Обратная связь

Обратная связь или 1 to 1, как не допустить ошибки

22.07.2020 18:16:54 |

Автор: admin

Данная статья была написана специально для студентов курса IT-Recruiter от OTUS.
Автор статьи: Елена Ленсу.

Все говорят, что обратная связь важна и что нужно быть корректными друг к другу, но давайте разберемся, зачем это нужно.

Встречи один на один являются важным инструментом для любого менеджера. Часть роли руководителя всегда заключается в поддержании постоянного общения с каждым из ваших сотрудников, чтобы как поддерживать их индивидуально, так и выстраивать коммуникации в команде.
Такие встречи помогают вам сделать именно это, поэтому вы должны быть уверены, что будете регулярно проводить их и развивать свою технику.

Будете ли вы проводить 1 to 1 еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, будет зависеть от вашей отрасли, стиля управления и предпочтений ваших сотрудников. Важно то, что они появляются у вас достаточно часто, чтобы служить своей цели.
Обратная связь важна любому человеку, независимо от уровня и грейда сотрудника.

Отсутствие обратной связи или грубое нарушение правил, лишает человека ориентиров в организации, в бизнес-процессе и снижает его желание работать, тем самым влияет на эффективность сотрудника.

Обратная связь в работе с персоналом это информация о поведении в прошлом, которую сообщают сотруднику в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.

Проблема в том, что в жизни ваш менеджер скорее всего вообще не дает вам обратной связи, или дает ее так, что лучше бы совсем этого не делал. Хуже всего то, что он даже не понимает, что это большая проблема, и живет по принципу я директор, я не обязан объяснять вам, что я хочу. Поэтому начните с себя и старайтесь изменить эту закономерность :)

Есть обязательные составляющие любой обратной связи, пропуская любую из них, вы снижаете эффективность коммуникации:

Синхронизация (понять точку 0, кто где находится и что ожидает, скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов)

Как делать:
Задавать открытые вопросы. Расскажи о работе в этом месяце, что получалось, с какими сложностями ты столкнулся, какие зоны роста ты бы выделил для себя?

Что будет, если не делать: вы не знаете, как думает сотрудник, начинаете рассказывать свое видение и выводы (не факт, что верное), из-за этого увеличивается риск негатива и в дальнейшем разговор идет напряженно.
Выделить позитивные проявления
(это такие проявления, которые стоит масштабировать и поддерживать, то, за что вы хвалите и обращаете внимание)

Как делать:
Подчеркивать конкретные действия, которые стоит подкрепить. Ты сделал очень классно, когда исследовал проблему и пришел с предложением, так наша встреча оказалась продуктивной благодаря тебе

Что будет, если не делать: вы узнали, как размышляет сотрудник и как оценивает свои результаты, если вы сразу начнете с разбора ошибок, то это может выглядеть как обесценивание достижений или игнорирование, что приведет к негативу и к тому, что сотрудник не будет знать, что вы поощряете.
Разбор ошибок и определение зон развития (понять причины нежелательного поведения сотрудника, определить, что влияет на их проявление, указать на них)

Как делать:
- Обсуждайте события и действия. Говорите о конкретных фактах, избегайте обобщений и ярких эмоциональных проявлений.
- Поддерживать зрительный контакт. В виртуальном режиме 1 на 1 сосредоточьтесь на сотруднике на экранеон заметит, что ваши глаза бегают по сторонам или перемещаются к окну.
- Персонифицируйте высказывания скажите о своих чувствах. Фраза Я расстроился, когда узнал... ок, безличное восклицание: Это просто недопустимо! негатив.
- Фокусируйтесь на будущих действиях. Не залипайте на выяснении причин совершенных ошибок сразу переходите к вопросам: Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?.
Мотивация (выразить признание/поддержку сотруднику и поддержать его высокую мотивацию, нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении)

Как делать: Расскажите мне о своем видении того, как [предстоящий проект] воплотится в жизнь, учитывая тот тип мотивации, который есть у сотрудника.

Что будет, если не делать: отсутствие мотивации ведет к снижению эффективности.

Как вести сложные разговоры фреймворк от Juniper

Подготовьтесь: запишите свои мысли, чтобы вы могли правильно назвать проблему и ее последствия, определить свои чувства и ясно выразить все это. Также не забудьте подумать о том, что вы услышите в ответ и как будете на это реагировать.
Спросите: попросите вашего сотрудника сначала поделиться своими мыслями, чувствами или перспективами и действительно выслушать то, что он скажет.
Признайте: признайте точку зрения членов вашей команды, повторите им то, что вы поняли, и подтвердите их точку зрения.
Выразите: поделитесь своим взглядом на вещи, соединяя их точку зрения с вашей собственной и заполняя пробелы или оставляя в стороне все, что было объяснено.
Решайте: стремитесь найти решение и план дальнейших действий. Работайте вместе, чтобы удовлетворить обе ваши потребности, и поблагодарите своего сотрудника, когда вы закончите.

Обязательно подведите итоги и попросите подчиненного/коллегу своими словами проговорить, выделить ключевые выводы и установить 2-3 пункта действий.

Будьте кратким сразу переходите к главному и говорите прямо.

Хвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Подробнее..

Категории: Управление проектами , Управление персоналом , Блог компании otus. онлайн-образование , Обратная связь , Feedback

Добрые кубики, или Как дать обратную связь коллегам и кофемашине

29.09.2020 10:08:21 |

Автор: admin

ИТ-консалтинг традиционно является поставщиком инноваций для всех отраслей. Его ценность в том, что он может более эффективно, чем заказчик, решить новую задачу или особо сложную проблему. Работа здесь ориентирована на результат и потому выматывает, отсюда стрессы, переработки и, как следствие, конфликты.

В коллективе НОРБИТ такое тоже бывало. Но в отличие от других ИТ-направлений нам особенно важно поддерживать гармоничную атмосферу, ведь без нее не получится слаженной работы. Мы проанализировали слабые места и поняли, что основная причина всех шероховатостей в коллективе неумение давать коллегам обратную связь (и делать это деликатно). Тогда мы предложили сотрудникам использовать для этого детские кубики. Об их реакции и о первых результатах нашего эксперимента мы и расскажем в этом посте.

В любой компании (и наша не исключение) всегда много потенциально конфликтных ситуаций. Например, кто-то из сотрудников частенько опаздывает на совещания, позволяет себе не готовиться ко встречам, но ему никто не говорит о том, что это неуважение ко всему коллективу, поскольку он профессионал в своем деле, или поскольку любая критика в его адрес может обернуться большим конфликтом.

Случается, что менеджер по персоналу никак не может найти сотрудника на вакантную должность, и проектная команда, работающая за себя и за того парня, посылает упрёки в адрес отдела кадров.

Молодой начальник заставляет всех работать до седьмого пота, а его сотрудники хотят иметь нормальный баланс между работой и личной жизнью, но не понимают, как донести информацию до руководителя, не рискуя испортить отношения.

Казалось бы, во всех таких ситуациях можно просто взять и открыто поговорить. Но не все обладают решимостью, чтобы открыто заявить о дискомфортной ситуации. Один молчит, потому что не уверен в том, что именно он прав, а другой не может найти нужных слов, чтобы не раздувать конфликт.

Ведь мы все разные, у всех разный бэкграунд, разное образование, разные цели в жизни и методы их достижения. Единицы читали книги про эмоциональный интеллект и эмпатию, а многие ничего об этом не слышали. Так или иначе, культура откровенного и при этом деликатного разговора в коллективе сама по себе не зарождается, и кто-то должен запустить эту практику и постоянно поддерживать. Пока этого не случилось, проблема не обсуждается, стресс увеличивается, люди выгорают или просто работают неэффективно и закончиться это может всем, чем угодно.

Чтобы побороть эту проблему, мы решили дать людям комфортный инструмент для обратной связи и с его помощью сделать командную работу более гармоничной. В качестве физического носителя обратной связи выбрали детские кубики, поскольку они вызывают теплые ассоциации и не несут в себе ни негатива, ни агрессии.

Механика следующая: если вы хотите донести до коллеги, что он замучил всех постоянными срывами сроков по своим задачам, вы из множества кубиков у ресепшна выбираете подходящий ситуации (на нём написано Мы очень ценим твою работу и готовы обсудить с тобой, как лучше попадать в сроки) и ставите его на рабочий стол этого сотрудника. Сделать это можно и анонимно, например, до или после работы.

Важно, что сотрудники не сами сочиняют, что написать на кубике, а выбирают из готовых формулировок они написаны специалистом по коммуникациям и с минимальной вероятностью могут спровоцировать негативную реакцию. Понятно, что фраза Мы не хотим больше работать до глубокого вечера будет менее эффективна по сравнению с Мы тоже радеем за успех проекта, но моя семья очень ждет меня вечером дома, а без ее поддержки я не смогу эффективно работать на этом проекте.

Используя готовые фразы, мы заодно планировали решить еще одну задачу показать людям корректные формулировки обратной связи и научить их на этих примерах.

Как мы внедряли добрые кубики НОРБИТ

Мы решили пилотировать эту идею в одном из крупных департаментов компании, чтобы оценить возможные плюсы и минусы выбранного нами подхода.

Руководитель собрал своих руководителей направлений и рассказал им об идее. Очевидно, запуск такой технологии несет персональные риски для каждого сотрудника и особенно для руководителя, ведь если завтра его стол будет завален кубиками с обратной связью, на это нужно будет реагировать. Важно было, чтобы руководящий уровень департамента понял и оценил возможные последствия и мог объяснить (дать обратную связь) всем сотрудникам о пользе этого проекта.

В целом инициативу поддержали и дополнили своими идеями:

выбрать несколько наиболее характерных проблем пилотного департамента и заточить обратную связь именно под них;
сделать кубики не только по профессиональным вопросам, но и по бытовым, которые не менее важны в реальном рабочем процессе;
сделать кубики не только с корректирующей обратной связью, но и с положительной, чтобы можно было таким образом похвалить коллегу.

В итоге появился такой перечень:

Тип кубика	Вид обратной связи	Предполагаемая формулировка обратной связи	Что хотим кубиком сказать
Бытовой	Негативный	Будет очень мило, если ты наведешь у себя порядок на столе.	Нужно навести порядок на столе. Бардак мешает другим коллегам.
Бытовой	Положительный	Тебе очень идет это платье	Сказать человеку, то он отлично выглядит.
Бытовой	Негативный	Пожалуйста, выключи звук на мобильном и будь тише, когда разговариваешь по телефону.	Звук на телефоне в офисе мешает всем. Слишком громкие разговоры в open-space мешают всем.
Проектный	Нейтральный	Критикуешь предлагай!	Хватит только критиковать, предложи решение.
Проектный	Положительный	Спасибо за то, что выручил нас и всю команду! Мы тебя ценим!	Универсальный кубик для благодарностей в адрес друг друга.
Проектный	Негативный	В последнее время поставленные тобой задачи не совсем понятны. Подумай ещё раз о SMART, пожалуйста!	Нечетко поставленная задача не может быть выполнена так, как этого ожидает инициатор задачи. Техника SMART очень просто позволяет понять, верно ли поставлена задача.
Проектный	Негативный	Невыполненная работа срывает планы всей команды. Пожалуйста, поработай над обратной связью и оценкой сроков своих задач.	Отдача от каждого члена команды определяет, получим мы нужный результат или нет. Старайся, пожалуйста, идти в ногу с командой!
Проектный	Негативный	Не забывай планировать свои и общие задачи вместе с командой!	Для того, чтобы понять, куда и к чему стремиться, нужно цели зафиксировать в плане. Для РП обратная связь по ошибкам планирования. Для участников обратная связь по неучастию в планировании.

Мы еще немного поработали над формулировками, купили кубики в Ашане и всем 120 сотрудникам департамента отправили информационное письмо (а копию напечатали в формате плаката и повесили рядом с коробкой с фигурками).

Текст письма

Дорогие коллеги!

Настоящим письмом хотим дать старт новой форме обратной связи по компании, которая должна (как нам это видится) снять возможные внутренние барьеры в общении и коммуникациях, а также разбавить наши с вами трудовые будни элементом игры.

