Мотивация сотрудников

Как подсознательные установки влияют на наши поступки, и как их изменить?

Хотим мы того или нет, но все наши действия, в том числе вбизнесе, являются реализацией жизненных сценариев. У кого-то они с хорошим концом, у кого-то печальные, у кого-то невнятные ни о чем. Эти сценарии мы усваиваем в детстве на бессознательном уровне. В дальнейшем под влиянием обстоятельств они либо меняются, либо усиливаются, влияя на наши поступки. Но если вы сможете разобраться в своем сценарии, то появляется большая вероятность переписать его, улучшить, изменить ситуацию и увеличить шансы на счастливое развитие.

Сценарий Пока не

Человек считает, что с ним не может произойти что-то хорошее, пока не закончится нечто плохое, или не случится какая-то неприятность.

Денисускоро 40. Семьи нет. Обычно выбирает женщин, которые сразу начинают создавать ему проблемы.

Он давно мечтал создать собственный бизнес, но решил, что ему нужно для начала получить опыт, связи, и обязательно набить шишек. Еще в детстве отец дал Денису установку За одного битого двух небитых дают. Он уже более пятнадцати лет работает то на дядю, то на тетю. И в каждой новой компании проблемная составляющая все увеличивается. Как водится, находят виновных, наказывают, но Денис, не дожидаясь особого приглашения, уходит сам. Как вы думаете, что является главным критерием его выбора? Неблагополучное состояние компании. И сейчас он снова готов принять предложение хедхантеров о переходе в другой проблемный проект, и опять в качестве наемного менеджера. Хотя идей и опыта выхода из кризиса у него по-прежнему нет.

Сценарий После

Это тень, обратная сторона сценария Пока не. В этом случае человек считает так: Если я позволю себе что-то хорошее сегодня, то завтра за это будет расплата. В какой-то момент он начинаетбоятьсясвоих успехов.

Светланазамужем, двое детей. Но с карьерой проблемы. Работая маркетологом, генерировала достаточно креативные идеи, которые давали хороший эффект по продвижению продуктов компании. Доросла до позиции директора по маркетингу, чем гордилась и дорожила. Но однажды шеф на совещании в шутку сказал ей: Мы принимаем твой план, но смотри, если что ответишь!. Все посмеялись и забыли, а у Светланы включился защитный блок, она стала осторожничать, боится потерять свое престижное место. И теперь ее идеи чрезмерно выверены на предмет рисков, и становятся все более шаблонными. Слова шефа актуализировали установку на безопасность, пробудив роль правильной девочки, которая так нравилась маме.

Сценарий Никогда

Если вы считаете, что никогда не получаете то, чего больше всего хотите, значит, это именно ваш сценарий. Вроде вы уже вплотную приблизились кцелии готовы получить желаемое. Ан, нет! Цель ускользает, как мыло из рук, просачивается как песок сквозь пальцы. Хорошим примером является история Тантала, который мучился от того, что не мог пить и есть, хотя все это было совсем рядом. Например,Дмитрийна совещаниях часто отмечает сырые или ошибочные идеи коллег и время от времени у него появляется желание выступить с критикой, поправить выступающего. Но ему неудобно, не хочется подставлять коллегу, наживать врага. Поэтому в лучшем случае он просто ухмыляется про себя. А потом ругает себя за нерешительность. В детстве он впитал установку бабушки Не высовывайся! и прилежно следует ей. С этой же установкой он сам воспитывает своего супер-послушного сына.

Сценарий Всегда

Встречается довольно часто. Например, уНатальиесть две ключевых фразы: Ну, почему это всегда случается со мной? и Почему мневсегдапопадаются плохие мужчины, начальники. После многочисленных попыток найти хорошего мужчину и хорошую работу, она прилепила себе ярлык неудачницы. Наталья жалуется подругам на то,чтоее не устраивает в отношениях или на работе. Уходит. А через некоторое время у нее появляется такой же мужчина или начальник. С такими же недостатками. Вместо борьбы за приз, шило меняется на мыло, мыло на шило, сохраняя привычное ощущение неудовлетворенности, и никак не улучшая положение.

Сценарий Почти

Вы включаете его, если не хватает интереса, терпения, выдержкизавершитьначатое. Подобно Сизифу, вы толкаете свой проект, идею к вершине, но вдруг что-то вам мешает, отвлекает, становится скучно и Цель не достигнута.

Артемсчитает, что у него синдром - сбежавший жених. Все его романы, с твердым намерением создать семью, обрываются в последний момент перед походом в ЗАГС.

И на рабочих совещаниях он быстро генерирует идеи и горячо их обсуждает. Потом наступает стадия реализации, и его запал пропадает, он начинает волокитить, не укладывается в сроки. И часто идеи Артема доводит до конца кто-то из коллег, попутно получая лавры и бонусы. В детстве отец убедил его, что нужно делать только то, что интересно и не заниматься рутиной. Но кто же должен заниматься рутиной, как доводить интересное до реализации, и как делегировать неинтересное, не объяснил.

Сценарий Открытый конец

Наиболее драматичный вариант. В семейной жизни он сопровождается синдромом пустого гнезда. Когда дети подросли, создали новые семьи, а постаревшие родители не знают, зачем и как жить дальше. У меня есть немало клиентов, которые, получив высокую позицию в проекте, или создав успешную компанию, вдруг ощутили пустоту. Кто-то решил заполнить ее отжигом, пускаясь во все тяжкие, а кто-то впал в хандру или депрессию с приобретением различных нехороших зависимостей.

Татьянастала инициатором развода, а позже и ухода с топовой, перспективной позиции в крупной компании. С дочерью общается редко, та училась в Европе и там вышла замуж. Некоторое время Татьяна увлекалась йогой, надоело. Попыталась восстановить отношения и работу, не получилось. Перебивается небольшими заказами как финансовый консультант. Новые отношения не складываются, хотя встречается с достойными мужчинами, имеющими на нее серьезные виды.

Почти каждый вечер Татьяна проводит за бокалом вина. Появились мысли о суициде.

А по какому сценарию живете вы? Что вас устраивает, что нет? Возможно, это сочетание нескольких сценариев. Но обычно какой-то из них доминирующий.

Как поменять сценарий, если он вас не устраивает

Во-первых, ищите новые смыслы, ставьте новые цели более масштабные или другие, в новых для вас сферах. Найдите свое понимание счастья.

Во-вторых, приобретайте навыки перепрограммирования. Меняйте внутреннюю установку. Вместо: У меня проблема, все пропало, почему это произошло, и кто в этом виноват?, нужно говорить себе: Я получил\а вызов, новые задачи, как я буду их решать?. Не: Я думаю, что это невозможно!, а: Я пока не знаю решения, но обязательно найду новые способы!.

В-третьих, выберите эффективную и комфортную жизненную позицию, которая станет хорошей основой для изменения деструктивного сценария. Конечно, вы можете сделать вид, что проблемы не существует. Вы можете идти на конфликт или избегать людей, которые указывают вам на проблему. Вы можете занять выжидательную позицию. Но намного перспективнее адекватно оценивать ситуацию, веря в себя и доверяя другим людям. В психологии эта позиция именуется Я ОК, Ты ОК. А значит, вы должны понять и принять окружающих, понять и принять себя, свои особенности, определить зонуличностного роста каких компетенций, навыков, знаний вам не хватает для реализации своих целей. Составьте план действий и действуйте!

Александр Кичаев

Видео по теме:

Третий год в нашей компании действует проект Ключевые люди. Проект, который дает возможность высокопотенциальным сотрудникам осознанно подходить к своему развитию, получая персональные рекомендации по развитию и персональный бюджет на обучение. Высокоэффективные сотрудники имеют дополнительные льготы и систему мотивирования. А носители экспертных знаний помогают коллегам этими знаниями овладеть, тем самым высвободить свое время на спокойный отдых и новые проекты.

А с чего все началось?

В декабре 2017 года впервые в истории компании мы провели опрос вовлеченности и поняли, что сотрудникам важно получать признание, оценку своей работы и важно иметь возможности для развития.

Анализируя полученную обратную связь, мы запустили проект Ключевые люди (Key People). Благодаря ему желающие развиваться и обучаться могли бы получить конкретные рекомендации по своему развитию и уверенно двигаться к намеченной цели. Сотрудники, демонстрирующие прорывные результаты работы, поняли, что компания ценит их вклад, выражая им признание и индивидуальный подход в системе премирования. А сотрудников носителей уникальной экспертизы компания готова поощрять за передачу знаний коллегам.

В первую очередь, мы начали с определения:
Кто же такие ключевые люди? Какими качествами они должны обладать?
В результате размышлений нам не удалось ограничиться одним набором характеристик и мы выделили три категории.

High Potential (HiPo) высокопотенциальные сотрудники. Они проактивны в собственном развитии, инициативны, с лидерскими задатками;

Best Performers сотрудники, регулярно достигающие очень высоких результатов работы в своем подразделении. Они могут решить любую сложную, нестандартную задачу;

Key Expert сотрудники, обладающие уникальными знаниями не только в рамках компании, но на рынке труда в целом.

В проекте могли участвовать сотрудники со стажем от 1 года работы в компании. Это объясняется тем, что недавно присоединившийся сотрудник еще только адаптируется к компании, руководителю и внутренним процессам. В этом случае достаточно сложно говорить о стабильности высоких результатов работы, оценить потенциал к новым ролям в компании. Поэтому мы решили отдать приоритет коллегам, которые с нами больше года, ведь именно они делились своим мнением в опросе вовлеченности.

После этого мы провели интервью с руководителями, спросив их о конкретных качествах High Potential, Best Performers и Key Experts. Что эти люди должны делать, чтобы руководитель увидел в одном большой потенциал, а в другом большую эффективность? Как описать их поведение?

Таким образом, мы не стали использовать чужие наработки, а получили перечень компетенций, который был максимально про нас. Дальнейший отбор мы также вели собственными силами. Каждый руководитель структурного подразделения определял своих номинантов, а после этого представлял его на общей встрече руководителей. Все участники встречи обсуждали, соответствует ли данный сотрудник разработанным критериям или нет.

Для HiPo мы проводим дополнительный этап оценки, помогающий ребятам понять свои сильные стороны и зоны развития. Важно, что только в категорию HiPo сотрудники могли сами выдвинуть свою кандидатуру.

Итак, к сентябрю 2018 года мы провели большой отборочный этап и определили пул ключевых сотрудников по трем категориям. В рассмотрении участвовали 196 уникальных номинантов.

Один человек мог попасть в несколько категорий сразу.

С каждой категорией ключевых сотрудников мы активно взаимодействуем в течение года.

High Potential:
Для каждого участника, прошедшего отбор:

Прорабатываем индивидуальный трек развития в зависимости от цели сотрудника.
В него входит не только обучение, но и конкретные задачи в рамках рабочих проектов, чтобы помочь применять на практике теорию, полученную на обучении;

Планируем индивидуальное обучение. Для каждого HiPo мы выделяем свой персональный бюджет на обучение (помимо того, что планируем на профессиональное обучение в рамках общей программы компании);

Проводим единую модульную программу обучения для всех HiPo по их западающим компетенциям, выявленным в ходе оценки.

Best Performer:

Предлагаем кафетерий льгот, где сотрудник сам на определенную сумму набирает себе дополнительные льготы, которую ему интересны. Любопытно, что три года подряд самой популярной опцией является покупка различных гаджетов;

Устанавливаем персональные задачи на год, по итогам выполнения которых проводится коллегиальная оценка результатов с возможным премированием сотрудника.

Key Expert:

Обучаем экспертов навыкам передачи знаний. Как правильно составить программу передачи знаний, как работать с подопечным и т.д.;

Награждаем наставников по результатам передачи знаний;

Пишем про коллег в корпоративных СМИ. Рассказываем о том, что они делают в компании, в чем уникальность их опыта и экспертизы.

Прошедшие 2 года программы принесли много позитивных отзывов. Мы не стоим на месте и постоянно совершенствуем проект. Очень радует, что каждый год количество желающих выдвинуть свою кандидатуру в HiPo прирастает. Наша самая первая группа HiPo сейчас уже работает над полезным для компании проектом, на подходе следующая группа, которая будет реализовывать своей проект. Также мы видим, что результаты обучения и развития сотрудников положительно влияют на их продвижение в компании (30% HiPo получили продвижение за последние 2 года).

Наши наставники продолжают делиться своими знаниями, это позволило подготовить себе бэкап и наконец-то спокойно уходить в отпуск или подключаться к новым проектам. На наших ключевых экспертах завязаны важнейшие технологические процессы и раньше им приходилось работать даже из отпуска. Мы в компании считаем это неправильно, нам очень важно, чтобы у сотрудника была возможность переключаться и полноценно отдыхать. Поэтому проект помог решить эту задачу.

В прошлом году у нас появился новый формат передачи знаний. Мы подготовили некоторых экспертов, и теперь они могут разрабатывать дистанционные курсы и передавать свои знания более широкой аудитории.

И самое главное, что даже если кто-то из коллег не попал в проект, он может попасть в него на следующий год. Но и до этого любой сотрудник может воспользоваться большими возможностями для обучения, которые предоставляет компания. Это и наш портал дистанционного обучения и общекорпоративные регулярные вебинары, тренинги, книги в электронной библиотеке. Также компания оплачивает сотрудникам посещение внешних профессиональных тренингов, вебинаров и конференций.

Мы видим интерес со стороны сотрудников к проекту, поэтому каждый год проводим новый отбор, таким образом, возможность поучаствовать в нем есть у всех наших сотрудников.

В статье Давать ли сотрудникам долю в бизнесе мы рассмотрели точки зрения сторон за и против, проблемы и риски возникающие при передаче доли в собственности. Там же было сказано про долю от урожая как мотивацию. Если оборудование дата-центра покупалось не за счёт сотрудников, то нелогично, что им может принадлежать часть этого оборудования. А вот доля от эксплуатации им может принадлежать.

Если посмотреть на опционы сотрудников акционерных обществ, то акции дают вообще сомнительные права. Никаких реальных прав собственника на имущество организации нет за исключением права продать свои акции. Нет даже права на дивиденды. Рассмотрим щедрость Тинькова к своим сотрудникам. Тинькофф имеет 199.3 миллиона акций. Олег 5.3 миллиона акций в течение 5 лет будет раздавать 300 сотрудников. У Олега какая-то любовь к цифре 3 на хвосте. 5.3 миллиона от 199.3 это всего 2.66% от компании. В относительных единицах я намного щедрее.

Зачем давать сотрудникам долю от урожая

Уже же есть KPI и сотрудник имеет оклад и премию. И это работает. Доля от урожая это следующий уровень мотивации после KPI.

1. У сотрудника вырабатывается понимание необходимости не только выполнять KPI, но прилагать усилия для увеличения прибыли компании. Если чёткой доли от результата нет, то нет и предпринимательского мышления.

2. У компании образуются деньги, которые надо как-то распределить, если уже выплатили оклады и премии. Во многих компаниях малого бизнеса такие деньги забирает собственник. Только не в нашей.

3. Для компании и сотрудника это ещё один вариант расчёта стоимости услуг сотрудника.

4. Если нет денег на большой оклад сейчас, то можно мотивировать долей. Способ вовлечения и удержания кадров.

5. Мотивация от дохода вместо мотивации собственности защищает бизнес оттого, что часть оборудования попытаются продать. К примеру, на металлолом в поисках сиюминутной выгоды.

Интересы сторон

Сотруднику важны гарантии. Когда сотрудник становится ключевым, то он перестает быть сотрудником и правильнее называть его партнёром, и он уже должен иметь статус индивидуального предпринимателя.

Сотрудник:

• подчиняется Трудовому кодексу;

• трудовому распорядку;

• своему руководителю;

• должностным инструкциям;

• имеет учёт в часах.

Партнёр индивидуальный предприниматель оказывает услугу с конкретным результатом, не подчиняется ничему, полностью самостоятельно решает как и когда ему работать главное чтобы был результат в срок и необходимого качества.

Важно гарантией для партнёра является невозможность разорвать договор с ним. Поэтому все в основном и смотрят только на доли в компании. Право разорвать договор у заказчика есть в соответствии со статьёй 782 ГК РФ. Для решения этой проблемы была написана статья Заказчик не платит: как защититься или как забрать свой аванс у арендодателя?. То есть в договор прописвается изменение стоимости услуг исполнителя на 100% за последние три года. Такой же мультипликатор по прибыли используется при продаже некоторых видов бизнеса.

Рядовым сотрудникам, которые работают по трудовому договору и продают своё время, долю от урожая никто не предлагает, либо же никто не мешает и в трудовой договор вписать подобное условие на случай увольнения сотрудника.

При этом надо зеркально защитить и бизнес. Ведь сотрудник или партнёр могут перестать работать, а продолжать хотеть получать долю от урожай. Если урожай зреет и собирается то почему нет?! Идеальный сисадмин, как говорили в наши 90-е, тот, который приходит только за зарплатой.

Если урожай падает, то падает и доля от него. Однако, такой подход бизнес не устраивает и нужен простой и объективный критерий, который бы позволял компании расторгнуть такой договор. В нашем случае это uptime (время бесперебойной работы дата-центра). Если время простоя превысит допустимые показатели, то у компании появится возможность разорвать договор и заключить договор с другими лицами, которые обеспечат должный uptime. В бизнесе веб-студии подобным критерием может быть % прибыли от оборота.

Важно, чтобы критерий легко считался, в его исполнении были все заинтересованы. Как мы сделали в программе поддержки авторов нашего блога.

Сравнение опционов и доли от урожая

Все эти акции дурилка картонная, потому что цена акции слабо зависит от сотрудника, если только этот сотрудник не человек-бренд. Стоимостью акций можно манипулировать. Инсайдеры откупятся на низах, а продадут на максимумах. И не раз поимеют всех. В США за это посадят, а в России пока прецедентов не было.

Результат в значительно большей степени зависит от сотрудника. Хотя и тут есть риски руководителя-самодура, мировых кризисов, обстановки в стране.

Чем больше разнообразия, тем лучше. Кто верит в опционы и акции пойдёт работать в одно место, кто верит в другие варианты в другое. Шире разнообразие лучше удовлетворены потребности людей.

Кто-то вообще скажет, что не нужны ему никакие доли платите оклад и не морочьте голову. У нас были такие люди. Только потом их оклад не так вырос, как доходы тех, кто согласился работать за долю. Зато они имели стабильный заработок вначале.

Надо чётко понимать, что любой вариант это вариант баланса разных компонентов: дохода, рисков, ответственности, обязательств. Эти компоненты связаны. Либо это, либо то.

Фишка для азартных

Предпринимательство для азартных. В бизнесе получаешь кайф когда побеждаешь и зарабатываешь. Но бывает, что и теряешь. Например, в 2014 году я вложил много денег в строительство серверной, которую пришлось закрыть в 2015 году, потому что хозяин завода оказался чудаком через другую букву. Бизнес в России вообще рискованный.

Многие воспринимают бизнес как исключительно победы. Отсюда в мире и так много левых с их вечным желанием отобрать, поделить и ввести талоны и очереди вместо денег. Они видят только успехи. Поражений как бы нет. Поэтому сотрудникам, желающим долю, правильно предлагать, как минимум, два варианта: спокойный и агрессивном. В агрессивном варианте процент будет выше, но он может быть и отрицательным. Растёт компания выше запланированного азартный и устремлённый получает больше и в процентном варианте. Растём ниже плана или падаем, процент становится отрицательным.

Могут быть плавающие проценты. Математика позволяет намудрить формулы и учесть самые разные обстоятельства.

Вариант собственности долевой это разделение и убытков. Только не все партнёры это понимают и финансово к этому готовы, что и несёт риски конфликтов учредителей.

Как мы делим деньги: фондирование

У нас есть фонды. Деньги поступают в фонды и тратятся из фондов. Тем самым нельзя заплатить за оборудование за счёт денег, предназначенных для выплаты зарплаты и премий. И руководитель, который распоряжается своим фондом, понимает свои возможности и результаты нет у него головной боли выбивать финансирование из руководства. Финансирование полностью зависит от руководителя. Как поработали так и заработали.

У нас есть формулы для фондирования. Формула для веб-студии и отдела поддержки сайтов и серверов, где основной вклад вносят мозги и руки сотрудников.

ФЗП=0.75*(доход-транзитный расход).

Транзитный расход это арендные платежи, налоги на компанию, платежи за регистрацию доменов, покупку лицензий, оборудования и чего-либо для клиентов.

Для дата-центра работает вложенный капитал в оборудование и серверы, поэтому там формула немного другая.

ФЗП технического персонала дата-центра = 0.32*(доход-транзитный расход).

Зарплаты сотрудников, которые отвечают за рекламу, продажи, найм сотрудников и прочие вспомогательные нетехнические вещи выплачиваются из другого фонда.

У ключевых сотрудников есть своя доля от пирога. Это не доля от прибыли. Это не собственность. Это скорее как процент от участия в артели.

Недостатки стандартного метода распределения прибыли

Эти недостатки для меня. Для кого-то они достоинство. Экономика не совсем наука как математика и физика. Экономика это помесь веры с математикой. Если бы экономика была наукой, то все экономисты были бы миллиардерами.

При стандартном методе распределения прибыли сначала учитывают все затраты, вычитают их из доходов и делят оставшееся. Это хорошо для акционерного общества или компании со множеством участников. Кстати, акционерные общества частенько обманывают своих акционеров, давеча Тинькофф заявил, что приостанавливает выплату дивидендов. Но меня и других акционеров они об этом не спрашивали.

Для малого бизнеса, в котором собственник один (или даже несколько) и сам же ещё и работает, такая схема плоха конфликтом интересов. В расходы надо вписать и оплату труда или услуг собственника, аренду имущества собственника. И как это справедливо оценить?! Тем самым в малом бизнесе при одном или даже нескольких собственниках, которые развивают этот бизнес, и имущество которых работает в этом бизнесе, прибыль устремиться к нулю, ведь сам же собственник и генеральный директор, который выпишет себе максимальную премию.

Поэтому я эту схему и не использовал. В моей схеме (можете называть её схемой Игоря Тарасова, если её никто не изобрёл ранее) конфликта нет. Но она не будет работать, если доход слабо превышает транзитные расходы.

Если транзитный расход сопоставим с доходом или даже превышает его, то на первое время стоит установить другие правила.

Проблемы составления договора

Все договоры хорошо работают для джентльменов. Почти любой договор и любые правила можно развалить злыми намерениями. Недаром к правилам дорожного движения народ придумал правило трёх Д дай дорогу дураку. А в ГК РФ есть статья 10.

У нас нет точки опоры на все случаи жизни. Жизнь нельзя запрограммировать и подчинить чётким правилам как стрелки механических часов. Можно найти объективные критерии вроде uptime. Но прописать порядок передачи дел уже задача не столь тривиальная. Формально дела могут быть переданы, а по сути тонкие моменты не сообщат и без них часовой механизм остановится.

Планируется ещё одна статья про формы собственности и отношения собственников. Там опять буду говорить о том, что универсального решения на все случаи жизни нет. Лучшей гарантией успеха является добросовестность сторон, приверженность духу договорённостей и попеременные уступки друг другу.

P. S.

Если вы за, то наши вакансии здесь.

Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: "награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы" и "молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час".

Что поменялось с того времени? Сменились поколения, изменились технологии, изменился уровень жизни... . Но, проблемы сотрудничества остались прежними. Сотрудники продолжают нуждаться в регулярном поощрении (и регулярно его недополучают), а руководители продолжают игнорировать эту потребность. Это было до Тейлора, и это есть сейчас...

Смысл стараться?

Не буду сильно углубляться в психологию и расписывать, почему для человека так важно получать обратную связь после выполненной им работы (особенно, если эта работа выполнена хорошо). Предлагаю сразу рассмотреть последствия.

Когда компания, в лице руководителя, не замечает и не признает успехов, это приводит к таким последствиям:

1) Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверхрезультату

Сотрудники размышляют выгодой. Поэтому, если в след за их стараниями не следует приятная внешняя обратная связь, они делают логичный вывод: нет разницы, как я выполняю работу - обычно или отлично. Ведь все равно, реакция на этот результат будет одинаковой - никакой.

Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дают сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец - у сотрудника нет мотива повторять действия, которые привели к сверхрезультату.

2) Лучшие сотрудники получают демотивационный разряд

Сотрудники, которые выполняют работу идеально, это же не обычные люди. Идеально выполняют работу наши лучшие сотрудники - звезды. Эти люди отличаются от общей массы тем, что у них есть желание, уверенность и способности регулярно показывать сверхрезультаты. И, если в системе компании, отсутствует такой рычаг как поощрение, они будут понимать, что это никому не нужно. Как следствие, это будет их морально давить. Они будут понимать, что зря тратят время в компании, которая не ценит их вклад (а если бы ценила - как-то бы показывала это). И, что могут в другой компании получать те плюшки, которых лишены здесь.

3) Обычные сотрудники не видят смысл подтягиваться к уровню результатов лучших сотрудников

Кроме звезд, основная часть персонала компании - исполнители. Их работу можно охарактеризовать словами: сказали - сделал. По разным причинам, они пока не перешли и не стремятся перейти в разряд звезд (не хотят, не умеют, не видят смысла). У них пока нет мотива, который заставил бы их выкладываться по полной. И он у них не появится, если они не увидят разницу между их благосостоянием и благосостоянием звезд. Если они не будут ежедневно становится свидетелями, когда руководитель хвалит кого-то за успехи и правильные действия - они так и останутся исполнителями и неиспользованным потенциалом компании.

Почему руководители недостаточно хвалят сотрудников?

1) Не считают это нужным

К сожалению, несмотря на состояние рынка труда, боссы продолжают жить в парадигме: Это их работа, они за нее деньги получают. Да, это "их работа", но они ее могут делать по-разному. Можно просто выполнять указания (что сказали - то и сделал), а можно: помогать, подсказывать, показывать недочеты, предлагать новые решения, влиять на процесс и результаты, проявлять инициативу,... . Это тоже входит в их работу?

2) Стесняются

Для многих боссов хвалить сотрудника - очень неловкое мероприятие. Они прямо млеют от этого. Поэтому, они не хотят выходить из зоны комфорта, несмотря на то, что сотрудник напрашивается на похвалу. При этом, что самое интересное, эти же млеющие боссы, не стесняются ругаться, обзываться и повышать голос. Тут им, почему-то, не стыдно...

3) Бояться, чтобы сотрудники не возомнили о себе много и не попросили больше денег

Руководители бояться перехвалить сотрудников. Мол, если я буду их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется. Как следствие, у них вырастет корона, они придут и будут просить денег, шантажируя уходом....

Да, такой расклад возможен. Но, возможен при условии, что сотрудник, либо не понимает ценообразования оплаты своей позиции, либо вы ему реально недоплачиваете (по рыночным расценкам), либо он неадекватен. Если сотрудник не понимает ценообразования - объясните, если вы ему недоплачиваете - доплатите, если неадекватен - поступите, как считаете правильным. Но, независимо от ситуации, вам нужно что-то предпринять, иначе он уйдет.

О нематериальном аспекте

Как показывает практика, нематериальные поощрения успешно подменяют материальные, и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, в пользу компании, которая их ценит и регулярно хвалит. Здесь у меня статус, любят, хвалят...а там мне будут платить на 2000 больше, но еще непонятно, как будут относится - так размышляя, сотрудник сильно задумается. Кроме того, если на сотрудника внутри компании не воздействуют разного рода демотиваторы, он вряд ли начнет мониторить рынок труда и смотреть, сколько где платят. Ему здесь хорошо!

Если мы не можем платить больше?

Допустим, что, все-таки, вы недоплачиваете сотруднику, и вы оба об этом знаете. В таком случае, у вас есть три варианта:

1) Ничего не предпринимать и всячески уходить от обсуждения этого вопроса

Вариант предполагает пустить проблему на самотек, в надежде, что сотрудник, рано или поздно, забудет об этом. Руководитель отказывается предпринимать какие-либо действия, и это, наверное, самый плохой вариант.

2) Почаще ругать, поменьше хвалить

Можно пойти по стандартному пути: почаще ругать и поменьше хвалить. Тогда, возможно, сотрудник подумает, что он не такой классный и не захочет уйти.

Если мы говорим про хороших сотрудников (ведь кого-же еще можно хвалить), то они, в большинстве своем, прекрасно знают себе цену. И, попытка выбить это знание из их головы, при помощи дискредитации, не просто не принесет никакого результата, но и вызовет усиленный демотивационный эффект. Так, раньше сотрудник просто знал, что ему недоплачивают, а теперь его еще и недооценивают и ругают...

3) Разделить вопросы вознаграждения и поощрения

Если сотрудник отлично выполняет свою работу, его можно и нужно хвалить, ценить и носить на руках. А финансовый вопрос, можно обсудить примерно так: Ваня, компания тебе может сейчас платить только такую-то сумму. И это связано с тем-то и тем-то . Но, у меня есть план, как для компании больше заработать, и как тебе больше платить. Вот он .. Как вы думаете, что на это ответит сотрудник?

Выбирая такой вариант, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете ему, почему сейчас невозможно повысить оклад. И, кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы, все-таки, оклад был повышен в будущем.

Этот вариант, конечно же, не гарантирует успех - сотрудник может вам отказать и уйти. Но, шансы на положительный результат многократно возрастают.

P.S. Для любителей решать материальные проблемы - морально. По-хорошему, понятия оклад и похвала лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается - он должен быть похвален, если сотрудник недополучает - ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь.

Больше полезностей находите в telegram-канале

Читая поэму М.Ю. Лермонтова "Измаил-Бей", наткнулся на отрывок, который даже в настоящее время дает отличные советы по управлению командой проекта. Подробнее - под катом.

Итак, отрывок:

Легко народом править, если он

Одною общей страстью увлечен;

Не должно только слишком завлекаться,

Пред ним гордиться или с ним равняться;

Не должно мыслей открывать своих

Иль спрашивать у подданных совета.

И забывать, что лучше гор златых

Иному ласка и слова привета!

Старайся первым быть везде, всегда;

Не забывайся, будь в пирах умерен,

Не трогай суеверий никогда

И сам с толпой умей быть суеверен;

Страшись сначала много успевать,

Страшись народ к победам приучать,

Чтоб в слабости своей он признавался,

Чтоб каждый миг в спасителе нуждался,

Чтоб он тебя не сравнивал ни с кем

И почитал нуждою принужденья;

Умей отважно пользоваться всем

И не проси никак вознагражденья!

Народ ребенок: он не хочет дать,

Не покушайся вырвать - но украдь!

Я думаю, вы и сами все поняли. Попробую описать то, что увидел здесь я.

Легко народом править, если он

Одною общей страстью увлечен;

Мотивация. Отличный пример того, что для большинства людей крайне важно ощущать принадлежность к чему-то большему, знать, что ты часть семьи, страны, команды.

Не должно только слишком завлекаться,

Пред ним гордиться или с ним равняться;

Лидерство. Советы о том, как вести себя с командой.

И забывать, что лучше гор златых

Иному ласка и слова привета!

Опять же, мотивация. Крайне важно знать ожидания ваших людей. Общайтесь с людьми, чтобы понимать, чего они хотят, каковы их ожидания. Знание каждого сотрудника как отдельной личности - ключ к качественной мотивации. Кроме того, обозначается важность личной поддержки.

Старайся первым быть везде, всегда;

Не забывайся, будь в пирах умерен,

Не трогай суеверий никогда

И сам с толпой умей быть суеверен;

Все еще думаете, как быть лидером в команде проекта?

Страшись сначала много успевать,

Страшись народ к победам приучать,

Да, именно. Нельзя ругать коллектив за ошибки, у каждого они могут быть. Всегда должно быть право на ошибки. Эти самые маленькие провалы лучше будет обдумать и сделать выводы.

Умей отважно пользоваться всем

И не проси никак вознагражденья!

Очевидно описываются важные качества Project'а: Умение находить решения везде, используя все возможные инструменты и увлеченность проектом, а не деньгами.

Народ ребенок: он не хочет дать,

Не покушайся вырвать - но украдь!

Что Михаил Юрьевич хотел сказать для Project'ов здесь, я до конца не понял. Есть у кого идеи?