Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Карьера

Как устроиться в компанию мечты тренинг-интервью от А до Я

26.05.2021 12:10:08 | Автор: admin

Пандемия коронавирусной инфекции создала серьезный экономический кризис, ударивший по рынку труда, что создало дефицит хороших предложений и ужесточение требований к кандидатам.В этом материале делюсь уникальным тренингом-интервью, который помог управленцу фарм-индустрии стать частью компании топ-уровня.

Ко мне на консультацию обратился менеджер среднего звена с запросом помочь пройти собеседование в западный производитель уровня ТОП-10 фарминдустрии на эквивалентную своей текущей должности позицию. Ранее мы проработали несколько сковывающих убеждений, приводящих к повышенной тревожности и низкой самооценке, теперь были необходимы коучинговые сессии по развитию навыков прохождения интервью с отделом персонала и понимания, почему предыдущий опыт взаимодействия с HR крупных компаний был отрицательным. У клиента, назовем его Дмитрий (имя клиента, названия компаний и продуктов изменены, сессия публикуется с любезного разрешения моего собеседника), в карьере было несколько неоднозначных переходов и неприятное сокращение, эти острые углы он хотел бы научиться сглаживать, а также после очередного собеседования клиент получил обратную связь агрессивного управленца без какой-либо расшифровки. Я запросил описание вакансии и проанализировал потребности работодателя, акценты были расставлены на управленческие навыки (people management), нацеленность на результат, личностную зрелость, стратегическое видение, аналитические навыки и лидерские качества. Было решено адаптировать козыри клиента под потребности работодателя, сгладить острые углы при переходе и, там где возможно, подтянуть слабые места, научившись предугадывать неудобные вопросы и заранее их обходить.

Продумывая формат данной статьи, я решил дать максимум полезной информации, практически ничего не сокращая, лишь делая его максимально понятным и читаемым. Текст представлен в виде диалога с клиентом, в котором раскрыт сам процесс мышления отдела персонала до мельчайших деталей, по сути получилась целая методичка по прохождению интервью, не имеющая аналогов, использовать которую может каждый, независимо от должности. Я уверен, что этот материал поможет многим людям осознавать логику развития карьеры, демонстрировать свои сильные стороны и козыри, а также предугадывать неудобные вопросы оппонента, что позволит получать более привлекательные условия и работать в компаниях мечты. В добрый путь, приятного чтения!

Клиент: Добрый день, Иван. В этот раз обращаюсь, чтобы подготовиться к интервью на управленческую вакансию регионального менеджера в компанию уровня ТОП-10, в данный момент занимаю эквивалентную должность в восточном фармакологическом производителе.

Тренер: Добрый день, Дмитрий, получил описание вакансии, давайте начнем. О какой продуктовой линейке и регионе ответственности идет речь?

Клиент: Южная половина Москвы и Московской области, HR (специалист по работе с персоналом) говорила про линейку мужского/женского здоровья.

Тренер: Понял. По телефону мы обсудили, что наибольшие трудности вызывает интервью с HR, поэтому в сегодняшней сессии я займу позицию директора отдела персонала.

Клиент: Хорошо. С непосредственным руководителем у меня не возникает проблем, а отдел персонала задает много непонятных и не самых приятных вопросов.

Тренер: Можем пойти двумя способами. Или сначала проиграть все собеседование, а потом разобрать всю обратную связь, или можем это делать последовательно прямо по ходу, прерывая, давая какие-то микрофидбеки. Как вам будет комфортнее?

Клиент: Давайте по ходу, чтобы ничего не упустить.

Тренер: Договорились. Хорошо. Тогда, Дмитрий, спасибо большое, что пришли к нам на встречу. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Благодарю. Мне тоже очень приятно оказаться у вас на интервью. Меня зовут ХХХ Дмитрий. Я по образованию врач, закончил ВУЗ в 2007 году. После этого недолгое время занимался изучением темы мужского здоровья. По своей деятельности посещал множество научных центров, где и познакомился с профессией медицинского представителя. Так я выложил резюме на HeadHunter и оказался в компании ХХХ Альфа. Как я ее выбирал? Да, собственно говоря, никак. Это первая компания, которая меня пригласила, я прошел собеседование и меня сразу приняли.

После набора и завоевания мной лояльности клиентской базы стартовал запуск нового продукта, за продажи которого от 50 до 100 упаковок в месяц представителям компании платили индивидуальный бонус. Мне удалось выполнить эту норму благодаря хорошо выстроенным отношениям с клиентами в течение первых двух месяцев, обогнав более опытных коллег. Я и еще пять сотрудников по России получили небольшой денежный бонус (чем очень гордился). Там же, в компании ХХХ Альфа, прошел мой первый тренинг по продажам.

Тренер: Дмитрий, я вас останавливаю. Смотрите. Что такое короткий рассказ о себе? Это три минуты без отсылок к образованию, про то, кто я такой, как профессионал, какой у меня есть общий бэкграунд. Где я сложился, где у меня сформировалась корпоративная школа. Понимаете, все резюме, откровенно говоря, изучаются наискосок по дороге на встречу с кандидатом. Поэтому ожидать, что всю вашу биографию будут слушать 20 минут довольно наивно. Люди через три минуты теряют фокус внимания. И думать, что они тоже внимательно все изучили, тоже неправильно.

Поэтому я предлагаю короткий рассказ о себе делать по определенной трехшаговой формуле, условно разделить по минуте на каждый шаг.

Шаг 1. Вы даете краткое обобщение всего профессионального опыта, расставляя акценты. Например: добрый день, у меня столько-то лет опыта в таких-то индустриях, в таких-то функциях, в таких-то географиях, ответственность за такие-то препараты, соответственно, как дженериковые, так и оригинальные. В таких-то группах, таких-то портфелях, таких-то регионах строил команду, имею управленческий опыт с такого-то года.

Здесь важны скиллы people manager (управленческие навыки). Еще можно подчеркнуть, что работал, условно, и в российских, и в мультинациональных, европейских, в восточных фармацевтических производителях, у меня очень разносторонний бэкграунд с точки зрения портфеля, с точки зрения типов компаний и корпоративной среды.

Тут важно дать понять, вот где я сформировался как профессионал. Это первое. Это все нужно уложить, по большому счету, в два предложения. Очень кратко перечислить.

Шаг 2. Дальше вы говорите про то, в какой роли вы находитесь сейчас. В данный момент вы работаете, поэтому вы говорите, что: В своей текущей роли я отвечаю за продажи и маркетинговое продвижение в таком-то портфеле продуктов на такой-то территории, в подчинении у. В этом пункте вы добавляете, подчиняетесь руководителю представительства, а не национальному менеджеру, это тоже следует подчеркнуть.

Здесь же на втором шаге уместно очень-очень кратко упомянуть один или два проекта, которые вы реализовали, в идеале в лидерской позиции и этот опыт релевантен той вакансии, которую вы пришли обсуждать. В данном случае речь идет о том, чтобы, я так понимаю, вырастить команду. Работодатель в описании вакансии очень много говорит про управление, обучение и личностную зрелость, и на это нужно сделать акцент. Поэтому если есть какие-то кейсы о том, что вам удалось вырастить своего сотрудника, в идеале до уровня преемника, то это будет огромным плюсом, похожий пример вы мне рассказали по телефону. Либо подчеркнуть успешный запуск нового продукта, либо перевыполнение плана продаж, что-то связанное с непосредственными обязанностями, что может дополнительно подчеркнуть вашу компетентность применительно к этой роли, и вызвать дополнительные вопросы. Ваша цель не давать сразу все детали, а очень крупными мазками обозначить какие-то интересные знаковые проекты, чтобы привлечь к ним внимание интервьюера. Сделать так, чтобы после того, как вы закончите короткий рассказ о себе, они захотели к этому вернуться, а вы только этому и рады, так как заранее заготовили формулировки рассказов.

Шаг 3. Вы дальше, едва только упомянув про эти проекты, переходите к третьему шагу, где перебрасываете мостик между тем, где вы сейчас и куда вы хотите дальше двигаться. С точки зрения логики развития вашей карьеры. И обозначаете причину, побудившую рассматривать для себя новые вакансии.

Необходимо обязательно проговаривать, что вас заинтересовало конкретно в данной компании, почему именно она, а не другая. И почему именно эта роль, чем вас заинтересовал новый портфель продуктов. Можно сказать, что, с одной стороны, это для вас возможность некого горизонтального роста, возвращения в ТОП-10. И, с другой стороны, это возможность расширения своей экспертности, потому что именно с этой категорией продуктов ранее не работали. Важно подчеркнуть в мотивации, что: Я после окончания медицинского университета первый год занимался научной сферой и изучением темы мужского здоровья. Изначально мне это было очень близко.

Таким образом цены не будет, если вы сможете в три минуты уложить эти ключевые вехи и свою мотивацию к переходу. Потому что, в любом случае, следующим вопросом нашего собеседника будет: А почему вы хотите уходить? И почему именно к нам хотите? Но эти вопросы могут задать в неудобные для вас моменты, а вы, забегая вперед, преподносите в том ключе, в котором удобно говорить вам. По большому счету, вы проезжаете возможную не комфортную тему, связанную с переходом. Таким образом, в первые пять минут обсуждаете эту тему по комфортному для вас сценарию, дальше выдыхаете и обсуждаете опыт работы. Если нет вопросов, давайте потренируемся?

Клиент: Давайте, да. Так, я тут немножко записал. Обобщение профессионального опыта. Я готов.

Тренер: Здравствуйте. Спасибо, что приехали. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Добрый день Меня зовут Дмитрий. Общий опыт работы 13 лет, из них более пяти лет на руководящей позиции в различных медицинских нишах, как в оригинальных, так и генериковых компаниях. На текущем месте продвигаю широкий портфель фармацевтических товаров в областях гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии.

В данный момент руковожу регионом Москва и ЦФО.

Тренер: Не хотите еще дать информации? Вы только сказали про портфель, но не сказали, что работали и в российских, и в европейских, и в восточных компаниях. И как на стороне производителя, так и на стороне маркетингового агентства по продвижению. Что у вас есть уникальный взгляд с двух сторон, которого нет, скорее всего, у большинства других кандидатов, приходивших на интервью. Это широкий и уникальный опыт. Еще добавьте, с какого года вы управляете командой.

Клиент: Понял. Хорошо. Меня зовут Дмитрий, опыт работы более 13 лет в фарминдустрии, из них более пяти лет на руководящей позиции. Я поработал в российской, индийской, американской, западноевропейских компаниях, как ТОП-10, так и в небольших, семейного типа. Сформировал широкий взгляд, как со стороны производителя, так и со стороны маркетингового агентства по продвижению. Работал в медицинских отраслях: гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии, ЛОР.

Второе: сейчас я работаю на управленческой позиции регионального менеджера отдела продвижения по региону Москва и ЦФО. В моем непосредственном подчинении двенадцать сотрудников, из которых 8 в Москве и 4 в ЦФО.

В данный момент хочу двигаться дальше, вернуться в оригинальную компанию и ищу горизонтального роста, я не работал в сфере мужского и женского здоровья. Но косвенно касался этой темы, когда занимался научной деятельностью после института, она мне близка.

Коротко коснусь успешных проектов. Могу подчеркнуть то, что сейчас в моем непосредственном подчинении есть менеджер по работе с ключевыми клиентами, которого я нанимал на работу и вырастил. Его рассматривают дальше по горизонтали на более серьезные онкопроекты, в случае успеха которых он может быстро оказаться на руководящей позиции.

Я неоднократно успешно запускал на рынок новые продукты, подробнее остановлюсь на лончах двух новинок, выпущенных около года назад. В данный момент моя команда, начиная с нуля вышла на продуктивность продаж 100 упаковок на медицинского представителя при стоимости первого продукта 700 рублей за упаковку, а второго 1000. При этом у нас практически нет поддержки со стороны аптечных сетей и госпитального отдела, все это мы сделали самостоятельно. Ну, и, одно из моих главных достижений: я умею создавать команду с нуля, умею набирать и выращивать сотрудников. В текущей компании, когда я только устроился, пришлось уволить несколько человек из старой команды и, фактически, сформировать новую и ее выращивать. Про это нужно говорить? По этому опыту получал много неприятных вопросов. Может, из-за этого по мне давали обратную связь агрессивный управленец?

Тренер: Да-да-да, я к этому еще вернусь. А третью часть короткого рассказа?

Клиент: Третья часть. А я вроде ее сказал второй. Куда я хочу двигаться дальше? Я хочу двигаться дальше в оригинальную компанию.

Тренер: Отлично.

Клиент: Я немного перепутал местами пункты.

Тренер: Ничего. Это звучало прекрасно. Небо и земля по сравнению с тем, как изначально начали. Звучит гораздо понятнее и более структурированно. Единственный комментарий: когда вы обозначили зону ответственности, все отлично, все понятно. И дальше ушли в упоминание проектов. По большому счету, ваш первый и третий проект это про одно и то же, это про взращивание команды. Поэтому нет смысла повторять.

Клиент: В третьем имелось в виду то, что я набрал людей с нуля, а в первом я не только набрал, но еще и вырастил сотрудника.

Тренер: Я думаю, что применительно к этой роли важнее подчеркнуть, что вы вырастили сильного человека, что вы в принципе способны не просто увольнять, но и выращивать людей из той команды, которая вам досталась. Поэтому я думаю, что первый пример более релевантен. Просто подчеркните, что в моей команде за три года удалось вырастить сильного сотрудника до менеджера по работе с ключевыми клиентами, которого сейчас уже рассматриваете на повышение по онкологическим проектам. По крайней мере, пусть не преемника, я так понимаю, но кого-то вырастить получилось, это хороший плюс. Нужно подчеркивать такие примеры из управленческого опыта и свое стремление растить людей. Задача грамотного управленца оставлять не выжженное поле, а наоборот сильную команду.

А второй проект с лончем Вы все замечательно сказали, но начали уходить в детали. Зачем мне знать, сколько стоит упаковка препарата? Мне было интересно услышать, что вы с нуля подняли продажи нового продукта до такого-то объема в штуках или в деньгах, какая получилась доля в общем объеме выручки вашего портфеля и выручки компании в целом, какую это составило долю рынка и за какой период? Вы не сказали точную цифру, чтобы было понятно. И вы не сказали, за какой срок. То есть у меня не сложилась картинка в голове, в чем было достижение-то, собственно. Складывается впечатление, когда у тебя нет ничего, и ты хоть что-то сделал, это всегда выглядит как красивое достижение. Но все-таки, в чем оно заключалось? Может быть, эти результаты были достигнуты в условиях падающего рынка, или еще чего-то. Нужно продумать, как вы это будете формулировать.

И, действительно, факты увольнений в начале прихода в компанию звучали как-то категорично. У меня, как у HR бы точно возник вопрос: А чем вызвано было решение? Чем было продиктовано решение уволить сразу несколько человек и набрать новых?

Клиент: Понял. Это было связано с падением продаж, люди особо не работали и не хотели. И, честно говоря, нужно было это уже делать, а на моем месте никого не было. Мы с моим руководителем это обсудили и приняли совместное решение.

Тренер: Неубедительно.

Клиент: А как убедить? Может, вообще об этом не говорить тогда?

Тренер: В коротком рассказе о себе точно об этом не нужно говорить. Просто если это всплывет и вас начнут расспрашивать более подробно про управленческие навыки (а эти примеры нужно рассказывать), то здесь важно продумать, как вы это преподнесете. Здесь важно начать не с того, что я пришел, команда была не такая, я сразу поувольнял людей, а проговорить, в первую очередь, бизнес-задачи. Что пришли на такие-то задачи, чтобы вывести продукт из минуса в плюс, увеличить долю рынка. Провели аудит команды, увидели, что столько-то из стольки-то не тянут. Обсудили вопрос с непосредственным руководителем и получили добро на смену слабых звеньев, что и было успешно сделано. И дальше вы говорите результаты продаж за прошедший отрезок времени. Тогда мы разобрались с коротким рассказом, идем дальше или есть еще вопросы?

Клиент: Все понятно, спасибо.

Тренер: Вторая часть вопроса, на котором спотыкаются кандидаты, это демонстрация нужных компетенций. По вам была обратная связь как агрессивного управленца, давайте туда покопаем. Расскажите, пожалуйста, про самую сложную задачу, с которой вам приходилось сталкиваться при работе с командой.

Клиент: Самое сложное? Вопрос мотивации сотрудников. В той компании, где я работаю, максимальная заработная плата для медицинского представителя ХХ тысяч до вычета налогов, и увеличить ее невозможно. И, к сожалению, в компании практически отсутствует нормальный автопарк. Машины сломанные, давно без ремонта, на них небезопасно передвигаться. Часть персонала либо пешком бегают с кучей промо-материалов, либо за свой счет, на своих автомобилях без компенсации. Постоянно идут волны возмущения, многие люди находятся в пассивном поиске. И вопрос их мотивации звучит для меня достаточно серьезно.

Тренер: И как вы с этим справились в условиях запуска продвижения новых продуктов?

Клиент: Когда мы делили план продаж, более высокую нагрузку я ставил на сильных сотрудников, на тех, кто слабее, согласовал план поменьше. Ну и плюс еще это всяческая поддержка с моей стороны. То есть, если у представителя на визите что-то не получается, я зубами вгрызался в клиента и старался его заполучить.

Тренер: Можете какой-то конкретный пример привести?

Клиент: Конкретный пример? Ну, смотрите, был выбран определенный пул аптек, туда необходимо было положить хотя бы по одной упаковке новинки. Многие медицинские представители на тот момент были слабые, их опыт работы составлял где-то от 4 до 6 месяцев. Поэтому при совместных встречах с клиентами я проводил очень много демонстрационных визитов, после чего многое мы обсуждали и тренировали. Люди шли в поля и постоянно мне звонили, что не получается ничего заказать, и то, что они не чувствуют себя в качестве успешного медицинского представителя, может быть, им что-то нужно менять и эта профессия не для них. Я всегда успокаивал, по сути, был им мамой и папой. И первые, наверное, три месяца все продажи были результатами наших совместных визитов, когда я проводил демонстрации, получались заказы и выписки. Потом уже постепенно все это начало раскачиваться, сотрудники сформировали лояльные отношения. Для меня это был самый сложный момент, команда еще не набралась опыта, но стартовал запуск сразу двух препаратов одновременно.

У нас были проблемы с аптечными сетям, они до сих пор сохраняются, проблемы с дистрибьюторами, их, к счастью, уже решили. То есть товар был представлен только на одном небольшом дистрибьюторе, наверное, первые четыре месяца. С ним в Москве сотрудничают далеко не все аптечные пункты. Я самостоятельно искал базу аптек, с которыми этот дистрибьютор работает, помогли мои коллеги из других компаний, мы эти аптеки штудировали, разделяли по представителям. Расстояния между аптечными пунктами были достаточно большие, а в условиях отсутствия автопарка логистика получилась крайне трудной. Было достаточно тяжело, очень помогло наличие у меня собственного автомобиля.

Тренер: Ну, то есть по большому счету это пример про то, что вы тянули все продажи на себе, пока сотрудники набирались опыта?

Клиент: Вы правы. На такую вилку компетентных людей с опытом было взять практически нереально. Некоторые вакансии приходилось закрывать людьми без медицинского образования. Я научился медицинский язык переводить на человеческий для того, чтобы объяснить сотруднику без медицинского образования простыми словами всю медицинскую часть. И в этом еще одна большая проблема заключалась. Это как за короткий срок научить юриста быть хорошим автомехаником.

Тренер: Понятно. И как вы оцениваете свою команду на сегодняшний день?

Клиент: На сегодняшний день моя команда отлично знает и понимает медицинскую часть. Сотрудники прекрасно доносят материал до клиента, работают по структуре, согласно маркетинговой стратегии. А отдельные люди могут похвастать постоянным получением денежных бонусов за индивидуальные продажи.

Тренер: Понятно. В части продаж какими методами вы пользуетесь? Какими маркетинговыми инструментами? Насколько они агрессивные?

Клиент: Что касается маркетинговых инструментов, все, что у нас есть, это презентации из головного офиса, которые менеджер адаптирует под свою команду и клиентов, а также промоционные материалы. Штаб-квартира пишет презентации на английском языке и рассылает по представительствам. Проджект-менеджеры переводят их на русский и направляют руководителям регионов, которые проводят презентации командам, рассказывают стратегию, как ее видят сверху. Далее с менеджеров собирается обратная связь, согласны они с этим или не согласны. Если не согласны, обсуждается, что нужно изменить или добавить, какие комментарии. К сожалению, рынок везде разный, а обратная связь приживается долго, если в стратегии есть пробелы, то скорректировать под реальность ее очень сложно.

Когда прислали стратегию по запуску ХХХ ряда, нам транслировали ходить к неврологам. А ХХХ у неврологов занимает далеко не самый большой потенциал и не первую линию назначений. И мы старались скорректировать маркетинговую стратегию и ходить к другим специалистам, это травматологи. Долгое время получить на это зеленый свет не удавалось. Но потом мы своего добились, и руководство разрешило работу с этой аудиторией по ХХХ линейке, травматологи в России оказались самой хлебной аудиторией. Поэтому можно сказать то, что многие маркетинговые действия осуществляются тоже силами менеджеров.

Тренер: Я услышал, что головной офис готовит презентации и спускает вниз, стратегии оказались не адаптированы под реальность российского рынка и пришлось их пересматривать общими усилиями, доказывая свою правоту руководству. А мы это кто?

Клиент: Я и другие менеджеры.

Тренер: Но чья это была инициатива вот в этом случае?

Клиент: Общая инициатива. Потому что мы все равно ходили по травматологам с другими продуктами, начали видеть точки продаж. На визитах уточняли интерес и потенциал к новинке, появились пробные назначения. А когда точек продаж стало больше, к нам начали прислушиваться.

Тренер: А каким образом происходило деление, по продуктовому принципу? Делилась просто территория и все менеджеры продавали все?

Клиент: Каждый менеджер со своей командой продает всю линейку продуктов. Есть определенные деления. Московские представители и некоторые региональные поделены на две линейки. Сотрудники разных линеек могут ходить к одним и тем же клиентам, но с разными продуктами.

Тренер: Я не совсем понял. То есть один и тот же медицинский представитель может подчиняться и вам, и другому менеджеру?

Клиент: Нет, только мне. Они могут просто пересекаться в полях, ходить к одинаковым клиентам.

Тренер: А, я понял. Какую долю продаж в общей выручке компании вы занимали среди коллег?

Клиент: Мне сейчас сложно ответить на этот вопрос. Могу сказать с точки зрения продуктивности и роста продуктивности. Наши результаты, скажем так, не показывали. Каждый менеджер изолирован, и только глава знает, какие у кого результаты.

Тренер: А, вот так.

Клиент: Да, строго соблюдается принцип разделяй и властвуй. Если берем мою продуктивность по Москве на одного сотрудника в районе Х с небольшим миллионов. По ЦФО продуктивность на одного сотрудника по линейке 1 в районе Х миллиона, линейке 2 ХХХ тысяч, в ней меньше продуктов.

Тренер: К сожалению, мне это ни о чем не говорит, эти цифры не с чем сопоставить. Но, может быть, вы тогда скажете, насколько вы успешно выполняли план продаж?

Клиент: Что касается города ИКС, то там большой прирост, план сейчас в районе 106%. Если мы берем по городу ИГРЕК, там 102%. Суммарный по Московской области, по моей территории, 97%. Суммарно по Москве 103%.

Тренер: Можно общую, пожалуйста, цифру?

Клиент: Общая, ну если мы суммируем общее, и даже по продуктивности, то это в районе 100%.

Тренер: А точнее?

Клиент: Не могу так быстро сложить. Мы анализируем и отчитываемся по городу и округам полевых сотрудников.

Тренер: Я думаю, что это важно сделать. Мы хотим услышать результаты ваших продаж за период. И здесь никому не хочется услышать разбивку, покажите общие цифры за конкретные периоды, выполнены ли они, перевыполнены или не выполнены относительно плана продаж и уточните насколько.

Клиент: Я понял.

Тренер: В районе 100% за последний год. А за предыдущий?

Клиент: Рост в данный момент к прошлому году по ИКС составляет 9%, по ИГРЕК 7%. Москва и Московская область тоже имеют положительный прирост по сравнению к прошлому году 6%.

Тренер: В прошлом году вы выполнили план продаж?

Клиент: В прошлом году план был не довыполнен.

Тренер: Чем это объясняется? Помимо того, что команда еще была только набрана и была молодая.

Клиент: Только этим.

Тренер: Понятно. А в связи с чем вы, собственно, приняли решение двигаться дальше? Есть ли какие-то триггеры внутри, которые мотивируют вас рассматривать новые предложения?

Клиент: Ну, если я сейчас начну говорить об автопарке, высокой нагрузке и высокой командировочной активности это будет как воспринято?

Тренер: Ну, смотря как вы будете преподносить эту информацию. Если вы говорите об этом эмоционально, то да. Если вы говорите какие факты и прикладываете к этому логику развития своей карьеры о том, что осознанно пошли в восточную компанию для увеличения зоны ответственности и получения опыта дистанционного руководства сотрудниками. Да и все понимают, что слово восточная компания не означает компанию мечты.

Клиент: Понял.

Тренер: Можно сказать честно, что: Я осознанно пошел в восточную компанию ради возможности расширения зон ответственности и получения опыта руководства ЦФО. Я считаю, что все получилось и с точки зрения финансовых результатов, и с точки зрения команды, которую я вырастил и которой я горжусь. Те задачи, на которые я приходил, выполнены. И, конечно, мне бы хотелось перейти в оригинальную компанию. А дополнительными триггерами, направляющими к поиску, является отсутствие в компании автопарка, что приводит к постоянным сложностям в мотивации команды. Но при том я научился с этим жить и справляться. Можно сказать, что: Я стал закаленным менеджером, научился даже в таких условиях мотивировать команду. Так что уж с машинами это будет гораздо проще. Но, в целом, мое решение обусловлено тем, что я выполнил те задачи, на которые пришел: вырастил команду, выполнил планы продаж и сейчас чувствую, что готов и хочу двигаться дальше. Моя цель горизонтально вырасти в компанию уровня ТОП-10.

Клиент: Да, я сейчас ищу инструменты в своей работе, которые у меня отсутствуют.

Тренер: Нет. Это не про инструменты, а про логику развития карьеры. Что я пошел в восточную компанию ради широкого опыта управленческого, который и получил. Моя совесть чиста, потому что я выполнил поставленные бизнес-задачи, получил нужный опыт и готов сделать следующий шаг в ТОП.

Клиент: Я понял, спасибо.

Тренер: Да. То есть мы здесь ничего плохого про компанию не говорим. Наоборот демонстрируем состояние уважения и благодарности за полученный опыт, который компания дала приобрести и вырасти, вы бы без него на управленца в ТОП не собеседовались.

Клиент: Понятно. В данный момент я выполнил те задачи, на которые приходил. Я построил команду и вырастил ее. Мы вместе достигли выполнения плана продаж. И сейчас я хочу последовательно двигаться к той цели, к которой шел это возвращение в большую фарму на управленческую позицию. Большое спасибо моему текущему работодателю за полученный опыт. Он оказался весьма разносторонним и разнообразным. Мне кажется, после этого я смогу работать в любых условиях.

Тренер: Да. Это действительно звучит искренне. И с позиции взрослого человека, а не с позиции жертвы, что все так плохо. Что это действительно звучит как мотивация от, а не к. Хорошо. Что мы еще не обсудили? Вспомнил. О каких управленческих решениях вы сожалеете?

Клиент: Затрудняюсь ответить.

Тренер: Надо подумать над примерами. Потому что одну из компетенций, которую они будут проявлять, это личностная зрелость, тут необходимо продемонстрировать умение брать ответственность. Эту компетенцию проявляют, задавая вопрос про какие-то эпик фейлы, либо про ошибки. Чаще всего это ошибки, которые бывают связаны с управлением персоналом, отношениями с подрядчиками или с клиентами, возможно, с какими-то внутренними коммуникациями. И когда человек говорит, что я никогда ошибок не совершал, ни о чем не сожалею, то сразу такой звоночек о том, что человек не очень зрелый и не рефлексирует над своими промахами, не выносит уроков. Поэтому здесь надо постараться вспомнить.

Клиент: У меня есть примеры, о которых я сожалею. Но не знаю, насколько корректно будет их говорить. Первый хотел взгреть сотрудника, потому что он совсем расслабился и перестал работать. Но получилось так, что, наверное, перегнул, парень после этого заявление написал. Это было очень неожиданно для моего руководства в том числе, потому что на совещании я давал по нему положительную обратную связь. И второй: у меня не получалось на встречу с клиентом поехать, всех резко собрали в офисе на совещании. Решил отправить к клиенту своего сотрудника, хотя мог встречу перенести. Подумал, что тот справится, но после клиент перестал на связь выходить. Насколько это корректно озвучивать?

Тренер: Я думаю, что второе, наверное, нет. А первый можно рассказать. Но обязательно по формуле STAR, запишите: это situation, target, actions, result. И обязательно с выводами и уроками, которые вы из этой ситуации для себя вынесли, показывая, как бы поступили сегодня в аналогичной ситуации. Мы все совершаем ошибки, но не все берем ответственность, и здесь как раз эту компетенцию хотят выявить. Если вы будете говорить, что: Я такой весь замечательный и все у меня только прекрасное было в жизни, это не вызывает доверия. А когда вы честно скажете накосячил, но вынес из этого урок, теперь я в этой ситуации поступлю по-другому, это вызывает доверие.

Можете по формуле STAR рассказать ту самую ситуацию? Что такое situation? Какой был контекст, какая тогда была вообще обстановка в компании. Target какая задача была поставлена и какие даны сроки. Actions какие шаги были предприняты и действия, раз, два, три. И result, почему-то об этом почти все забывают сказать, к какому результату это привело. Ну, понятно, что когда вы демонстрируете какие-то успешные запуски, проекты, там результат выручки в доле рынка, деньгах, упаковках и так далее. А здесь будет результат в том, что сотрудник ушел. Нужно обязательно на этом не закончить, а сказать, что: Из этой ситуации я извлек полезные выводы. И обязательно прямо проговорить, что теперь, если сегодня столкнетесь с такой же ситуацией, то поступите по другому.

Клиент: Хорошо. Возникла неприятная ситуация. Один сотрудник постоянно не отвечал на мои письма. Только после звонков выдавал какую-то обратную связь. Мало того, что он пропускал все возможные сроки, так еще и предоставлял некорректную информацию. Мы обсудили с ним эти проблемы, он пообещал исправиться. К сожалению, через небольшой промежуток времени его поведение возобновилось. Я поговорил уже более директивно, и, возможно, перегнул палку, сразу после беседы он написал заявление и покинул компанию. В данном случае я извлек урок: обсуждать такие моменты в более мягком формате и о подобных нарушениях следует уведомлять своего непосредственного руководителя, и, может быть, какие-то моменты обсуждать втроем.

Тренер: Хорошо. А как бы вы на самом деле поступили вот сейчас, столкнувшись с этой ситуацией?

Клиент: Так бы и поступил. Когда общался со своим руководителем, он сказал: Твой сотрудник ушел непонятно почему, а ты не доносил обратную связь о его косяках и неоднократном нарушении дисциплины. Поэтому вопрос к тебе. Я ответил: Понимаю свою ошибку. Вы просто очень заняты, и я посчитал ситуацию пустяковой, постоянно бывают случаи, то что кто-то что-то задерживает и не присылает, не хотел дергать.

Тренер: Есть руководители, которые хотят постоянной обратной связи и эскалации, а есть те, которые не хотят. Все разные. Поэтому этот момент будет восприниматься исключительно субъективно.

Клиент: Я поэтому и слабо представляю, как мне отвечать на эти вопросы. Каждый воспринимает как захочет.

Тренер: Я бы добавил какого-то контекста в ситуацию. Потому что вы просто говорили, что он не присылает какую-то информацию. Что за информацию он не присылает? А какая тогда стояла задача у вас и у него? Сейчас приведу пример своего ответа.

Мы были в самом разгаре запуска новых продуктов. Я поставил команде такую-то задачу. Это был единственный человек, кто стабильно не давал результата и пропускал все сроки. И, как потом я выяснил, предоставлял некорректную информацию. Я дал сотруднику обратную связь, которая не привела к ожидаемому результату, и принял решение поговорить с ним в более жестком, директивном формате, и потребовал результат. На что он отреагировал тем, что принес заявление об уходе, он покинул компанию без какой-то готовности к дальнейшей работе, очевидно, не будучи мотивированным.

В тот момент, когда сотрудник ушел, я получил вопрос от своего непосредственного руководителя, почему не эскалировал ситуацию наверх, почему мы втроем это не обсудили. Из чего я для себя вынес урок о том, что в подобной ситуации стоит обсуждать проблемы и давать обратную связь в более коучинговом, а не директивном формате, задавая больше открытых, уточняющих вопросов, с одной стороны. С другой стороны, следует выяснять возможные причины подобного поведения у человека. Возможно, у него был сложный период в семье, или, может быть, он в этот момент уже активно искал работу. То есть я дал обратную связь, но не выяснил, что его на тот момент не устраивало. И, возможно, мы могли бы по-другому выяснить истинные причины такого поведения, копнув глубже, и исправить эту ситуацию. Сейчас я поступил бы таким образом.

И в случае, если мой непосредственный руководитель готов вовлекаться в подобные вопросы, то я бы эскалировал ситуацию наверх. Если бы мой более глубокий разговор с сотрудником не помог, то в качестве второй меры я бы вынес этот разговор на троих вместе с моим руководителем, чтобы разобраться в ситуации. Можно ответить вот так. Не снимая вины с самого себя, а проговаривая и допуская мысль, что в той ситуации можно было поступить иначе. И тогда это могло бы стать для бизнеса более продуктивно. Важно подчеркивать, что вы всегда цели бизнеса ставите во главу угла, а не просто выполнение каких-то личных показателей и демонстрацию лояльности перед руководством. Что для бизнеса, может быть, это было бы лучше и не привело бы к тому, что нужно заново искать сотрудника, его выращивать, тем более в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Вот такой более развернутый вариант. С большей рефлексией и с большим контекстом, чтобы было понятно.

Клиент: Звучит понятно и логично, спасибо.

Тренер: И помните про формулу STAR. По ней идете по всем компетенциям. Сейчас мы с вами разобрали только, по сути, две: people management и личностная зрелость. А еще у вас перечислены в описании вакансии такие компетенции как знания фармацевтического рынка региона. Очень важно продемонстрировать самому, не дожидаясь, что из вас клещами будут доставать эту информацию. Мотивация на результат, достижение результата, внутренняя самомотивация. И это важно продемонстрировать, не просто сказав, что я всегда готов, а на каких-то рабочих ситуациях и примерах. Две-три ситуации должны здесь быть наготове у вас.

Клиент: Я не совсем понимаю этот пункт, что здесь точно отвечать. Имеется в виду чем я мотивирован на достижение результата, правильно понимаю?

Тренер: Имеется в виду, что даже когда надо мной никто не стоит, я всегда помню про конечный результат, к чему мы идем, какие у нас бизнес-цели. И если что-то не получается, могу включать роль играющего тренера, какую вы описали при запуске новых продуктов, чтобы самому дать результат и вдохновить людей, и роль руководителя, наставника. Важно уметь настроить себя и команду и постоянно двигаться к цели. И это нужно рассказать не просто голословно, как я сейчас говорю, а на каких-то примерах. Например, запуски проектов или той же самой мотивации персонала, которую вы изначально, помните, упомянули в коротком рассказе о себе. Что смогли вырастить команду в ситуации ограниченных финансовых ресурсов и отсутствия автомобильного парка. Это тоже можно подчеркнуть здесь. То есть важно показать, как вы смогли мотивировать сотрудников на результат в условиях запуска новых продуктов, при том, что у вас были ограничены возможности и не было автомобильного парка, люди были на грани ухода. Показать, как вы смогли тогда выстроить мотивацию, ориентацию на результат и передать ее подчиненным.

Клиент: Я много шел на уступки, периодически людей пораньше с работы отпускал. Был психологом, был тренером, иногда и родителем, часто закрывал глаза. Когда меня спросят Каким образом вы мотивировали персонал?, что лучше на это ответить?

Тренер: Вы говорите про то, что: Я в том числе использовал нематериальные способы поощрения и мотивации персонала, где-то шел навстречу, если нужно было сотруднику уйти на час-два раньше. Эмоционально поддерживал команду, чтобы они чувствовали некое плечо моей поддержки и опору во мне, как руководителе. То есть я использовал все возможные стимулы и поощрения, которые были значимы для людей. Это помогло нам пройти через сложный период адаптации в условиях запуска новых продуктов, выполнить планы продаж и руководство выплатило бонусы. Понятно, что тех, кто движим, в первую очередь коммерческими целями тяжело удерживать. Но те, кто работает с ощущением сопричастности к отличным продуктам, к сильной команде, возможности учиться у лидера, готовы двигаться за сильным руководителем.

Клиент: Я понял.

Тренер: А дальше идет про командировки, вы можете честно сказать, что в последнее время моя командировочная активность составляет такой-то процент от общего рабочего времени. Поэтому мне к ним не привыкать, при этом комфортный уровень не более стольких-то процентов рабочего времени. Ответственность. Через какой пример вы можете продемонстрировать, что вы брали ответственность, не перекладывали ее на кого-то? Может быть, это тот же самый пример из предыдущих, через один пример сможете продемонстрировать сразу несколько компетенций.

Клиент: А можно сказать то, что я демонстрировал ответственность, не привлекая своих сотрудников к совещаниям с высшим руководством? Я всегда их отстаивал и говорил то, что отвечаю за весь регион, все вопросы решайте со мной. Чтобы лишнего стресса команде не создавать.

Тренер: А это было желание команды?

Клиент: Наше общее.

Тренер: А не было ли для них демотивирующим фактором, что они не участвуют во встречах с высшим руководством?

Клиент: Наоборот, мотивирующим. Потому что вышестоящие руководители вели себя очень агрессивно и с таких совещаний народ выходил белый как лист.

Тренер: В такой ситуации можно. Но надо обязательно подчеркнуть, что приняли общее решение, что вы от имени команды выступаете на таких совещаниях. И здесь нужно подчеркнуть, что принимали весь удар за каждого сотрудника сами, проговорить слово ответственность, что брали ее на себя.

Стратегическое видение у вас еще в описании вакансии. Умение видеть картинку хорошо и при этом погружаться в детали там, где это нужно. Аналитические способности. Ну, собственно, я так понимаю, что вы собирали информацию о тенденциях рынков конкурентов, это понадобится. Можно привести какой-то интересный факт, чтобы лишний раз продемонстрировать владение информацией.

И, по идее, вы не должны ждать, пока все это будут специально спрашивать. Необходимо, как козыри, заготовить все эти примеры, ваша задача их продемонстрировать самостоятельно. HR, даже не задавая вопросов, хотят понять, насколько вы по всем этим пунктам соответствуете вакансии. Уходить в совсем глубокие детали не нужно, пока не спросят.

Клиент: Я понял. В плане стратегического видения какие примеры имеются в виду? Я здесь не совсем понимаю. То, как у меня в компании транслируют, скорее всего не то.

Тренер: Тут имеется в виду понимание рынка, трендов, на что есть спрос. Пример, когда вы рассказали про инициативу продавать линейки ХХХ не через неврологов, а через травму, в принципе, тоже можно отнести к стратегическому видению. Что вы увидели, что спрос на этот препарат будет выше от других специалистов, учтя особенности российского рынка, транслировали наверх, отстояли это, инициировав обсуждение между своими коллегами, и таким образом удалось продвинуть интересы компании вперед.

Клиент: От меня еще была инициатива по оптимизации аналитике продаж. Раз в месяц приходил общий архив от всех дистрибьюторов, который приходилось очень долго их фильтровать по округу, чтобы понять индивидуальные продажи. Я предложил каждый адрес ВПР-ить к округу. Это был трудоемкий проект, но после его реализации мы экономим кучу времени, результаты стали совершенно прозрачными.

Тренер: Отличный пример, это скорее, к аналитическим способностям. То, что обсудили выше будут оценивать, насколько убедительно по формуле STAR вы рассказываете детали, расставляете нужные акценты и презентабельно выглядите.

Клиент: Понял. Мне нужно предлагать им список рекомендателей?

Тренер: Можно обозначить, что он у вас есть, что готовы предоставить список рекомендателей со своих предыдущих мест работы, стандартно: от бывших руководителей, коллег и подчиненных. Вы можете сами это предложить, но не навязываться. Если скажут да, пришлите, то это будет здорово, если у вас такой список есть наготове.

Клиент: Он есть. А как вот правильно предложить? Самому в конце разговора или ждать вопроса?

Тренер: Я думаю, можно сказать самому, что в случае необходимости готовы предоставить список рекомендателей со всех предыдущих мест работы. Если нужно, попросить дать знать. И обязательно задать открытый вопрос: Какие у нас с вами дальнейшие шаги? И нужно ли мне проходить какие-то тесты? ТОПы любят это делать. И уточнить, когда ожидать обратную связь по встрече. Кто с кем когда будет связываться.

Я думаю, что еще одно предубеждение, которое может быть связано с вами, это то, что все-таки восток по-своему продвигает продукты, и у них такая репутация своеобразная на рынке. Поэтому я думаю вам лишний раз нужно подсвечивать какие-то стандарты, этические качества подходов, комплаенс меры, которым вы всегда строго следуете. Для них это будет важно, они на это обратят внимание.

Клиент: Понял, спасибо. Еще вопрос. Меня постоянно ковыряет то, что вы тут два года отработали, тут два отработали. Почему так мало?

Тренер: Это классическая история HR-ов. Здесь нужно быть готовым объяснить свою логику переходов. Что каждый раз подвигало вас к какому-то следующему шагу. Например, что вам предлагали расширить портфель или зону ответственности, в вашем случае подходит второй вариант. Или произошла смена команды, в результате который вы были вынуждены выходить в поиск, как в случае с ТОП-производителем. Появилась интересная возможность посмотреть на рынок со стороны маркетингового агентства, при этом занимаясь продвижением тех же самых проектов с двумя производителями. После чего осознанно приняли решение, что интереснее работать на стороне производителя, именно поэтому вернулись и хотите дальше развиваться на этой стороне. То есть не уходить в оправдания, а с позиции взрослого человека пояснять, чем тогда был продиктован тот или иной карьерный шаг и почему ваш выбор пал именно на него.

Клиент: Вас понял. Ну, вот из компании ГАММА я перешел в ДЕЛЬТА, потому что туда устроился знакомый руководитель, мне там дали больше денег. Почти вся команда в ГАММА, перетекла к нему в ДЕЛЬТА. А потом он из ДЕЛЬТА ушел, я продолжал работать, руководителя у нас не было, мне стало тесновато. Все, что мог, я там освоил и хотел идти в более крупный производитель. Вышел на рынок и меня сразу приняла к себе ТОП-компания, где, к сожалению, случилось сокращение штата. Мне про сокращение говорить, как будет более правильно?

Тренер: А что сокращали? Какое-то продуктовое направление или что?

Клиент: Решили объединить два направления. И под это дело сократили 50% команды, включая моего руководителя. И я попал под сокращение, потому что у меня проблемы со здоровьем были, попал на операционный стол, а потом на длительный больничный.

Тренер: Я про историю о длительном больничном не стал бы говорить. Рассказал бы о том, что в этой компании, к сожалению, попал в период активных внутренних реорганизаций. И подразделение, в котором я работал, объединили с другим, а штат сократили вдвое, в том числе это, к сожалению, коснулось и меня. То есть, подчеркнуть факт того, что не с вами точечно простились, а с целым отделом. Так сложились обстоятельства. Но зато вы приобрели опыт работы в компании уровня ТОП-10. А какую компанию вы вообще считаете своей корпоративной школой, есть у вас такая?

Клиент: Эта она и была, раз в три месяца я проходил там серьезное обучение.

Тренер: В таком случае я бы на вашем месте прямо честно сказал, что: Мне было жаль покидать эту компанию ввиду случившейся реорганизации. Именно ее считаю своей корпоративной школой, там прошел наибольшее количество тренингов, обучений и очень сильно вырос в своих профессиональных навыках. И период пусть и не столь продолжительный, чуть меньше трех лет, но все равно. К сожалению, так сложились обстоятельства. Нужно было кормить семью и быстро выходить на работу, не было возможности полгода спокойно искать позиции в большой фарме, в которой я хотел, конечно же, остаться. В связи с этим принял приглашение маркетингового агентства, решив, что будет интересно поработать на стороне провайдера. Но де-факто я делал те же самые проекты для двух производителей. И принял решение, что все-таки хочу продолжить работу на стороне производителя, поэтому вернулся и вышел в восточную компанию. Да, не в ТОП-10, но это решение я принял ради роста зоны ответственности и расширения управленческого опыта, который, собственно, и приобрел. В данный момент все задачи выполнены и я готов двигаться дальше.

Видите, я вам сейчас, по сути, рассказал логику развития карьеры, и все встало на свои места. Потому что если вы это не проговорите, то действительно складывается ощущение, что вы такой человек, который скачет с места на место, все время чем-то недоволен. Может быть опасение со стороны отдела персонала состоит в том, что как только вы чем-то недовольны, вы тут же соскакиваете. И таким способом вам нужно его развенчать.

Клиент: Я понял. Спасибо

Тренер: Мы с вами проговорили, как демонстрировать управленческие компетенции, как объяснять свои возможные ошибки и показывать личностную зрелость. Как говорить про результаты и продвижение. И вы просили обсудить, как можно сгладить острые углы по мотивации, по переходу. Насколько мы сейчас ответили на те вопросы, которые для вас были значимыми?

Клиент: Да, мы их разобрали. Единственное, все это надо, наверное, в голове уложить как-то. Перед собеседованием, конечно, достаточно сложно.

Тренер: Я вам сейчас помогу. Вы записали структуру короткого рассказа о себе, эти три пункта, верно? Я бы вам рекомендовал сейчас сесть и написать эту самопрезентацию на бумаге, чтобы она улеглась в голове. И совершенно не стесняясь, взять с собой свои записи на встречу. А, кроме того, я бы потратил время на то, чтобы выписать свои вопросы нанимающему руководителю.

Клиент: Какие вопросы им было бы интересно услышать? Какие вопросы корректные, какие некорректные?

Тренер: Ну, я думаю, что можно задать вопрос: Чем вызвано открытие этой позиции? Именно такими словами. Не, то есть, что там случилось с человеком?, предполагая, что с ним что-нибудь случилось. А именно: Чем вызвано открытие этой позиции? К каким сложностям нужно быть готовым, выходя на ту роль, которую мы с вами обсуждаем? Какие стоят топ-3 задачи на ближайший квартал и год? По каким критериям вы будете принимать решение об успешности именно этого кандидата? Можно сказать, что: У вас в описании вакансии я заметил, что много написано про команду, ее обучение, управление. Есть ли какие-то предпосылки и сложности, связанные с этим?

Так вы покажете, что внимательно готовились. Обязательно надо изучать продуктовый портфель, о котором идет речь, о каких конкретных продуктах идет речь. Какие могут быть сложности в продвижении? Какие-то вопросы про сам продукт надо задать, если получится, узнать конкурентов. Какие маркетинговые подходы они сейчас применяют и насколько они работают. Идите в глубину. Покажите через вопросы, насколько вы подходите к решению задач. Задавайте глубокие вопросы по делу, наблюдайте за их реакциями. Выясняйте ту информацию, которая вам нужна для принятия решения, чтобы выходить на эту роль.

Клиент: Вас понял.

Тренер: А на какие деньги реально готовы переходить?

Клиент: Ну, хотелось бы ХХХ на руки.

Тренер: То есть это где-то ХХХ гросс (до вычета налогов), да?

Клиент: Да, верно.

Тренер: На мой взгляд, это у них зарплата в ТОП-10 сотрудника уровнем ниже. Их может такая цифра насторожить в плане того, насколько это будет квалифицированный сотрудник. Человека оценивают пропорционально тому, сколько он стоит. Тут только вы принимаете решение о том, какие цифры озвучивать. Но, наверное, я бы назвал цифры чуть выше, чтобы их не спугнуть.

Клиент: Я понял.

Тренер: Как рекомендация, озвучить желаемую цифру, как текущий доход. По международным стандартам + 1020% к окладу в случае перехода это норма. Можете сказать, что при переходе хотелось бы плюс 1015% к текущему окладу, и плюс бонусы, которые предусмотрены вашей системой мотивации.

Клиент: Понял.

Тренер: Тут важно говорить это уверенно, не заикаясь, не моргая. Спокойно, с чувством собственного достоинства. Как бы вы сейчас ответили на мой вопрос, если бы я спросил: Дмитрий, какие у вас ожидания по деньгам? Сколько вы сейчас зарабатываете?

Клиент: В данный момент я получаю ХХХ на руки. Но при переходе я хотел бы увеличить эту сумму процентов на 1015.

Тренер: Понятно. Только я бы рекомендовал в ТОП-10 говорить цифры до вычета налогов, а не после вычета. Иначе они могут подумать, будто вы зарплату в черную получаете. Посчитайте сумму, прибавив к ней 13%, и результат озвучивайте на встрече.

Клиент: Понял, спасибо.

Тренер: Еще я бы задал на вашем месте уточняющий вопрос после ответа про деньги: А какая вилка у вас предусмотрена на этой позиции и из чего вообще состоит система мотивации? Нужно попробовать вывести их на диалог.

Клиент: Это после своего ответа, я правильно понимаю?

Тренер: Да-да. Они, естественно, вам цифры говорить не будут, даже если они будут выше. Но, во всяком случае, смогут ответить: Да, это в нашей вилке или Нет. Соответственно, если они скажут, что: Да, это ок, значит вы точно в вилке. Если скажут, что вы где-то выше или идете по верхней границе, можно занять более гибкую позицию. Но тем самым, по крайней мере, вызываете на какой-то диалог, на какую-то коммуникацию, а не просто: Я ответил и не знаю, какая реакция на той стороне.

Клиент: Я понял.

Тренер: Ну что, мне кажется, мы обсудили все основные важные моменты. Короткий рассказ о себе, демонстрация компетенций по формуле STAR и раскрытие своей мотивации. Острые углы при переходах обсудили, про обратную связь агрессивный управленец поговорили. Есть ли что-то еще?

Клиент: Да, насколько мои переходы правдоподобными выглядят? Потому что когда рассказываю как есть, вижу, что люди иногда напрягаются. Насколько это все логично?

Тренер: Ваша ошибка заключалась в отсутствии осмысленности в шагах, которые делали. Как будто вас кто-то куда-то кому-то передает. Воспринималось, что вы какой-то подневольный товарищ, и сами ничего не решаю в своей жизни. То есть, это звучит не по-лидерски, не тянет это на управленческие компетенции. Это будет вызывать кучу вопросов, если вы будете рассказывать так, как делали раньше. И, опять-таки, вопрос перехода из ТОП компании после сокращения в российскую состоит не в том, что шли с повышением или нет, а в том, что вы решили, что поработать на стороне провайдера тоже будет интересно, посмотреть и приобрести опыт с другой стороны. И это был осознанный шаг, а не то, что шли, чтобы не остаться без денег. И, получив этот опыт, оценив его, поработав с двумя производителями в виде подрядчика, вы для себя приняли решение. Вы, как лидер своей карьеры, осознали, что хотите развиваться дальше на стороне производителя, расти до управленческих позиций, что и сделали, перейдя с увеличением зоны ответственности в восточную компанию. И сейчас идете к тому, чтобы осмысленно возвращаться в большую фарму. Именно так звучит человек, который несет ответственность за свою карьеру и сам принимает решение, куда хочет двигаться, такой руководитель способен вести за собой людей.

Клиент: Хорошо, спасибо. И последний вопрос. Подскажите, пожалуйста, мне в резюме что-то нужно улучшить?

Тренер: Вам нужно сократить количество обязанностей, в идеале, до пяти пунктов. И добавить на всех местах работы за последние 10 лет достижения либо результаты. Если меньше года, то можно назвать их результатами; если больше года, то достижениями. Распишите в цифрах, желательно хотя бы по два-три пункта.

Клиент: Я понял. Спасибо большое.

Тренер: Того, что есть, не хватает. Учитывая, что ваша роль ориентирована на результаты оцифрованные, то как минимум нужно добавить, что выполнил план продаж на столько-то процентов, столько-то лет подряд, это само собой напрашивается в резюме и сделает его более убедительным.

Клиент: Благодарю, теперь все по полочкам! Напишу по результатам интервью.

Тренер: Буду ждать, удачи!

После нашей сессии Дмитрия пригласили на интервью еще две крупные компании и он успешно прошел конкурс, выбрав наиболее привлекательный вариант. Следующая задача, стоявшая перед нами, состояла в комфортной адаптации и снижении общего градуса напряжения, переходящего в излишнее раздражение и тревожность. Резюмируя описанный материал, хочу сказать, что понимание процессов мышления сотрудников отдела персонала и потребностей работодателя открывает дверь в любую компанию. Еще одним препятствием служат ограничивающие убеждения и обесценивание собственного опыта, это повышает уровень напряжения и неуверенности, вплоть до принятия успокоительных препаратов перед переговорами и совещаниями, что существенно ограничивает способности. Решив психологические проблемы и приобретя ресурс в виде этой сессии, вы ощутите уверенность в своих карьерных мечтах.


Предыдущий материал:
Я не могу летать...! Аэрофобия: причины и лечение
Эмоциональное выгорание как частая проблема специалистов IT и творческой сферы

Подробнее..

Хождения по собеседованиям, или Как полтора года искать работу в ИТ самоучке

14.06.2021 14:06:00 | Автор: admin

Да, тема избита, но из благих побуждений хочется поделиться своими эмоциями, которые пережил я, самоучка в ИТ, проходя бессчетные собеседования в поисках нормальной конторы. Также опишу пару примеров собеседований, чтобы рекрутеры и те, кто проводит собеседования, поняли, как это выглядит со стороны, и какие вещи делать ни в коем случае не стоит.

Знаете, есть такие особые признаки, известные всем, когда точно понимаешь, что надо линять с текущей работы, ибо уже вилы. Как раз такое приключилось у меня с прошлой работой. В совсем уж подробности вдаваться не буду, но немного все же порефлексирую на тему своих скитаний по рынку труда. Опустим, что происходило уже на прошлой работе (спойлер: новое место работы я нашел), так как меня смело можно укорить в том, что я точно задержался, постоянно откладывая уход, и что все то, что происходило там, вымысел и быть не может. Но, к сожалению, происходило. В общем не будем о плохом. Как написал А. С. Пушкин в стихотворении "Если жизнь тебя обманет", "Что пройдет, то будет мило".


Предыстория

Много лет назад, получив высшее экономическое специалитетом (виноват, грешен), пошел проектировать (какое громкое слово!) птицефабрику к одной достаточно известной персоне. Проработав год, нас всех ошарашили, что неразумные шаги отдельных руководителей и конечного бенефициара бизнеса привели к тому, что администрация области, где почти началось уже строительство, применила к нам административный ресурс, по сути лишив нас возможности вести в этом направлении бизнес. Настал тупик...

Но сразу поступило предложение от ребят из отдела IT от другой ветки бизнеса, которых я знал много лет. У них стала вакантно место сисадмина (или что-то в этом роде, так как по сути ИТ там и не было никогда). Решив все поставить на кон, я согласился по сути сменить профессию на 180 градусов.

Проработав там предостаточно лет (сейчас уже звучит дико), понял, что надо покупать весла и грести оттуда, так как местный "совок" был уже в печенке, и ощущалась постоянная депрессия от нереализованного моего потенциала. На дворе был ноябрь 2019 года, ни про "какой-то там вирус в Китае" никто не был в курсе, и, если бы мне тогда сказали, что поиски новой работы по тем или иным причинам растянутся на полтора года, я нет, не рассмеялся бы, а, подняв бровь, удивился: я настолько никчемен?

Вояж, вояж

Высунув язык, состряпал первое резюме и стал ждать. Вскоре со мной связалась какая-то финансовая контора, которая искала что-то среднее между менеджером, техподдержкой и системным администратором. Даже понимая, что это не мое, решил поглядеть, как же они проводят собеседование. Вся странность данного собеседования заключалась в том, что по телефону сказали, что командировок не будет, но по приезду в их офис в "Москва Сити" (+100500 к пафосу рекрутера), выяснилось, что командировки еще как будут (каждые три недели), и не по Золотому Кольцу, а во Владивосток!

Мое ошарашенное возражение "Но я не хочу ездить во Владивосток", рекрутерша парировала чудесной репликой: "Ну, почему же, город посмотрите!". Пока мы шли по офису, она все жужжала рядом, что вакансия актуальна только, пока я не ушел, "уйдете и можете не возвращаться"! Я был шокирован, что, оказывается, люди так могут врать. Какой в этом смысл? Первый блин комом

Подозрительные запросы

Дальше была известная металлургическая компания с офисом в том же Москва-сити. Там собеседовать меня пришел какой-то подросток в наушниках, начав попрекать тем, что я мол хочу мало денег, и это подозрительно. Видимо посчитав, что человек желающий столь мало не заслуживает уважения, собеседующий перешел совсем к издевкам, и я ретировался, благо просто как назло все собеседование мне писали с работы. Даже обидно как-то получилось.

В начале 2020 уже вовсю началась пандемия, многие компании закрыли набор и погрузились в тотальный перевод всего и вся на удаленку. Рынок труда ушел в спячку до сентября 2020. И я понял, что попал! Очень скоро я уже нисколько не удивлялся тому, что топовые и небольшие конторы на отклики вообще не реагировали, даже не заходя (а иногда и заходя) в учетки на сайтах типа хаха.ру, а рекрутеры не стучались в Telegram.

Изгнание бесов

Так как у меня свободный английский, то еще я искал возможность работы с экспатами. И тут позвонили из знаменитой антивирусной компании, основанной выходцем из школы КГБ, пригласив меня на должность "младший системный администратор". Я весь такой в волнении, на кураже нельзя же ударить в грязь лицом.

Но после стандартных вопросов и проверки знания английского начинался какой-то цирк. В видео-конференции было 3 человека, а один из них надел наушники только через 10 минут после начала, сказав: "Ой, а вы уже начали?". Все вопросы задавались с таким пренебрежением, как будто они делали мне одолжение. Вы мол вообще никто, и звать вас никак. Например был задан вопрос о неработающем видеопроекторе:

Что будете делать, если проектор сломался, а Евгений Валентинович спешит к нам в офис?

Попытаться починить на месте, погуглив, или заменить на новый, ответил я, так как по сути другого ничего и не выйдет сделать.

Ой, как мало, брезгливо произнесла рекрутер, у нас по 18 идей люди предлагают, а вы всего 3. Некоторые даже предложили изгнать бесов из проектора...

Дальше был вопрос, как можно помочь решить техническую проблему у начальника, который начал орать и выпроводил тебя из кабинета. Видимо, решили дать типичный в "продвинутой IT-компании" кейс. На мое резонное предложение "зайти позже" (я не особо уже понимал, зачем работать в такой конторе, где на тебя орут и выпроваживают из кабинета) мне сказали, что ответ неверный, и надо писать ему электронное письмо с просьбой зайти чуть позже, но во что бы то ни стало решить его проблему!

Я уже плохо понимал, что происходит, и где технические вопросы. Под конец тот субъект, который не мог отличить начавшееся собрание от статичной картинки, задал очередной тупой вопрос про монитор, который я уже и не помню, и все с кислыми лицами попрощались со мной. После этого всего, в голове еще долго крутился вопрос "Что это было?". А на следующий день пришел отказ. Наверное, они искали экзорцистов-админов со знанием английского.

Фэшн нот май профэшн

Другой примечательный случай произошел в известной французской компании из мира моды. Вакансия была достаточно типичная: админить центральный офис в Москве, где работают экспаты. Но тоже начали за здравие, а закончили за упокой.Поиск соискателей французы отдали на откуп сторонней компании, к которой претензий вроде и нет, не считая того, что у меня было 6 собеседований (в сумме все заняло 27 дней). На пятом собеседовании было знакомство с непосредственным руководителем. Все прошло гладко, и я уж было подумал, что вот оно счастье. Но на последнем шестом собеседовании было общение непосредственно с руководителем центрального офиса. С пары слов она дала понять, что ей ничего не надо, не интересно, а я ну давай рассказывай говорящая голова, отнимающая мое время. Диалог был примерно такой:

Чего умеешь?

Ну, например, автоматизировать люблю на PowerShell.

И чего же ты автоматизировал, дружок-пирожок?

<Пытаюсь рассказать о Windows 10 Sophia Script, и на кой ляд там 12 000+ строк кода>

Нет, а на работе, что конкретно автоматизировал?

Могу показать пример (сейчас уже в разы лучше выглядит) автоматизации выкачивания Adobe Acrobat Pro DC с патчем с FTP-сервера Adobe и распаковки. Просто с FTP-сервера у них маленькая скорость скачивания, ляпнул я зачем-то (это была фатальная ошибка).

Вообще-то, вмешался мой будущий начальник, брезгливо посмотрев на меня через камеру, у нас быстрый интернет не знаю, как там у вас. У нас все быстро качается.

На этом моменте у меня в голове уже началась предзагрузка экрана смертииз Dark Souls.

Дальше собеседование кубарем покатилось под откос. Мне, конечно же, отказали, хоть до этого на всех 5 собесах их все абсолютно устраивало. Зачем они меня тестировали вдоль и поперек, завалив по сути на 6 собеседовании, которое ничего уже и не решало, остается тайной. Ах, да, открыта ли та вакансия от ноября 2020 года? Да, она все еще открыта.

У нас такой офис!

Поступает звонок от "дочки" зеленого банка. Мило побеседовали, обсудив приблизительно, что я хочу от нового места работы. Дальше хантер начинает рассуждать вслух, что их офис на Кутузовском будет удобен для меня, так как не так далеко ехать. Я еще поддакнул, что видел обзор их офиса на YouTube. На том и порешили, что местоположение офиса мне подходит.

Тут мы переходим к непосредственным обязанностям...

Будете ездить по отделениям, помогать с настройкой, ошарашила она меня, в офисе от силы часа будет находится.

Я что-то пропустил, но в вакансии нет ни слова о разъездном характере работы. Или я не прав? И я не хочу ездить настраивать ПК; я уже не в том возрасте.

<сопит, открывая вакансию>
Да, и правда нет ни слова. Ну, и что?
Как что? Ничего, я откликнулся на вакансию, которую бы, зная такие подробности, даже бы не открыл. Разве это не так работает?
Вообще-то вы первый, кто обратил внимание, что описание не точное. Всех все устраивало.
Да позвольте! Вы неточное описание даете и завлекаете людей. Вы можете исправить, дополнив пункт о разъездах, чтобы будущих соискателей не вводить в заблуждение?
Не считаю нужным.
Почему?
Потому что.
Посыл понял. Всего хорошего.

Отдельно хочется вспомнить забавный момент собеседования в офисе одного модного строительного девелопера в Москве. Я не мог попасть в их собственном центральном офис 7 (семь) минут, стоя под дверью на этаже. Никто ко мне просто не шел, а HR заверяла по телефону, что вот-вот кто-то да и откроет мне. Собеседование прошло нормально, но HR не посчитал нужным, не только впускать соискателя в офис, но и уведомлять его при отказе.

Собеседований было достаточно много, в сумме около 25. На некоторых мне откровенно хамили и оскорбляли (до сих пор не понимаю, какие цели они этим преследовали), на других предлагали работать, выполняя ресурсоемкие задачи на ПК года эдак 2010 даже без SSD-накопителя. На что я только ни насмотрелся. И все это были крупные организации, считающие себя чуть не ИТ-гигантами.

Оглядываясь назад, я ощущаю, что как будто мне не хватало удачи. Вот прямо самую малость: то на 6 собеседовании отказывают, то уже, знакомясь с командой в офисе крупной компании, один из присутствующих начинает зачем-то задавать тупые вопросы, а потом сообщает своим, чтобы меня не брали, так как "я увиливаю от ответов". Периодически вижу в сети посты от рекрутеров, возмущающихся все возрастающими запросами инженеров, мол "совсем обнаглели, печенек и кипяточка на кофепойнте им уже мало". Думаю, здесь можно провести параллель с совершенно дикими райдерами рок-звезд, с помощью которых они "отыгрываются" за все то время, когда бедствовали, будучи никому не известными и унижались перед продюсерами. А рецепт лечения всего этого просто нужно быть людьми и относиться к друг-другу по-человечески. Как рекрутерам к соискателям, так и наоборот. Главное, что я нашел ту компанию, которую и искал.

Вполне возможно, что приведенные мной примеры это лишь верхушка айсберга, а я слишком нежный и не могу сказать, что "видел некоторое дерьмо". Если это так и у вас есть истории похлеще при устройстве в топовые конторы делитесь опытом в комментариях!

Подробнее..

Я не могу летать...! Аэрофобия причины и лечение

21.05.2021 00:06:05 | Автор: admin

Страх полетов или аэрофобия это недуг от которого страдают множество людей в современном мире. Люди с аэрофобией неспособны передвигаться на воздушном транспорте, потому что испытывают жуткий страх и приступы паники. Причем порой достаточно простого нахождения в кабине самолета или иного летательного средства.

Достаточно часто аэрофобия связана с другим страхом акрофобией или страхом высоты, где страх полетов выступает лишь частным случаем, в то время как человек боится и высоты в целом. Это осложняет его жизнь, часто мешает работе и отдыху, не позволяя удаляться далеко от дома. И нередко появляется как симптом, сопровождающийложные жизненные стратегии.

Но на сегодняшний день аэрофобия не является неизлечимым заболеванием и с ней можно достаточно быстро справиться с помощью психотерапии.

Симптомы аэрофобии

Аэрофобия проявляется не только на этапе полета, но часто и при его ожидании или просто при представлении себя в летательном средстве. Именно поэтому клиенты с аэрофобией склонны применять различные способы избегания: стараются максимально отложить полет; выбрать иной вид транспорта или вообще отказаться от перемещения. Если же полета избежать нельзя, то пациенты применяют различные способы абстрагирования и отвлечения, например, выпивают алкоголь, успокоительные или снотворные. Они могут просить людей рядом поддерживать их во время полета или использовать различные методики отвлечения, например, контролируемое дыхание, направленное воображение, счет про себя. И хотя, данные методы и позволяют временно подавить собственный страх, они неспособны полностью избавить человека от фобии.

В случае же, когда пациент не способен совладать с проблемой у него могут наблюдаться все признаки панической атаки: головокружение, паника, ускоренное сердцебиение, тошнота, попытки найти помощь. При этом пик страха обычно приходится на период, когда самолет находится в зоне турбулентности. Однако, в самых крайних случаях у клиентов с аэрофобией может возникать паника и тошнота лишь при одном упоминании летательного аппарата[i].

Часто аэрофобия сопровождает иные тревожные расстройства[ii].

Происхождение аэрофобии

Считается, что страх высоты заложен в человека с рождения, точно также как и неприязнь к насекомым или страх темноты, однако далеко не у всех людей он превращается в настоящую фобию и вызывает панические атаки.

Психологи сегодня сходятся в едином мнении, что аэрофобия, как и любой иной вид фобии образуется в результате классического обуславливания. Классическое обуславливание это научение путем объединения двух стимулов, один из которых вызывает пугающую реакцию[iii]. В частности, еще Джон Уотсон в своих экспериментах продемонстрировал как работает данный механизм[iv], сформировав фобию на белые и пушистые предметы у маленького ребенка. Для этого ученый предлагал маленькому Альберту (именно так этого ребенка запомнила история) поиграть с белой пушистой крысой, а затем, неожиданно, бил за его спиной в железный гонг, из-за чего тот испытывал жуткий страх. Постепенно страх Альберта ассоциировался с белой крысой, а затем обобщился и на иные пушистые вещи и белые объекты, типа кролика, белой пряжи и маски Санта Клауса. Этот эксперимент и стал одной из наиболее значимых моделей формирования фобии на сегодняшний день.

При этом важно понимать, что аэрофобию сформировать намного проще чем иной вид фобии, поскольку высота действительно часто несет под собой опасность и любое падение, возможность сорваться или застревание в лифте вполне могут стать пусковым событием для формирования фобической реакции. Сами такие события, сегодня называются психотравмами.

Психическая травма отличается от простого научения скоростью формирования условного рефлекса. Если в обычном случае нам требуются десятки, а то и сотни повторений для создания рефлекса, то в случае травмы такие рефлексы образуются мгновенно, что связано с особенностями функционирования нашего мозга.

В частности, за страх и реакцию стресса в нашем мозге ответственен отдел под названием миндалина. Именно миндалина активируется, когда мы впадаем в состояние страха. В этот момент тормозиться деятельность отделов ответственных за наше сознание и семантическую память[v]и происходит одномоментное запечатление обстановки испуга и нашей реакции на нее, то есть формируется условный рефлекс. Это происходит, потому что нашей примитивной части мозга крайне важно запомнить, что же нас испугало и как мы спаслись, чтобы уметь быстро среагировать на подобную опасность и предохранить нас от нее в будущем[vi]. Однако, к сожалению, далеко не всегда такая опасность бывает реальной, а наш мозг просто реагирует в холостую пугаясь, того, что на самом деле не несет никакой угрозы.

Надо понимать и то, что в виду развитости психики современного человека, аэрофобия может сформироваться не только при непосредственном воздействии пугающей ситуации, но и тогда, когда мы лишь придаем высоте пугающее значение. Например, после терактов 11 сентября жители Америки предпочли использовать для передвижения именно автомобили, а не самолеты, то есть они испугались своих же ожиданий[vii].

Причем связи, которые мы выстраиваем далеко не всегда могут быть такими простыми и очевидными, так как, порой, наш страх полетов может быть изначально вообще никак не связан ни с высотой, ни с полетами

Глубинная травма при аэрофобии

Как было сказано, аэрофобия далеко не всегда образуется в результате непосредственного испуга человека высотой или полетом. Ведь наш мозг способен связывать, не связанные между собой события и придавать им собственные значения. И также как значение катастрофа 11 сентября придавалось людьми полетам после этого события, также полетам может приписываться и любое иное значение, например, полет = страх остаться одной, полет = невыносимые перемены, полет = смерть бабушки в аварии и т.д. Люди способны придавать свои глубинные смыслы тем или иным объектам и уже реагировать на эти смыслы, тем самым самостоятельно производя обуславливание мыслей и ситуации.

Именно поэтому в глубинной терапии любая фобия рассматривается скорее, как проекция внутреннего объекта страха. Например, человек со страхом мужчин может проецировать на них образ отца, который его бил в детстве. А человек со страхом высоты может проецировать на высоту образ того, как его жизнь рушиться или какие-то результаты, которые он не достиг в своей жизни, и которые принесли ему разочарование. Таким образом, больные аэрофобией могут иметь собственную сложную цепочку взаимосвязей, которая привела их к данному расстройству. И именно разбором таких взаимосвязей и занимаются представители глубинной психотерапии: психоаналитики, гештальт-терапевты, гипнотерапевты и др.

Механизмы и методы лечения аэрофобии

Современнаягипнотерапияявляется эффективным и универсальным методом лечения аэрофобии, так как позволяет сочетать в себе методики различных подходов в психотерапии и воздействовать на варианты аэрофобии с разной этиологией (происхождением). В целом среди методов, применяемых в гипнотерапии для лечения страха полетов и высоты, можно выделить три основных: поведенческая или экспозиционная терапия; глубинная или регрессивная гипнотерапия; эмоционально-образная терапия в гипнозе.

Экспозиционная терапия - наиболее эффективный и доказанный метод

Экспозиционная терапия это один из классических методов поведенческой терапии, который на сегодняшний день показывает наибольшую эффективность в борьбе с фобиями. Он базируется на законе угасания условного рефлекса: если тот или иной рефлекс не имеет реального результата, то вскоре он угаснет, поскольку не отвечает требованиям адаптации к среде. Если говорить проще, то экспозиционная терапия сводится к принципу взгляни в глаза своему страху. Конечно, при таком подходе человек может по началу испытывать ужас и панику, но так как он не будет получать подкрепления этим реакциям (я боюсь, что упаду, но этого не происходит), мозг постепенно адаптируется к ситуации и отказывается от ненужного рефлекса, а человек приобретает возможность спокойно находится в обстоятельствах, которые до этого его пугали.

Обычно такая терапия сводиться к непосредственной встречи с объектом. Например, если человек боится собак, то терапевт может привести ему щенка и продержать рядом с ним какое-то время, пока клиент не адаптируется, затем повторяя операцию с собаки больших размеров. Однако, в реальности такой способ не всегда удобен, а в случае некоторых фобий, таких как аэрофобия вообще невыполним, поскольку мы не может постоянно заставлять человека летать на самолете. В этом случае на помощь и приходит гипноз, который позволяет активизировать воображение человека и использовать его фантазию вместо реальной ситуации (стоит сказать, что наш мозг с трудом отличает реальное от воображаемого). Далее мы приведем пример подобной работы.

Сергей, 38 лет. Клиент обратился со страхом полетов, который не давал ему возможности получить продвижение по службе. Гипнотерапевт решил использовать механизм регрессии (воспоминания глубинной травмы), однако, оказалось, что свою травму Сергей прекрасно помнит Когда он был ребенком, они гуляли по мосту с матерью и отцом, который находился в алкогольном опьянении. Отец решил пошутить и поднял маленького мальчика, выставив его за перилла на большой высоте над водой. Мальчик ничего не мог сделать, его окутал ужас. Отец, конечно, быстро поставил мальчика на место, однако, Сергей запомнил этот урок на всю жизнь.

Лечение клиента состояло в том, чтобы проигрывать ситуацию и различные ее аспекты достаточно большое количество раз, пока он не адаптировался к происходящему. Важно было проработать различные проявления страха Сергея в тот момент. Это и непосредственное ощущение страха перед возможностью падения, и ощущение беспомощности, и ощущение ненависти к отцу и чувство предательства матери, которая не защитила. В итоге работа сопровождалась не только поведенческой наработкой, но и изменением внутренних схем восприятия и отношения клиента к родителям, после чего он смог свободна передвигаться на летательных аппаратах.

Регрессивнаяили глубинная психотерапия

Регрессивная гипнотерапия базируется скорее на поиске смыслов, которые придаются пугающей ситуации и психической травмы, связанной с ними. Здесь важно понять логику мышления пациента и то, как события его жизни фиксировались именно на страхе перед полетами. Для этого гипнотерапевт проводит так называемую регрессию. Регрессия это метод гипнотерапии, который позволяет быстро и эффективно отыскать значимую вытесненную травму в памяти клиента. После того, как травма найдена, гипнотерапевт прорабатывает ее, помогая клиенту выразить эмоциональный заряд, связанный с ней и изменить своё мышление.

Алина, 25 лет. Алина долгие годы не позволяла себе полеты на курорт, хотя очень хотела этого, а все из-за ее страха полетов. В итоге она пришла на гипнотерапию с этим запросом, а также со страхом высоты. Гипнотерапевт опросил Алину по поводу ее недуга: что вы чувствуете во время полета?, какие мысли и ощущения в теле возникают?, когда это началось?. Оказалось, что Алина не просто чувствовала страх высоты, но даже в большей мере одиночество и страх остаться одной. Это дало определенную зацепку и при дальнейшем опросе оказалось, что во время полета Алина всегда просит других людей помочь ей и подержать ее за руку.

Гипнотерапевт уже догадывался с чем связан страх Алины и начал проводить регрессию. Первые ситуации, которые вспоминала Алина были типичны для этого страха: испугалась в самолете, испугалась в аттракционе, испугалась, когда ехала в фуникулёре. Однако, как только дело подошло к более раннему возрасту, начали всплывать ситуации несколько иного содержания: все ушли играть без меня, забыли забрать из детского садика, я в кроватке, а родителей как будто долго нет. Терапия была направлена на проработку этих ситуаций путем высвобождения подавленных эмоций и работы с внутренним ребенком. Однако, самым важным оказалось осознание связи между всеми этими событиями и текущим симптомом. Клиентка поняла, что полеты стали для нее способом компенсации страха одиночества. Именно страх одиночества и брошенности заставлял ее испытывать аэрофобию и просить других людей находиться рядом. После того, как клиентка осознала свою проекцию одиночества на процесс полета, фобия ее больше не беспокоила.

Эмоционально-образная терапия в гипнозе

Достаточно часто вгипнотерапиивместо рациональных методов применяются методы работы с образами. Это необходимо, поскольку определенное число клиентов просто не способны вспомнить свои травмы, они с трудом переживают эмоции и им сложно погрузиться в гипноз. В этом случае эффективно работать с помощью метода эмоционально-образной терапии, которая за счет своей образности позволяет человеку намного сильнее погрузиться в свои фантазии, в то же время переживая выплеск эмоций на фантазийном, а не на поведенческом уровне. Эмоционально-образная терапия позволяет передать глубинный смысл страха в виде образа, актуализировать напряжение, связанное с ним, а затем отреагировать его в виде трансформации образа страха.

Виктория, 34 года. Виктория обратилась со страхом полетов к гипнотерапевту, однако, не являясь глубоко гипнабельной и эмоциональной личностью. В связи с особенностями Виктории, гипнотерапевт решил воспользоваться именно эмоционально-образной терапией. Сначалагипнотерапевтпровел индукцию с элементами расслабления, а затем попросил клиентку вспомнить недавнюю ситуацию, где она испытывала страх полетов. Попытки провести регрессию приводили лишь к воспроизведению воспоминаний сознательного периода, которые не были заряжены эмоционально и не являлись первопричиной расстройства. Тогда гипнотерапевт предложил клиентке вжиться в ситуацию полета и представить свой страх в виде образа. Виктория представила свой страх в виде пугающей безграничной бездны. Эта бездна как бы засасывала в себя, вызывая ужас от того, что может быть на глубине этой бездны. Гипнотерапевт решил воспользоваться вариантом образной экспозиционной терапии или методом парадоксальной интенции и предложил клиентке, все-таки, погрузиться в эту бездну. По мере того, как клиентка делала это, она испытывала все больше страха, в какой-то момент, начав отказываться от дальнейшего погружения, но гипнотерапевт настаивал на своем. В итоге, Виктория все-таки погрузилась в бездну, которая олицетворяла ее глубинный страх, и, как ни странно, этот самый страх просто исчез. Виктория обнаружила, что в бездне нет ничего страшного и смогла интегрировать ее как свою часть личности, которая не только пугает, но и оберегает клиентку. Это привело и к исчезновению реального страха, что позволило клиентке свободно осуществлять полеты между городами и странами.

Эффективность применениягипнотерапиив лечении аэрофобии

Наиболее эффективным методом в борьбе с аэрофобией на сегодняшний день считается экспозиционная психотерапия[viii][ix]. Не меньшую эффективность показывает гипнотерапия (она же часто применяется при экспозициях), причем не только в лечении аэрофобии[x], но и других вариантов тревожных расстройств[xi]. Отдельно проведены исследования именно по регрессивной гипнотерапии, которая также была эффективна в лечении аэрофобии[xii].

В итоге, можно сказать, что гипнотерапия является универсальным методом борьбы с фобиями, а, в частности, со страхом полетов, так как позволяет реализовывать как классические техники поведенческой терапии, так и разбирать глубинный смысл травматической ситуации.

Список используемой литературы:

[i]Мulcahy, RA; Blue, RS; Vardiman, JL; Castleberry, TL; Vanderploeg, JM (2016). "Screening and Mitigation of Layperson Anxiety in Aerospace Environments". Aerospace Medicine and Human Performance. 87 (10): 882889.

[ii]Clark, GI; Rock, AJ (2016)."Processes Contributing to the Maintenance of Flying Phobia: A Narrative Review". Frontiers in Psychology. 7: 754.

[iii]Павлов И.П. Рефлекс свободы. СПб.: Питер 2001, 432 с.

[iv]Алексей Паевский, Снежана Шабанова. Великие психологические эксперименты: Маленький Альберт. Троицкий вариант. elementy.ru (8 мая 2012).

[v]Lieberman, M. D., Eisenberger, N. I., Crockett, M. J., Tom, S., Pfeifer, J. H., Way, B. M. (2007). Putting feelings into words: Affect labeling disrupts amygdala activity to affective stimuli. Psychological Science, 18, 421-428.

[vi]153. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект = Emotional Intelligence. М.: АСТ, 2009. 480 с.

[vii]"Afraid to Fly After 9/11, Some Took a Bigger Risk - In Cars". Wall Street Journal. March 23, 2004. Retrieved October 11, 2013.

[viii]Oakes, M; Bor, R (November 2010). "The psychology of fear of flying (part II): a critical evaluation of current perspectives on approaches to treatment". Travel Medicine and Infectious Disease. 8 (6): 33963.

[ix]Spiegel D., Maruffi B., Frischholz E.J., Spiegel H. Hypnotic responsivity and the treatment of flying phobia. American journal of clinical hypnosis. 2015;57(2):156-64; Bakal P.A. Hypnotherapy for flight phobia. The American Journal of clinical hypnosis. 1981 Apr;23(4):248-51

[x]Epstein, S. J.; Epstein, Seymour J. (1977). "Short-term Hypnotherapy for the treatment of flight phobia: A case report". American Journal of Clinical Hypnosis. 19 (4): 251254

[xi]Rogers, Janet (May 2008). "Hypnosis in the treatment of social phobia". Australian Journal of Clinical & Experimental Hypnosis. 36 (1): 6468.

[xii]Lamb C.S. Hypnotically-induced deconditioning: reconstruction of memories in the treatment of phobias. The American Journal of clinical hypnosis. 1985 Oct;28(2):56-62.

Подробнее..

Recovery mode Личный бренд в IT в 2021 году пыль в глаза или необходимость?

13.05.2021 10:08:31 | Автор: admin

Привет! Сегодня разбираемся с темой личного бренда в IT. Вроде, всё просто: нужно побольше о себе говорить на каждом инфоуглу, и жизнь наладится. Проекты, заказчики, деньги потекут рекой, да и просто люди потянутся. Вот только какой от этого толк в отрасли, где спрос на сотрудников до сих пор значительно превышает предложение? Разбираемся, что такое личный бренд и зачем он вообще в IT? (далее ЛБ)

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно для начала понять, о чём вообще идёт речь. Версий много. Есть, например, такая: ЛБ это то, что говорят о вас люди, когда вас нет в комнате. Раньше это называлось репутация. Ладно. Идём дальше. ЛБ это когда вас рекомендуют те, кто не был вашим клиентом. Но это профессиональная репутация, так ведь? Есть ещё вариант: ЛБ это способ зарабатывать деньги на имидже. Вот это уже ближе. Тут есть два ключевых компонента деньги и имидж. Но не хватает третьего собственно, продукта, который вы продаёте, или услуги (работы), которую вы оказываете. Без этого имидж ничто.

Итак, попытаемся сформулировать собственное определение. ЛБ это некая символическая прибавочная стоимость, благодаря которой ваши услуги в совокупности оцениваются выше, чем их составляющие знания и навыки по отдельности. Простой пример: работодатель выбирает между разработчиком А и разработчиком B. У них равноценные опыт и СV, оба достойные, с хорошими отзывами. Но у одного из них есть тот самый загадочный ЛБ. И скорее всего, заказ достанется именно ему.

Тем не менее, сказать, что каждому IT-специалисту нужен личный бренд, будет преувеличением. Он нужен тому, кто точно знает, что именно хочет от этого получить, но при этом ясно понимает, чего получить не сможет.


Что даёт личный бренд?

1. Узнаваемость на рынке. Резюме на общих основаниях рассылать уже точно не придется. Работа придёт сама. И рекрутеры, атакуя вас в LinkedIn, будут реагировать не на абстрактные общие метрики, а на вас. На ваш образ, на ваш конкретный набор навыков, знаний и достижений. Пустых запросов станет значительно меньше.

2. Возможность быстрее и проще находить общий язык с заказчиками. И разбираться с их возражениями. Мнением, которое высказывает ноунейм, можно пренебречь. А человек-бренд глаголет истину. Он ведь недаром бренд.

3. Привлечение сотрудников, партнёров и инвесторов. Чем больше вас знают, тем больше вас хотят знать. Так устроена жизнь.

4. Право на паузу. Если вы в какой-то момент устанете и остановитесь, сложная конструкция, которую пришлось выстраивать годами, не рухнет. Вас не забудут на следующий день. ЛБ это та самая зачётка, которая продолжит работать в вашу пользу.

5. И наконец, деньги. Но опосредованно. Прямой корреляции между наличием личного бренда и размером заработной платы нет, и не предвидится. У компаний, как правило, есть фиксированный бюджет на определённую вакансию, и расширять его ради конкретного кандидата никто не будет. Деньги станут следствием бесперебойных предложений и заказов. А их привлечёт личный бренд. Акцент на слово личный.

Кстати, крупный бизнес уже понял, какова роль личности в истории. Это раньше для того, чтобы оторваться от конкурентов, достаточно было просто стать лучше и дешевле. А сейчас новые правила. По данным BRANDfog, 82% потребителей с большей вероятностью будут покупать продукцию компании, чьё руководство демонстрирует активность в соцсетях, а 77% отдадут предпочтение фирме, чьи соцсети ведёт именно владелец. Что работает для бизнеса, с большой долей вероятности сработает и для вас.

Кому точно не помешает личный бренд?

Как правило, выделяют три категории:

1. Владельцы бизнеса. Их часто напрямую ассоциируют с компанией, и от их поведения зависит её рыночная стоимость. Грамотно выстроенный личный бренд позволяет бизнесмену кардинально менять сферу деятельности.

2. Сотрудники, занимающие высокие посты и желающие подняться ещё выше. Им ЛБ даёт многое из того, что было упомянуто в предыдущем разделе, в частности, узнаваемость и право на авторитетное мнение.

3. Фрилансеры. Вот здесь стоит остановиться подробнее. Ведь многие IT-специалисты предпочитают такую форму трудовой деятельности.

Социально психологический портрет фрилансеров видится схожим с набором качеств, которые австро-американский экономист и социолог Йозеф Шумпетер считал свойственными предпринимателям. И те, и другие во главу угла ставят независимость и рост доходов. Именно по этой причине они прочно зависят от мнения потребителя.

Так что, плюсы и минусы ЛБ для этих категорий практически совпадают. С одной стороны, успех бизнеса/любой частной практики оказывается в прочной связке с личным успехом владельца бренда. С другой стороны, налицо расширение сферы влияния, пространство для манёвра, всё та же узнаваемость.

Как построить личный бренд?

Если вы решили, что вам это точно надо, алгоритмов в сети достаточно, и они работают абсолютно одинаково в любой сфере. По сути, всё сводится к тому, что вы должны быть не везде, а там, где нужно. И вас должно быть много. Но в меру.

Сюда входит развитие личного аккаунта на Github, активность на Stackoverflow, опять же Хабр тут пригодится. Не стоит игнорировать выступления на отраслевых конференциях и, разумеется, участие (и победы) в конкурсах и хакатонах.

Можно даже создать авторский обучающий курс или написать книгу. Никто вас не ограничивает, кроме собственной фантазии. При этом не обязательно заявлять о себе на каждом заборе. Важна ориентация на свою целевую аудиторию.

Если здраво посмотреть на всю эту лихорадочную деятельность по самопиару, может показаться, что так не останется времени на основную работу. Собственно, это правда. Полагать, что пара постов в инсте или контакте создадут ЛБ иллюзия. По факту развитие ЛБ ещё одна работа, требующая серьёзных усилий.

Но не стоит думать, будто те, кому удаётся совмещать профессию, продвижение ЛБ, да ещё и горные лыжи это какие-то сверхлюди. Нет, вполне обыкновенные. Просто они привлекают профессионалов смм-специалистов и копирайтеров, которые помогают им в этом.

И всё же ни один гуру по продвижению не поможет вам создать ЛБ на пустом месте. Главное это вы сами, то, что вы делаете и как вы это делаете.

Подводя итог, можно сказать, что развитие ЛБ потребует от вас немало времени, усилий и даже определённых финансовых вложений. Вам решать, действительно ли потенциальная польза превышает неизбежные энергозатраты. Но подумать стоит ведь мы живём в странное время, когда символическая прибавочная стоимость возникает буквально из воздуха.

Кто-то скажет, что всё это постмодернизм, суета и сублимация. Что нужно просто очень хорошо делать свою работу и, если накапливается ценный опыт, делиться им с окружающими. Что быть, безусловно, важнее, чем казаться. И будет почти прав. С поправкой на сегодняшний день.

Подробнее..

Recovery mode Система мотивации ТОП-3практики из США

04.06.2021 12:23:32 | Автор: admin

Я много исследую зарубежный опыт, прохожу обучения, слежу за тенденциями и в этом материале хочу поделиться с вами 3 лучшими практиками, которые используют компании из Штатов.

Вы можете посмотреть видеоверсию статьи, либо прочитать текстовый материал.

Знаете, мы с командой часто общаемся с собственниками компаний из России и СНГ на консультациях или при построении отделов маркетинга в их компаниях и очень часто видим такую ситуацию, в которой руководители ставят ключевым моментом мотивации уровень заработной платы. То есть они считают, что только от уровня зарплаты зависит: будет работать тот или иной сотрудник или нет. Это не везде так, но в подавляющем большинстве ситуация такова.

В штатах же, система мотивации выглядит иначе и строится на совершенно других базовых принципах, которые позволяют раскрывать потенциал каждого сотрудника и компании зарабатывают больше в пересчете на каждого члена команды.

Почему же американская система мотивации позволяет компаниям развиваться быстрее, чем наша привычная, система: я начальник-ты дурак? Все просто. Успехи американской модели мотивации объясняются ориентацией американцев на личный успех и достижение высокого уровня жизни и заработка.

Первый инструмент: программы распределения прибыли

В чем суть программы распределения прибыли? Если кратко, то суть в том, что компания мотивирует сотрудников работать и развивать компанию не только с помощью зарплаты, выплат отпускных и оплаты больничных, но еще и выделяя ежегодно или ежеквартально определенный объем опционов, которые распределяются среди самых эффективных и лояльных сотрудников.

Внедрение данного инструмента позволяет сотруднику ощущать себя не просто дойной коровой, которую подоят и заменят другой коровой, а совладельцем компании. Понимаете в чем суть? Человек начинает воспринимать себя как владельца бизнеса, что, как правило, сказывается на вовлеченности в деятельность компании, сказывается на генерации и внедрении новых идей и, соответственно, на выручке бизнеса.

И что очень важно: программы распределения прибыли позволяют повысить эффективность труда персонала без дополнительных затрат. Как показывают исследования, проведенные американцами: внедрение программы распределения прибыли позволяют компаниям увеличивать операционную продуктивность персонала до 50%. Т.е., условно, если раньше человек выполнял 10 задач в день, то с внедрением подобной системы у него растет мотивация и он делает уже порядка 13-15 задач в день. От чего, очевидно, растет общая прибыльность и капитализация компании.

Тем более в наше время, когда идет устойчивый тренд на развитие собственного дела и популяризацию фриланса. Люди перестают быть заинтересованы в развитии своего работодателя, который платит им зарплату и перемещают фокус внимания на развитие собственных проектов. А владение доли в бизнесе, хоть и не большой, но мотивирует человека прикладывать больше усилий, чтобы по итогу получить больше результата.

Давайте обратимся к зарубежным примерам. Так вот, в США это инструмент прекрасно работает и внедряется в огромном количестве компаний.

Возьмем, в качестве примера, компанию Tesla. В мае 2021 года стало известно, что Илон Маск по итогам своей работы получил право на акции Tesla стоимостью более 32 миллиардов долларов. Это вознаграждение он получил за достижение целевых показателей, которые установил совет директоров корпорации несколько лет назад. Благодаря этим опционам Илон теперь имеет возможность приобрести акции компании за 10% от их текущей рыночной стоимости.

И этот инструмент работает не только в Tesla. Сотни тысяч американских компаний работают по похожей методике и постоянно растут в своих показателях, т.к. их сотрудники заинтересованы в успехе бизнеса точно также, как и акционеры этих организаций.

Второй инструмент: проектная или почасовая занятость

Почасовая занятость это, наверное, один из ключевых моментов американского рынка. В чем его суть? Компания платит сотруднику только за те часы, которые человек потратил на выполнение задачи и не оплачивает ни минуты больше.

Т.е. бизнес, изначально, при построении продуктовой линейки и в расчетах финансовой модели закладывает количество часов, которое необходимо будет потратить внутреннему персоналу и получает сумму, которую выделяет на выплаты сотрудникам.

В США даже есть закон О минимальной заработной плате, которым работодатели обязаны руководствоваться и который устанавливает минимальную зарплату в США в размере 7 долларов 25 центов. Эта ставка не менялась с 2009 года. При этом существуют поправки на вид деятельности. Так минимальная ставка для персонала, который получает в ходе своей работы чаевые составляет уже 2 доллара и 13 центов. Также есть зависимость размера минимальной оплаты труда от штата. Так в Арканзасе работодатель обязан начислять сотрудникам заработную плату не менее 9 долларов и 25 центов за каждый час труда. А лидером среди всех штатов является штат Колумбия с минимальной ставкой в 14 долларов в час.

И, на самом деле, такая система оплаты труда является более оптимальной. Как думаете почему? Какие выгоды от ее внедрения видите? Напишите об этом в комментариях, обсудим.

Я же считаю, что минимизация постоянных затрат за счет проектной работы это прямой путь к повышению эффективности бизнеса и росту маржинальности. Объясню свою позицию. Когда мы перестаем платить сотрудникам оклад и переводим их, например, на проектную занятость, то мы снимаем с себя постоянную нагрузку выплаты ФОТа или, как его называют, фонда труда. Т.е. работа и заказы есть платим проектные зарплаты и работаем. Заказов нет нет и расходов на выплаты персоналу.

Ведь очень логично? Спрашивается, почему компания должна платить сотрудникам тогда, когда количество клиентов снижается? Скажите, чтобы удерживать квалифицированный персонал на своих позициях? Ведь, если людям не платить, то они быстро разбегутся. Но как показывает практика, уровень текучки в бизнесе с каждым годом растет. Уже ни у кого нет гарантии, что человек, в которого вы вкладывались несколько лет не возьмет и не уйдет к вашему конкуренту, который предложит больше. Или вообще откроет свою компанию и станет вашим прямым конкурентом. Это реалии нашего рынка и, я считаю, что пора менять систему мотивации и систему оплаты труда.

Подобные системы оплаты труда мы внедряем у наших клиентов при построении у них удаленных отделов маркетинга, а также аналогичная система работает и в нашей компании. Все сотрудники у нас работают на проектной основе и привлекаются исключительно под имеющиеся задачи. Такая система хорошо справляется с кризисными ситуациями, которые, как мы знаем, появляются в мире с завидным постоянством. Это значит, что т.к. мы практически не имеем постоянных затрат, то подстраиваться под все турбулентные ситуации нам гораздо проще, нежели чем компаниям с раздутым штатом, сидящим на окладах.

В чем его суть? Как мы знаем, в США система мотивации строится во многом вокруг личности сотрудника. Поэтому компании ищут нестандартные методы стимулирования персонала и предлагают своим работникам такие опции как: обширная медицинская страховка, оплачиваемая работодателем; курсы повышения квалификации; бесплатные обеды; корпоративные праздники; совместные поездки и многое другое.

Например, в компаниях IBM и AT&T существуют семейные программы. Что это означает? В этих компаниях средний возраст сотрудников составляет до 40 лет, очевидно, что бОльшая часть персонала является семейными людьми, у которых есть дети и домашние задачи. И в целях повышения эффективности их работы компания берет на себя решение части их домашних задач, таких как подбор няни или других помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники и многое другое. Ключевых задач несколько:

  • дать сотрудникам яркую причину работать в компании, которая за свой счет решает часть их жизненных проблем;

  • повысить эффективность персонала с помощью того, что сотруднику не нужно в рабочее время решать домашние вопросы и у него есть энергия заниматься своими непосредственными задачами.

Как вы видите, все в выигрыше.

К материальной системе мотивации относится сдельная или почасовая система оплаты. Но на этом американские компании не останавливаются и предлагают своим сотрудникам всевозможные бонусные программы, позволяющие человеку зарабатывать больше тогда, когда больше зарабатывает его компания.

То есть американцы не платят голый оклад, как это принято в русскоговорящих странах. Они очень любят привязывать оплату к результатам работы сотрудников, тем самым повышая операционную эффективность персонала и общую прибыльность своей компании.


Я считаю, что нам стоит поучиться у американских компаний, ведь, как показывают исследования, Штаты обладают самым большим количеством миллиардеров в мире, в несколько раз обгоняя Россию и Китай.

Подробнее..

Перевод Откровения трезвого инженера

02.06.2021 18:06:54 | Автор: admin
image


Ответ на: Откровения пьяного старшего инженера

Я выскажу свое мнение и значительно короче, наверное.

  1. Работа в нашей отрасли полностью построена на порочных стимулах.
  2. Лучший способ продвинуться по карьерной лестнице это смена компании. Компании, в которых вы работаете, будут вознаграждать хорошую работу большей работой и ответственностью, а не большим количеством времени и/или денег. Компании, в которые вы переходите, вознаградят вашу предыдущую хорошую работу в других компаниях большими деньгами. На самом деле это не имеет смысла См. Пункт 1.
  3. Каждый раз, когда я меняю работу, я сокращаю свои обязанности на 50% и увеличиваю зарплату на 50%. На моей первой работе я был очень раздражен, когда новые сотрудники, которые были на моем уровне квалификации, зарабатывали больше, чем я. Теперь другие старожилы в моей компании с таким же уровнем квалификации раздражаются, когда я зарабатываю намного больше, чем они (обратите внимание, что количество смен работы >= 3). На самом деле это не имеет смысла См. Пункт 1.
  4. Хороший код прост, надежен и хорошо протестирован. Отличный код это хороший код, только он меньше. Лучший код это отсутствие кода (Best code is no code). К сожалению, большинство компаний не настроены писать лучший код. Во-первых, менеджерам нравится, когда кодеры пишут код (потому что их сотрудники работают). Кодеры любят писать код (потому что иногда им это нравится, а также они чувствуют себя некомфортно, если они не работают). В результате получается много посредственного кода (запутанного, ошибочного и поверхностно протестированного). Посредственный код порождает фонтан ошибок и дополнительных задач, которые заставляют всех быть занятыми и, следовательно, оправданы в их использовании. К сожалению, отличный код и лучший код приводят к тому, что каждый чувствует себя неуверенно и может потерять работу. Можно было подумать, они догадаются, но См. Пункт 1.
  5. У меня нет абсолютно никаких ментальных ресурсов, чтобы работать удаленно по 40 часов в неделю (иногда могу неделю здесь или неделю там). Но если постоянно, каждую неделю, то я могу потратить только несколько часов. Следствие: количество отработанного времени практически не влияет на ваш успех или влияние. Вы могли подумать, что мы переориентируемся сейчас, но См. Пункт 1.
  6. Agile это культ ритуалов, священников и непоколебимых систем убеждений, который превратился в настоящий ад корпоративного управления, против которого авторы оригинального Agile Manifesto пытались восстать 20 лет назад. А если серьезно, вам не нужно быть солдатом Big Agile или Agile-Industrial Complex. Не выставляйте себя дураком, подставляя при этом шею. Мы что, снова застряли в 90-х? Ну да ладно См. Пункт 1.
  7. Никогда не принимайте на работу программиста с дипломом по прикладной математике. Хорошо, ребята, вы меня поняли, это слишком сурово. Но все же будьте осторожны.
  8. Нет такой вещи, как компромисс между работой и личной жизнью Под этим я подразумеваю, что иногда люди думают, что я принимаю работу, которая плохо оплачивается, за ту, которая удобна или не требует особого напряжения. На низкооплачиваемых вакансиях к вам будут относиться как к дерьму и не будет гибкости. На работе, которая приносит вам богатство, к вам будут относиться как к принцессе, и такая работа может быть бесконечно гибкой. Не знаю, но все-таки взгляните на пункт 1.
  9. Если у вас нет обычного, облагаемого налогом брокерского счета, в который вы инвестируете еженедельно или ежемесячно с постоянной суммой (и в диверсифицированный портфель или фонд), вы зря тратите свое время и свою жизнь. Делая это в течение многих лет и более, у вас будет много активов, которые полностью изменят ваш подход к вашей карьере: вы беретесь на работу тогда и только тогда, когда вам нравится работа, а если нет, у вас достаточно денег на F-U, чтобы продолжать искать что-то до тех пор, пока вы не найдете то, что вам нравится. Также есть максимум 401k. Это вырывает вас из цикла, определяемого пунктом 1 (!!!!!)
  10. Если мы собираемся использовать Python, мы используем mypy.
  11. Жизнь слишком коротка для C ++.
  12. Люди, которые рассказывают вам теорию в вашей курсовой работе по CS, бесполезны, потому что они никогда не имели практики в ней на самом деле, и поскольку они никогда не имели практики в ней, они не видят, где ее можно применить, и поскольку они не могут ее применить, они могут сделать вывод, что это бесполезно. Мне это кажется какой-то странной логикой.


P.S.


Первый коммент на Reddit: Бухни и продолжай писать
Подробнее..

Как я предсказал LGD на хакатоне и устроился на работу

11.06.2021 14:22:51 | Автор: admin

Всем привет! Меня зовут Андрей, недавно яприсоединился ккоманде VSRobotics изанимаюсь проектом автопостроителя сценариев диалогов робота-оператора. Вэтом посте хочу поделиться историей своего трудоустройства ирешением задачи LGD prediction, которое мне вэтом очень помогло. Несекрет, что начинающим DS-специалистам приходится преодолевать серьезные трудности, чтобы получить начальную позицию. Мнеже повезло получить офер, поучаствовав всоревновании иминовав изнурительные интервью имуки сомнений всобственной компетенции. Надеюсь, мой рассказ будет полезен иобратит внимание новичков нахакатоны иконференции как наотличные инструменты для активного поиска работы.

Вступление прошлая жизнь ипервые шаги вData Science

Попрошлой профессии яфинансист, точнее, инвестиционный аналитик. Ноклассические алгоритмы машинного обучения широко применять вотборе акций мне неприходилось, хотя периодически строил модели линейной регрессии. Совсем неумея программировать, яотносительно спокойно жил иработал, ногде-то глубоко сидела мысль отом, что упускаю что-то интересное иважное. Явсегда трепетно относился клюбым большим массивам данным, слышал, что data scientist это профессия будущего. Вобщем, всячески пытался посматривать всторону мира продвинутого анализа данных, ноприверженность инвестиционному делу, занимавшая рабочее исущественную часть свободного времени, недавали основательно развиться вэтом направлении.

Впериод начала пандемии уменя освободилось время засчет отсутствия поездок доофиса, которое удалось использовать для изучения основ языка Python. Постигать азы начал спрочтения первого тома Лутца Изучаем Python. Летом 2020я попрощался сработой, чтобы перезарядить батарейки иуйти вперестройку. Выбрал онлайн курс поData Science иначал учиться.

Для себя ясформулировал, что хочу работать вкрупной компании, чтобы быть частью большого сообщества после учебы поставил себе цель найти подходящую позицию вСбере. Яотслеживал информацию оконференциях имероприятиях, вкоторых компания участвует. Благодаря странице https://ict2go.ru/companies/19/, яузнал, что Сбер участвует вконференции ScoringDay Весна 2021 икэтой конференции приурочен хакатон наплощадке dsbattle.com под названием LGD Prediction. Призеры соревнования (топ-3) получают бесплатный билет наконференцию ивозможность присоединиться ккоманде блока Риски. Нучтож, вызов принят!

Тяжело вучении, легко вбою!

0. Дрожащими руками, терзаемый сомнениями смогули я?, открыл ссылку сbaseline-решением наколабе. Посмотрел. Смогу. Визуальное знакомство сданными показало, что вцелом такие задачки решать яумею. Обычные табличные данные, задача регрессии, призовем CatBoost. Отмечу, что натот момент опыта участия всоревнованиях, кроме как вТитанике наKaggle, уменя небыло.

Ниже разберу основные шаги решения, которые позволили занять заветную вторую строчку иотправиться вМоскву наконференцию. Также прикладываю ссылку наgithub иcolab.

Целью задания было построить модель машинного обучения, предсказывающую LGD (Loss Given Default), другими словами, тудолю отвыданного кредита, которую банк потеряет вслучае дефолта заемщика. Для оценки качества модели использовалась метрика MAE mean absolute error, средний модуль отклонений.

Враспоряжении участников была обучающая выборка с1400 объектами итестовая с691, где каждый объект это характеристики предприятия, которому был выдан кредит, ивпоследствии это предприятие объявило одефолте. Организаторы предупредили, что данные синтетические, поскольку реальные цифры представляют коммерческую тайну. Втестовой выборке небыло столбца сцелевым признаком.

1. После знакомства сдатасетом яразбил 35признаков для обучения на2группы: первая группа 24признака это финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, совокупные активы ит.п.), вторая группа 11признаков различные прочие характеристики предприятия (срок ведения бизнеса, величина уставного капитала, объект взалоге).

Далее важно было взглянуть нараспределение целевого признака LGD чтобы понять, счем мывообще имеем дело.

Распределение целевого признака имеет U-образную форму, тоесть, наиболее вероятные сценарии развития событий для банка что онлибо вернет всю сумму, либо неполучит ничего.

Наэтапе предобработки данных важно проверить данные напропуски. Вданном случае это был ключевой момент, так как вобучающей выборке только38% объектов имели значения всех признаков, ау60% вообще отсутствовали данные изгруппы признаков финансовых показателей, только прочие характеристики. Для тестовой выборки картина была схожей.

Кроме того, япроверял данные надубликаты построкам (ихнебыло) ипостолбцам (были).

2. Изначально, решая данный кейс, япошел подлинному пути. Видя, что есть очень много признаков, ясразу понял, что какие-то изних лишние. Сгенерировав новые иглядя накоэффициенты корреляции изначимость, япостарался отбросить ненужные. Это принесло свои плоды ипозволило мне держаться сприличным отрывом напервой строчке публичного лидерборда почти неделю.

Однако затем участник сником art совершил мощный рывок иопередил меня наодну десятитысячную! Сначала янемного расстроился, поскольку яуже видел себя победителем соревнования идумал, что дело сделано. Нособравшись смыслями исилами, ярешил переработать проект ипойти подругому пути неотбрасывать ненужное, абрать изпризнаков только самое необходимое. Поэтому все дальнейшие шаги относятся уже кконечному варианту решения.

Помог опыт участия вТитанике наKaggle создание хороших категориальных признаков помогло мне улучшить результат, поэтому ярешил, что этот трюк пройдет издесь.

Как уже можно было догадаться, наиболее очевидным вариантом разделения на2категории стало наличие/отсутствие финансовой отчетности. Разбив объекты, ясоставил сводную таблицу, чтобы убедиться всущественном различии целевого признака погруппам.

Заметно, что средний имедианный LGD укомпаний сфинансовыми данными существенно ниже, чем уоставшихся компаний.

Далее ярешил перейти кеще одному потенциально плодовитому наулучшение результата столбцу это объект взалоге. Данный признак содержал относительно неоднородные данные, там можно было увидеть квартира, Дом жилой, жилой дом, Скотомогильник..., автомобиль легковой иЛегковой автомобиль. Здесь напомощь пришел учебный опыт впервом моем проекте было задание выделить группы залога. Визуальный анализ значений позволял выделить три категории жилое здание, нежилое здание, автомобиль или поручительство. Поиском подстроки встроке эти категории яивыделил. Автомобиль ипоручительство пришлось объединить водну категорию, поскольку статистика вэтих группах отличалась несильно. Сводная таблица показала следующее:

Все пропуски вфинансовых данных язаполнил нулями.

Затем обратился кисследованию признаков выручка ивеличина уставного капитала. Пообоим столбцам япопытался выделить крупные компании вотдельную категорию. Исследовав медиану исредние при различных вариантах, остановился награнице в50млн руб. для выручки (больше категория corporation) и100тыс. руб. для уставного капитала (больше категория big).

Изсводных таблиц выше видно, что увыделенных категорий LGD существенно различаются.

Далее ярешил построить pairplot для признаков, которые есть увсех объектов это срок ведения бизнеса, срок смомента регистрации ОГРН, сгруппировав объекты покатегории залога.

Этот график позволил сделать следующие выводы:

  • срок ведения бизнеса достаточно тесно коррелирует с целевым признаком;

  • срок ведения бизнеса исрок смомента регистрации ОГРН доопределенного момента имеют тесную связь, нозначение второго ограничено сверху (поскольку пофизическому смыслу они выражают примерно одно итоже то, сколько компания существует, было принято решение остановиться наменее зашумленном признаке срок ведения бизнеса);

  • также любопытным инсайтом было то, что заемщики с залогом жилое здание по истечении определенного срока почти всегда переходили в категорию безопасных для банка их LGD падал до 0 (второй график в первом ряду). Продемонстрируем его отдельно.

Здесь видно, что примерно после значения науровне 70срока ведения бизнеса LGD укредиторов, отдавших взалог жилое здание, падал донуля. Было только 4исключения. Ярешил ими пренебречь ивыделить такую группу вотдельную категорию безопасный заемщик.

Получилось 100 таких компаний вобучающей выборке.

3. Потом ярешил посоздавать количественные признаки наоснове данных финансовой отчетности. Нопоскольку таких объектов было меньшинство исами финансовые данные были зашумлены (совокупные активы небыли равны совокупным обязательствам икапиталу, например), результативность таких действий была низкой. Однако мне удалось выделить два признака, повысивших качество модели.

Вэтом мне помог опыт финансового анализа предприятий, ярешил, что нужно рассчитать метрики, характеризующие уровень долговой нагрузки. Это было отношение общего долга ксобственному капиталу (debt_equity) иотношение операционной прибыли кобщему долгу (debt_op_profit).

Так моя обучающая выборка содержала всего 9признаков: 4количественных и5категориальных. Ярешил использовать признак выручка (ar_revenue), так как онвзначительной степени характеризует величину компании иявляется определяющим для получения денежных потоков.

4. Затем яначал обучать модели. Перед градиентными алгоритмами япробовал ислучайный лес, ноего качество было ощутимо хуже. CatBoost показал себя лучше других, поэтому тюнил дальше его. Изначально обучал его изкоробки состратегией кросс-валидации на9разбиениях.

Среднее качество модели, рассчитанное таким образом, составило 0.086. Затем яобучил модель навсей обучающей выборке иполучил качество 0.066.

Ниже график ошибок фактический LGD предсказание для обучающей выборки.

Заметно, что самые серьезные ошибки возникали тогда, когда модель выдавала LGD = 1, когда это небыло нужно, инепредсказывала0, когда это было нужно.

Затем ясделал предсказания для тестовой выборки, исистема показала, что ихкачество около 0.087: налицо было переобучение, нопоиграв сколичеством итераций вCatBoost ирегуляризацией, ядобился лишь небольшого улучшения 0.086. Так или иначе, оценка качества модели, сделанной пометоду берем только необходимое, оказалась выше, чем модель отбрасываем ненужное.

Далее посмотрим назначимость признаков итоговой обученной модели.

Наиболее значимым является срок ведения бизнеса, который, как мыпомним, тесно коррелировал сlgd. Второе итретье места заняли созданные категории наличия отчетности ивида залога. Также сам параметр выручки (ar_revenue) оказался важен. Прочие созданные мной признаки были существенно менее важны, нобез них качество наоткрытой части тестовой выборки было ниже.

Тут надо отметить, что, являясь новичком всоревнованиях, ятолько впроцессе решения понял, что имеют ввиду организаторы, когда говорят, что итоговый результат будет оцениваться поприватной части выборки, аразмер еенеизвестен. Поэтому напишу важное наблюдение для такихже новичков: вомногих соревнованиях конечный результат определяется позакрытой части выборки! Участник делает предсказания для всей тестовой выборки, новоткрытом лидерборде его оценка рассчитывается только покакой-то доле отнее. Очевидно, делается это для того, чтобы человек несделал миллион вариантов предсказаний инеполучил простым перебором идеальный результат.

Качество0.086на тесте снова позволило выйти напромежуточное первое место. Ребята стретьего места иниже существенно неулучшали свои результаты. Номой основной соперник выдал очередной мощный рывок иобогнал меня уже надве тысячных. Уже исчерпав идеи улучшения модели ивцелом чувствуя небольшую усталость отрешения кейса (всумме потратил около семи полноценных рабочих дней), ярешил ждать завершения соревнования. Подумал, что победителем станет тот, кто меньше переобучился.

После открытия итогового лидерборда оценки ожидаемо снизились, астатус-кво сохранился яостался навторой строчке. Отлично, серебро тоже замечательный результат!

Большой итог

Будучи наслышанным осиле нетворкинга иважности общения слюдьми вотносительно неформальной обстановке, перед самим соревнованием ясформулировал цель обязательно поучаствовать вконференции. Очень хотелось окунуться ватмосферу DS-сообщества ипрочувствоватьто, чем живут профессионалы данной отрасли, атакже, если повезет, пообщаться спредставителями компаний напредмет карьерных возможностей.

После всех докладов наконференции инаграждения (где мне также вручили приз засоответствие модели регуляторным требованиям), мне удалось приятно пообщаться спобедителем Артемом ируководителем направления вVSRobotics Александром. Выяснилось, что вкомпанию, посчастливому для меня стечению обстоятельств, нужны люди! После вопросов отом, знакомыли мне основные понятия изобласти обработки естественного языка ивообще интересноли мне это, мыобменялись контактами, ияотправил свое резюме ипортфолио нарассмотрение. Спустя некоторое время мне перезвонили, сделали предложение, ияприсоединился ккоманде VSRobotics!

Вкачестве итога хотелбы поделиться некоторыми мыслями ивыводами, которые ядля себя сделал.

  1. Считаю, что мне вомногом повезло ссоревнованием вчастности, там было мало участников только у45человек результат оказался выше baseline. Правда, наверное, главное все-таки неколичество, акачество.

  2. Повезло также ивтом, что соревнование соприкасалось сдоменной областью, которая была мне знакома. Знание небольших тонкостей финансового анализа позволило улучшить качество модели. Поэтому всем начинающим свой путь data scientistам, которые меняют профессию, рекомендовалбы смело проявлять свои сильные стороны, заключающиеся вхорошем знании какой-либо области, иискать близкие имподуху соревнования ипроекты.

  3. Вцелом хочется всем порекомендовать участвовать всоревнованиях! Основной плюс хакатонов ориентация нарезультат, который легко измерить. Иэто заставляет тебя мобилизовать все знания иопыт иискать возможности улучшения модели сразных сторон предобработки данных, инжиниринга признаков, тюнинга параметров моделей.

  4. Лучше мало хороших признаков, чем много плохих.

  5. Если датасет маленький кросс-валидация важна, нужно обращать внимание накачество модели, оцененное таким образом, анестремится подогнать решение под открытую часть тестовой выборки.

  6. Вовремя ипосле участия уменя сохранилось чувство сопричастности кчему-то объединяющему, ивсех участников ярассматривал некак конкурентов, акак товарищей, укоторых можно чему-то научиться ичем-то интересным поделиться сними.

Спасибо, что дочитали доконца! Буду рад выслушать конструктивную критику решения иответить навопросы!

Подробнее..

Резюме, тестовые и прочие неприятности

28.04.2021 12:07:29 | Автор: admin

Резюме и ответ на тестовое задание первое, что работодатель получает от кандидата. Если на этом этапе что-то не так, до собеседования дело не доходит. Только кандидату не всегда сообщают, в чём конкретно проблема.

Мы попросили наших студентов, выпускников и подписчиков поделиться воспоминаниями о том, как они искали работу. Спустя месяцы кто-то так и не понял, почему его или её не пригласили на собеседование, остались догадки и вопросы. Мы показали эти истории тем, кто нанимает разработчиков, и получился целый диалог теперь на все ситуации можно посмотреть с обеих сторон. Каждый пункт прокомментировали технический директор HTML Academy Алексей Малейков и HR фронтенд-аутсорса Лига А. София Петлякова.

В итоге получился список советов и для соискателей, и для работодателей.

Отклик на вакансию

Мне вообще не отвечают

Мы откликаемся и хотим поскорее узнать решение нанимателя. Конечно, компании могут получать сотни откликов на вакансию, и им нужно время, чтобы изучить резюме и оценить выполненные тестовые задания. Но иногда ответы приходят спустя месяц или вообще не приходят.

Подписчики HTML Aсademy о неотвеченных откликахПодписчики HTML Aсademy о неотвеченных откликах

Я чувствовал разочарование и непонимание: почему нет ответа на отклик? Я считаю, если человек откликнулся, а его резюме просмотрели, то нужно ответить с пометкой не подходите по вакансии, отказано, резюме не для этой вакансии и т.д. то есть да или нет. А просмотр без ответа я считаю странным.

Дмитрий, студент

Отсутствие ответа на отклик это своего рода дурной тон. Даже если большой поток откликов уже обработан, назначены собеседования, остальным всё равно надо ответить, что работодатель сейчас не может ничего предложить и набор уже не проводится. В таких случаях есть заготовленные ответы, и нет ничего сложного в том, чтобы успокоить человека. Со стороны соискателя тоже нормально напомнить о себе. Письмо может затеряться, работодатель может быть занят. Так что напомнить о себе через пару дней вполне норма. Работодатель увидит, что человек заинтересован и хочет работать именно у него.

Алексей Малейков

Отказали после просмотра резюме

Кто-то считает, что в резюме надо расписать все свои (или не совсем свои) лучшие качества и рассказать обо всём, что он когда-то делал. Мало ли что пригодится! Но работодатели смотрят на это по-другому и могут отказать, даже не предложив выполнить тестовое задание.

В резюме я указываю все места работы. Но если они были очень давно либо совсем не подходят под нужный опыт то буквально двумя словами описывала, что там делала. Разговорную речь в резюме я не использовала, но иногда добавляла один-два смайлика. Всё зависело от серьёзности самой компании.

Анна, выпускница

Мы отказываем, когда понимаем, что не сможем дать кандидату то, на что он рассчитывает: определённый уровень или разнообразие задач, график работы, заработная плата. Ещё влияет содержание или отсутствие сопроводительного письма. Или явное понимание того, что человек не сможет разделить наших ценностей и корпоративной культуры.

Если человек решил поменять сферу деятельности, то не стоит указывать весь опыт работы, связанный с прошлой специальностью. Если опыта нет, то лучше просто ничего не писать. Эту информацию в кратком виде можно написать в раздел О себе и объяснить причину смены профессии.

София Петлякова

Ответили, но прошла куча времени

Компании реагируют на отклики по-разному: кто-то через пару дней, некоторые спустя пару недель. Но иногда это занимает намного больше времени. Вот, что рассказали подписчики Академии.

Подписчики HTML Academy об ответах работодателейПодписчики HTML Academy об ответах работодателей

Разброс большой, процессы везде построены по-разному, поэтому люди часто не понимают, сколько нужно ждать и когда можно соглашаться на другие предложения. Как правило, компании реагируют в течение одной-двух недель. Но ответ может прийти, когда кандидатам уже неинтересно так компании упускают хороших специалистов и теряют репутацию.

Некоторые работодатели мне до сих пор не отвечают, спустя год. Одному из них я даже написал: Вы ещё не проверили моё тестовое задание?. Случился нелепый диалог, человек сказал, что посмотрит тестовое сегодня вечером, и на этом опять тишина.

Вячеслав, выпускник

Оптимальный срок для ответа два-три рабочих дня. Конечно, в разных компаниях процессы устроены по-разному, но отвечать человеку спустя месяц странно. За это время в компании может что-то поменяться, сам человек уже может передумать или устроиться на другое место. Может быть простительна неделя, максимум две. А когда ответы приходят через месяц, закрадываются сомнения: а работа тоже построена так, с задержками и проблемами? В серьёзных структурах, компаниях могут проводиться дополнительные проверки, например, службой безопасности, что может повлиять на скорость ответа, но обычно это происходит уже на следующих этапах.

Алексей Малейков

Почему я должен редактировать резюме под каждую компанию?

Кто-то готовит универсальное резюме и пишет там о себе всё, что может пригодиться. Это удобно: можно отправить одно и то же резюме в разные компании, никто об этом не узнает, а работодатель сам разберётся, что из фактов ему важно. Только информация, подходящая для одной вакансии, не всегда годится для другой.

В резюме я кратко пишу о себе: что умею (2-3 пункта, самых значимых по моему мнению), причина, по которой хочу поменять работу, почему мне понравилась вакансия и чем я могу быть им полезна. В разные компании отправляю одно и тоже резюме, но графу О себе немного меняю под вакансию или компанию.

Анна, выпускница

Плохой пример сопроводительного письмаПлохой пример сопроводительного письма

Если есть сопроводительное письмо, в котором человек пишет, почему он хочет попасть именно в эту компанию, то резюме можно не редактировать. Единственное в резюме надо правильно указать должность, на которую ты претендуешь.

Алексей Малейков

Когда человек откликается, например, на вакансию менеджера проектов, а в шапке написано QA Engineer Junior, это вызывает вопросы и создаёт впечатление, что человек ещё не определился с выбором.

София Петлякова

Хороший пример настоящего сопроводительного письмаХороший пример настоящего сопроводительного письма

Что запомнить

Кандидатам

  • Если через пару дней вам не ответили на отклик, напомните о себе. Это нормально, и никто вас за наглость не поругает. Возможно, первое письмо просто не дошло или за другими делами работодатель забыл про вас.

  • Составьте резюме в официально-деловом стиле. Покажите, что вы умеете вести деловую переписку.

  • Опишите только тот опыт, который относится к должности.

  • Резюме под конкретного работодателя можно не менять, если добавить сопроводительное письмо, где написано, почему должны взять именно вас. Только не забудьте указать в резюме правильную должность.

Эйчарам

  • Постарайтесь ответить на каждый отклик в течение 2-3 рабочих дней. Из-за проволочек есть риск упустить хороших специалистов и подпортить репутацию компании. И отнеситесь с пониманием к кандидатам, которые спустя несколько дней после отклика уточняют, не готов ли ответ.

  • Даже если у кандидата мало опыта, но этот опыт релевантный, а само резюме составлено и оформлено грамотно, человеку можно дать шанс пройти следующий этап. Особенно если кандидат чётко указал, чем он может быть полезен и почему хочет у вас работать.


Заметка на полях: нужно ли делать резюме красивеньким?

Одни тратят часы на оформление резюме, другие считают, что важно только содержание. А правда, как всегда, лежит посередине.

Я составлял своё резюме в Word. Думаю, что работодатель не обращает внимание на оформление. Главное чтобы оно было аккуратно составлено.

Антон, выпускник

Сейчас есть много разных инструментов, чтобы сделать красивую pdf. И хорошо, если человек инвестировал немного времени в своё же устройство и грамотно оформил резюме. Работодатели обычно не сильно придираются к внешнему виду резюме, ведь важно содержание. Но если документ собран нелепо, осадок может остаться.

Алексей Малейков

Важно, чтобы резюме отражало цели кандидата, его умения/навыки и потребности. Если человек ещё и креативно его оформил, безусловно, это дополнительные баллы.

София Петлякова


Тестовое задание

У меня есть портфолио, зачем тестовое задание?

Некоторые не понимают, зачем вообще выполнять какие-то задания, если похожие примеры есть в портфолио.

Я отказывалась выполнять тестовое задание, когда меня просили заверстать макет целиком, несмотря на то, что у меня было портфолио с подобными работами. Считаю, что тестовое задание на должность верстальщика не должно занимать много времени.

Марина, выпускница

Тестовое задание нужно не всегда, но оно помогает отсеять кандидатов, которым не хватает нужных навыков. На его основе можно понять, какими знаниями человек владеет, что умеет, как мыслит. Никто не ждёт идеального выполнения заданий, его и не может быть. Всегда есть какие-то вопросы, допущения, упрощения.

Иметь портфолио это плюс, но оно может и сыграть злую шутку. Однажды в чьём-то портфолио я смотрел проект, где адаптивное меню разваливалось на маленьком экране галочка в графе Против. Поэтому кандидатам обязательно нужно проверять, что в портфолио действительно хорошие примеры. И ещё портфолио должно быть актуальным. То есть давая ссылку на сайт, надо убедиться, что там по-прежнему ваша вёрстка, а не уже что-то другое. И наконец, работодатель не знает, человек делал весь проект из портфолио или только какую-то часть. А может, это вообще чужая работа. Чтобы убедиться, что у кандидата есть нужные навыки, и предлагаются тестовые.

Алексей Малейков

Не хочу тратить много времени на тестовое задание

Даже для похожих вакансий объём тестовых заданий может различаться. В каждой компании свои нюансы, поэтому шаблонов нет. Кто-то предлагает небольшие задачи, другие длинные тестовые, которые кандидаты просто отказываются выполнять.

Я отказывался выполнять тестовое задание, если по объёму оно занимало более 20 часов и выглядело как вполне реальная задача (например, сделать полноценную галерею или Masonry сетку). Создаётся впечатление, что хотят сделать реальную работу бесплатно.

Константин, подписчик

Пример тестового задания сверстать виджетПример тестового задания сверстать виджет

Для тестового задания, например, на позицию верстальщика, лучше давать какую-то небольшую задачу, например, сверстать небольшой виджет новостной ленты. Если нет строгого дизайна, то можно проявить фантазию и показать работодателю, что соискатель может работать не только с шаблонами.

Даже для работодателя невыгодно давать сверстать целый макет: проверять его слишком долго. Это большая затрата времени для всех. Оптимальное тестовое задание должно выполняться не больше четырёх часов.

Алексей Малейков

Не хочу бесплатно делать для вас работу

Вряд ли кто-то хочет тратить много времени на бесплатную работу. Тем более, если кандидаты сомневаются, что работодатель не будет использовать результаты их тестовых. Поэтому лучше приготовить небольшие задачи, чтобы у соискателей не возникало вопросов.

Некоторые тестовые задания были очень объёмными, и я спрашивал, будут ли они оплачиваться. Мне отвечали отказом, и я их просто не выполнял.

Александр, выпускник

С одной стороны, любой труд должен оплачиваться. Но если задание занимает не больше четырёх часов, то особо и оплачивать здесь нечего. Если работодатель даёт большое задание, которое выполняется два-три дня, то это уже полноценная работа. И если у соискателя возникает вопрос об оплате, значит, объём тестового задания слишком большой.

Алексей Малейков

Моё тестовое украдут и используют без спроса

Самый лёгкий путь для работодателя дать в качестве тестового реальный проект. Обычно это большое задание, и кандидаты начинают спрашивать: будут ли использовать их решение, заплатят ли им. Многие даже не берутся выполнять такое задание. Другое дело дать небольшие задачи по мотивам настоящих проектов или вообще полностью выдуманную штуку, которая не имеет ничего общего с работой компании.

В качестве тестового задания мне предложили сверстать всю главную страницу макета, включая меню на JavaScript и попап. Из-за большого объёма, появилось подозрение, что это реальный проект. Когда я спросил руководителя, так ли это, он ответил: А что, бывают тестовые не по реальным проектам?

Александр, выпускник

Вообще, использование работы кандидатов практически невозможно. На её интеграцию придётся потратить много времени: проверить стандарты, довести до ума. То есть давать реальный заказ для добросовестного работодателя невыгодно.

Алексей Малейков

Прислали отписку вместо подробного ответа на тестовое

Обратная связь на тестовое задание тоже может удивить. Бывает, её просто нет. А иногда она шаблонная, и невозможно понять, что именно не понравилось нанимателю.

Мне приходила обратная связь, но очень служебная, типа: Сделанное тестовое задание не на том уровне, на котором мы ожидали. То есть текст, который отправляют всем. И никакой конкретики нет. Чего они ожидали? Какие проблемы?

Александр, выпускник

Пример неудачного ответа на откликПример неудачного ответа на отклик

Человек потратил время на выполнение, мы потратили время на проверку. Хорошо, чтобы это было продуктивно для обеих сторон. Думаю, что при выполнении тестового обязательно нужно давать развёрнутый обратный фидбек по самому тестовому и указывать причины, почему выбрали другого кандидата.

Ещё хорошо отметить, в чём сильные стороны кандидата, а что необходимо подтянуть или изучить. Если по какой-то причине работодатель так не сделал, то стоит проявить активность и запросить этот фидбек. В этом нет ничего такого. Эта информация 100% будет полезна для кандидата и его дальнейшего развития.

София Петлякова

Пример развёрнутой обратной связи Пример развёрнутой обратной связи

Что запомнить

Кандидатам

  • Если тестовое задание занимает меньше четырёх часов, то выполните его, даже если у вас есть похожие работы в портфолио. Работодателю важно увидеть не только результат, но и ход ваших мыслей.

  • Если вы понимаете, что на тестовое надо потратить несколько дней, возможно, оно составлено некорректно. Попробуйте уточнить, нет ли ошибки, или спросите об оплате.

Эйчарам

  • Тестовое небольшая задачка, которую можно решить за четыре часа или быстрее. Важно увидеть не только результат, но понять ход мыслей кандидата.

  • Задания, рассчитанные на несколько дней, тянут на полноценную работу. В таком случае не исключено, что кандидат спросит про оплату.

  • Давайте развёрнутую обратную связь, даже если результат совсем не очень.

В трудоустройстве участвуют две стороны. Ошибки могут делать не только кандидаты, но и наниматели, например, когда не отвечают людям на отклики или дают большое тестовое задание. Уважайте друг друга, не тратьте время и разговаривайте так решить все вопросы гораздо проще.

Ну и не забывайте, что без навыков найти работу во фронтенде тяжеловато. Приходите на профессию Фронтенд-разработчик в HTML Academy, мы всему научим, простажируем и поможем с поиском работы. А там и советы из этой статьи пригодятся.

Внеклассное чтение

Что написать в резюме, если нет опыта работы

17 ошибок, которые испортят любое резюме Блог HTML Academy

Тестовое задание для фронтендера

Как провалить собеседование Блог HTML Academy

Устроиться веб-разработчиком: 5 шагов для подготовки к собеседованию

Подробнее..

Перевод Как отвечать на собеседовании, чтобы побудить нанять вас

28.04.2021 20:06:12 | Автор: admin

На первый взгляд может показаться, что эта статья очередная из ряда "Выворачивайся наизнанку, чтобы тебя взяли!". Но это не так. Её скрытый, истинный смысл в том, чтобы напомнить, что любая работа в сущности искусство, о том, что очень важно любить свои инструменты и свою работу. Быть человеком не ремесла, но именно тончайшего искусства. И даже если вы вообще не собираетесь идти на собеседование, вы можете прочитать статью просто потому, что она может вдохновить вас.


Программисты очень часто терпят неудачу на собеседовании лишь по той причине, что упускают из виду человеческий фактор. Они отлично разбираются в алгоритмах, но на собеседовании не проявляют никаких человеческих чувств ни энтузиазма, ни радости. Они тщательно скрывают свои человеческие качества, поэтому разговоры с ними превращаются в сплошное мучение. Они чувствуют себя крайне неуютно, если им приходится вести элементарную человеческую беседу.

Безотчётное чувство тревоги и ожидание чего-то плохого часто приводят к тому, что программисты приходят на собеседование в заторможенном состоянии. Любой самый невинный вопрос сбивает их с толку. Они ведут себя, как плохие певцы, которым не хватает воздуха уже на первом куплете.

Боязнь прямого общения с незнакомыми людьми не единственная их особенность. У них начисто отсутствует практическая смётка. Когда программисты выходят на собеседование по Zoom с выключенными камерами и отключённым микрофоном, мне остаётся только развести руками. Через десять минут после начала собеседования они внезапно вспоминают, что у них выключен звук и начинают его настраивать. А после того как прошло уже достаточно времени и со звуком вроде бы разобрались, передо мной на экране возникает какая-то тёмная фигура, главное желание которой не вылезать из своей норы.

За последние две недели таких недособеседований было более чем достаточно. В конце каждого из них я украдкой поглядывал на часы и надеялся, что, на худой конец, оборвалась связь. Некоторые кандидаты понятия не имели, что у них написано в резюме, другие, когда я их просил рассказать о себе, не могли связать двух слов. Я понимаю, что собеседования могут проходить довольно нервно, но всему же есть предел. Так, один программист, обращаясь ко мне, назвал своё имя...

Не важно, приглашаете ли вы на собеседование найденных рекрутерами людей, или тех, кого вам порекомендовали добрые знакомые, или же тех, кого вы сами находите в LinkedIn, ход собеседования пугающе часто бывает однообразным и разочаровывающим.

В наше время соискатели уже мало чего ждут от собеседования и идут на него, просто потому что надо, как бывает надо сходить к стоматологу.

Но на этой неделе мне попалось несколько супергероев. Да, это были настоящие технологические "мстители"! Они возродили во мне уверенность и вселили вдохновение. На днях у меня прошло поистине исцеляющее собеседование с одним соискателем.

Начало собеседования не предвещало ничего хорошего. Несмотря на то что это собеседование по всем признакам не должно было отличаться от всех остальных, я всё-таки надеялся на чудо. Не очень-то верилось, что мои молитвы будут услышаны, но я решил проявить силу воли и слушать дальше.

Кстати, за час до собеседования я просмотрел резюме соискателя. В резюме всё было прекрасно, не подкопаешься, но в ходе собеседования мне хотелось поговорить с живым человеком. Меня бы совсем не устроило, если бы он начал просто повторять то, что написано в резюме.

Зарядившись чашкой свежего кофе, я сел за стол и нажал в Zoom кнопку "Присоединиться к разговору". Но, не успел я задать первый вопрос, соискатель меня приятно удивил. Он поблагодарил меня за возможность пройти собеседование и уделённое мною время такую обходительность нечасто встретишь. Используя открытый язык тела, он заглянул в камеру и улыбнулся!

Я увидел перед собой пятилетнего мальчика, которому только что сказали, что он пойдёт в Диснейленд! И сразу понял, что он с нетерпением ждал возможности поговорить на технические темы и рассказать, какой он видит свою будущую работу.

Я был несколько удивлён и попросил его рассказать немного о себе и о предыдущем опыте. Когда он стал рассказывать о себе, он меня совершенно покорил. Я видел, как он счастлив тем, что вообще живёт на этом свете, что он часть технологического сообщества. Так, в рассуждениях о науке он говорил минуты три, затем прервался и спросил, не отклонился ли он от темы собеседования. И теперь ребёнком, которому предстоял поход в Диснейленд, оказался я сам.

Как же это было по-человечески, как же прекрасно! Он влюбил меня в себя с первого взгляда.

Но на этом сюрпризы не закончились, каждый его новый ответ поражал меня всё сильнее. Судите сами: вот как мой новый сотрудник отвечал на каждый вопрос.

Расскажите немного о вашей среде разработки и об используемых вами инструментах

Если и есть что-то, что я записываю во время собеседования, так это ответ на этот вопрос.

Много лет назад об этом секретном вопросе с подвохом мне рассказал один из моих коллег. Ответ на этот простой вопрос даёт очень точное представление о складе психики инженера. Когда разработчики рассказывают о своей среде разработки, сразу чувствуешь, что они любят, а что ненавидят. Это окно в их душу.

Задавая вопросы о рабочем пространстве, вы незаметно проникаете в их сознание. Слушая его описание, вы видите перед собой картину или слепок одного дня из жизни программиста.

Мой соискатель, как настоящий Пикассо, накладывал и накладывал кистью всё новые мазки на эту картину. Это была не просто картина, а автопортрет художника с любимой клавиатурой подмышкой за рабочим столом с монитором, на который во время загрузки системы выводится ASCII-графика. Как же он гордился тем, что он программист! Он демонстрировал мне кинофильм, режиссёром которого был он сам, а я стоял за кулисами и смотрел.

Мне показалось, что он просто купается в философии Unix и во всём, что касается технологии. Его волновало буквально всё от цвета, которым выводится командная строка, до функций выбранного им редактора, он гордился каждой строкой написанного им кода. Он был настоящим художником, и его кистью была технология.

И я сразу стал представлять, как этот человек мог бы работать в команде.

На собеседовании вы, как соискатель, можете применить хитрый приём. Постройте разговор так, как будто встречаетесь с интервьюером в непринуждённой обстановке за чашкой кофе. Если вам это удастся, интервьюер "растает" и перейдёт к тому, чтобы начать спрашивать, почему именно вы подходите на эту должность, и не станет "топить" вас неприятными вопросами.

Как вы обычно развлекаетесь?

Никак!

Примерно в двух из пяти собеседований я получаю такой скучнейший ответ. Сразу после такого ответа мне очень хочется сказать: "Достаточно. Спасибо, что уделили нам время. Мы с вами свяжемся". Фраза фразой, но в этот момент мне хочется швырнуть ноутбук об стену и заблокировать такого умника во всех известных человечеству социальных сетях.

Смысл этого вопроса в том, чтобы ответ на него помог мне найти программиста-разработчика, для которого главным развлечением в жизни является страсть к технологиям. Мне нужен умелец-энтузиаст. Сегодня, как показывает мой опыт, лучшие программисты это те, кто тратит львиную долю своего свободного времени на самосовершенствование.

Специалисты в области разработки получают удовольствие от получения новых знаний. Ощущение, когда после нажатия клавиши ввода на клавиатуре у тебя получается то, что работает как надо, сродни ощущению, когда бросаешь баскетбольный мяч из центра поля и попадаешь им прямо в кольцо! Они кричат, вскидывают руки вверх, машут ими, и в данный момент им совсем не интересно, будет ли работать другой их код, ведь этот заработал! И кульминация всей этой тяжкой работы когда им повезёт и кто-нибудь воспользуется их программой.

Мой соискатель рассказал, что ему нравится общаться с другими людьми по любительской радиосвязи. В свободное время он общается по радио с другими программистами и обсуждает с ними технологическое будущее. Когда я спросил, занимает ли его что-либо, помимо разговоров по радио, он показал мне свой экран и рассказал о созданном им фреймворке JavaScript.

В этот момент я хотел ущипнуть себя. Если соискатель может продемонстрировать свою страсть к технологии, знайте это хороший соискатель. Каждое его слово свидетельствует о понимании, и в его глазах светится страсть!

Для вас как для соискателя такие вопросы дают возможность раскрыться, рассказать о себе не только как о любителе нулей и единиц. Отвечая именно на такой вопрос, вы сможете рассказать, как именно ваше участие может усилить команду. Именно от вас зависит, в какую сторону склонится чаша весов интервьюера. Если вы всё делаете правильно, интервьюер начнёт непроизвольно кивать и это значит, он ваш!

Как вы изучаете новые технологии?

Высококлассные специалисты знают, что учиться никогда не поздно.

Вы ведущий разработчик, и получение новых знаний должно быть источником вашей жизненной энергии. Оттачивая навыки, вы выпьете тонны кофе. Вы первопроходец, проникающий в мир технологий. Вас всё время тянет не только узнавать что-то новое, но и постоянно упражняться, закрепляя новые знания.

Мой новый сотрудник создал фреймворк, чтобы лучше понимать JavaScript. Он был убеждён, что у него недостаточно знаний, чтобы освоить библиотеку React, поэтому засучил рукава и изучил код самостоятельно. В какой-то момент к нему пришло прозрение, посещающее каждого программиста, за своё обучение отвечаешь ты сам.

Если вы ищете способ показать себя с хорошей стороны, убедите специалиста по подбору персонала, что вы гений-самоучка. Покажите ему, что вы очень серьёзно относитесь к предложению и рады представившейся возможности. Нет ничего легче, чем нанимать на работу уже мотивированного человека.

Хорошие специалисты по подбору персонала выше всего ценят инженеров, проявляющих искренний интерес к технологиям. Проявите энтузиазм, и помяните моё слово история вашего собеседования будет передаваться из уст в уста. Энтузиазм важен, так как никто не хочет связываться с программистом, путь и сверхквалифицированным, но пришедшим на собеседование без мотивации. Опытные специалисты по подбору персонала расскажут, что лучше возьмут на работу человека со средними навыками, но проявляющего энтузиазм, чем совершенно равнодушного к работе технического гуру.

Если вы только начинаете учиться и самосовершенствоваться, продемонстрируйте на собеседовании свою страсть, проявите себя человеком. Отбросьте все условности и честно расскажите о себе. Спросите себя, если бы это была ваша собственная компания, кого бы вы хотели нанять в первую очередь?

Нарисуйте схему последней архитектуры, над которой вы работали

В основном люди в резюме пишут о себе правду, но любые приукрашивания могут стоить вам как времени, так и денег.

Обычно я не выведываю у соискателей разницу между публичными и приватными переменными, меня больше интересуют вопросы, из ответов на которые я могу понять, насколько глубоко они разбираются в предмете. Мне интересно, "жили" ли они проектом. Сколько клавиатур они разломали, сражаясь с тикетами Jira, заботил ли их этот проект вообще?

Если ответ соискателя звучит примерно так: "Я делаю то, что мне говорят", я начинаю искать благовидный предлог, чтобы свернуть разговор.

На данном конкретном собеседовании речь зашла об иерархии классов. Соискатель рассказал, что бы он хотел в них улучшить. И, к моему удивлению, он перечислил области, в которых пока плохо разбирался. Мы поговорили о том, чем теоретическое программирование отличается от практического. Он свободно мог рассуждать на эту тему, и я уже понял, что этот человек может работать в большой команде.

Главный совет, который я могу дать программисту, пришедшему на собеседование, будьте человеком. Говорите как человек. Превратите ваше собеседование во встречу умов, а не в тест, который надо пройти. И тогда вы придётесь по душе большинству специалистов по подбору персонала. Если они остановят свой выбор на вас, они не только заполучат в команду высококлассного специалиста, но и смогут прекратить, наконец, поиски и вернуться к повседневной работе.

Иногда достаточно простого разговора по душам, особенно если дать понять, что во всём остальном вы разбираетесь хорошо. Отвечая на вопросы, используйте свой опыт. Расскажите о последнем проекте по интеграции API и вашей роли в нём. Приводите примеры, которые могут представить вас в выгодном свете.

Вот вам одна простая хитрость интервьюеры должны получать именно те ответы, которые хочет услышать. Они могут задавать вопросы о кодировке, но, отвечая на них, помните: в действительности интервьюеры хотят услышать от вас ответ на вопрос, почему компании стоит вас нанять. Задавайте вопросы сами, и тогда вы поймёте, как связать ваш опыт с их требованиями.

Дело не в вас, а в них. Если вы сможете убедить их, что, нанимая вас, они приобретают ценного сотрудника, для них уже будет не так важно, что иногда ваше ПО работает не совсем так, как надо.

Не со всеми тезисами автора можно согласиться, но в чем автор точно прав так это в том, что учиться никогда не поздно. Даже более учиться необходимо на протяжении всего карьерного пути IT-специалиста. Если хочется оставаться востребованным, если хочется создавать новое и получать максимум возможностей. И чтобы обучение не доставляло боль нужно сделать его максимально приятным, как раз этим и занимаемся мы, дополняя наши программы поддержкой опытных менторов, внутренними хакатонами и другими вещами, которые делают обучение интересным. "Поверните ключ", выбрав программу по душе и полетели! :-)

У нас много программ для специалистов со стажем и совсем новичков:

Другие профессии и курсы
Подробнее..

Как оценить процессы в компании комментарии разработчика

02.05.2021 14:07:38 | Автор: admin

Собеседование только полдела. Наинтервью невсегда очевидно, как насамом деле будут устроены рабочие процессы, иреальность может оказаться нетакой радужной. Как выбрать тот проект, где будешь по-настоящему счастлив? НаStack Overflow пользуются тестом Джоела это 12вопросов, которые должны помочь оценить качество работы команды.12простых вопросов, да/нет ответы. Ноэтому списку уже 20лет, иGergely Orosz пообщался сомножеством разработчиков иадаптировал тест ксовременным реалиям. Приводим перевод нескольким блоков икомментарии разработчика: онкак раз недавно вышел работать вновую компанию.






Необходимо, нонедостаточно: 3требования кновой компании


Есть три пункта, которые Джерджели называет базовыми: без них невозможно комфортно работать иразвиваться нановом месте.


психологическая безопасность: чувствуютли себя люди вбезопасности, высказывая мнение, которое отличается отмнения остальной команды?


достойная вашего труда компенсация: получаютли зарплату, которая соответствует рынку?
гибкие рабочие часы: могутли гибко организовывать своё рабочее время?


Последний пункт кажется неочевидным, новковидные времена произошло резкое увеличение количества позиций наудалёнке. Поэтому чтобы конкурировать между собой залучших специалистов, компании обязаны проявлять гибкость ввопросах графика.


Начиналось всё неплохо: позвали внебольшой проект. Развивается стремительно, укоманды хороший технический уровень это очень воодушевляет. Апотом всё куда-то скатилось.

Атмосфера нездоровая вечные политические игры. Например, уволили двух коллег, которые впахивали больше всех остальных, причин необъясняли. Даивообще команда малопроизводительная когда никто нехочет работать, становится скучно, хотелось задач поамбициознее.

Они стали релоцировать всех сотрудников вПрагу, иябыл вшаге оттого, чтобы подписать документы нозадумался. Ахочули яподписывать контракт надва года иоставаться скомандой идальше? Неособо.

Доэтого ягод работал вIT-гиганте большая машина, много бюрократии, если появляются свои идеи, как улучшить продукт ихтрудно продвинуть. Планы уменеджеров расписаны надва года вперёд. Поэтому решил придерживаться своей линии: искать какой-то стартап.

Хотелось, чтобы было достаточно много свободы, чтобы команда несоздавала видимость загруженности, адействительно работала. Это должно быть место, где люди горят своим делом.

Аещё мне нравится работать удалённо. Возможность выбирать свой ритм жизни хотелось сохранить.

Может, работникиIT посравнению сдругими специальностями иизбалованы: новедь сдругой стороны, если все компании примерно выровнялись поуровню компенсации, кофе иплюшкам накухне IT-специалисты реально могут себе позволить выбирать тот проект, который по-настоящему откликается, чьи ценности тыразделяешь. Зачем терпеть скучный проект инеприятную команду? Артём С.


5вопросов про взаимодействие скомандой


Самостоятельные икреативные люди процветают вкомпаниях, где есть ясность процессов, возможность автономности содной стороны исотрудничества сдругой. Накакие стороны работы команды Джерджели предлагает обратить внимание? Могут выполняться 4пункта из5.


  • Обусловленность действий. Естьли процесс, который позволяет делиться бизнес-запросами, почему нужно выполнить туили иную задачу? Дорожная карта продукта, OKR, цели компании.
  • Бэклог/дорожная карта продукта иинженеры, которые вносят вклад вэти процессы. Естьли укоманды чёткий бэклог, который позволяет ответить навопрос над чем будет работать дальше ипочему? Могутли инженеры вносить предложения вдорожную карту? Приоритизируютсяли благодаря этому предложения попогашению технического долга?
  • Прямая коммуникация при возникновении проблем. Могутли разработчики напрямую общаться сразработчиками других команд? Или они должны пообщаться ссвоим менеджером, который поговорит сдругим менеджером, который поговорит сещё одним менеджером, который поговоритс
  • Коллаборация соспециалистами других сфер. Могутли разработчики работать напрямую сдизайнерами, продакт-менеджерами, дата сайентистами идругими стейкхолдерами, неприбегая кпомощи посредников, например, менеджеров?
  • Инициатива поощряется. Вознаграждаютсяли люди сновыми идеями иинициативами, или считаются, что они лишь зря отвлекают внимание?

За12лет вIT яуспел поработать ивкрупных, ивмелких компаниях. Бросил какое-то место, просто потому что понял, что нецепляет. Ипришёл работать встартап почти бесплатно: потому что попал всуперскую идейную команду. Команда горела: вгод чемпионата пофутболу вРоссии мызапартнёрились сFIFA, Apple сделал фичеринг ивсё это без бюджетов, наодном энтузиазме. Найти правильную схему для монетизации несмогли, поэтому решили разбежаться, носама атмосфера это было круто.

Язадумался обэтом, когда увидел Wheely знал оних идопоиска работы, уменя там есть знакомые. Случайно увидел вакансию, поговорил сребятами, откликнулся через бота так действительно было удобнее. Решил, что нехочу ехать вПрагу, хочу нормально работать.

Ещё ипоидеологическим представлениям совпали: Wheely отказались предоставлять данные опередвижении своих пользователей.

Можно работать наудалёнке иэто правильно, как мне кажется. Яверю, что если человек работает, онбудет работать откуда угодно. Аесли увиливает отответственности, тоивофисе найдёт возможность еёнасебя небрать, Артём С.


5вопросов про инженерную культуру


Стабильная инженерная культура чтобы специалисты неперегорали наработе инебыли разочарованы. Это принципы, которых придерживается большинство IT-проектов иразработчики могут быстро развиваться внутри компании. Могут выполняться 4пункта из5.


  • Различаютсяли этапы функциональная готовность иготовность кпродакшену. Естьли различия между прототипом, MVP иготовым кпродакшену продукту? Естьли чеклист для оценки качества, что продукт готов квыпуску?
  • Код ревью итестирование являютсяли они частью рутинного процесса разработки, аихотсутствие редким исключением?
  • Налаженли процесс непрерывной интеграции. Естьли увас процесс непрерывного развёртывания, чтобы отправлять код прямо впродакшен, иесли нет, томогутли разработчики отправлять собственный код вэто окружение?
  • Oncall невлияет наздоровье сотрудников. Для проектов, где есть oncall, следятли затем, как онвлияет насостояние людей иработу над продуктом?
  • Доступ кисходному коду. Можетли любой разработчик просматривать ивносить свой вклад висходный код?

Настаром месте работы было очень много встреч спродактами, бесконечные обсуждения, постоянно что-то разбирали иобговаривали. Ноникак неудавалось наладить процессы внутри команды, что-то постоянно кому-то мешало. Люди были недовольны.

Аоказывается, можно созваниваниваться только раз вдень по15минут, иэтого достаточно всем. Так вообще работает? Все Agile, Scrum ипрочие методологии неработают при разлаженности команды. Достаточно самого минимального усилия, чтобы запустить процессы икоманде было удобно работать.

Ичтобы двигаться дальше, стремиться кчему-то новому нужна эмоциональная составляющая, без неё неполучится. Если проект впринципе неинтересен, успеха, скорее всего, небудет. Вобщем, корпоративная культура формирует заинтересованность разработчика, как мне кажется, Артём С.


Помимо этих двух, автор отдельно выделяет блок про развитие карьеры вконкретной компании: наличие культуры обратной связи, карьерной лестницы, менеджеры стехническим бэкграундом.


Список хорош, нонасколько онприменим напрактике? Джерджели говорит, что судя поего опыту общения сразработчиками изразных стран вполне, имногие инновационные ибыстро развивающиеся компании отFAANG доуспешных стартапов используют эти принципы.


Акак вам кажется, это возможно? Ичто важнее всего вкомпании? Напишите, пожалуйста, вкомментариях.



Подробнее..

Так ли легко тестировщику войти в IT, как об этом говорят?

17.05.2021 10:05:59 | Автор: admin

Наверняка вы слышали такой факт: выбрав профессию тестировщика, каждый может легко войти в IT и быстро освоиться в технологиях. На практике все оказывается не совсем так. Иногда новички не учитывают, сколько различных задач может на себя брать специалист, помимо тестирования. Тут-то и начинаются первые сложности.

QA Engineer в NIX и спикер NIXMultiConf Сергей Могилевский уверен: никакие трудности не помешают успешно стартовать в этой профессии при большом желании учиться. Сфера QA сложная, но интересная. Чем именно подробнее в колонке эксперта.


Последние годы так сложилось, что желающие начать карьеру в IT, ищут направления, не требующие длительной подготовки и слишком специфических знаний. Часто выбор падает на QA. Но так ли проста профессия тестировщика на самом деле? Я считаю, и да, и нет.

Почему профессия QA хороша для старта в IT

Специалисту, отвечающему за контроль качества IT-продукта, пригодятся базовые скиллы внимательность, усидчивость и понимание особенностей тестируемого приложения. Все это основа, которую в процессе работы дополняет умение пользоваться специфическими вспомогательными инструментами (баг-трекинговыми системами, мессенджерами и т.п.). Когда складывается весь набор навыков, можно пробовать себя на должности QA. В современном мире IT для уверенного входа в профессию этого будет маловато. Чтобы сойти за трейни QA, нужно знать теорию и основы предметной области, попрактиковаться с несколькими приложениями, узнать распространенные подходы к тестированию. Это все нетривиальные вещи. Тем не менее, их легче освоить, чем какой-то вид программирования, паттерны разработки или основы менеджмента.

И уверяю вас: здесь вы не соскучитесь даже на старте, какими бы примитивными не казались таски. Это только первое впечатление и зачастую обманчивое. Если вы искренне хотите стать тестировщиком и готовы приложить к этому максимум усилий, то быстро убедитесь на практике, насколько это многогранная профессия. В этом направлении всегда есть, куда расти, но без челленджей не обойдется.

Идеальный сценарий для новичка спустя пару месяцев подготовки найти и получить оффер мечты в команде профессионалов и уже видеть себя в теплом и уютном офисе в роли перспективного QA. Но этот путь доступен немногим. Даже если у кого-то все сложилось так позитивно, это не значит, что тестирование несложная работа.

QA-комьюнити сегодня: чем заняться и куда расти

Ступая на путь QA, важно уяснить, что с первой в своей жизни работой тестировщика специалист не становится инженером в чистом виде, он лишь тестировщик (вспомним деление на testing, QA, QC и вот это вот все). Перед ним открывается разнообразный мир новой профессии, который он только начинает осваивать. Тут-то и появляются первые сложности. Однако, справившись с каждой из них, новичок получает отличный профит.

Приходится развивать системное мышление. Далеко не у каждого от природы хорошо прокачана мышца системного мышления. Это умение, которое можно и нужно развивать. Обладая таким видом мышления, QA смотрит на проект шире, придумывает более правильные и оптимальные способы тестирования и тест кейсы. Условно, когда молодой специалист смотрит на фичу, он видит только ее и больше ничего вокруг. Максимум несколько близких очевидных зависимостей. Этот навык наиболее ярко проявляется, когда перед QA стоит проблема планирования тестирования для масштабного проекта. Если специалист не умеет рассматривать проект как цельную систему со всеми внутренними зависимостями и взаимосвязями, велика вероятность неоптимально выстроить в команде стратегию тестирования.

Если же QA поставил себе цель любой ценой разобраться в фиче и найти нужный подход к ее тестированию, в процессе своего развития мировоззрение становится шире, опыт позволяет находить новые полезные тест кейсы в тех же фичах, которые тестировал раньше, а эффективность работы повышается в разы. В результате у QA инженера появляется больше возможностей заниматься другими задачами и раскрыть себя перед лидом с другой стороны.

А что происходит в реальности? Лично у меня в самом начале моего карьерного пути сложилась ситуация, что я зашел на новый проект одним из первых. Мне дали возможность написать тест-кейсы на пару модулей в системе, и потом пришлось оставить проект из-за непредвиденных ротаций. Через несколько лет я вернулся в ту же команду, но уже в роли временного усиления состава. Как вы думаете, какие тест-кейсы мне попались на прогоне мануальной регрессии? Верно, мои же собственные! Только юмор оказался в том, что я это заметил только, когда обсуждал с коллегой узость и непродуманность подобных проверок.

Оказалось, за прошедшие месяцы ни у кого не дошли руки актуализировать или проверить эти тест-кейсы. Все в целом проверяли функционал. А вот с более прокачанной мышцей системного мышления я буквально за пять минут понял то, что не смог заметить, будучи новичком. Проверки, которые казались тогда казались чуть ли не идеальными, на самом деле были поверхностными и плохо продуманными.

Очень много коммуницировать. QA это не только тестирование, но еще и регулярный сбор информации, документации, построение слаженного общения в команде (а иногда тестировщика привлекают маркетологи и ВА на митинги с клиентом), а также эффективных рабочих процессов. Специалист, умеющий быстро добывать нужную информацию и грамотно ее распределять в задачах для тиммейтов или поделиться с заказчиком профи на вес золота. Такой человек величайшая находка для команды. Молодой специалист не всегда понимает, какие вопросы, кому конкретно и когда лучше задавать, кому расшаривать результаты работы и что потом делать с фидбеком. Но когда он этому научился, этот умение позитивно влияет на информированность и осознанность всей команды. Таким образом, проект продвигается. Коммуникабельность тестировщика, как и всех остальных участников команды, помогает не упускать важные для всего проекта моменты и оставаться на острие IT-сферы.

Сейчас я нахожусь в проекте, где изначально для меня была очень большая проблема в коммуникации. Трудности испытывала не только QA команда, но каждая тима решала эту проблему по-своему. В этом случае для меня уроком стал не процесс решения, а результат. Моя QA команда спокойно работала весь год и казалось, что все абсолютно отлично: тесты пишутся, тикеты закрываются, баги находятся. В общем, полный феншуй. А потом настал локальный апокалипсис. Вдруг оказалось, что ни команда разработки, ни менеджеры со стороны заказчика АБСОЛЮТНО НИКАКОГО понятия не имею о том, что делает QA команда. То есть что-то как бы делается, но что, как, когда и почему вопросы, на которые могут ответить только QA инженеры и то не каждый и не на все вопросы. Анализируя ситуацию мне стало понятно, что все наши тестировщики практически никогда не обсуждают свои задачи и действия ни с кем, кроме ближайших коллег. Решить проблема удалось с внедрением постоянных отчетов и созвонов раз в пару недель для шаринга новостей тестирования с заказчиком. Постепенно все участники команды прояснили для себя, зачем нужна постоянная качественная коммуникация и как ее настроить эффективно. Но это уже совсем другая история :)

Необходимо постоянно овладевать техническими навыками. Обновлять и пополнять имеющийся инструментарий мастхев для QA инженера. Трудно переоценить то, насколько быстро и качественнее может выполняться работа, если выбрать для нее подходящий инструмент. Из примеров на поверхности автоматизированное тестирование web UI на Angular намного проще, если использовать тулзы вроде Protractor. При этом, работа пройдет гораздо сложнее, если использовать Selenium. В этом случае он не совсем подходит. Умение быстро выбрать правильный инструмент и изучить его, если он еще не освоен сложная, но каждый раз необычная и интересная задача, которая всегда развивает специалиста.

QA-инженер и тестировщик: в чем разница?

Как ни парадоксально, но на практике основные задачи тестировщика отличаются от обязанностей QA инженера. Тестировщик запускает тесты, проверяет и сверяет фактический результат с ожидаемым. У QA инженера масса задач для поддержания качества продукта. Общение с командой или заказчиком, планирование работ по тестированию, генерация специфической проектной документации и множество других тасков. Но если относиться к такой работе как к длительному процессу развития, то большая часть умений приходит к тестировщику с опытом. Он участвует в командных активностях, постепенно получает доступ ко все большему количеству интересных заданий и усиливает свою экспертизу. Потихоньку начинающий тестировщик приближается к гордому званию настоящего QA.

Опыт получен. В запасе появились новые скиллы. Что дальше? Всегда можно придумать другой подход к тестированию того, что уже сотню раз проверяли, и найти то, что можно оптимизировать.

Для многих это звучит непривычно и вызывает небольшое сопротивление. Не стоит нервничать :) Идеальный QA это специалист, который каждый новый таск воспринимает как челлендж и рвется его преодолеть с помощью имеющегося тулсета. Столкнувшись с незнакомой задачей, тестировщик скажет: Я такого не умею. Найдите того, кто умеет, а инженер просто ответит: Дайте разберусь и объясню, как могу решить эту задачу. А потом еще может сразу сказать, в чем ему надо дополнительно разобраться.

В моей команде есть несколько специалистов, которые постепенно начали разделять и поддерживать этот подход. И ровно в тот момент, когда они приняли новые правила игры, когда страха неудачи не существует, и очередная задача это всегда увлекательный и посильный челлендж они стали получать от работы больше удовольствия и постоянный респект от коллег. Этим же ребятам достаются новые, непонятные таски и в них они находят для себя постоянный рост.

Какие активности доступны с описанным выше майндсетом? Да любые! Ограничений практически нет. За любую задачу можно взяться и почерпнуть из нее что-то новое. Например, те же виды тестирования, помимо простого мануального, это же кладезь интересных, разной сложности задач:

  • автоматизация функциональных проверок;

  • перформанс;

  • секьюрити;

  • аксессибилити и многое другое.

Среди других активностей, могу выделить такие:

  • вникание в код приложения для поиска новых вариантов проверок или отсечения дубликатных;

  • применение новых техник тест-дизайна к существующим проверкам;

  • построение новых пайплайнов тестирования.

Этот список можно продолжать. Под свои интересы и навыки каждый специалист найдет что-нибудь полезное для профессионального роста. Чтобы получать доступ ко все новым активностям, чаще говорите Да и меньше Я не умею. Крутой инженер умеет все. А во всем, с чем еще не знаком, всегда готов разобраться и сделать самостоятельно.

Единственным ограничителем может стать проектная ситуация, команда и т.д. Но, как говорится, кто ищет, тот всегда найдет. В случае с QA это значит, что при большом желании заинтересованный в личном развитии специалист всегда будет охотно браться за новые таски и стараться проявлять себя в других интересных задачах с необычной стороны. Это я проверил на собственном опыте и вижу по своим коллегам.

Лично мне хотелось бы, чтобы каждый, кто покоряет профессию QA, четко понимал: это не только про тестирование. Разнообразие активностей в этом направлении подходит практически каждому, кто готов на старте быть усидчивым и внимательным. Нужно просто немного изменить майндсет, чтобы тестировщик позволил себе стать инженером. Тогда перед ним мгновенно открываются десятки новых карьерных возможностей.

Подробнее..

Почему из Колорадо теперь нельзя устроиться на удаленку

31.05.2021 08:08:37 | Автор: admin

Из-за местного закона, который требует указывать размер зарплаты в объявлениях о вакансиях, компании отказываются рассматривать кандидатов из всего штата.

Вот пример вакансии аутсорсинговой фирмы Insperity, которая предоставляет кадровые услуги. В ней сказано: Кандидат должен иметь возможность работать удаленно на Среднем Западе или в центральной части США. На должность не рассматриваются претенденты из Колорадо. То же самое теперь указано в тысячах других объявлений на платформах для поиска разработчиков. Например, такую же приписку (только не Колорадо) можно встретить в вакансиях на должности директора по работе с клиентами, старшего менеджера, менеджера по маркетингу и менеджера по работе с клиентами от RapidSOS.

Компании по всей стране Johnson & Johnson, IBM, Drizly (приложение по доставке алкоголя, недавно приобретенное Uber), Unite Us, Stride K12, колл-центр Concentrix, Contrast Security публикуют вакансии на должности с возможностью удаленной работы. Сколь угодно удаленной, хоть с Луны, только не из Колорадо.

С одобрения руководства допускается гибкий график, за исключением удаленной работы из Колорадо, говорится в вакансии от Johnson & Johnson. Эта работа может выполняться исключительно за пределами Колорадо, в вакансии от IBM. В объявлении Drizly объясняется, что работодатель рад предоставить равные возможности для всех, но на этой должности можно работать удаленно из любой точки США, за исключением Колорадо. Команда IT-проекта разработала специальные объявления о вакансиях для работников из Колорадо, но другие не последовали их примеру.

В чем проблема штата?

Дело в местном законе О равной оплате труда. Он был подписан в 2019 году, но вступил в силу в начале 2021-го. Согласно этому закону, работодатели обязуются указывать диапазон заработной платы и льготы в объявлениях о вакансиях, вести учет выплат и должностных обязанностей каждого сотрудника, а также немедленно сообщать им о возможностях продвижения по службе. В рамках этого регулирующие органы Колорадо решили, что работодатель должен указывать почасовую/заработную плату или их реальный диапазон, льготы и другие выплаты, которые положены нанимаемому кандидату, в каждой вакансии. Они также установили правила об уведомлении нынешних сотрудников о возможности повышения по службе по мере появления новых вакансий.

В общем, власти штата сделали всё, что могло бы помочь избежать зарплатной дискриминации. Но на деле получилось ровно наоборот. Теперь соискателям из Колорадо стало во много раз сложнее найти хоть какую-то работу.

Чтобы не раскрывать размеры заработной платы, многие IT рекрутеры перестали рассматривать претендентов из этого штата на удаленные должности. Другие публикуют вакансии для Колорадо отдельно. Например, как говорят Drizly: Мы не только выполнили, но и превзошли требования, которые вступили в силу в этом году в Колорадо! Мы разместили объявления об удаленной работе дважды: один раз специально для Колорадо, а другой для всех остальных регионов США. Это потребовало от нас дополнительных временных затрат и усилий. Однако мы считаем, что такой подход позволяет жителям Колорадо подавать свои резюме на вакансии для удаленной работы в компании наравне с жителями других штатов.

Большинство компаний предпочли сохранить размеры зарплат в тайне, полностью отказавшись от работников из Колорадо. Так на Reddit появился пост с вакансией от компании облачных услуг DigitalOcean, в которой сообщалось, что заявки от жителей Колорадо не принимаются из-за местных требований к описанию вакансий. Это привело к целому расследованию, проведенному денверской командой журналистов 9Wants to Know. В результате которого они обнаружили еще как минимум 10 фирм, которые не соблюдают требования закона О равной оплате труда. С тех пор ограничение незаметно удалили из описания вакансии DigitalOcean, но о зарплате в ней по-прежнему нет ни слова, что нарушает новый закон штата.

Денвер, КолорадоДенвер, Колорадо

RapidSOS еще одна фирма, которая с тех пор изменила формулировку в своих вакансиях, заявив, что они работают над тем, чтобы привести их соответствие с новыми правилами Колорадо. А до тех пор претендовать на эту должность могут только соискатели за пределами Колорадо.

Эти компании, как и авторы закона, не дают комментариев журналистам. Но некоторые проявили изобретательность в написании вакансий. Nike использовали те же исключающие формулировки по крайней мере в 9 объявлениях, добавив, что кандидатам из Колорадо потребуется переехать. А Oracle попыталась убить двух зайцев одним выстрелом, создав адрес электронной почты oracle-salary-inquiriers_us@oracle.com для получения информации о зарплате и льготах на этой должности. Хотя закон четко требует, чтобы они были указаны в самой вакансии, а не предоставлялись по запросу.

Таким образом, компании предпочли исключить целый американский штат из рынка труда, только бы не соблюдать закон, который их не устраивает. А Колорадо, и без того далеко не самый богатый штат в США, внезапно получил лишних проблем на свою голову.

Подробнее..

Работать в цехе, о культуре рабочих

04.06.2021 02:06:03 | Автор: admin

Это краткая заметка о культуре в разных кооперативах, в которых пришлось по работать (картинки из подобного места, но не те о которых пойдет речь)

Кратко о себе: 2 вышки - 1ая Учитель рисования, 2ая - ИТ + одно средне специальное - художественная обработка металла

В Цехе

Начну с того, что где-то в 2001-2002 я устроился на завод, устраивался 2 раза.

Первый раз - практика, разрабатывал медаль для цеха, ну в смысле медаль которую дарят, от эскиза до ручной обработки металлических пресс штампов.

Очень крутой опыт с точки зрения прикладной художки, не многие студенты - выпускники получают его в жизни.

И что характерно для цеха размером 150-250 м в длину и наверно 250-400 м в ширину + 200..300 работников в цехе (на заводе много цехов, завод и сейчас большой - более 10000 сотрудников, наверно даже больше)

Распорядок дня

Рабочий день официально начинался с 8, а для меня всегда была проблема проснуться.

Что бы попасть на завод надо взять с собой пластиковый пропуск с фото, пройти КПП (Контрольно пропускной пункт), а затем еще +5...8 минут пешком и в цех.

Хотя и начинался рабочий день в 8-00, а по факту, надо было до 8-30 закинуть пропуск в окно, на первом этаже цеха. В окне из оргстекла была щель, и к 8-30 накапливалась груда пропусков, а в 8-30 приходила табельщица, собирала все их, и кто не успел до 8-30 кинуть пропуск - тому ставила опоздание/прогул.

Не успел - пиши объяснительную начальнику цеха, я писал просто - проспал. Моя работа не была важной, но мой непосредственный начальник кратко матерился, но более ничего не делал. Ибо и так че взять, с пацана которому еще и 20 лет нет. Ну и опаздывал я не так часто, так чтоб на 30+ минут.

Что еще важно, так то, что в 8-45 начальник цеха начинал обход рабочих мест, смотрел, кто вышел, кто нет, есть ли косяки на рабочих местах (грязь например) и иногда спрашивал рабочих, что им нужно для работы.

Рядом с начальником шел мастер, который отчитывался за косяки и он, не мог свалить косяк на рабочего, т.к. рабочий тут же был.

Интересный момент в том, что рабочие особо не раптовали перед начальством и часто говорили в лицо, почти все что думают о начальстве, о мастере, хотя перед начальником цеха не выпендривались.

Начальники, включая мастеров всякие бывают, но диалоги редко блистали высоким слогом, да и кому он в цеху нужен.

Завод большой, в нем есть "Управление" - это такое отдельное здание, где сидят белые воротнички или говоря по другому - офисный планктон.

Байка - в Управление говорят раньше, то есть до 80-ых можно было спокойно зайти, охранника на входе не было. Был случай, когда задержали зарплату (или еще что-то) возмущенные труженики пришли в управление, поднялись на 2ой этаж и таки "популярно" объяснили что они думаю о начальстве,, с применением силы, и вот мол после этого появились охранники на входе.

Хоть я и не верю этой байке, но доля правды в ней есть.

Я первые пол года работал в маленьком бюро которое производила точные копии продукции в маленьком масштабе, бюро состояло из 5 человек, включая меня, и все мы размещались в трех комнатах на втором этаже цеха.

У меня на рабочем месте, лежали напильники, надфиля, паяльник на 100Вт, карандаш, штангельциркуль, тисы прикрученные к столу, чертежи продукции и куча заготовок.

Пол из кафельной плитки размером 40 на 40 см и огрызками плитки-линолиума, или какого то выцветшего зеленого пластика времен СССР, яркие лампы под 3+ метровым потолком.

Было окно, но... оно было в углу комнаты, а комната не совсем прямоугольная. В комнате был такой аппендикс - узкий проход ведущий к окну. По сути окна и не было.

Рабочее утро начиналось с того что я спал на ходу, коллеги тогда поили меня чаем который они заваривали в 1 литровой банке. В банку они кидали кипятильник, заливали водой, вода кипела. В кипящую воду высыпали чай напоминающий опилки и кипятил еще минут 5.

Такой чай мог разбудить наверно и мертвеца как меня.

Никто не кидался за работу сразу, типичная поговорка была такой: "Чай не пил, какая сила ?"

Обед

Обед по распорядку, в 12-20, надо было спуститься на первый этаж в столовую, о меню и кухе лучше не спрашивать, и не знать.

Ближе к 16-40 конец дня, время прибраться, пострадать х... и занять очередь за пропуском.

Социалка и плюшки

Что хорошо еще, надо тебе по работе или не по работе к коллеге в соседний цех сходить, встаешь и идешь, если тебя на месте нет больше 2,5 часов, могут и спросить, где шатался. По сути никому не было особого дела, где ты шатаешься, кроме твоего непосредственного начальства. А начальник в первый же день мне сказал где шататься нельзя. Начальник отвечал за мою безопасность.

Если заболел, или лень работать, то можно сходить в поликлинику, которая располагалась на территории и попытать удачу, получить больничный. Я тогда не борзел, т.к. начальство хорошо относилось ко мне.

Если ты рабочий и на кануне загулял, то коллегу можно было попросить за тебя закинуть пропуск в табельную и забрать за тебя. Тогда и прогула не было и зарплата не терялась, да и начальник понимал.

Еще было такое, что работы не было, выходишь в цех, сделал плановую работу, до обеда, а после нет работы, тогда кто что делал, кто в шишки или в нарды, кто в настольный теннис, а кто у батареи храпит.

Ну а если ты крутой спец/работник, то это вообще отдельный разговор, говорят такого пьяного работника, сам начальник цеха уговаривал в его доме выйти завтра, да хоть пьяным, но сделать нужную деталь, потому что... потому никто другой не может, вот так просто.

А кооперативы и ценности компании и тим билдинг - это очень просто: за территорией завода есть пивнушка, там и водка есть и закусь. Начальник цеха сам не пьет с рабочими, ибо статус, а мастер... а это на его совести.

А на рабочем месте, пить - не хорошо, нет, ну я сам нет, ибо в первом же коллективе объяснили просто: будешь пить - сопьёшься. Но то мне, когда я был внушаем, и то мужик которому 40+ и пить для него естественно, как зубы чистить.

Все очень понятно, я тогда правда мало понимал про профсоюзы, а ща... я бы с радостью вступил бы, только сейчас его у меня нет.

Впечатления

Что хорошо в таком рабочем коллективе, так это открытость, открыто можно послать и быть посланным. Можно коллегу по просить подменить, а если надо что для работы, то и начальника спросить можно.

Что не очень, та же сторона, не часто в таком коллективе встретишь людей которые Иммануила Канта читали, но.... в целом было бы хорошо услышать мат с перемешкой про философию сознания и трансцедентальным ужасом.

А еще хорошо то, что там есть и простые люди и крутые люди, как например профессор/преподаватель по металлургии, который учил меня как на глаз определять температуру металла между 600 и 650, 700, 750, ... градусов, показывая на своем примере, как в муфельную печь размером с гараж засовывать заготовки и как их закалять в воде или в масле.

Что плохо - если ты молод и ничего не умеешь, то и ЗП маленькая.

Что хорошо - а быстро понимаешь, зачем работать и как живут люди с их страстями, очень все скажем так ... выпукло или душевненько. Среди офисного планктона в котором я работал, таких понятных отношений не наблюдал, за не большим исключением, о чем я напишу еще.

P.S. А еще я работал и в других местах, как например

  • Технологический отдел, с 350+ технологов, где 75% это женщины - инженеры и интриги это их основная деятельность - 3 года

  • В отделе ИТ при заводе, так же где 200+ человек - еще 3-4 года, админил ORACLE

  • На другом заводе админил ORACLE/MSSQL еще 8-9 лет и "пинал" программистов, за их код.

  • Сейчас работаю сам программистом в банке - и дивлюсь еще больше, какие же программисты бывают альтернативно одаренными

  • А еще и художественная сфера с которой все равно соприкасался, хоть и не работал

  • А еще всякие мелкие халтуры в ИТ, как то дизайн и программирование для "маленьких"... ох...

Подробнее..

Перевод В офисе полный рабочий день? Нет, спасибо, говорят 86 процентов IT специалистов

02.06.2021 22:14:13 | Автор: admin

Карантинные ограничения продолжают сниматься, и компании готовятся к отмене удаленной работы. Однако сотрудники не торопятся возвращаться.

Профессионалы в области технологий не исключение. По данным опроса Hackajob, эксклюзивно поделившейся его результатами с City A. M., 86% из них хотят продолжить работать на дому после пандемии.

Только 14% из 1700 опрошенных технических специалистов хотят вернуться в офис компании на полный рабочий день, в то время как примерно каждый четвертый хотел бы работать удаленно на постоянной основе.

Шестьдесят процентов с удовольствием работают из офиса время от времени и проводят остаток недели, работая дома.

"Гибридная форма работы это новый прорыв для IT специалистов",-подчеркнул Марк Чаффи, соучредитель и генеральный директор Hackajob.

"Хотя работа из дома, возможно, не была самой легкой для людей в прошлом году, специалисты явно высоко ценят возможность не появляться в офисе каждый день. Сотрудники чувствуют себя более комфортно и счастливо, работая из дома и соблюдая баланс между работой и личной жизнью", - сказал Чаффи в интервью City AM.

Он добавил, что технические специалисты не теряют в продуктивности, работая из дома, даже более того, становятся эффективнее благодаря меньшему количеству отвлекающих факторов и отсутствию необходимости в поездках до офиса.

Двигаясь дальше

Также весьма любопытно, что 80% технических специалистов не думают, что продолжат работать в той же компании через два года.

Это говорит о том, что сотрудники стали больше заботиться о гибкости работы и личном удовлетворении, чем о стабильности, льготах и пенсиях, сказал Чаффи.

"Для беби-бумеров и поколения X было вполне нормальным оставаться в одной и той же организации большую часть своей карьеры. Миллениалы и поколение Z, наоборот, предпочитают концепцию частой смены места работы", - продолжил он.

"Тенденция смены работы каждый год или два может рассматриваться работодателями как тревожный звонок, но, на самом деле, это показывает амбициозность, адаптивность и хорошую осведомлённость человека характеристики, которые ищет каждая компания."

Процессы найма

Опрос также подчеркивает необходимость для потенциальных работодателей отказаться от резюме и устранить предвзятость, которая все еще существует в процессе найма.

Более половины (57%) технических специалистов хотят, чтобы их оценивали по их конкретным навыкам, а не по их резюме или по их полу, этнической принадлежности, образованию, сексуальности, инвалидности или социально-экономическому статусу.

Кроме того, многие говорят, что процессы собеседования вслепую имеют решающее значение, если организации стремятся нанимать людей на основе их потенциала и стремиться к созданию разнообразной и инклюзивной культуры на рабочем месте.

Подробнее..

Пройти до конца почему бросать и снова начинать учиться это нормально

22.05.2021 18:12:52 | Автор: admin

Многие из нас начинают и бросают много самых разных дел. В этом плане онлайн-обучение не исключение, а один из самых частых примеров. По данным исследования, проведённого в России в 2020 году, только у 28 % онлайн-школ до конца курса доходят 70 % учеников и более. В мире в целом доходимость два-три года назад ещё ниже: в среднем курс заканчивали только 3 % из тех, кто его начал, причём показатель с годами падал всё сильнее.

В этом материале мы рассмотрим реальные примеры самых частых причин остановки учёбы, а специалисты SkillFactory расскажут какой период обучения самый сложный в плане срывов, а также как они работают со всем этим.


Проблема 1. Нет времени

Пётр решил стать дата-сайентистом, прочитал много мотивирующих статей, пошёл на курсы, но из-за занятости на основной работе всё забросил, курс закончился. Пётр думает, что у него не получится совмещать учёбу, а потому лучше и не продолжать.

Нет времени самая частая причина, по которой взрослые студенты всё реже заходят на курс и постепенно его забрасывают, рассказывает лид проведения Product Live SkillFactory Регина Сметанкина.

Людям очень сложно совмещать учёбу и работу, приходить вечером домой и заставлять себя заниматься. Чаще всего нет времени именно из-за основной работы, затем идёт учёба, затем студенты с детьми, мамы в декрете. Самое важное напоминать ученику о его первоначальных целях, зачем он пришёл, каким был его запрос. Мы собираем данные из его анкеты либо слушаем звонок в отдел продаж, когда он ещё при выборе курса рассказывает, зачем он пришёл.

По словам Регины, первоначальная причина это главное, о чём нужно вспомнить, когда пропадает желание учиться. Кто-то шёл освоить новую профессию, потому что старая надоела, мало денег или он достиг своего потолка. Кто-то идёт прокачать свои скиллы, чтобы получить повышение, поднять зарплату или наладить рабочие процессы. Важно помнить, что поначалу тяжело, но дальше будет легче.

Не у всех есть опыт дополнительного образования. Многие последний раз учились в университете, где был другой формат. На дистанционных курсах много практики, и на первый план выходит тайм-менеджмент.

Наши координаторы связываются со студентами, помогают наладить расписание. Мы говорим им, что, если выделять время только по выходным, это будет не так продуктивно, чем заниматься каждый день по 1,52 часа, но зато обучение будет стабильно продолжаться. У нас есть расписание курса, но если кто-то не успевает за ним (по разным причинам), мы готовы помочь решить сложности. Главное чтобы студенту было комфортно, продолжает Регина. Расписание курса можно рассматривать как путеводитель по тому, в каком порядке проходить модули. Если человек сильно отстал и не хочет идти один, мы можем также перевести его на другой поток, который начал обучение чуть позже.

В нашем блоге рассказали историю Виктора, который был продакт-менеджером, но решил уйти в Data Science (и это в 40 лет!) и сейчас работает на позиции Middle Data Scientist.

Проблема 2. Усталость/выгорание

Мария насмотрелась на друзей, окончивших онлайн-курсы и получивших работу в новой сфере, пошла сама, но растерялась из-за сложной подачи информации и бросила. Мария понимает, что ей интересна эта профессия, но чувствует, что нужна передышка.

Мария в этом случае проходит классический путь студента онлайн-курсов, так что такая ситуация абсолютно нормальна, говорит Регина Сметанкина.

Студент всегда может взять перерыв, например, по причине отпуска, семейных дел А еще существует заморозка курсов на нужный срок. Цель школы не просто доучить студента, а помочь ему достигнуть поставленной на обучение цели, поэтому мы всегда открыты к диалогу и обсуждению возникающих сложностей".

Основная разница онлайн и офлайн-курсов в том, что в случае с дистанционными занятиями нужно больше самоконтроля и дисциплины. Проблема ещё и в том, что ученики приходят с разным уровнем подготовки. Кому-то в этом случае легко, а кому-то сложнее, но у нас есть менторы, которые всегда готовы прийти на помощь по вопросам, связанным с материалами курса.

Когда студент не заходит на образовательную платформу 12 недели, за дело берутся координаторы. Сначала они связываются с ним в Slack, а если это не оказалось успешным, пишут в другие каналы или звонят и спрашивают, что случилось. Если студент признаётся, что пока не может учиться, мы делаем заморозку и по истечении её срока подключаем к актуальному потоку. Если надо освежить знания, предлагаем сбросить прогресс, чтобы заново прорешать задания. У нас есть студенты, которых мы переводили с потока на поток неоднократно (пожалуйста, учитесь!), и со временем они успешно заканчивают курсы, говорит Регина.

Не стоит опасаться потери прогресса у студента после заморозки снова появится доступ к заданиям и учебным материалам, как и право на сертификат о новой профессии, он сможет посмотреть вебинары онлайн либо в записи.

Проблема 3. Слишком сложно / завышенные ожидания

Павел пошёл учиться на дата-сайентиста, представляя себя успешным специалистом с огромной зарплатой. В процессе оказалось, что путь долог и труден, гуманитарию не поддаётся большое количество математики, да и вообще сложно.

По словам специалистов, это самая частая причина срывов в линейке аналитических профессий. Отчасти поэтому менеджеры по продажам на начальном этапе тщательно расспрашивают желающего купить курс, уверен ли он, что ему подойдёт именно эта специальность, так как, когда наступят сложности, всё будет зависеть от мотивации, усидчивости и осознанности ученика.

Когда ученик перестаёт заниматься и выясняется, что проблема именно в этом, координаторы доносят до него мысль, что здесь всё, как в школе. Со временем будет легче, главное войти в процесс и приучить себя заниматься, постепенно погрузиться в новую область.

Бывает, ученик говорит: Я переоценил себя, мои мозги не тянут, мне всё сложно, рассказывает Регина Сметанкина. На самом деле ученики очень часто на себя наговаривают. С опытом понимаешь, что иногда взрослые студенты ведут себя совсем как дети: они сталкиваются с одной проблемой и всё, они застопорились, я тупой, я ничего не понимаю. Начинаешь копать, а оказывается всё у него шло хорошо, он просто застрял на одной задаче. К таким студентам приходят на помощь координаторы и менторы. Я пришла к тому, что не нужно давить на то, чтобы обязательно прорешали всё по ходу курса. Студенты меня научили, что можно перейти к другому модулю или инструменту, потом вернуться и доделать.

Эта причина часто возникает ещё и тогда, когда студенты стесняются задавать вопросы менторам или преподавателям. Большинство наших студентов первый раз в жизни сталкиваются с программированием, у них появляются вопросы, но они боятся их задать, потому что кажется, будто остальные всё знают, а их вопрос покажется глупым, говорит методист курсов С#, QAP, QAJA Анна Мазалова. В итоге ученики начинают накапливать вопросы до момента, пока не накопится клубок нерешённых вопросов и они не поймут, что всё. Они уже не могут разобраться с этим и уже даже не знают, о чём спросить в первую очередь.

Как мы транслируем в школе: не нужно оставаться один на один с проблемой, продолжает Регина Сметанкина. Всегда готовы помочь наши менторы, это их работа. Часто помогают однокурсники. И уж точно не нужно бояться задавать вопросы. Студенты часто думают: Ой, у меня такой глупый вопрос, все умные, а мой вопрос дурацкий, я опозорюсь. Не бывает глупых вопросов. К тому же в Slack всегда можно посмотреть ответы на вопросы, которые уже задавали. И ещё: не нужно опускать руки, когда кажется, что не получается. Поделись проблемой с координатором он готов выслушать, дать совет.

Проблема 4. Разочарование в выборе

Светлана взялась за курсы, но в процессе поняла, что это вообще не её. Пыталась закончить из принципа, но разочаровалась окончательно и больше не хочет записываться ни на какие курсы, потому что опасается, что и с ними будет так же.

Частая проблема люди видят рекламу, где им говорят: пройдите курс и будете получать кучу денег, вот он я, разработчик, сижу с ноутбуком у моря, и у вас будет так же, рассказывает Анна Мазалова. У них создаётся впечатление, что они придут, им дадут волшебную таблетку, которая решит все проблемы, не нужно будет делать ничего самим. Но на деле оказывается, что нужно тратить время, выполнять задания, и у них происходит конфликт ожидание/реальность. Также мотивация теряется, когда люди понимают, что не могут получить очень быстрый результат. Потому что любой серьёзный курс со сменой профессии это полгода-год, а все хотят молниеносного результата. Нужно помнить, что первые 12 месяца это погружение, адаптация, изучение основ. Люди разбираются и в это время ещё не могут приступить к реальной практике, из-за чего теряется мотивация. Ещё один вариант: студент не разобрался в специфике профессии. Часто так приходят обучаться на тестировщика и только в процессе понимают, что это не их. Проблема недоинформированности.

В таком случае также не всё потеряно: координаторы помогут определиться с тем, чего на самом деле хочется студенту, а современные онлайн-школы дают возможность перейти на другую специальность уже в процессе учёбы.

Если глобальная цель ученика не какая-то определённая специальность, а желание в принципе сменить профессию и перейти в онлайн, можно подобрать более подходящий и интересный для него курс.

Если с момента начала обучения прошло не больше двух недель, в SkillFactory сумму, уплаченную за курс, в полном объёме засчитывают в счёт оплаты новой специальности. Если студент решил уйти совсем, деньги ему вернут. Если прошло больше времени, оплату рассчитают по прогрессу студента на первом курсе и зачислят в качестве скидки при оплате нового. Если выбранный курс окажется дороже, часть средств ученику вернут, если дешевле, нужно будет доплатить разницу.

Проблема 5. Не нужно

Василий выиграл сертификат на курсы и начал учиться, потому что хотел сменить работу. Во время учёбы ему пришёл оффер в компанию с более интересным задачами, но по старой профессии. Поэтому уже ненужная учёба превратилась для него в заставить себя учиться.

Эта причина не самая частая, но тоже регулярно возникает. В таком случае, говорят специалисты, студенту не стоит продолжать занятия, ведь лично для него в них нет смысла, а он и школа будут тратить свои ресурсы. Лучше не превращать получение знаний в мучения и вернуться к урокам, когда они будут действительно нужны. И главное, добавляют в школе, такая ситуация абсолютно нормальна.

Проблема 6. Кончились деньги

И это тоже нормальная, типичная ситуация, которая может случиться с каждым. В семье оЕсли студент взял рассрочку в банке, с этим сложно что-то сделать. Проблема решаема, если у ученика имеется внутренняя рассрочка самой школы. В таком случае его могут отключить от платформы на время, когда его дела поправятся: занятия возобновятся, доступ к материалам курса снова появится.

Как вернуться к обучению

Чаще всего сложности возникают на начальной стадии обучения, рассказывает PO of Student's Learning Experience Алексей Головенкин. Это примерно 12 месяца со дня старта курса.

Это вполне нормальная реакция человеческого организма мозг сопротивляется. Именно поэтому вновь прибывшим студентам мы стараемся уделять максимум внимания и фокусируемся на заботе о них. Если человек решил взять заморозку, то перед тем, как попрощаться, мы обязательно проговариваем дату следующей коммуникации. Такая дата служит договорённостью. В большинстве случаев студенты сами помнят о договорённостях, и возврат к обучению у них где-то зафиксирован.

В целом, после длительного перерыва большинство учеников, взявших заморозку, возвращаются к курсу и нагоняют упущенное. Я бы не называл попытку отсрочить обучение в повторный раз срывом. В большинстве случаев это происходит из-за размытости цели, с которой приходит к нам студент. Мы направляем/помогаем/мотивируем и стараемся сводить такие "срывы" к минимуму, продолжает Алексей.

Слишком завышенные требования к себе это одна из основных проблем, рассказывает старший методист направления Программирование Кристина Савченко. Студенты думают, что в первый день, неделю они должны сделать буквально всё, чуть ли не начать программировать. От того, что мы даём информацию постепенно, они иногда расстраиваются и теряют мотивацию, поэтому мы добавляем в модули информацию о том, что здесь важно притормозить. Учиться много и понимать всё сразу просто невозможно, исходя из особенностей строения нашего организма, поэтому надо относиться к себе более объективно, вспомнить, как мы учились в школе и университете.

По словам Кристины, ещё одна проблема в том, что ученики приходят с уверенностью, что программирование это легко. Минимум 3 месяца ты будешь учиться программировать, а то и полгода-год. Придётся гуглить, смотреть видео на YouTube, ведь нереально только получить информацию в модуле и пойти программировать. Да, там основа, но нужна и обратная связь от экспертов и авторов, советы менторов, важно посмотреть и почитать документацию для того, чтобы увидеть разницу мнений, сформировать свой навык. Только после этого всё уложится в голове, и человек будет понемногу становиться программистом.

Любой может столкнуться с проблемой: что-то полетит по работе, кто-то заболеет, говорит Регина Сметанкина. Нужно понимать, что это временно и вы всё нагоните. Много срывов происходит в первые месяцы учёбы, но случиться такое может и в середине, и даже ближе к концу. Наши студенты сами признаются, что им не хватает маленьких побед: юниты большие, прогресс есть, но такого, чтобы тебя по голове погладили, нет, и ты ощущаешь себя в отрыве. Вроде хороший показатель, но ты ещё не специалист и учишься. Такое бывает даже с самыми замотивированными студентами. Нужно помнить, что осталось чуть-чуть.

В нашем блоге рассказали историю Ларисы, которая на карантине пошла учиться, а теперь работает с базами данных в GlowByte.

Резюмируем

  1. Вам может быть очень и очень сложно. Но помните, что на курсе у вас есть поддержка менторы, координатор и однокурсники.Если вы занимаетесь сами найдите себе более опытного товарища, который станет вашим ментором. Нередко таких людей можно найти даже внутри компании где вы работаете, в тематических группах.

  2. Если вам сегодня сложно, то, когда вы через месяц вернётесь к этому же материалу, окажется, что это очень просто. Вспомните, как вы учились складывать однозначные числа. Было сложно? Да! Но потом это стало просто. И вам уже не нужны пальцы, чтобы сложить 3 и 2. Здесь точно так же.

  3. Если вы не успеваете в дедлайны, не расстраивайтесь. У каждого свой ритм. Отдохните, сделайте перерыв на пару дней и вернитесь. Чтобы изучить новое, нужно время. Но не забывайте о своей цели, иначе отдых может затянуться.

  4. Не нужно стесняться спрашивать. Помните, что на курсе учатся такие же люди, как вы. И, если вам кажется, что ваш вопрос "глупый", это не так. Глупый только тот вопрос, который не задан. На курсе вы находитесь в безопасном пространстве, где можно спросить что угодно.Для тех кто учится самостоятельно это тоже актуально не смущайтесь спрашивать у более опытных.

  5. Помните, что обучение это работа. У вас есть материал, есть поддержка преподавателей, но 50 % вашего успеха в ваших руках! Внесите учёбу в расписание. Это поможет вам планировать своё время и не выгорать.

  6. Если что-то произошло, сообщите координатору курса, возможно, вместе вы сможете найти решение проблемы. Не оставайтесь с ней один на один.

Не важно как вы решите учиться на курсе или самостоятельно по книгам и туториалам, в любом случае не унывайте, помните о цели и старайтесь получать удовольствие от новых знаний. Цель мотивирует на прогресс в обучении. Обучение не всегда сначала даётся легко (вспомним школу), но если приложить немного усилий, то всё обязательно получится. Вспомните свои ощущения, когда вы только посеяли зёрнышко, чтобы стать специалистом в совершенно новой профессии. Согласитесь, это вдохновляет!

У нас много программ как для опытных спецов, желающих сменить сферу, так и для новичков. Посмотреть их и выбрать то, что отвечает вашим целям можно по ссылке.

Другие профессии и курсы
Подробнее..

Ты куда пропал, работодатель мечты?

20.05.2021 16:23:11 | Автор: admin


Ежегодно в СМИ и на специализированных кадровых ресурсах появляются всевозможные рейтинги Лучших работодателей. Нельзя сказать, что год от года мы видим новые логотипы и названия компаний, но отрасли определенно меняются. Если раньше близость к природным ресурсам в какой-то мере гарантировала стабильность и высокий доход, то сегодня на смену им пришла цифра. Порой складывается ощущение, что совсем скоро всех нас поглотят вездесущие экосистемы, подмяв под собой остовы газовых и нефтяных гигантов.

Если посмотреть на рейтинг работодателей авторитетного журнала Forbes, то десятка лидеров выглядит весьма экзотично. Во многом, это объясняется набором субъективных критериев выбора участников, включающих не только статистику поисковых запросов, уровень заработной платы, но и отношение компаний к экологической проблематике, участие в благотворительных и социальных программах и прочее.



Вам также может встретиться авторитетный рейтинг работодателей, составленный экспертами hh.ru. И здесь, весьма любопытной кажется классификация Самые популярные у соискателей. И что мы видим? Из десятки лидеров, только одна компания из сферы ИТ (sic!). Причем не из Москвы и не на букву Я или М.



Справедливости ради, всегда можно обратиться к рейтингу Лучшие ИТ-работодатели России по версии Хабра.



Собственно, все описанное выше и подтолкнуло нас к искушению провести опрос среди пользователей Habr-а, какой-же он, ваш идеальный работодатель.

Признаться, честно, некоторые ответы нас самих немного удивили. Просьба сделать скидку на скромность выборки (менее 300 человек) и прямые руки привлеченных нами социологов.

В ответе на вопрос про ключевые факторы выбора работодателя все прогнозируемо: No money, no honey.



Оказалось, что больше половины респондентов потенциально готовы уехать из страны для продолжения карьеры.



При этом наибольшее количество людей предпочли бы жить в ЕС, а не в США, например. Также обратите внимание, что патриотов своей страны достаточно. Даже больше тех, кто хотел бы строить карьеру в Америке.



В плане материального вознаграждения, ответы респондентов тоже оказались весьма любопытными. Судя по статистике для многих ИТ-профессионалов комфортное ежемесячное денежное вознаграждение на позиции линейного руководителя команды это 150 000 250 000 рублей. Соотносится с вашим мировосприятием?



Также несколько удивили ответы относительно продолжительности построения карьеры на одном месте. Оказалось, что согласно опросу, больше половины ИТ-специалистов готовы менять работу каждые пять лет.



Мы нисколько не удивились типичному инструментарию выбора работодателя. На вопрос, на какие отзывы о работодателе вы ориентируете, респонденты достаточно определенно ответили. Все мы по-прежнему доверяем мнению коллег, знакомых и родственников.



Ровно также, без удивления, мы отметили практически единодушие респондентов в вопросе организации удаленной работы. Это, безусловное, преимущество потенциального работодателя.


Наиболее полярными оказались ответы на вопрос про оптимальные форматы повышения квалификации разработчиков.



При этом, все сошлись во мнении, что знания и опыт по-прежнему важны. Тут сложно спорить.



Надеемся, что приведенная выше информация не вызвала у вас острого отторжения. Ведь, как говорил Бенджамин Дизраэли: Есть три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика. Будем считать, что данная статья носит информационно-развлекательный характер.

Кстати, если вы ищете работу, в М.Видео-Эльдорадо вас заждались. У нас масса важных и нужных для бизнеса позиций.

Приходите, будет интересно!
Подробнее..

Как айтишнику издать свою книгу. Часть первая куда податься

31.05.2021 22:09:30 | Автор: admin

Пожалуй, многих хотя бы раз посещала мысль поделиться своим опытом. Помочь коллегам и подрастающему поколению собранными граблями, изложить сообществу любопытные (а может и поворотные, как знать!) идеи, оставить что-то после.

Книга, опыт выпуска которой и послужил источником данного материала, в статье ранее http://personeltest.ru/aways/habr.com/ru/post/512460/ набрала тысячи скачиваний и десятки благодарных отзывов.

Для тех, кто хочет узнать, как работает книжное дело сейчас, выкладывать ли онлайн самому или сотрудничать с издательством, сколько получают авторы, как попасть на полки Буквоеда, Читай-города, в главные интернет-магазины, и все ли решают лайки прошу.

Для начала: спасибо всем, кто поддержал. С тех пор книга прошла путь от бесплатного самиздата до книжных магазинов, заинтересовав крупные издательства. Забавное стечение обстоятельств и айтишное упорство привели к созданию новой дополненной версии уже от Эксмо/Бомбора.

А теперь к делу.

Уверена, у многих случались события, достойные книг. Так, где и как простому айтишнику опубликовать свою книгу?

Часть 1. Куда податься с книгой.

Есть два пути: площадки самиздата и традиционные книжные издательства.

Конечно, еще третий полная самодеятельность. Можно разместить, например, в соцсетях, на своем сайте или Гитхабе. Но если хочется пойти дальше, чем бесплатная электронная версия: получить физическую печатную книгу, продавать на популярных маркетплейсах или, зайдя в ближайший книжный, видеть ее на полках, то по мне для простого работающего айтишника продираться на своем велосипеде получается долго или дорого либо долго и дорого :) Честно попытавшись осознать масштаб полной независимости: отсмотрев десятки портфолио, найти фриланс-художников обложки, корректоров, верстальщиков, договориться с типографиями, затем разбираться с выкладкой в каждый магазин и налоговой, остановилась на готовых площадках самиздата или сотрудничестве с издательствами.

Плюсы и минусы первого варианта самиздата:

+ быстрый результат: не нужно ждать рассмотрения до нескольких месяцев издательствами. При том, что риск отказа высок, а пол года ожидания в IT губительны для актуальности ваших материалов;

+ свобода: можно обойтись без договоров с исключительными лицензиями, сохранить все права на распространение за собой. Печатать, раздавать сколько хотите;

+ название книги, дизайн обложки на ваш вкус. Никаких сюрпризов от издательства;

+ никакой редактуры, искажающей ваш авторский текст;

+ услуги печати по требованию (print-on-demand) на основных площадках самиздата: при размещении через них в магазинах (Ozon, My-shop, Москва, Буквоед и др.) книга печатается при поступлении заказа. А значит можно продавать и печатные версии, нет перебоев с отсутствием тиражей, нет затрат автора на их подготовку и отправку в магазины или покупателям;

- денежные затраты: оплата художников/дизайнеров, верстальщиков, корректоров, печать тиражей за свой счет, а затем и реклама;

- временные затраты: поиск вышеупомянутых специалистов книжного дела и формулирования ТЗ, или выбор издательских сервисов и самостоятельная верстка в них, общение с поддержкой;

- сложность попадания в сетевые серьезные книжные офлайн-магазины;

- ограниченность каналов продвижения и маркетингового роста простым разработчиком. Без серьезных денежных вливаний (блогеры, каналы, выставки и др. реклама) спрос затухает.

Плюсы и минусы издательств*:

*(в случае наиболее традиционного сотрудничества на бесплатной основе по договору исключительной лицензии):

+ все делается издательством за их счет;

+ профессионализм и опыт. Знают, как сделать лучше и продать (крутые обложки, цепляющие названия,...);

+ заинтересованность в успехе. Продажи и популярность вашей книги их прибыль. Точка же монетизации самиздатов, например, Ридеро, скорее смещена в сторону денег с вас (подписки, платные выставки, недешевая оплата корректуры, тиражей и проч.), а не с потенциальных читателей;

+ масштаб больше печатные тиражи (~2000-3000 экз. на старте), больше крупных магазинов;

+ солидность: сотрудничество в классическом книжном флоу вызывает вау-эффект, добавляет веса и серьезности;

+ больше каналов продвижения, специальные маркетинговые отделы;

+ как следствие проще попасть на полки книжных, в т.ч. офлайн, получить классический книжный путь.

- человеческий фактор: редактор, издательство могут не оказаться на одной волне с вами. Вы можете не разделять их решения, включая названия, текст и обложки по вашему детищу, и будете иметь низкий вес вплоть до невозможности повлиять на их выбор;

- получаете, как правило, меньший процент роялти (авторских отчислений);

- ограничены в своих правах с книгой: получаете несколько напечатанных экземпляров или вынуждены заказывать на их условиях, связаны договором, неустойками за самостоятельное распространение и иные действия.

В случае с издательствами есть еще вариант сотрудничества на платной основе нечто среднее между первым самиздатным и вторым классическим вариантом. Вы становитесь свободны в своём слове выпустить, что написали, а не что считают продаваемым редакторы, но и суммы некомфортно вырастают для простого айтишника, обретая лишние нули.

Площадки самиздата

Качественных площадок самиздата сейчас, пожалуй, две: Ридеро и ЛитРес: Самиздат. Обе предоставляют базовые услуги по верстке, корректуре, редактуре, написанию аннотаций, печати тиража, Там же есть услуги для потенциального роста вашей книги: удобно разместить в ряде магазинов и продавать, сделать аудио-версию, заказать продвижение вплоть до печати мерча или раздачи с автографом или заказа перевода на китайский и др.

Плюсы и минусы Ридеро:

+ меньше багов, приятнее интерфейс;

+ больше услуг. Заказать художнику свою обложку, перевод, аудиоверсию, отправку в офлайн-магазины или выкладку в аэропортах;

+ список магазинов релевантнее под IT-аудиторию (например, продажа печатной версии print-on-demand в Ozon, а не в My-shop как на ЛитРес);

+ оперативная поддержка;

- зависимость от посредничества и подсаживание на платные услуги. Например, скачать 1 раз сверстанную книгу в pdf 250 руб., fb2 еще 250 руб., для безлимита покупать подписку в 1000-1500 руб./мес. Поправить аннотацию в магазинах 2 мес. ожидания или доплата;

- меньшая прозрачность. Статистика скудная число покупок, поступает на 1-1.5 мес. позже. Оценить эффективность рекламных компаний затруднительно. Статистика, полученная из альтернативных источников вызывала подозрения в занижение цифр продаж и причитающегося автору дохода соответственно;

Отступление про бестселлеры в Ozon:

Однажды, зайдя на страницу своей книги в Ozon, я увидела на ней метку бестселлер. Предвкусила масштабы продаж Дарьи Донцовой. Дождавшись следующего месяца, получила статистику от Ridero 2 продажи. На вопрос в Ozon, а по какой логике книги получают метку бестселлер, получила политкорректный ответ как товары, наиболее популярные и продаваемые среди остальных. Уточнения, сколько нужно продаж и как определяются товары сравнения, остались без ответа. Так что стать бестселлером не сложно и за 1-2 книги (правда, ненадолго метка пропала через день-два), либо же, реальные продажи были чуть больше. Но к бестселлерам в Ozon стала относиться настороженнее.

- нет детальной настройки под каждый магазин. Общее описание и аннотация ограничены минимальной длиной на одной из площадок, и не позволяют указывать доп. данные, теги, жанры по каждому онлайн-магазину отдельно. Как следствие: в какие категории разместить в конкретном магазине выбирается самостоятельно поддержкой.

Плюсы и минусы ЛитРес:

+ оперативная статистика без задержек в 1-2 мес. по самому ЛитРес-у, а это все же основная площадка электронных книг;

+ больший контроль за отображение книги на ЛитРес;

- сырость, на момент выбора не удалось загрузить, говорящих ошибок не было;

- свой дизайн обложки возможен только для лицевой стороны;

- только дефолтная верстка книги. Сделать на свой вкус более стильную по шрифтам и отступам (боль фронтендера!) верстку для печатной книги нельзя;

- медленнее поддержка;

- меньше привлекательных целевой айтишной аудитории каналов продажи. Например, нет Amаzon, нет продаж печатной версии на Ozon, Aliexpress;

- нет управления списком площадок для публикации книги: нельзя выбрать куда публиковать (и, вероятно, откуда удалять при желании потом), видимо кроме как во все текущие партнеры.

Традиционных книжных издательств гораздо больше, и их спектр зависит от тематики вашей книги.

Мой путь на данном этапе

Мне как щепетильному айтишнику было важно выпустить в люди авторский текст, под исходным названием и нарисовать собственную придуманную обложку, без котов в мешке от издательств.

Изучив сайты МИФа, Эксмо/Бомборы, Альпины, Питера, ДМК-Пресса и прочих основных и не очень игроков книжного рынка, сроки рассмотрения, % одобрений, процессы, включая в том же МИФе требования дописывания глав под заказ редакторов по потребностям аудитории, прочие условия и веющее от них пренебрежительное и бесправное отношение к авторам поняла, что пока хочу сохранить свободу.

Уверенность в правильном выборе позже подкрепило происходящее с книгой знакомого, выбравшего договорной путь с крупным издательством: установленное декларативно название, презентовать которое, мне, возможно, было бы неловко, обложка на вкус редакторов, отсутствие печатной версии в договоре и переворачивающие смысл ошибки редактуры.

В то же время хотелось попасть в крупные сетевые книжные офлайн магазины вроде Читай-Город и Буквоед. Просто был такой пунктик :) Как метрика серьезности результата, качества контента и легкий вызов себе не каждое написанное в сети оказывается на полках классических книжных. И главное, как еще один сложнодоступный своим ходом канал распространения: чтобы студенты и начинающие могли зайти, увидеть и купить. Ведь главное для автора, чтобы его книги читали и использовали себе во благо как можно большее число людей.

А посему убедилась, что выбранная площадка самиздата прав на самостоятельное распространение меня не лишает (т.е. готова принять от меня и неисключительную лицензию) и позволяет безболезненно расстаться, перейдя на сотрудничество с издательством. Хотя существуют и варианты с исключительной лицензией (т.е. передачей всех прав на распространение только им) и большими роялти.

С другой стороны, заранее уточнила у интересующих серьезных издательств:

  • будут ли рассматривать рукопись, ранее открыто размещенную в сети?

  • ранее опубликованную на ресурсах ЛитРес и аналогах для продажи?

  • распечатанную за счет автора малым тиражом?

  • смогу ли сохранить за собой права (и какие) на распространение (т.е. исключительная или неисключительная лицензия предполагается сотрудничеством)?

Краткая сводка ответов:

Почти все ответившие рассмотреть были готовы. Только БХВ сразу предупредил, что как правило не рассматривает открыто размещенные, и работает только по исключительным лицензиям. Но если книга выкладывалась для продажи/печаталась малым тиражом, и права у других площадок на книгу закончились, то возможно.

С правами позиция у всех была примерно одна: решается индивидуально предлагаемым договором в случае интереса к рукописи. Питер сразу честно оговорил, что вариации возможны в части электронной, а печатная остается в распространении за ними, но все же стандарт исключительная на обе версии. Очевидно, что издательствам невыгодно снижать себе прибыль, оставляя права неизвестным конкурентам.

Из привилегий же самостоятельного распространения,автор может выкупить любое экземпляров со скидкой (например, в БХВ), либо их ограниченное количество, либо даже получить несколько авторских экземпляров бесплатно (например, до 10 в Бомборе), или заказать тираж по льготным ценам.

Небольшая правовая ремарка

Исключительная лицензия, в том числе, предполагает, что размещенная ранее книга должна быть убрана, не остаться нигде в продаже и в печатном виде. Важно следить, чтобы ваши заключаемые до начала сотрудничества с издательством договоры: с самиздатом, типографиями, магазинами и др. позволяли во время отсечь концы.

К слову, несмотря на положительные ответы по первому пункту, на практике, субъективно, выкладка в сеть снизила шансы.

В ответ на присланную рукопись, руководитель отдела компьютерной литературы БХВ, отреагировал в ключе зачем выложили, как нам на этом теперь заработать? В целом резко и не очень дружелюбно (хотя местами по рыночному справедливо) прокомментировал присланные вводные, а затем сразу перешел к делу. Мол, хотят одну книгу выпустить, как бы им ее назвать, какие технологии вынести на обложку, что сейчас популярно во фронтенде. С лихой овцы хоть шерсти клок :) Естественно, после получения бесплатной консультации, инициативы по связи о моей книге не последовало. Интереса ради, я поинтересовалась сама позже, получив ответ о готовности сотрудничества только за деньги автора.

А еще, забегая вперед, не каждое предложение о сотрудничестве даже за счет издательства сейчас ведет к созданию бумажной версии и заветным полкам сетевых книжным. Все больше авторам рассылаются (вплоть до автоответов) письма счастья о готовности выпустить их произведение... Окрыленные признанием крупного издательства, будущие Джоан Роулинги спешат принять условия и перейти к изданию бестселлера. Однако договоры предполагают, как правило, закидывание электронной книги на ЛитРес и партнеров, что почти ничего не стоит издательству. В лучшем случае обещается аудио, а печатная если пойдут продажи электронной, что почти всегда рано никогда. Итого, вы просто дарите пассивный доход, лишая себя прав, шансов издаться на бумаге с другими серьезными игроками и большего роялти, размести вы книгу сами. Но об этом и прочих тонкостях работы с издательствами в следующих частях.

Текущий итог: выбор самиздата (Ридеро) для выпуска авторской версии с гарантией себе существования книги в бумаге и цель на сотрудничество с издательствами для попадания на полки книжных и большей популяризации.

Продолжение в следующих частях:

Часть 2. Самиздат: сколько стоит свобода. Денежные и временные затраты на выпуск электронной и печатной книги.

Часть 3. Издательства: как попасть на полки книжных магазинов. Шансы на интерес к вам, опасные договоры и процесс выпуска книги.

Часть 4. Запись аудиоверсии книги.

Часть 5. Сколько получают авторы.

Подробнее..

Смена работы тимлидом как готовиться, как онбордиться, и что дальше

04.06.2021 08:06:10 | Автор: admin

Я тимлид вот уже десять лет. Год назад я получил предложение о работе, которое звучало как очень интересный вызов, но вместе с тем меня терзали сомнения, поскольку был разгар пандемии, и я понятия не имел, как стать лидером для новой команды в условиях удаленки. Не добавляли уверенности в успехе новый для меня стек и длинная 20-летняя история проекта.

Однако факторы в пользу успеха тоже были. Во-первых, предыдущий тимлид остается, вернувшись в роль разработчика. Во-вторых, по отзывам, в компании отлаженные и очень человечные процессы.

Поразмышляв, я сделал этот прыжок, и в данной статье поделюсь полученным опытом. Душераздирающей истории здесь не будет. Статья задумана как полезная, и, надеюсь, такой она и получилась.

Содержание.

Что изучить еще до выхода на работу

Блог Уилла Ларсона

Вообще, я рекомендую изучить этот блог не только меняющим работу, а всем лидерам. Для меня ряд статей стал принципиальным руководством в работе.Релевантные этой статье ссылки я приведу по ходу текста. Также они собраны единым списком в конце статьи.

Книга Первые 90 дней Майкла Уоткинса

Основная идея данной книги на старте у нового руководителя есть кредит доверия, и его нужно оправдать за первые 90 дней, продемонстрировав существенные достижения.

На мой взгляд, книга имеет ограниченную пользу для тимлида, поскольку она больше нацелена на топ-менеджмент и содержит довольно много советов политического характера. Но я рекомендую, как минимум, просмотреть оглавление книги и изучить интересные разделы.

Также я изучал отзывы на книгу, и нередко они сводятся к мысли: за первые 90 дней нужно показать успех любой ценой. Лично я такого посыла не увидел, но, даже если он есть, вот две статьи Уилла Ларсона для баланса:

  • The rush to "show value" поясняет, как не наломать дров в стремлении быстро показать результат.

  • Your first 90 days as CTO or VP Engineering статья для лидеров уровнем выше, но полезна как карта куда направить внимание в первую очередь.

С подготовкой закончили. Дальше я расскажу, что делал в первые дни на новом месте.

На старте. Собираем контекст и ожидания

Тимлид это агент изменений. Его задача принимать решения, которые сделают жизнь команды и бизнеса лучше. Но чтобы принимать верные решения, а не ломать дрова, нам нужно верное понимание ситуации (контекст) и регулярная обратная связь по ходу действий.

Ниже я опишу, как на старте собирал контекст и устанавливал нужные коммуникации.

Сразу зарезервируйте время на обучение

Когда-то давно я прочитал про такое явление как спираль сделанной работы (к сожалению, не помню, где читал). Смысл этой спирали в том, что чем больше работы вы делаете, тем больше работы вам придется делать в дальнейшем.

Какие-то активности в принципе требуют постоянной поддержки. В других активностях мы с каждым шагом понимаем, как сделать еще лучше и, естественно, хотим продолжать. Наконец наше окружение (и мы сами) очень редко снижаем ожидания к себе после каждого успеха хочется продолжать с тем же или даже большим темпом.

Если мы не следим за балансом обязательств и копим незавершенку, то мы становимся все больше должны. Спираль может закрутиться до состояния, когда без нас уже ничего не может быть сделано, и мы вынуждены крутиться, как белка в колесе, чтобы поддержать хотя бы текущие обязательства. Еще это печальное состояние известно как bus factor = 1.

Но первые месяцы на новой работе это отличное время. Вы еще не успели натворить много добрых дел, поэтому вы мало кому нужны. Посвятите хотя бы пару часов в день погружению в предметную область проекта и в бизнес в целом. Найти время позже будет намного сложнее.

Понаблюдайте, как идет работа в компании

Мне никогда не казалось хорошей идеей врываться в новую команду с готовыми идеями, которые дали профит в прошлом. Совсем не факт, что они сработают здесь.

Первое время я решил побыть тихим наблюдателем, вникнуть в традиции компании и как люди взаимодействуют друг с другом. А к активным действиям переходить позже, когда сформируется понимание ситуации.

Надо сказать, что мне тут сильно повезло в первую неделю прошли даже те митинги, которые проходят лишь раз в квартал.Вот в каких митингах я поучаствовал в первую неделю и что на них делал

Daily sync с командой

Классический stand up meeting. Здесь я понял текущие боли проекта, настроение команды, кто в чем профи, есть ли тлеющие или явные конфликты.

Также этот митинг отличное время, чтобы легализовать себя в команде. Расскажите о своем прошлом опыте, чем вы увлекаетесь в жизни, как планируете действовать.Например, я рассказал, что не намерен крушить и строить заново, что сначала буду просто наблюдать. Что постепенно поговорю с каждым на 1-to-1, но только когда наберусь контекста, чтобы разговор был предметным.

Lead sync

Это еженедельная встреча всех тимлидов. Здесь я узнал про ключевые активности в компании, сориентировался в других продуктах, изучил культуру работы лидеров.

Статус-митинг с PM и вице-президентом

Это митинг уже конкретно по нашему проекту как идут дела сейчас, и какие планы на ближайшие недели.Здесь я узнал про текущие вызовы проекта, "протокол" взаимодействия с топ-менеджментом, принятую степень открытости в обсуждении проблем. Открытость оказалась максимальной, и это очень помогло в дальнейшем действовать уверенно.

Meet & Greet

Это встреча всех сотрудников компании. Здесь я еще немного узнал про культуру, планы компании, новые продукты, насущные вопросы из повседневной работы. В середине 2020 года насущной темой ожидаемо были карантин и работа на удаленке.

Хорошо. Мы понаблюдали, изначальное представление о происходящем составили. Что дальше?

Проведите несколько встреч сами

В первые недели стоит установить контакт со всеми, с кем вы будете регулярно взаимодействовать. И здесь мне опять повезло, поскольку установочные встречи прошли бы даже без моей инициативы в компании все понимают, как важно задать начальный контекст новичку и выровнять ожидания на старте.

Лучше всего провести встречи в режиме 1-to-1 это даст бОльшую открытость в разговорах. Также советую подготовить вопросы заранее, но на встрече не захватывать инициативу, а выслушать развернутые ответы. Не нужно сразу предлагать классные идеи как все изменить. Во-первых, может оказаться невпопад. Во-вторых, может прозвучать как обещание, а позже окажется, что это неисполнимо. У вас будет время, чтобы тщательно обдумать ситуацию и спланировать действия.

По ходу каждой встречи делайте заметки и поделитесь ими с собеседником, попросите проверить, что вы ничего не исказили. Потом извлеките из заметок действия, которые вам (возможно) предстоит сделать. Также проанализруйте заметки со всех встреч на предмет противоречий взглядов или потерь информации между разными сторонами. С этим тоже предстоит поработать.

Вот какие я провел встречи и что мы на них обсуждали.

1-to-1 с PM проекта

Эту встречу я провел в конце первой недели. Мы проверили мои первые предположения об основных вызовах на проекте и восполнили пробелы в моем понимании ситуации. Также советую обсудить с PM, кто из вас чем занимается в повседневной работе. Это поможет избежать двух ситуаций:

  • Вы оба не сделали что-то, ожидая, что это сделает другой.

  • Вы залезли на чужую территорию без спроса. Люди болезненно реагируют на такие ситуации. Особенно если вы станете менять или критиковать то, над чем ваш коллега уже давно и кропотливо работает.

Список вопросов, с которыми я пришел на встречу с PM.
  • Каков общий ландшафт проекта и ключевые ценности для бизнеса?

  • Какие главные боли бизнеса в связи с проектом? Над чем явно стоит поработать в первую очередь?

  • Какие компоненты системы критичны, и кто их стейкхолдер?

  • Могу ли я понаблюдать за работой конечных пользователей?

  • Какие у команды есть обряды? Синки, ретроспективы, планирование, backlog triage? Как проходят эти встречи, и есть ли замечания к их эффективности?

  • Почему выбрали именно kanban (scrum, lean, любую другую методологию)? Какие плюсы уже ощутили? Какие ожидали, но не получили?

  • Ключевые эпики, roadmap на год, интересы стейкхолдеров.

  • Какая сейчас температура в команде, на проекте, в отношениях со стейкхолдерами?

  • Какие с точки зрения PM планы по техдолгу, багам, внепроектным активностям?

  • Стоит ли нам общаться 1-to-1 регулярно или хватит рабочих встреч?

1-to-1 с непосредственным руководителем

Эту встречу мы провели в начале второй недели.

У нас в компании плоская структура, поэтому мой руководитель это вице-президент, то есть топ-менеджер. Это позволило убить сразу двух зайцев по части набора контекста.

Подход тот же: заранее подготовить вопросы, проверить гипотезы, пополнить контекст. После встречи извлечь список возможных действий.

Список вопросов, которые я обсудил с руководителем:
  • Общий ландшафт проекта и его ценность для бизнеса.

  • Главные боли бизнеса в связи с проектом. Над чем нужно работать в первую очередь?

  • Как менялась динамика команды и ее отношения с бизнесом со сменой тимлидов в прошлом? Как давно это происходило?

  • Мой подход в целом, как планирую действовать в ближайшее время.

  • Какие планы у компании на этот год и глобальные планы?

  • Какие трансформации хочется провести в компании?

  • Есть ли подводные камни, о которых мне нужно знать?

  • Есть ли элементы культуры, которые стоит убрать? Что, наоборот, нельзя трогать?

  • Есть ли избыточные митинги или просадки в коммуникациях?

  • Какие основные риски в адаптации лида снаружи на твой взгляд?

По возможности договоритесь о регулярном общении с руководителем. Например, мы встречаемся раз в неделю по полчаса. Такие встречи отличный способ провалидировать ваши решения и собрать полную картину перед тем, как действовать.

Также очень рекомендую статью Уилла Ларсона Partnering with your manager. Она поможет построить с руководителем продуктивные отношения, а не просто приносить ему проблемы, с которыми он должен будет вам помогать.

1-to-1 с каждым участником команды

В отличие от предыдущих 1-to-1, с этими встречами торопиться не стоит. Вы будете иметь дело не только с проектными, но и с личными вопросами, поэтому важно приходить с максимумом контекста и минимумом домыслов и предвзятостей.

В моем случае предстояло провести девять встреч, и на них ушло полтора месяца.

Вот советы по подготовке к 1-to-1:

  • Прочитайте (или перечитайте) раздел про 1-to-1 в Team Lead Road Map.

  • Не стройте из себя супермена на встрече. Расскажите о своих прошлых провалах, не стесняйтесь говорить, что вам нужна помощь сейчас.

  • Записывайте любые положительные отзывы о коллегах. На 1-to-1 поделитесь с коллегой, что о нем говорит команда.

  • Запишите и негативные отзывы. Но в формате Вася считает, что Петя делает задачи медленно, а не Петя делает задачи медленно. На 1-to-1 предложите коллеге рассказать о той или иной ситуации, которую вы наблюдали и внимательно выслушайте. А потом извлеките действия, которые помогут снять напряжение сейчас и избежать подобных ситуаций в будущем.

  • До общения с коллегой не читайте его HR-карточку и историю решения сложных вопросов. Фрейминг существует и это штука очень сильная. Даже если вам кого-то представили как low performer-а, сначала поговорите с ним лично и разберитесь с его мотивацией.

  • На первый 1-to-1 заложите часа два и оставьте свободным календарь после. Мало что будет хуже, чем в разгар личной беседы убежать на другой митинг.

  • Декларируйте формат встречи. Например, я проговариваю, что этот митинг не для обсуждения текущих задач, а для личных вопросов. Что по умолчанию все приватно, и я попрошу разрешения, прежде чем что-то выносить наружу. Что мой ключевой принцип в работе безоценочность, и можно свободно высказывать свои мысли о любом человеке, включая меня самого, никаких наказаний или конфликтов не последует.

  • Не стоит рассчитывать, что с первого раза у вас получится установить доверительные отношения с коллегой. Доверие нужно заработать и это нормально. Если у вас честный настрой, вы не занимаетесь соционикой и вам чужд подход их надо починить к коллегам, то доверительные отношения со временем сформируются.

Список вопросов, которые я задавал

Конечно, список неполный, поскольку каждый 1-to-1 включал ряд личных вопросов.

  • Хочешь ли что-то обсудить прежде, чем мы перейдем к моим вопросам?

  • Каким ты видишь общий ландшафт проекта, ключевые ценности для бизнеса?

  • В каких частях проекта ориентируешься отлично? В каких хотел бы подкачаться?

  • Чем бы хотел заниматься? Хотел бы забрать на себя целиком какое-то направление? Какого плана задачи интересны (например, менторство)?

  • Как по-твоему идут дела на проекте?

  • Какие главные боли проекта?

  • Есть ли что-то, что мешает в работе лично тебе?

  • С кем тяжело работать в команде? А с кем хотел бы работать чаще?

  • Опиши идеального следующего кандидата в нашу команду?

  • Какие самые большие и интересные штуки стоит сделать? Что нужно сделать уже в этом году?

  • Есть ли у тебя долгосрочное видение себя? Хочешь составить план роста вместе? Что изменить, чтобы работа больше способствовала твоим целям?

  • Восхищаешься ли ты кем-то в компании?

  • Как чувствуешь себя на удаленке?

  • Что можно поменять в митингах?

  • Чувствуешь ли ты перегруз? Недогруз?

  • Что ты думаешь о фидбеке и его количестве? Как часто будем проводить 1-to-1 в будущем?

  • Хочешь ли что-то узнать обо мне?

  • Как настроение после беседы?

Итог по проведенным 1-to-1

Первая польза от этих встреч представление всех сторон о ситуации на проекте и в компании. Местами эти представления противоречивы, и это абсолютно нормально. Данные противоречия стали основой для моей дальнейшей работы.

Вторая польза я собрал список ожиданий от меня как от тимлида. Но его тоже стоит обдумать, прежде чем взять под козырек и ринуться исполнять. Детальнее об этом ниже.

Записи с митингов сохраните, они помогут вспомнить детали в будущем. Детали точно вывалятся из головы, ведь на испытательном сроке новой информации много. Также записи помогут отслеживать прогресс и начинать каждый следующий 1-to-1 предметно.

Что полезного сделать, пока вы собираете контекст

Как я писал выше, я не сторонник идеи врываться с первого дня с революционными идеями сначала стоит собрать контекст, чтобы действовать более взвешенно и точно.

Однако это не значит, что в первые неделю-две нельзя сделать ничего полезного. Это отличное время, чтобы зачистить все, обо что вы сами споткнулись.

Запишите, как проходил ваш найм

Комфортны ли были интервалы между собеседованиями и их количество? Было ли по ходу собеседований понятно, какой и когда следующий шаг? Получили ли вы оффер в виде красивого брендированного письма или это был просто неформатированный текст? Легко ли было найти офис и кабинет HR в первый день?

Запишите все, что было неудобно или вызвало вопросы. Оформите список идей и поделитесь в виде фидбека с HR и руководителем. Но именно в виде фидбека, а не критики. Не касайтесь личностей. Вместо что плохо, опишите как можно сделать хорошо.

Запишите, как проходили первые дни в компании

Был ли у вас buddy? Достаточно ли было информации о компании на старте? Может, слишком много информации, и голова пухла? Как быстро вы получили технику? Был ли полезен корпоративный мерч, который вам выдали в первый день? Запишите все, за что зацепился ваш мозг, каждую мелочь.

Моя адаптация была очень комфортной, но через три недели я отправил коллегам из HR список из 30 небольших идей. Большинство они воплотили в жизнь, а позже, на Новый Год, подарили мне крутой рюкзак :)

Автоматизируйте/задокументируйте первые шаги на проекте

Вы впервые настраиваете рабочее место, впервые собираете и запускаете проект, впервые читаете рабочую документацию. Автоматизируйте то, что еще не автоматизировано. Проясните и задокументируйте все, что было непонятно. Поправьте каждую битую ссылку в документации и удалите устаревшие разделы.

Составьте видимый план себя как лидера

Я решил сделать это в виде mindmap в miro, который базируется на Team Lead Road Map, но дополнен следующими моментами:

  • Моим опытом тимлида и пониманием, что важно в этой роли.

  • Ссылками на любимые статьи, курсы, книги.

  • Ссылками на документы и инструкции компании, релевантные роли тимлида.

  • Какие обязанности я забрал с предыдущего лида, а что еще предстоит забрать.

  • Какие из лидерских активностей я делегировал.

  • Какие активности относятся к категории muda, и я их постепенно истребляю.

Далее я поделился этим mindmap со всеми тимлидами, с нашим тим-коучем (да, у нас есть такой человек) и с вице-президентом. Также я делюсь им со всеми, кому интересна прокачка в тимлида, как инструкцией: что есть тимлид, что можно прокачать и где взять информацию для прокачки.

Приступаем к действиям

Итак, прошли первые недели. Теперь у нас есть некоторое понимание проекта, список ожиданий от нас, противоречия сторон в понимании проекта и вашей роли.

Это уже хорошие ориентиры для дальнейших действий. Вот еще парочка:

  • Статья Work on what matters поможет определить, куда направить свои усилия после того, как вы снимете все низко висящие фрукты. Как избежать жевания чипсов, то есть выполнения легкой и видимой, но не особо полезной работы.

  • Статья Good process is evolved, not designed в паре со статьей Managing technical quality in a codebase помогают постепенно вывести оптимальный процесс для команды и проекта, вместо декларирования с завтрашнего дня мы Agile и затевания революций.

И еще один совет. Чтобы помочь самому себе в будущем, систематизируйте весь получаемый сейчас опыт. Записывайте, что сработало, а что нет. Как вы внедряли изменения, с каким сопротивлением сталкивались. Например, можно вести brag document. Вот чем он будет полезен:

  • Систематизация полученного опыта

  • Если вдруг загрустили перечитаете и вспомните, сколько всего вы уже сделали

  • Можно найти темы для статей или докладов из своего же опыта - эта статья так и родилась.

  • Поможет при пересмотре зарплаты это готовый список ваших достижений

  • Поможет в подготовке резюме в следующий раз

В общем, практика полезная и непыльная.

А мы переходим к списку того, что я делал в первые месяцы.

Станьте клеем

Метафора с клеем, на мой взгляд, очень удачна и выражает собой 90% ценности лидера в команде и компании. Очень рекомендую посмотреть доклад Tanya Reilly на эту тему. Здесь же приведу примеры того, что можно и нужно склеить, придя в новую команду.

Склейте развалившиеся коммуникации

Например, когда-то топ-менеджмент ожидал, что наш проект поедет в облако. Но команда этим не занималась и выглядела как прокрастинаторы. На самом же деле команда давно взвесила все за и против, после чего приняла аргументированное решение не переезжать в облако. Но с руководителями это явно не проговорили.

Еще пример. На всех своих работах я видел задачи, которые подвисли, но они нужны срочно бизнесу или другой команде. На деле почти всегда оказывалось, что нужно срочно на самом деле означает нужно понимать когда. То есть не нужно работать по ночам, чтобы все успеть - достаточно установить прозрачную коммуникацию. Если мы не в состоянии заниматься задачей сейчас, то явно мы сообщаем почему не можем и когда займемся. Найдите подвисшие задачи и проговорите их статус со всеми сторонами, сделайте прозрачными планы команды вместо надрыва над десятью задачами разом все это помогает и снять нагрузку, и заложить основу дружелюбной работы вашей команды с ее окружением.

Вообще, неопределенности из-за просевшей коммуникации это нормально и происходит везде. Тем более часто это происходит на удаленке, когда нет возможности перекинуться парой слов в коридоре и для любой беседы нужно назначать митинг. Все это не проблема, этому просто нужно уделять внимание, быть "клеем".

Сформулируйте единое понимание, зачем существует ваш проект

На каждом 1-to-1 я задавал один и тот же вопрос: Каков общий ландшафт проекта и ключевые ценности для бизнеса?. И я получил очень разные ответы.

Позже мы с командой сформулировали нашу ценность следующим образом:

Мы поставляем данные для принятия стратегических решений, поэтому наши данные должны быть абсолютно корректны, и система должна работать 24x7, чтобы избежать потерь. Сейчас с этой формулировкой знакомы все: ребята в команде, кандидаты на собеседованиях, даже CEO.

Зачем это нужно? Имея емкую и понятную цель, мы легко решаем, куда прокачивать архитектуру, какой технический долг устранять сейчас, какие задачи имеют право растолкать другие и получить внимание вне очереди.

Отдайте процедурные долги

Тут примеры простые:

  • Согласуйте закупки железа или лицензий, которые давно нужны.

  • Обновите зарплаты тем, кому их давно не обновляли.

  • Согласуйте найм специалистов, которых не хватает в команде.

  • Поймите кого из ребят в команде не должен сбить автобус, кто перегружен. Верните им возможность сосредоточенно работать и спокойно ходить в отпуск, распределив "басфакторные" задачи по всей команде. Выделите время на шаринг уникальных знаний коллеги любыми способами: от написания документации до парного программирования.

Все это стоит сделать пока у вас есть свободное время, и это поможет оживить много инициатив.

Выгоните призраков

Речь про любые застарелые убеждения из категорий здесь так принято, так исторически сложилось, мы не релизим по пятницам, этот митинг долгий, но он обязательно должен быть.

Такие призраки есть в любой компании. Не стесняйтесь спрашивать "почему так?". Возможно это застарелая и ненужная привычка, бесполезность которой уже никто не замечает, а вы ее видите пока вы новенький.

Ниже примеры того, каких призраков мы с командой разогнали в начале работы:

Нам нужно лучше оценивать задачи

Это самый частый призрак, которого мне доводилось встречать. Тема оценок бесконечна. Да, потому что мы часто с ними ошибаемся.

Если у вас не аутсорс и не fixed price проекты, попробуйте понять: а бизнесу вообще нужны точные оценки в часах? По моим наблюдениям, чаще нужно четкое понимание как идут дела сейчас, примерные сроки и понимание следующих шагов. Говоря проще, бизнесу нужна уверенность, что вы делаете то, что надо. Чтобы дать такую уверенность, нужны не высеченные в камне оценки, а постоянная коммуникация и выравнивание ожиданий если обстоятельства изменились. И бизнес отлично понимает, что обстоятельства просто не могут не меняться.

В команде мы отказались от точных оценок, убрав тем самым один стресс-фактор. Взамен мы поддерживаем прозрачные коммуникации. Это сложнее, но продуктивнее. Советы про то, как это делать я приведу ниже, в разделе создайте общедоступные артефакты.

Бизнес не дает нам заниматься техдолгом, мы постоянно загружены задачами

Еще один классический призрак.

Дэвид Аллен в книге Getting things done очень удачно сравнивает обязательства, которые мы берем на себя, с кредитной картой. Если мы берем новую задачу не зная, где граница наших возможностей это все равно, что сделать покупку в кредит, не зная ни кредитного лимита, ни текущего баланса.

Очевидно, что если мы сами не чувствуем границу наших возможностей, то бизнес ее тем более не может чувствовать. Он не стоит у нас за спиной и не видит нашу повседневную деятельность.

На момент моего прихода команда была в очевидном перегрузе, и мы начали с поиска границы наших возможностей (см. раздел Визуализация загрузки команды ниже).

Определив наш WIP limit и показав его топ-менеджменту, я получил очень прямой и честный ответ Вы сами следите за своей нагрузкой. И вы не можете, а должны заниматься техническим долгом. Довод про перегрузку бизнес-задачами это просто нелепая отмазка. Если задач больше, чем вы можете сделать за раз, просто сообщайте об этом, и будем договариваться.

Так мы изгнали призрака бизнес плохой, и не дает нам делать работу хорошо.

Устраните болевые точки и незавершенку

Почти на каждом проекте есть застарелые боли, которые команда уже привыкла терпеть.В каждой команде есть классные начинания и идеи, которые почему-то завалились на полпути.

Найдите подобные истории и оцените, что можно сделать, чтобы довести их до завершения.Иногда вам понадобится существенное усилие. Что же, вы тот человек который определяет стратегию развития. Включите их в долгосрочный план.

Но иногда достаточно просто взглянуть на проблему еще раз, и вы поймете, что ее можно решить просто. Например, наш проект развернут в двух датацентрах в разных странах. В каждом датацентре было по кластеру Kafka, и между ними было настроено зеркалирование. Когда я только вышел на работу, зеркало регулярно сбоило.

Это было болью, поскольку мы теряли данные, и это ставило под угрозу основную цель существования нашего проекта консистентные данные в режиме 24x7.

Решив вылечить проблему навсегда, мы собрались командой и через 10 минут поняли, что зеркало это вообще пережиток прошлого. В итоге мы перенесли пару микросервисов во второй датацентр, а зеркало убрали вообще.

Конечно, этот пример не единственный. Но я ограничусь одним, поскольку у каждого проекта свои уникальные болячки. И они очень заметны, так что вы найдете точки приложения усилий без труда сами.

Главная мысль приложите с командой сознательные усилия для завершения, а не терпите проблемы, которые давно пора решить.

Создайте общедоступные артефакты

Смысл данной активности сделать вашу команду, процессы, текущие вызовы прозрачными для окружения. Мы создали для этого общедоступную доску в Miro и разместили там все важные артефакты.Ниже перечень артефактов, но скриншоты я привожу без читаемых деталей. Надеюсь читатель меня поймет эти вещи не для свободной демонстрации за пределами компании.

Проект с высоты птичьего полета

Какое место мы занимаем в бизнесе компании, в чем наше назначение, какие у нас основные челленджи. Мы сделали это в формате презентации, Miro так умеет. С этой презентацией я рассказывал про проект нашему CEO и ее же показываю новым сотрудникам при онбординге.

Высокоуровневая архитектура проекта

Она была и раньше, но мы кардинально ее переработали. Сейчас диаграмма проще, но содержит гораздо больше информации. Используется как в команде, так и за ее пределами, иногда даже топ-менеджерами. Также после доработки диаграммы мы удалили целый ворох статей в confluence.

Хорошую помощь в построении понятных и простых диаграмм может оказать нотация C4 Model, статья Thinking Like An Architect Part 5 и опыт в прохождении system design interview.

Технический роадмап проекта

По сути это временная шкала, отражающая что мы уже сделали, что в фокусе прямо сейчас, что планируем следующим шагом. Отдельным "облаком" - что будем делать дальше, но еще не проработали в деталях (unshaped).Мы не планируем дальше пары шагов вперем, не тратим время на декомпозицю и проработку архитектуры далекого будущего - это наша реализация принципа defer commitment. Засчет этого мы всегда сфокусированы на том, что делаем сейчас и действительно заканчиваем большие задачи, а не попеременно хватаем и бросаем самые горячие картошки.

Визуализация стратегических задач (эпиков)

Есть особый класс задач: большие, с множеством рисков, с вовлечением нескольких команд, несущие большую пользу и кровно интересные бизнесу. Это задачи настолько важные, что на ежегодном собрании инвесторов они будут обсуждаться. Мы называем такие задачи эпиками.

Для эпиков недостаточно разбивки на подзадачи в виде одномерного списка задач в трекере это не отражает все детали, сложности, риски.Поэтому для каждого эпика мы создаем визуализацию, на которой слева направо идут все завершенные/текущие/предстоящие активности, открытые вопросы, артефакты (дизайн-макеты, наброски алгоритмов) и т.д.

С помощью этих визуализаций мы проводим синки и внутри, и вне команды.

Визуализация загрузки команды

Выше я уже рассказывал, что команда на момент моего прихода была в перегрузе.

Сейчас наше состояние отображается на доске с цветовой кодировкой. Температура в команде определяется самым горячим из цветов, на котором есть хотя бы один человек.

  • Зеленый задачи долгосрочного технического развития. Снижение/предотвращение рисков, снижение operational costs, прокачка observability, testability и прочих ...ility

  • Желтый бизнес-задачи со стандартным приоритетом.

  • Оранжевый те самые эпики, упомянутые выше. Работая с такими задачами, мы находимся в режиме выталкивания задач вместо затягивания новых. То есть если к нам сейчас прийти с еще одним эпиком, он встанет в очередь пока мы не закончим.

  • Красный авария, например, падение на проде. Мы не берем ничего, пока не разберемся с текущей ситуацией.

Этих артефактов достаточно, чтобы сделать работу вашей команды видимой и понятной.

Впрочем, не факт, что другие команды и стейкхолдеры будут смотреть сюда. Но формирование новых коллективных привычек это тема отдельной статьи. А артефакты в любом случае помогут вам и команде.

Что шло не по плану

Я все еще не пишу код

На эту тему я переживал еще на этапе собеседования. Я привык работать, не отрывая руки от кода. Тут же выглядело так, что будет не до кода, поскольку много высокоуровневых задач и people management да еще и новый стек надо освоить.

В итоге я решил переобуться на ходу. Да, я привык работать, не отрывая руки. Но, вообще, это плохая привычка для руководителя. И я отлично понимал, что за мной привычка нырять в текучку с головой еще как водится. Поэтому я решил воспользоваться сдерживающей меня кривой обучения и избавиться от вредной привычки.

Это решение дало много интересного опыта и, пожалуй, позволило решить больше экзистенциальных вопросов, чем если бы я сразу начал писать код.

Однако со временем это становится проблемой команде трудно видеть лидера в человеке, который принимает лишь отстраненные решения и не в состоянии впрягаться в решение проблем вместе со всеми (могу поделиться на эту тему интересным исследованием).

Сейчас я близок к тому, чтобы взяться за код. Вот что я могу посоветовать здесь:

  • Устраняйте муду, которая пожирает ваше время. Заменяйте митинги на общедоступные артефакты. Устраняйте ручные действия, вызванные несовершенством процессов и инструментов. Очень много работы можно просто взять и выбросить.

  • Делегируйте. Например, найм, онбординг, коммуникации со стейкхолдерами. Многое из того, что для вас рутина, для вашего коллеги будет точкой роста.

  • Не старайтесь сжигать бэклог задач вместе с командой. Занимайтесь только стратегически важными задачами в ключевых частях проекта. Вам нужно понимать, как ваш проект устроен изнутри и как его развивать. Но вам не нужно наращивать capacity команды ценой погружения в текучку и принесения стратегии в жертву.

Мою систему работы с задачами разнесло в щепки

Да, это был момент настоящей паники

В один вовсе не прекрасный день я понял, что моя система работы с задачами перестала работать. Изначально она базировалась на техниках Максима Дорофеева, и я не один год ее дотачивал. Она идеально работала больше пяти лет, но с текущим количеством и уровнем задач мою систему разнесло в щепки. Я потерял контроль над происходящим.

Дело оказалось, ожидаемо, не в задачах, а в подходе. Чтобы выстроить новую систему, я прочитал несколько книг:

  • Джедайские техники Максима Дорофеева. Эту книгу я читал и раньше, но перечитать оказалось совсем не лишним.

  • "Антитайм-менеджмент" Николая Додонова. На эту книгу очень много отсылок в Джедайских техниках, и эта книга двано была у меня в списке на чтение. Но я прокрастинировал, пока не "прижало". Прочтя могу сказать, что это отличная книга, которая раскрывает, как работает наш мозг в условиях перегрузки, и как построить постоянный продуктивный ритм работы.

  • Getting Things Done Дэвида Аллена. Еще одна книга, чтение которой я откладывал несколько лет. Исчерпывающее, хотя и сухое, руководство о том, как быть готовым к любой нагрузке. Вероятно, большинству система покажется слишком изощренной, но эта книга больше всего помогла справиться с нагрузкой. А со временем некоторые куски этой системы начали отваливаться сами собой, когда наплыв задач уменьшился. Некоторые практики становятся ненужными, когда вместо вороха дел у вас появляется долгосрочный горизонт и понимание, что важно. Эта книга помогает их найти.

  • То, как мы работаем не работает Тони Шварца. Книга про базовую гигиену труда и отдыха. Рекомендую прочитать ее всем, кто чувствует перегруз на работе и всем, у кого есть подчиненные.

По мере чтения книг я перестраивал систему, пока она не дошла до нужной отказоустойчивости. Но больше всего помогла смена отношения к задачам, в чем помогли "Антитайм-менеджмент" и То, как мы работаем не работает.

Выводы

Десять лет назад я впервые стал тимлидом и был поражен, сколько же невидимой работы делал предыдущий тимлид. Каким же хорошим слоем абстракции от проблем он был для команды, чтобы она могла сосредоточенно работать.

Позже я осознал, что даже в лучших компаниях есть проекты на грани и есть разорванные коммуникации. Говоря проще, в каждой компании есть проблемы. Если проблемы не видны - это не само так работает, это кто-то очень хорошо делает свою работу. И в том числе роль кого-то исполняет тимлид.

Понимание этого момента помогло мне закрыть для себя переживания, что тимлид это не недоменеджер. Наоборот, это очень сложная и интересная работа. Команда это нечто лучшее и более сложное, чем группа людей, сидящих в одном кабине и пилящих задачи поодиночке. Межкомандные проекты сами собой, без усилий, могут только упасть.

С тех пор на собеседованиях я не ищу компанию, в которой все хорошо. Я ищу компанию, в которой проблемы осознаны, признаны и есть намерение их устранять. Потому что это означает, что проблемы можно решить.

Статья получилась огромной, но надеюсь она поможет лидерам в адаптации на новой работе, потому что это дело не такое уж простое. Успехов вам!

Список материалов

Подробнее..

Как айтишнику издать свою книгу. Часть 2 Самиздат сколько стоит свобода

13.06.2021 16:20:24 | Автор: admin

Если у вас появился набор материалов, мыслей и идей, которыми вы хотели бы благовоспитанно поделиться с окружающими и не забивать себе голову версткойсайта, подписчиками или продвижением ссылок, пожалуй, книга все еще остается хорошим примером их упорядоченного и законченного оформления.

Сегодня поговоримоб основных этапах размещения в сети, работе площадок самиздата, денежных и временных затраты насоздание электронной и печатной книги своим ходом без традиционных издательств.

Для тех, кто хочет узнать, что сейчас творится в книжном делепрошу во вторую из серии статей о выпуске книги.

Первая часть о выборе между традиционнымиздательствоми площадками самиздата, плюсах/минусах и личном опыте в посте: Как айтишнику издать свою книгу.Часть 1: куда податься.

Подробнее о книге, выпуск которой послужил источником данного материала, в посте.

А теперь к делу.

Основной набор действий посозданию книги примерно одинаков, что в классических издательствах, что на площадках самиздата или в ином аналогичном свободном плаванье.

Краткое флоу, как сделать книгу в самиздате (на примереRidero, выбранном по описанным в предыдущей статье плюсам/минусам):

О каждом шаге в деталях:

Загрузка

Ресурсозатратностьзависит от выбранной площадки. НаРидероможно загрузить свою книгу как файл(DOC, DOCX, TXT, RTF и ODT; в т.ч. с иллюстрациями, до 40Mb), импортировать изGoоgleDocsили даже получить тексты по ссылке изBlogger, LiveJournal,Стихи.ру,Проза.руи ряда других онлайн-ресурсов. Для любителей экстримаможно набирать онлайн в ихсобственном редакторе. На практике проблем с импортом .docxне возникло.

Литрес: Самиздат поддерживает загрузку файлов DOCX и FB2, до 70Mb. Выдвигает при этом жесткие требования к оформлению файлов: структура, переносы и символы концов абзацев, настройки форматирования в Microsoft Word,...многостраничная инструкция прилагается. Просто так скормить имевшийся .docx-файл книги не удалось.

Если планируется печатная версия, альтернативный онлайн-самиздатамвариантобратиться в типографии. Многие из них предоставляют базовые услуги по верстке, оформлению обложек, корректуре. На входе от вас здесь также ожидают наследие форматов MS Word.

Редактура

Призвана сделать слог гармоничнее, текст без речевых ошибок, стилистику автора усилить, предложения переформулироватьв целом, предполагает более серьезные вмешательства, чем правки запятых и орфографии. Пунктуация и прочие школьные правила выправляются позже корректором. Услуги же редактора гораздо дороже,варьируютсяот жанров и предполагают его экспертизу в данной литературной области. Поскольку мне было важносохранить свой авторский стиль, и были небезосновательные опасения станет хужеданный этап мною был опущен. В противном случае, при ценахРидеров 3 800 5000 руб. за 1 авторский лист (40 000 знаков с пробелами), редактура моей книги обошлась бы мне в 38 000 50 000 руб.

Корректура

Субъективно, единственныйнеисключаемыйшаг перед любым обнародованием текста: что с заделом на печатную версию, что для выпуска только электронной книги. Подразумевает проверку на орфографию, пунктуацию, грамматику и опечатки. И хотя я сама при написании не пренебрегала исправлениями от GoogleDocs, уповала на 5-ку по русскому с набором прочно усвоенных правил, а также несколько раз внимательно читала текст постфактумна каждой странице нашлось, что поправить, а то и не раз. Об этом догадываются и площадки самиздата, а поскольку вычитка все еще делается не нейронными сетями, а реальными людьмиудовольствие недешевое. Цена за 1 авторский листварьируется от 990руб.вЛитРес: Самиздате до1300руб. вРидеро. В типографиях или фрилансе можно поискать дешевле, держа в голове поправку на качество.

Мне корректура книги объемом 10а.л. (немного выше среднего в своем жанре нон-фикшена) обошлась на тот момент в 11 000руб. дорожепечати небольшого тиража в 35 экз.

ВРидероправки предлагают внести либо на их сайте в онлайн-редакторе текста загруженной книги, но в нем вы не увидитеdiff, либо, если хотите отсмотреть правки,могут сделать в .docx. Затем в режиме рецензирования через MS Word или GoogleDocsможно принять/отклонить предложенные изменения.

Соответственно, загружать на сервис придется заново. Увлекаться оформлением книги докорректурыне стоитверстать текстовый блок и заполнять данные мне пришлось сначала.

Вычитка заняла 11 дней. Общий срок вРидеробыл заявлен до 16 дней.

Сложные тексты рекомендуют вычитывать хотя бы 2 раза. То есть время-деньги повторить.

Отступление: RIP ё

Корректура убрала все старательно расставленные мною буквы ё, заменив их на е. Изсоображений поддержки меньшинств, незамедлительно обеспокоившисьеЁсудьбой у саппорта, выяснила, чтосогласносовременным нормам употребления писать ё следует:

  • когда нужно предупредить неверное прочтение (узнаём -> узнаем,совершённый ->совершенный);

  • для указания произношения малоизвестных слов;

  • в учебниках по русскому языку, букварях и ряде спец. литературы.

В остальных случаях рекомендуется писать е.

Дизайн обложки

Можно сделать самому за бесплатно из готовых шаблонов площадок самиздата, можно загрузить свою картинку на переднюю сторону, можно заказать отрисовку всей обложки у художника.

Первый вариант с шаблонами отпадал ввиду своей невзрачности. Продающая обложкаполовина успеха. Да и в голове давносозрел образ желаемой картинки. Здесь начались сложности. Если вы хотите (а я хотела) оформить дизайн и задней частито есть разместить на ней что-то вместо текста аннотации от сервисанайти художника и подружить его результат с площадкой самиздата выглядело проблематично.

Во-первых, художник должен уметь рисовать обложки книг и разбираться в типографии. Форматах, размерах, цветах. Тот же корешок книги должен быть высчитан с учетом числа листов, плотности бумаги, типа крепления.

Во-вторых, сервис не позволяет загрузить заднюю часть обложки самому.

Помучившись с поиском на фрилансе художника, разбирающегося в книгах, владеющего требуемой мне стилистикой или хотя бы нормальным вкусомсдалась в пользу завышенных ценсамиздатнойплощадки.

Цены от 2900 руб. за оформить вариант с имеющейсяу автора картинкой до 13 900 руб. за детализированную отрисовку уникальной картинки с 4+ персонажами. Мне обошлось в 9 550руб., за несложный сюжет по жесткому ТЗ, включая корректорскую вычитку текстов обложки. Но понравилось.

ТЗ лицевой части, картинки для оборотной стороны и результатТЗ лицевой части, картинки для оборотной стороны и результат

Отрисовали с момента взятия в работу за 6 дней с учетом пары возвратов на доработки. Однако с даты самого заказа, включающего и вычитку текстов обложки, прошел месяц. На сайте автору задник посмотреть нельзя, прикрепляли они сами, видна только магическая надпись не печатать. Трогать которую было нельзя, потому что это гвоздь в полу от люстрысоседей.В общем, в этой части было очень сыро.

Верстка

Как верстальщикфронтендерверстала сама в онлайн редактореRidero. Есть готовые довольно сбалансированные стили: наборы шрифтов и размеров. В основном время уходит на их выбор, корректную разбивку структуры, применение стилейзаголовкови удаление лишних отступов. А ещеборьбу с несовершенствамимира.

Например, их онлайн редактор услужливо и автоматически добавлял пробелы после каждой точки.Соответственно, упомянутые в текста места работы с названиями продуктов видаЯндекс.Формы,безапелляционно разбавлялись пробелом. Пришлось руками заменять точки на Юникод-спецсимвол, который выглядит как точка, но той самой точкой дляавтоформатане является.

В копилку магии онлайн редактораRidero(а может и корректуры) пропали пустые скобки у методаtoString().

Скачивание электронной книги

Если до текущего момента был шанс попользоваться площадкой бесплатно, то при попытке получить сверстанную книгу, ждал грамотно подготовленный сюрприз. Скачивание ссохранением верстки в PDF 250руб. за раз, то же для MOBI и FB2. Либо 700 руб. за все. Поправил опечаткуплати еще раз. Либо оформляй подписку 1000-1500 руб./мес. забезлимит. Бесплатно доступен EPUB, но им (и самостоятельными конвертациями в FB2 и MOBI) можно обойтись, если версия с версткой вам не важна.

Опять же автоматизации хромала: из-засобственной обложки и волшебныхкостылейсервиса в PDF последней страницей скачивался служебный задник с той самой загадочной надписью не печатать.

Печать тиража

Стоимость экземпляра зависит от количества в тираже, большедешевле каждый, от числа страниц и параметров печати. На площадках самиздата все красивокалькуляторы, настройки типа обложки, формата. В обычных типографиях возможностей (форматов, типов тиснений, ламинирования и прочих вариаций) гораздо больше. Меня вполне устраивали предлагаемые вRideroмягкая обложка с матовойламинациейи черно-белый текстовый блок с креплением клеем. Пробный тираж в 30 экз. обошелся в 8 334 руб. Шитый блокдороже, твердая обложкаеще дороже. К слову, по запросу в поддержкуRideroбыли готовы декорировать обложку тиснением или выборочным лаком, что на сайте явно не предлагается, но и порядок цен становился уже другим.

И в целом, несмотря на удобный интерфейс онлайн-самиздата и массу услуг, автоматизации в этой сфере еще есть куда растимногое приходилось решать руками через поддержку иemail-переписками. Плюс, что время ответа и решения любого вопроса было от моментального до 1 дня.

За наличие мата обязательным при печати на задник добавлялся шильдик о нецензурной брани, которыйсогласно правилам маркировки обложек должен занимать не менее 5% ее площади.

От заказа услуги до коробки с тиражом в руках прошло 19 дней. Непосредственно исполнение без доставки заявлено в 5 рабочих дней.

Качество приятное, но не идентичноес последующими тиражами несколько расходилось по цветопередаче и, казалось, по плотности бумаги.

Размещение в онлайн-магазинах

Жирный плюс площадок самиздатавозможность одной кнопкой отправить свою книгу вЛитРес,Ozon, Amazon,AliExpress,Bookmateили другие партнерские магазины.Не нужно разбираться с тонкостями выкладки на каждый сервис. На Amazon, например, нужно конвертировать книгу их инструментами в спец. формат.

О минусах: отсутствии детальной настройки под каждую платформу и непрозрачной статистике, писала ранее.

К плюсам:
+ агрегация прибыли в одном месте. На каждом сервисе есть минимальная сумма вывода в 1000-3000 руб., которую вы можете и не достичь при скромных продажах. Накопить на вывод вRidero, где суммируются доходы от всех площадок, проще.
+ уплата налогов.

Т.к. по закону в РФдоходы от профессиональной писательской деятельности подлежат налогообложению, приразмещениив магазинах самому или через сервисы самиздата важно обращать внимание, являются ли они налоговым агентом. Например,Rideroявлялся, уЛитРес: Самиздата налоги автор выплачивает самостоятельно. Есть возможность оформить налоговый вычет в 20% засоздание произведений литературы.

В ряде магазинов (Ozon,AliExpress,MyShop) поддерживается печать по требованиют.е. можно продавать свою книгу и в бумаге. Площадка самиздата распечатает ее только при оформлении покупки.

Можно установить отдельные цены для электронной и печатных версий. Итоговая цена рассчитывается автоматически исходя из желаемого и явно выставляемого роялти.

Раскатку до магазинов любой правки/опечатки в описании книги черезRideroпридется ждать пару месяцев или платить для ускорения.

Сетевые книжные и офлайн

Для простого автора самиздата здесь выглядит всебесперспективноили разорительно. Книжные не стремятсясотрудничать с подобными писателями.Rideroпредлагает включить вашу книгу в списки, предоставляемые магазинам. Заинтересует закажут. Попробовала, включила. Результат: ожидаемая тишина.

За 90 000 руб. можно заказать размещение на 1 мес. книги в 10 московских магазинах, лицевой выкладкой на полке. За 145 000 руб. есть возможность выбрать размещение в других городах и уже на 2 мес. А за 310 000 руб. книга может полежать 2мес., выложенной на кубе в тематическом отделе нескольких магазинов (не в каждом из сети).

Можно даже заказать выкладку брошюр с фрагментом книги в аэропорты. Всего 115 000 125 руб. за 1 мес. В зависимости от зала и числаэкземпляров.

Денежные и временные затраты на выпуск книгиДенежные и временные затраты на выпуск книги

Дополнительные мероприятия

Перевод книги на английский

Айтишнымкнигам не так просто захватить мир, будучи написанными на русском.

На площадкеRideroсейчас стоимость перевода начинается от 1690 руб./стр. Страницей при этом обычно считается 1800 знаков с пробелами. Для моей книги выходило тогда порядка 370 000 руб.

Стремясь получить перевод по более адекватной для себя цене, попросила помощи одного знакомого Бюро. Несмотря на сильную лояльность по ценам на тот момент в 400 руб./стр., меня сразу просветили, что лучше книгу или сразу переводить носителем языка читателя либо вычитывать перевод профессиональным редактором, желательно также носителем. Хороший редактор, предупредили, стоил бы 43$/час, около 2х дней работы. Получалось процентов на 35% дешевлеRidero, но все равно, прилично. На фрилансе от 4$/час, держа в голове качество.

Запись аудиоверсии

В самиздате можно заказать за деньги(Ridero), наЛитРесеесть отдельный проект по записиЛитРес: Чтец.Про мой опыт подробнее в последующейЧасти 4. Запись аудиоверсии книги.

Выставки

Следуя желаниям автора из самиздата быть замеченным иобрестипопулярность,Rideroпредлагает участие на ежегодной Московской Международной Книжной ярмарке,выставкеNon/fictionи прочих.

На практике с точки зрения привлечения читателей и продаж смысла участия мало. За пакет в 19 000 руб. на ММКЯ, предполагавший печать 10 экземпляров, выкладку книги на стенде и их продажу, реализовалось 2 штуки и никакого дополнительного внимания к книге неощутилось. Можно выступить на ярмарке с презентацией своей книги, но и порядок цены будет уже другой. На фото с итогами людей на отдельных презентациях мало, опять же чувствуется смещение точки монетизации в сторону денег с авторов, а не читателей.

Депубликация

Самостоятельно убрать книгу из магазинов в том жеRideroнельзя: никаких элементов по ее удалению в интерфейсе не предусмотрено. Все делается опять же запросом через поддержку.

Обещанный срок снятия: в течение недели после запроса к магазинам. Фактический (неприятный сюрприз): несколько часов. Делая заявку с расчётом, что книга еще попродается несколько дней, а то и неделю, неожиданная погрешность в лучшую сторону оказалась не на руку :)

Дополнительные мероприятияДополнительные мероприятия

Итого, получить в самиздате тираж в 30 экз. с приятной вёрсткой, своей обложкой и продаваться онлайн обошлось в (без дополнительных услуг и рекламы) 2 месяца и 28 900 руб.

Но... хотелось попасть и в сетевые книжные офлайн-магазины. Продолжение про работу с традиционными издательствамив следующей части.

Далее:

Часть 3. Издательства: как попасть на полки книжных магазинов. Шансы на интерес к вам, опасные договоры и процесс выпуска книги.

Часть 4. Запись аудиоверсии книги.

Часть 5. Сколько получают авторы.


Подробнее про книгурезультатсамиздата.

Текущая версия результат работы сиздательством(Эксмо/Бомбора) и их дизайн.

Подробнее..

Мы не рабы, рабы не мы

15.06.2021 20:16:32 | Автор: admin


Мы не рабы, рабы не мы это фраза из первой советской азбуки Долой неграмотность: Букварь для взрослых от 1919 года. Данная книга стимулировала миллионы людей в нашей стране менять свой быт, сознание и даже политический строй. Прошло сто лет. И кажется на какой-то развилке общество повернуло налево.

Кому строгий контроль, а кому друг родной. Большой брат пугающий время от времени особо чувствительных граждан уже давным-давно прописался на производстве, в ритейле и офисах класса А. Мировые корпорации используют современные технологии для повышения производительности труда. И речь идет не только про тотальную слежку за сотрудниками и контроль активности людей, но и про анализ их поведения. Зачем это бесчувственному бизнесу относительно понятно, но как долго люди будут готовы с этим мириться? Об этом в сегодняшней статье.

От плантации до...


В начале байка из жизни американских рабов на плантациях сахарного тростника. Как вы знаете, на заре становления США в этой стране использовали рабский труд. Невольников привозили на плантации и безбожно угнетали. Но и там не обходилось без своих ноу-хау.

Например, как сделать так, чтобы один надсмотрщик мог обеспечивать производительность десятков и даже сотен рабов? Решение было найдено до безобразия простое. В первый день на плантации за новичком следил управляющий. Гонял его и в хвост и в гриву. В конце дня фиксировалась норма производительности труда новобранца. В последующие дни своей счастливой жизни на плантации бедолаге предстояло демонстрировать не меньшие трудовые подвиги. За любые снижения нормативов антистахановцу грозили всевозможные физические стимулы и бонусы.

Все на продажу


Плох тот ритейлер, который не хочет стать Walmart, Amazon, Alibaba и т. п. Примеры гигантских международных бизнесов драйвят игроков размером поменьше. Впечатляющая финансовая отчетность своими цифрами космического порядка уничтожает любые сомнения в безупречности этих бизнес-моделей.

Работать в таких больших и успешных корпорациях хочется многим. Но дьявол, как всегда, в деталях. Чем крупнее и географически шире ритейлер, тем противоречивее впечатления от работы в нем у сотрудников конкретных магазинов и складов у тех, кто в буквальном смысле своими руками делает этих супергероев FT-500, Forbes и прочих знаковых рейтингов.

Гонка за эффективностью и производительностью труда приводит к созданию систем практически тотального контроля и требованию максимальной работоспособности от каждого невзирая ни на что.

В СССР, клеймившем бесчеловечностью всю капиталистическую экономику, был такой пропагандистский штамп: Toyota фабрика по выжиманию пота. С момента его появления прошло почти полвека. А он так и просится обратно в оборот. Впрочем, как принято говорить в условиях современной, так называемой новой этики, не все так однозначно.

Болеть нельзя уволить


Три года назад наделал шума отчет бюро по рабочим конфликтам A Better Balance, рассказывающий о ситуации в Walmart. Опрошенные сотрудники крупнейшего мирового ритейлера рассказывали, что панически боятся болеть, брать больничные, сидеть с детьми.

Один из сотрудников Walmart трижды за зиму болел и трижды брал несколько дней больничного, после чего узнал, что потерял баллы личной эффективности, о которых услышал впервые. Выяснить лимит потраченных баллов за год ему не удалось: Пока мне не расскажут все про эту балльную систему, я не буду ходить на больничный. У меня есть ощущение, что скоро запас баллов закончится, и меня просто уволят.

За потерянные 4 балла работающий в компании менее полугода сотрудник автоматически увольняется. В штате Кентукки у одного из работников магазина был приступ аппендицита. Он не сказал об этом менеджеру и терпел боль, потому что уже до этого потратил много баллов личной эффективности. Но его все равно уволили.

Наиболее яркие цитата сотрудников Walmart из отчета A Better Balance:
У моей дочери был эпилептический припадок. Я отпросился с работы. Всю ночь не спал, просидев рядом с дочерью. А утром просто уснул на работе. Менеджер послала меня в больницу. На следующий день меня уволили за прогул (штат Огайо, магазин)

Я попал в аварию по дороге на работу. Скорая отвезла меня в больницу. Оказалось сотрясение мозга и два сломанных ребра. Я дозвонился до менеджера, чтобы предупредить о случившемся. Он сказал, чтобы я завтра же вышел на работу. На следующий день меня уволили
(штат Оклахома, магазин).

В комментарии Business Insider по поводу изложенного в отчете представитель Walmart тогда заявил: В нашей компании работают люди, получающие оплату пропорционально отработанным часам. Мы просто не можем себе позволить, чтобы эти сотрудники отсутствовали слишком долго на рабочем месте. Однако ни о каких нарушениях речи и быть не может. Мы понимаем, что случаются непредвиденные обстоятельства, когда сотруднику необходимо отлучиться, и мы всегда идем навстречу. Это касается и тех, кто работает не сдельно, а в штате. Любой сотрудник может всегда рассчитывать на отпуск или больничный. Мало того, политика нашей компании предполагает устройство на работу людей с ограниченными возможностями.

Была у сотрудников Walmart даже война с роботами, в которой они (сотрудники) победили. Об этом рассказывала The Washington Post. Ритейлер несколько лет пытался автоматизировать процессы инвентаризации. В результате у живых сотрудников уменьшался прописанный в должностных инструкциях объем функционала и им снижали зарплату.

Но на деле они обслуживали роботов и даже работали за них, когда клиентам не хотелось общаться с искусственным интеллектом. Сотрудники искренне ненавидели роботов. В итоге Walmart свернула роботизацию и сообщила, что нашла более эффективные способы отслеживать количество товаров в магазинах.

На работу в Мордор


Осенью прошлого года гуманитарный скандал тряхнул крупнейшего онлайн-ритейлера Amazon. Open Markets Institute выпустила отчет о том, как работают на складах Amazon. Он был сделан по информации, полученной от сотрудников и из разных медиа. Отчет представил международного бизнес-гиганта чуть ли не как толкиеновский Мордор с его всевидящим оком.

Сотрудники складов Amazon приходят на работу только с прозрачным пакетом для денег и бутылкой воды. После работы обязательный досмотр, в очереди на который можно потерять час личного времени. Это не считается как рабочие часы.

Везде висят камеры официально для предотвращения воровства. Сотрудники считают, что это для слежки за ними. Собираться вместе можно только небольшими группами. Круг общения работников регулярно меняют, перебрасывая их с места на место, чтобы не было постоянных контактов.

Водители Amazon не могут отклоняться от заданных маршрутов (все перемещения отслеживаются) и обязаны доставить вовремя 999 заказов из 1000. Доставил меньше увольнение.

Электронная система контроля фиксирует каждое действие сотрудников на каждом этапе работы, замеряет время. Эти данные автоматически анализируются, сравниваются с нормативами, и система автоматически рассылает оценку работы. Предупреждения о невыполнении показателей и об увольнении также приходят автоматически. Физическое состояние работника система не учитывает. Вообще, многие детали из жизни сотрудников Amazon можно увидеть в оскароносном фильме Земля кочевников.

Больше контроля, больше зарплата


Было бы странно не вспомнить о продолжающейся пандемии коронавируса и массовом исходе персонала по всему миру на удаленку. Для миллионов владельцев бизнеса подобная миграция стала причиной перманентного стресса. Страх утратить контроль над рабочими процессами популярная фобия в современном капиталистическом мире. Какой выход? Правильно, внедрение ПО, повышающего контроль над сотрудниками.

Российская компания Stakhanovets, образованная в 2009 году, специализируется на разработке программных решений для мониторинга сотрудников. Продукт Стахановец позволяет руководителям компаний понимать, насколько эффективны, надежны и безопасны их сотрудники (описание с официального сайта).

С помощью данного ПО можно контролировать опоздания сотрудников. Еще алгоритм умеет анализировать клавиатурный почерк: если автор документа пишет с кучей опечаток, то софт предполагает, что тот находится, например, в состоянии алкогольного опьянения.

Другая программа Yva разработка Давида Яна, основателя российской компании ABBYY. Программа мониторит поведение каждого сотрудника по содержимому электронной почты, CRM, системе документооборота. А еще в ней можно проводить опросы работников по самым разным темам от степени удовлетворенности работой до того, как специалист видит свое будущее в компании. Хотя, надо отметить, что при всем при этом софт относительно этичен личные мессенджеры не контролируются, публикации в соцсетях и обновления на LinkedIn также не отслеживаются.

Есть и отдельные решения для контроля за дисциплиной. Например, CrocoTime и Disciplina показывающие, сколько времени персонал тратит на работу, а сколько на общение в соцсетях.

Цвет настроения разный


Вот и получается, что бирюзовые компании это нередко идеализированные розовые мечты соискателей. О них обычно громко, ярко и красиво рассказывают в книгах и на конференциях. Но как одинаково замотивировать и не контролировать десятки и сотни тысяч сотрудников по всей стране или даже по всему миру? Бирюза обычно так широко не масштабируется. Она зачастую про компактные бизнесы. Да, настоящий успех это всегда отношения между людьми. А отношения базируются на доверии.

Но доверие это всегда сложно и долго. А бизнес ждать не может. Поэтому если ты идешь работать в крупную компанию, значит принимаешь ее неизбежную небирюзовость. Или это заблуждение? Давайте обсудим в комментариях границы личного и корпоративного в рабочем пространстве? Где начинается и заканчивается ваше Privacy?
Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru