Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Mvideo

ЭДО для М.Видео-Эльдорадо 40 тысяч документов в месяц

28.02.2021 00:20:44 | Автор: admin


Как в Группе МВидео-Эльдорадо был внедрен электронный документооборот? Сколько человеко-часов было затрачено и какое количество седых волос потеряла внутренняя команда программистов, все эти ужасающие подробности под катом.

Когда мы хотим показать размеры бизнеса Группы М.Видео-Эльдорадо, то часто называем число магазинов, городов присутствия или товарных позиций в магазине. Но мало кто обращает внимание, что помимо этих красивых цифр есть еще и другая. У нас более двух сотен поставщиков. С каждым из них нам приходится вести непрерывный обмен документами. Они сопровождают каждую поставку в адрес каждого склада на всей территории России. Поток этих документов огромен. В нем способна захлебнуться любая компания, и нам тоже приходится непросто.

Как М.Видео и Эльдорадо чуть не утонули в бумажном океане


Сначала вместе с товарами в нашей экосистеме передвигались и бумажные документы. С ними работала центральная бухгалтерия, обработкой бумаг занимались и бухгалтеры, которые работают в каждом региональном распределительном центре.

Со временем налоговые органы стали доверять скан-копиям. Это заметно облегчило нашу работу: теперь документами можно было обмениваться в электронном виде выросла скорость документооборота. Но проблема осталась нерешенной. Вал товарных накладных, спецификаций, счетов-фактур и договоров оставался по-прежнему огромным, и одно только занесение данных в учетную систему занимало уйму времени. О том, как рутинная нагрузка отражается на состоянии персонала, можно и не говорить.

Нельзя сказать, что в тогда еще самостоятельных компаниях не думали о том, чтобы перейти на электронный документооборот. В Эльдорадо его начинали осваивать, в М.Видео ЭДО была охвачена только служба логистики. Ситуация была явно не из лучших.

На каждом из складов постоянно присутствовали сотрудники бухгалтерии, чтобы на месте проводить фактурирование, даже обмен скан-копиями напоминал броуновское движение. А в учетной системе периодически появлялись ошибки, человеческий фактор, ничего не поделаешь А объем документов при этом еще и постоянно увеличивался на 10 % в год.

Совсем непросто обстояли дела и с архивом. Хранение документов мы доверяли аутсорсинговым компаниям, которые работают далеко не во всех регионах присутствия М.Видео-Эльдорадо. Поэтому документы часто приходилось перевозить в составе грузов или отправлять по почте из региона в регион. Мало того, что этот процесс недешев, так еще и документы периодически терялись, и сотрудникам приходилось заниматься их восстановлением.

А когда произошло объединение МВидео и Эльдорадо в единую Группу компаний, стало окончательно понятно: без электронного документооборота обходиться невозможно.



Какие задачи предстояло решить


Первая задача, решение проблемы с архивом бумажных документов, оказалась самой простой. Мы просчитали, что, если полностью откажемся от них, то срок хранения самого последнего документа истечёт через пять лет. Таким образом, необходимость в организации такого архива отомрет сама собой. А для вновь созданных цифровых документов обширного физического хранилища и не требуется будет достаточно простой централизованной СХД. А вот две другие задачи были гораздо сложнее.

Первая из двух главных задач минимизация бумажного документооборота. Этого необходимо было добиться для того, чтобы и сэкономить средства на их создание, и чтобы перераспределить нагрузку на сотрудников.

Одновременно предстояло решить еще одну задачу интеграцию системы ЭДО с учетной системой Группы компаний. При получении электронного документа ERP должна была в автоматическом режиме проводить необходимые проверки и отражать его в учёте. Оставалось найти поставщика и выбрать решение.

Почему мы выбрали TerraLink xDE


Для выбора решения был объявлен тендер. Он получился весьма представителен, заявки подали все основные игроки рынка услуг в сфере ЭДО. Техническое задание составляла рабочая группа из полутора десятков специалистов. В нее вошли бизнес-заказчики, специалисты в области инфраструктуры, информационной безопасности.

Ключевыми требованиями к системе были успешных опыт в крупном ритейле, открытый API, простота интеграции с учетными системами и мультиоператорность.

По сумме качеств была выбрана TerraLink xDE, единая корпоративная платформа для организации внешнего и внутреннего электронного документооборота.

Она из коробки интегрируется с SAP ERP, используемой в Группе МВидео-Эльдорадо, и позволяет без организации роуминга вести обмен документами с контрагентами, подключенными к разным операторам ЭДО.

Мы настроили коннекторы к операторам большой четверки (Такском, Диадок, Тензор и СФЕРА Курьер), чтобы обеспечить обработку практически 90% документов посредством ЭДО. Подрядчики из TerraLink даже взяли на себя заботу об обеспечении всех сотрудников группы компаний, работающих с системой, ключами электронной цифровой подписи.

Человеческий фактор


Хорошо известно, что любое внедрение информационной системы принимается персоналом неоднозначно. В штыки поначалу был принят переход на ЭДО и у нас в холдинге. Многие работники бухгалтерии посчитали, что автоматизация рутинных операций, которые они выполняли раньше, лишит их работы.

Мы не случайно стремились интегрировать систему ЭДО с SAP ERP. Помимо автоматизации проверки данных и проводки документов нам было важно сделать возможной работу с электронными документами и бухгалтерскими операциями в едином интерфейсе. И эта функциональность стала одним из самых главных аргументов в пользу TerraLink xDE.

Пришлось постараться, поговорить с каждым сотрудником: рассказать о том, зачем и почему внедряется ЭДО, какие действительные цели стоят перед проектом, как именно мы будем перераспределять рабочую нагрузку на персонал, каков будет новый круг обязанностей. Мы даже подготовили специальный видеокурс, который объяснял роль ЭДО и обучал работе в системе.

На этом этапе всем сотрудникам было важно пояснить, что автоматизация процессов не заменит их, а упростит им привычные и зачастую рутинные обязанности. Например, проведение целого ряда автоматических операций в части коммерческих закупок позволит сократить время работы с документом с нескольких минут (а иногда и десятков) до 5-7 секунд:

  • Проверки корректности данных в электронных документах позволят выявить арифметические ошибки и неверные форматы номеров таможенных деклараций.
  • Связка электронных документов с заказом на поставку и проверка соответствия документа заказу по номенклатуре, количествам, единицам измерения позволит направлять в работу ответственным сотрудникам только документы, полностью соответствующие ожидаемым поставкам. Все документы, не прошедшие проверки, автоматически отклоняются Поставщиком с перечнем ошибок.
  • Сверки цен и сумм в заказе на поставку и электронном документе и автоматическое отражение в бухгалтерском учете электронных документов, удовлетворяющих условиям сверок. Для документов, не прошедших финансовые проверки, будет предусмотрено предварительное заполнение бухгалтерских транзакций по отражению в учете данными электронных документов, что существенно снизит объем ручных операций.

Потом весной 2020 года случился локдаун. Он нам оказал неожиданную помощь. Мы, как и все компании в России, перешли на удаленку. Наша бухгалтерия до этого работала в таком режиме только частично, а тут вдруг весь персонал обнаружил, что полноценно работать с документами можно и из дома, продолжая получать полноценную зарплату и чувствуя уверенность в завтрашнем дне.

Почти год, как бухгалтерия работает удаленно. Ни один человек за это время не был уволен в связи с внедрением ЭДО, и ни у одного из бухгалтеров не сократились ни зарплата, ни круг обязанностей. Зато вместо рутинных операций они сегодня решают более высокоуровневые задачи.

Гораздо легче обстояли дела с контрагентами. За 2019-20 годы три четверти наших поставщиков перешли на обмен документами с нами в ЭДО. Дело в том, что крупнейшие из них уже использовали электронный документооборот, и перейти на него в работе с нами им было даже удобнее.

Коллеги даже приглашали сотрудников нашей проектной рабочей группы к себе, чтобы поделиться собственным опытом. Другие поставщики тоже отнеслись к идее благосклонно. Многие из этих компаний уже и сами задумывались о переходе на ЭДО, и наш проект стал для них поводом для начала этого процесса.

От большого к малому


Первыми территориальными структурами, с которых мы начали внедрение ЭДО, стали центральные распределительные склады, расположенные в окрестностях Москвы.

Мы вместе с партнерами из TerraLink побывали на каждом из них, провели обучение персонала, провели тестовые сеансы использования системы. На этих объектах нам удалось определить самые сложные моменты внедрения и отработать несогласованность и нестыковки.

Когда мы перешли на региональные склады, благодаря опыту, полученному на распределительных хабах, работа над внедрением стала гораздо легче и быстрее. Если от момента выбора решения и до запуска ЭДО в центре прошло девять месяцев, то подключение к системе регионов заняло только пять. Всю эту работу мы сделали силами двух проектных команд нашей и компании TerraLink. В составе каждой из них было по 10-15 разработчиков и аналитиков.

Сейчас система обеспечивает работу как с формализованными (УПД, УКД), так и неформализованными документами (Договора, счета на оплату, акты о расхождениях ТОРГ-2, акты сверок и другие).

Как мы исправили собственную ошибку


Начиная работу над проектом и наши специалисты, и представители заказчика стремились учесть предпочтения всех заинтересованных подразделений. Поэтому общение с их руководителями мы вели параллельно. Но это стало причиной серьезной ошибки, на преодоление которой потребовались силы и время.

Дело в том, что формировать целевой бизнес-процесс мы стали отдельно для каждого подразделения. В результате мы запутали работу над проектом, а решение, которое должно было быть единым для всей Группы компаний, стало распадаться на отдельные части, каждая из которых была ориентирована на задачи только одного подразделения.

Такой парад суверенитетов нужно было прекращать. В рабочую группу пригласили бизнес-заказчиков от каждого из департаментов, и все мы совместными усилиями нашли компромиссное решение, которое устроило всех.

Как мы исправили собственную ошибку


Сегодня 80 % коммерческих закупок Группы М.Видео-Эльдорадо переведены на электронный документооборот. Каждый месяц в ЭДО заводится 40 тысяч первичных бухгалтерских документов, и эта цифра впечатляет и наших бизнес-партнеров, и работников тех подразделений, которые к системе ЭДО еще не подключены.

Они увидели преимущества перехода на ЭДО, и их уже не надо убеждать в необходимости такого шага. Наоборот, уже сейчас они предлагаю идеи, связанные с внедрением электронного делопроизводства, и целый ряд из них мы явно будем использовать, когда будем переводить в электронную форму некоммерческий документооборот.

Нам очень помогло решение провести одновременно с развертыванием ЭДО автоматизацию проведения документов в учёте. Сегодня в коммерческой части 85 % первичных документов проводится в учёте без участия человека, что экономит время, деньги, помогает избежать ошибки и повышает скорость принятия решений.

В наших ближайшее в планах обеспечить цифровизацию некоммерческих закупок. Параллельно с внедрением ЭДО у нас запланированы оптимизация базы номенклатурно-справочной информации, запуск корпоративного удостоверяющего центра, интеграция с Source to Pay.

Все больше на рынке появляется экспериментов по маркировке различных групп товаров. Мы за этим следим и планируем активно работать с прослеживаемостью.

На данном этапе нам очень нужны талантливые программисты. Если вы такой, приходите, будет интересно.
Подробнее..

HR Tech М.Видео-Эльдорадо как продуктовый подход позволил нам сделать свой интранет с нуля за полгода

01.03.2021 14:22:08 | Автор: admin


Объединенный интранет группы компаний М.Видео-Эльдорадо завоевал главный приз Russian Intranet Awards в 2020 году и серебро Intranet and Digital Workplace Awards. Этот внутренний продукт был разработан с нуля за шесть месяцев. То, что это удалось сделать в такие сроки и уровнем ценности, признанным внутри компании и за её пределами результат применения продуктового подхода и гибких практик. Рассказываем, почему они были выбраны и какие элементы этой методики стали ключевыми.

Предыстория


В 2018 году произошло слияние компаний М.Видео и Эльдорадо, которые к тому моменту были крупнейшими ритейлерами всего спектра электроники и бытовой техники в России. В объединенной компании трудятся около 30 тыс. человек. В ней более тысячи магазинов, которые работают более чем в 200 городах России.

Для того, чтобы создать единую компанию, требуется масса усилий. М.Видео и Эльдорадо долгие годы самостоятельно формировали свои корпоративные культуры, и они совсем не были похожи друг на друга. И теперь для почти 30 тысяч сотрудников необходимо было транслировать не только уникальную стратегию для каждого бренда, но и единое видение группы компаний.

Практически в каждой крупной компании, а теперь и в группе активно используется интранет, который служит для персонала главным источником новостей, и в зависимости от его зрелости, консолидирует в себе не только коммуникации но и различные уровни бизнес-процессов.

Кроме того, в нем развернуты многочисленные сервисы для сотрудников. Его ежемесячная аудитория превышает 23 тысячи человек, основные пользователи продавцы и директора магазинов, руководители розничного блока, а также линейный и средний менеджмент центрального офиса. А самые востребованные разделы показатели финансовой мотивации, сервисы самообслуживания, встроенный таск-менеджер, новостной блок и поиск по людям.



Зачем группе М.Видео-Эльдорадо нужен объединенный интранет


В принципе, ответ на этот вопрос очевиден. Цель интранета максимально задействовать человеческий потенциал компании. Чтобы работать с максимальной отдачей и получать от своего труда не только зарплату, но и удовлетворение, нужно знать, чем живет компания, как развивается ее бизнес, какие ценности она исповедует, иметь возможность найти перспективы для себя и команды. И все это можно получить в интранете.

Чтобы правильно расставить приоритеты именно принцип Парето был одним из основных в организации бэклога будущего продукта. На практике это достигается организацией высокой доступности 20 % ключевой информации о сотрудниках и компании, которая даёт 80 % результативности.

Например, 10 ключевых розничных метрик доступных в смартфоне на ладони директора магазина будут удобнее для принятия оперативного решения, чем многоуровневый отчет в BI системе на ПК. Детальный отчет конечно нужен, но в самом начале надо понять общую картину, а это всегда обобщенная и компактная информация.

Задачи, которые сейчас решает группа компаний при помощи интранета: эффективное информирование сотрудников, обеспечение их доступа к ключевой информации, качественная постановка задач, доступность ключевых метрик и сервисов и, наконец, возможность воспользоваться базой знаний и экспертизой компании и коллег.



Постановка задачи


До объединения в каждой компании использовалась своя интранет-платформа. Это были SAP FIORI и SharePoint. Каждая из них хороший инструмент, они позволяют агрегировать и визуализировать информацию, размещать сервисы. Но ни та, ни другая платформы нас не устраивали с точки зрения масштабируемости затрат на поддержку.

Мы стремились сделать принципиально новое коммуникационное пространство для сотрудников. Но и разрабатывать все с нуля мы не хотели, этот путь мы сразу же посчитали слишком затратным. Поэтому было решено создать гибрид использовать для фронта самостоятельное приложение, которое интегрируется с мастер-данными из смежных системам и подтягивает из них необходимую информацию.

Одной из технических фишек данного решения стала организация собственного кэша приложения с наиболее критичными данными. Это с одной стороны, позволило организовать высокую доступность, автономность и скорость отклика, с другой, разгрузило мастер-системы от большого числа вызовов.

Чтобы быть Market-Fit в первую очередь мы пообщались с пользователями. На начальном этапе особенно важно понять, что им требуется от приложения или сервиса. И мы провели опрос репрезентативной группы. Обобщенно, мы спрашивали, что им важно для организации эффективной работы, что не устраивало в старых сервисах, какой функциональности им нужно еще.

Важно: мы не пытались продать идею или продукт и как можно меньше говорили об интранете. В таких случаях коллеги могут быть необъективны и давать социально-ожидаемые ответы.

Если цель создание хорошего приложения, то нужно получить честные ответы, собрать их в матрицу, выявить в ней наибольшие совпадения. Так удастся узнать, что именно нужно пользователям и каких стратегических целей хочет достигнуть заказчик.

Вторым этапом подготовки была продажа идеи руководству. То, что интранеты М.Видео и Эльдорадо необходимо объединять, прекрасно понимали топ-менеджеры компании ключевые заказчики и спонсоры проекта. Собственно говоря, инициатива, запрос на инновацию, исходил именно от них. Но то, что проект затрагивал все стороны жизни компании и все структурные единицы, накладывало свой отпечаток.

Нам необходимо было найти поддержку во всех вертикалях. И мы активно общались с руководителями структурных подразделений, объясняя суть проекта и рассказывая о своих подходах. До каждого из бизнес-ангелов мы доносили список задач, стоящих перед компанией и расчеты того, как проект повлияет на их решение. Работа владельца продукта на начальном этапе очень похожа на работу предпринимателя, который должен доказать жизнеспособность своей идеи перед инвесторами.

Это принесло свои плоды, когда был готов MVP и метрики подтвердили жизнеспособность идеи. К этому моменту о проекте знали практически все руководители, мы успешно его защитили и целевое решение интранета вошло в портфель цифровых инициатив компании, получив серьезные инвестиции.



Продуктовый подход


Мы приняли решение применить продуктовый подход отталкиваться от потребностей и конечных пользователей и находить внутренние точки роста бизнеса. Это позволило сузить концепцию, проще ориентироваться в интересах бизнес-заказчиков, избегать конфликта интересов.

В самом начале мы выбрали продавца магазина как ключевую персону. Именно продающий персонал является ключевым звеном в цепочке поставки ценности. Таким образом, внутренний продукт стал инвестиционно привлекательным, охватывая и повышая значение бизнесовых метрик, напрямую завязанных на продавцах и менеджерах магазинов.

Кстати, не все в центральном офисе оценили такой ход, так как для этой персоны (менеджер офиса) на этапе MVP у нас не было значимых фич. Выбор ключевой персоны определяющий для этапа MVP. Это было одним из вызовов для команды менеджмента продукта.

Основные документы


Для того, чтобы создать такую систему, нам предстояло сформировать ее функционал. Для этого мы использовали фреймворк Impact Mapping. Он поддерживает продуктовые принципы в высокоуровневом проектировании и позволяет найти причинно-следственные связи между целями, стоящими перед продуктом, и его функциональными решениями.

На базе составленной карты влияний мы сформировали видение продукта специальный документ, который описывает ключевые цели, влияние продукта на бизнес и целевую аудиторию. Этот документ важнейший инструмент продуктовой разработки. Он всегда поддерживается в актуальном состоянии, в него постоянно вносятся изменения, отражающие текущее состояние проекта, и он регулярно презентуется и заинтересованным заказчикам, и команде разработки.

Видение продукта необходимо и для создания приоритизированного списка требований (верхнеуровнего бэклога), которые предъявляются к разрабатываемому продукту. Приоритеты в нем определяет владелец продукта. Этот документ позволит синхронизировать ожидания от проекта со стороны руководства и заказчиков. И его, так же как и видение, необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии.



Scrum


Сложность нашего проекта заключалась в очень большом количестве вводных. У нас были и нестандартный бизнес-контекст, отягощенный недавней интеграцией двух крупных компаний, и необходимость реализации нетипичного для интранета функционала (например постановка массовых задач по маркетинговым акциям и другим активностям в магазинах).

На них накладывались неизвестные на первоначальном этапе разработки задачи, которые, как мы справедливо ожидали, появятся на последующих этапах.

Одним из способом работать с неопределенностью в таких случаях было сочетание agile-подхода и фреймворка Scrum.

Одно из достоинств Scrum прозрачность, которую он обеспечивает. Он показывает реальную производительность команды, дает предсказуемость сроков и отдачу от результатов. Это особенно важно в тех случаях, когда функционал реализуется впервые, когда возможны несколько путей. Вы сокращаете циклы поставки работающих частей продукта благодаря множеству коротких итераций и тем самым избегаете серьезных ошибок, связанных с неверным выбором направления проектирования.

Все эти достоинства не означают, что Scrum может использоваться как универсальный инструмент. Нет он скорее всего будет бесполезен в структурах с жесткой иерархией, где менеджеры не готовы идти на компромисс и давать свободу и пространство решений для команды.

Стоит иметь в виду, что Scrum требует от команды высокой квалификации, дисциплины, трудозатрат и даже терпения. Переход на этот фреймворк может привести к недопониманию и конфликтам если неправильно его готовить.

Мы пополнили ряды тех, кто обжегся неверной интерпретацией подхода на начальных этапах. Как результат, потеряли треть команды разработчиков со стороны системного интегратора, работавшего в проекте: управление оставалось непрозрачным, а нагрузка на девелоперов форсировалась.

При этом еще и сама команда первоначально разделилась на представителей заказчика и представителей подрядчика. Это происходит, когда за мероприятиями SCRUM люди не видят их глубинный смысл и превращают всё в формальность. Обычно это вызвано отсутствием терпения, поисками своей выгоды или желанием сохранить статус-кво теми, кто раньше работал иначе.



Обучение SCRUM в бою приводило нас к ошибкам как в постановке задач так и в проектировании и разработке, но с помощью него же мы решали все проблемы. Сколько не говори, что в спринт входит работа над рефакторингом и код-ревью, только после нескольких сбоев и болезненного созерцания объема техдолгов команда решилась на вдумчивое планирование спринтов с учетом этих аспектов.

Если вы только идете в этот фреймворк запаситесь терпением, постарайтесь обеспечить команду балансом где 1 FTE опытного сотрудника обслуживает или менторит 1 или лучше 0,5 FTE джуна/миддла и найдите грамотного скрам-мастера с техническим бэкграундом. Погрузиться в детали нашего опыта можно тут: часть 1, часть 2, часть 3.

И, тем не менее, Scrum позволяет сформировать реальную картину происходящего и вовремя внести необходимые коррективы.



Правильно определенный стратегический фокус и организация потока работы через инкрементальные поставки, признание ошибок и своевременные выводы позволили нам в итоге получить выдающиеся результаты. Мы провели работу над ошибками, сохранили ключевых членов команды, построили MVP за 3 месяца, а масштабируемое решение за 6.

Что дальше?


Сегодня наш проект и команда продолжает развиваться. Мы наметили переход на LeSS фреймворк, получили кратный рост метрик и сейчас переходим в парадигму внутрикорпоративного SuperApp.

P.S. На данном этапе нам очень нужны талантливые программисты. Если вы такой, приходите, будет интересно.
Подробнее..

Подведены итоги Tech Monsters Night

08.06.2021 20:05:53 | Автор: admin


4 июня 2021 года состоялась битва Java-разработчиков Tech Monsters Night от М.Видео-Эльдорадо.
Почти три сотни разработчиков не спали в ночь с 4 на 5 июня. Участникам хакатона представился шанс обнулить цены на топовую технику.

Уникальных посетителей лендинга 3873 человек (5035 визитов);
Регистраций 540;
Пришли на ночь монстров 286 человек;
Решали задачи 203 человека;
Просмотров стрим-конференции на YouTube 554;
Обнулили и забрали подарки 30 участников;
Охваты свыше 30 млн (включая Хабр и др. медиа гиганты).

Что значит обнулить? Изначально на лендинге события техника продавалась (либо была выставлена) за полную стоимость, но с каждым отправленным решением участников цены падали. Это происходило пропорционально отправленным задачами. Пока в один момент ребята полностью не превратили цены в нули, что как раз совпадало с отправкой последних решений, и забрали технику в подарок.





Время соревнования было определено по Москве, но география участников растянулась от Московской области до Улан-Удэ и Южно-Сахалинска. Из 540 регистраций на сам чемпионат пришло 286 человек, это больше половины, учитывая, что хакатон был нетипичный.



Организаторы намеренно отказались от денежного приза, исключив тем самым участие спортивных программистов, для которых подобные соревнования способ заработка.



В итоге получилось не 3 победителя, как обычно, а целых 30 призеров и 30 подарков. Лучшим из лучших монстров досталась топовая техника: мощный ПК, широкоформатный монитор, игровые клавиатуры, компьютерные мыши и iPhone 12 mini, а также стильный мерч и другие призы.



За сменой участников лидерборда было также интересно наблюдать, как и за любым другим спортивным матчем. Те, кто сначала вырвался вперед и был в тройке лидеров, в итоге не смогли закрепиться на длительной дистанции.

Финал вообще был непредсказуем: буквально за несколько минут до окончания чемпионата лидер сменился. Это нужно видеть! Полный лидерборд с именами призеров находится на лендинге.



Все 5 часов хакатон сопровождала стрим-конференция на YouTube, где ведущий Алексей Обровец рассказал про новый вектор в компании цифровизацию и собственный интранет. Он также следил за стремительными изменениями в турнирной таблице.

Еще одной фишкой стрима стали собеседования в прямом эфире. Любой желающий мог показать свои скиллы и online доказать компетенции. Принимали ответы представители HR-бренда работодателя М.Видео-Эльдорадо Фролова Екатерина и Рамиль Акберов. В итоге два смельчака из числа добровольцев прошли online-собеседование. Один из них даже получил One night offer.



Пока на YouTube зрители смотрели конференцию, в телеграм- чате проекта проходил конкурс на лучшее фото. Участники делились атмосферой в которой они решают поставленные задачи. В результате организаторы выбрали самое атмосферное фото, получившее специальный приз.

Для того, чтобы силы окончательно не покинули монстров кода посреди битвы, всем выслали energy break энергетики и пиццу.



Чемпионат только закончился, а в чате уже появились вопросы когда следующая Tech monsters night. Что же, отвечаем coming soon.



Кто монстр, тот знает!
Подробнее..

DIGITAL SHOW М.Видео-Эльдорадо не Online, а Mixed Reality

13.11.2020 02:06:44 | Автор: admin


Говорят, что не за горами те времена, когда живое общение станет привилегией. Мы надеемся, что до этого не дойдет, и через некоторое время мы все же сможем снова без ограничений встречаться с друзьями и коллегами, ездить по городам и странам, в общем наслаждаться полноценной жизнью.

Бизнес переживает последствия нападения COVID-пришельцев на планету успешнее, чем можно было предполагать. Zoom, Skype, ВКС, прочно вошли в нашу жизнь. Но полностью заменить живые контакты видеоконференции неспособны. Если в разговоре один на один их ущербность не так заметна, то уже представительные совещания получаются не столь эффективными. А о масштабных конференциях и говорить нечего. Ток-шоу с отдельными говорящими головами быстро становятся скучным.

В последние годы мы провели несколько масштабных мероприятий и были весьма довольны их результатами. Выставка М.Видео Electronics Show стала большим событием для всего российского ритейла. Специализированная конференция DIGITAL SHOW была не столь представительной, но сумела объединить множество наших партнеров, помогла продавцам, которые работают в сотнях магазинов М.Видео и Эльдорадо познакомиться с новыми продуктами. Отказаться от этих масштабных мероприятий из-за эпидемии нам было трудно. А превращать ежегодное шоу в обычную видеоконференцию обидно.

И мы решили, что технологический ритейлер просто обязан пользоваться плодами прогресса. Как? Читайте под катом.

Что мы планировали организовать


Еще до начала второй волны пандемии мы понимали, что организовать в 2020 году масштабное оффлайн-мероприятие вряд ли получится. Выход напрашивался сам собой: перевести нашу ежегодную конференцию в онлайн. Но и такой формат нас не вполне устраивал.

Мы прекрасно понимали, что ни одна, даже самая умная говорящая голова на экране не заменит живого докладчика, ни одна, пусть даже самая красивая презентация не даст такого же эффекта, как живая демонстрация новых продуктов, ни один чат не способен полностью заменить живого общения, ради которого, собственно, многие и посещают оффлайн-конференции и выставки. Так появилась идея: провести нашу ежегодную конференцию не онлайн, а в виртуальном пространстве, которое могло бы максимально приблизить происходящее к реальности.

Дальше идея стала обрастать деталями. Во-первых, нам предстояло собрать на одной виртуальной площадке два десятка тысяч человек (по факту даже больше), которые были бы распределены по всей стране, от Калининграда до Владивостока, в 11 часовых поясах.

Во-вторых, основой мероприятия должны были стать не доклады, а работа в рамках виртуального выставочного комплекса, где партнеры компании могли бы представить свои новинки.

В-третьих, на территории экспозиции нам требовалось дать возможность гостям пообщаться с экспертами тет-а-тет. А еще во время конференции нам нужно было обучить 1200 лучших продавцов и обеспечить им возможность поговорить с представителями вендоров. И наконец, шоу должно было транслироваться во всех магазинах М.Видео и Эльдорадо.


Не Online, а Mixed Reality


Мы слишком замахнулись? Своими силами провести такое мероприятие в виртуальном пространстве было бы слишком амбициозно. Выход нашелся очень быстро. Гейминг одно из направлений нашей работы, и мы решили воспользоваться теми возможностями, которые предоставляют современные игровые платформы. Тем более, что такая идея в ковид-реальности уже не оригинальна.

Весной 2020 года Трэвис Скотт дал концерт для 12 миллионов игроков прямо в многопользовательской игре Fortnite. Многие компании на удаленке стали отказываться от Zoom-совещаний (скууучно!) и встречаться прямо в играх. Например в Red Dead Redemption 2.

Конечно, копировать чужой опыт мы не планировали, он далеко не во всем соответствовал нашим задачам. В первую очередь нас интересовало то, как будут решены бизнес задачи: конференция, которая была бы интересна каждому участнику (ну хорошо-хорошо, не всем, а большинству) и вызывала бы нужные эмоции, формируя должную вовлеченность. Также нам было необходимо организовать увлекательные и интересные учебные сессии для продавцов розничной сети.

И решение нашлось. Нашим технологическим партнером стала российская компания Connect. Одна из ее разработок, браузерный онлайн мультиплеер, в котором уже были реализованы многие возможности, которые мы искали. Работу платформы обеспечивает графический движок Unreal Engine, лучшая рекомендация для которого множество игровых хитов, которые на нем реализованы. Теперь ему предстояло поработать не только для геймеров.



Как работает платформа


По сути, в последние годы специалисты Connect занимались переписыванием Unreal Engine (это, как известно, среда с открытым исходным кодом), чтобы обеспечить взаимодействие с движком в веб-среде. Эта работа была сложной, потребовала дописывания большого объема кода, но в результате появилась платформа, которая не имеет аналогов мире. Честно говоря, даже подсмотреть и украсть идею было особо не у кого.



До сих для просмотра таких виртуальных мероприятий пользователям приходилось загружать дополнительные приложения, покидая веб-пространство (именно так было, например, у зрителей концерта Тревиса Скотта). У нас же все взаимодействия остались в браузере, где был развернут полноценный мультиплеер, а пользователи получили прямо на сайте не только трансляцию, но и интерактивную зону, в которую не надо было заходить с кучей дополнительных действий достаточно просто зарегистрироваться для участия в конференции.


Пожалуй, единственное, что могло негативно сказаться на качестве трансляции скорость интернет-соединения, но система предполагала сглаживание изображения в зависимости от качества канала. В любом случае, если устройство пользователя позволяет ему смотреть онлайн-видео 720р (а это, де-факто, современный стандарт качества видео в Сети), то качество картинки, которую он получает, будет самым высоким.

Каким получился виртуальный Экспоцентр


На платформе, которую вместе с нашими специалистами сделали партнеры из Connect, мы развернули огромный виртуальный Экспоцентр. Главным его помещением стало публичное пространство (мы назвали его Площадь), обучающий центр (Академия), выставка с 25 стендами вендоров и особая зона, где могли общаться между собой топ-менеджеры компании, партнеры и журналисты.



Наш виртуальный Экспоцентр работал три дня. За это время в нем побывали 26 тысяч продавцов наших магазинов, которые проходили обучение по новым продуктам. Раньше для этого мы использовали классические лекции и учебные материалы. Теперь студенты перемещаются между виртуальными студиями, где для них выступали сотрудники вендоров, эксперты, руководство компании. Иными словами, для наших специалистов мы сделали настоящий виртуальный университет, в котором проводится обучение нового типа.



К слову, для 1200 лучших продавцов было приготовлено не только обучение, но и специальная программа. Для них (а еще для менеджеров, партнеров и представителей СМИ) прошла виртуальная выставка, на которой можно было перемещаться между стендами, участвовать в разных активностях, конкурсах и квизах.

Платформа, кстати, собирает данные об активности каждого участника, для самых вовлеченных были предусмотрены различные поощрительные призы.
Пространство внутри виртуальных выставочных стендов используется так же, как и во время обычной оффлайн-выставки: доклады, презентации, неформальные встречи, рассказ о продуктах. Для разговора с глаза на глаз можно было даже будет отойти в сторонку (в этом случае система реалистично приглушит голоса) или вообще зайти в переговорку, откуда будет видна вся панорама выставки.



Самое интересное контент


Все это внешняя обстановка. Но мы то знаем, что главное на любом мероприятии контент. И мы хотели поразить участников DIGITAL SHOW 2020 не только виртуальным Экспоцентром. Для этого мы снова воспользовались геймерским опытом. Во время разработки контента мы применили практики управления вниманием, которые обычно используются во многих играх. А для этого в виртуальном выставочном пространстве было организовано шоу (тоже, естественно, виртуальное), с помощью которого мы хотели добиться внимания публики.

Но главное, к чему мы стремились избавиться от ощущения говорящих голов, которое характерно для обычных вебинаров и онлайн-конференций. Поэтому всех наших докладчиков сняли на зеленке, а потом поместили в виртуальное пространство, в котором они не только выступали с презентациями, но и дискутировали друг с другом, взаимодействовали с аудиторией в режиме реального времени. Кстати, и обычные посетители могли пообщаться друг с другом, при помощи видеочатов. Платформа позволяет организовать до полторы тысяч таких сеансов связи одновременно.



Все только начинается


Собственно говоря, мы начали работать с виртуальной платформой еще на этапе подготовки DIGITAL SHOW 2020. В ней мы сразу же стали обсуждать все рабочие вопросы. Например, после совещаний мы часто бродили по стендам и ловили всевозможные баги (да, иногда на площадках забываешь персонажей). Сегодня понятно, что работать в виртуальном пространстве куда интереснее и продуктивнее, чем в окошках Zoom.



Таким был наш опыт. А можете поделиться в комментариях необычными форматами участия во всевозможных мероприятиях эпохи COVID-19? Впереди Новый год, вдруг всем нам суждено встретиться у виртуальной елки с не менее виртуальным Дедом Морозом и Снегурочкой!
Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru