Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Мфти

Продолжается набор в олимпиадные школы МФТИ

18.06.2020 20:20:38 | Автор: admin
Олимпиадные школы МФТИ продолжают набор на вторую и третью смены для школьников 7-11 классов. Успейте написать тестирование по выбранному направлению до 23 июня!

Олимпиадные школы МФТИ это университетский лагерь для школьников, где школьники ежедневно посещают пары, как настоящие студенты, слушают научно-популярные лекции от действующих учёных, разработчиков, сотрудников крупных российских IT-компаний, а также участвуют в интеллектуальных играх, творческих конкурсах, кинопросмотрах, спортивных турнирах и многом другом.



Занятия проводят опытные преподаватели, члены жюри Всероссийской олимпиады школьников, преподаватели и выпускники ведущих российских и зарубежных вузов: МФТИ, МГУ им. Ломоносова, НИУ ВШЭ, СПбГУ, КФУ, Ecole Polytechnique и Института Vedecom (Франция), Северо-Восточного университета Бостона (США), Университета имени Бар-Илана (Израиль).

Направления второй онлайн-смены (12-23 июля): Математика, Физика, Химия, Биомедицина, Информатика, Компьютерное зрение, Информационная безопасность, Машинное обучение и анализ данных.

Направления третьей, предварительно очной, смены (26 июля 7 августа): Математика, Физика, Информатика.

Если вы хотите участвовать:

  1. Зарегистрируйтесь на сайте и заполните анкету
  2. Пройдите тестирование по выбранному предмету до 23 июня
  3. Ждите от нас письмо с подтверждением.

Подробности на нашем сайте и в группе ВКонтакте.
Подробнее..

Научное программирование в МФТИ

13.05.2021 16:14:30 | Автор: admin

Привет, это Александр Нозик, и этот пост посвящен еще одной "интересной" магистерской программе (на этот раз на физтехе, совместно с JetBrains, Таврида Электрик и целым списком научных организаций). Про интересность вы решите сами, но программа в этот раз действительно уникальная (пока по крайней мере). Называется она Научное программирование (официальное название "Разработка и применение программного обеспечения в физических исследованиях") и расположена на ФПМИ и ЛФИ в МФТИ. Посвящена не отдельно физике, не отдельно программированию, не отдельно computer science, а стыку всего этого.

Если вы уже поняли, что это про вас, то можно бежать читать подробности и заполнять анкету на сайте программы.

Если нет, то читаем дальше.

Зачем это?

Комната в CERN, где был изобретен интернетКомната в CERN, где был изобретен интернет

Дело в том, что все аспекты нашей современной жизни так или иначе связаны с компьютерами и программированием, наука и инженерия не исключение. Ученые и инженеры существенную часть своего рабочего времени посвящают работе с компьютерами. Если мы говорим про науку, то все начинается со стадии проектирования эксперимента. Мы делаем большие объемы математического моделирования, чтобы понять, что вообще можно измерить и как это лучше сделать. В конце концов, мы не можем работать методом тыка. Современные эксперименты очень дороги, и делать их, не зная заранее, что там можно измерить, очень невыгодно. Дальше нам надо собрать данные, для этого используются разнообразные автоматизированные системы управления. Эти данные нужно хранить (а данных может быть очень много, петабайты). К данным нужно обеспечить удобный доступ, организовать резервное хранение, сервисы по индексации и визуализации. В конце концов данные нужно обработать. А тут уже нужно задействовать весь арсенал современных компьютерных методов работы с данными от параллельных и распределенных вычислений до машинного обучения.

В индустрии проблем не сильно меньше. То же самое математическое моделирование, тот же сбор данных, но также добавляется использование автоматических систем проектирования, инфраструктурные проекты и многое другое.

Во всех этих задачах нужно не только знать соответствующие алгоритмы, но и создавать и поддерживать программные инструменты. Практика показывает, что для этого нужно понимать не только прикладное программирование, но и ту область, в которой решения будут применяться (предметную область). В то же время физики и инженеры должны знать прикладное программирование, чтобы работать с современным программным обеспечением и совершенствовать его.

Как это?

Как вы, наверное, уже догадались, тут как раз и включается наша магистерская программа. Она организована на стыке областей, и наша цель научить физиков (и вообще "предметников") программировать, а программистов понимать предметную область. Разумеется, невозможно знать все одинаково хорошо. Но тем не менее мы и наши партнеры верим в то, что в будущем профессия физик-программист (или химик-программист, или биолог-программист), то есть тот, кто не просто может написать скрипт на Python, а умеет создавать и поддерживать прикладное программное обеспечение в предметной области, будет весьма востребована.

Разумеется, тут есть некоторая техническая сложность. Дело в том, что за последние 30 лет пути IT и естественных наук сильно разошлись, и оказывается, что физики плохо владеют IT-инструментами, а IT-шники не знают предметной области. Нам нужны и те и другие, но обучать их нужно по-разному. Поэтому нужно сделать так, чтобы программа была максимально гибкая и могла быть подстроена и под тех, и под других. Решение это минимальный набор общих предметов:

  • Вычислительные методы

  • Анализ данных

  • Научная этика

  • Научный семинар

Остальные предметы выбираются студентом совместно с научным руководителем. Научный руководитель в нашей программе играет ключевую роль, потому что мы пытаемся охватить очень широкую область со множеством узких специализаций, и именно научный руководитель (и компания или институт, стоящие за ним) являются "направляющей", по которой студент будет двигаться. По этой причине руководителя нужно выбрать заранее и убедиться в том, что он (или она) вам подходит и вы подходите ему (или ей). В качестве бонуса от такой процедуры вы можете получить гарантированное поступление в магистратуру МФТИ. Наши промышленные партнеры (JetBrains и Таврида Электрик) готовы оплатить обучение для ограниченного количества студентов, которые прошли собеседования с руководителями, но по какой-то причине не прошли по конкурсу.

Направления работы

Давайте теперь кратко подробно никакого поста не хватит остановимся на темах тех научных руководителей, которые участвуют в программе.

Математическое моделирование в физике частиц

Это направление представлено очень широко, поскольку создатели программы выходцы из этой области.

Максим Долгоносов из ИКИ РАН и ВШЭ представляет широкое направление, связанное с моделированием космических детекторов и высокоэнергетических процессов в атмосфере (с заходом в физику плазмы). Над этой проблемой сейчас также работает очень активная группа в МФТИ под руководством Егора Стадничука и Екатерины Свечниковой из ИПФ РАН.

Художественное видение реакторной модели возникновения наземных гамма-всплесков. Автор: Екатерина СвечниковаХудожественное видение реакторной модели возникновения наземных гамма-всплесков. Автор: Екатерина Свечникова

Игорь Анатольевич Пшеничнов из ИЯИ РАН является ведущим мировым специалистом по фотоядерным реакциям, физике ядер-спектаторов и моделированию на платформе Geant4 как для экспериментов в физике частиц, так и для прикладных исследований, например медицинской физики. Ученики Игоря Анатольевича работают в МФТИ.

Кроме того существует широкий спектр задач в физике частиц (в основном в международных коллаборациях), требующих навыков работы с Geant4 (С++).

В лаборатории Nuclear Physics Methods JetBrains Research мы Александр Нозик и Roland Grinis также занимаемся разработкой новых экспериментальных инструментов для моделирования процессов (в основном на Kotlin и с использованием разных новых технологий.

Моделирование на сетках

Айно Константиновна Скасырская является уникальным специалистом по сеточным расчетам разного рода (гидродинамика, термодинамика, расчет механических напряжений, электромагнитные поля). Для таких расчетов нужно не только хорошо разбираться в решении дифференциальных уравнений на сетках, но и владеть современными коммерческими пакетами, такими как ANSYS и COMSOL. Ученики Айно Константиновны чрезвычайно востребованы в промышленности.

Анализ данных в астрофизике и физике космических лучей

На данный момент этой задачей занимаются сразу две не связанные между собой группы, сотрудничающие с нашей магистерской программой: Олег Евгеньевич Калашев из ИЯИ РАН и Дмитрий Костюнин из DESY (Германия). Обе группы занимаются анализом данных с крупных международных экспериментов, таких как Telescope Array, Tunka-rex и HESS, с использованием современных компьютерных методов, включая машинное обучение.

Иллюстрация из сборника "Физики шутят"Иллюстрация из сборника "Физики шутят"

Программное обеспечение для крупных проектов

Лев Шагалов курирует широкий спектр задач от крупной коммерческой компании Таврида Электрик одного из наших основных партнеров. Среди этих задач есть как разработка высоконагруженных распределенных систем последнего поколения для управления электросетями, так и разработка и внедрение "умных" алгоритмов в энергетической отрасли.

Константин Герценбергер является главой группы программного обеспечения в эксперименте BM@N на коллайдере NICA и занимается разработкой и поддержкой всех программных систем эксперимента. Петр Климай в рамках этой же коллаборации занимается системами хранения, индексации и визуализации больших объемов данных.

Игорь Хохряков входит в коллаборацию TANGO-controls и вместе со мной занимается разработкой распределенных гетерогенных систем сбора данных нового поколения и системами визуализации для них (кому интересно, пойдите посмотрите тут и тут.

Разработка инструментов для научных вычислений

Ильмир Усманов из JetBrains (отделение в Мюнхене) входит в команду Kotlin language research и занимается проектированием и оптимизацией элементов компилятора Kotlin, нужных в том числе для высокопроизводительных вычислений.

Roland Grinis в плотном сотрудничестве с лабораториями JetBrains Research и Kotlin scientific community занимается разработкой и интеграцией инструментов для высокопроизводительных тензорных вычислений и их использованием для реализации прикладного моделирования.

Еще?

Разумеется, тут описано далеко не все, чем планируется заниматься в рамках магистратуры. В одной только нашей лаборатории еще много работы по визуализации данных, распределенным вычислениям и куче всего.

Демонстрация библиотеки VisionForge. Визуализация трэков мюонов в подземном эксперименте Muon MonitorДемонстрация библиотеки VisionForge. Визуализация трэков мюонов в подземном эксперименте Muon Monitor

Список руководителей постоянно обновляется. Кроме того, если у вас есть задача по научному программированию, под которую у нас не нашлось руководителя, то пишите нам, мы поищем. Ну и разумеется, можно приходить со своим руководителем.

Для того, чтобы примерно понять, о каких задачах идет речь, можно заглянуть сюда и посмотреть тестовые/стартовые задачи, оставленные нашими руководителями с пометкой "Магистратура".

Как к нам попасть?

Для начала надо заполнить анкету. В ней укажите свою контактную информацию и тех руководителей, с которыми вы хотели бы работать. Подача анкеты ни к чему вас не обязывает. Вы можете зарегистрироваться, пройти собеседование с руководителем и решить, что вам хочется чего-то другого.

Более подробная и актуальная информация есть на сайте.

Задать вопросы и обсудить разные аспекты научного программирования можно в телеграм-группе нашей лаборатории

Подробнее..

Project Management Управление изменениями, часть 1

30.07.2020 10:07:11 | Автор: admin
Привет, Хабр! Этот пост родился в ходе подготовки лекции по курсу Project Management от Acronis, который мы читали в МФТИ Создание продукта и управление его развитием. Полностью весь курс можно посмотреть на нашем Youtube-канале, а сегодня мне хотелось бы поделиться подходами к контролю изменений и внедрению изменений в компаниях разного масштаба. Мы поговорим о психологических особенностях сопротивления изменениям и человеческой реакции на нововведения. Материал будет полезен руководителям, менеджерам проектов, а также тем, кто внедряет изменения, и тем кто испытывает изменения на себе и размышляет, что с этим делать.

image

Не стоит недооценивать изменения, Ведь в сущности любой проект запускается для того, чтобы изменить что-то в организации. Они запускаются, чтобы достигнуть какой-то цели, и будущее состояние, к которому должна прийти организация, невозможно без изменений. В этом посте я хочу поделиться методиками подготовки к изменениям, мы обсудим, почему изменения это маленькая смерть, что такое Долина слез, а также проследим весь путь принятия человеком изменений. Это очень важно, потому что в конечном счете успех внедрения изменений зависит от того, стали они частью нового формата мышления коллектива или нет.

image

Когда речь заходит об изменениях, обычно выделяется два аспекта работы с ними это внедрение и контроль. С внедрением изменений на первый взгляд все понятно нужно что-то изменить, и мы работаем над этим. Но для чего нужен контроль?

Контролировать изменения необходимо, когда мы работаем над комплексным и сложным проектом, когда у вас много задач и стейкхолдеров, когда для проекта характерны сложные процедуры согласования и требования, в компании применяются практики управления ресурсами, а любое изменений может значительно повлиять на план реализации проекта.

Представьте, что NASA проектирует космический модуль. Но внезапно один из инженеров предлагает заменить одну деталь на другую, более безопасную. Какими бы благими не были намерения, этого нельзя сделать сразу, ведь на этапе строительства уже готова конструкторская документация, сверстан бюджет. Если начать глубокие изменения, возможно придется сдвигать дату отправки космонавтов, что может повлиять на многие смежные проекты. Но допустимо ли это? И как контролировать вносимые изменения?

Одним из подходов может быть предложенный специалистами PMI (Project Management Institute). Книги института содержат практики и знания, накопленные большим количеством профессионалов, и если вам нужно контролировать изменения, их можно использовать как прямое руководство.

PMBook (так называется свод знаний PMI) предлагает готовый набор лучших практик по внесению и контролю изменений в организации. Одной из них является создание совета по изменениям (Change Control Board), который представляет собой группу лиц с достаточными для принятия решений полномочиями.

image

Совет для принятия решения может заказывать экспертные оценки и обсуждения. После работы совета на выходе создается журнал изменений, перечень одобренных запросов на изменения, ну и конечно обновляется проектная документация и общий план управления проектом.

С контролем изменений я часто сталкиваюсь и в Acronis, потому что это привычный процесс для зрелой компании с большим объемом разработки. Например, для каждого релиза формируется scope, который включает все планируемые фичи. Когда scope утвержден, ничего не может быть добавлено в проект ведь после просчета всех рисков и трудозатрат мы публикуем дату релиза.

Но мир непредсказуем, и запрос на важные для бизнеса изменения может поступить в любой момент. В этом случае неискушенный менеджер может пойти по одному из следующих сценариев:

  • Занять жесткую позицию и стать человеком по имени нет, отказываясь вносить изменения в утвержденный план. В короткой перспективе это может сработать, но на месте руководителя, стали бы вы долго терпеть такого упрямого и категоричного сотрудника?
  • Принимать большую часть привнесенных изменений, заметно рискуя потерять контроль над проектом, его ресурсами и сроками. Не всегда эффективный подход.

Практика показывает, что лучший подход в таком случае может быть охарактеризован фразой it depends: по каждому конкретному случаю давать руководству принимать решения, предварительно проведя оценку последствий изменения с привлечением экспертов. Ведь подавляющее большинство изменений возможно, просто каждое потребует определенных жертв: например, новые функции можно добавить, если что-то выкинуть из релиза, сдвинуть даты сдачи или нанять аутсорсеров (соглашаясь на рост затрат).

А если финальное решение вносить изменения принято, то хорошей страховкой для менеджера будет официальный документ, подписанный всеми сторонами. Чтобы через несколько месяцев, когда многое забудется и руководитель придет с вопросом: А почему мы сдвигаем сроки? было чем обосновать свою позицию.

Безусловно, на маленьких проектах и в совсем небольших компаниях весь вышеописанный процесс может проходить незаметно, но чем крупнее проект и чем выше зрелость компании, тем формализованнее должны быть процессы внедрения изменений

Внедрение изменений


Но если контроль изменений присущ в основном крупным компаниям и проектам, то внедрение изменений это процесс, с которым приходится сталкиваться даже стартапам.

Я уверен, что если раздать всем сотрудникам компании небольшую анкету с одним единственным вопросом Хотели бы вы, чтобы ваша компания работала более эффективно, то подавляющее большинство ответило бы Да. Но при этом изменения в работе компании всегда связаны с определенными трудностями: инстинктивно большинство сотрудников противятся изменениям, ведь изменения это когда кто-то другой просит нас делать что-то новое.

Степень инерции в любом коллективе велика. И если вы никогда не внедряли новый процесс работы в коллективе, то, скорее всего, недооцениваете эту силу.

Руководители и менеджеры часто лучше чем персонал видят возможности, понимают стратегии и риски. И именно перед менеджерами стоит очень важная задача объяснить всем, почему изменения необходимы.

Одну из моделей для понимания мотивов человека описал психолог Курт Левин, работавший в MIT в 40-х годах. Его модель Поле силы изменений предполагает, что на каждую личность (или организацию) действуют совокупность противоборствующих сил: побуждающие и ограничивающие. Именно от баланса этих сил и зависит текущее состояние.

image

Если чуть глубже посмотреть на эту модель, то можно сделать вывод, что залогом успешного внедрения изменений является работа с людьми, их мотивами и внутренними ограничениями. Например, новая побуждающая сила в виде мотивированного руководителя может сдвинуть организацию из застоя, но через какое-то время она ослабнет или столкнется с сопротивлением, устанавливая новый статус кво.

Изменения как смерть


Это сравнение не случайно, ведь если верить подходу Элизабет Кюблер-Росс, на любые значительные изменения, будь то личная трагедия или просто изменения в организационной структуре департамента, человек реагирует схоже. Элизабет в процессе работы с пациентами, которые болели неизлечимыми заболеваниями. Элизабет выделила следующие этапы принятия изменений:

image
  1. Шок Именно это испытывают люди, когда слышат фразу У нас реструктуризация, и сейчас вас объединят с другим департаментом. В зависимости от конкретного человека шок будет протекать по-разному, но практически все будут переживать из-за нарушения статуса-кво, испытывая разные негативные эмоции от волнения до испуга.
  2. Отрицание Люди задаются вопросом: А зачем это? Они ничего не продумали! Это плохая идея! Что характерно, в этом периоде люди мало и плохо работают, потому что их энергия направлена на то, чтобы избежать изменений, на поиск контр-аргументов.
  3. Разочарование Люди тратят свое время на попытки убедить себя и окружающих в том, что нужно все вернуть как было, что стало хуже. И, что характерно, продолжают неэффективно работать.
  4. Депрессия Этот период можно считать переломным, потому что человек понимает неизбежность изменений, но еще не понимает, как вести себя в новой ситуации.
  5. Эксперимент Происходит попытка отказа от старых моделей поведения, но новых все еще нет. В этот момент важно ускорить процесс, стимулировать сотрудников искать подходы к решению новых задач, приспосабливаться к новым реалиям. На этом этапе также существует риск застрять в Долине слез. Этот термин описывает ситуацию, когда после неудачных попыток примерить новые правилаа, мы скатываемся к предыдущему этапу к депрессии. И этот цикл повторяется, пока не будет найден новый подход и методы работы.
  6. Решение Новые модели поведения найдены происходит их наработка, формирование лучших практик. На этом этапе люди все меньше ошибаются, создаются новые паттерны, компания приближается к обновленному статусу Кво.
  7. Интеграция Если мы говорим о внедрении изменений в компании, то после всего этого требуется встраивание изменений в корпоративную культуру.

Все эти стадии условно можно разделить на три более крупные категории:

  • Размораживание Разочарование в текущих установках.
  • Движение Поиск новых подходов.
  • Заморозка Фиксация работающих практик.

image

Но о том, как менеджер проектов может должен вести себя на каждом из этапов, как добиться максимального приятия, с какими сотрудниками работать и как ускорять внедрение изменений, я расскажу в следующем посте. Также мы познакомимся с моделями внедрения изменений и методикой оценки вероятности успеха внедряемых изменений. Так что не забывайте подписаться на наш блог, если вы этого еще не сделали. А я буду очень рад, если вы расскажете в комментариях об опыте внедрения изменений в вашей компании.
Подробнее..

Партнерские отношения и продажа продукта Курс Создание программного продукта и управление его развитиемquot

13.10.2020 10:19:44 | Автор: admin
Привет, Хабр! Сегодня в продолжение темы продакт-менеджмента мы поговорим о выстраивании партнерских отношений, поиске каналов и, конечно, о святая святых любого бизнеса о продажах. В этом посте вы найдете информацию о работе с дистрибьюторами, выстраивании стратегии продаж, примеры win-loss анализа и многое другое. Так что всех заинтересованных прошу под кат!

Картинка раскрывающая фразу сказанную Леонардо Да Винчи Все связано, взаимосвязано. Подходит для привлечения внимания к теме партнерства.

image


Оглавление курса


1. Роль менеджера по продукту и фреймворк
2. Сегментирование рынка и конкурентный анализ
3. Пользовательские персоны
4. Проверка гипотез
5. Позиционирование продукта
6. Дорожная карта продукта
7. Составление требований для разработки
8. Бизнес-модель и Бизнес-план
9. Финансовый план и ценообразование
10. Запуск ИТ-продукта и проведение маркетинговой кампании
11. Партнерские отношения, каналы дистрибьюции и продажи продукта < Вы здесь
Продолжение следует

Любой бизнес это взаимоотношения. Вы постоянно контактируете не только с клиентами, но и с другими компаниями. А учитывая, что доля новаторов, готовых попробовать что-то новое, как правило, не превышает 2-3% (об это подробнее ниже), любые контакты нам на руку, ведь они помогут предложить продукт максимально широкому количеству потенциальных потребителей.

Партнеры это неотъемлемая часть современного бизнеса, в том числе если вы разрабатываете ПО. Партнеры становятся вашими проводниками, так как предлагают продукт своим клиентам, вашими помощниками в продвижении, вашими советниками по развитию продукта и фундаментом для ваших предложений.

Поэтому, если вы хотите зарабатывать больше, минимизируйте свое участие в не основных процессах. Вместо этого по максимуму сотрудничайте с партнерами. Ведь они как минимум лучше делают то, на чем специализируются.

image


Более того, в современных условиях цепочки создания ценности подразумевают участие самых разных компаний, каждая из которых выполняет свою функцию. На картинке ниже value chain для решений в сфере Интернета вещей. В нее входит 7 различных компонентов, и каждый из них должен кто-то обеспечивать. Одни компании делают приложения, другие умные модули, третьи выпускают сенсоры, четвертые обеспечивают платформу, на которой всё это работает. Кроме этого, кто-то занимается поддержкой сети подключения, а другие фирмы ведут разработку бэкенда. Если хотя бы один элемент выпадет, пропадает весь смысл в решениях, которые ждет конечный пользователь.

image


В вопросах продвижения продукта можно выделить 4 основных направления. Именно так сделал Эдмунд МакКарти в своей книге 1964 года (да-да, с тех пор почти ничего не изменилось). Он сформулировал концепцию четырех P, которые позволяют добиться цели то есть заработать на своем продукте.

image


Product необходимо наличие самого продукта.
Price нужно определить правильную цену.
Promotion требуется рассказать о продукте людям.
Place нужно организовать место (в широком смысле слова), где люди могут приобрести ваш продукт.

Именно для достижения этих целей выстраиваются отношения с партнерами. И первым делом речь идет о дистрибуции и методах продаж.

image


На картинке выше представлены разные схемы путешествия продукта от производителя к потребителю. Вы можете продавать напрямую, либо действовать через агентов. Поставлять свои решения розничным продавцам или оптовикам, работать через 4 ступени дистрибуции или вообще запустить франчайзинговую сеть.

Главное, чтобы ваш продукт стал доступен самому широкому спектру потребителей. Сотрудничество с партнерами позволяет увеличить охват рынка, а также повысить эффективность своей работы за счет сокращения количества контактов (ведь их берут на себя партнеры).
При этом создание канала дистрибьюции позволяет одновременно решить массу сопутствующих задач:

  • Транспортировку может взять на себя один из партнеров.
  • Хранение может быть организовано на партнерском складе.
  • Продажи могут вести партнеры разных уровней.
  • Масштабирование продукта можно делать вместе с партнерами.
  • Реклама может быть запущена вместе с партнерами.
  • Time-to-market сокращается, если вы пользуетесь готовой цепочкой поставок.
  • Финансовая поддержка может стать одним из факторов сотрудничества, если партнера заинтересовал ваш продукт.
  • Вы можете получить маркетинговую поддержку от партнера, если у него уже выделен бюджет на маркетинг.


image


Продажи


Однако кроме партнерских отношений вам нужно выстроить саму схему продаж. И сделать это должен именно CEO. А поскольку Product Manager это mini-CEO, который курирует свой продукт, навыки продаж ему просто необходимы.

Некоторые могут думать, что продажи это для других. Один человек даже сказал мне: Я последний человек, про которого можно подумать, что я буду продавать. Самое интересное, что он как раз был руководителем отдела продаж.

image


Все дело в том, что многие хотят просто нанять сейлза, который решит все проблемы и организует продажи. Существует миф о том, что обаятельный, знающий подход к людям рубаха-парень может запросто продать все, что нужно, если он нацелен на закрытие сделок.

image


В реальности все иначе. Потому что нет лучшего продажника (сейлза), чем основатель и идеолог продукта. Ведь у вас уже есть уникальные преимущества, которые могут сделать из вас очень сильного продажника:

  • вера в продукт,
  • ваша страсть,
  • отраслевой опыт.


image


Ведь если задуматься, ключевая роль фаундера не только создавать продукт, но и разговаривать с пользователями, чтобы понимать их нужды и развивать продукт в правильную сторону. Если задуматься, каждую секунду своего рабочего дня ты занимаешь только двумя задачами:

  1. Создаешь продукт и Разговариваешь с пользователями;
  2. Создаешь продукт и Разговариваешь с пользователями;
  3. Создаешь продукт и Разговариваешь с пользователями.


Но общение с пользователями это и есть продажи! Слушать пользователей это и есть большая часть процесса, который называется продавать.

image


А теперь очень важная и секретная информация!

image


Продавать продукт надо еще до того, как он создан! Это прекрасно понимают на Западе, и поэтому мы часто сталкиваемся с тем, что нам пытаются продать какие-то идеи и концепции. Тем самым менеджеры собирают информацию о потребностях потенциальных клиентов, а также обеспечивают хорошую узнаваемость бренда и продукта, о которых мы уже говорили здесь.

image


Найдите свои 2,5%!


Итак, разобравшись, что продажи это одна из задач CEO и менеджера продукта, стоит понять, в чем заключается наша миссия с точки зрения продаж. А она заключается в том, чтобы найти инноваторов! Это люди, которые готовы попробовать что-то новое, даже если о нем еще никто не знает, даже если продукт еще не очень удобный, даже если не сделаны все интеграции и так далее

image


В своей книге Диффузия инноваций, Эверетт Роджерс подчеркивает, что людей, готовых на это лишь 2,5%!

image


Только после первой пробы инноваторами продуктом могут начать пользоваться early-adopters. Поэтому для начала вам во что бы то ни стало нужно найти свою первую сотню потенциальных клиентов, и если два из них захотят купить продукт это успех! В вопросах продвижения чего-то нового большую роль играет закон больших чисел, и здесь оказываются полезны все возможные контакты.

Достучаться до людей можно через свои связи и по знакомству. Это хорошо работает, потому что ваши знакомые могут быть погружены в ту же тему и им не придется долго объяснять, зачем нужен ваш продукт.

Найти контакты можно на конференциях. Но только не на больших монстроподобных ивентах, в которых царит хаос и участвуют толпы людей. Я бы советовал посещать небольшие конференции, где у людей есть возможность пообщаться друг с другом. Кстати, вы можете спросите у коллег, на какие конференции они ходят. На некоторые можно купить билет, но большинство из них вообще бесплатные. Вы можете попросить у организаторов список участников и запланировать кулуарное общение, встречи по 15-20 минут, предварительно написав этим людям.

image


image


Задача такого общения найти проспекты, то есть людей, заинтересованных в продукте. На подобных переговорах нужно выяснить, подходит ли проспекту продукт и если нет то почему.

Холодные email


Несмотря на негативное отношение большинства к рассылкам, холодные email оказываются очень результативными для установления контактов. Нет, это не спам и не шаблонные рассылки. Холодные письма нужно писать, придерживаясь четких правил:

  • Персонализированные вы должны знать, кому вы пишете.
  • Короткие буквально несколько предложений.
  • Конкретные нужно четко продумать, что вы хотите сообщить.
  • Содержащие call to action не просто информация, а предложение пообщаться.
  • И главное, их цель выйти на разговор и выслушать (а не продать).


Вот пример неплохого холодного email:

Тимофей,

Меня зовут Василий, я основатель компании Мегакорп.

Моя компания разрабатывает новую технологию, которая позволит снизит затраты на бухгалтерскую отчетность на 80%.

Я подумал, что тебе может быть интересно узнать, как эта технология может помочь в твоем бизнесе. Я могу показать свежую версию, которая только что вышла.

Я был бы рад получить обратную связь, даже если ты в данный момент не заинтересован в этом решении.

У тебя будет 20 минут на этой неделе? Я доступен во вторник в 11 или 12, если это удобное время для тебя.

Василий


Откуда брать адреса?


Допустим, вы придумали, что будете писать в холодных email. Возникает проблема поиска адресов. Повторюсь, безликие базы и листы рассылок не подходят!

image


Вместо этого вы можете:

  • обмениваться визитками на конференциях;
  • находить контакты в LinkedIn и других соцсетях;
  • собирать контакты на веб-сайте в обмен на бонус информацию, исследование, какие-то спецпредложения.

При этом не стоит думать, что вы получите сразу большой отклик. Согласно воронке продаж, на первом этапе из 100% потребителей (то есть всего рынка) вашими реальными заказчиками могут стать только 2%!

image


Нужно сосредоточиться не на рекламе и втюхивании, а на общении. Именно поэтому сейлз-менеджер, который задает наводящие вопросы и слушает клиента имеет больше шансов закрыть сделку.

Посмотрите на график распределения времени кто говорит:
image


Нужно узнать, в чем проблема заказчика, какая у него потребность, как можно решить актуальную задачу, как здесь может помочь наш продукт, почему человек вообще захотел встретиться/говорить с вами чего он ищет.

При этом каждый лид нужно доводить до конца (делать follow up). Ниже приведена схема обработки клиента, которая длилась 3 месяца. В результате был заключен контракт на 1,5 миллиона рублей. Но если бы продажник бросил это дело на каком-то этапе, этих денег бы не было!

image


При этом не нужно злиться или огорчаться, если долго нет ответа. У людей своя жизнь, свой бизнес, свои проблемы. Это вам нужно подписать контракт. Поэтому согласовывая условия договора с первыми клиентами, не стоит спорить по мелочам, соглашайтесь с поправками и замечаниями, если они не принципиальны. Что такое процесс согласования договора, вы все равно узнаете, закрывая свои первые сделки:

image


Но если клиент говорит, что ему не хватает какого-то функционала продукта, чтобы его купить и он просит вас разработать этот функционал, чтобы после этого сразу же закрыть сделку, то не нужно вестись на эту уловку. Ведь добавление функционала не приведет автоматически к продаже. Поэтому брать на себя обязательства по доработке стоит только вместе с обязывающим контрактом или в случае наличия массовых запросов со стороны разных потребителей. Не спешите удовлетворять все запросы отправляйте их в бэклог!

image


Помните, что в начале вашего бизнеса вам нужны обязательства, валидация и выручка. Многие клиенты просят предоставить им пробную версию, но делать этого не стоит кроме тех случаев, когда Free Trial и так есть в вашей стратегии.

image


Дело в том, что Бесплатный trial не дает ни обязательств, ни валидации, ни выручки. Лучше предложить сомневающемуся заказчику годовой контракт с возможностью расторжения в течение 30 дней, если ему не понравится продукт. При таком подходе пользователь точно испробует продукт, проверит его, и вы получите валидацию. А действием по умолчанию является фактическое приобретение продукта или лицензии, а не прекращение пробных 30 дней, после чего нужно будет снова идти к этому клиенту и разговаривать.

Кроме этого в вопросах организации продаж нужно соблюдать несколько простых правил:

  • Не забывайте, что расходы на маркетинг и продажи сопоставимы с расходами на разработку. Продукт не будет продавать себя сам, на это тоже нужны ресурсы.
  • Не нанимайте сотрудников отдела по продажам пока сами не продадите достаточно много, чтобы окупать сотрудников.
  • Если вы сами не можете продавать, то хотя бы один из со-основателей должен хотеть или уметь это делать.

image


Учитывайте личные качества сотрудников отдела продаж:

  • Одни сами разберутся и научатся, а также уговорят любого без подсказок.
  • Другим нужны материалы: презентации, скрипты, battlecards.


image


Анализ Win-loss


Последняя тема, на которой мне хотелось бы остановиться сегодня это win-loss анализ или, говоря другими словами, ревизия результатов рыночный борьбы вашего продукта с конкурентными решениями. Такой анализ открывает путь к повышению выручки (revenue growth) и удержанию выручки (revenue retention).

image


В ходе win-loss анализа обычно проводят следующие выкладки:

Closed Lost analysis
  • Какие общие паттерны у сделок, которые мы проиграли?
  • Что нам надо добавить или сделать, чтобы их выиграть?

Closed Win analysis
  • Что общего у сделок, которые мы выиграли?
  • Как нам лучше использовать наши сильные стороны, чтобы выиграть еще больше сделок?


Для того, чтобы провести Closed Lost Analysis нужно:

  • собрать все вводные детали о сделке;
  • зафиксировать их в инструментах для продаж (например, в Salesforce);
  • получить обратную связь от клиентов;
  • оценить недополученную выручку;
  • провести опрос внутри отдела продаж, расставить приоритет и определить вес каждой причины;
  • подготовить результат анализа и передать его менеджеру продукта;
  • модифицировать дорожную карту (roadmap) по итогам анализа, чтобы до 70% фичей в роадмапе были из этого источника.


image


При этом каждая из причин поражения должна стать толчком для изменений.

Клиент оставил текущее решение Спросите, какое решение и почему он так решил.
У клиента нет бюджета Но решение интересно? Тогда обратитесь через год!
Клиенты не отвечают на предложения Значит, нужно лучше прорабатывать лиды, целевую аудиторию, усиливать маркетинг.
Выбраны продукты конкурентов Какие? Почему? Как мы можем от них отстроиться?
Высокая цена Были ли скидки для этих клиентов? Что мы можем сделать с ценовой политикой?
Не подошло лицензирование Может быть стоит пересмотреть нашу политику?
Не хватает функционала Сделать запрос на разработку и обновить RoadMap.
Подвело качество или надежность Провести анализ слабых мест.
Продукт показался сложным Поставить задачу для UX\UI исследования и доработки интерфейса.

Заключение


Полное погружение в потребности клиентов единственный путь для вывода нового продукта на рынок. Но на практике такая коммуникация и является продажами в глубоком смысле этого слова. Каждый менеджер по продукту, а также идеолог и CEO должен понимать все процессы, рассмотренные в нашем посте, чтобы сделать продукт прибыльным и обеспечить верный вектор его развитию.

В следующем посте, который будет завершающим в нашем цикле публикаций по управлению продуктами, мы рассмотрим стадии развития продукта и поговорим про менеджмент на всех этапах эволюции программного решения.

Видео-запись всех лекций курса доступна на YouTube

Лекция про партнерские отношения, дистрибуцию и продажи:

Подробнее..

Как начать путь к работе по проектированию электроники FPGA космического корабля Blue Origin

30.07.2020 10:07:11 | Автор: admin


Вы хотите узнать, как получить работу по проектированию электроники космического корабля? Мне надавно пришло предложение поинтервьироваться на позицию FPGA designer для Blue Origin (см. выше). Лично мне такая позиция не нужна (у меня уже есть позиция ASIC designer-а в другой компании), но я отметил, что технические требования к претендентам в Blue Origin точно совпадают с содержанием семинара для школьников и младших студентов, который пройдет 15-17 сентября на выставке ChipEXPO в Сколково, с поддержкой от РОСНАНО. Хотя разумеется на семинаре мы коснемся технологий Verilog и FPGA только на самом начальном уровне: базовые концепции и простые, но уже интересные, примеры. Чтобы устроится после этого в Blue Origin, вам все-же потребуется несколько лет учебы и работы.

Из-за короновируса семинар будет удаленный, поэтому принять участие смогут не только школьники и студенты Москвы, но и всей России, Украины, Казахстана, Калифорнии и других стран и регионов. Физически проводить лекции и удаленно помогать участникам будут преподаватели и инженеры МИЭТ, ВШЭ МИЭМ, МФТИ, Черниговского Политеха, Самарского университета, IVA Technologies и fpga-systems.ru.

Для участия сначала, еще до семинара, нужно пройти три части теоретического курса от РОСНАНО, под общим названием Как работают создатели умных наночипов: От транзистора до микросхемы, Логическая сторона цифровой схемотехники, Физическая сторона цифровой схемотехники. Этот курс необходим, чтобы вы понимали, что вы делаете, по время практического семинара. По получению сертификата окончания теоретического онлайн-курса, вы можете зайти в офис РОСНАНО в Москве и получить бесплатную плату для практического семинара (если они останутся, преимущество имеют школьники). С этой платой вы можете работать дома, до, во время и после семинара в Сколково.

Как получить плату, подготовится к семинару и что на нем будет:

Инструкция как получить плату есть на сайте STEMford. STEMford это образовательные программы для школьников от eNano, дочернего предприятия Фонда инфраструктурных образовательных программ РОСНАНО. Вот их офис, куда нужно будет зайти:



До практического занития вам нужно будет установить на ваш компьютер среду Intel Quartus Prime Lite Edition. Инструкция как это сделать, есть в бесплатном фрагменте книги Цифровой синтез: практический курс под общей редакцией А. Ю. Романова, Ю. В. Панчула. ДМК Пресс, 2020.

Вообще Цифровой синтез полезная книжка для семинара, там описываются упражнения, которые будут с некоторыми вариациями представлены и на семинаре, хотя например вместо учебного процессора schoolMIPS будет использоваться более новомодный schoolRISCV:



В конце книжки Цифровой синтез есть довольно занятное интервью пары молодоженов Владислава и Елены Шаршиных, который вместе с их коллегой Андреем Папушиным компания Intel привезла в Калифорнию за серебряную победу на конкурсе InnovateFPGA:



Вот одна из плат, которая будет использоваться на семинаре. Если плат на вас не хватит, или если вы не школьник, вы можете заказать плату на AliExpress и в других местах: 1, 2, 3, 4:



Что будет на семинаре? Вот части программы:

15 сентября. Из чего строится современная цифровая схема.
Модератор дня: Александр Михайлович Силантьев, преподаватель Национального исследовательского университета Московский институт электронной техники (МИЭТ).

15.00. Открытие мероприятия, приветствие от организаторов.
15.15-15.30. Мини-лекция: От Клода Шеннона до Apple iPhone: как появилось проектирование цифровых схем и как оно выглядит в современных компаниях.
Юрий Владимирович Панчул, проектировщик сетевых микросхем и микропроцессорных ядер. Саннивейл, Калифорния.

15.30-16.00. Лекция: Комбинационная логика и ее описание на языке Verilog. Теоретический материал переплетается с демонстрацией синтеза для ПЛИС/FPGA в среде Intel Quartus Prime Lite Edition. Александр Михайлович Силантьев.

16.00-16.30. Упражнение с логическими элементами
И/ИЛИ/НЕ/ИСКЛЮЧАЮЩЕЕ-ИЛИ, входы которых подсоединены к кнопкам, а выходы к светодиодам платы c ПЛИС.
16.30-17.00. Упражнение с выводом буквы на семисегментный индикатор.
17.00-17.30. Лекция: Последовательностная логика, которая вводит в схемы память и повторения.
17.30-18.00. Упражнение со сдвиговым регистром.
18.00-19.00. Упражнение для плат ZEOWAA и OMDAZZ с Intel FPGA Cyclone IV: Комбинируем сдвиговый регистр и вывод на семисегментный индикатор буквы: получаем вывод на многоразрядный динамический семисегментный индикатор слова (например имени ученика). Упражнение для платы Terasic DE10-Lite с Intel FPGA MAX10: Комбинируем сдвиговый регистр и вывод букв на статический семисегментный индикатор: получаем вывод бегущей строки (например имени ученика).
19.00-21.00. Дополнительные упражнения и индивидуальные проекты учеников, с помощью от студентов и аспирантов микроэлектроники от участвующих университетов: МИЭТ, ВШЭ МИЭМ, Черниговского НТУ,
Самарского Университета.


Первый день основан на опыте проведения прошлогоднего семинара в Москве, который описан в статье на Хабре:



Второй день основан на опыте проведения летней школы в Зеленограде в прошлом году и семинарах в Самаре:

16 сентября. Приемы и примеры цифрового проектирования на уровне регистровых передач.
Модератор дня: Сергей Анатольевич Иванец, декан факультета электронных и информационных технологий, Черниговский национальный технологический университет, Украина.

15.00-15.15. Мини-лекция: Как из простых схем строить сложные: параллельность, конвейерность и конечные автоматы.
Юрий Владимирович Панчул.

15.15-15.30. Предисловие к примеру игры: рассказ про генерацию графики на VGA.
Сергей Анатольевич Иванец.

15.30-16.00. Упражнение с рисованием на экране разноцветных квадратов и других статических изображений.

16.00-16.30. Презентация примера графической игры с параллельно вычисляемыми спрайтами и конечными автоматами для сценария игры. Демонстрация запуска игры на плате Digilent Basys3 с Xilinx FPGA Artix-7. Обсуждение модификации игры с помощью добавления новых спрайтов и изменения сценария.
Михаил Коробков, fpga-systems.ru.

16.30-17.00. Упражнение с запуском игры на платах ZEOWAA, OMDAZZ и Terasic DE10-Lite.
Сергей Анатольевич Иванец.

17.00-17.30. Лекция: Использование Linear Feedback Shift Registers (LFSR) для передачи данных и генераторов случайных чисел. Сравнение Verilog и VHDL на основе кода LFSR Фибоначчи и Галуа. Демонстрация использования LFSR для генерации изображения на экране VGA движущегося звездного неба из случайных звезд.
Илья Александрович Кудрявцев, декан Факультета электроники и приборостроения Самарского Университета.

17.30-18.00. Упражнение с запуском примера движущегося звездного неба на платах ZEOWAA, OMDAZZ и Terasic DE10-Lite.
Сергей Анатольевич Иванец.

18.00-19.00. Более подробная лекция про моделирование и использование генераторов случайных чисел для глубоко заинтересовавшихся.
Илья Александрович Кудрявцев.

18.00-21.00. Дополнительные упражнения и индивидуальные проекты учеников по изменению игры, в том числе с помощью добавления в нее фона из движущегося звездного неба. С помощью от студентов и аспирантов микроэлектроники от участвующих университетов.






Третий день будет основан на опыте ликбеза по процессорам от Станислава Жельнио и Александра Романова. Только раньше они разработали и использовали учебный процессор schoolMIPS, а теперь мы будем использовать schoolRISCV. Архитектура RISC-V очень похожа на MIPS и другие RISC-архитектуры (SPARC, ARM, POWER итд), но очищена от их костылей, которые имели смысл на простых процессорах, но мешают на сложных (регистровые окна в SPARC, которые обессмысливаются в софтвере с большим стеком; branch delay slots в MIPS до Rev6, которые хороши на простом статическом конвейере с последовательной выборкой инстркций, но превращаются в головную боль в динамическом конвейере итд).

Так как в России есть минимум три компании, которые проектируют процессоры на архитектуре RISC-V, и это хороший кандидат на будущий high-end российский встроеный и может быть даже десктопный и серверный процессор, и так как RISC-V уверенно заменяет MIPS в качестве рабочей лошадки для архитектурного и микроархитектурного экспериментирования в мировых университетах, то школьников лучше учить на нем.

17 сентября. Первый шаг в архитектуру и микроархитектуру современных процессоров.
Модератор дня Александр Юрьевич Романов, к.т.н., доцент Московского института электроники и математики им. А.Н. Тихонова (МИЭМ), Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (НИУ ВШЭ).

15.00-15.15. Мини-лекция: От ENIAC и МЭСМ, через IBM/360 и Cray-1 до Intel, ARM и RISC-V: как появились, эволюционизировали и к чему пришли программируемые процессоры общего назначения.
Юрий Владимирович Панчул.

15.15-16.30. Архитектура: вид процессора с точки зрения программиста. Лекция об ассемблере RISC-V с одновременными упражнениями на симуляторе процессора на уровне инструкций.
Никита Поляков, проектировщик микропроцессоров и преподаватель Московского физико-технического института.

16.30-17.30. Микроархитектура: вид процессора с точки зрения схемотехника. Лекция по аппаратной организации процессора schoolRISCV, с вариантами одноцикловой и конвейерной микроархитектуры. Демонстрация синтеза процессора и запуск его на платах.
Станислав Жельнио, разработчик микросхем в IVA Technologies.

17.30-17.30. Упражнение по добавлению в процессор инструкции и верификации с помощью программного теста. Измерение максимальной тактовой частоты получившегося варианта процессора.
Станислав Жельнио.

17.30-18.00. Заключительная лекция: Следущие шаги в освоении проектирования цифровых схем, а также применение этих знаний для проектирования встроенных систем и ускорителей вычислений искуственного интеллекта.
Александр Юрьевич Романов.

18.00-21.00. Дополнительные упражнения и индивидуальные проекты учеников по изменению процессора и интеграции его с периферийными устройствами. С помощью от студентов и аспирантов микроэлектроники от участвующих университетов.


Вот Станислав Жельнио обучает школьников прошлым летом в Зеленограде:







До встречи на семинаре на виртуальном ChipEXPO в Сколково! Мы постараемся провести там часть мероприятия и вживую, силами преподавателей МИЭТ, ВШЭ МИЭМ и МФТИ, но если вирус не позволит, проведем распределенно.
Подробнее..

Создание программного продукта и управление его развитием. Как определить пользовательских персон для вашего продукта

18.08.2020 10:04:18 | Автор: admin
Привет, Хабр! Мы продолжаем публикацию серии материалов, посвященных продуктовому менеджменту, и сегодня речь пойдет про пользователей продукта. Вопреки расхожему мнению, при разработке продукта недостаточно просто прикинуть, кому нужен ваш продукт. А для тех, кто хочет знать, как это делается согласно проверенными временем практикам, подробные инструкции поиска своей целевой аудитории под катом.

imageimage


Оглавление курса


1. Роль менеджера по продукту и фреймворк
2. Сегментирование рынка и конкурентный анализ
3. Пользовательские персоны < Вы здесь
Продолжение следует

В предыдущих постах, я рассказывал кто такие продакт-менеджеры, какая их роль в создании продукта, а также про определение целевого рынка и проведению конкурентного анализа. В этом посте я расскажу как сформировать понимание для кого мы создаем продукт и как это может повлиять на сам продукт. После этого мы разберем, каким образом управлять развитием продукта и поговорим о разработке с технической точки зрения, но сейчас, давайте остановимся на персонах.

Кто такие User Personas?


Поскольку мы не имеем возможности в реальности ориентироваться на всех и каждого потребителя, для управления продуктом нужно сформировать понимание своей целевой аудитории. Я придерживаюсь мнения, что при проектировании продуктов и сервисов нужно ориентироваться не на абстрактные шаблоны, а на конкретных потребителей. Реализовать такой подход можно, если придерживаться принципов Persona-Centered Design.

Персона это архетип пользователя. Ориентируясь на правильно составленные персоны можно определить, какие фичи должны быть, какую навигацию ожидает увидеть пользователь, каким должно быть взаимодействие и внешний вид продукта, чтобы он был успешен. Работа с персонами помогает оптимизировать разработку, сократить Time-to-Market (время вывода новых версий), а также избежать ненужных затрат времени и ресурсов.

Откуда берутся персоны?


Очень важно понимать, что персоны должны вытекать из реального исследования. Несмотря на то, что они представляют собой какой-то собирательный образ, персоны должны выглядеть как люди (можно даже сгенерировать им лицо). Чтобы сформировать персоны, вам нужно найти цели, которые ваши потребители могут решать при помощи вашего продукта, а также учитывать общие поведенческие факторы факторы комфорта и дискомфорта.

image

ВАЖНО! Нельзя использовать в качестве персон стереотипные образы или просто какие-то усредненные профили. Также нельзя путать персоны с ролями, такими как администратор, менеджер, пользователь. Также не стоит доверять профессионалу или эксперту, который все про это знает и утверждает, что он может описать всех персон из своей головы.

Находим ваши персоны


В результате вам нужно получить карточку с фото (настоящим или синтетическим), именем, профессией, персональными данными, индивидуальными особенностями, указанием уровня навыков, а также потребностей относительно вашего продукта. Если это релевантно, для персоны обычно указывается возраст, пол и семейный статус. Нередко мы также уточняем, идет ли речь об интроверте или экстраверте, об активной или спокойной личности. И что обязательно должно быть в карточке персоны описание целей использования вашего продукта и болей, связанных с конкурентными решениями или вообще отсутствием подобных решений на рынке.

image

Чтобы создать профайл персоны нужно выполнить 6 шагов:

1. Сначала вы высказываете гипотезу, предполагаете, каким будет ваш клиент

Обычно для построения гипотезы сначала проводится сбор статистики, например, данных о существующих пользователях или о потенциальных клиентах. На этапе гипотезы вы сами выбираете паттерны поведения и формируете несколько вариантов персон, чтобы они отличались целями или паттернами поведения

2. Потом вы проверяете свои гипотезы

Для этого менеджер по продукту должен пообщаться с реальными людьми, высказать им свои предположения. Внимательно послушайте, как они реагируют на ваше предположение. Проинтервьюируйте людей. Получите ответы на интересующие вас вопросы и зафиксируйте, что люди сами говорят о продукте: Продукт должен быть таким-то, я обычно пользуюсь программой так-то, мне привычно по-другому работать с сервисом. Все интересные цитаты нужно собрать и сохранить, потому что они помогут в дальнейшей работе.

3. Изучите и систематизируйте полученный фидбек

После сбора и классификации результатов интервью, нужно найти и объединить схожие поведенческие паттерны, Отличающиеся профайлы нужно идентифицировать, отметив, что они обладают уникальным поведением и учесть его в создании продукта.

В остальном на этапе исследования очень важно, как можно сильнее сократить количество персон, с учетом полученной информации. Если вы сравниваете две анкеты и видите, что почти все пункты совпадают, можно оставить только одну из них. Если что-то выпадает из общей канвы, сохраните эту информацию и учитывайте ее как отдельную особенность, но не превращайте в персону.

4. Выбирайте релевантные персоны

Для этого нужно провести разумную оценку (Sanity Check) полученных результатов. Задайте себе вопросы:.
Все ли гипотезы мы отработали?
Со всеми ли мы поговорили?
Отражает ли информация то, что мы услышали?
Помогут ли собранные данные в разработке продукта?

Если на все вопросы вы отвечаете: Да, то финальный перечень персон уже готов.

5. Опишите свои персоны и создайте их карточки

Для каждой персоны создаются карточки с фото и индивидуальными данными. Постарайтесь дополнить их деталями, используя, в том числе, уникальные ответы из интервью. На данном этапу у нас получаются уже не совсем реальные люди, но персоны, впитывающие особенности и предпочтения десятков, а то и сотен типов потребителей.

6. Покажите карточки реальным людям, и спросите, видят ли они в них себя

Предложите вашим потенциальным клиентам набор персон и спросите, с кем они могут себя ассоциировать. Если люди не находят себя, значит работа по определению персон проведена некачественно, и ее нужно повторить, потому что вы что-то упустили. Поэтому последний этап очень важен. Фактически это валидация результатов.

Примеры персон




Перед нами хороший пример профайла персоны:

image

Джилл Андерсон, 29 лет. Она экстраверт, занимает руководящую должность в компании. Она пользуется определенными брендами, у нее есть определенные цели, есть и проблемы. Такой профайл может быть использован, например, для разработки сервиса бронирования или путешествий.

А вот персоны для продукта, который создается для сервис-провайдеров. В этой сфере есть два типа людей управленцы и технические специалисты. В профайле управленца персоне 40-49 лет, он ездит по конференции, читает такие-то блоги, смотрит Игру Престолов и фильмы из киновселенной Marvel. Персона, отражающая потребности технаря, сидит в других блогах, имеют другие проблемы и смотрит свои фильмы.

image
image

Зачем нужны персоны


Действительно, зачем нам знать, какие сериалы смотрит персонаж, которого даже не существует на самом деле? Это важно для того, чтобы найти путь к сердцу потребителей, на основе ответов которых и была сформирована персона. Казалось бы, такая неважная деталь, как любимый фильм, но на самом деле эту информацию будут использовать маркетинг, чтобы генерировать такой контент, который будут понимать те самые гики, смотрящие Звездный Путь или Теорию Большого Взрыва со своими шутками, терминами и фразами. Главное, чтобы это отражало какую-то часть реальных пользователей.

Итак, работа с персонами помогает:

Менеджерам по продукту, которым нужны персоны, чтобы правильно выстроить дорожную карту продукта, выбрать именно те вехи развития, которые нужны вашим потребителям
У разработчиков снижается нагрузка, так как им не нужно писать код и программировать фичи, не востребованные целевыми пользователями продукта. Вместо этого они будут решать реальные проблемы, которые помогут развитию продукта.
Sales-менеджеры могут использовать персоны, чтобы четко понять, кому они продают продукт, каким образом стоит выстраивать коммуникацию и позиционирование
Маркетинг получает возможность выстроить эффективную стратегию, потому что маркетологам становится понятно, как достучаться до сердец и чувств тех людей, для которых выпускается, разрабатывается и продвигается наш продукт.
Служба поддержки может повысить качество сервиса, четко понимая боли своих персон. Иногда сотрудники саппорта даже начинают демонстрировать эмпатию, понимая, кем является ваш клиент.

image

Заключение


Вот мы и разобрались с персонами. Если вы подготовили карточки с профайлами, то уже поняли, для кого вы делаете свой продукт. Следующая задача, которую нужно решить это проверка гипотез о том что нужно создать в продукте. Об этом мы подробно поговорим в следующем материале. Не забудьте подписаться на наш блог, чтобы не пропустить следующую публикацию.

Видео-запись всех лекций курса доступна на YouTube

Лекция про пользовательских персон, позиционировании, уникальные ресурсы компании и продуктовое портфолио:

Подробнее..

Создание программного продукта и управление его развитием. От реализации идей к проверке гипотез

25.08.2020 12:13:42 | Автор: admin
Привет, Хабр! Мы продолжаем говорить о продакт-менеджменте из прошедшего курса и этот пост посвящен работе с гипотезами, которые вы хотите реализовать при разработке программного продукта. Многие хорошие идеи не взлетают, потому что не соответствуют потребностям рынка, и сегодня мы рассмотрим способы поиска того, что нужно делать. В этом посте вы найдете способы анализа рынка, правила выбора источники информации о требованиях к продукту, методы проверки гипотез, а также полезный опыт одного бренда с мировым именем.


Оглавление курса


1. Роль менеджера по продукту и фреймворк
2. Сегментирование рынка и конкурентный анализ
3. Пользовательские персоны
4. Проверка гипотез < Вы здесь
Продолжение следует

Продуктовые гипотезы


В прошлых постах мы говорили о пользовательских персонах и рыночной нише. Но когда ниша уже выбрана, стратегия для борьбы с конкурентами определена, казалось бы, нужно воплощать в жизнь все существующие идеи. Так вот, одна из очень важных обязанностей менеджера по продукту превращение в гипотезы всех светлых идей, которые возникают в головах руководства и специалистов да и в своей собственной.

image

Гипотезы отличаются от простых идей тем, что их, как известно, нужно проверять. И для этого есть несколько эффективных методов:

  • Сделать сайт-лендинг. Распространить информацию, получить обратную связь от рынка. Кстати, именно так мы презентовали наш курс лекций и проверяли, о чем хотят поговорить слушатели
  • Провести онлайн-опросы. Сделать это можно в виде форм Google или, например, используя SurveyMonkey. Опросы позволяют понять, что хотят видеть клиенты, какие качества они ожидают от продукта. Наполнение нашего курса пришлось немного поменять после анализа анкетирования
  • Запустить телефонные опросы. Этот метод может показаться устаревшим, но он очень даже неплохо работает, если речь идет не о холодных звонках, а о потенциальных партнерах и клиенты, друзьях и коллегах. Такой подход позволяет получить быстрый и эмоционально насыщенный фидбек. И при начальной проработке продукта определенно стоит сделать 15-20 звонков заинтересованным людям
  • Запланировать личные встречи. Чашечка кофе и 15-20 минут непринужденной беседы помогают глубоко погрузиться в вопрос. Обсуждение на встречах особенно важно, если вы создаете продукт не для массового рынка, а нечто узко специализированное, либо для B2B сегмента
  • Создать и запостить видео-ролик, чтобы показать интерфейсы, рассказать о фичах нового продукта. Количество лайков и просмотров, а также содержимое комментариев помогут понять первичную реакцию пользователей. При этом интерфейс приложения, который вы показываете на видео, не обязательно должен существовать в виде рабочей программы. Достаточно интерактивного графического макета
  • Послушать коллег, которые ежедневно работают с вами:
    Менеджеры по продажам уже владеют живым откликом от рынка
    Служба поддержки выслушивает боль и страдания клиентов
    Партнеры продвигают продукт, делают промо, помогают в его обслуживании


Когда я рассказываю об этом, очень часто мне говорят о том, что в процессе валидации гипотез идею о новом продукте могут украсть. Но на самом деле идея ничего не стоит без команды, которая может ее реализовать, без реального воплощения. Идей сегодня миллионы. Если у вас нет идеи, можно легко найти подходящую на Reddit и попробовать построить на ее базе продукт.

image

Защищать нужно технологии, решения, продукты, в конечном счете. Следует получить патент на детали, на конкретные схемы и способы реализации. Но сами идеи, наоборот, нужно обсуждать. Только так можно создать успешный продукт.

Пример DropBox


Кстати, именно так и поступали многие компании, продукты которых мы используем сегодня, и которые сформировали свои ниши на рынке. Взять, например, DropBox. Вряд ли кто-то будет спорить, что это реально успешная компания. Ее рыночная стоимость исчисляется миллиардами.

image

Но более 10 лет назад будущее руководство DropBox задавалось вопросом нужно ли все это потребителям? На тот момент на рынке уже были продукты, которые синхронизировали файлы на разных устройствах. У команды была гипотеза, что синхронизацию нужно сделать удобнее, и они просто нарисовали в видеоредакторе, как мог бы выглядеть пользовательский интерфейс продукта.



Видеоролик демонстрировал, какие могут быть возможности клонирования, сохранения версий, работы с файлами. Обратите внимание, они не написали ни строчки кода на тот момент! Но опубликованное на Reddit и на других форумах видео вызвало большой интерес. Разработчики увидели гигантской отклик, узнали, какую именно программу хотят видеть люди, какие возможности требуется реализовать для простых пользователей, не обладающих знаниями в сфере ИТ.

Нарисовать макет пользовательского интерфейса стоит в сотни раз дешевле, чем написать код, подготовить продукт и начать его продажи. DropBox было бы намного сложнее развивать, если бы разработчики узнали, чего ждут их пользователи уже после выпуска первой версии решения.

Правила работы с материалом


Когда вы собираете информацию с рынка, нужно учитывать, что весь материал сырой. Для начала нужно разбить его на категории, структурировать. Я предпочитаю добавлять мета-данные к каждому фидбеку, чтобы знать, от кого пришел ответ, какому количеству клиентов нужны новые функции, о чем идет речь об исправлении, добавлении, изменениях. Если не структурировать информацию, через некоторое время появится одна большая и непонятная куча данных.

Когда есть структура, можно и нужно использовать как можно больше источников. Просто подойти к менеджерам по продажам и расспросить их будет недостаточно. Необходимо также собирать мнения с форумов и из социальных сетей, запрашивать данные от маркетинга и у существующих клиентов. При этом главное не забывать сохранить источник в метаданных.

image

Изучение рынка должно происходить с определенной периодичностью. В раннем фидбеке вы обязательно узнаете о проблемах, и это нормально. А пока инженеры работают над исправлениями, найдите тех людей, которым помог даже прототип или MVP, изучите опыт и профиль этих компаний. Так вы сможете найти наилучшее позиционирование для еще сырого продукта.

Где брать новый фидбек? Просто повторяйте сбор отзывов из тех же источников через месяц, квартал, полгода. У людей могло поменяться мнение, проблема могла решиться, могло измениться отношение к продукту в целом. Но если негативный фидбек сохранился, нужно уделять ему пристальное внимание.

Тем не менее, я советовал бы больше проводить времени с потенциальными клиентами, а не с существующими. Как правило, потенциальным клиентам чего-то не хватает, и выяснить, чего именно святая обязанность продакт-менеджера.

Формируя концепции новых фич, фокусируйтесь на долгосрочной стратегии. Не зацикливайтесь на функционале для одного клиента или для конкретной ситуации. Каждый раз анализируйте, будет ли востребован этот функционал через 1 год или через 5 лет? Сможет ли он пригодиться хотя бы 50% потенциальным потребителям?

Нужно ли брать новую фичу в работу?


Когда речь заходит о том, чтобы добавить продукту что-то новенькое, нужно классифицировать доработку по трем критериям:

Feasibility насколько просто это реализовать, сколько придется потратить сил и времени
Importance насколько это важно, можно ли обойтись без фичи
Satisfaction насколько клиент будет удовлетворен новшеством

Пересечение по всем трем зонам значит это фича, которую точно нужно добавлять в продукт.

image

Позиционирование продукта


Следующая задача, которую нужно решить это позиционирование продукта и самого бренда. Об этом мы подробно поговорим в следующем материале. Также мы в коснемся вопросов использования ресурсов и формирования портфолио. Не забудьте подписаться на наш блог, чтобы не пропустить следующую публикацию.

Видео-запись всех лекций курса доступна на YouTube

Лекция про проверку гипотез:

Подробнее..

Этапы развития компании и ее продукта Курс Создание программного продукти и управление его развитием

19.10.2020 20:09:27 | Автор: admin
Привет, Хабр! Сегодня я публикую последний пост из курса Создание программного продукта и управление его развитием от компании Acronis, который был прочитан весной 2020 года в МФТИ. В этом тексте мы поговорим о связи компании и ее продукта, об этапах становления, факторах успеха и распространенных ошибках в развитии. И, конечно, коснемся вопроса, какова роль менеджера продукта или основателя компании на каждом из этапов.

Оглавление курса


1. Роль менеджера по продукту и фреймворк
2. Сегментирование рынка и конкурентный анализ
3. Пользовательские персоны
4. Проверка гипотез
5. Позиционирование продукта
6. Дорожная карта продукта
7. Составление требований для разработки
8. Бизнес-модель и Бизнес-план
9. Финансовый план и ценообразование
10. Запуск ИТ-продукта и проведение маркетинговой кампании
11. Партнерские отношения, каналы дистрибьюции и продажи продукта
12. Этапы развития компании и продукта < Вы здесь

Развитие продукта начинается задолго до его появления. Оно неразрывно связано с развитием самой компании. Не секрет, что сегодня существует множество компаний одного продукта, таких как Facebook или TikTok. И все этапы развития фирмы непосредственным образом влияют на сам продукт. С другой стороны, каждый релиз это также очередной этап развития, который может изменить очень многое. Именно поэтому трек продукта состоит из трех составляющих.



В вопросах развития самой компании я предлагаю ориентироваться на труд Ицхака Адизеса, который всю свою жизнь изучает компании: их уникальные особенности и общие черты. Институт Адизеса помогает компаниям выживать и развиваться в сложных условиях, а книга Управление жизненным циклом корпораций, впервые выпущенная в 1988 году, до сих пор издается.



Кстати, г-н Адизес консультирует немало российских компаний, включая Сбербанк и Росатом, а также правительственные структуры. Ведь по сути страна тоже большая компания. На YouTube можно найти множество лекций г-на Ицхака Адизеса, и в каждой из них есть полезная информация для всех, кто интересуется управлением бизнесом: от мелкого до крупного.

Этапы развития компании


Но перейдем к нашей теме. Согласно подходу Адизеса любая организация развивается по одному и тому же закону. Этапы развития отражены на кривой.



Все компании проходят 10 этапов. Они переходят из одной стадии в другую, пока не закончится их жизненный цикл, как живые организмы. Несмотря на уникальность, конкретные продукты, отрасли или географию, компании сталкиваются с одним и тем же набором вызовов и сложностей.

В такой парадигме успех это способность менеджмента компании управлять переходом от одной стадии к другой, последовательно решать возникающие проблемы, справляться с вызовами конкуренции, ростом бизнеса, адаптироваться к появлению новых технологий, изменениям условий работы и так далее. Поэтому нужно руководствоваться 5 основными правилами работы с этапами развития компании:

1. Проблемы в компании есть всегда!

Появление проблем естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, значит она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.

2. Проблемы нужно признавать как можно быстрее

Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом

3. Решайте сначала аномальные проблемы

В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия, но возникают. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности

4. Не нужно изобретать велосипед

Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.

5. Расцвет самая важная стадия и основной источник молодости компании

Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Даже через два года существования компания уже может быть при смерти или через 50 лет быть все еще в Юности. Когда организация находится на стадии расцвет она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс, благодаря постоянному перерождению.

Зарождение




Первый этап существования любой компании это зарождение.

На этом этапе любая идея поддается активной критике, которая может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Успешного пройти стадию зарождения удается тем фаундерам, которые испытывают твердую уверенность в своей идее. На этом этапе важны быстрая валидация идеи, доработка до готового состояния и сбор доказательств в пользу создания бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки этапа:

  • Избыточное волнение, страх и неуверенность.
  • Нечеткие задачи и смешение функций.
  • Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги.

Наиболее опасные аномальные проблемы:

  • Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее.
  • Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени.
  • Излишний акцент на зарабатывании денег.

Младенчество




Вторая стадия развития бизнеса это младенчество, когда вы сталкиваетесь с огромным ворохом сложностей, словно молодые родители. На этом этапе больше всего должны пугать отсутствие стресса и проблем. Обычно это означает, что компания функционирует неправильно и погибает.

На этом этапе необходим быстрый рост продаж (ведь они растут с нуля!). Все усилия нужно направить на создание продукта и работу с клиентами, опираясь на жесткую централизованную систему принятия решения. Ценный персонал можно привлекать в режиме аутсорсинга, чтобы максимально быстро решить ключевые задачи.

В числе нормальных сложностей на этапе младенчества можно выделить:

  • Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателям.
  • Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапе разработки готового продукта).
  • Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки.
  • Недостаток правил и процедур для эффективного управления.
  • Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании.
  • Недостаток управленческих навыков и делегирования.
  • Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам.
  • Отрицательный денежный поток.
  • Высокая нагрузка на работников компании.

Но больше всего фаундера должны пугать аномальные для младенчества проблемы:

  • Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом.
  • Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок.
  • Выпуск сырого продукта на рынок.
  • Чрезмерный контроль, который парализует работу.
  • Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок.
  • Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт.
  • Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации.
  • Не прогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток.
  • Нецелевое и неэффективное использование инвестиций.

Стадия высокой активности




Если компания успешно преодолела стадию младенчества, начинается высокая активность и рост. На этом этапе опаснее всего попасть в Ловушку основателя, замкнуть на себе все процессы в компании, когда у вас нет времени на анализ и решение всех задач.

Чтобы пройти эту стадию и расти дальше нужно проявить гибкость, определить приоритеты компании и отклонить все второстепенное. Для активного развития нужна непрерывная реструктуризация, пересмотр функций и KPI сотрудников.

Делегирование полномочий становится особо важным навыком в компании.

На этом этапе часто возникают:

  • Излишняя уверенность компании в успехе.
  • Путаница в приоритетах, ответственности и функциях.
  • Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль.
  • Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств.
  • Низкая управленческая компетентность руководителя.
  • Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов.

Но опаснее всего оказываются:

  • Высокомерие от руководящих постов.
  • Высокая приоритетность каждый задачи.
  • Преждевременный акцент на прибыльности.
  • Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств.
  • Недостаток делегирования и дистанционное руководство.
  • Отток ключевых людей компании.
  • Слабый подбор, обучение и адаптация персонала.

Юность




Для юности характерен рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании.

В этот момент нужно ограничивать гибкость и улучшать внутренние процессы управления компании. Вам потребуется разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. Везде должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти, причем это справедливо для каждого подразделения.

В числе естественных проблем Юности:

  • Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников.
  • Вражда между старыми и новыми сотрудниками.
  • Отсутствие целей и фокуса на прибыль.
  • Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления.
  • Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей.
  • Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж.

Опасность для компании на этом этапе представляют:

  • Снижение уважения и доверия к руководству.
  • Уход ценных сотрудников из компании.
  • Невозможность контролировать прибыльность бизнеса.
  • Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления.
  • Рост прибыли при снижении продаж.
  • Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления.
  • Отсутствие развития и паралич организации в результате смены стиля управления.
  • Снижение инвестиций в развитие бизнеса.

Расцвет




Расцвет самый приятный этап развития компании. Но и тут возникают проблемы. Очень часто они произрастают из желания владельца или руководителя сохранить все как есть.

На этом этапе часто говорят: Все итак работает хорошо, У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое, Не стоит рисковать и экспериментировать.

Но как только компания начинает стоять на месте и перестает прикладывать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть.

В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может быть растянутым во времени.

При успешном прохождении предыдущих этапов продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, постепенно переходя в стагнацию.

Успешно закрепиться на стадии расцвета можно лишь ежедневно прилагая усилия к развитию. Даже достигнув своего пика нужно работать над замедлением устаревания технологий. Ведь конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются. Для сохранения золотого века нужно постоянное улучшение продукта и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает открывать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.
Сохраняя баланс между гибкостью и контролируемостью позволит компании надолго быть молодой:



Новый продукт заменяет собой старый, сохраняя расцвет организации. И на рынке существует множество примеров такой активности.

Microsoft начинала с операционной системы, потом завоевала рынок офисных приложений и корпоративных служб. Теперь компания развивает облачные услуги, и прибыль от того бизнеса уже сравнялась с другими направлениями деятельности. Это и есть перерождение!

То же самое можно сказать про Amazon, продававший книги, потом все что угодно, а теперь востребованные во всем мире Amazon Web Services (AWS).

Этапы старения


Эта часть кривой Адизеса не так интересна нам сегодня, потому что самые большие проблемы возникают на уровне роста, и до расцвета нужно еще дойти. Но о них стоит сказать несколько слов, чтобы было понятно, почему никто не замечает старения в умирающих компаниях:

Стабильность продажи не снижаются и не растут. Менеджмент перестает следить за изменениями рынка, компания отрывается от реальности и движется к стадии аристократии.

Аристократия прекращение инвестиций в новые точки роста, переход к консервативной политике. На этом этапе характерно увеличение головного офиса, улучшение условия труда управленцев. Никто уже не думает о клиентах, а поэтому начинается снижение продаж, но акционеры не знают об этом, потому что менеджмент скрывает и маскирует эти проблемы в отчетах.

Ранняя бюрократия падение продаж сопровождается поиском виноватых, увольнением части управляющего персонала. Но при этом не решаются основные проблемы, а видимая активность руководства скрывает факт старения.

Бюрократия новые правила и контроль, максимальный формализм. Бизнес окончательно теряет эффективность, а значит и доходы.

Смерть неизбежная стадия при потере субсидирования. В результате компанию ждет продажа за бесценок или просто закрытие. Соответственно, речь идет о завершении истории продукта.

Преждевременная смерть




К сожалению, смерть компании бывает и преждевременной. Она может произойти на любом этапе роста.

В фазе Зарождения вы можете перепутать идею и увлечение, поверить жесткой критике со стороны. Тогда продукт так и не появится. Точка.

Смерть в Младенчестве возможна, если совершать ошибки, характерные для этого этапа. Обычно такое положение дел связано с нехваткой сил, капитала и отсутствием инвестиций.

Когда дело доходит до Высокой активности, опаснее всего оказывается Ловушка основателя. Владелец оказывается не готов поделиться своими полномочиями, а компания должна расти. Если затормозить рост на этом этапе, бизнес может погибнуть.

В Юности часто встречаются неправильные управленческие шаги, которые приводят к преждевременному старению. Например, если наемный менеджер увольняет фаундера, по мнению Адизеса, это почти всегда приводит к преждевременному старению. Кстати, в свое время Стива Джобса уволили из Apple, и у компании все стало не так уж гладко, пока он не вернулся обратно.

Иногда наемный менеджер не справляется и уходит. В этом случае основатель возвращается на позицию CEO. Тут компания может откатиться на предыдущие этапы и уйти в деградацию.

Идеальный вариант перехода в Расцвет и закрепления на этой стадии если наемные менеджеры берут руководство бизнесом на себя, оставляя фаундера в совете директоров, а также сохраняя ключевых сотрудников.

Ведь в конечном счете цель любой компании выйти на уровень расцвета и задержаться на нем, желательно, навсегда.

Развитие продукта


Опускаясь на уровень развития самого продукта, я всегда обращаю внимание на широту аспектов этого процесса. Этапы развития очень хорошо видны на фреймворке Pragmatic Institute. Два года назад я сделал свой fork этого фреймворка, который более применим в моей работе в Acronis.


Желтая линия делит всю активность на стратегические (долгосрочное влияние) и тактические (краткосрочное влияние) задачи. Эффект от стратегических действий не виден сразу, но он оказывает постоянное воздействие. Все задачи из этого фреймворка имеют отношение к развитию продукта или бизнеса в целом.

И самое важное понимать, что каждым блоком фреймворка кто-то должен заниматься. Это может быть один человек или несколько, но каждую активность нужно продвигать, потому что они необходимы для успеха.

Для этого нужно взять каждый квадратик и задаться вопросом: Кто занимается Market Problems? Какие процессы? Кто ответственен? Какие результаты? Таким образом, контроль за развитием продукта по фреймворку помогает ничего не забыть.

Ведь нередко бывает так, что крутые технари делают шикарный продукт, но они не подумали о работе с рынком, об отношениях с партнерами или о том, как сделать правильный прайс. В результате цикл развития может быть не завершен, и продукт (а с ним и компания) не займет свое место на рынке. Чтобы этого не происходило, каждый человек должен делать то, что у него получается. Так что руководителю или менеджеру продукта нужно найти человека, ответственного за каждый из блоков.

Но за какие задачи браться сначала? На этот вопрос отвечает переработанный фреймворк с выделенными этапами.



Обратите внимание, что нужно постоянно и регулярно повторять часть активностей. Например, исследовать рынок, искать новые фичи, составлять требования. Это те активности, которые никогда не прекращаются, и на изображении они выделены закрученной стрелкой.

Используя этот вид, вы можете двигаться от первого блока (Market) к последующим, постепенно формирую для себя ответы на вопросы, которые стоят за каждым элементом (определение рынка, конкурентный анализ, понимание своей технологической экспертизы и уникальных компетенций). Следующий блок Business, потом Product и так далее.

Этапы развития релиза


Когда речь идет об этапах выпуска релизов нужно помнить, что этот процесс никогда не прекращается. О том, как готовятся релизы, собираются требования и составляется бэк-лог, мы уже говорили в предыдущих лекциях, и вы можете вернуться к этой теме в оглавлении (в начале поста).

Но кроме этого, менеджеру нужно понимать, что циклы выпуска релизов постоянно накладываются друг на друга и продакт-менеджер находится в непрерывной коммуникации со всеми командами и участниками процесса выпуска новых версий продуктов.

С точки зрения менеджера продукта работа с релизами выглядит следующим образом:



Какой момент времени не возьми всегда идет работа либо над текущим релизом (Release 1 на схеме), или уже над следующим Release 2; или над обоими одновременно, но на разных стадиях.

Процессы которые длятся без остановки:

  1. сбор запросов на функционал (feature requests);
  2. приоритизация фичей в бэклоге;
  3. общение с командой R&D.

Процессы которые плавно перетекают один в другой в то время, когда идет работа над релизом:

  1. Планирование что войдет в следующий релиз (scope planning).
  2. Написание требований к разработке (feature description\requirements document)
  3. Подготовка UI макетов.
  4. Kick-off сессии с разработчиками, чтобы донести до них информацию о фиче, ее ценности и ожидаемом функционале.
  5. Сессии с QA командами, чтобы разъяснить тест-кейсы.
  6. Ревью готовых фичей в новом релизе.
  7. Работа с техническими писателями, чтобы они создали документацию покрывающую новые фичи.
  8. Общий обзор бета-билда, с тем чтобы завалидировать его качество и функционал.
  9. Релиз продукта (об этом в отдельном посте).

Как видим из графика, надо начинать планировать скоуп следующего релиза еще в середине текущего релиза. А в то время когда надо делать запуск продукта, вы уже дописывайте feature description к новым фичам. Так что эта печка не останавливается никогда, и не все могут выдержать такой темп. Но самые сильные пожинают плоды в виде успешного и любимого продукта.

Заключение


Вот и подошел к концу наш курс управления разработкой продукта. Мы обсудили все этапы подготовки к созданию продукта, коснулись сложностей и необходимых компетенций и завершили рассмотрением этапов развития. Каждый продукт и компания словно живой организм, и если вы берете на себя роль менеджера по продукту, то вам придется контролировать его развитие, следить за его здоровьем, проверять соответствие состояния нужному этапу и обеспечить наличие ответственных за каждый элемент фреймворка. Я желаю успеха всем начинающим предпринимателям и менеджерам, а также буду рад любым вопросам или комментариям по итогам нашего курса!

Видео-запись всех лекций курса доступна на YouTube

Лекция про этапы развития компании и продукта:

Подробнее..

Куда катится мир нейросетей интервью с создателем iPavlov

08.10.2020 18:22:32 | Автор: admin
Под катом о глубоком обучении, текущем направлении развития ИИ, привязке нейросети GPT к логическому представлению о мире, нехватке кадров и о том, как начинался iPavlov: проект разговорного искусственного интеллекта.



Сегодня у нас физтех-беседа с Михаилом Бурцевым заведующим лабораторией нейросетей МФТИ. Среди его научных интересов нейросетевые модели обучения, нейрокогнитивные и нейрогибридные системы, эволюция адаптивных систем и эволюционные алгоритмы, нейроконтроллеры и робототехника. Про это все и пойдет речь.




С чего началась история Лаборатории нейросетей и глубокого обучения на Физтехе?


В 2015 году я принял участие в инициативе Агентства стратегических инициатив (АСИ) под названием Форсайт-флот это такая многодневная площадка для обсуждения при Национальной технической инициативе. Ключевая тема касалась технологий, которые необходимо развивать, чтобы в России появились компании с потенциалом выхода на лидирующие позиции на глобальных рынках. Основной посыл был таков, что на сформированные рынки выйти крайне сложно, однако технологии открывают новые территории и новые рынки, и именно на них и надо выходить.

И вот мы плавали на теплоходе по Волге и обсуждали, какие же технологии могут позволить создать такие рынки и сломать текущие технологические барьеры. И в этой дискуссии о будущем выросла тематика с персональными помощниками. Понятно, что мы уже сейчас начали ими пользоваться Alexa, Алиса, Сири и было очевидно, что есть технические барьеры в понимании между человеком и компьютером. С другой стороны, накопилось немало наработок в исследованиях, например в области обучения с подкреплением, в обработке естественного языка. И становилось понятно: многие трудные задачи все лучше и лучше решаются с помощью нейросетей.

А я как раз занимался исследованиями нейросетевых алгоритмов. По результатам обсуждений Форсайт-флота мы сформулировали концепцию проекта по развитию технологий на ближайшее будущее, которая позднее трансформировалась в проект iPavlov. Это и стало началом моего взаимодействия с Физтехом.

Если говорить детальнее, то мы сформулировали три задачи. Инфраструктурная создание открытой библиотеки для ведения диалогов с пользователем. Вторая проведение исследований в области обработки естественного языка. Плюс решение конкретных бизнес-задач.

Партнером выступил Сбербанк, а сам проект сформировали под крылом Национальной технической инициативы.

Нам удалось быстро собрать очень хорошую команду на Физтехе, так как мы с 2015 года занимались развитием ИИ-сообщества: организовывали deephack.me научные хакатоны на построение глубоких моделей, а также проводили научные школы, куда приглашали с онлайн-лекциями известных исследователей, таких как Йошуа Бенжио или Юрген Шмидхубер. Плюс сотрудничали с сообществом Open Data Science.

В начале 2018-го мы опубликовали первый репозиторий нашей открытой библиотеки DeepPavlov и последние два года видим стабильный рост ее пользователей (она ориентирована на русский язык и английский язык): у нас примерно 50% установок из США, 2030% из России. Получился в целом довольно успешный открытый проект.

Мы занимаемся не только разработкой, но и стараемся внести вклад в глобальную повестку исследований по разговорному ИИ. Понимая необходимость проведения академических соревнований в данной области, мы начали серию Conversational AI Challenges в рамках ведущей конференции в области машинного обучения NeuIPS.

При этом мы не только организуем соревнования, но и участвуем. Так, команда нашей лаборатории в прошлом году приняла участие в конкурсе от Amazon под названием Alexa Prize создание чат-бота, с которым человеку было бы интересно разговаривать 20 минут.


Очередное соревнование начнется в ноябре

Это университетский конкурс, и ядро участников должно было состоять из студентов и сотрудников университета. Всего было 350 команд, семь отбираются в топ и три приглашают по результатам прошлого года мы прошли в топ.

Наша диалоговая система провела порядка 100 тысяч диалогов с пользователями в США и под конец имела рейтинг порядка 3,353,4 из 5, что весьма неплохо. Это говорит о том, что нам удалось за довольно короткое время сформировать команду мирового уровня на Физтехе.

Сейчас лаборатория ведет проекты с разными компаниями, из крупных это Huawei и Сбербанк. Проекты в разных направлениях: AutoML, теории нейросетей и, конечно же, наше главное направление NLP.


Про задачи, которые раньше вызывали трудности у машинного обучения: почему именно глубокое обучение выстрелило в решении этих задач?


Сложно сказать. Я сейчас немного упрощенно опишу мою интуицию. Все дело в том, что если в модели очень много параметров, то она удивительным образом может хорошо обобщать результаты на новые данные. В том плане, что число параметров может быть соизмеримо с количеством примеров. По этой же причине классический ML долгое время сопротивлялся напору нейросетей кажется, что ничего хорошего не должно получиться при таком раскладе.


Рост количества параметров в моделях глубокого обучения (источник)

Удивительно, но это не так. Иван Скороходов из нашей лаборатории показал (.pdf), что в пространстве функции потерь нейросети можно найти практически любой двухмерный паттерн.

Вы можете выбрать такую плоскость, что каждая точка на этой плоскости будет соответствовать одному набору параметров нейросети. А их loss будет соответствовать произвольному паттерну, и, соответственно, можно подобрать такие нейросети, что они лягут прямо на эту картинку.

Очень забавный результат. Это говорит о том, что даже при таких абсурдных ограничениях нейросеть может выучить поставленную перед ней задачу. Вот примерно такая тут интуиция, да.


Примеры паттернов из статьи Ивана Скороходова


В последние годы заметен существенный прогресс в области глубокого обучения, а виден ли уже горизонт, где мы уткнемся в предел показателей?



Рост размеров моделей ИИ и потребляемых ими ресурсов (источник: openai.com/blog/ai-and-compute/)

У нас в NLP предел еще не ощущается, хотя кажется, что, например, в обучении с подкреплением что-то уже начало пробуксовывать. То есть за последние пару лет качественных изменений нет. Был большой бум от Atari до AlphaGo с гибридизацией c Monte Carlo Tree Search, а вот сейчас чего-то прям прорывного не ощущается.

А вот в NLP наоборот: рекуррентные сети, сверточные и вот наконец архитектура трансформера и сама GPT (одна из самых новых и интересных моделей трансформеров, часто используемая для генерации текстов прим. автора) это уже чисто экстенсивное развитие. И тут кажется, что еще есть запас для достижения чего-то нового. Поэтому в NLP планка сверху еще не видна. Хотя, конечно, тут почти невозможно ничего предсказать.


Если представить развитие разработки языков и фреймворков для машинного обучения, то мы прошли от написания (условно) на чистом numpy, scikit-learn до tensorflow, keras уровни абстракции росли. Что нас ждет дальше?


Люди уже давно работают над фреймворками, где буквально из кубиков Лего складываются системы: взял пару коннекторов и бизнес-аналитику получил. В машинном же обучении, мне кажется, всегда будет баланс между low level и high level code: на чистом numpy модели уже никто не пишет и в основном используют высокоуровневые фреймворки. Но, например, у нас в NLP и разговорных системах присутствует фактически весь спектр: в целом мы покрываем нашими разработками существенную часть иерархии.

  • Tensorflow / Pytorch в начале у основания: тут именно написание конкретной модели машинного обучения.
  • Библиотеки пайплайнов и конвейеров: оперируют NLP-моделями первого уровня DeepPavlov.
  • Библиотеки отдельных разговорных навыков: навык уже работает на уровне целого пайплайна наш DeepPavlov Dream оперирует на данном уровне.
  • Система переключения между навыками/пайплайнами, в том числе наш DeepPavlov Agent.



Технологический стек в области разговорного искусственного интеллекта

Разным приложениям и задачам нужна разная гибкость инструментов, и поэтому я не думаю, что какие-то элементы этой иерархии уйдут. Будут развиваться и низкоуровневые, и высокоуровневые системы по мере надобности и необходимости. Например, визуальные, доступные не программистам, но также и низкоуровневые библиотеки для разработчиков никуда не уйдут.


А проводят ли сейчас социальные эксперименты по аналогии с классическим тестом Тьюринга, где люди должны понять, нейросеть перед ними или человек?


Такие эксперименты проводятся регулярно. В Alexa Challenge человек должен был оценить качество разговора, при этом он не знал, с кем говорит с ботом или человеком. Пока с точки зрения живого разговора разница между машиной и человеком существенна, но она с каждым годом сокращается. Кстати, наша статья об этом только что вышла в AI Magazine.

За рамками научной среды подобное делают регулярно. Вот недавно кто-то обучил GPT-модель, завел в Твиттере для нее аккаунт и стал постить ответы. Много людей подписалось, аккаунт набрал популярность, и никто не знал, что это нейросеть.

Такой короткий формат, как в Твиттере, когда формулировки общие и глубокомысленные, как раз хорошо подходит под систему вывода нейросетей.


Какие направления вы считаете наиболее перспективными, где ждать скачок?




(Смеется.) Я бы мог сказать, что именно в объединении всех моих любимых направлений и будет скачок. Попробую описать подробнее в рамках проблематизации. У нас есть текущие модели GPT на основе трансформера у них нет никакой цели в жизни, они просто генерируют текст, похожий на человеческий, абсолютно бесцельно. И не могут привязать его к ситуации и к целям в контексте самого мира.

И один из путей создать привязку логического представления о мире к GPT, который прочитал очень много-много текста, и в нем уже, и правда, немало логических связок. Например, через гибридизацию с Викидатой (это граф, описывающий знания о мире, в вершинах которого статьи Википедии).

Если бы могли их соединить, чтобы GPT мог использовать базу знаний, это был бы скачок вперед.

Второй подход к проблеме бесцельности NLP моделей основан на интеграции в них понимания целей человека. Если у нас есть модель, которая может управлять генеративной языковой моделью, привязанной к графу знаний, то мы могли бы обучать ее помогать человеку достигать его целей. И такой помощник должен понимать человека через NLP, и цели человека, и ситуацию далее ему нужно планировать действия. А в планировании лучше всего работает обучение с подкреплением.

Как это все объединить вместе и оптимизировать вопрос открытый.

И последнее поиск нейросетевых архитектур. Когда, например, с помощью эволюционных подходов мы ищем в пространстве архитектур оптимальные для данной задачи. Но это все будет решено не сегодня тут слишком большое пространство для поиска.

Из хороших новостей: железо эволюционирует очень быстро и, возможно, это позволит нам лет через 510 объединить нейросетевые языковые модели, графы знаний и обучение с подкреплением. И вот тогда у нас будет качественный скачок в понимании машиной человека.

С помощью такого помощника можно будет запускать решение уже и других задач: анализ изображений, анализ медкарт или экономической ситуации, подбор товаров.

Поэтому я бы сказал, что с научной точки зрения в ближайшие лет пять мы увидим бурное развитие в области гибридизации есть очень много крутых задач.

Ребята, дефицит кадров будет огромный, и есть отличный шанс получить новые и интересные результаты, да и оказать влияние на развитие индустрии. Подключайтесь надо пользоваться моментом!
(Автор активно поддерживает этот ответ, ибо занимается именно такими системами.)


Как начать погружение в глубинное обучение?


Самый простой способ, мне кажется, это пройти курс в deep learning school: изначально он был предназначен для старшеклассников, но и студентам вполне зайдет. Вообще, это отличное начинание, я помогал составлять расписание и читаю там вводные лекции.

Также рекомендую посмотреть вводные курсы от университетов, поделать задачки в интернете просто куча всего. Самое лучшее из всех средств для поиграть Colab от Google, там есть миллионы примеров задач, можно разобраться и запустить самые современные решения без установки софта вообще на ваш компьютер.

Другой путь поучаствовать в соревнованиях на Kaggle. А также вступить в Open Data Science это русскоязычное сообщество по Data Science, где есть несколько каналов, посвященных deep learning. Там всегда есть люди, готовые помочь советом и кодом.

Вот такие основные пути.




Leader-ID: друзья, к стартовавшему сейчас отбору на акселератор по продвижению AI-проектов мы продумали вариант входа для инди-разработчиков. Нет, это не отменяет основных условий, по которым в интенсиве участвуют только команды. Но у нас много вопросов от одиночек, у которых сейчас нет своего проекта, а участвовать хочется (и это не только программисты, большой интерес к AI-проектам у дизайнеров). И мы нашли решение: поможем собрать команду и единомышленников через бесплатный онлайн-хакатон. Он начнется 10 октября в 12:00 и закончится ровно через сутки. На нем бот распределит вас на команды, а потом вы под его руководством пройдете основные этапы разработки проекта и подадите его на Архипелаг 20.35. Все подробности в личном кабинете, надо лишь успеть зарегистрироваться.

Подробнее..

Мой опыт. Онлайн-магистратура в России. МФТИ, Технологическое предпринимательство

24.08.2020 14:14:04 | Автор: admin
В далеком 2004 году на первом курсе бакалавриата Новосибирского государственного технического университета я познакомился с платформой intuit.ru. Тогда это казалось невероятным: бесплатно получить знания, которых так не хватает в родном университете. Кто бы мог подумать, что в 2020 году онлайн-обучение вплотную подойдет к тому, чтобы стать новой версией реальности.

Уверен, в этом году со всей карантинной неопределенностью потребность дистанционного обучения возрастет. Тут и там растут как грибы новые онлайн-магистратуры. Я расскажу свою историю принятия решения и поступления, опыт первого года, плюсы и минусы приведу в конце. Собрал все то, что хотел бы сам прочитать год назад, когда делал свой выбор.

Предыстория


Меня зовут Евгений, мне 32 года, и я программист.

Примерно 10 лет я работаю на зарубежную контору. Мои доходы растут, результаты ценят, а проекты меняются. Я понял, что программирование классный навык для воплощения идей в реальность и способ неплохо зарабатывать в комфортных условиях. Но душа требует развития. И в моем случае это стремление нельзя насытить еще одной технологией или еще одним языком программирования. Как поется, перемен требуют наши сердца.

Желание учиться в магистратуре у меня возникло 12 лет назад в момент защиты бакалаврской работы. На тот момент жизненные планы были немного другие, да и понимания, с какой стороны продолжать грызть гранит науки, не было.

Но перерыв, как водится, затянулся. Основными камнями преткновения все эти годы были:

  1. непонимание, как совместить учебу с работой;
  2. фокус на каких-то других вещах.

В 2012 году, проживая в Москве, я хотел поступать в ВШЭ там была (наверное, и есть) чудесная вечерняя программа. Но тогда по некоторым причинам я решил вернуться в Новосибирск, и планы поступления сорвались. А потом 8 лет пролетели незаметно.
Кстати, в том же 2012 году стартанула Coursera.

Выбор


Меня завлекали два направления: экономика, финансы, инвестиции и трансформация идеи в реальность. Если с первым было понятно, то где учиться второму, я не очень представлял.

Я был зарегистрирован на Coursera, даже начинал проходить некоторые курсы там, но в основном не заканчивал. Не хватало вовлеченности в процесс, может, стимула дойти до конца. Многие курсы мигрируют на эту платформу с вузов, в основном зарубежных. Когда ты проходишь программу курса, то тебе на почту начинают приходить предложения о поступлении в эти учебные заведения. Однажды пришло от MIT аж гордость взяла, даже подумывал о поступлении, но боялся не выдержать нагрузку и языковой барьер.

А в 2018 году мне прилетела информация о магистерской программе МФТИ Технологическое предпринимательство. Два этих слова вместе я никогда раньше не произносил. Почитав программу, я понял, что это про то, как стать стартапером в России. Спорно, но интересно.

Также была приписка ОНЛАЙН не надо ехать в Москву. Посмотрел немного, что такое МФТИ. К своему стыду, я не знал славную историю этой научной школы. Ну и, честно говоря, не особо заострил на этом внимание тогда. Это уже сейчас, во время учебы я узнал, как много успешных экономистов (например, Сергей Гуриев) и предпринимателей в высокотехнологичных сферах вышли из стен этого вуза. Цена была что-то около 270 тысяч в год. Немало, но и мне уже не 18 лет что-то насобирал.

Почему вообще онлайн-магистратура? Альтернативой могли бы быть:

  • попытка запилить проект самостоятельно глупо бежать марафон, если не бегал хотя бы двадцатку;
  • пойти в стартап и учиться на живом примере отличный вариант, но очень быстро возникает конфликт интересов: ты выполняешь рутинные задачи, а не принимаешь ключевые решения;
  • самостоятельно набрать набор курсов, тренингов но я верю в комплексный подход, считаю, что самому сложно собрать нужную программу, она будет разрозненной.

Я начал подготовку к поступлению в 2018 году, но

Поступление


там возникла другая, более интересная оказия (part time работа в стартапе с русскими фаундерами вот она, визуализация конечной цели).

В 2019 году я вернулся к идее поступления. Нужно было пройти собеседование о теме своего проекта (здесь помогла работа в стартапе там много гипотез на проверку можно было найти) и сдать математику (тут пришлось поднапрячься многое уже забылось). Понервничал немного, но все сдал со средним результатом, достаточным для поступления. Тут уже главное желание и осознание ответственности и временных затрат. И спасибо жене она меня поддержала (просто еще не знала, как и я, что некоторые предметы будут проходить у меня в два ночи).

Начало


Ноутбук. Наушники. Zoom. Сейчас так живет весь мир. А в октябре прошлого года так началось для меня новое 1 сентября моей жизни. Передо мной на экране 25 плиток с видео моих одногруппников, кто со штатов, кто с Бали, кто с Ростова, кто с Питера, в основном, конечно, Москва. Нас объединяли русский язык и желание создавать в этом мире чудесные вещи, ну и как результат заработать на этом кучу денег. Перед нами выступали наши будущие преподаватели люди с высокими достижениями. Это одна из ключевых вещей для меня в образовании: ты окружаешь себя теми, кто мудрее, опытнее тебя, и учишься у них. Вот он, мегарост. Поэтому я считаю, что настоящее обучение возможно только в общине, а не индивидуально.

Процесс


С тех пор Zoom продолжается каждую субботу и воскресенье. Дополнительно в будние дни, примерно раз в неделю по Москве с 9 до 11 вечера. Учитывая временную разницу, для меня это с 1 до 3 ночи. На вебинарах только лишь обсуждение проделанной работы (каждый применяет знания к своему проекту). Много работы с различными онлайн-площадками: Coursera, eduNano и прочими. Несмотря на территориальную удаленность, в группе возникло много кружков по интересам в виде разных telegram-чатов на 36 человек. Много коллективной работы. В целом онлайн-образование лучше, чем может казаться. И, что важно, тут все было изначально обдуманно, а не состряпано под карантин. На некоторые предметы была возможность приходить очно. На один я даже прилетал в Москву очень хотелось вживую увидеть ребят. Я совместил приезд с работой, но приятно, что есть возможность выхватить живое присутствие в поточке, рабочий обед в студенческой столовке. Сразу стал на 10 лет моложе).

Что дальше


Впереди еще год учебы. Защита и госэкзамены проходят по плану очно. В этом году из-за карантина было удаленно, но до моей защиты еще год надеюсь, все восстановится к тому времени. Есть время для проработки проекта, должен активно подключится обещанный ментор (еще один плюс по сравнению с самодельной компиляцией курсов).

Ложка дегтя ...


Начнем с минусов. В основном они связаны с личным восприятием, а не с недостатками учебного процесса.

1. Без проекта учеба приносит печаль. В магистратуре ТехПреда важен свой проект без него все становится пресным. Нужно чем-то гореть. Лучше сразу найти идеи и мысли, которые нравятся, и много-много общаться, чтобы из этого многообразия выточить что-то внятное. Тут преподаватели готовы общаться, но надо быть настойчивым они занятые люди. Я считаю, что по-настоящему начал использовать эту возможность в последние пару месяцев. А жаль.

Есть одногруппники, которым подкидывали хорошие идеи на проработку для учебных целей. Надо активно пользоваться этой возможностью. В конце концов, цель учебы в первую очередь попробовать все аспекты раскрутки идеи на себе, а уже во вторую построить успешную компанию

2. Случается учеба по ночам. Уже писал об этом раньше, но повторюсь: некоторые предметы, например философия и английский, были не очень удобны по расписанию. Но в целом это было не чаще раза в неделю можно перетерпеть.

3. Требуется много времени. При поступлении был заявлен объем времени, который потребуется посвятить учебе, 10 часов в неделю. Тут у меня математика не сошлась, в реале 10 часов это только очные занятия по выходным (иногда больше). По факту стоит выделять 2025 часов в неделю на учебу, чтобы полностью усваивать материал.

4. Отсутствие треков. Я уже писал, что группа у нас разноплановая. В этом, помимо плюсов, есть и минусы. В некоторых предметах акценты можно расставлять в зависимости от стадии (идея, прототип или масштабирование) и области проекта (грубо говоря, софт, железо или работа с людьми). В целом есть возможность выбирать курсы, но по факту скорее, ходить дополнительно. Один курс я выбрал, потому что он мне нравился, и не пожалел. Были курсы, которые мне не понравились. Если бы была возможность пропустить я бы пропустил/заменил чем-то еще.

5. Для регионов может быть дороговато. Но прилететь в Москву и учиться там было бы явно дороже.

6. В организации процесса обучения есть прорехи. По некоторым предметам отличная обратная связь, а по некоторым явно запаздывает. Кому-то везет с менторами больше, а кому-то меньше. Это отчасти обратная сторона плюсов, о которых пойдет речь ниже. Преподаватели практики, а не теоретики. Ощущается занятость. Есть куда расти. Для онлайна вдвойне важно быстрое реагирование на запросы, полноценный фидбек по обучению. Иначе интерес может потеряться. Об это хорошо написано тут.

в бочке меда


1. Преподаватели практики и теоретики. Их имена отлично гуглятся, и при других обстоятельствах я вряд ли бы мог рассчитывать на общение с ними. Помимо просто выдачи знаний, они влияют на методы мышления, помогают увидеть вещи с тех сторон, о которых не думал раньше. Такие преподаватели есть и в обычных вузах и школах. Но если там соотношение 20 на 80 развернуто в сторону меньшинства, то тут таких большинство. Артемий Малков, Роман Янковский, Вадим Воронин, Анатолий Левенчук, Александр Фурсов, Михаил Бухарин, Алан Бахчиев, Вячеслав Чикин и другие.

2. Одногруппники. В основном чуть-чуть старше меня, но есть сильно моложе. Само по себе это очень классно. Сталкиваются опыт и молодость. Как говорится, если бы молодость знала, если бы старость могла. Тут и молодость знает, и старость может (старости особо нет, конечно. Наверное, 40 это потолок). Средний возраст как раз мой: 3032. Все с разных сфер, 30%-itшники, 30% уже предприниматели, 30% менеджеры продуктов, направлений в крупных компаниях и стартапах. Это дает хороший срез и множество точек зрения

3. Онлайн. Что ни говори, все остальное для меня был бы не вариант. Учись, когда (ну почти) и где хочешь.

4. Материал. Учебные материалы в большинстве своем загружены на открытые платформы, что задает высокую планку. Материалы качественные. Многие из них доступны для ознакомления просто так если интересно, скину ссылки отдельно по запросу. Материалы по маркетингу, юридическому праву, управлению проектами, системному мышлению и другие. Со многим так или иначе сталкивался в жизни, но все было как-то не по полочкам.

5. Вуз. Я уже писал выше, что сейчас горжусь тем, что сопричастен с МФТИ. Круг полезных и приятных знакомств сильно расширился. Тут мы два года в одной лодке с одногруппниками и преподавателями. Такие отношения не строятся за пару дней какой-нибудь конференции.

6. Диплом государственного образца. Диплом и степень магистра весомее и приятнее, чем несколько сертификатов Сoursera.

Вывод


Учеба мне нравится, вызывает много эмоций (от хочу уйти в академ до как круто, что я учусь у с этими людьми последнего в разы больше). Уверен, каким бы ни был мой дальнейший жизненный путь, эти знания и знакомства будут очень полезны. Ну и в учебе главное использовать все возможности, не тратить время зря, и далеко не всегда это значит, что нужно получить пятерки по всем предметам. Если хотите учиться, то возможностей в мире сейчас куда больше, чем 20 лет назад. Лучше начать и бросить посетить пару-тройку презентаций, подать заявки на обучение, пройти вступительные экзамены. А принимать решение можно, когда потребуется совершить платеж.

Послесловие


Один из навыков, который я хочу прокачивать, это написание текстов. В своем канале студента я рассказываю больше об учебе в онлайн-магистратуре российского вуза и о своем пути из программистов в предприниматели: t.me/tehprednub
Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru