ориентация на каналы продаж - WEB-first, Mobile-first, Voice-first. Появилась электронная торговля и продвижение. Золотая полка, статичная и ограниченная в размерах в офлайн-ритейле по причине расположения на уровне глаз покупателя, в электронных каналах продаж стала безграничной и кастомизируемой под каждого клиента. Бизнес представил взору клиента весь товарный ассортимент. Взрывной рост и отрыв от конкурентов получили компании, которые быстро освоили новые каналы продаж и переориентировались на платформенную электронную бизнес-модель. Netflix и Zappos вырвались вперед в конкурентной борьбе, когда предложили клиентам больший ассортимент через онлайн-каналы. Крупнейшим розничным банкам взаимодействие через личные кабинеты клиентов помогло расширить набор финансовых продуктов.

Дальнейший рост вычислительных возможностей, доступности хранилищ данных и их логистики привели к появлению клиенто-центричного подхода в розничном бизнесе. Каждый клиент компании стал отдельным самостоятельным сегментом. Благодаря технологиям регистрации, обработки и анализа неструктурированных операционных данных, бизнес научился предугадывать клиентское поведение и предвосхищать ожидание клиента. Дополнительным катализатором послужило появление CEP (Complex Event Processing) и RTDM (Real-Time Decision Manager) -решений, которые обеспечили анализ информации на лету. Большие данные перестали анализировать по ночам. Интернет-компании за мгновения узнают пользователя и отображают таргетированную рекламу или цену товара уже после обращения к WEB-странице. Благодаря предиктивной аналитике физическое формирование посылки с товарами начинается одновременно с наполнением корзины на сайте - до момента оплаты товара клиентом. А предложение международной страховки направляется клиенту финансовой компании сразу после оплаты покупки в аэропорту.

Скорость реакции на действия клиента, как фактор успеха розничного бизнеса, вышла на первый план. Часто стал побеждать не умный и лучший, а более быстрый.

Накопленные подходы и технологии позволили бизнесу создать новые способы конкуренции и, как следствие, новые бизнес-модели. Если раньше корпорации конкурировали с помощью технологий, то теперь - с помощью инновационных бизнес-моделей. Онлайн-магазины становятся Маркетплейсами, поставщики услуг и контента создают мультисервисные Онлайн-платформы, мобильные приложения трансформируются в Супераппы, а поставщики life-style сервисов объединяются вокруг клиента в единую электронную микросреду.

Эти профильные бизнес-модели и объединяет понятие Экосистема.

К текущему моменту сложилось две модели появления экосистем Европейская и Американо-Китайская. Первая модель предполагает децентрализованное объединение компаний - чаще стартапов - на основе единых правил, утверждаемых глобальным государственным или межгосударственным регулятором Центральным банком. Вторая модель предполагает объединение вокруг одного глобального финтех или бигтех игрока десятков меньших по объему бизнеса продуктов и сервисов. Примеры таких экосистем - Facebook, Amazon, Microsoft, Google, Apple (FAMGA) и Baidu, Alibaba, Tencent (BAT).

Не редко корпорации, которые реализуют экосистемную бизнес-модель, создают для себя принципиально новые источники дохода. Так, у крупнейших международных авиакомпаний, эффективно выстроивших программу лояльности и посредством начисления электронных миль окруживших клиентов экосистемой повседневных life-style сервисов, доход от программ лояльности может превышать доход от продажи пассажирских билетов. Посещая любимый ресторан или кинотеатр, приобретая одежду своего бренда, пользуясь услугами банка клиент не только накапливает мили на бесплатный перелет, но и помогает авиакомпании извлечь выгоду от направления клиентского трафика в торговые и сервисные предприятия.

Трансформируясь в экосистемную бизнес-модель, корпорации научились зарабатывать на собственной клиентской аудитории. Как говорится, если вы не платите за продукт, значит вы и есть продукт.

Для экосистем характерен ряд свойств, которые отличают их от стратегических альянсов, а также вертикально- и горизонтально-интегрированных компаний:

• Наличие больших ресурсов для регулярных исследований, опытов и развития решений

• Использование новых технологий, архитектуры и подходов к разработке ПО

• Регулярная работа с большими данными

• Цифровые бизнес-процессы

• Отсутствие бюрократии в производственном процессе, сокращенный Time-to-market

Но, пожалуй, главное отличие экосистемной бизнес-модели это положительный клиентский опыт и бесшовное перемещение пользователя между сервисами. Благодаря превосходному клиентскому опыту экосистема привлекает большее количество участников, транслирует клиентские потоки во все продукты и создает сетевой мультипликативный синергетический эффект.

Для клиента такая бесшовная мультисервисная среда включает, например:

• Возможность использовать единый логин и пароль в разных продуктах

• Возможность не вводить многократно свои данные в профилях разных сервисов

• Доступность нужных сервисов в разных интерфейсах (каналах, продуктах) экосистемы

• Использование единого платежного инструмента, подписки, бонусной программы

• Просмотр релевантного контента и предложений

Каждая экосистема стремится расширять набор решений, которые создают простой и удобный переход клиентов между продуктами - бизнес-доменами. Но реализация таких решений невозможна без внедрения сквозных кросс-доменных технологических сервисов. Они являются архитектурными доминантами, обеспечивающими сохранение превосходного клиентского опыта главного преимущества и главного отличия экосистемной бизнес-модели.

Без использования кросс-доменных сервисов экосистема не будет таковой, а останется набором разрозненных самостоятельных клиентских продуктов.

Среди таких глобальных технологических сервисов и подходов можно выделить:

• Сервисы обеспечения омниканальности.

• Единую учетную запись.

• Единый ID клиента и клиентский профиль.

• Доступность основных сервисов и функций через API.

• Централизованный клиентский биллинг экосистемы.

• Ориентацию на событийную модель интеграции (Event-Driven Architecture).

• Единый контакт центр и службу поддержки.

• Единый аналитический и операционный CRM.

Рассмотрим некоторые из них подробней.

Омниканальность

Клиент должен иметь доступ к единому набору сервисов независимо от канала взаимодействия. Задача экосистемы не только в том, чтобы предоставить пользователю единый состав сервисов в разных интерфейсах - приложении для смартфона, на сайте, в информационном терминале или офисе продаж. Необходимо внутри одного сервиса обеспечить для клиента возможность обращения к релевантным функциям других продуктов экосистемы. Поэтому под каналом взаимодействия важно понимать не столько виды интерфейсов, сколько сами сервисы и продукты экосистемы. Например, возможность оплатить заправку или включить любимый трек, не выходя из приложения-навигатора.

Поэтому оптимальным является решение, когда омниканальные сервисы предоставляет единый фронтенд с набором микросервисов, отвечающих за необходимые бизнес-сценарии. При этом компоненты экосистемы должны предоставлять API-контракты для обращения к их основным функциям.

Для НСПК банковская карта это одновременно продукт и канал обслуживания клиента. Омниканальный подход реализуется набором клиентских сервисов, которые поставляются Платежной системой внутри данного клиентского канала. НСПК выступает платформой, связывающей держателей карты Мир с поставщиками финансовых и около-финансовых сервисов. Например, с банками-эмитентами, компаниями-партнерами программы лояльности, сторонними сервисами лояльности, государственными организациями, с собственным продуктом MirPay.

Единая учетная запись

Продукты экосистемы включают большой набор профильных функций. Например, банковское приложение содержит ряд инструментов для работы с текущими счетами, а приложение для инвестирования той же финансовой организации - другой широкий состав доступных операций. Совмещение двух функционалов в одном приложении было бы нецелесообразным с точки зрения UX/UI. При этом вынуждать клиента использовать разные логин и пароль для двух и более сервисов было бы отступлением от принципов экосистемы. Поэтому клиенты экосистемы используют единый логин и пароль.

С точки зрения архитектуры важно использовать единый для продуктов экосистемы сервис аутентификации и авторизации. Это условие выглядит очевидным в случае, когда компоненты экосистемы создаются одновременно. Но часто сама экосистема собирается из разрозненных самостоятельных клиентских сервисов, которые уже располагают авторизующими решениями. В этом случае возникает дилемма. C одной стороны в разных сервисах уже зарегистрированы одни и те же клиенты, которые на момент регистрации не давали согласия и не ожидали, что учетная запись в сервисе A в какой-то момент заработает в сервисе B. С другой стороны, новым клиентам должна быть доступна регистрация сразу во всех бизнес-доменах экосистемы. Оптимальный вариант - создание дополнительного глобального универсального для всей экосистемы способа регистрации и аутентификации, доступного клиентам наряду со стандартной регистрацией в отдельных сервисах (продуктах).

Единый ID клиента и клиентский профиль

Как уже говорилось, важнейший принцип экосистемы - максимизация знаний о клиенте. Здесь важным является взаимный обмен данными о клиентах между сервисами. Эту задачу сложно решить без уникального идентификатора клиента, единого для всех информационных систем и сервисов экосистемы. Если одна информационная система знает клиента по номеру паспорта, а другая по номеру телефона, то синхронизация данных возможна только с реализацией справочников соответствий идентификаторов на стороне каждой из систем. Если информационных систем много, то задача репликации клиентских данных усложняется, а нагрузка на системы возрастает кратно. Поэтому важно формировать уникальный ID клиента централизованно и в момент его регистрации в любом продукте экосистемы.

По той же причине критически важно централизованное хранение клиентского профиля. Информационные системы бизнес-доменов должны сохранять пользовательские данные в едином хранилище. При этом само хранилище предоставляет данные и для онлайн-обслуживания клиента - например, для загрузки профиля в личный кабинет, и для офлайн-аналитики. Отдельной задачей здесь стоит обеспечение оперативного обновления клиентского профиля системами-источниками.

Для платежной системы Мир единый ID клиента и клиентский профиль важен по нескольким причинам. Во-первых, контакт-центр должен иметь возможность оказать поддержку держателю карты по различным вопросам от начисления кэшбэка до токенизации карты в мобильном кошельке MirPay. Для этого информация о клиентских событиях должна сохраняться централизованно и привязываться к единому сквозному клиентскому идентификатору. Во-вторых, в рамках программы лояльности важно уметь предвосхищать клиентские ожидания и понимать, какие категории товаров и услуг интересны клиенту. Данные задачи как раз и помогает решать единый клиентский профиль, сквозной для всех доменов ID клиента и единый аналитический CRM. Новые клиентские продукты проектируются также с учетом использования кросс-доменных глобальных сервисов ID, профиля, учетной записи.

Единый платежный инструмент и централизованный клиентский биллинг экосистемы

Использование одного продукта экосистемы упрощает клиенту пользование другими продуктами. Это справедливо и для способа финансовых расчетов. Участник экосистемы должен иметь возможность оплатить разные сервисы с помощью одного инструмента и получать финансовую выгоду от одновременного пользования продуктами экосистемы. Легкий способ решения задачи - привязка (токенизация) банковской карты к разным сервисам. В этом случае клиент действительно будет использовать единый платежный инструмент. Но становится практически нереализуемой задача создания механик финансовой мотивации к пользованию разными продуктами экосистемы. Пользователю сложно будет начислить повышенные бонусные баллы за приобретение ряда услуг, оформить единую подписку, показывать в разных сервисах актуальный баланс и единую историю операций, отслеживать пользование услугами, проводить тарификацию в режиме реального времени. Клиент потеряет в бесшовности финансовых выгод, а продукты экосистемы в синергетическом эффекте. Поэтому такие задачи решаются с помощью единого клиентского счета или кошелька, которые обслуживаются в централизованной биллинговой системе. AliPay наиболее яркий пример такого финансового экосистемного сервиса.

Как уже упоминалось, платежная система Мир это платформа, связывающая держателей карты и поставщиков сервисов и привилегий. Клиент может приобрести тур в Сочи, оплатить парковку, купить продукты в торговой сети-партнере программы и проехать на метро по карте Мир. Платежная система должна из всего потока операций держателя карты выбрать те, по которым необходимо начислить поощрение, рассчитать его и провести саму операцию начисления. Дополнительно к этому требуется произвести взаиморасчеты с компаниями-поставщиками привилегий. Проведение этих операций в разных системах или решениях было бы крайне трудоемкой и сложно сводимой задачей. Поэтому в случае ПС Мир роль централизованного биллинга экосистемы выполняет Центральный процессинг лояльности. Он регулярно обрабатывает десятки миллионов операций и производит необходимые расчеты.

Событийная интеграция систем (Event-Driven Architecture)

Используя перекрестное обогащение знаниями о клиенте компании создают сложные механики анализа клиентского поведения. Они помогают предвосхищать желания и потребности клиентов и предлагать релевантную продукцию товары, контент, услуги. На таком подходе построены концепции Next Best Offer (NBO) и Next Best Action (NBA). В рамках этих решений определяется, какой товар клиент с высокой вероятностью приобретет в конкретный момент (или период) времени. И, соответственно, какое действие клиент будет готов совершить в следующий момент. Для принятия таких решений компании анализируют в режиме real-time до тысячи триггеров клиентского поведения состав покупок, суммы, тип ТСП, запрашиваемый контент, проставленные в соцсетях лайки, среднее время просмотра роликов, контакты и многое другое. Но главное, решение на основе такого анализа необходимо принимать на лету, так как спустя время готовность клиента к приобретению товара или действию может сильно снизиться и предложение станет не актуальным. Поэтому для такого рода задач важна событийно-ориентированная интеграционная архитектура. Каждый домен экосистемы (как совокупность информационных систем) должен уведомлять другие домены о событиях в жизни клиента. Поэтому необходима организация супермаркета операционных данных - решения, которое позволяет информационной системе в онлайн-режиме получать важные для себя данные (например, на базе брокера сообщений Apache Kafka). Прямая интеграция систем для получения данных по запросу или рассылки сообщений о событиях создаст спагетти-архитектуру и, как следствие: существенный прирост нагрузки на системы, более сложное сопровождение, а также предпосылки для большего количества доработок в случае расширения атрибутного состава клиентских данных.

Такие технологические кросс-доменные сервисы могут включать экосистемные бизнес-модели. Данный список не является полным. Но перечисленные инструменты и подходы позволяют крупнейшим международным экосистемам обеспечивать множество клиентских решений, которые в совокупности создают превосходный клиентский опыт. При этом сами продукты экосистемы посредством перечисленных сервисов достигают главной цели получают синергетический эффект от взаимного обогащения знаниями и клиентской аудиторией.

Каждый бизнес-домен экосистемы это канал привлечения клиентской аудитории для других сервисов. И в тоже время элемент, который препятствует выходу клиента из экосистемы.

Поэтому включение нового клиента в экосистему происходит по заранее и детально спроектированному клиентскому пути (Customer Journey). А работа с одним сервисом упрощает клиенту работу с другими сервисами.

Резюмируя, стоит также отметить, что с точки зрения ИТ продукты экосистемы связывает и множество других сервисов и подходов. Например, синхронизация разработки и релизного цикла, унификация стандартов информационной безопасности, технологического стека, пользовательских интерфейсов и клиентского опыта, единая логическая модель данных, консолидация и аналитика данных и многое другое.

Многие успешные компании из Китая и России хотят выйти на рынки ЕС, но не знают как начать или совершают одни и те же ошибки.

На примере одной китайской компании, которую мы успешно продвинули, поделюсь опытом.

Несколько лет назад к нам обратилась китайская компания - производитель компактных видеокамер (action camera, достойные аналоги GoPro, но в разы дешевле) с просьбой обеспечить выход на рынки ЕС.

На тот момент их опыт продаж в ЕС заключался в разовых мелкооптовых поставках B2B через платформу Alibaba или розничных продажах B2C через Aliexpress.

Мы взялись за эту работу и обеспечили за полтора года впечатляющий уровень продаж.

Ниже некоторые полезные выводы:

Страна выхода в ЕС? Эстония

Эстония удобна с точки зрения логистики (особенно для Северной Европы и Германии), отсутствия налога на прибыль, недорогих услугах таможенного хранения и так далее. Ну и мы тут физически находимся.

Изучение рынка? Необязательно

Дорогого и презентабельного не проводили, так как достаточно было изучить таможенную базу импорта в ЕС.

Но при этом учесть еще, что китайские цены, указываемые в транспортных документах, могут быть занижены в разы от реальных (с целью экономии Покупателями ввозных пошлин и НДС).

Объем рынка видеокамер стал понятен и перспективы их продаж тоже.

Бренд? Очень желательно!

Был зарегистрирован в ЕС новый благозвучный бренд на эстонскую компанию.

Бренд и эстонская юрисдикция компании позволили утверждать что видеокамеры имеют европейское происхождение и лишь собираются в Китае (OEM или ODM).

Европейская сертификация СЕ? Обязательно!

Видеокамеры были сертифицированы для использования в ЕС. Собирались сделать в Латвии, но в итоге сертификацию сделали в Китае (там оказалось достаточно профильных лабораторий и недорого).

Транспорт? Авиа - быстро или морем - дешево

Сначала использовали авиадоставку DHL - быстро (несколько дней) но дорого.

Позже, когда стал понятен прогноз продаж, стали отгружать морем (поддоны, сборный груз в контейнере) - долго (месяц) но дешево.

Таможенное хранение? Очень желательно!

Видеокамеры поступали в Таллинне на таможенный склад и хранились там.

При необходимости, растаможивали требуемый объем товара (и только тогда платили пошлины и НСО) и сразу отправляли в место назначения в ЕС.

Каналы продаж? Маркетплейсы и сети магазинов

Опыт показал, что наиболее эффективным каналом продаж стали европейские маркетплейсы с обеспечением доставки (fulfillment services) конечному потребителю (Amazon UK, DE, FR, ES, IT, но не только Amazon).

Далее идет поставка на реализацию в сети магазинов.

Свой сайт оказался менее эффективным чем ожидалось.

Локализация? Есть нюансы

Если Северная Европа (и Германия) английский воспринимают хорошо, то Франция (как и Испания и Италия) предпочитают использовать свои языки. Надо учесть это при локализации продукта через маркетплейсы или онлайн сервисы.

А при физической продаже в магазинах надо обязательно делать перевод на язык страны магазина (вкладываемые инструкции, печать на упаковке или стикеры). Но всё решаемо.

Сервис-центр? Обязательно!

Статистика показала, что 5-10% онлайн продаж были возвращены только потому что Покупатель передумал (ну или попользовал, например, на лыжных каникулах или дайвинге, и больше не надо). Законы ЕС это не запрещают.

Как правило, эти видеокамеры были в рабочем состоянии и требовали переупаковки (или незначительного ремонта типа замены корпуса). Поэтому необходим ЕС-почтовый адрес для приема товара и минимальные площади для переупаковки и с последующей отправкой новому Покупателю.

Неожиданные проблемы? It happens

Например, после аварии самолета из-за возгорания аккумулятора в каком-то электронном изделии, грузовые авиакомпании усложнили требования к перевозке товаров, содержащих аккумуляторные батареи. Были проблемы с приемом к перевозке и у нас.

Что еще оказалось важным? Регистрация плательщика НСО в каждой стране ЕС!

Если склад расположен на территории страны, или продажи в этой стране выше некоторого уровня, то требуется регистрация в налоговых органах этой страны Евросоюза в качестве плательщика НСО.

Процедура сложная, в каждой стране разная, но это надо делать.

Зато факт наличия номера плательщика НСО повышает уровень продаж В2В в этой стране, так как Покупатель зачитывает НСО при покупке.

Есть что ещё сказать? Да

Многое осталось несказанным (мобильные приложения, ПО, дизайн, экспо, реклама, онлайн поддержка, финансирование, отношения с конкурентами и тд).

Если статья окажется интересной читателям - напишу продолжение.

Всем успехов и удачи с выходом на внешние рынки!

В статье рассмотрены основные характеристики процессного управления, а также приведены основные этапы внедрения: бессистемный, системный, измеряемый и совершенствуемый.

Процессное управления строится на трех основных столпах: делегирование, систематизация и совершенствование. Исключение любого из этих особенностей означают, что у вас в компании не внедрено процессное управление. Более подробно о каждой из особенностей.

Делегирование предполагает передачу полномочий и ответственности одному из участников бизнес-процесса, который в дальнейшем выступает в качестве владельца процесса. Таким образом, руководитель освобождает себя от операционной деятельности, чтобы заняться планированием и развитием компании. Анализ эффективности процессов осуществляется на основании метрик (ключевых показателей эффективности бизнес-процессов). Владелец процесса также делегирует полномочия и ответственность участникам подконтрольных видов деятельности (владельцам подпроцессов). Таким образом осуществляется разграничение зон ответственности при декомпозиции процессов на подпроцессы. Стоит отметить, что уровней декомпозиции процессов не должно быть больше двух. В противном случае, компании грозит излишняя бюрократизация и отсутствие возможности быстрых изменений в бизнес-процессах.

Систематизация характеризуется тем, что компания рассматривается, как система взаимосвязанных процессов, которые взаимодействую между собой посредством измеряемых входов/выходов. Систематизация также предполагает четкое разграничение зон ответственности каждого участника бизнес-процесса. Структурирование и классификация входов/выходов позволяет организовать в компании систему управления операционной эффективностью. Систематизация деятельности компании является фундаментом для любых дальнейших изменений и позволяет быстро и эффективно спланировать изменения, оценить возможные риски и т.д.

Ключевой особенностью процессного управления является совершенствование основных видов деятельности, повышение качества выходов и квалификации сотрудников. Циклы непрерывного совершенствования, изложенные Эдвардсом Демингом (PDCA) или к концепции six sigma (DMAIC) должны быть реализованы в компании, которая внедряет процессное управления.

Как внедрять процессное управление у себя в компании? Для того, чтобы внедрить процессное управления необходимо ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО пройти четыре основных этапа: бессистемный, системный, измеряемый и совершенствуемый. Давайте рассмотрим характерискики каждого из этапов.

Бессистемный этап это начало пути по внедрению процессной методологии управления. Данный этап характеризуется тем, что вы не рассматриваете работу компании как систему взаимодействующих и/или взаимосвязанных процессов. На этом этапе проект инициируется и планируется. Главной отличительной особенностью данного этапа является создание в компании атмосферы безотлагательности изменений. Далее определяется внутренний заказчик, формируется команда реформаторов и пропагандируется необходимость изменения сотрудникам. Желательно оформить ваше видение проекта на бумаге, то есть, сформировать базовый календарный план внедрения, определить заинтересованные стороны, каналы внутренней коммуникации, отчетность, человеческие и финансовые ресурсы и, разумеется, конечный результат проекта. Необходимо, чтобы все понимали что мы делаем, куда мы движемся и что нас ждет.

Для того, чтобы перейти на следующий этап системный, необходимо сделать следующее: выделить и классифицировать бизнес-процессы компании; определить владельцев бизнес-процессов; сформировать процессную модель компании (карту бизнес-процессов); графически визуализировать (смоделировать) все бизнес-процессы компании как есть, то есть, описать текущую ситуацию в компании.

Классификация бизнес-процессов:

• Процессы управления.

• Основные процессы.

• Обеспечивающие (вспомогательные) процессы.

Управляющие процессы это процессы, связанные с контролем реализации деятельности, а также стратегическим и операционным планированием компании в целом. К таким процессам относятся: стратегическое планирование, управление финансами, управление системой менеджмента качества (интеграционный менеджмент) и другие в зависимости от вида деятельности компании.

Основные процессы это процессы, направленные на создание конечного выхода (результат деятельности компании), имеющего ценность для потребителя. Примерами основных процессов являются: продажи, производство, логистика, хранение и многие другие в зависимости от специфики деятельности компании.

Обеспечивающие процессы это процессы, которые осуществляют поддержку эффективной работоспособности основных и управляющих бизнес-процессов. В отличие от основных процессов, обеспечивающие не представляют ценности для конечного потребителя, а их клиентами являются внутренние заказчики. К обеспечивающим процессам можно отнести: бухгалтерский и налоговый учет, административно-хозяйственное обеспечение, маркетинг, юридическую поддержку, HR, IT и прочее.

Итак, переходим к следующему этапу жизненного цикла процессного подхода измеряемому. Для того, чтобы предпринимать шаги по совершенствованию своей операционной деятельности необходимо осуществить анализ и измерение текущей ситуации. Измерение бизнес-процессов осуществляется с использованием ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI). При формировании КПЭ процессов необходимо руководствоваться следующими правилами: как процесс влияет на конечный результат, ценный для потребителя? и как процесс влияет на прибыль компании?. К характеристикам КПЭ бизнес-процессов можно отнести:

• Минимально возможное количество.

• Измеримость.

• Контролируемость.

• Улучшаемость.

На совершенствуемом этапе, когда вы знаете как работает ваша система процессов компании, когда вы провели измерения и выявили уязвимые, не устраивающие вас участки процессов, пора приступать к мероприятиям по оптимизации бизнес-процессов. Для этого необходимо четко сформулировать видение развития компании (стратегия развития, система сбалансированных показателей и т.д.) и донести ее до сотрудников. Также основными инструментами по оптимизации бизнес-процессов выступают: цикл Деминга (цикл PDCA Plan-Do-Check-Act) или методология DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Цикл PDCA представляет собой алгоритм последовательности действий, необходимых для повышения качества бизнес-процесса: планирование, реализация, контроль и реагирование (корректировка). Методология DMAIC основана на цикле Деминга и представляет собой алгоритм с более расширенной последовательностью действий, нежели PDCA: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

Другими словами, проанализировав бизнес-процесс происходит осознание, что текущее состояние дел вас не устраивает. Далее ставится конкретная цель (измеримая), которую необходимо достичь при реализации данного процесса. Осуществляете планирование мероприятий, направленных на совершенствование процесса, контролируете выполнение и в случае если это необходимо, корректируете реализацию этих мероприятий. Оптимизация бизнес-процессов компании осуществляется на всем этапе жизненного цикла компании с разной периодичностью в зависимости от стратегии развития.

Для эффективных или оптимизированных бизнес-процессов формируется нормативно-методическая документация, которая, в свою очередь, создает корпоративную культуру в компании. Для чего нужна регламентация бизнес-процессов? Система регламентов процессов предназначена для выполнения следующих функций:

• Стандартизация работы процесса (сокращение ошибок в работе сотрудников).

• Контроль выполнения эффективности операций.

• Обучение сотрудников.

• Анализ и совершенствование бизнес-процессов.

• Внутренний аудит компании.

В завершение хочу отметить следующее, данный материал сформирован мной и представляет мое видение внедрения процессного управления. Если вам интересно продолжение данной тематики и детальный разбор каждого из этапов, напишите, пожалуйста, в комментарии. Всем удачи!

Чаще всего руководитель бизнеса и программист говорят на разных языках. В итоге программист работает либо вообще без тех. задания, т.е. составляет его себе самостоятельно на основе того, о чем он сам догадался в беседе с клиентом, либо получает ТЗ, которое на самом деле вынуждает его делать не совсем то, что реально нужно клиенту.

Более того, любой IT-специалист без исключения ограничен в выборе решения своей специальностью. Так, 1С-специалист будет привычно дорабатывать под поставленную задачу какую-либо 1С-конфигурацию в то время, когда для решения проблемы может быть достаточно Excel-таблицы или отдельной программы для рассылки почты.

Бизнес-консультант это тот самый человек, который сумеет провести грамотную диагностику проблем, возникших в вашем бизнесе. Он привык смотреть не только на явные симптомы, но анализирует весь бизнес-процесс. После чего бизнес-консультант назначит вам правильное лечение. У него есть практический опыт, есть знание и понимание ошибок ваших коллег, есть разные варианты решений, проверенные на практике. В отличии от программиста, он должен выбирать каждый раз оптимальное решение, не зацикливаясь на каких-то привычных инструментах.

Данное видео является частью "Базового видео-курса по BPMN"