Полагаю, что вы все согласитесь с тем, что залогом успеха любого проекта является слаженная работа команды. Слаженная работа команды невозможна без единства духа и умения понимать и слышать каждого члена команды. А в умении понимать и слышать друга лежит самый важный и сложный момент умение дать такую обратную связь, которая никого не обидит, но при этом будет по делу, конструктивна и понятна.

Ситуаций, когда сложно или не понятно, как дать обратную связь, огромное количество. Например, один сотрудник неуважительно ведет себя по отношению к коллегам, опаздывает на совещания, не готовится ко встречам, но он при этом отличный специалист, и его опасаются критиковать. Начальник постоянно в разговоре шутя оскорбляет, и хотя понятно, какую мысль он хотел донести, желания выполнять работу после таких разговоров практически не остаётся, ну и так далее, и так далее.

Чтобы решить эту задачу мы, в качестве физического носителя обратной связи, решили взять детские игрушки. Наша идея в том, что они вызывают теплые ассоциации и не несут в себе ни негатива, ни агрессии. Каждой фигурке мы придумали обратную связь, которую она будет обозначать.

Важно сразу отметить, что это наше видение обратной связи, если вы захотите её расширить или конкретизировать присылайте ваши идеи, будем только рады!

Основными участниками реализации этой идеи на данном этапе мы предлагаем стать сотрудникам Департамента собственных решений московского офиса (т.к. коробку с фигурками поставили в Москве), НО, если коллеги из наших региональных филиалов готовы подключиться, мы будет только рады!Итак, как же это будет реализовано.Рядом с Леной, помощником директора департамента, стоит большая коробка с пластмассовыми фигурками. И рядом висит плакат, на котором наглядно представлено, какую обратную связь каждая из фигурок подразумевает.Есть два варианта дать обратную связь:

взять самому нужную фигурку и поставить на стол коллеге;
попросить Лену это сделать (Лена обещала хранить всё в абсолютной тайне).

Ну что, запускаем наш пилот?

Очень рассчитываем что инициаторы данной идеи (вы их увидите на плакате) будут первыми, кто получит обратную связь!

С уважением,
директор департамента

Первые результаты

Мы ожидали всего, что угодно, но инициатива получила удивительно быструю поддержку. Много фигурок обратной связи разошлось сразу после рассылки письма, а это было уже в 18:00. К 22 часам из 60 штук в корзине осталось меньше половины.

Первые дни эксперимента прошли достаточно спокойно. Из интересного:

у нас было по три фигурки каждого вида и самыми дефицитными
оказались зеленые фигуры с положительной обратной связью они всё время были заняты;
поскольку кубики с положительной обратной связью никто не торопился отдавать, пришлось просить возвращать кубики на место;
желтый кубики Нам кажется, ты забыл что-то важное ставил адресатов в ступор, так как вспомнить, про что конкретно ему пытаются напомнить, было не всегда просто;
часть сотрудников восприняло идею как игру и очевидно некоторые кубики были поставлены в шутку;
сотрудники предложили добавить кубики Мы рады, когда ты рядом с нами. Пожалуйста, не опаздывай и Мне очень нравится твой юмор, но иногда он звучит обидно.

Первые три недели показали, что спрос на фигурки снизился от первоначального, но в целом примерно треть фигур стабильно используется. Забавно, что, когда в офисе сломалась всеобщая любимица кофемашина, и она получила свой желтый цилиндр.

Дополнительно сформировалась потребностях в еще двух фигурках:

про опоздания Пожалуйста, предупреждай, если не успеваешь прийти вовремя;
про жесткий юмор У тебя очень классные шутки, но иногда они ранят.

Неожиданные результаты и выводы

Эксперимент можно считать успешным: кубики были приняты коллективом и позволили быстро снять некоторые давно существовавшие проблемы. Мы запланировали расширить технологию на всю компанию, но тут грянула пандемия и все сотрудники отправились работать удалённо, так что продолжение последует.

Будем рады, если наши кубики вдохновят вас на собственные эксперименты и вы поделитесь своими результатами. Если бы такой эксперимент стартовал в вашей компании, что бы вы предложили написать на фигурках?

Полезная литература, которую мы использовали при разработке методики:

Подробнее..

Категории: Управление проектами , Управление персоналом , Блог компании гк ланит , Ланит , Обратная связь , Норбит

Как эффективно проводить 11 встречи

01.04.2021 14:11:52 |

Автор: admin

После 1:1 участники должны выходить радостными котиками

Встреча 1:1 (one-on-one) регулярная встреча менеджера и его сотрудника. Это отличный инструмент для развития и построения доверительных отношений в работе. В прошлой компании я был на стороне менеджера, в Miro на стороне сотрудника. Обычно у меня одна встреча с менеджером в неделю.

В этой статье опишу, без чего встречи будут неэффективными, какие типы 1:1 существуют, и какой вид 1:1 самый недооценённый. Будут примеры вопросов для разных типов встреч.

Обязательные пункты

Ожидания

Менеджер ожидает, что сотрудник будет рассказывать про статусы проектов, готовить повестку, а он этого не делает. Сотрудник ожидает, что менеджер будет его менторить и отслеживать движение к целям, а он этого не делает. В итоге расстроены оба.

У каждого в голове своя картина, поэтому важно как можно раньше обсудить: какие у вас ожидания от 1:1 и друг от друга, как выглядит идеальный 1:1 для каждого из вас.

Вопрос Как дела?, но не в формате приветствия, а в формате настоящего вопроса

Мы привыкли отвечать односложно: хорошо, нормально, неплохо. Встречи 1:1 отличное место, чтобы обсудить этот вопрос глубже: хорошо что в работе сейчас нравится; нормально чего не хватает, чтобы стало круто?

Особенно это важно в формате удалённой работы, когда случайных разговоров на кухне нет, и за настроением друг друга следить сложнее.

Цели и апдейты по ним

Для начала нужно определить цель. Сотрудник может прийти с несколькими целями к менеджеру, обсудить их важность и определить главные цели на квартал. Цели обычно связаны с результатами работы и развитием навыков.

На каждом 1:1 стоит обсуждать, приблизились мы к этим целям или нет. Если нет, то почему? Если за несколько недель мы не приблизились к целям, сотрудник об этом сигнализирует, а менеджер помогает сотруднику убрать барьеры и достичь цели.

Повестка

Время встречи ограничено, поэтому хочется использовать его по максимуму. К началу встречи мы формируем повестку, чтобы пройти по ней и если нужно приоритизировать вопросы и задачи. Обычно за повестку отвечает сотрудник.

Для удобства используем гугл док, прикреплённый к встрече в календаре.

Следующие шаги

Мы обсудили важные вещи, но основная работа будет сделана вне встречи. Поэтому стоит записать, о каких шагах договорились, кто их на себя возьмёт, и пробежаться по ним на следующем 1:1.

Ниже пример реальной повестки встречи. Подпункты в темах обсуждения следующие шаги.

Call to action: начните проводить 1:1

Если вы менеджер и у вас нет 1:1 с сотрудниками проведите их в тестовом режиме и вы удивитесь результату.

Если вы сотрудник и у вас нет 1:1 с менеджером попросите его найти для встречи 45 минут в неделю. Это первый шаг к пониманию, как лучше достигать целей, профессионально расти и приносить больше ценности компании.

Типы 1:1

Встречи 1:1 бывают разных типов и у них разные цели.

Как дела 1:1

Строим доверительные отношения, синхронизируемся по целям, обсуждаем насущное. Обычно встречи в таком формате проводятся каждую неделю.

Примеры вопросов:

Как дела? Чего не хватает, чтобы стало хорошо/отлично?
Насколько продуктивным ты был на этой неделе? Как думаешь, почему?
Насколько мы продвинулись к целям? Есть ли что-то, что замедляет прогресс?
Как я могу тебе помочь на следующей неделе?

Ставим цели 1:1

Вместе обсуждаем и выбираем, на чём будем фокусироваться в ближайший месяц или квартал. Поставленные цели могут быть связаны с квартальными результатами и развитием навыков. Такие 1:1 обычно привязаны к конкретному периоду, например, проводятся в конце квартала.

Примеры вопросов:

Как прошёл этот квартал? Какие цели достигли, какие не получилось достигнуть? Как думаешь, почему?
Какие из целей компании/отдела/команды тебя вдохновляют больше всего?
Какие цели думаешь поставить на следующий квартал? Почему?
Как мы поймём, что достигли этих целей?

Обсуждаем рост и карьеру 1:1

Определяем сильные стороны и зоны роста. Думаем, как сотрудник может развиваться дальше и какие перспективы роста есть в компании.

Это самый важный тип 1:1. В некоторых компаниях проводятся оценки сотрудников типа Performance review или 360 feedback. Это хороший ритуал, но обычно он происходит редко раз в полгода. Собирать обратную связь от менеджера и коллег нужно чаще.

Моя текущая гипотеза проводить такие встречи с менеджером один раз в месяц и обсуждать движение и блокеры по выбранным навыкам.

Примеры вопросов:

Какие навыки и как тебе хочется развивать дальше?
Какая часть работы даёт тебе больше всего энергии, вдохновения?
Какая часть работы забирает энергию или делает работу скучной?
Какие видишь варианты развития в компании?

Перед тем как задавать последний вопрос, менеджеру стоит хорошо подумать над возможным ответом. Иначе получится странный диалог сотрудник не знает варианты развития, а у менеджера их тоже нет. Тогда вместо вдохновения и мотивации сотрудник уйдёт со встречи разочарованным.

Call to action: используйте разные форматы 1:1

Если вы менеджер проверьте, как часто вы обсуждаете темы выше с вашими сотрудниками. Возможно вы давно не обсуждали важные для сотрудника вещи.

Если вы сотрудник предложите менеджеру провести 1:1 определённого типа. И подумайте над ответами на вопросы выше.

Бонус: самый недооценённый вид 1:1

Встречи 1:1 полезно проводить с самым важным человеком с собой.

Скотт Пилигрим готовится провести 1:1 с собой

Как часто мы задаём себе вопросы:

Как у меня дела? Что сделать, чтобы было лучше?
Как идёт движение к целям? Что мне мешает?
На чём мне сфокусироваться в этом месяце/квартале на работе и в жизни?
Куда мне дальше двигаться в карьере? Какие навыки развивать?

Это сложные и непонятные вопросы. Чтобы не прятаться от них, мне помогает такой подход:

Бронирую себе время в календаре, например, полчаса в неделю, чтобы проверить, как у меня дела, и порефлексировать о прошедшей неделе.
Когда приходит время встречи, включаю таймер на 25 минут. Даже если вопрос дискомфортный думать над ним в течение короткого отрезка времени становится не так страшно. Если нет ответа на один из вопросов пропускаю его.
Начинаю выписывать мысли. На 1:1 мы смотрим на мысли нашего собеседника со стороны (как же со стороны легко давать советы!). Чтобы на 1:1 с собой добиться того же, важно вынести свои мысли во внешний источник: бумагу, Notion, Miro. Тогда становится проще увидеть в них искажения, эмоции или вещи, которые не соответствуют фактам.
Обычно у меня есть список вопросов, по которым стоит пройти. Так легче начать уже понятно, о чём стоит подумать. Я использую таблицу в Notion.

Пример списка вопросов:

Какой был приоритет недели? Выделил ли я на него достаточно времени?
Как я себя чувствую?
Что мне понравилось в неделе? Чего не хватило?
Что нового я узнал? Кому я благодарен? Чего я с нетерпением жду на следующей неделе?

На 1:1 с собой обычно определяю два приоритета на следующую неделю: один рабочий, один личный. Иногда выбрать один приоритет по работе тяжело. Тогда выбираю тот, который приятнее. Остальные вопросы помогают увидеть, что неделя прошла не зря, и порадоваться, что меня окружают люди, готовые помочь.

Ответы на вопросы выше помогают мне лучше фокусироваться, обращать внимание на хорошее и вовремя ловить моменты, которые не нравятся. Табличный вид помогает проследить динамику: если я несколько недель подряд не вижу мотивации идти в новую неделю или не узнаю ничего нового, стоит об этом задуматься.

Подобные встречи с собой работают, если проводить их регулярно. Обратил внимание, что когда пропускаю неделю-другую и перестаю вести 1:1 с собой чаще стрессую и грущу.

Вывод

Встречи 1:1 позволяют сотруднику регулярно делиться проблемами, получать помощь, обратную связь и понимать, на чём лучше фокусироваться.

Менеджеру такие встречи позволяют помогать сотрудникам с приоритизацией и развитием навыков. Также появляется возможность узнать о возможных проблемах как можно раньше и тоже получить обратную связь.

Ещё встречи 1:1 можно применять к себе выделять время, чтобы подумать о своих делах и других важных вопросах.

Подробнее..

Категории: Управление проектами , Управление персоналом , Обратная связь , Коммуникации , Feedback , Управление , Сотрудник , One-on-ones , 1:1

Спасибо за собеседование, мы ответим о нашем решении сейчас

18.06.2020 20:20:38 |

Автор: admin

Когда я сам был кандидатом и ходил по собеседованиям, больше всего меня бесило ожидание обратной связи: долго, скучно, нельзя обсудить решение. Оказавшись на месте интервьюера, я заметил, что чаще всего все нужные выводы делаются буквально за 5 минут после встречи. Остальное время бесполезное растягивание процесса и бюрократия. Главная причина не отвечать сразу понятна эмоционально сложно обсуждать решение с кандидатом, ведь часто нужно отказывать. В итоге программисты увиливают и передают эту задачу HR.

Я решил выкинуть всё ожидание и рассказывать о результатах собеседования настолько рано, насколько это возможно в конце встречи. Эксперимент удался, делюсь.

Серия статей про собеседования:
1. Я прочитал 80 резюме, у меня есть вопросы.
2. Наш первый обед вместе: почему и как мы проводим тестовый день.
3. Собеседование в Додо Пиццу.
4. Уходя уходи: почему не стоит принимать контроффер.

Я разрабатываю приложения для айфонов, но ещё провожу технический этап собеседования для iOS-разработчиков.

Раньше я проводил собеседование по стандартной схеме:

слушал рассказ кандидата о себе;
задавал вопросы;
рассказывал о следующем этапе собеседования;
договаривался о времени ответа и мы прощались.

Кандидат получал ответ в течение пары дней, но иногда что-то могло сломаться в процессе найма, и мы не присылали письмо с обратной связью вовремя. Если у кандидата появлялось желание спросить развёрнутый фидбек, то поток писем уходил на второй круг: сначала к HR, потом ко мне, затем снова к HR и только потом к кандидату. На каждом шаге ожидание и потери информации.

Почему я решил давать фидбек сразу

В работе и жизни мне сильно помогает принцип Студии Горбунова Прямо сейчас: все задачи надо стремиться решить как можно раньше, например, сейчас. Николай Товеровский уточняет не сегодня, не через час, а сию секунду. Так можно завершать сложные дела быстро, потому что нет потерь на каждом этапе. Ну и я не могу терпеть ожидание ни в жизни, ни в программах.

Сейчас я провожу собеседование так:

Рассказываю о структуре собеседования. Буквально то, что вы сейчас читаете.
Рассказываю кратко про наш проект, его интересные стороны и будущие вызовы, про команду. Отвечаю на вопросы, которые могут появиться.
Кандидат рассказывает про свой опыт, а я попутно записываю вопросы. Спрашиваю всё в конце, чтобы не перебивать.
Если какую-то тему не обсудили, то спрашиваю точечно. Чтобы ничего не забыть, беру с собой на встречу чеклист из тем и вопросов.
Часто к концу встречи у кандидата снова появляются вопросы. Отвечаю на них.
В конце даю фидбек: принимаю решение на своём этапе технического собеседования и рассказываю о нём.
Раньше я думал, что на шестом этапе собеседование заканчивается, но у меня раз за разом происходила магия: после фидбека (неважно, положительного или отрицательного) кандидаты преображались, рассказывали необычные детали о себе и своём опыте, раскрывались с новой стороны.

Стоит отметить, что собеседование со мной не последний этап найма, потом может быть тестовый день и встреча с РО/CTO. Но результаты технического этапа вполне можно обсудить сразу вместе с кандидатом.

Когда мне впервые пришла такая мысль, реализовать её с первого раза не получилось: не набрался смелости и не было до конца понимания, как именно давать фидбек. Но уже со второго раза процесс пошёл, а наладить всё получилось раза с четвёртого. В результате такой подход помог мне улучшить структуру собеседования, к тому же все кандидаты уходят довольные. Расскажу об инструментах и мыслях, которые мне помогли.

Инструменты и последствия моментального фидбека

До фидбека

За время собеседования надо не просто перетереть за жизнь и технологии, а узнать всё что нужно о кандидате, принять решение и объяснить его себе и кандидату. Времени мало, поэтому важно задавать правильные вопросы.

Примерные задачи по проектам на ближайший год понятны, это формирует требования к кандидату, а мне остаётся лишь найти человека, который эти задачи сможет решать.

На собеседовании мне важно выяснить, если ли у кандидата все необходимые технические навыки. Значит, все вопросы должны эти навыки раскрывать.

Чеклист вопросов и тем, чтобы ничего не забыть. Не пропустить какую-то тему мне помогает чеклист. Обычно процентов 60% из него кандидат рассказывает сам. Задавая дополнительные вопросы, стараюсь отталкиваться от рассказа самого человека, чтобы быть в мире собеседника, он там лучше разбирается. Получается нормальное общение.

Чтобы не превращать чеклист в расстрел вопросами, я спрашиваю не про знание технологий, а про решение проблем. Не как работает память в iOS, а что кандидат делает, чтобы память не текла, или как он находил существующие утечки. Так кандидат больше расскажет, а мне не надо будет выпытывать это точечными вопросами. В идеальном случае я могу вообще не задавать вопросов, кандидат сам всё расскажет.

Записи по ходу собеседования, чтобы всё вспомнить. Решение по кандидату нужно принимать обдуманно и взвешенно. Вспомнить всё, что было в течение разговора, вам помогут записи. Писать нужно всё: и хорошее, и плохое. Идеальных кандидатов не бывает, но если у человека есть хоть одна сильная сторона, то и место применения найдётся.

Записи могут пригодиться и в будущем: по ним можно достаточно полно вспомнить кандидата, если он вернётся к вам на повторное собеседование через полгода-год. По записям вам будет просто отследить, что изменилось за это время.

Во время фидбека

Для ответа нужно ~~время~~ подумать пару минут. Сходу (экспромтом) выдать идеальный ответ не получится. Попросите у кандидата паузу в пару минут, пройдитесь по записям, посмотрите, как они сходятся в стройный ответ. Если чего-то не хватило, то можно доспросить.

Важен настрой и место для ошибки. К моментальному фидбеку, особенно если в нём есть критика, готовы не все, поэтому надо правильно описать процесс, также важно оставить себе место для ошибки. Я говорю так: Технические вопросы у меня закончились. Я бы хотел рассказать о том, что понял: твои сильные и слабые стороны. Поправь меня, если я ошибся и услышал не то.....

Конструктивная честность. В ответе нужна предельная честность, но важно при этом не задеть человека. Быть тактичным просто рассказывайте не о самом кандидате, а о своих наблюдениях по каждой теме технического собеседования. Расскажите до какого уровня смогли понять знания кандидата и какой уровень нужен для работы в вашей команде.

Если кандидат не разбирается в одной теме, то это не страшно, можно быстро прокачаться. Но если таких тем набирается несколько, и это критично для позиции, то нужно об этом честно сказать и озвучить, что прямо сейчас вы взять человека не готовы. Зато можно прийти через полгода-год.

Если вы ведёте собеседование в паре. Решение должен принимать только один из вас (заранее договоритесь, кто это будет), второй человек только уточняет свои вопросы во время интервью, помогая первому раскрыть собеседника.

Чтобы принять решение, выйдите на минутку из переговорки и обсудите с коллегой фидбек, который хотите дать кандидату. В это время соискатель может попить чай и немного отдохнуть.

После фидбека

Кандидаты удивляются моментальному ответу. У всего рынка есть привычка брать паузу в несколько дней, прежде чем дать ответ. Люди ожидают этого и от вас. Моментальный ответ даёт вам небольшой кредит доверия в глазах соискателя. Иногда разница с ожиданиями настолько сильна, что это пробивает кандидата на другой уровень общения, ломается официальность и атмосфера экзамена. Например, не все могут в обычном интервью сказать: Я никогда не писал тесты, но очень хочу прокачаться, научите. А после моментального фидбека могут. Из этого может получиться тема для тестового дня или задания.

Вы можете ошибиться. Это нормально: он не так сказал, вы не так поняли, причин услышать не то очень много. Именно поэтому стоит всё записывать и говорить выводы сразу, тогда вы сможете их обсудить, и вас поправят, если что-то было понято неверно. Иначе, через 15 минут вы всё забудете или напридумываете лишнего.

Чтобы сильно не накопить ошибку к концу собеседования, я при обсуждении говорю о том, что услышал из рассказа: Ты сказал вот так, значит вот это? Нет, ага, а как?. Суммарная ошибка уменьшается.

Вы можете ошибиться ОЧЕНЬ сильно. Со мной такое было один раз. Во время фидбека я рассказал, что в ряде технологий кандидат разбирается слабо, а для нас они очень критичны. Он возразил, что про это я даже не особо спрашивал. Я опешил, это казалось полным провалом.

Сначала я разволновался, но выкинул эмоции и понял, почему сделал такие выводы: рассказ о работе и задачах был сухим, точечные вопросы показали тот уровень, который я и озвучил во время фидбека, а глубже копать не имело смысла. Я честно рассказал кандидату об этом и дал совет активнее говорить про свой вклад в проекты, делать акцент на глубину работы с технологиями ведь он сам расскажет лучше и полнее, чем я спрошу. В итоге кандидат поблагодарил меня и ушёл довольным: работу не получил, зато узнал, как лучше продать себя на следующем собеседовании.

Минусы не страшны, если рассказать, как их исправить. Все недостатки кандидата это непопадание в наши/ваши требования. Зачастую им можно просто научиться. Ссылки на статьи, посты и книги очень помогают. Если вы видите, как кандидат может прокачаться, поделитесь с ним этой информацией. В итоге ваше собеседование не окажется пустым и поможет кандидату в будущем.

Нормально не понять совсем ничего. Иногда собеседование идёт не по плану: диалог не клеится, ответы сухие, спустя час решения нет. Такое бывает: новая обстановка, люди, ответственность времени и атмосфера экзамена. Нормально остановиться, признаться, что всё идет не так и рассказать, чего не хватает. Может у кандидата есть туз в рукаве, о котором он от волнения забыл. Дальше есть два варианта развития событий:

кандидат соберётся, расскажет о том, что упустил, или поменяет стиль общения;
ничего не изменится. Тогда вам самим придётся решить, готовы ли вы рискнуть и пропустить кандидата на следующий этап собеседования, а также подумать, что вы будете делать, если через пару месяцев окажется, что вы не подходите друг к другу.

Надо уметь объяснять причину отказа. Хорошо, если всё целостно: у нас есть боль, из неё мы составляем портрет кандидата для вакансии, о проблеме я рассказываю в начале интервью и с акцентом на это задаю вопросы. Получается, что в конце собеседования вопрос один: Подходит ли человек для решения нашей боли и проблемы?. Ответ на него и будет вашим фидбеком, надо только добавить, что удалось, а чего не хватило.

Обратный вывод: если вас не взяли в компанию Х, то просто вы не подошли ей. Такое бывает и с сильными разработчиками: специалист по 3D-графике может плохо работать с базами данных и UI-тестами, но отлично справляться с задачами в другом месте.

Если вы не можете сразу принять решение по поводу найма это не повод не дать фидбек. Фидбек это не решение о найме. Например, мы общаемся с первым кандидатом, а надо посмотреть остальных. Всё нормально: точно также в конце встречи даём фидбек, рассказываем кандидату о результатах, говорим про ситуацию с оставшимися кандидатами, просим время до принятия окончательного решения. То, насколько кандидат подходит под ваши требования, уже понятно и вам, и ему.

Спросите у кандидата, как прошло интервью. Вы уже начали честное общение в одну сторону, поэтому самое время получить обратную связь и в другую сторону. Один раз во время такого фидбека мне помогли уточнить технический вопрос, что позволило улучшить последующие интервью. Кстати, в технической части собеседования я тоже прошу кандидата спросить что-нибудь у меня, получается неожиданно для обоих.

Итоги и выводы

Давать фидбек о результатах технического собеседования сразу очень полезно. Может показаться, что честно рассказывать о результатах сложно, ведь придётся расстраивать человека. На деле оказывается, что кандидат воспринимает это намного проще, чем мы себе представляем.

Что дал мне такой подход? Для меня собеседования стали более структурированными, проводить их стало интереснее и даже проще. Ранний ответ повлиял на всю схему собеседования: я больше понял о наших задачах, мы начали писать про них в наших вакансиях, и я сразу спрашиваю про их возможные решении на первой встрече. Разрозненные этапы стали собираться в одну сильную цепь, где меньше потерь и больше прозрачности.

Для кандидата тоже одни плюсы. Он получает быстрый ответ, ему становится понятно, что делать дальше: проходит ли он на следующий этап или узнаёт в чём может прокачаться. Моментальный фидбек каждый раз радовал кандидата, оставлял хорошее впечатление от прошедшего часа.

Если в вашей компании открытость и честность это часть культуры, то почему бы не начать прямо на интервью?

Свои мысли и идеи о мобильной разработке я пишу в телеграм-канале Dodo Pizza Mobile. А ещё у нас открыто две вакансии в мобильном направлении. Так что я просто оставлю это здесь: iOS-developer (Нижний Новгород), Android-developer (Нижний Новгород).

Подробнее..

Категории: Управление персоналом , Карьера в it-индустрии , Собеседования , Ios , Блог компании dodo pizza engineering , Резюме , Dodo pizza engineering , Мобильная разработка , Dodo mobile , Собеседование , Сроки , Обратная связь , Фидбек , Техническое собеседование , Техническое интервью

Перевод 9 шагов к клиентоцентричности

16.10.2020 14:10:19 |

Автор: admin

Продавайте свои продукты и услуги самым ценным клиентам.

Согласно исследованию Deloitte, компании с клиентоцентричной бизнес-моделью на 60% более прибыльны, чем остальные.

О клиентоцентричности написано много статей, но руководств, по которым можно было бы действовать, не так много. Но, прежде чем приступать к сути, разрешим некоторое недопонимание в терминологии.

Клиентоориентированность и клиентоцентричность

Ориентированная на клиентов компания уделяет большое внимание потребностям и мнению клиентов.

А клиентоцентричность, по словам профессора Уортонской школы бизнеса Питера Фейдера, означает следующее:

Вы проявляете дружелюбие, предоставляете качественные услуги и разрабатываете новые продукты и сервисы для особых целевых клиентов тех, кто представляет для вас наибольшую ценность, но совсем необязательно для остальных. Вам приходится выбирать. Некоторые клиенты заслуживают особого отношения, и если другие тоже хотят покупать у вас, это здорово, но вы не будете относиться к ним так же, Питер Фейдер, автор книги Клиентоцентричность

Чтобы стать клиентоцентричной компанией, необходимо пройти множество этапов. Начнем с первого и наиболее важного шага в построении структуры клиентоцентричного бизнеса.

Иллюстрация Габриэла Гургуи (Gabriela Gurgui)

1. Настройте CRM

Питер Фейдер предлагает настроить у себя CRM поначалу простую: необходимое вы будете добавлять позже. Также неплохо было бы не ограничиваться менеджерами по продукту и нанять специалистов по работе с клиентами. Вот несколько показателей, за которыми нужно следить:

Процент оттока клиентов. Привлечение новых клиентов обходится в пять раз дороже, чем удержание имеющихся. Согласно исследованию Фредерика Райхельда из Bain&Company, повышение уровня удержания клиентов всего на 5% увеличивает прибыль на 2595%.
Индекс потребительской лояльности. Насколько клиенты довольны продуктом или услугой, которые вы предлагаете? Обращайте внимание на каждый ответ, так вы найдете лояльных клиентов, и узнаете, какие дальнейшие улучшения необходимы.
Пожизненная ценность клиента (CLV). Самый важный показатель, который нужно отслеживать, переходя на клиентоцентричную модель. Вам нужно понимать, в каких клиентов выгоднее всего вкладывать средства, и каким из них ваши продукты или услуги нравятся больше всего.
Анализируйте результаты опросов, жалобы, вопросы и отзывы слушайте каждого клиента и выясняйте, что можно улучшить.
Сегментация клиентов. Группам похожих клиентов нужно дать названия, чтобы можно было идентифицировать их и адаптировать маркетинговую стратегию, переводящую посетителей в клиентов, так будет проще определить, в какие группы клиентов нужно инвестировать больше (например, UI-дизайнеры и UX-дизайнеры).

Иллюстрация Габриэла Гургуи (Gabriela Gurgui)

2. Найдите самых ценных клиентов

В этом видео Питер Фейдер рассказывает о клиентоцентричности и о том, почему она важна. Он говорит, что для того, чтобы стать клиентоцентричной компанией, нужно уметь понимать клиентов (и в этом очень помогает CRM) и отличать ценных клиентов от остальных.

Несколько аспектов, которые необходимо учитывать при определении наиболее ценных клиентов:

Совпадение целей. Каким клиентам вы приносите наибольшую пользу? У кого меньше всего вариантов решения их задач?
Лояльность. Какие клиенты будут платить дольше остальных?
Пожизненная ценность клиента (CLV). Необходимо рассчитать ценность, которую клиенты будут иметь со временем, и учесть затраты на их привлечение. Какие из них принесут наибольшую пользу и высокую прибыль?

3. Создавайте продукты для клиентов, и никак иначе

Настроив CRM и сосредоточив внимание на самых ценных клиентах, можно сфокусироваться на том, чтобы принести им максимальную пользу и удовлетворить их потребности, а не создавать множество продуктов или сервисов для широкой аудитории.

Повышение CLV. Сосредотачиваясь на продуктах, вы не ориентируетесь на потребности клиентов, поэтому не решаете их проблемы и в конечном итоге теряете важные ресурсы. А сосредоточившись на клиентах, их потребностях и обеспечивая решение их задач, вы повысите CLV.
Научитесь понимать, когда необходимо обновить продукт или сервис: прислушиваясь к мнению самых ценных клиентов, вы будете знать, какие функции нужно добавить или изменить вам не придется гадать, куда двигаться дальше.

4. Чаще запрашивайте обратную связь

Выше уже говорилось об отслеживании обратной связи от клиентов теперь самое время объяснить, почему это так важно для клиентоцентричной компании.

Клиентоцентричная компания формирует стратегию вокруг клиентов поэтому сосредотачивается не на показателях продаж или использования, а на получаемой обратной связи.

Например, Uber во многом полагается на отзывы клиентов: одним нажатием можно поставить водителю оценку от нуля до пяти звезд это позволяет управлять структурой бизнеса таким образом, чтобы оставались только сотрудники, которые относятся к клиентам лучше остальных.

Петля обратной связи: клиенты оценивают водителей, а водители клиентов.
Разделение обратной связи по сегментам: Uber делает опросы, предназначенные для определенного сегмента клиентов.
Персонализация для каждого сегмента клиентов: отправляя опрос, Uber всегда начинает с персонализированного письма.

5. Постоянно проводите тесты и делайте итерации

Представьте, что у вас есть особо ценный клиент, и вы хотите внедрить крупное обновление продукта, но не уверены, действительно ли оно будет полезно клиенту, и не хотели бы потратить слишком много ресурсов, если окажется, что обновление не нужно. Используйте гибкую методологию и дизайн-мышление: придумывайте, прототипируйте, тестируйте на клиентах и внедряйте.

Возьмем, к примеру, Netflix: это отличная стриминговая платформа, потому что они всегда проводят A/B-тестирование функциональности.

Обратная связь для них неотъемлемый компонент постоянного роста.
Netflix тестирует и отслеживает самые крупные шоу с помощью сложных A/B-тестов, в которых каждый вариант представляет собой отличный от других опыт просмотра.

Тестирование начинается за несколько недель до запуска и продолжается до выхода шоу, после чего мы отслеживаем его на разных платформах по всем странам, netflixtechblog.com

Netflix модифицирует значки видео в соответствии с демографическими данными пользователя.

Компания TransferWise говорит, что они ставят клиентов на первое место, поэтому успех каждой команды измеряется положительным влиянием, оказанным на клиентов.

Они предлагают клиентам участвовать в тестировании продукта.
Компания запустила функцию желаний чтобы услышать потенциальных клиентов и узнать, что им нужно.

6. Сосредоточьтесь на впечатлениях клиентов

Это одна из ваших целей как клиентоцентричной компании (помимо собственно разработки продукта). Сосредоточившись на впечатлениях клиента от взаимодействия с продуктом, вы значительно повысите CLV: восемь из десяти клиентов готовы платить больше, если пользоваться сервисом будет приятнее.

Ikea запустила программу лояльности Ikea Family для людей, которые заботятся о своем доме:

Участники программы получают скидки.
Также они получают горячие напитки при каждом посещении магазина.
Еще они участвуют в различных мероприятиях и семинарах.

7. Добавьте персонализацию

Slack отличный пример клиентоцентричной компании: они с самого начала использовали для рекламы сарафанное радио и в первый же день зарегистрировалось 8000человек.

Slack считает, что каждое взаимодействие с клиентом это маркетинговая возможность, Вес Брамметт

Они стараются сделать службу поддержки человечной: тон в уведомлениях для клиентов всегда теплый и немного шутливый.
Отличная текстовая коммуникация: они активно используют Twitter для взаимодействия с клиентами и органического увеличения числа просмотров на сайте.

8. Рассказывайте о самых ценных клиентах

Клиенты обычные люди: они хотят почувствовать себя важными, хотят видеть, что сыграли роль в формировании вашего бренда и вашей истории, поэтому упомяните их на сайте или в какой-нибудь маркетинговой кампании.

Привлекайте таких же ценных клиентов: посмотрев видео о человеке, который воспользовался вашим продуктом или услугой, другие клиенты захотят увидеть себя на его месте и стать частью вашего бренда.
Подбрасывайте темы для обсуждения: организуйте подкаст и приглашайте клиентов в гости они обязательно расскажут об этом друзьям.
Изучайте примеры использования: что может лучше продемонстрировать, как работает ваш продукт, чем рассказ об его использовании конкретным клиентом? Так вы дадите многим повод тоже попробовать ваш продукт.
Показывайте отзывы: публикуйте отзывы клиентов, и не только на сайте, но и в других точках взаимодействия с брендом например, в видео. Это поможет вызвать доверие у потенциальных клиентов.

9. Взаимодействуйте с клиентами

И, наконец, нужно стимулировать клиентов обращаться к вам и узнавать вас ближе: вы должны показывать свое небезразличие, и лучше всего это делать, взаимодействуя с клиентами (в том числе потенциальными) в социальных сетях. Часто клиенты в таких случаях могут рассказать о вашем общении друзьям а это бесплатная реклама.

Общайтесь в социальных сетях: Discord отличный пример компании, которая постоянно взаимодействует с клиентами, шутит, а также не боится проявлять инициативу в социальных вопросах.
Смотрите видео-обзоры, которые снимают клиенты: это бесплатная обратная связь и демонстрация использования вашего продукта. Кроме того, клиента можно и поблагодарить в комментариях.
Отвечайте на отзывы: покажите, что вам интересны отзывы и обзоры клиентов, и отвечайте на соответствующих платформах.

Заключение

Чтобы стать клиентоцентричной компанией, нужны усилия и время, но в результате это окупится и для компании, и для клиентов. Правильно выберите ключевых клиентов и сосредоточьтесь на них: создавайте продукт или услугу на основе их потребностей, повышайте качество взаимодействия клиентов с продуктом и общайтесь с ними при любой возможности так о вас будут больше говорить, и так вы повысите прибыль.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Подробнее..

Категории: Развитие стартапа , Управление продуктом , Блог компании alconost , Alconost , Обратная связь , Интернет-маркетинг , Брендинг , Clv , Клиентоцентричность , Клиентоориентированность , Лояльность клиентов , Пожизненная ценность клиента , Сегментация клиентов , Взаимодействие с пользователем , Взаимодействие с аудиторией

	Русский
	English

Обратная связь