Блог компании м.видео-эльдорадо

4 июня состоится Tech Monsters Night. Специалисты уровня middle и senior Java Script, Java 15, Reactive Java, Spring Framework 5, Spring Boot 2, Kafka других и фреймворков эта битва для вас!

5 часов эпичного файта: нетривиальные задачки от лидов М.Видео-Эльдорадо и скиловые противники. Сразу после боя лидерборд, вы увидите рейтинг, ники победителей и призы.

• до 3 июня пройдите регистрацию в личном кабинете и ловите уведомления организатора в специальном Telegram-канале.
• 4 июня Tech Monsters Night: решайте задачи битвы с 22:00 до 03:00 и сразу знакомьтесь с результатами.
• до 1 августа забирайте свой фирменный мерч или мощную технику. Самые лютые монстры получат one night offer.

Попробуй хакнуть онлайн-магазин М.Видео-Эльдорадо, обнулить цены и забрать свой приз!

До встречи на Tech Monsters Night. Кто монстр, тот знает!

В середине 2020 года мы в М.Видео-Эльдорадо начали строить собственную систему видеоаналитики с нуля, не используя сторонние готовые платформы. В перспективе она должна охватить более тысячи магазинов торговой сети. О том, почему мы выбрали этот путь и каких результатов добились, читайте в сегодняшней статье.

Тридцать тысяч глаз

Заинтересовались темой видеоаналитики мы достаточно давно. На протяжении последних трех лет мы общались с разными потенциальными партнерами, готовыми развернуть нужное нам решение, но все упиралось в разные непреодолимые факторы. Чаще всего речь шла о замене камер в магазинах на те, с которыми подрядчик умел работать и для которых создал свой аналитический инструментарий.

Нам категорически не подходил этот вариант просто в силу гигантского масштаба торговой сети М.Видео-Эльдорадо. Сегодня она состоит более чем из тысячи магазинов, в каждом из которых установлено порядка 30 камер. Причем, самых разных моделей.

Полная замена этого разношерстного парка на единое стандартизированное решение вылилось бы для нас в такие расходы, что стоимость эксплуатации готовой системы видеоаналитики, на которую мы ориентировались, просто потерялась бы на фоне бюджета на переоборудование.

Вторым важным останавливающим фактором стало то, что никто не мог заранее оценить экономический эффект от внедрения. Были идеи того, как с помощью видеоаналитики оптимизировать многие процессы внутри магазина, но понять, сколько конкретно это принесет или сэкономит компании денег, можно было только после пилотного внедрения.

Если никто не может тебе помочь, сделай это сам. Так мы и решили, в начале прошлого лета, сформировав небольшую рабочую группу из молодых специалистов, по сути студентов, в которую на разных стадиях проекта входило от двух до четырех человек.

Перед коллективом разработчиков была поставлена задача в формате хулиганства создать единую систему видеоаналитики, которую можно было бы легко масштабировать на магазины торговой сети, причем полностью используя неоднородный набор уже установленных видеокамер.

Маленькие компоненты, большая архитектура

Так как речь, по сути, шла о внутреннем стартапе с продуктом ad hoc, ребята получили полный карт бланш. Для начала они изучили текущую структуру систем видеонаблюдения. Она выглядела достаточно просто: изображение с камер через сетевые коммутаторы поступало на видеорекордеры не покидало периметр магазина (стандартная схема охранной системы видеонаблюдения).

Так как аналитический движок системы предполагалось сделать единым и разместить в частном облаке нашего ЦОД, встал вопрос о выгрузке realtime потока в облако.

Для выгрузки было выбрано решение из семейства raspberry, которое в силу своей стоимости (~$50) отлично укладывается в концепцию мало тратим, много получаем. Его оказалось достаточно чтобы организовать выгрузку с камер.

Стандартная CCTV камера имеет разрешение 1080p, записывает 25 кадров в секунду кодеком H.264, поддерживает выгрузку через RTSP (Real Time Streaming Protocol), которому на это нужно 6 Мбит/с. Так же на камере обычно присутствует возможность чтения второго, более слабого потока, с разрешением 720p, при этом RTSP поток требует чуть менее 3 Мбит/с.

Даже если с каждой камеры выгружать слабый поток, учитывая количество камер в магазине и заоблачную цену на интернет в коммерческих помещениях, об окупаемости видеоаналитики можно забыть.

Проблему большого внешнего трафика рабочая группа решила в лоб: был создан сложный rtsp-фильтр, который из исходного потока брал только опорные кадры (key frames) и из них создавал новый rtsp поток с новыми, еще более редкими опорными кадрами.

В итоге вместо 50 кадров в отправлялся 1 кадр (примерно 1 кадр раз в две секунды), решив, что для наших нужд этого будет достаточно. Так оно и получилось. В итоге необходимая скорость интернета для 30 камер 3Мб/сек.

Дальше надо было разработать само ядро видеоаналитики. На первом этапе от нее требовалось просто идентифицировать на изображении посетителей и помещать их на предварительно составленную карту помещений магазина. Мы хотели знать, где находятся люди.

В качестве основы решения была выбрана нейросеть yolo из-за низкого ресурсопотребления (а как мы помним, видеоаналитика должна быть прибыльной), которую нам предстояло дообучить надежно идентифицировать людей на изображении, и в зависимости от местоположения и ракурса камеры рассчитывать положение этих людей на плане магазина.



Первый кейс мы реализовали в октябре 2020 года. К этому моменту система уже научилась уверенно распознавать посетителей, переводить их положение в кадре в декартову систему координат и привязывать к планограмме магазина.

Удалось добиться надежной работы этого алгоритма даже в тех случаях, когда фигура человека частично перекрывалась препятствиями стеллажами с товаром, рекламными конструкциями, другими людьми и пр. Это позволило воплотить первые рабочие сценарии, которые мы назвали одинокий покупатель, очередь у касс и тепловая карта магазина.

Одна система, три сценария

Теперь, если система видеоаналитики видит, что посетитель некоторое время стоит или перемещается по залу в одиночку, она создает алерт и отправляет его в чат-бот магазина. Соответствующее сообщение получает персонал текущей смены и спешит на помощь покупателю.

При реализации этого сценария пришлось решать вопрос идентификации продавцов, для того чтобы система могла присвоить им соответствующий статус и в будущем на них не реагировать. Экспериментировали с QR-кодами на форменной одежде, но это решение оказалось громоздким и ненадежным. Поэтому пока остановились на простом варианте: если человек одет в красную футболку, система его игнорирует. В будущем мы планируем заменить этот алгоритм на более элегантный, но об этом чуть позже.

Запустив одинокого покупателя в тестовую эксплуатацию, мы начали собирать данные. Через полтора месяца тестирования в реальном магазине, ежедневное количество алертов этого типа снизилось с 25 до 5. Очевидно, что нововведение привело к резкому росту уровня внимательности персонала и, как следствие, повышению качества его работы с посетителями.

Экономический эффект этого изменения трудно выделить на фоне постоянно проводящихся в магазине маркетинговых акций, но когда количество подключенных к системе торговых точек вырастет хотя бы до пяти, рассчитать полученную выгоду станет гораздо проще.

Сценарий очередь у касс полностью оправдывает свое название. Если нейросеть обнаруживает, что в зоне выдачи товара и касс количество покупателей превысило норму, она снова отправляет специальный алерт, призывая консультантов на помощь. Как и в первом случае, нам пока не удалось определить, какое влияние это нововведение оказывает на среднюю выручку магазина. Сейчас это одна из основных наших задач, которую мы обязательно вскоре решим.

Самым, пожалуй, интересным из уже созданных на базе нейросети продуктов стали тепловые карты. Идентифицируя всех посетителей магазина, система научилась строить их плотностное распределение по помещениям. Проще говоря, оценивать человеческий трафик в разных частях магазина. Подобный информационный продукт принято называть теплокартами, хотя правильнее было бы использовать термин фоновая картограмма.

Имея на руках подобную картограмму, можно изучать поведенческие модели покупателей, оценивать удобство расположения стеллажей с разными группами товаров, выбирать места для размещения рекламных материалов, а при необходимости перераспределять потоки покупателей так, как этого требуют текущие маркетинговые цели.

Уже сейчас создаваемая системой картограмма полна, подробна и постоянно обновляется, что делает ее мощным инструментом развития магазина. В марте мы планируем начать ее использовать для анализа торгового пространства и управления продажами.

Простое непростое внедрение

Как мы не стремились к тому, чтобы процесс внедрения системы в конкретном магазине отнимал минимум времени и сил, легким этот путь не был. Прежде всего мы выяснили, что на пилотной площадке, оснащенной стандартным комплектом видеокамер, полно слепых зон.

Какое-то время пришлось потратить на дооснащение магазина недостающими камерами и регулировку углов обзора уже существующих для максимально полного покрытия всех помещений. Отдельно много усилий потребовалось чтобы привязать картинки с камер к планограмме.

На этом этапе мы поняли, что тиражировать внедрение в том виде, в котором оно было выполнено впервые силами самих разработчиков, не имеет экономического смысла. Для этого пришлось бы нанимать армию специалистов, которые несколько лет катались бы из магазина в магазин, раз за разом настраивая и привязывая все вручную.

Вместо этого мы пошли другим путем. Сейчас мы создаем типовую инструкцию, подходящую для любого магазина, с помощью которой персонал сможет самостоятельно выполнить перенастройку камер. На следующем этапе, когда требуется выполнить привязку в планограмме, сотрудники будут просто выполнять ряд несложных измерений по трем точкам и загружать полученные данные через веб-портал.

Сейчас мы заканчиваем разработку инструмента, который позволит выполнять все остальные этапы привязки в полностью автоматическом режиме. Это даст нам быстрое и дешевое масштабирование.

Планы на будущее

Оценив потенциал видеоаналитики даже в том виде, в котором она уже существует, мы приняли решение значительно расширить рабочую группу проекта и в ближайшее время подключить к системе еще четыре магазина. После этого начнется новый, очень важный этап развития внедрение мультикамерного трекинга.

Принципиально нарастить возможности видеоаналитики нам поможет инструмент, с помощью которого мы планируем научиться отслеживать перемещение покупателей между зонами ответственности разных камер. Простой пример: на входе в магазин система присваивает посетителю идентификатор, после чего отслеживает и сохраняет весь путь покупателя по магазину. Такая возможность позволяет реализовать гораздо более сложные аналитические сценарии.

Первым и самым очевидным сценарием будет надежная идентификация персонала торговой точки без необходимости контролировать цвет их футболок. Если носитель конкретного идентификатора находится в магазине несколько часов подряд, очевидно, что это сотрудник.

Кроме того, мультикамерный трекинг позволит регистрировать групповые посещения, например, семьей. Не секрет, что трафик торговых точек измеряется количеством посетителей, в то время как с маркетинговой точки зрения гораздо более ценным было бы учитывать в расчетах семью как единого покупателя. Это позволит, среди прочего, точнее рассчитывать конверсию посещений в продажи, средний чек и другие важные характеристики магазина, сезона, времени суток и пр. Появятся возможности для выстраивания поведенческой аналитики, что также принесет компании ценные бизнес-выводы.

Сейчас работа над проектом ведется очень активно. Надеемся, вскоре мы сможем рассказать о новых интересных результатах, наблюдениях и инсайтах. Stay tuned!

Не секрет, что мы живем в эпоху, когда знания устаревают ежеминутно. Наступила пора перманентного самообразования. Причин несколько: рост продолжительности жизни, скорость появления новых технологий и все более нарастающая конкуренция с роботами.

Для карьерного роста, благополучия и стабильности, каждому из нас сегодня просто необходимо постоянно повышать свой профессионализм.

В прошлом человек, условно, проживал одну жизнь в одном сценарии: одно образование одна карьера. Профессионал линейно рост по карьерной лестнице и выходил на пенсию после 60 лет. В современном мире людям нередко приходится менять две-три сферы деятельности, повышать свои профессиональные навыки, получать дополнительное образование, а порой, кардинально менять траекторию своей карьеры.

Сама концепция непрерывного образования появилась в работе Эдуарда Линдемана Значение образования для взрослых, опубликованной в США в 1926 году. Спустя 100 лет эти идеи актуальны как никогда.

Учиться, учиться и еще раз учиться!

Сегодня Группа М.Видео-Эльдорадо проходит через цифровую трансформацию. Внутри компании меняются подходы к управлению бизнесом и взаимодействию друг с другом.

Продуктовый подход перекочевал с офисных флипчартов в реальную жизнь. Компания внедряет концепцию One Retail, стирающую границы онлайн и офлайн розницы для сотрудников и клиентов компании.

Тем актуальней становится задача формировать образ будущего для членов команды, наделяя их необходимыми знаниями и компетенциями.

Во многом, благодаря этому на базе Группы М.Видео-Эльдорадо была открыта Цифровая академия, корпоративная образовательная площадка для развития цифровых навыков и знаний у сотрудников и внешних кандидатов.



Цифровая академия место для реализации потенциала персонала, ядро, аккумулирующее и поддерживающее все изменения в Группе. Это идеальная площадка для привлечения, развития и самореализации талантливых людей, позволяющая приобрести или развить технологические навыки и компетенции, необходимые для эффективной работы в современной цифровой среде.

Периметр Цифровой академии включает в себя: цифровые компетенции, цифровую обучающую платформу, экосистему партнеров и контент.

Стоит сказать, что идея обучать сотрудников внутри компании далеко не новая. В М.Видео-Эльдорадо благополучно существует М.Академия.

Другое дело, что М.Академия не может сегодня закрыть все стоящие перед бизнесом актуальные вопросы, в том числе касающиеся цифровизации. Поэтому, в перспективе Цифровая академия должна вобрать в себя все существующие образовательные проекты.

Цели, которые решает Цифровая академия:

• Культурная трансформация компании (изменение мышления сотрудников);
• Повышение квалификации и переподготовки внутренних руководителей и специалистов (быстрое проведение трансформации в бизнесе);
• Адаптация внешних digital-специалистов;
• Изучение и внедрение современных систем управления; эффективностью бизнеса и развитие цифровых навыков.

Переход к продуктовому подходу предопределил изменение бизнес-процессов и миграцию продуктовых команд внутрь бизнеса. Это неизбежно потребовало изменения мышления людей и их культурной трансформации.

Данный процесс предполагает развитие широкого спектра компетенций, намного шире, чем просто технических, у всей команды, а не только у звезд. Причем уже сегодня, поскольку продуктовые команды уже работают внутри бизнеса.

Речь идет не про абстрактные теоретические знания, а о сугубо практических вещах: программирование на Python, UX-дизайн, product-management, закрывающих узкие темы.

А учителя, кто?

Вся Цифровая академия и школы, работающие на ее базе, как учебные кафедры, это не только образовательные центры, но и центр компетенций, способный доказать рынку нашу технологическую экспертизу и потенциал. Это мощный дополнительный инструмент для брендинга и более четкого позиционирования компании на рынке.

Для решения прикладных задач Цифровая академия привлекает, как внутренних, так и внешних преподавателей. Причем сам формат обучения предполагает смешанный подход, включающий, как референс-визиты и воркшопы, с практической отработкой на собственных продуктах, так и классические лекционные занятия.

Подходы к развитию цифровых компетенций

Масштаб трансформации нашей компании огромен. Простыми уговорами и лозунгами достигнуть поставленных целей невозможно. Рабочая нагрузка в ритейле, традиционно, высока, а вовлеченность в смежные, непрофильные активности, по понятным причинам низкая.

Именно поэтому, мы сформировали базовые принципы к развитию цифровых компетенций у сотрудников компании.

Обучение для всех. Это значит, что в процесс обучения сегодня вовлечены все: от СЕО до линейного специалиста. Любой старт на базе Цифровой академии начинается с СЕО и топ-менеджмента и каскадируется дальше вниз.

Самомотивация на развитие. Данный блок чрезвычайно важен и сложен, поскольку, на фоне общей загруженности и текущих задач, сформулировать потребность в саморазвитии персонала нетривиальный вызов.

В этой связи мы поняли, что имеет смысл строить трековую систему развития членов команды. Это привносит четкую картину мира в сознание каждого сотрудника. Человек четко понимает, каким он должен стать к концу 2021 года, для соответствия запросам компании, при этом его самомотивация формируется сама собой.

Ключевой инструмент здесь оценка на старте в начале года и подведение итогов на финише. Это позволяет оценить индивидуальную динамику изменений каждого члена команды.
Сегодня набор нужных компании компетенций настолько драматически изменился, что людям необходимо перманентно учиться все 12 месяцев, чтобы соответствовать текущим запросам бизнеса. Без желания и мотивации освоить необходимый объем знаний и добиться результата крайне сложно.

Адаптация к роли и функции. Предполагается, что обучение должно быть адаптировано к роли и функции сотрудника. Вас будут учить программированию на Python только, если это вам реально необходимо в работе.

Обучение на кейсах компании. Это запрос бизнеса. Крайне важно продемонстрировать прикладной характер предлагаемого набора знаний. Человек сразу понимает, как их можно использовать в работе.

Эффект от обучения измерим. Мы просчитываем экономическую эффективность тех или иных изменений и наглядно демонстрируем вклад человека в бизнес. По итогам обучения человек может самостоятельно просчитать свое влияние.

Модель цифровых компетенций

Выбор ключевых компетенций одна из важнейших составляющих образовательного процесса. Формирование образовательной и культурной среды, на базе конкретных корпоративных компетенций, позволяет систематизировать обучение, оптимизировать оргструктуру в соответствии с актуальными запросами бизнеса.

Это помогает определить бизнес-спонсоров, бизнес-заказчиков и продуктологов, для того, чтобы решать текущие задачи и выводить на рынок необходимые продукты.

Ниже практический пример того, как за 5 месяцев с нуля внутри компании можно подготовить Middle product manager (простите за невысокое качество иллюстрации).



Преимущество внутреннего обучения в том, что, будучи частью корпоративной культуры, сотрудник компании находясь внутри нее, обучается на знакомых ему рабочих примерах значительно быстрее.

Например, вовлекая в учебный процесс директора магазина, владеющего собственным багажом знаний, мы наполняем его копилку технологиями, стимулирующими карьерный потенциал. По сути, компания дает человеку стимул к саморазвитию и дополнительную профессию.

Как результат, через 5 месяцев, сотрудник может не только эффективно руководить магазином, но и успешно управлять продуктовыми командами внутри бизнеса. Причем, на middle-уровне.
Не менее интересен процесс развития цифровых компетенций. Это абсолютно приземленный и измеримый процесс, имеющий целью сформировать digital-навыки у членов нашей команды.

Он предполагает выстроенный процесс освоения практических инструментов в построении цифровых продуктов, базирующийся не только на практиках и референс-визитах, но и на внедрении необходимых цифровых решений в жизнь компании.

Как результат, мы ориентируемся на изменение индекса цифровизации нашего бизнеса. Сегодня он выше, чем в отрасли в целом, но ниже, чем у продвинутых технологических компаний.

Модули Цифровой академии

Мы поняли, что модульная образовательная система наиболее оптимальна для наших потребностей. Без наличия базовых модулей, нам вряд ли получится решить задачи трансформации компании.

Сегодня внутри Цифровой академии существуют следующие образовательные модули:

• Основы трансформации и понимания бизнеса;
• Продуктовая школа;
• Школа Agile-мастеров;
• Школа данных и аналитики;
• Школа программирования и машинного обучения.

Ряд модулей уже запущены (Основы трансформации и понимания бизнеса, Продуктовая школа, Школа Agile-мастеров). Остальные запустятся до конца весны.

Обычно мы ищем на рынке признанных экспертов в выбранном нами направлении, формируем партнерство и адаптируем методический материал под наши прикладные задачи.

Например, наша Продуктовая школа развивается совместно с ProductStar. У коллег отличный международный опыт, который позволяет существенно обогатить экспертизу наших студентов реальными примерами из бизнеса Amazon и других лидирующих технологических компаний.

Так уж получается, что взять опыт трансформации сопоставимых с Группой М.Видео-Эльдорадо непродуктовых компаний в России нам практически не у кого. Поэтому нам интересно изучать не только российский, но и западный опыт.

Также, для Школы данных и аналитики, мы рассматриваем ряд авторитетных специализированных школ. Внутри нашей компании уже есть собственный Data-офис, обладающий уникальными для рынка компетенциями, но мы отлично понимаем важность внешней экспертизы, в том числе для клиентского сервиса, HR, розница и других.

Форматы обучения

Образовательный инструментарий достаточно широк. Мы стараемся комбинировать различные механики, для достижения поставленных целей.



По итогам обучения предполагается сертификация студентов, которую проводят, как внутренние, так и внешние преподаватели. Сертификат является своего рода дальнейшей путевкой в профессию.

Например, вчера ты был управляющим магазина, а после получения сертификата, вполне можешь претендовать на более высокие позиции в компании. Если же ты до обучения не работал в компании, то после успешной сертификации, это трамплин для входа внутрь нашего бизнеса.

Важная особенность обучения в Цифровой академии встроенность в бизнес-ритм участников образовательных групп. Это позволяет студентам адаптировать образовательный процесс под собственные реалии, выстраивая обучение таким образом, чтобы это не нарушало привычный ритм жизни и работы.

С нашими учениками работают трекеры, они помогают двигаться по треку обучения и реализовывать цели обучения каждого.

Product school

Многие эксперты отмечают дефицит продуктологов на рынке. Спрос на людей способных внутри бизнеса эффективно координировать клиентские запросы и технологическое развитие внутренних IT-продуктов, крайне высок.

К сожалению, вузы не готовят данных специалистов, во всяком случае в нужном количестве. Только нам сегодня нужно около 100 продакт-менеджеров на существующие проекты. И эта цифра растет с учетом развития нашей микросервисной архитектуры.

В сложившейся ситуации, мы вынуждены растить продуктологов внутри нашего бизнеса. При том, что мы привлекаем и внешних кандидатов.

Предполагается, что 30-40% продуктологов мы привлечем извне, а 60-70% будут выращены внутри компании. Это необходимо для сохранения баланса между существующим опытом и внешней экспертизой, причем не только в области ритейла.

Стоит добавить, что для внешних участников проекта предполагается стажировка на базе существующих подразделений компании, для применения полученных навыков на практике.
Также менторы школы получают возможность повысить свою квалификацию и расширить сеть своих деловых контактов в рамках ProductCamp, крупнейшем в Восточной Европе мероприятии для продакт-менеджеров.

Про деньги и отбор

Особенность нашей образовательной программы в ее доступности. Мы не предполагаем брать деньги за обучение. От кандидата требуется лишь соответствовать определенному набору критериев и обладать нужным для компании потенциалом.

Несколько слов про сам отбор. Он достаточно прозрачный и нацелен на выявление нужных бизнесу компетенций и навыков.

Инструментарий достаточно универсальный: тестирование, интервьюирование и решение практических задач. Нам важно оценить мотивацию человека, его клиентоориентированность, коммуникативные навыки и нацеленность на результат. Управленческий опыт у кандидата может быть дополнительным подспорьем.

При этом, особенность нашей Product School в отсутствии дискриминации по полу, возрасту, географии или предыдущему опыту. Учитывая гибкие форматы преподавания, пройти обучение может человек из любого уголка страны.

Сегодня Группа М.Видео-Эльдорадо работает в гибридной модели занятости персонала. Это предполагает микс из удаленного и традиционных форматов работы.

Взгляд за горизонт

Для нас важно усилить существующие компетенции, сохранив лучшие практики и привнести новый опыт в жизнь компании. У Группы М.Видео-Эльдорадо нет цели стать IT-компанией. Мы лидеры в рознице. Для нас важно привнести современные подходы и технологии в дело, которым мы успешно занимаемся много лет.

Учитывая особенное место, которое занимает Группа М.Видео-Эльдорадо на рынке, нам необходимо идти своим путем в части реализации продуктового подхода.

Концепция One Retail, требует от нас гибкости, скорости принятия решений и расширения компетенций практически по всем направлениям: от технологий до менеджмента. Именно поэтому, мы стремимся взять на рынке лучший, проверенный временем опыт и кастомизировать его под себя.

При этом, мы по-прежнему заинтересованы в сохранении рыночных позиций и эффективности нашего бизнеса. Практика показывает, что обучить существующий персонал куда более выгодно, чем заниматься постоянным поиском звезд на рынке. Тем более, что времени и денег на их поиск и адаптацию может уйти куда больше, чем в переобучение своих сотрудников.

При этом, мы открыты для внешних кандидатов. Компания нуждается в ярких и амбициозных лидерах, заинтересованных в самореализации и достижении больших задач. Группа М.Видео-Эльдорадо сегодня способна дать необходимое пространство и ресурсы для воплощения самых масштабных и уникальных проектов.

Михаил Карпов, генеральный директор и Со-основатель ProductStar:
Миссия команды ProductStar через передачу экспертизы способствовать тому, чтобы вокруг каждого из нас появлялись высококачественные и удобные продукты. В данном совместном проекте с компанией М.Видео-Эльдорадо мы видим отличную синергию: команда экспертов ProductStar делится методами по развитию продуктового подхода в российских и международных компаниях, а коллеги из М.Видео-Эльдорадо, как один из флагманов индустрии, обогащают его своим глубоким отраслевым опытом e-Commerce!.

Россия по итогам 2020 года может попасть в топ-15 стран по объему рынка решений для умного дома. Таковы результаты исследования, проведенного экспертами Аналитического центра при Правительстве РФ на основе прогнозных статистических данных и оценок экспертного сообщества.

В М.Видео-Эльдорадо продажи устройств для умного дома в 2020 году достигли рекордных объемов и выросли в 7 раз в штуках и в 3,5 раза в деньгах. Самыми продаваемыми товарами 2020 года из умной экосистемы стали: умная розетка Яндекс YNDX-0007, умный свет Яндекс.Лампа YNDX-00010, умный пульт Яндекс YNDX-0006, IP-камера Xiaomi Mi Home Security Camera 360 (MJSXJ05CM), умная розетка Xiaomi Mi Smart Power Plug (ZNCZ05CM).

Спрос на колонки с голосовым помощником увеличился в деньгах в 17 раз, и тут большинство продаж пришлось на девайсы с виртуальным ассистентом Алиса. Самыми продаваемыми моделями в двух сетях оказались Яндекс.Станция Мини, Яндекс.Станция и Капсула от Mail.ru.

Учитывая неослабевающий спрос на умную технику и взрывную динамику продаж, мы пригласили на тематическую беседу под крышу новомодного Clubhouse в дискуссионную комнату с названием Кто такой и зачем нужен? сразу несколько экспертов из М.Видео, Яндекса, Сбера, Mail.ru Group, Xiaomi и других компаний.

Запись разговора доступна по ссылке. Краткие тезисы и ключевые мысли приглашенных спикеров под катом.

Рынок умных гаджетов парадокс скотча

Все больше бытовых приборов превращаются в умные, т.е. имеющие доступ в интернет. Это и чайники, утюги или холодильники, которыми можно управлять со смартфона, и всевозможные умные датчики, обеспечивающие безопасность жилищ, сообщающие о вероятных протечках, задымлении, превышении уровня содержания газа в воздухе, открытии дверей или проникновении в дом. Не менее популярны умные колонки и видеокамеры.

Также на рынке все чаще появляются разнообразные умные замки, легко решающие проблемы утерянных ключей. Не говоря уже про формирующийся рынок умных кормушек для домашних питомцев.



Павел Земсков, менеджер товарной категории Гаджеты и инновации в Группе М.Видео-Эльдорадо:
На самом деле, нужно определиться с критериями умности. Сегодня можно легко купить розетки с удаленным контролем, включить их в сеть и вот у вас уже в хозяйстве так называемые умные розетки.

Если в общем говорить о популярности умных устройств, то пока их продается, на мой взгляд, немного. Но спрос очень динамично развивается. В разрезе товарных категорий я бы отметил популярность умных розеток, лампочек, пультов управления.



Wylsacom, популярный техноблогер:
На мой взгляд, сегодня в России пока нет сформированного рынка умных устройств. В нашей стране масса людей снимают жилье. Им невыгодно устанавливать стационарные решения. Им проще, в случае переезда, снять свой Умный дом со скотча и перевезти в новое жилище.

Парадокс в том, что люди, способные заплатить за умные решения страшно от них далеки, а те, кому интересны подобные устройства, не имеют на них денег.

Самый адекватный, на мой взгляд, формат это отдельные гаджеты, которые устанавливаются уже в существующие розетки, или клеятся на скотч, чтобы всегда можно было их забрать с собой.



Тимур Сейфельмлюков, автор подкаста Zavtracast и резидент сообщества Кто такой и зачем нужен?:
Учитывая, что сегодня масса китайских компаний развивает умные дома, то многие устройства, попадающие в том числе и на российский рынок, все еще завязаны софтом и облаками на китайские сервера.

Даже покупая устройства, например, Xiaomi, их может не оказаться в списке Mi Home, находящегося на российском сервере и тогда приходится запускать устройства через китайские серверы.

Борис Романец, руководитель направления развития Xiaomi в России и СНГ:
Я рекомендую покупать сертифицированные умные устройства в официальных магазинах. Так вы гарантируете их работу на российских серверах, а еще получите локальную гарантию.

Что касается рынка, то в нашей компании принято использовать комплексный подход. Сегодня мы стремимся все умные устройства подсоединить к смартфонам. При этом мы видим рост категории умных очистителей воздуха. Сейчас это как никогда актуально. Продажи сильно выросли.

Умный дом с чего начать?

Многие производители предлагают своим клиентам готовые и разрабатываемые на заказ умные устройства и сервисы, специализированное беспроводное умное оборудование, сенсоры и ПО. Выбрать из огромного ассортимента что-то действительно стоящее задача нетривиальная. На что обратить внимание в первую очередь и на какие характеристики можно не отвлекаться?

Павел Земсков, менеджер товарной категории Гаджеты и инновации в Группе М.Видео-Эльдорадо:
Вообще, Умный дом можно сравнить с LEGO. Но не будучи экспертом, однозначно решить с чего начать строительство сложно, будет это что-то по линии безопасности, видеонаблюдения или электричества.

Если вы хотите просто поразвлекаться, можно купить 5-6 умных лампочек. Если же вам нужно что-то более серьезное, подумайте про мощный хаб и роутер. В случае, когда вы планируете подключать все девайсы напрямую по Wi-Fi, я бы рекомендовал вам ориентироваться на более мощные устройства. Масса гаджетов от Philips, Rubetek и других производителей нуждаются в подключении к умных хабам.

Также, я бы обратил внимание еще на один момент: когда отключается электричество, ваш Умный дом перестает быть таковым. Совсем скоро на рынок выйдет роутер со встроенной сим-картой, способный работать автономно, благодаря чему управление вашей умной инфраструктурой станет более стабильным.

Борис Романец, руководитель направления развития Xiaomi в России и СНГ:
Если вам хочется испытать все прелести Умного дома на себе, достаточно зайти на сайт М.Видео-Эльдорадо в раздел Комплекты решений и выбрать наиболее подходящий для себя набор устройств. Причем, как правило, это не потребует каких-то особых навыков при монтаже оборудования.

Если же у вас много денег, то всегда можно найти подходящего застройщика. Сегодня некоторые девелоперы уже на этапе проектировки, буквально начиная с фундамента, продумывают закладку подобной инфраструктуры.

Когда ты живешь на съемной квартире, стоит начать с чего-то одного, например, с освещения. Купите лампочку, скачайте приложение. Все что нужно, две купюры из кошелька, которые вряд ли сильно повлияют на ваш семейный бюджет.

Wylsacom, популярный техноблогер:
Есть Home Kit, Алиса, различные Google-сервисы, есть Xiaomi, которые активно развиваются и интегрируются с другими ассистентами. Сейчас это стало уже более-менее понятным. И цена адекватная и ассортимент из которого уже можно что-то выбрать.

Как подключить и настроить умные гаджеты?

Эксперты отмечают, что эргономичность применительно к устройствам умного дома станет важнейшим словом 2021 года. Ключом к успеху и популярности устройств умного дома является простота подключения и удобные интерфейсы управления (голос, жесты, алгоритмы).

Wylsacom, популярный техноблогер:
Вообще, есть два подхода: ты сам со всем разбираешься, как все это работает, дальше строишь все своими руками под себя, и тогда это не стоит каких-то космических денег. Или же ты выбираешь решение под ключ и тогда будь готов к тому, что все это будет очень дорого.

Вообще, на мой взгляд, важнейший этап эволюции технологий умного дома это представленная производителями устройств возможность настройки алгоритмов, когда по какой-то команде происходит цепочка действий. Это достаточно удобно, когда, например, ты говоришь: Алиса, выключи весь свет! И активируется сразу несколько действий, к примеру, закрываются окна, включается умный пылесос и так далее. Все интуитивно просто и понятно.

Павел Земсков, менеджер товарной категории Гаджеты и инновации в Группе М.Видео-Эльдорадо:
Можно зайти на специализированную страницу, посвященную умному дому на нашем сайте и получить всю необходимую информацию. Кроме того, в YouTube и на других площадках масса обзоров и рекомендаций.

Также, в любом магазине М.Видео-Эльдорадо можно получить исчерпывающую консультацию от наших экспертов во многих наших магазинах есть демо-зоны с различными элементами умного дома, где их можно протестировать.

Светлое умное будущее

По мнению аналитиков агентства Json & Partners Consulting, несмотря на влияние пандемии, COVID-19 мировой рынок решений Умного дома (Smart Home) продолжит устойчивый рост (по оценке Statista среднегодовой темп рост в период 2020-2025 гг. составит 17,9%).

Рост рынка прогнозируется во всех ключевых сегментах решений Умного дома, наибольшие темпы роста ожидаются в системах Комфорта и освещения, Безопасности, Контроля и управления.

Wylsacom, популярный техноблогер:
На самом деле большой скачок произошел после развития голосовых ассистентов. Наверное, одним из первых, кто это начал популяризировать тему это был Amazon с их Alexa. Потом подключился Google и далее по нарастающей. Думаю, что восходящий тренд популярности умных гаджетов продолжится.



Алексей Boomburum Шевелев, евангелист Habr.com:
Нужно, чтобы был симбиоз производителей железа и софта. Например, в умную стиральную машинку вам сегодня в любом случае придется засыпать порошок. Вся ее умность заканчивается на режиме стирки в вашем мобильном приложении. Было бы хорошо так, чтобы загрузил в стиралку сразу 40 капсул с гелем для стирки с автоподачей, выбрал нужную программу и все работает. А пока приходится в частично ручном режиме справляться.

Кстати, во время пандемии остро задумался о необходимости умного холодильника. Хотя, нынешние модели таковыми можно назвать весьма условно. Мне кажется, что производителям подобного оборудования стоило бы задуматься об интеграции решений, предупреждающих пользователей об истечении сроков годности продуктов. Например, я заказал в Я.Лавка борщ, овощи, фрукты. И честно сказать, не успеваю следить за просрочкой и, соответственно, некоторые продукты в итоге уходят в мусорное ведро.

Павел Вершинин, руководитель направления Умный дом Сбер:
Совсем недавно Сбер анонсировал запуск платформы для умного дома. Сделать простой и удобный, гладкий интерфейс, интегрирующий воедино сотни умных устройств, сложная и нетривиальная задача. Говоря про Умный дом, мы понимаем, что большая часть усилий в этой части приходится именно на софт.
Мы, традиционно, не комментируем долгосрочные планы, но это то направление, в котором мы совершенно точно движемся.

Приятный бонус

Спасибо, что проявили стойкость и добрались до подвала данного текста. В качестве приятного вознаграждение рады подарить вам промокод на очередную покупку в сети М.Видео сроком до 12 апреля.

Недавно технологический десант экспертов Группы М.Видео-Эльдорадо высадился на площадке 10-го, юбилейного Product Camp Russia (&EE) 2021. Это было очень крутое, яркое и необычное для нашего пост пандемического настоящего мероприятие.

На площадке конференции, для того, чтобы поделиться опытом с коллегами из разных бизнесов и уголков планеты, собрались десятки продакт-менеджеров из ведущих технологических компаний.
Одним из ярких докладов встречи стало выступление Андрея Пчелинцева Head of Core Products М.Видео, рассказавшего участникам форума про особенности редизайна сайта компании в условиях использования продуктового подхода.

Далее повествование от первого лица. Вопросы, мысли, идеи и предложения принимаются в комментариях к данной публикации. Добро пожаловать на борт!

Здравствуйте, я...

Всем привет, я Андрей Пчелинцев, Head of Core Products М.Видео. Мы часть Группы М.Видео-Эльдорадо, входящей в топ-10 крупнейших продавцов электроники в мире.

CORE Products в М.Видео-Эльдорадо это девять продуктовых команд, работающих над сайтом и мобильным приложением компании.

В условиях кризиса, спровоцированного пандемией коронавируса, наша Группа весьма динамично трансформируется, активно развивая онлайн каналы. Доля онлайн у нас уже более 50%, что предъявляет серьезные требования к сайту и мобильному приложению.

Что есть продукт и причем тут редизайн?

На всех уровнях своего бизнеса мы стремимся исповедовать продуктовый подход. Что это такое, в теории написано во множестве источников (тык, тык, тык). Но, как говорится, Было гладко на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить. На базе этой статьи хочется поделиться с вами своим опытом и шишками, набитыми в процессе работы над текущими проектами.

Я считаю, что невозможно развивать современные сложные онлайн системы, ориентированные на взаимодействие с клиентом, вне продуктового подхода. Поэтому продукт является центральным звеном любых производимых изменений.

Что такое продукт? Продукт в нашем понимании, это целостный пользовательский опыт, раскладывающийся на четыре составляющие:

• Определенная техническая функциональность;
• Результирующее сочетание дизайна и юзабилити;
• Наполнение контентом;
• Монетизация, длящаяся в длительном периоде времени.

Редизайн сайта стратегический шаг, это работа по изменению внешнего облика и функциональности сайта. И редизайн сам по себе соответствует признакам продукта и должен, на мой взгляд, вестись в рамках продуктового подхода.

Когда нужен редизайн?

Очевидно, что редизайн это весьма серьезная активность и важно понимать зачем он нужен, что является его причиной. В моем представлении любой из параметров, представленный на иллюстрации ниже, даже в отдельности может стать причиной редизайна.



Повторюсь, любой из представленных выше параметров может стать причиной редизайна.



У нас был весь набор. Сайт не соответствовал ни одному из параметров и был серьезным барьером для развития онлайн бизнеса. На первом этапе мы обновили интерфейс сайта.

Операция провалена!

Знаете какое число редизайнов можно назвать счастливыми? Скольких постигает фиаско? Более 85% кейсов редизайна failed!

Нет единого объяснения почему это происходит. Я для себя объясняю это огромной комплексностью изменений, которые должны произойти и неправильно установленным диагнозом для проведения редизайна.

Со стороны может показаться, что изменить дизайн сайта крайне просто, но это правда только для небольших сайтов. Редизайн огромного сайта типа сайта М.Видео это серьезный вызов, так как это десятки разнотипных страниц, бесчисленное количество взаимосвязанных между собой элементов и серьезнейшие требования к UI/UX.

Кажется, со стороны, ну что там сложного взять и сделать редизайн изменить визуал, стилевые элементы, шрифты и прочее, возможно где-то изменить функционал достаточно стандартная работа по изменению продукта.

Порядок имеет значение

Как же подходить к редизайну? Давайте посмотрим на основные шаги и определим последовательность. В моем представлении все должно быть аналогично тому, как это представлено на иллюстрации ниже.



Давайте посмотрим чуть более развернуто на порядок. И сравним планы с фактом.



Итак, слева приведен детальный порядок проведения шагов по порядку редизайна. Здесь все поэтапно отображено.

Давайте посмотрим на наш кейс, справа. Мы не уникальны и в кейсе нашего редизайна запустились мы, конечно, кривовато.

Я разбил все этапы на 3 области красную, когда мы все делали не так, как надо, желтую, когда мы старались все исправить, и зеленую, когда у нас все получилось. Я как раз присоединился к компании в к конце красного блока.

Не создавайте ожидания и концепт дизайна без анализа и формирования видения

Давайте немного на нашем примере поговорим о целеполагании. Все началось с того, что нами были созданы неверные ожидания как по деньгам, так и по времени. Кроме того, у нас не было понимания сложности перехода с текущего сайта на новый сайт и, следовательно, не было стратегии перехода на новый сайт. У нас не было однозначных ответов на ключевые вопросы:

• Как это будет?
• Сразу меняем новый на старый или постранично это делаем?
• Даем ли возможность переходить на старый и т.д.

Не было изначально самого понимания редизайна. Но уже были серьезные завышенные ожидания как по деньгам, и таймингу процесса, так и по необходимым ресурсам.

Я как раз на этой стадии присоединился к компании. До сих пор помню центральный слайд всей презентации по продаже нового сайта внутри компании, красный фон заливки и белые цифры в несколько млрд. рублей инкремента от создания нового сайта.

Конечно, эти цифры долгое время стояли у всех перед глазами и изначально были созданы неверные ожидания. Происходило постоянное создание каких-то дизайн-концептов, их правка и обсуждения, хотя не было ни нормальной аналитики, ни исследований, ни понимания болей пользователей, ни конкурентного анализа, ни, что очень важно видения.

Я считаю, что видение это ключевой элемент построения онлайн продукта и строить продукт в отсутствии видения и стратегии это все равно что плыть без парусов в неизвестном направлении.

Никогда не поздно начать исправлять ситуацию

После погружения в ситуацию, стало понятно, что:
А. Ее нужно исправлять;
Б. Проблема перехода на новый сайт была гораздо более серьезная и нельзя было допустить разного клиентского опыта с одной стороны, а с другой повторять визуал устаревшего сайта также не было никакого желания.

По мере погружения в детали, проведения анализа и исследований, был выбран подход идти в новый сайт через редизайн. Целью редизайна был максимально бесшовный CJ по новым создаваемым страницам сайта, то есть единообразие:

• сетки;
• шрифтов;
• стилевых элементов;
• общих элементов (хэдер, футер и пр.);
• цветовой гаммы и прочего.

Была выбрана базовая стратегия движения. Далее было сформулировано видение и продуктовая стратегия сайта, которая обозначила точку Б. Это был ключевой элемент, сформировавший для всех участников процесса образ единого результата.

Но придумать видение конечно же хорошо, но его еще предстояло приземлить в концепцию дизайна, всячески лоббировать, защищать, что называется продать.

Глобально, в большой компании стадия продажи ключевая фаза, так как существуют ожидания стейкхолдеров разного уровня с одной стороны, и большое количество интересантов в функционале, отображении какие-либо элементов с другой стороны. И увязать вся эти ожидания и хотелки между собой, а еще и с видением / концептом абсолютно нетривиальная задача. Причем важно не только продать это один раз, но и поддерживать ожидания в дальнейшем, синхронизируя ожидания.

Мы потратили серьезное количество времени на эту активности, параллельно ведя исследования, разработку, корректируя по необходимости работы, так как многие работы шли параллельно из-за некорректного старта.

Даже если проигран дебют, есть шансы выиграть эндшпиль

Благодаря оранжевой зоне, где мы выруливали правильную этапность, создали видение, стратегию, концепты, получили аргументы того как идем и начали разработку, нам удалось поступательно выровнять активности и подойти к последнему этапу уже в достаточно правильной организации процесса.

К стадии пилотирования мы были системно готовы, ведя поэтапное пилотирование, сбор метрики, валидацию реализации, проводя корректировки при необходимости мы поэтапно подступали к тому, чтобы грамотно раскатать все на прод.

В ходе работы было много курьезов и инсайтов, например, мы забывали про какой-то объект, но системное отслеживание метрик помогало нам со всем справиться.

Как понять, что все получилось? Смотреть метрики!

Основной акцент в рамках редизайна был сосредоточен на улучшении процесса выбора. Корзину и чек-аут, можно сказать, мы не трогали. Нашей базовой метрикой, которую мы изначально улучшали, был объем онлайн-продаж.

Другой метрикой, на которую мы первично смотрели, конечно, была как общая конверсия из процесса выбора в корзину, так и микроконверсии по этапам CJ. Ну и, конечно, смотрели на средний чек. Это очень базовые метрики первого порядка, в целом, количество отслеживаемых метрик превышало несколько десятков.

Оценка пользователей

Помимо бизнесовых метрик, для нас были важны метрики лояльности NPS, CSI, который мы измеряем при помощи виджета UX-фидбэк. Виджет дает нам как количественные, так и качественные данные, что позволяет получать информацию и в динамике.

Поскольку мы получаем сотни тысяч ответов, все статистические выбросы сглажены, данные из-за этого достаточно репрезентативны. Сейчас мы измеряем CSI на каждом этапе Customer Journey, это тоже дает большую пищу для ума.



Если посмотреть по этим метрикам по итогам редизайна, то мы выросли на 15-25% в зависимости от раздела сайта. Это очень много, учитывая, опять же, что мы получаем сотни тысяч комментариев и оценок от пользователей. Даже на 5% увеличить этот показатель очень тяжело.

Не забывайте про технические метрики

Мы внимательно смотрели на скорость загрузки сайта. Ее увеличение было одной из целей редизайна. Мы сделали редизайн на костях старого сайта, постепенно вплетая в инфраструктуру новый. В рамках обновления дизайна улучшилась и скорость загрузки.

В e-commerce скорость загрузки напрямую влияет на ключевые метрики. Есть исследование Amazon, согласно которому каждые лишний 100 мс загрузки уменьшают продажи на 1%. Подобные данные есть и у Google каждые 500 мс уменьшают количество трафика на 20%. У нас есть и внутренние исследования, где эта зависимость выражена.

Дуров, верни стену!

Вы наверняка догадываетесь, какая самая популярная реакция на обновления? Верните все, как было, ваше новое ужасно неудобное. Так, обычно, говорят 99,9% ортодоксальных пользователей. Что бы вы не сделали, все равно найдутся люди, которые будут хотеть старый дизайн, это нормально. Важно грамотно отслеживать обратную связь и реагировать не нее.



Обычно при редизайне пользователям дают возможность вернуться на старую версию сайта. Мы специально не стали это делать. Во-первых, мы были уверены, что предлагаемые решения гораздо лучше для клиентов, чем то, что было. Понятно, что это галлюцинации в полном виде, и очень трудно это доказать. Но исследования, метрики, которые мы собирали, подтверждали шаг за шагом нашу правоту.

Во-вторых, мы внедрили ряд технических изменений, которые предоставляли клиенту лучший пользовательский опыт. Третье по мере того, как пилот раскатывался, мы смотрели на обратную связь от пользователей. Любой редизайн это боль для клиента. Обычно многие пользователи начинают возмущаться и просят вернуть всё так, как было. Мы же видели, что таких сообщений было совсем мало. Поэтому мы, чем дальше мы раскатывались, тем смелее становились в своих намерениях.

Наши ожидания по метрикам по итогам пилота были flat, то есть мы, условно, хотели выйти в ноль по метрикам. Но продуктовые метрики по итогам пилота были значимо выше, чем на старом сайте, что придавало уверенности в правильном пути.

Ещё было понимание, что тот формат, тот дизайн, который существовал, был нецелевым. И мы точно будем его менять. Поэтому мы и решили, что не будем предлагать возвращение на старый сайт. В случае чего мы бы оставили старый сайт и доработали интерфейс. Это был рискованный шаг. Слава богу, нам не пришлось использовать запасной парашют.

Светлые мюсли

Пройдя тернистой тропой по пути от старого сайта к новому, хотелось вкратце поделиться с вами короткими тезисами, испытанными на себе в полный рост.
1. Скорость сайта и дизайн взаимосвязаны.
2. Пользовательские тесты и инструменты для отслеживания мгновенной ОС от пользователей ключ к успеху.
3. Что бы вы не сделали, все равно будут люди, которые будут хотеть старый дизайн, это нормально, нужно уметь получать обратную связь и реагировать.
4. Не нужно ждать идеального состояния, выкатывайте! Как минимум на пилот, проводите эксперименты, собирайте метрики там, идеальное состояние на тестовых средах не гарантия результата.
5. После завершения работ по редизайну работа над редизайном не прекращается.
6. Метрики лучшие друзья продакта и команды.

Спасибо за внимание!

З.. Нам, по-прежнему, нужны клевые программисты! Go на встречу!

Группа М.Видео-Эльдорадо в начале 2021 года представила стратегию Hacking Retail. За 5 лет мы планируем увеличить общий товарооборот вдвое до 1 млрд рублей и в три раза расширить ассортимент, в том числе за счет развития собственного маркетплейса. Обеспечить этот рост в короткие сроки монолитные ИТ-системы не способны, а нестандартные разработки замедляют весь процесс. На помощь приходят микросервисы. Рассказываем, как мы отпилили кусочек от SAP ERP, и что из этого вышло.

Пару лет назад мы завершили процесс слияния бэк-офисов М.Видео и Эльдорадо. В итоге объединенная ИТ-инфраструктура торговой сети стала представлять собой трехслойную конструкцию: на первом уровне объединенный бэк-офис, основной учетной системой которого является монолитная SAP ERP.

Над ним располагается постоянно расширяемая микросервисная платформа, которая предоставляет ключевые данные всем фронт системам (цены, промоакции, товары, остатки, информацию о клиентах и т.п.) и обеспечивает интеграцию фрон-систем с бэк системами. Наверху эта схема венчается двумя раздельными фронт-офисами для каждого из брендов.

В целом эта связка удовлетворяет текущим потребностям бизнеса. Но они постоянно растут, так что мы находимся в непрерывном поиске неоптимальностей, устранение которых могло бы повысить производительность бизнес-процессов и подготовить их к увеличению нагрузки.

Готовиться надо серьезно. У М.Видео-Эльдорадо большие планы по расширению ассортимента товаров и запуску новых проектов. Ожидаемый рост объемов поставок должен составить два-пять раз. И не когда-нибудь, а в течение ближайшего года-двух.

Долгие часы ожидания

Одним из узких мест, которое следовало устранить как можно скорее, был алгоритм расчета логистических календарей. Поясним чуть подробнее. Существует понятие логистической доступности. Она определяет то, в какой момент из точки А в точку Б может быть доставлен товар. Параметр логистической доступности используют все фронт-офисы, к нему обращаются бизнес-приложения и т.д. это один из основных параметров товара как логистической единицы.

Календарь содержит полную информацию о возможности перемещения товаров между поставщиком, центральными и региональными складами и магазинами в обеих сетях. Если отгрузка товара запланирована на сегодня, используется сегодняшний календарь. Но завтра он уже потеряет актуальность и применять надо будет завтрашний.

Для повышения устойчивости работы логистических процессов расчет выполнялся ежедневно на три дня вперед. Это решение довольно давно было поставлено костылем в SAP ERP в силу скорости реализации. Процесс занимал 9-11 часов! Тестирование под более высокой нагрузкой показало, что система не может справляться с расчетом даже за 24 часа. Для достижения качественно большей продуктивности при значительном увеличении объемов важно было вывести этот сервис из монолита

Текущая ситуация

Входящий в состав SAP ERP алгоритм расчета логистических календарей представлял собой пакет PL/SQL-процедур, предоставляемых SAP в виде кастомизированного коробочного решения. Расчет каждого из трех календарей в нем выполнялся с нуля, с учетом всех условий для каждой логистической цепочки. Соответственно, большая часть вычислений на каждом этапе просто дублировали друг друга. Такова была логика работы продукта, а ресурсов на полноценное устранение техдолга у нас не было.

Кроме того, алгоритм оставлял в готовых календарях дублирующиеся мусорные цепочки поставок. Это вело к росту объема базы данных. Вместо необходимых 10 млн записей БД могла содержать 20-30 млн и требовала ручной чистки.

К такому не оптимальному состоянию исходный инструмент пришел не за один день. Он был внедрен очень давно, и на протяжении всего периода эксплуатации в него вносились многочисленные доработки, инициированные бизнес-заказчиками. Многолетний поток постепенных изменений привел к появлению разных неточностей, часть которых не была в полной мере отражена в спецификациях.

При этом речь шла о критически важном инструменте бизнеса, от работоспособности которого зависела деятельность сотен магазинов торговой сети. Поэтому подходить к развитию продукта следовало очень осторожно, но оперативно.

Отгрызть кусочек монолита

Поняв, что потенциал роста продуктивности SAP ERP по данному направлению (кстати, не свойственному для ERP сервису) исчерпан, мы обратились к микросервисам. М.Видео-Эльдорадо развивает это направление уже несколько лет.

У нас есть собственная микро-сервисная платформа, на которой работает больше сотни микросервисов. Надо было создать еще ряд сервисов, основанных на том же алгоритме, что и исходный модуль ERP-системы. Мы хотели, сохранить общую логику расчетов, но уйти от повторения одних и тех же процессов.

Работу выполняли по трем основным направлениям. Во-первых, надо было оптимизировать алгоритм SAP за счет исключения из него лишних расчетов. Во-вторых, требовалось исключить появление дублирующих цепочек поставок, приводящих к накоплению в базе данных ненужных записей. В-третьих, необходимо было устранить неточности в результатах работы исходного алгоритма, затрудняющие оптимизацию бизнес-процессов.

Напомним, что SAP ERP одна из основных бэк-систем компании, в которую поступают данные от всех фронт-систем. Несмотря на то, что расчет календарей требовалось перенести в микросервисы, сами отдельные шаги закупки, перемещения товара все равно создавались именно в центральной учетной системе.

Для генерации логистических календарей SAP ERP предоставляет более 20 таблиц с настройками, полученными от бизнес-пользователей. Именно на основе этих данных микро-сервисная платформа выполняет расчеты. Сама ERP также использует их для внутренних расчетов при создании вторых и третьих плеч доставки. Поэтому просто целиком вырвать процесс из монолита и перенести было нельзя.

Схема процесса:


1 и 3 Процесс через SAP PI получает от SAP ERP данные с настройками для расчета календарей;

2 и 4 Запись полученных от ERP данных в БД;

5 Процесс берет одну из версий данных, хранящихся в его БД (по умолчанию самую последнюю версию). После этого он рассчитывает календари на основе этих данных и сохраняет их в промежуточную таблицу. В ходе работы процесс обращается за информацией по объектам.

6 Данные переносятся из промежуточной таблицы в продуктивную в том же формате, в котором процесс получает их из SAP ERP.

7 Удаление старых данных с настройками календарей из БД.

Инструменты, время, ресурсы

Так как созданием микросервисов мы занимаемся не первый год, особых сомнений в выборе средств разработки у нас не было. В дело пошла хорошо освоенная связка Java 11 и Spring Boot
2. Никакой магии в коде, только стандартные для Java вещи коллекции, интерфейсы и пр.

Новый алгоритм мы изначально построили так, чтобы все операции с таблицами полностью выполнялись в оперативной памяти, а не с помощью SQL-запросов внутри базы данных.

Со стороны команды эксплуатации SAP ERP была проведена подготовка к передаче в микросервисную платформу мастер-данных для расчета календарей. На это ушло около 40 часов.

В дальнейшем с их стороны требовалось лишь сопровождение проекта. Основная работа, конечно, легла на плечи инженеров самой платформы. Логика алгоритма была создана, по сути, заново. Из ERP были взяты только мастер-данные и основные бизнес-принципы расчета календарей. На это потребовалось еще 150 часов.

В целом реализация проекта заняла около полугода. На одни только многочисленные автотесты, основанные на разных подходах, мы потратили два месяца. Еще около месяца продолжалось пилотирование нового инструмента. В этот период мы параллельно рассчитывали два вида календарей старый и новый, изучали и сравнивали результаты, критически важно было убедиться, что сервис не ухудшился и расчет идет верно. Только после этого было принято решение о переносе нового инструмента в продуктивную среду.

Результаты

Что же мы получили в итоге? Календарь теперь рассчитывается только один раз. Затем его экземпляры для каждого из трех дней получаются в результате небольших дополнительных вычислений, связанных с изменением дат. Объем базы данных автоматически поддерживается в оптимальном состоянии благодаря отсутствию костыльной надстройки, уменьшилась нагрузка на ERP-систему.

Но главный результат, которого нам удалось добиться, сокращение времени генерации календаря с 9-11 часов до 10 минут! Впереди много работы, будущий кратный рост нагрузки на ИТ-инфраструктуру еще потребует доработок, но этот кусочек техдолга мы победили.

Год, проведённый с коронавирусом, напомнил нам о многочисленных фильмах на тему пандемии и вдохновил россиян на тысячи смешных мемов и анекдотов. Например, одна из шуток звучит примерно так: А у вас в семье в офисе тоже работает тот, кого не жалко?.

За это время мы действительно свыклись с удалёнкой. А некоторые даже начали получать от нее удовольствие (при наличии комфортного домика в Подмосковье с интернетом это несложно, поверьте). Поэтому располагайтесь поудобнее. Давайте поговорим о том, как долго это будет продолжаться и вернёмся ли мы однажды к привычной офисной жизни.

В 2014 году, согласно подсчётам Json & Partners Consulting, в России число удалённых работников составляло 2,5 миллиона человек. По данным Минтруда РФ в ноябре 2020 года количество сотрудников на удалёнке превысило 3,7 миллиона человек. Это около 6,5% всего трудоспособного населения страны.

Наибольшая доля удаленных работников сосредоточена в Москве и Санкт-Петербурге. Предсказуемо, правда? Кстати, эксперты уверены, что после завершения пандемии около 30% офисных сотрудников никогда не вернутся к прежнему режиму работы.

Ритейл, go home!

Прошлой весной после объявления режима самоизоляции 98% сотрудников нашего офиса за 3 дня перешли на удалёнку. При этом вся система продолжала бесперебойно работать в режиме 24\7.

Март 2020 года стал одним из самых жёстких месяцев в плане социальных ограничений. Чтобы избежать штрафов со стороны государства и сохранить бодрость духа и хорошее настроение среди сотрудников, мы предприняли много шагов, о которых с удовольствием расскажем.



Как только походы по магазинам остались в прошлом, люди начали тратить деньги в онлайне (чем ещё заниматься, сидя дома весь день?). Поэтому мы превратили большинство магазинов М.Видео и Эльдорадо в пункты выдачи онлайн-заказов, мини-склады или салоны сотовой связи, отложив привычный вариант торговли до лучших времён.

Одна из наших главных ценностей в работе хорошая команда. Мы постарались сохранить ее полностью, хотя это было непросто (розничный персонал компании превышает 25 тысяч человек). Нашей главной задачей было сделать так, чтобы все сотрудники продолжали ощущать себя уверенно на фоне начавшегося роста безработицы и закрытия ряда компаний и заведений. Для этого была очень быстро разработана антикризисная стратегия.

Как оказалось, карантин отличное время для смелых решений и новых возможностей. Сотрудники, временно прекратившие работать в магазинах, с удовольствием приняли предложение попробовать свои силы в новых подразделениях, например, в контактном центре и курьерской доставке. А еще одно решение было, без преувеличения, уникальным мы договорились о временном трудоустройстве наших людей в другие компании.

Работа, которая поддерживает

К сожалению, пандемия нанесла удар не только по здоровью людей, но и по состоянию экономики в России и других странах. Ухудшение материального положения, множество ограничений, потеря привычного образа жизни стали поводом для тревоги у миллионов людей во всём мире. Со своей стороны, мы постарались сохранить у наших сотрудников ощущение уверенности в завтрашнем дне и поддержать их там, где это необходимо.

В условиях быстрого роста заболеваемости мы ввели дополнительное страхование жизни и здоровья, чтобы каждый участник нашей команды мог получить необходимую медицинскую помощь. Приятным дополнением стала и материальная поддержка людей, столкнувшихся с коронавирусом. Это помогло легче перенести эти неприятные события.

Все желающие могли бесплатно обратиться на круглосуточную линию дистанционной медицинской помощи, чтобы обсудить с врачами своё самочувствие или проконсультироваться с психологом, сохранив оптимистичный настрой и работоспособность.

А ещё нам бы хотелось поблагодарить пандемию за расширение границ в голове в условиях карантина. Мы смогли по-новому взглянуть на организацию нашего бизнеса и осознать, что привычные границы между офисом и розницей, домом и работой, онлайном и оффлайном это простая условность.

Быстрая перестройка внутренних процессов, запуск новых сервисов для клиентов и перераспределение нагрузки с учетом быстрого роста доли онлайн-продаж оказались очень увлекательным занятием. Осталось только подружиться с роботами.

Сейчас большинство компаний потихоньку возвращается к обычному режиму работы, но мы не спешим прощаться с найденными решениями и необычным опытом, приобретённым за это время. Пандемия помогла Группе М.Видео-Эльдорадо создать и освоить гибридный режим работы. Мы осознали, что удалёнка может стать дополнительным конкурентным преимуществом в борьбе за талантливых и востребованных бизнесом сотрудников, независимо от их физического местонахождения.

Три режима на выбор

Сегодня офисные сотрудники М.Видео-Эльдорадо могут выбрать один из трех режимов работы, в зависимости от своих предпочтений, возможностей и особенностей работы. Формат взаимодействия и максимально удобный темп каждая команда определяет самостоятельно, вместе со своим руководителем:

Полная удалёнка. Мы обеспечиваем сотрудника всем необходимым для работы из дома. При этом он может посещать офис, если это нужно.

Гибридный режим. Сотрудник работает и из дома, и в офисе по согласованному графику. Руководитель помогает составить рабочее расписание.

Работа в офисе. Есть такая работа, которую нельзя делать удалённо. В этом случае сотрудники продолжают работать в обычном офисном режиме.


Сейчас примерно 60% наших коллег работают из дома, закутавшись в уютные пледы. Ещё 20% сотрудников время от времени откладывают плед в сторону и приезжают к нам в гости. А 20% коллектива предпочитают классику и трудятся в офисе.

Почему люди выбирают удалёнку?

1. Вам не надо тратить время на дорогу туда и обратно (иногда это более 4 часов в сутки) и толкаться в переполненном транспорте (признайтесь, что пробки и стоимость парковки в столице часто не оставляют нам времени и возможностей для того, чтобы мурлыкать любимые песни за рулём по дороге на работу). А вот лишние 2-4 часа в день существенно повышают уровень жизни, увеличивая наши шансы на то, что мы всё-таки дойдём до спортзала, прочтём давно купленную книгу или просто ляжем спать пораньше. Мелочь, но приятно.
2. Самостоятельно планировать рабочий график в течение дня и недели бесценно. Ведь грамотное сочетание рабочих и домашних обязанностей позволяет купить продукты в магазине до того, как туда нагрянули уставшие после работы покупатели, а текущие задачи по проекту передвинуть на вечер, когда дети будут заняты любимым мультиком или уснут.
3. Для многих дом это, в первую очередь, уют и тишина. Отсутствие болтушки-коллеги и шумного open-space с кучей посторонних звуков делает чудеса возможными. Например, потратить на написание текста в 2 раза меньше времени, потому что сосредоточиться на работе стало проще. Здорово, правда?
4. Работая из дома, можно тратить гораздо меньше времени на сборы. Главное не стирать из записной книжки телефон парикмахера насовсем и вовремя убрать из кадра котиков и домочадцев во время конференции в Zoom.

Почему компания выбирает удалёнку?

Среди сотрудников бытует мнение, что работодатели не слишком любят удалёнку, потому что считают, что все, кто работает дома бездельники. Но это не так. Мы заинтересованы в создании удаленных рабочих мест, потому что:

• Удаленка позволяет сократить наши административно-хозяйственные расходы (аренда и содержание офисов, командировочные расходы и т.д.) вплоть до 50%
• Если вы тот, кто нам нужен, но живёте в другом городе мы точно сможем обо всём договориться
• Отсутствие необходимости вскакивать в 8 утра по звонку будильника магическим образом влияет на многих сотрудников, превращая их из талантливых и #кобедуэффективных в очень талантливых и суперэффективных.

Удалить нельзя оставить

Конечно, в связи с переходом на удалёнку часть наших коллег столкнулась с предсказуемыми и типичными сложностями:

Отсутствие готовых оборудованных рабочих мест.
Для решения этой задачи мы обеспечили всех ноутбуками. Желающим была предоставлена возможность работать на своих ПК через корпоративную сеть. Кроме того, сотрудники забрали домой рабочие кресла, мониторы и другие трофеи из своей офисной жизни;

Нехватка оперативной информационной и технической поддержки на рабочих местах.
Здесь мы активно использовали корпоративную соцсеть ЭМ.Life. Она стала связующим звеном между компанией и удаленными сотрудниками. Благодаря ей все, кто работают из дома, могут использовать любые корпоративные сервисы кроме кофеварки, конечно (оформить отпуск, больничный, пройти обучение, забронировать рабочее месте в офисе, отследить прогресс выполнения целей и многое другое). Там же мы делимся новостями и обсуждаем все актуальные темы.

Низкая скорость интернета при доступе сразу нескольких пользователей.
Мы компенсировали затраты на оборудование домашних рабочих мест, включая подключение к высокоскоростному интернету.

Психологическое давление и оторванность от социума и команд (необходимо заново организовывать работу).
Чтобы решить эту задачу максимально быстро и эффективно, мы привлекли ряд тренинговых компаний и экспертов по поддержанию физического и психологического здоровья. Они помогли нам создать собственную программу активности для сотрудников. Теперь три раза в год мы с коллегами становимся участниками марафона по поддержанию здоровья. А физическую активность лучше всего сочетать с приятным общением.

Вспомнив о популярных в свое время ChatRoulette, мы запустили формат случайный Zoom, в котором сотрудники могли встречаться и знакомиться друг с другом онлайн, общаясь на различные отвлеченные темы. Оказывается, среди соседей по этажу или отделу можно найти отличную компанию для катания на велосипедах или просмотра любимого аниме!

Более близкому знакомству друг с другом способствовали и многочисленные мастер-классы: игра на гитаре, основы продуктового подхода, йога и т.д. А для тех, кто устал и хотел на ручки, мы проводили вебинары и семинары с психологами, которые помогли справиться с профессиональным выгоранием и прокачать скилл стрессоустойчивости.

Чтобы жить стало лучше и веселее, мы сформулировали простые и эффективные правила работы и взаимодействия друг с другом на удалёнке ЭМ.Power. Следовать им оказалось несложно, а вот культура поведения в новой реальности поднялась на совершенно новый уровень, избавив большинство из нас от неотвеченных писем в электронной почте, неожиданных картинок в Zoom и других возникающих вопросов.




Наши коллеги-рекрутеры за время пандемии тоже научились работать дистанционно. Собеседования с кандидатами, всевозможные тестирования, проходят онлайн. Наша команда всегда рада приветствовать новых пассажиров на борту.

Для тех, кто только планирует присоединиться к штату сотрудников, мы запустили преонбординг будущий работник получает все необходимые информационные материалы ( политики, правила трудового распорядка, кодекс этики, зарплатный проект любимого банка и прочее). Введение системы ЭДО и цифровой подписи тоже сделало трудовые будни удобнее.

Пандемия существенно расширила географию найма персонала. Теперь наши возможности позволяют выдавать рабочее оборудование сотрудникам, живущим в любой точке страны. Сегодня мы готовы принять в свои ряды талантливых программистов, продактов-менеджеров и аналитиков практически из любой точки мира.


Одним из актуальных и очень удобных нововведений станет расширение функциональности портала ЭМ.Life для менеджмента, которое позволит буквально одной кнопкой активировать внутренние сервисы, оформлять нужные заявки и запросы (выдать оборудование, подключить к внутренним системам, формировать графики работы и прочее). Внутреннее взаимодействие сотрудников будет проходить на базе чат-ботов и групповых бесед.

Между тем, в компании продолжают действовать противоэпидемические меры, включая регулярное тестирование за счет компании, добровольную вакцинации, сохранение социальной дистанции и санитарного режима.

Место для дискуссии

Новые реалии заставляют бизнес искать нестандартные подход в своей работе и переосмысливать множество привычных опций и явлений, например, функции офисных пространств.

Мы приняли вызов, брошенный нам обстоятельствами, и активно работаем над большим проектом по трансформации офисных пространств. Основная задача обеспечить активное и успешное сотрудничество всех команд и отделов компании, вне зависимости от их режима работы и местоположения. Неважно, где вы находитесь: сидите в офисе, работаете из дома или совмещаете одно с другим. Вам в любом случае будет комфортно.

Поэтому наш новый офис, который будет построен ближе к осени этого года, воплотит в жизнь все современные технологические решения в области цифровизации пространства и организации рабочего процесса.

Как выглядит высокотехнологичный офис?

Биометрия на входе
Оставьте рабочий пропуск дома и просто улыбнитесь в камеру. Наша база идентификации узнает вас по лицу и проверит состояние вашего здоровья, проанализировав актуальные противоэпидемические данные, включая анализы ПЦР).

Модуль Коворкинг на портале ЭМ.Life для бронирования офисных рабочих мест и необходимых ресурсов для сотрудников на гибридном режиме работы. Хотите занять любимый стол у окна, организовать совещание отдела или приехать в офис на машине? Нет проблем. Просто оформите онлайн-заявку.

Автоматический процесс планирования рабочих графиков различных команд
Вы можете быть уверены в том, что ваши коллеги будут на связи в нужное время.

Система real-time feedback для оценки удовлетворенности сотрудников со стороны внутренних клиентов (мониторинг качества кросс-функционального взаимодействия). Взаимопонимание и обратная связь станут основой для успешного и эффективного сотрудничества, а идеи и предложения обязательно будут услышаны.

Идеальный работодатель wanted!

Скажите, а для вас возможность выбора классического или удалённого режима работы это важно? От чего зависит ваш выбор потенциального работодателя?

Мы хотим стать лучшими и надеемся, что вы поможете нам в этом. Пожалуйста, уделите нам несколько минут, приняв участие в анонимном опросе: Идеальный работодатель.

С помощью этого опроса наша компания рассчитывает собрать воедино все точки зрения на организацию рабочих процессов в IT и определить ключевые тенденции развития рынка.

По ссылке вы найдёте короткий опрос из 9 простых вопросов. Поделитесь своей точкой зрения. Ваше мнение очень ценно для нас. Мы будем рады и вашим комментариям к данной статье. Благодарим за внимание.



P.S. Нам по-прежнему нужны талантливые программисты. Если вам нужна интересная и творческая работа, напишите нам поскорее!

Методология agile вносит свои правила в процесс тестирования ПО, и каждая команда самостоятельно разрабатывает, проверяет и деплоит свои сервисы. Однако в сложных системах, когда для поддержки бизнес-процесса необходима слаженная работа десятков сервисов, возникает потребность в дополнительном уровне тестирования. Поэтому мы в М.Видео Эльдорадо создали специальный отдел кросс-системного тестирования. О том, как он формировался, чем занимаются кросс-системные тестировщики и каким образом организованы процессы тестирования, читайте здесь.

В предыдущем посте (тык) мы уже рассказали о том, почему кросс-системное тестирование важно для нашей компании. Сегодня мы сделаем акцент на том, как именно работают наши специалисты, и расскажем о методологии этого процесса.

Четыре пилотных проекта

Чтобы сформировать типовой подход к кросс-системному тестированию нам нужно было накопить информацию, отследить взаимодействия между системами. Подступиться к этой теме было непросто, поэтому мы решили не оставаться с ней один на один и обратились к подрядчику.

Вместе мы очертили нашу боль и пришли к выводу, что у нас в компании должны быть специализированные тестировщики, которые занимаются именно кросс-системным тестированием, а также тест-менеджеры, которые курируют подобные проекты. Их работу дополняют кросс-системные аналитики, которые еще на этапе проектирования изменения отслеживают взаимодействие между системами и создают базу знаний о взаимосвязях между разными компонентами бизнес-процессов.

Чтобы наладить эту работу, было решено запустить ряд пилотных проектов. Первым был проект тестирования промо-акций, которые наши коллеги тестировали на регулярной основе. Этот пилот позволил нам приступить к формированию базы знаний отдела (в Confluence было создано 137 страниц методических рекомендаций), а сотрудники начали работать с типовыми инструкциями а значит стали более взаимозаменяемыми.



Второй пилотный проект был организован полностью на базе и ролевой модели нового подразделения. Мы тестировали процесс формирования цифровых кодов товаров. Проект под названием Digital Content 2.0 продолжался 5 месяцев. Он затрагивал 15 систем, а для его реализации было разработано 114 тест-кейсов. В ходе этого пилота мы пришли к необходимости централизованного управления тестовыми средами и мастер-данными проектов и у нас была создана группа специалистов, поддерживающих работу всех команд в тестовой среде.



Третий пилотный проект MarketPlace выполнялся уже полностью самостоятельно, без участия подрядчика. Наша команда провела тестирование 15 систем, совместная работа которых позволила реализовать продажу товаров маркетплейса Goods на сайте М.Видео. Было разработано еще 209 тест-кейсов, но самое главное мы создали общий верхнеуровневый шаблон процесса кросс-системного тестирования, который можно было использовать на новых проектах.

В ходе MarketPlace мы начали вести тест-кейсы в Jira, собирать в удобной форме отчеты и статистику.



В ходе данного проекта, весной 2020 года работа всего отдела была переведена на удаленный график работы и стало очевидно, что для подготовки тестировщиков, работающих на расстоянии друг от друга, нужны дополнительные материалы, и мы начали формировать базу обучающих видео.

Четвертый пилот, после которого наша работа перешла в новое качество это тестирование мобильного приложения Эльдорадо. Тестирование под названием Eldo Mobile стало продуктовым то есть его заказчиком выступил не Projet Manager, а Product Owner. И хотя на этапе трехмесячного пилота мы протестировали только 16 связанных систем, новый подход позволил спланировать кросс-системное тестирование для каждого нового релиза мобильного приложения.

Работа подразделения кросс-системного тестирования сегодня

На сегодняшний день подразделение кросс-системного тестирования выступает внутренним поставщиком сервиса QA для владельцев продуктов и процессов. Нам поступают заявки от разных подразделений, а тест-менеджеры составляют план-график и распределяют задачи тестирования. Планирование происходит раз в неделю крупные и мелкие задачи распределяются между тест-менеджерами и тестировщиками, с учетом их загрузки и опыта.



Если происходит тестирование какого-то сложного процесса, тестировщик может всю неделю работать над одним и тем же проектом. В других случаях специалист успевает решить две или три задачи от разных заказчиков. Иногда тестировщик работает сразу с двумя тест-менеджерами, которые распределяют его время согласно динамическому цифровому графику.

Предварительно выстроенная методология подразумевает работу с типовыми тест-кейсами. Благодаря этому человека можно легко переключить с одной задачи на другую. В нашей работе это нередко оказывается необходимым, особенно, если что-то внезапно начало гореть, а по другим проектам дедлайн позволяет немного сдвинуть сроки.

Чтобы наше подразделение могло взаимодействовать с тестерами из продуктовых команд мы также разрабатываем четкий регламент выполнения тест-кейсов: критерии начала и окончания тестирования, время и порядок выполнения задач, перечень ответственных за каждый этап лиц и так далее.

Фактически, сегодня мы привносим методологию кросс-системного тестирования в уже сформированные agile-команды. Такой подход позволяет нам избегать постоянных согласований и проводить тестирование в четкие сроки.

Качества кросс-системного тестировщика

Даже когда вся разработка идет в ритме agile, кросс-системное тестирование остается по своей сути проектным, со всеми вытекающими потребностями в планировании, перераспределении ресурсов, причем как в каждой команде, так и внутри всей группы.

Дело в том, что условия работы кросс-системных тестировщиков и тест-менеджеров меняются постоянно. Например, недавно мы получили задачи на кросс-системное тестирование чат-бота, а также процесса оформления договоров по некоммерческим закупкам. Чтобы отработать эти задачи тестировщикам приходится включаться в новую сферу, разбираться в функционале и особенностях ранее незнакомых систем.

В подобные проекты мы закладываем фазу обучения тестировщиков, которая может составлять от одной недели до месяца. От людей при этом требуется умение быстро включаться в новую тематику, коммуницировать с аналитиками из разных команд и эффективно управлять своим временем.

Однако и без этого в работе подразделения наблюдается довольно много неопределенностей. Тест-менеджеры могут начать день с одного плана, а к обеду поменять его кардинально. У всех заказчиков назначены разные сроки и разные приоритеты задач, любая система может резко уйти в оффлайн и потребовать перераспределения ресурсов.

Наконец, тестовая среда может оказаться перегруженной. Поэтому тест-менеджеры сами должны быть крепкими PM и справляться с планированием буквально на лету.

Тестирование продуктов

После завершения наших пилотных проектов в компании наметился четкий курс на тестирование продуктов. Надо сказать, что такой подход облегчает кросс-функциональное тестирование, потому что часть тестовых задач остается в продуктовой команде.

Мы заранее определяем, в какой момент времени и зачем команда кросс-функционального тестирования подключается к процессу и четко распределяем ресурсы тестировщиков.

В этом смысле тестирование продуктов планировать проще ведь оно идет по графику, согласно волнам разработки. Получая новый релиз, мы уточняем у команды, что нужно проверять, корректируем тест-кейсы и приступаем к работе. При этом за каждым продуктом закрепляются определенные кросс-системные тестировщики.

Плюс централизованного подхода в том, что один тестер может работать сразу с несколькими проектами или продуктами. Например, мобильное приложение регулярно занимает 50 % времени у назначенных специалистов. Остальные 50 % они могут потратить на проверку других систем в соответствии с задачами тест-менеджеров.

Результаты работы нового подразделения

Мы еще не так долго живем в парадигме кросс-системного тестирования, но уже сейчас видно, что сроки проведения тестов стали короче (иногда в несколько раз), а качество тестирования выше.

Команда кросс-системных тестировщиков стоит компании дешевле, чем расширение дополнительным тестером продуктовых команд, а благодаря наличию центра накопления компетенций кросс-системные тесты с каждой новой задачей проходят все быстрее. Более того, мы также разработали методологию входа в незнакомые проекты, чтобы запуск кросс-функционального тестирования по новым направлениям происходил быстрее.

Новая методика добавила прозрачности в работу всех команд и позволила повысить QA. Непрерывное накопление экспертизы и кросс-системная аналитика позволяют все более точно прогнозировать, какие изменения в одних системах могут повлиять на работу других систем.

База знаний растет, и сегодня мы уже можем брать на себя такие тест-кейсы, которые еще несколько месяцев назад не смогли бы выполнить без дополнительной подготовки. Поэтому практика кросс-системного тестирования постепенно становится естественной частью экосистемы разработки М.Видео-Эльдорадо и корпоративной культуры компании в целом.

P.S. Наша команда расширяется. Нам нужны талантливые тестировщики. Если вы такой, добро пожаловать на борт!

В Московском авиационном институте в режиме онлайн прошел 4-й самый масштабный хакатон в российской авиаиндустрии. В этом году для участия в IT-соревнованиях было подано свыше 700 заявок от представителей более чем 50 университетов, школ, лицеев и колледжей.

Среди участников оказались студенты МАИ, ИТМО, МИРЭА, КНИТУ-КАИ им. А.Н. Туполева, Национального политехнического университета Армении, СПбГУА, СГТУ и др. В финал вышли 52 команды более 200 человек из 23 городов и 4 стран.

Для участников было подготовлено 10 кейсов. Победителей определяли в два этапа: на первом были выбраны лучшие команды по каждому кейсу, которые затем боролись за звание сильнейших в суперфинале. Эксперты оценивали решения участников с точки зрения технологичности и практичности, новизны идеи, креативности и др.

По итогам Авиахакатона первое место заняла команда Realitygang (МИРЭА Российский технологический университет). Победу ей принёс решённый кейс по анализу трековых данных воздушных судов. Второе место досталось команде The One, объединившей разработчиков из Москвы, за вариант навигатора для инфраструктуры аэропортов. На третьем месте команда магистров IT-Центра и института 8 Информационные технологии и прикладная математика МАИ. Маёвцы подготовили лучшее решение кейса на тему Дефектоскопия на основе компьютерного зрения.

Группа М.Видео Эльдорадо поощрила команду SFI (Национальный политехнический университет Армении, Ереванский государственный колледж информатики), решившую кейс по обработке заказов в инфраструктуре аэропортов Сервис для снабжения физических и юридических лиц аэропортов товарами и услугами в один клик.



Не то, что бы хакатоны стали частью моей жизни, но авиахакатон от МАИ по праву занял в ней достойное место. Уже не первый раз вписываюсь в эту историю и остаюсь довольным и процессом, и результатом. У института получается собирать приличное количество участников способных мыслить нестандартно. Отправляясь на данное мероприятие не ожидаешь чего-то сверхъестественного в решении своего кейса, но идеи, которые ведут к этому решению порой поражают своей необычностью с хорошей точки зрения, отметил Андрей Ревяшко, руководитель департамента развития информационных систем бренда Эльдорадо.

В МАИ сегодня рождаются технологии и реализуются образовательные программы по различным актуальным направлениям, в том числе по информационным технологиям. Направления по математическому моделированию, цифровому производству, интернету вещей, виртуальной и дополненной реальности, кибербезопасности, искусственному интеллекту и по другим IT-технологиям сегодня активно развиваются в МАИ, сказал Александр Шемяков, проректор по стратегическому развитию МАИ.


Напоминаем, что мы ждем в своих рядах талантливых программистов. Вакансий и интересных проектов предостаточно. Приходите, будет жарко!

4 июня 2021 года состоялась битва Java-разработчиков Tech Monsters Night от М.Видео-Эльдорадо.
Почти три сотни разработчиков не спали в ночь с 4 на 5 июня. Участникам хакатона представился шанс обнулить цены на топовую технику.

Уникальных посетителей лендинга 3873 человек (5035 визитов);
Регистраций 540;
Пришли на ночь монстров 286 человек;
Решали задачи 203 человека;
Просмотров стрим-конференции на YouTube 554;
Обнулили и забрали подарки 30 участников;
Охваты свыше 30 млн (включая Хабр и др. медиа гиганты).

Что значит обнулить? Изначально на лендинге события техника продавалась (либо была выставлена) за полную стоимость, но с каждым отправленным решением участников цены падали. Это происходило пропорционально отправленным задачами. Пока в один момент ребята полностью не превратили цены в нули, что как раз совпадало с отправкой последних решений, и забрали технику в подарок.





Время соревнования было определено по Москве, но география участников растянулась от Московской области до Улан-Удэ и Южно-Сахалинска. Из 540 регистраций на сам чемпионат пришло 286 человек, это больше половины, учитывая, что хакатон был нетипичный.



Организаторы намеренно отказались от денежного приза, исключив тем самым участие спортивных программистов, для которых подобные соревнования способ заработка.



В итоге получилось не 3 победителя, как обычно, а целых 30 призеров и 30 подарков. Лучшим из лучших монстров досталась топовая техника: мощный ПК, широкоформатный монитор, игровые клавиатуры, компьютерные мыши и iPhone 12 mini, а также стильный мерч и другие призы.



За сменой участников лидерборда было также интересно наблюдать, как и за любым другим спортивным матчем. Те, кто сначала вырвался вперед и был в тройке лидеров, в итоге не смогли закрепиться на длительной дистанции.

Финал вообще был непредсказуем: буквально за несколько минут до окончания чемпионата лидер сменился. Это нужно видеть! Полный лидерборд с именами призеров находится на лендинге.



Все 5 часов хакатон сопровождала стрим-конференция на YouTube, где ведущий Алексей Обровец рассказал про новый вектор в компании цифровизацию и собственный интранет. Он также следил за стремительными изменениями в турнирной таблице.

Еще одной фишкой стрима стали собеседования в прямом эфире. Любой желающий мог показать свои скиллы и online доказать компетенции. Принимали ответы представители HR-бренда работодателя М.Видео-Эльдорадо Фролова Екатерина и Рамиль Акберов. В итоге два смельчака из числа добровольцев прошли online-собеседование. Один из них даже получил One night offer.



Пока на YouTube зрители смотрели конференцию, в телеграм- чате проекта проходил конкурс на лучшее фото. Участники делились атмосферой в которой они решают поставленные задачи. В результате организаторы выбрали самое атмосферное фото, получившее специальный приз.

Для того, чтобы силы окончательно не покинули монстров кода посреди битвы, всем выслали energy break энергетики и пиццу.



Чемпионат только закончился, а в чате уже появились вопросы когда следующая Tech monsters night. Что же, отвечаем coming soon.



Кто монстр, тот знает!

Сегодня третий день полётов на дронах уникального эко-технологического проекта Drone EcoZone от М.Видео-Эльдорадо! Сотни QA, Java и Analyst, решившие задачи на сайте ecodron.ru получили возможность дистанционного управления дронами над Уральским Марсом, парком Рускеала, Айскими притесами, Сулакским каньоном и Куршской косой. Под катом примеры фото сделанных участниками проекта в уникальных заповедных местах.

Одна из самых популярных локаций для полётов Уральский Марс, годный для съёмок фильма Марсианин глиняный карьер в Свердловской области.







Успей и ты запустить дрон над Марсом и сделать уникальные авторские фотографии с высоты птичьего полёта.

Кстати, именно ваши фото мы разместим на толстовках от Запорожец Heritage, с указанием вашего никнейма, даты и координат места полёта. Вырученные деньги пойдут в благотворительный фонд Красивые дети в красивом мире!

Включай дрон и помоги сохранить природу!

Совсем недавно М.Видео-Эльдорадо в рамках хакатона Tech Monsters Night предложили всем желающим стать участниками интеллектуальной битвы, решив серию головоломок.

Итоги состязания известны, победители получили свои заслуженные призы. Тем не менее, в комментариях к итоговому посту нас попросили поделиться с хабравчанами использованными в ходе проведенного конкурса головоломками.

Под катом серия предложенных участникам Tech Monsters Night задач. Таким образом, у вас есть чудесная возможность провести наступившие выходные за решением этих головоломок. Есть предложение: в начале мы публикуем задания, вы в комментариях размещаете варианты решений. А через пару дней в обновлениях к данному посту мы разместим правильные ответы.

1. Унести с места

Условие:
На складе стоит большой груз. Груз стоит рядами, вам даны вес груза в каждом ряду, найдите такие подряды, где сумма весов грузов равна количеству рядов на которых они находятся. В качестве ответа выведите количество таких подрядов, это поможет перевезти груз оптимальным способом.

Входные данные: строка распределения весов в ряду
Пример входных данных: 1,2,0 введенные веса грузов в каждом ряду.

Подряды:
2,0: 2+0 = 2 количество цифр
1: 1 = 1 количество цифр
1,2,0: 1+ 2 + 0 = 3 количество цифр

Выходные данные: количество рядов подходящих под условие

Пример ответа: 3
Тестовые пары:?

2. Мультиварки

Условие:
В магазине есть мультиварки k видов. Дано количество мультиварок каждого вида и их цена за штуку. Покупателю нужно купить t мультиварок.
Необходимо продать мультиварки, чтобы суммарная стоимость была максимальна.

Входные данные: Строка, в которой пары чисел разделены точкой с запятой (";"). Первая пара чисел содержит значения [t,k], а последующие количество мультиварок каждого вида n, и их стоимость p. [n,p]. Все пары чисел разделены запятой (",")

Пример входных данных: 7,3;5,10;2,5;3,6

Три вида мультиварок:

• первый вид 5 штук, стоимостью по 10,
• второй вид 2 штуки стоимостью по 5,
• третий вид 3 штуки стоимостью по 6.

Выходные данные: суммарная максимальная стоимость

Пример ответа: 62
Тестовые пары:?

3. Наушники

Условие:
Нужно предсказать возможно ли при условиях, описанных ниже, чтобы в магазинах бытовой техники Tune 66 в наличии всегда было от a до b штук наушников. Известно, что их покупают ровно t штук ежедневно.

Изначально в магазинах содержалось h штук, при этом привозятся в магазины ровно k штук в начале каждого дня, начиная от второго дня. Будет ли количество наушников держаться в нужном диапазоне в течении s дней?

Входные данные: Строка, содержащая параметры: h,a,b,s,t, k. Числа в строке разделены запятой (",")

Ответ: 1 если да, 0 если нет
Тестовые пары:?

4. Акция

Условие
При покупке любого телефона проводится интересная акция. Покупатель может выиграть баллы на следующую покупку. Для этого было приготовлено k банок, в каждой банке находятся монеты. В каждой банке разное количество монет от 1 до k, количество монет в банке, соответствует номеру банки. Покупатель выбирает две баночки, он не знает сколько конкретно монет в них.

Покупатель получает половину, округленное в меньшую сторону содержимого выбранных баночек и уносит, вместе с одной из банок. Остальные монеты складываются в оставшуюся банку и она дальше участвует в розыгрыше, совместно с оставшимися. Найдите сколько максимум в ходе розыгрышей выиграют все покупатели за k-1 шагов.

Пример: пусть k = 4, тогда изначально есть баночки с [1,2,3,4] монетами, сначала берем 4 и 2 баночку. Покупатель уносит 3 монеты, а оставшиеся 3 монеты оставляет на месте 2 баночки. Тогда остается [1,3,3]. Следующий покупатель выбирает 2 и 3 банку, забирает половину их содержимого, т.е 3 монеты, и оставляет на месте 2 банки, вторую половину, то есть ещё 3 монеты. Тогда остается [1,3]. Дальше разыгрывается первая и вторая банка, покупатель забирает 2 монеты, и остается 2, т.е [2].

Входные данные: число k
Ответ: сколько максимум выиграли в сумме все покупатели?
Пример ответа: 8
Тестовые пары:?

5. Мероприятие

Условие
На рекламное мероприятие требуется организовать t участков квадратной формы. Есть несколько стен, длин h1, h2, h3 hn

У этих стен будут ставить ограждения для мероприятий, у одной стены могут организовать несколько участков. При этом вся стена должна быть задействована участками. Найдите такое разбиение, чтобы общая площадь участков была минимальной.



Пример разбиения, тут три стены, указаны зеленым, и 6 участков, указаны красным

Входные данные: Строка, разделенная точкой с запятой (";") на 2 части: первое число количество участков t, а далее, список длин всех стен через запятую (",").

Ответ: минимальная площадь
Пример ответа: 15
Тестовые пары:?

6. Поиск подходящих складов

Условие:
Магазин ищет места для хранения бытовой техники. Чтобы она не портилась, нужно создать особые условия. Были разработаны специальные пластины, благодаря которым бытовая техника не портится и соблюдаются условия хранения, такие как влажность воздуха, температура и т.д.

Склад размером 2 на k, разделен на ячейки размером 1 на 1, при этом некоторые ячейки свободны и именно это пространство предназначено для складирования бытовой техники. Можно ли поместить пластины, размером 2 на 1 так, чтобы они занимали всё свободное пространство, и при этом не накладывались друг на друга?



Пример с пластинами, где пластины розовые, зеленые, синие.

Входные данные: строка, в которой первое число длина склада k, а остальные символы это пары чисел, разделённые точкой с запятой (";), которые обозначают координаты занятых точек. Координаты между собой разделены запятой (,").

Пример входных данных: 5;2,2;1,4
Выходные данные: 1 если можно, 0 если нет.
Тестовые пары:?

7. Организация консультантов

Условие:
В магазине действует система взаимовыручки для консультантов. Каждый консультант, в зависимости от того, как долго он работает, может помочь определенному количеству своих коллег. Или никому, если это новичок.

Из всех сотрудников составлена последовательность, которая определяет, скольким коллегам он может оказать помощь. Нужно из этой последовательности определить кому будет помогать каждый сотрудник.

Чтобы не запутаться, каждый сотрудник может помогать только коллегам слева от себя или справа от себя в ряду. Нужно найти такое направление для каждого из них, чтобы были закрыты все консультанты. Или напишите, что это невозможно.

Если сотрудники новички, то они автоматически направлены направо. Входные данные подобраны так, чтобы можно было найти единственное решение. Пример ниже.



Входные данные: Строка, содержащая через запятую числа, которые говорят о том, скольким своим коллегам консультант может помочь. Место сотрудника в последовательности менять нельзя.

Пример входных данных: 0,0,2,1,1,2

Выходные данные: Строка, состоящая из 0 и 1, разделённых запятой, соответствующая входной, в которой 0 если консультант смотрит влево, и 1, если смотри вправо.

Если это невозможно, нужно вывести строку NO.
Пример выходных данных в примере: 1,1,0,0,1,0

Тестовые пары:?

8. Единая команда

Условие:
Чтобы сделать коллектив более сплоченным, администрация решила познакомить между собой сотрудников. Для этого было решено организовать тренинги доверия.

В этом мероприятии учувствуют две команды, причем команды должны быть поделены поровну и внутри каждой команды не должно быть знакомых людей. Имеется n отделов, люди внутри одного отдела могут быть не знакомы друг с другом. Для мероприятия выбираются два отдела, причем некоторые люди из этих отделов уже знакомы между собой. Учувствуют все люди из выбранных отделов. Выясните, сколькими способами можно разделить участников.



Входные данные: Строка, которая разделена точкой с запятой (";"), в которой первая часть это подстрока t,n, описывающий количество сотрудников t и количество отделов n. Вторая часть подстрока, в которой указано, какой из сотрудников (по порядку) в каком отделе находится (числа разделены запятой). Последующие части пары людей, знакомых друг с другом (порядковые номера сотрудников разделены запятой).

Пример входных данных: 6,3;1,1,2,2,3,3;1,3;1,5;1,6;2,5;2,6;3,4;3,5;5,6

Выходные данные: количество способов выбрать две команды.

Пример ответа: 2
Тестовые пары:?

9. Найдите местоположение

Условие:
Решается вопрос, где оптимально было бы разместить новые магазины бытовой техники. Один из факторов это пути доставки бытовой техники от различных складов. Каждый магазин должен быть расположен в одной из данных вершин, рядом с каким-то складом.

Каждый тип склада обозначается своей цифрой. Нужно найти вершины m, на которых следует разместить магазины и которые удовлетворяют условиям:
при движении от этой вершины до любой другой, типы складов не повторяются в рамках одного пути;
на разных путях, типы складов могут повторяться;

Посчитайте количество вершин m на графе.



Пример графа [[2,5,1,1,4],[1,2],[1,3],[2,4],[2,5]], при этом исконные вершины отмечены голубым

Входные данные: Строка, разделённая точкой с запятой (";"), в которой первая часть содержит типы складов по порядку (разделённых запятой). Остальные части являются доступными путями, которые записываются двумя числами (разделёнными запятой), где показывается, между какими складами существует дорога.

Пример входных данных: 2,5,1,1,4;1,2;1,3;2,4;2,5

Выходные данные: количество подходящих вершин m

Пример ответа: 3
Тестовые пары:?

10. Роботизация рекламы

Условие:
В магазине расставлены товары. Вокруг товаров должен ходить рекламный робот. Магазин застеклен, и покупатели могут видеть робота привлекающего внимание снаружи. Для упрощения задачи пол магазина представлен в виде квадратной сетки, где в узлах сетки лежат товары.

Робот может проезжать или по стороне квадрата, длина которой равно 1, или по диагонали. Робот должен объезжать всё содержимое магазина снаружи, чтобы его было видно. Найдите длину кратчайшего пути, по которому должен пройти робот.



Пример минимального маршрута, при обходе трех точек.

Входные данные: Строка, содержащая координаты предметов. Каждый предмет разделён точкой с запятой (";"), а каждая координата в нём запятой (",")
Пример входных данных: 1,2;3,4;4,1

Пример ответа: 3
Тестовые пары:?

Очень часто использование в разработке готовых инструментов становится неоптимальным решением. Так получилось и у нас. Для управления пайплайнами данных мы решили разработать собственную систему Wombat. Рассказываем, что из этого получилось, и что нам дал отказ от использования готового решения.

Почему мы разрабатываем собственную систему

Делать собственную систему управления пайплайнами данных выбор неочевидный. Сегодня есть множество готовых решений, которые могут решить проблему: Airflow, MLflow, Kubeflow, Luigi и куча других. Мы экспериментировали со многими подобными системами и пришли к выводу, что ни одна из них нас не устраивает.

Для примера рассмотрим самое распространенное решение Airflow. Оно объединяет шесть основных блоков: API для описания пайплайнов, сборщик woкflow, панель управления и интерфейсы, планировщик задач и оркестратор задач и, наконец, мониторинг компонентов Airflow. Но для того, чтобы управлять пайплайнами, такой функциональности в нашем случае было недостаточно.

Для нас были критичными такие возможности, как интеграция системы управления пайплайнами с системой сборки и CI, интеграция с Kubernetes, возможность управления артефактами и валидации данных.



Мы посчитали, во что нам обойдется наращивание функциональности готовой системы до необходимого уровня и поняли, что гораздо проще и быстрее будет разработать собственную систему. Назвали мы ее Wombat, потому что зверек очень милый, а во-вторых, потому что его считают спасителем австралийской природы. А для нас система, которая позволила бы объединить разработку и все стадии работы с данными была бы тоже настоящим спасением.

Какие проблемы мы решали

Исторически в нашей команде разработки поддержку сервисов в продакшене ведут инженеры DevOps. И привыкли они работать с пайпланами, которые описываются не кодом, а конфигами в форматах, подобных yaml. Из-за этого несоответствия приходится либо разделять поддержку, либо обучать инженеров работе с неклассической системой непрерывной интеграции.

Все это было бы излишней и ненужной работой, потому что пайплайны в форме ориентированных ацикличных графов прекрасно описываются в формате, который используется в стандартных инструментах CI и DevOps.



Вторая проблема, которая стояла перед нами хранение и версионирование артефактов. Работа с артефактами в системе управления пайплайнами данных позволяет получить две очень полезных возможности: заново использовать результаты работы с пайплайнами и воспроизводить эксперименты с данными, экономя время на организацию новых опытов.

Если организация хранения артефактов не автоматизирована, то рано или поздно новые артефакты начнут перезаписывать старые или на рабочих машинах начнет заканчиваться свободное пространство. Кроме того, в продакшене потребуется применять особенные требования по обеспечению надежности и отказоустойчивости хранилища, а это еще один затратный процесс.

Поэтому мы и хотели получить решение, которое выполняло бы все задачи, связанные с управлением пайплайнами в фоновом режиме, при этом позволяло бы дата-специалистам работать с артефактами других проектов, и при этом не задумываться о стоимости хранения данных.

Третья проблема типизация потоков данных. Да, Python позволяет с высокой скоростью разрабатывать прототипы и проверять различные гипотезы. Но при работе с данными приходится уделять вниманию типам, с которыми ты работаешь, если не хочешь неожиданных сюрпризов. Чтобы сократить количество таких проблем в продакшене, нам необходима поддержка описания схем данных, вплоть до описания схем дата-фреймов, причем типизация данных должна вестись отдельно для разработки и для продакшена.

Что получилось в итоге

Условно архитектуру Wombat можно представить вот так:



Эта схема отображает роль системы. Она промежуточный слой между описанием пайплайнов и CI-системой, при помощи которой реализуется работа с ними в продакшене.



Благодаря такой схеме работы мы можем организовать поддержку пайплайнов в отделе DevOps без дополнительного обучения инженеров и без привлечения к этому процессу специалистов по работе с данными. Кроме того, решается проблема с хранением артефактов данных и их версионированием.

Сейчас мы занимаемся разработкой функциональности, которая позволит внедрить инструмент в ранний этап прототипирования и экспериментов в нативной для дата-саентистов форме, что позволит существенно ускорить вывод проектов в пилот и продакшн.

Мы готовимся выложить данный инструмент в open source в самое ближайшее время. Будем рады, если поделились своим мнением о нашем проекте и своим опытом работы с современными системами пайплайнов данных.

Также, понимая, что данная статья носит скорее информационный, нежели технический характер, в ближайшее время планируем подготовить более детальный, хардкорный текст. Пишите в комментариях, что бы вам в техническом плане хотелось там увидеть и узнать. Учтем, опишем и напишем. Спасибо за внимание!

P.S. Мы, по-прежнему, заинтересованы в талантливых программистах. Приходите, будет интересно!

В качестве эпиграфа ака дисклеймера хочется сказать, что мы планируем цикл материалов по теме ML на службе современного ритейлера. В планах рассказать от печки до мелких деталей (включая болтики и шурупы) о том, как машинное обучение спасает наш бизнес от рутины и низкой маржи. Надеемся, что тема будет интересна аудитории Хабра и не вызовет острой аллергической реакции у читателей. Если у вас есть личный опыт по заявленной тематике, не стесняйтесь делиться им в комментариях.

80% компаний внедряют технологии машинного обучения такую цифру назвал один из руководителей Microsoft Жан-Филипп Куртуа на декабрьской конференции AI Jorney, говоря о влиянии пандемии на мировую экономику. По данным г-на Куртуа, 56% компаний планируют увеличивать свои инвестиции на внедрение машинного обучения.

В ритейле AI и ML используются уже для многих операций от планирования поставок и повышения эффективности маркетинга до расчёта рабочих графиков сотрудников розницы. М.Видео-Эльдорадо пошла дальше, чтобы предложить своим покупателям ассортимент, цены и промоакции, основанные на продвитуной аналитике. Как это работает, будем рассказывать в цикле материалов про различные ML-решения в области коммерции.

Несколько очевидных мыслей

Для начала вспомним, какие задачи позволяет решить Machine Learning и чем оно хорошо для ритейла. Если вы продаете молоко от своей коровы, вы и без компьютеров прекрасно знаете, кому из соседей оно нужно, сколько они купят и какую цену посчитают привлекательной, да и тут простые навыки учета не помешают.

Иное дело крупные торговые сети с десятками, а то и сотнями тысяч товарных позиций и миллионами покупателей. Что из этого пойдет в народ легко и быстро, а что будет стоять на полке годами? Что по-прежнему заказывать у поставщиков, а от чего следует отказаться?

На какие товары делать праздничные скидки, что предлагать в контекстной рекламе? Вручную и точно определить это невозможно. И тут на помощь приходит ML, машинная обработка огромных массивов данных, которые можно раскладывать по товарным категориям, характеристикам, географии отдельных точек, скорости реализации товаров и т.д.

Алгоритмы ML разумеется, не догма, а руководство к действию для экспертов, принимающих окончательные о закупках, ценообразовании и проведении промо. Упрощенно говоря, машина предлагает вилку, ориентируясь на спрос, цены конкурентов и другие заданные параметры.

К примеру, на одну и ту же аудиосистему может быть несколько ценовых предложений от 2 000 до 4 000 рублей в Москве и от 1 500 до 3 400 в областном центре с меньшим доходом на душу населения. Есть цель продать быстрее устанавливаете нижний порог.

Хотите заработать побольше поступаете ровно наоборот. А спустя определенное время инструменты ML подскажут, правильно ли вы поступали и нужно ли корректировать свои действия. Скажем, не гнаться за максимальной прибылью, а сделать ставку на скорость оборота средств.

Вирус гонит в цифру

Возможности Machine Learning сейчас используют многие, от маркетплейсов и федеральных сетей до локальных брендов. Особенно заметной миграция в сторону ML стала в период пандемии, когда бизнес массово начал переходить в онлайн и цифру, а значит, появилось намного больше данных для машинной обработки. Ритейл стал эффективнее анализировать поведение своих покупателей, их просмотры, поиск, участие в акциях, покупки, реакции на коммуникации.

Ежемесячно веб-площадки М.Видео и Эльдорадо посещают порядка 74 млн пользователей. Их профиль и история взаимодействия с компанией ложатся в основу прогнозных моделей и рекомендательных сервисов, которые ритейлер развивает в том числе в области коммерции.

Однако онлайн больше не является единственным источником информации о потребителях. М.Видео-Эльдорадо в 2020 году полностью перешла на платформу OneRetail, которая благодаря мобильным технологиям в рознице позволяет оцифровывать офлайн-опыт клиентов и анализировать эти данные. А это огромный массив 85% покупателей техники так или иначе взаимодействуют с физическими магазинами.

Продавец через приложение в своем смартфоне авторизует клиента, получает доступ в его профайл, понимает его предпочтения, видит историю покупок, бонусы и скидки, персональные предложения. Через это решение происходит подбор и покупка товара в магазине, что также добавляется в анализ и влияет на будущие контакты.

Прогнозные и рекомендательные системы анализируют кроме того показатели продаж, уровень, динамику спроса, эластичность цены, вовлеченность покупателей и влияние промо на продажи и эффективность бизнеса.

Внедрение Data science решений в коммерции позволит М.Видео-Эльдорадо, во-первых, глубже понять потребности клиентов и повысить точность планирования ассортимента, во-вторых, рассчитать оптимальную цену, исходя из стремления делать лучшие предложения на рынке, повышая при этом эффективность бизнеса.

Как настроить ассортимент

Например, машинное обучение помогает прогнозировать спрос не только на основе уже совершенных продаж, но также на потребительской потребности. Если представить, что на полке магазина можно разместить 12 чайников, то какие это должны быть модели, если у вас в ассортименте их 50?

Как сформировать сток небольшого регионального склада, чтобы максимальное число клиентов получали быстрые сроки доставки по своим заказам? И, наконец, как найти идеальный баланс между ростом продаж, доли рынка и эффективностью бизнеса?

Если раньше на эти вопросы экспертно отвечали коммерческие менеджеры М.Видео-Эльдорадо, то сейчас наша data-science команда разрабатывает им в помощь рекомендательные сервисы, основанные на ML.

Так, на основе пользовательских сессий формируется дерево принятия решений, где все товары группируются на основании того, как часто их рассматривают вместе. Это позволяет создать сбалансированный ассортимент и не дублировать на полках товары, закрывающие одну потребность. Наш первый рассказ в рамках этого цикла посвятим как раз этому CDT.

Определить подходящую цену

М.Видео-Эльдорадо также тестирует алгоритмы Machine Learning для создания сценариев автоматического расчета рекомендованной цены и оценки эффективности промоакций. Цель дать коммерческим менеджерам инструмент для ежедневного управления ценой на основе как внутренних данных (объем продаж, уровень маржи, товарный запас, промо-календарь), так и внешних (цены на рынке, активность конкурентов и тд.).

Модель рассчитывает несколько сценариев в зависимости от целевых показателей и рекомендует оптимальный. Сейчас в рамках пилотов мы сравниваем степень заинтересованности потребителей в конкретном товаре в разных регионах и уровень их чувствительности к ценовым колебаниям, рассказывает Владимир Литвинюк, руководитель центра компетенций по прикладному анализу данных и машинному обучению Группы М.Видео-Эльдорадо.

Не секрет, что, выбирая флагманский смартфон или холодильник side-by-side, покупатель ищет, где выгоднее, а при покупке чайника на дачу или замене телевизора на кухне предпочтёт проверенный магазин у дома или выгодные условия программы лояльности.

Кроме того, сейчас команда дата-офиса тестирует алгоритмы оценки эффективности промо-кампаний. Мы построили модель прогнозирования продаж с учетом набора акций и их параметров. На основе этой модели выполняется моделирование различных сценариев продаж конкретного товара и категории в целом для различных вариантов сочетания промо акций, оценивается влияние различных наборов промо акций на прирост продаж и уровень каннибализации промо товарами других товаров, продаваемых по регулярной цене.

В перспективе мы также рассчитываем научиться подбирать оптимальную ценовую скидку и другие условия промо акции для каждого конкретного товара, для максимизации целевого оборота или прибыли от промо акции.

Сейчас развитие Machine Learning в России сдерживают два момента: проблемы с наличием данных для обработки и недостаточное распространение ML-моделей, о чем как раз говорили на упомянутой конференции AI Jorney.

Да, гигантам уровня техномаркетов, контролирующих до четверти национального рынка, грех жаловаться на недостаток оцифрованной информации. А вот компании поменьше не всегда четко представляют, какие данные, в каком объеме и какого качества необходимы для успешного применения на практике алгоритмов машинного обучения.

Нужно учитывать описания товаров, разделенных по группам и кластерам, статистику продаж, желательно за длительный период, все возможные переменные: сезонный спрос, график праздничных дней, колебания курсов валют, появление новых конкурентов.

В ритейле электроники, например, сложность с данными заключается, во-первых, в низкой частоте покупок никто не ходит за новым ТВ, холодильником и наушниками два раза в неделю, как за хлебом и мясом. А во-вторых, ассортимент очень разнообразен и слабо связан, что затрудняет поиск закономерностей. Тем не менее, реагировать на ситуацию цифровые модели должны в режиме реального времени: не успели среагировать упустили клиентов.

Вопрос и в том, какие платформы выбирать для динамического ценообразования Кто-то выбирает open source, кто-то проприетарные коробочные решения от вендоров, кто-то облачные ML фреймворки Число программных инструментов измеряется десятками, есть варианты, бесплатные для предпринимателей. Так почему же участники ИТ-конференций говорят о недостаточности распространения моделей машинного обучения?

Дело опять в том, чтобы понять собственные потребности и оценить свои возможности. И тут как никогда важен обмен опытом и лучшими практиками. Например, когда в российском интернет-магазине BABADU внедрили ML-модели и динамическое ценообразование, всего за несколько недель выручка и маржинальный доход выросли на 7%. Потребитель реагирует на честные цены тем, что несет деньги амбассадорам Machine Learning.

Помните, как в начале 2021 года мы планировали дополнительно нанять в штат 600 программистов? Позади три месяца и в нашей команде уже прибавилось +250 крутых разработчиков.

Мы продолжаем наращивать обороты, привлекая амбициозных фанатов своего дела. Напоминаем, что новобранцев ждут яркие и масштабные технологические вызовы и проекты (тык, тык, тык и тык).


Приходите! Будет интересно! GO на борт!

З.. Что такое DevOps 6 разряда? Нам тоже интересно. Скоро расскажем про нашу систему мотивации и грейдов. Stay tuned!

Ежегодно в СМИ и на специализированных кадровых ресурсах появляются всевозможные рейтинги Лучших работодателей. Нельзя сказать, что год от года мы видим новые логотипы и названия компаний, но отрасли определенно меняются. Если раньше близость к природным ресурсам в какой-то мере гарантировала стабильность и высокий доход, то сегодня на смену им пришла цифра. Порой складывается ощущение, что совсем скоро всех нас поглотят вездесущие экосистемы, подмяв под собой остовы газовых и нефтяных гигантов.

Если посмотреть на рейтинг работодателей авторитетного журнала Forbes, то десятка лидеров выглядит весьма экзотично. Во многом, это объясняется набором субъективных критериев выбора участников, включающих не только статистику поисковых запросов, уровень заработной платы, но и отношение компаний к экологической проблематике, участие в благотворительных и социальных программах и прочее.



Вам также может встретиться авторитетный рейтинг работодателей, составленный экспертами hh.ru. И здесь, весьма любопытной кажется классификация Самые популярные у соискателей. И что мы видим? Из десятки лидеров, только одна компания из сферы ИТ (sic!). Причем не из Москвы и не на букву Я или М.



Справедливости ради, всегда можно обратиться к рейтингу Лучшие ИТ-работодатели России по версии Хабра.



Собственно, все описанное выше и подтолкнуло нас к искушению провести опрос среди пользователей Habr-а, какой-же он, ваш идеальный работодатель.

Признаться, честно, некоторые ответы нас самих немного удивили. Просьба сделать скидку на скромность выборки (менее 300 человек) и прямые руки привлеченных нами социологов.

В ответе на вопрос про ключевые факторы выбора работодателя все прогнозируемо: No money, no honey.



Оказалось, что больше половины респондентов потенциально готовы уехать из страны для продолжения карьеры.



При этом наибольшее количество людей предпочли бы жить в ЕС, а не в США, например. Также обратите внимание, что патриотов своей страны достаточно. Даже больше тех, кто хотел бы строить карьеру в Америке.



В плане материального вознаграждения, ответы респондентов тоже оказались весьма любопытными. Судя по статистике для многих ИТ-профессионалов комфортное ежемесячное денежное вознаграждение на позиции линейного руководителя команды это 150 000 250 000 рублей. Соотносится с вашим мировосприятием?



Также несколько удивили ответы относительно продолжительности построения карьеры на одном месте. Оказалось, что согласно опросу, больше половины ИТ-специалистов готовы менять работу каждые пять лет.



Мы нисколько не удивились типичному инструментарию выбора работодателя. На вопрос, на какие отзывы о работодателе вы ориентируете, респонденты достаточно определенно ответили. Все мы по-прежнему доверяем мнению коллег, знакомых и родственников.



Ровно также, без удивления, мы отметили практически единодушие респондентов в вопросе организации удаленной работы. Это, безусловное, преимущество потенциального работодателя.


Наиболее полярными оказались ответы на вопрос про оптимальные форматы повышения квалификации разработчиков.



При этом, все сошлись во мнении, что знания и опыт по-прежнему важны. Тут сложно спорить.



Надеемся, что приведенная выше информация не вызвала у вас острого отторжения. Ведь, как говорил Бенджамин Дизраэли: Есть три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика. Будем считать, что данная статья носит информационно-развлекательный характер.

Кстати, если вы ищете работу, в М.Видео-Эльдорадо вас заждались. У нас масса важных и нужных для бизнеса позиций.

Приходите, будет интересно!

Проблему утилизации электронных отходов сегодня невозможно отрицать. Однако если масштабные инициативы по уменьшению вредоносного влияния старой техники на окружающую среду требуют глубокой и детальной проработки и преодоления целого спектра препятствий, творческие люди предлагают свой способ утилизации.

Сегодня мы расскажем о том, как художникам удается подарить новую жизнь старым кускам пластика и металла, и в частности, об истории возрождения птицы Феникс из пришедшей в негодность техники, которую можно увидеть своими глазами в магазине Эльдорадо в Москве на Рязанском проспекте.



Начнем с того, что мусор, с переработкой которого не может справиться природа это огромная проблема. По данным GreenPeace Russia ежеминутно на свалки отправляется примерно около 20 куб. м пластика, а объемы его переработки в промышленных масштабах пока невелики и не превышают 14 % всего пластикового мусора.

Но неравнодушные творческие люди находят для пластика новую жизнь и создают из него что-то невероятное. Например, голландец Тео Янсен уже несколько десятков лет трудится над конструированием удивительных созданий (именно так он называет свои творения).



Это гигантские объекты из пластиковых трубок, бутылок, изоленты и другого мусора, которые приводит в движение сила ветра. Так называемые animaris, получают свою вторую жизнь на пустынных северных пляжах Дании, где они двигаются под действием силы ветра, удивляя туристов. Эксперты сходятся в том, что это настоящее творчество, особенно учитывая, что направление кинетика присутствует в области искусства уже около сотни лет.

Phenix из бытовой техники

Но при всей важности утилизации пластика, не стоит забывать и о других видах мусора. Например, по различным данным электронные отходы составляют всего около 2% объема твердых отходов в мире, но на них приходится до 70% опасных веществ, попадающих на полигоны. Только комплексные усилия всех участников рынка могут изменить эту ситуацию и снизить негативное влияние электронного мусора.

Именно поэтому сети М.Видео и Эльдорадо уже два года реализуют проект по экологичной переработке, предлагая потребителям в любое время бесплатно сдать на утилизацию ненужную технику. За это время более 125 000 единиц техники весом 1300 тонн было отправлено на крупнейшие в стране заводы-утилизаторы.



Следуя тенденциям Recycled Art, в 2021 году часть из этих устройств действительно возродилась в виде Феникса, собранного известным медиахудожником Дмитрием Морозовым, творящим под псевдонимом ::vtol::. Используя самые разные технические устройства, автор создал для Эльдорадо кинетическую экспозицию в виде птицы с размахом крыльев в 2,75 метра.



Phenix был установлен в специальной зоне в магазине Эльдорадо в ТЦ Город (Рязанский проспект, д.2, корп 2.). Он воспарил над кучей неиспользованных деталей, чтобы зрители могли увидеть, что Phenix возродился именно из техники, подготовленной к утилизации. По замыслу художника это должно было придать инсталляции дополнительную глубину и смысл.


Интересно, что Phenix это не просто набор деталей из старых фенов, динамиков, колонок, мониторов и двигателей бытовой техники.

Художник сделал его живым: сенсоры служат для распознавания присутствия человека, а приводы и светодиодные светильники позволяют мистической птице шевелить крыльями и сиять в разных цветовых гаммах. Надо сказать, впечатление от контакта с такой инсталляцией действительно остается яркое.

Чистый полет фантазии

Художник ::vtol:: (настоящее имя которого Дмитрий Морозов), уже более 10 лет работает в области современного искусства. Он создает оригинальные объекты использует в своем творчестве электронику, работает со звуками и механикой, конструирует гибридные системы. Именно его специализация и стала причиной для коллаборации с Эльдорадо в вопросах Recycled Art.



Сотрудничество Дмитрия Морозова и Эльдорадо началось с идеи и большой кучи неработающего электронного хлама. Перед художником не ставили никаких рамок, и он работал, ориентируясь исключительно на свой творческий порыв.

Мне пришло в голову множество самых разных идей, но я решил попробовать сделать именно Феникса, чтобы показать, что отходы могут становиться чем-то более целостным и полезным, рассказал Дмитрий. Да, птица-феникс это простой и узнаваемый образ, его часто используют. Но мне захотелось сделать именно этот образ, подчеркнуть вторую жизнь утилизированной техники.

Три этапа проектирования

Дмитрий рассказал, что сначала он отрисовывал образ в Illustrator в разных плоскостях, наметил детали, нуждающиеся в лазерной резке. В итоге появился сразу и готовый образ, и чертежи для работы. Потом он собрал готовый скетч из деталей, но в двухмерной плоскости зачем тратить силы на 3D-моделирование, если финальный look еще не ясен.



Потом художник продумал образ в голове и начал вести отрисовку Феникса с учетом имеющихся деталей фенов, моторов, частей корпусов электроники.



Третья стадия корректировка. На этом этапе происходила сборка проекта во плоти. И, как отметил Дмитрий, тут учитывается множество факторов из реальной жизни. Бывает, что какие-то объекты лучше выглядят из другого пластика, а бывает, что некоторые детали не соединяются так, как рассчитывалось изначально.

Сделать Феникса живым

Вдохнуть жизнь в инсталляцию Дмитрию помогли простые микроконтроллеры. Птица была оснащена сенсорами движения, данные с которых поступают на микроконтроллер. Он же управляет звуком и светом, определяет движения крыльев и головы птицы.



Несмотря на то, что Дмитрий искусствовед по образованию, художник утверждает, что сделать все это несложно, а подобная инсталляция не требует глубоких инженерных навыков: Все можно найти в Интернете, использовать Arduino или Raspberry PI, отметил он. Художник не должен быть далек от технологий это устаревший стереотип. Сейчас никто не мешает использовать технологии как дополнительные средства выразительности, ведь вся информация есть в открытом доступе!.

Recycled everything

Проблема переработки отходов, в том числе пластика и деталей техники, остается крайне острой темой. Однако создание подобных инсталляций не только помогает утилизировать несколько фенов, корпусов и моторов, но демонстрирует людям, что их старая бытовая техника может не просто валяться на свалке, а стать частью чего-то большего.



Мы надеемся, что Phenix дополнительно привлечет внимание к необходимости ответственно и использовать, и утилизировать электронику. Наш подход позволяет зарегистрировать в ИТ-системе каждый чайник или наушники, сданные клиентами и проследить их путь до завода-утилизатора, чтобы быть уверенными в том, что они не попадут на свалку, а будут разобраны на составляющие и переработаны.

Один из признаков настоящего профи интерес к выбранному делу и готовность узнавать новое, расширяя границы выбранной профессии. Это утверждение на 100% подходит к ИТ-индустрии, которая продолжает стремительно развиваться. Мы выбрали для вас 15 интересных подкастов на эту тему.

FrontoWeek

Место встречи: Apple Podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка
Ты потратишь: 3-5 минут

Если ты слишком увлечен работой, чтобы следить за новостями фронтенд-разработок, найди 3 минуты для FrontoWeek. Лаконичный ведущий, только самые значимые новости. Без долгих прелюдий, без смс и регистрации. Грамотная и объективная подборка наиболее важных событий за прошедшую неделю.

Мамкин Айтишник

Место встречи: сайт, Apple Podcasts, YouTube
Ты потратишь: 70-90 минут

Ведущие подкаста, Александр Ванюрихин (Mars) и Антон Мосягин (Rambler Group) обсуждают как самые интересные и популярные IT-технологии и разработки, так и другие вопросы, которые непосредственно связаны с работой айтишников: комфортная организация удаленки, нужные скилы для быстрого и успешного трудоустройства и многое другое. Среди гостей выпусков уже были замечены Иван Будылин (Архитектор Технологического Центра Microsoft), Глеб Лесников (SRE инженер Додо Пиццы) и другие.

TEDTalks Технологии

Место встречи: Apple Podcasts, PlayerFM
Ты потратишь: 5-50 минут

Как ИТ меняет нашу жизнь в широком смысле этого слова? Ответ на этот вопрос раз за разом дают самые известные изобретатели и ученые на многочисленных мероприятиях TED в разных странах. Искусственный интеллект ищет новые рецепты антибиотиков, цифровые инновации отважно сражаются с пандемией, а компьютерные игры помогают разобраться в собственном одиночестве. Подкасты созданы в лучших традициях конференций TED, значит, скучать точно не придется.

Zavtracast

Место встречи: Apple Podcasts, Google Podcasts, Spotify, RSS
Ты потратишь: от 1 до 4 часов

Уютные беседы про интернет, сферу медиа и самые разные технологии иногда плавно перетекают в одноименный Telegram-канал и в этом их дополнительный профит. А в остальном Zavtracast это три мушкетера Рунета: Тимур (маркетолог), Максим (видеопродюсер), и Дима (технический директор). Среди гостей можно заметить не только российских коллег, но и известных иностранцев, например, Дэвида Голдфарба (глава разработки Battlefield BC2, 3, 4, Killzone 2), Бэна Гескина (один из самых известных концепт-дизайнеров мобильных устройств) и др.

Сушите вёсла

Место встречи: Apple Podcast, Google Podcasts, Яндекс.Музыка
Ты потратишь: 7090 минут

Содержание этого подкаста тесно связано с мобильными приложениями и всеми тонкостями их создания. Его авторы разработчики Redmadrobot (компании с 11-летним опытом разработки мобильных приложений). Гостями студии становятся известные тестировщики, разработчики, дизайнеры и аналитики, которые с удовольствием делятся нюансами своей работы, обсуждают баги, запуски стартапов, влияние пандемии на ИТ-бизнес и другие интересные темы.

Meme Overflow

Место встречи: Яндекс.Музыка, Apple Podcasts, Google Podcasts, Spotify, RSS
Ты потратишь: 15-25 минут

Если шутка кажется несмешной, значит, в ней стоит разобраться. Именно так считает студия Толк автор подкаста Meme Overflow, в котором программисты терпеливо объясняют смысл разных ИТ-мемов вперемешку с интересными фактами и историями своей работы. Ведущий подкаста Анатолий Капустин главный по мемам и автор блога Анатолий Ноготочки в Твиттере. Неплохой лайфхак, чтобы быстро освоиться на новом месте и найти общий язык с коллегами.

Войти в IT

Место встречи: Apple Podcasts, Яндекс.Музыка, Google Podcasts
Ты потратишь: 17-55 минут

Официальный подкаст от Академии Яндекса. Чтобы взбодрить тех, кто только начинает свой путь в ИТ, сотрудники Яндекса рассказывают, что привело их в кресло разработчика, тестировщика, дизайнера и т. д. Некоторые истории звучат особенно впечатляюще: в них вы услышите и аналитика-востоковеда, и бывшего следователя, и других не менее интересных персонажей.

Радио-Т

Место встречи: Apple Podcasts, Яндекс.Музыка, RSS
Ты потратишь: 120-180 минут

Его можно без преувеличения назвать одним из первооткрывателей российских ИТ-подкастов. Обширная коллекция бесед о мире высоких технологий уже насчитывает более 700 выпусков и 13 лет вещания впечатляет, не правда ли? Каждую субботу ведущие специалисты индустрии обсуждают насущные вопросы и последние новости мира ИТ. Кстати, вещание проходит в режиме онлайн, поэтому можно присоединиться к дискуссии и задать ведущим свои вопросы прямо во время записи.

Мысли и методы

Место встречи: Apple Podcasts, Soundcloud, RSS
Ты потратишь: 20-60 минут

Автор подкаста, программист Рахим Давлеткалиев, рассуждает о криптографии, математике, информатике, проблемах биткойна, интерфейсах будущего, иногда советует достойные книги, фильмы и даже делится со слушателями своими пробами пера в научной фантастике. Первые выпуски подкаста выходили под названием Хекслет.

Радиома

Место встречи: Apple Podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка
Ты потратишь: 30-80 минут

Айтишникам свойственно отличное чувство юмора. В этом можно убедиться, послушав Радиому. Ведущие подкаста чередуют ИТ-новости с шутками, за которые никогда не будет стыдно. Узнайте больше о древних тиктокерах, профсоюзе для роботов, альтернативных методах борьбы с тараканами и правилах уничтожения продукции Apple. Задать свои вопросы ведущим можно во время прямых эфиров в одноименном чате в Telegram.

Запуск завтра

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка
Ты потратишь: 29-45 минут

Самат Галимов человек, проработавший несколько лет техдиректором в одном из главных оппозиционных СМИ Meduza. Каждую неделю сооснователь компании Федя и Самат беседует с гостями своего подкаста о том, как технологии меняют нашу жизнь прямо сейчас. Создатели и разработчики обсуждают в студии, как зарабатывает Tik-Tok, нужна ли математика программистам, может ли искусственный интеллект заменить нам любимого кота или собаку и многое другое.

Разбор полетов

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка, Castbox
Ты потратишь: 30-150 минут

Авторы называют свой проект тематическим подкастом для правильных айтишников. На повестке дня технологии, программное обеспечение и все, что с этим связано. Ведущие вместе с гостями обсуждают умные машинки, перспективы роста для архитекторов, реставрацию ПО и другие вопросы, приводящие в легкое замешательство простых смертных. Уютный чатик в Telegram и канал Youtube прилагаются.

ForGeeks Podcast

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка, Castbox
Ты потратишь: 20-70 минут

Ведущие подкаста, независимый SEO и SMM-эксперт Сергей Кузнецов и диджей радио Маяк Вахтанг Махарадзе, собирают для вас самые интересные и громкие новости из мира технологий, гаджетов, инноваций, космоса, медицины и т. д. Этот подкаст придется по душе не только айтишникам, но и просто любознательным людям. Среди гостей студии были замечены Денис Самсонов (Открытые Системы), Денис Нивников (3DNews), Иван Звягин (РБК Тренды, ex-Habr), Денис Селезнёв (ООО АйГайдс) и другие.

Цинковый прод

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка, RSS
Ты потратишь: 50-150 минут

Авторы подкаста Антон Околелов, Никита Васильченко и Олег Грицак, не поленились добавить к названию своего проекта пометку 18+, потому что, по их словам, чаще всего выпуски напоминают разговоры в офисе за обедом или в курилке. Мат-перемат, ржачка, но и польза тоже есть. Но, как говорится, важна не столько форма, сколько содержание. А с содержанием у ребят все в порядке: разработка и прочие ИТ-премудрости, откровения гостей-коллег и многое другое. Свои вопросы можно задавать во время прямых эфиров по четвергам.

Пилим, трем

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка, RSS
Ты потратишь: 60-180 минут

Подкаст для тех, кто хочет поближе познакомиться с профессией разработчика игр и ее темными сторонами. Как выжить, посвятив себя любимому делу? Как победить синдром самозванца? Как устроен маркетинг и PR премиум игр? Ведущие вместе с гостями обсуждают ответы на эти вопросы в легкой и непринужденной беседе. Устраивайтесь поудобнее! Вы можете присоединиться не только к подкасту, но и к одноименному каналу в Telegram.

В Москве прошла конференция Retail Tech, собравшая на своей площадке лучших специалистов IT-индустрии в ритейле. Мы не смогли обойти это мероприятие своим вниманием, ведь обмен опытом очень помогает в работе. Группу М.Видео-Эльдорадо на встрече представлял Александр Соколовский, директор по информационным технологиям.

Участники дискуссии выбрали тему, посвященную реалиям и перспективам IT-архитектуры в ритейле. К поиску ответа на вопрос о том, как обеспечить бизнесу TIME-TO-MARKET, присоединились представители компаний Zalando, Лента и Магнит. В роли модераторов выступили Александр Низник, генеральный директор Novardis, и Мария Архипова, руководитель центра экспертизы SAP.



Для начала участники попытались разобраться в том, какие взаимоотношения существуют между традиционной и микросервисной архитектурой: являются ли они взаимоисключающими или могут дополнять друг друга, делая работу компаний эффективнее.



По мнению Александра Соколовского, если еще несколько лет назад система ERP была обязательной фактически для каждой компании, без нее нельзя было обойтись, то сейчас это время безвозвратно ушло. В настоящем мы можем видеть успешные примеры работы организаций с использованием ERP и без нее, поэтому поиск оптимального решения всегда остается за самой компанией.

Кроме того, стоит говорить не о противостоянии микросервисной и монолитной архитектур, а о недостатках и преимуществах собственных разработок компаний по сравнению с продуктами, которые предлагают вендоры. Александр отметил, что для разных видов процессов существуют свои критерии выбора того или иного варианта. Например, если мы говорим о критичном, постоянно изменяющемся бизнес-процессе, который является для компании конкурентным преимуществом, то речь всегда идет о собственных разработках.



Если же речь идет о commodity процессах, которые мало меняются и должны быть, прежде всего, стабильными, то коробочные продукты могут быть вполне подходящим вариантом. В качестве примера можно привести финансовый учет. Этот тот случай, для которого разрабатывать собственную систему бухгалтерии было бы, как минимум, странно.



В процессе дискуссии был затронут и вопрос взаимодействия бизнеса и IT. В М.Видео-Эльдорадо решение о том, какую функциональность должен нести тот или иной продукт, принимается совместно сотрудниками бизнеса и IT, поскольку мы являемся технологической розничной компанией. Александр отметил, что с течением времени эти процессы взаимодействия также претерпели ряд изменений.

Если раньше существовали роли заказчика и исполнителя, то сейчас над решением каждой задачи работают объединенные продуктовые команды. IT как эксклюзивная функция управления технологиями остается в прошлом.

Александр Низник вспомнил, как в 2003 году с компании Лента началось повсеместное внедрение ERP-систем. Самописные решения постепенно уступили свое место монолитным. Сегодня на рынке активно развиваются различные микросервисы, и в связи с этим существует целый ряд вопросов и опасений.

Являются ли они вариацией старых систем на более высоком уровне? Есть ли угроза чрезмерного роста архитектур и потери контроля над ними? Возможно, стоит вернуться к монолитным системам, ведь фактически все аспекты функциональности уже тщательно проработаны и внедрены вендорами?

Александр признался, что в своей работе не так часто сталкивался с необходимостью внедрения вендорских коробочных продуктов, поэтому делать какие-то прогнозы на будущее ему сложно. Но с точки зрения разработки архитектур, на его взгляд, неверно говорить о наличии какой-либо цикличности или спирального развития.

Речь, скорее, идет о четкой эволюции архитектуры, основанной на накопленном опыте прошлых лет. И эта эволюция привела нас к использованию облачных сервисов.

Когда компания переходит на облачную платформу, то получает экосистему сервисов разного уровня (IaaS, PaaS и т.д.). И эти сервисы становятся для вас commodity IT фундаментом, который позволяет инвестировать свои силы и средства в конкурентные преимущества, не отвлекаясь на второстепенные цели.

Вы просто выбираете для решения своих задач наиболее подходящие инструменты из множества предложенных, в том числе и среди сложных облачных SaaS продуктов, таких как CRM и ERP. Облако дает нам дешевый входной билет.

При этом большинство сервисов в облаке в разной степени интегрированы между собой, а значит, мы скорее всего, сразу получим инструменты взаимодействия наших микросервисов построенных на основе облачного PaaS и облачного SaaS (ERP, например).

При переходе с самописных монолитных систем на коробочные монолитные одна из проблем заключалась в том, что некоторые разработки, сделанные сотрудниками IT-отделов, были понятны только им, после их увольнения никто не понимал, как эта система работает.

Микросервисная архитектура в меньшей степени подвержена этому, поскольку имеет более низкий уровень гранулярности и повышает прозрачность работы организации.

В случае с коробочными продуктами риск высокий, поскольку команда, работающая над проектом, кастомизирует систему и после ее ухода бывает сложно понять, что было сделано.



Немаловажным для успешного функционирования любого типа систем является слаженная работа команды, которая занимается внедрением и поддержкой. В М.Видео-Эльдорадо, мы, в первую очередь, стараемся сделать так, чтобы сотрудники не ограничивались своими знаниями и опытом работы в чем-то одном, в конкретной системе или в конкретной технологии.

Раньше внедряли технологии и знали, что они останутся с нами на долгие годы, но теперь это время прошло. Мы принимаем людей на работу не потому, что они хотят работать с конкретной технологией/системой, а потому, что они хотят решать интересные задачи вместе с бизнесом в продуктовых командах, используя для этого различные современные инструменты.

Технологии сейчас быстро меняются, поэтому мышление людей в команде не должно определяться теми технологиями, которые они использовали в прошлом или даже используют сейчас, они ни в коем случае не должны строить свою карьеру, базируясь на выборе конкретной технологии на долгосрочную перспективу.

Мы особенно ценим сотрудников, которые стремятся к новым знаниям и навыкам, хотят развиваться в своей сфере. Наша компания старается активно развивать связи между разными людьми и разными командами.

В компании присутствует большое количество людей, которые работали с разными коробочными продуктами. Если они изъявляют желание осваивать новые технологии, руководство всячески помогает им в этом, стараемся финансировать обучение. Если сотрудник не видит для себя возможностей развиваться внутри компании, возможно, ему стоит задуматься о том, то ли место работы он для себя выбрал.

Отвечая на вопрос о том, какой KPI является для компании наиболее важным, Александр Соколовский определил ценность этих показателей в следующем порядке, начиная с самого важного: User Experience, Time to Market, надежность и цена.



В дискуссии удалось затронуть и тему перехода на SAP S/4HANA. По словам Александра, в настоящее время ландшафт SAP, который существует в компании много лет и значительно помог ей стать лидером в своем сегменте рынка, уже становится некоторым ограничителем дальнейшего развития бизнеса. Группа рассматривает разные сценарии дальнейшего движения вперед и миграция на SAP S/4HANA является одним из вариантов.

Одним из критериев при принятии решения будет то, соответствует ли новая система ожиданиям компании, удастся ли ей стать новым успешным продуктом без необходимости многолетних и сложных кровопролитных внедрений, быть облачным сервисом с легким входным билетом.

М.Видео-Эльдорадо является технологическим ритейлером, более 60% продаж происходят онлайн, а магазины при этом выполняют роль шоу-румов и мини-складов, обеспечивая персональный контакт с использованием мобильных технологий и быстрый доступ к товарам уже в течение 15 минут.

Мы строим бесшовный клиентский опыт на базе платформы OneRetail, который позволяет клиентам свободно перемещаться из онлайна в офлайн без потери в уровне и скорости сервиса. Поэтому если мы говорим, к примеру, о переходе на новую версию SAP, то в ней должно быть очевидное и сильное изменение, в том числе, которое принесет нам ценность.

В фантастических фильмах мы часто видим, что роботы полностью заменили человеческий труд. В реальности до этого пока далеко (хорошо это или плохо решать вам), но уже сегодня новейшие технологии значительно упрощают ежедневную работу многим из нас. Например, продавцам в розничной торговле.

Крупнейшие компании в сфере ритейла используют самые новые разработки, чтобы сделать работу своих сотрудников комфортнее и эффективнее. Даже по сравнению с началом 2000-х гг. эта профессия сильно изменилась и теперь предлагает отличные возможности для карьерного роста, достойного заработка и саморазвития. Мы проанализировали рабочие будни сотрудников М.Видео, чтобы понять, какие из мифов о работе продавцов ушли в прошлое.

Для точности повествования, мы дополнительно расспросили наших продавцов. Знакомьтесь, Михаил Васильев, менеджер магазина в ТЦ Афимолл, работает в М.Видео более 10 лет.



Мария Стручкова работает продавцом в сети более 11 лет. Начинала свою карьеру в Саратове. Сейчас уже более пяти лет трудится в столичном ТЦ Мега Белая Дача.



Миф 1. Работать нужно от рассвета до заката
Современные продавцы самостоятельно выбирают удобный график работы в рамках рабочих смен. Время начала и окончания рабочего дня каждого сотрудника учитывает система лицевой биометрии от российской компании Verme.

В отличие от старомодных электронных пропусков, которые можно потерять или передать в руки более пунктуальных коллег, инфракрасная камера распознает лицо каждого сотрудника, соотносит с базой загруженных фотографий и фиксирует время его прихода на работу или ухода домой.



Полученные данные заносятся в ИТ-систему, формируя табель учета рабочего времени. Если есть желание подработать после пар в институте или пораньше забрать детей из сада, можно выстроить индивидуальный график. При этом все сотрудники в равных условиях, и вопросов о точности и прозрачности выплат не возникает.

Михаил Васильев: Контроль это хорошо, он позволяет больше знать и лучше анализировать. Главное чтобы его не было слишком много, чтобы от этого не пострадала мотивация продавцов. Пару лет назад у нас запустили систему сканирования лиц. Так фиксируется приход и уход сотрудников на работу. Руководитель может в любой момент посмотреть, во сколько приходит тот или иной сотрудник, следить за опозданиями и избежать возможных конфликтов в коллективе.

Миф 2. Нужно выучить наизусть весь ассортимент и характеристики продукции
Сегодня магазины электроники и бытовой техники предлагают такой широкий ассортимент товаров, что запомнить каждый из них просто невозможно. Да и не нужно. Ведь в смартфонах продавцов есть приложение с доступом к полному ассортименту сети, функцией сравнения и рекомендательными сервисами, которые подберут подходящие к основному товару аксессуары и услуги или предложат более подходящие клиенту альтернативы.

Более того, в Telegram живет бот-помощник. Достаточно задать интересующий вопрос система моментально предоставит информацию о всех процедурах, текущих акциях, полезных ресурсах и тд. Если на специфичный вопрос ответа в системе пока нет, его проанализируют специалисты и ответят самостоятельно или добавят недостающий раздел в базу знаний.



Мария Стручкова: На самом деле технологии серьезно продвинули нашу работу. К примеру, начиная общение с клиентом мне достаточно авторизовать его по номеру телефона, чтобы получить доступ к его предыдущему опыту взаимодействия с компанией. Я вижу, доступные ему скидочные средства и персональные предложения, что он покупал и чем интересовался, какие предпочитает бренды и товары. В результате моя помощь становится более точной, персонализированной. Непросто было сломать старые привычки и перестроиться на работу со смартфоном в руках, но положительный отклик очень мотивирует.

Миф 3. Продавец это временная подработка без карьерного роста
Начиная свой путь с позиции продавца, можно подняться до менеджера, директора магазина, или перейти в офис, если есть такое желание. В компании действует многоступенчатая система обучения для всех категорий сотрудников. Для этих целей был разработана платформа ЭМ.Академия, вместившая полный перечень образовательных материалов: видеолекции, справочные материалы, вебинары, контрольные, тестовые и проверочные работы, форумы для общения с коллегами и преподавателями. По итогам каждого курса проводится мини-аттестация.

Михаил Васильев: Мы же здесь все хотим больше зарабатывать. И образовательная система помогает в этом: экспертиза в технике и технологиях, коммуникации, управление командой и лидерство, безопасность, повышение эффективности. Аналитика позволяет отследить любой показатель работы сотрудника. Если ты очень хочешь карьерно расти, то за 1-1.5 года это вполне реально. Ничего подобного 10 лет назад не было.

Миф 4. Главная задача продавца совершить продажу любой ценой
Времена, когда главной задачей продавца было впарить продукт, давно прошли. В современном ритейле одной из приоритетных задач является четкое определение потребностей покупателя, чтобы он получил все ответы на интересующие вопросы, приобрел товар, максимально соответствующий его целям и ожиданиям, а также остался доволен обслуживанием и общением с продавцом. Только в этом случае он предпочтет этот же магазин для совершения следующей покупки.

И в этом вопросе сотрудникам торгового зала приходит на помощь умная система рекомендаций на основе Machine Learning. Она анализирует профиль клиента и выбранный им товар, предлагает сопутствующие товары и возможные аксессуары, изучает истории аналогичных покупок. Если выбранного товара нет в наличии или доставка занимает слишком много времени, система предложит более доступные альтернативы со схожим функционалом.

Алгоритмы ML позволяют работать с Big Data, анализировать и прогнозировать поведение клиентов, предоставлять рекомендации по корректировке действий в реальном времени.



Михаил Васильев: 10 лет назад в зале был компьютер и принтер, куда подводили покупателя для просмотра информации о товаре и выписки талона на товар, после чего клиент шел с ним на кассу, оплачивал и потом еще ждал на выдаче. Сейчас же с помощью смартфона мы можем не просто помочь выбрать подходящий товар, но персонализировано подойти к подбору и даже из своего приложения отправить заказ в приложение клиента, где он оплатит покупку и заберет товар либо сразу с полки, либо на сервисной зоне, минуя кассу.

Миф 5. Люди предпочитают либо покупать онлайн, либо приходить в классические магазины
Жесткие границы между крупными торговыми сетями и онлайн-магазинами давно стерты. Сегодня почти все крупные ритейл-компании имеют онлайн-площадки. А некоторые из них продвинулись еще дальше.

Например, М.Видео реализует концепцию OneRetail, в рамках которой онлайн- и физические магазины стали взаимно интегрированными, и клиенты бесшовно перемещаются между ними. Суть этой концепции состоит в том, чтобы покупатели, находясь в физическом магазине, активно использовали преимущества цифровых технологий, и, наоборот, заказывая товары из дома, ощущали поддержку специалистов и могли разделить с ними муки выбора.

Мобильная платформа компании работает таким образом, что приложения для клиентов и продавцов связаны и дополняют друг друга. В мобильном приложении продавца есть сведения о том, какой покупатель перед ним, его история покупок, личные предпочтения. Когда клиент приходит забрать онлайн-заказ, все продавцы на свои мобильные устройства оперативно получают уведомление о том, кто и за каким товаром пришел, и могут быстро выдать его, окружив должным вниманием и заботой. Распределение клиентов происходит по принципу работы сервисов-агрегаторов такси.

Покупатель в своем мобильном приложении видит информацию о прошлых заказах, балах бонусной программы, персональные рекомендации и даже персональные цены.

Мария Стручкова: За 11 лет многое изменилось как для продавцов, так и для покупателей. Особую роль в этом процессе сыграла пандемия и перестройка всех процессов под новую реальность.

Из наиболее яркого видеоконсультации. Мы привыкли видеть человека, общаться вживую, ходить с ним по торговому залу и показывать подходящие варианты. Теперь для этого необязательно физически быть в магазине. За последний год я провела десятки видеоконсультаций. Если клиенту дома или на даче нужна помощь, ему достаточно запросить видеоконсультацию, и мы все обсудим через экран.

Другой пример доставка на такси. Если бы мне 10 лет назад сказали, что любой некрупный товар из магазина я смогу получить дома в течение двух часов с доставкой на такси, я бы не поверила. Но сегодня это почти рутина для нас.

Миф 6. Продавцы должны обращаться к руководителю по всем вопросам
Чтобы сделать коммуникацию сотрудников с руководством и между собой эффективнее и удобнее, был разработан интранет-портал ЭМ.Life, завоевавший в 2020 году главный приз Russian Intranet Awards.

По мнению Егора Петрова, менеджера HR проектов М.Видео-Эльдорадо, основная задача интранета помочь сотрудникам почувствовать пульс компании, чтобы каждый из них мог сфокусироваться на решении важных задач, приносящих максимальную ценность.



В списке самых востребованных разделов ЭM.Life адресная книга для быстрого поиска нужного сотрудника, блоги, новости компании, система постановки рабочих задач с обратной связью в режиме реального времени и статистика по результатам работы и уровню ежемесячного вознаграждения каждого сотрудника.

В первые дни работы или во время выходов на смену в другие магазины у продавцов могут возникнуть некоторые сложности с поиском нужных товаров в зале. На этот случай была разработана одна из опций интранет-портала ЭМ.Life, которая покажет раскладку товара в зале нужного магазина, поможет найти товар по брендам, ценам и категориям, а также товары, участвующие в сезонных акциях.

Миф 7. Продавец должен постоянно следить за покупателями
В начале 2021 года в М.Видео-Эльдорадо начала тестировать собственную систему видеоаналитики, которая не только следит за безопасностью, но и оптимизирует многие процессы внутри магазина.

Во-первых, камеры определяют местонахождение покупателей и в случае, если один из них долго стоит один на месте, система может отправить к нему на помощь продавца.

Во-вторых, нейросеть способна определять скопление людей в зоне касс и вызывать дополнительных кассиров на рабочие места.

В-третьих, составленные на основе анализа видеопотока тепловые карты позволят оценивать трафик в разных частях магазина, изучать поведенческие модели покупателей, определять точки наибольшего притяжения, удобство расположения стеллажей и планировать самые эффективные схемы размещения рекламных материалов и, при необходимости, перераспределять потоки покупателей.

Михаил Васильев: В телефоне у каждого сотрудника есть бот. Он позволяет видеть, кто как работает, скорость принятия заказов и активность продавцов. Наш покупатель не должен бродить потерянным в магазине и искать, кто бы ему помог. Для нас это тоже в плюс, ведь довольные быстрым и качественным обслуживанием покупатели это продажи, а продажи это наш доход.

Действительно за последние 10-15 лет работа в ритейле сильно изменилась в лучшую сторону. А изменились ли покупатели? Как говорят практически в унисон Мария и Михаил, покупатели стали более самостоятельными и ответственными в отношении покупок и поиска информации в интернете. Они многое знают о преимуществах и характеристиках товаров, внимательно следят за рекламными акциями и умеют совершать действительно выгодные покупки.

И, тем не менее, работа продавцов в торговом зале остается важной и актуальной, потому что многим клиентам иногда хочется получить поддержку или взгляд изнутри. Они с удовольствием обсуждают выбранные товары, советуются с продавцами и часто хотят просто получить подтверждение того, что сделали правильный выбор.