Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Yc startup library на русском

Перевод Истории основателей Грейс Гэри, основательница Watsi (YC W13)

15.01.2021 18:06:16 | Автор: admin
image

Watsi это некоммерческая организация, которая позволяет любому напрямую финансировать здравоохранение, которое меняет жизнь людей, которые в нем нуждаются, по всему миру.

В: Чем вы занимались до создания Watsi?

Мы живем в мире, где потенциал универсален, а возможности нет. Я всегда хотела, чтобы моя жизнь изменила это. До того, как я начала работать над Watsi, я изучала глобальные исследования и политологию в колледже, проводила исследования беженцев в Гане и работала в крупной гуманитарной правозащитной организации в Округе Колумбия. Всё в попытке понять, что делают люди, чтобы создать возможности для тех, кто родился без этого, и как я могу помочь. Именно во время работы в Kiva (веб-сайт в Сан-Франциско, который позволяет любому финансировать микрозайм для предпринимателя из развивающейся страны) меня воодушевила идея о том, что технологии могут более напрямую связывать людей и изменять то, как мы создаем возможность в жизни друг друга.

В: Как начался проект Watsi?

Оригинальная идея Watsi была у Чейза. Когда он служил в Корпусе Мира в Центральной Америке, женщина села в автобус, в котором ехал Чейз, и попросила пожертвования на оплату медицинского обслуживания ее сына. Она вдохновила его на создание Watsi, назвав его в честь города, по которому он путешествовал в то время.

В: Как вы познакомились с Чейзом?

Я только что закончила колледж, работала в Kiva и была очень взволнована идеей, что технологии могут изменить то, как мы общаемся и поддерживаем друг друга. Однажды я услышала от младшего брата Чейза, что он только что вернулся из Корпуса Мира и у него появилась идея Kiva для здравоохранения. Я написала ему по электронной почте, чтобы сказать, что хочу принять участие, и убедила его за кружкой пива, что мне следует заняться маркетингом в Watsi.

В: Каково было быть первой некоммерческой организацией YC?

Для меня было огромной честью стать первой некоммерческой организацией, присоединившейся к YC. Честно говоря, для нас стало шоком то, что YC захотели профинансировать Watsi. Наш опыт в YC был невероятным. Не думаю, что где-нибудь еще мы нашли бы такой фокус и мотивацию. Теперь, когда YC принимает некоммерческие организации, как правило, я горжусь тем, что стала частью начала технического сообщества, которое масштабирует социальное благо так, как оно масштабирует коммерческие предприятия. YC сейчас является прогрессивным голосом в этом разговоре, и мы очень рады, что стали подопытными кроликами!

В: Каким был для вас YC?

Когда я оглядываюсь на время, проведенное Watsi в YC, воспоминания делятся на две категории. Одна категория это интенсивность: страсть, драйв и давление, которые мы чувствовали, чтобы добиться успеха и расти. Ранним утром по телефону с партнерами из больниц на другом конце света. Поздно вечером писать маркетинговые электронные письма, чтобы подбить наши цифры за неделю.

Другая категория это ощущение, что мы все были в нем вместе. Тусоваться на скамейках для пикника в YC и дружить с товарищами по потоку. Во вторник вечером я ела тушеное мясо и слушала, как люди, которыми я восхищалась, делятся своими мыслями и историями. Получение действенных советов и неизменной поддержки от партнеров.

Весь этот опыт это то, что я живо и часто вспоминаю, много раз ища в этих воспоминаниях руководство о том, как справиться с новой проблемой. К счастью, сообщество YC сильное. Мы часто видим товарищей по команде и общаемся с партнерами, хотя сейчас мы вышли из программы более чем на год. Пол Грэм (основатель YC) сказал нам в первую ночь, осознаем мы это или нет, но мы находимся в комнате с людьми, которые будут на наших свадьбах и встретятся с нашими детьми. Теперь я знаю, что он был прав. Связь с YC длится всю вашу жизнь.

В: Есть ли какой-нибудь совет для женщин, которые хотят основать некоммерческую организацию?

Не бойтесь начинать с малого. В мире полно огромных проблем. Но я бы сказала, что на самом деле лучше приблизить масштаб и сосредоточиться на решении для одного человека, а не рассматривать людей как часть большой статистики. Познакомьтесь с людьми, для которых вы хотите создать решение проблемы. Как сказал бы YC, сделайте то, чего хотят люди.

Кроме того, сделайте то, что хотите. Вы можете вкладывать часы и энергию только в том случае, если вам до смешного нравится то, что вы создаете.

В: Что вы хотите, чтобы кто-то сказал вам, когда вам было 15?

Что лучшие пути нелинейны.

За перевод спасибо Андрею Дунаеву.



Если вы хотите помочь с переводами полезных материалов библиотеки YC пишите в личку, телегу @jethacker или почту alexey.stacenko@gmail.com

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Психология для основателей стартапов эмоциональный долг (часть 2)

02.02.2021 20:19:55 | Автор: admin
image

Часть первая тут.

Долг в отношениях очень похож на технический долг. Он представляет собой багаж эмоций, накопленных основателями, в процессе принятия решений. Эти решения могут казаться целесообразными в момент их принятия, но при этом иметь пагубные последствия в длительной перспективе особенно если не уделять им должного внимания. Многие предпочитают по умолчанию избегать сложных и потенциально эмоциональных разговор, потому что зачастую основатели не умеют конструктивно доносить свои мысли (или боятся реакции партнеров).

Команды сооснователей могут справляться с проблемами в отношениях на коротких отрезках времени. Однако, если основатели предпочитают избегать тяжелых разговоров, они вредят эмоциональному фону. В таких ситуациях нарастают негодование и разочарование. которые не исчезнут, если не уделять им внимания и не предпринимать никаких мер. Долг в отношениях может разрушить фундамент вашей компании команду сооснователей. Такие психологические проблемы (а также противоречия и тяжелые чувства, связанные с ними) убивают партнерские отношения в команде в долгосрочной перспективе. Слишком большой долг в отношениях в команде, не знакомой с приемами для разрешения конфликтов, становится причиной того, что стартапы погибают из-за внутренних проблем, а не из-за внешних.

Основатели: вам нужно научиться вступать в тяжелые разговоры до того, как долг в отношениях уничтожит вашу команду сооснователей и вашу компанию.

Эти сложные разговоры я называю разговорами на 3 уровне. Вот что я имею в виду:

image

Разговоры на 1 уровне обычно случайны и поверхностны. Вероятно, в них вы будете говорить о погоде, планах на выходные или других людях. Разговоры на первом уровне позитивны, поскольку они порождают взаимопонимание, но в них вы не будете обмениваться глубокими мыслями или чувствительными сведениями.

Далее идет второй уровень, в разговорах на котором уже присутствует небольшой риск. Сведения в разговоре на 2 уровне могут содержать мысли о работе в узком или широком смысле, но без уязвимых и чувствительных тем. В разговоре на 2 уровне нет прямых упоминаний вроде я или мы. Не путайте такое общение с откровенными и честными разговорами на 3 уровне.

Разговоры на третьем уровне наиболее честны и рискованны, а также затрагивают уязвимые темы. Они раскрывают ваши истинные мысли и чувства касательно вашей роли, эффективности (вашей или ваших партнеров) или направления, в котором движется ваша компания. Именно на этом уровне можно обмениваться эффективной обратной связью. В разговоре на 3 уровне могут звучать предложения вроде я расстроен, поскольку мне кажется, что ты не выполняешь свою часть работы, я зол из-за того, что ты не реализовал эту функцию к нашему запуску или боюсь, мы выходим не на тех клиентов, теряем время и не достигнем целевых показателей. Если все сделать правильно, разговоры на 3 уровне будут прозрачными, в них будет взаимная поддержка и не будет обвинений.

Разговоры на 3 уровне позволяют разобраться с долгом в отношениях


Только разговоры на 3 уровне позволяют разбираться с долгом в отношениях. Их цель вывести уязвимые мысли и чувства в ту плоскость, где их можно обсудить и разрешить. Поскольку в таких разговорах зачастую высказываются уязвимые откровения, их легко избегать, а также их легко испортить. Очень прошу вас рискнуть и погрузиться в них. Разговоры на 3 уровне могут спасти ваш стартап и/или ваши отношения с партнерами в ситуациях, когда все будет плохо, а также могут укрепить ваши позиции когда все будет хорошо.

Вот шаблон, который вы можете использовать, чтобы инициировать разговор на 3 уровне:

image

Вам не удастся решить проблему, которую вы не понимаете, и о которой никто не говорит. Этот шаблон для разговора на 3 уровне позволяет разобраться и с тем, и с другим. Суть такого разговора заключается в том, что вы делитесь влиянием, которое на вас оказало конкретное поведение вашего партнера. Затем вам будет необходимо поделиться своим опытом и перейти к решению проблемы, которое устроит обоих участников разговора. Рассмотрим пример:

Когда я выступал на All Hands (x), ты достал телефон, и это меня смутило (y). Дело в том, что из-за этого мне показалось, что вещи, которые я говорю не важны, а мне не хочется сообщать команде неважные сведения (z). О чем ты в тот момент думал?

Оба собеседника должны практиковать навык активного слушания для участия в разговоре на третьем уровне. Дословное повторение того, что вы услышали от собеседника простой и эффективный способ этому научиться. Пример: Позволь мне убедиться, что я тебя правильно понял. Когда ты проверял телефон, ты ждал ответа от [НАЗВАНИЕ БОЛЬШОГО ВЕНЧУРНОГО ФОНДА], и был так взволнован, что не мог сосредоточиться на том, о чем я говорил. Все верно?

В этом шаблоне отсутствуют ваши предположения, суждения и представления о поведении собеседника. Для того, чтобы продуктивно вести разговор на 3 уровне, вам нужно оставаться на своей половине поля то есть рассматривать влияние поведения вашего партнера на основе явно наблюдаемых и конкретных поступков, с которыми невозможно спорить.

Оставайтесь на своей половине поля


image

Когда вы вступаете в разговор на 3 уровне, ваша задача просто передать свой опыт, связанный с наблюдаемым и безусловным поведением вашего партнера (и влияние этого поведения), при этом оставив пространство для собеседника, чтобы он тоже мог высказаться.

Представьте, что разговор на 3 уровне похож на теннис или волейбол. Ваша половина поля (то есть ваш сценарий) должен содержать только ваш опыт, связанный с поведением собеседника (ваши эмоции, предложения и/или реакции) ИЛИ заявления о конкретном, основанном на фактах и явно наблюдаемом поведении неоспоримые и безобидные. Вам следует стараться не тянуться к сетке в середине поля с целью получения каких-либо предположение о мотивах, подробностях, контексте или предыстории вашего собеседника оставьте ему пространство, чтобы он сам поделился всем этим в разговоре. Ваша задача описать влияние его поведения на вас и привести конкретные факты о том, что произошло. Ничего более.

Важно отметить, что нет ничего страшного, если с вашей стороны последует эмоциональная история, которая окажется ошибочной (например, мысль о том, что ваш собеседник достал телефон во время вашего выступления потому что не ценит то, что вы говорите). Хорошо, если вы в полной мере понимаете себя и можете объяснять свои реакции, поскольку проговаривание таких историй позволяет разбираться с искаженными убеждениями о самом себе и представлениями других людей о вас. Честность со своим собеседником в отношении эмоций в изложении истории (и при отсутствии обвинений) позволит ему исправить ошибочные представления в вашем сценарии. В этом заключается сила разговора на 3 уровне (и об этом мы будем говорить в следующих текстах в этом блоге).

Если вы будете оставаться на своей половине поля, вам удастся наладить диалог с полным вниманием и самоотдачей со стороны собеседника, поскольку столь продуманная методика коммуникации редко приводит к проявлению защитных реакций и эмоциям именно эти аспекты могут разубедить вашего партнера в том, что вы мыслите схожим образом. Мы защищаемся только тогда, когда чувствуем, что на нас нападают. Если в разговоре вы будете говорить только о себе и том, что вы чувствуете, то нападать будет не на что!

О чем ты в тот момент думал?


Вопрос о мыслях собеседника в момент развития вашей истории это волшебный прием, который делает разговоры на 3 уровне столь продуктивными и полезными. Если вам удастся прийти к согласию и пониманию позиций друг друга без осуждения, домыслов и стыда, то у вас укрепится взаимное доверие и появится глубокое взаимопонимание. Такое общение укрепляет команду сооснователей и закладывает необходимый стартапу прочный фундамент, который позволит вашей компании переживать бури и выживать в долгосрочной перспективе. Также такие разговоры позволяют извлечь половину информации (опыт другого человека), необходимой для разработки решения, которое устроит обе стороны.

Совместное решение проблем позволяет справляться с разрывами


В результате такого общения вы получите доступ к полной информации собственному опыту и опыту вашего партнера, а значит вы сможете решить проблему таким образом, который удовлетворит потребности для всех.

Разговор на 3 уровне, в котором можно всем поделиться, выслушать все, что хочет сказать собеседник, и лишь ЗАТЕМ решить проблему ВМЕСТЕ, превращает долг в отношениях из профессионального и личного риска в возможность укрепить ваши отношения и стать ближе друг к другу.

Если вы хотите помочь с переводами полезных материалов библиотеки YC пишите в личку, телегу @jethacker или почту alexey.stacenko@gmail.com

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Пол Грэм Серьёзность

03.02.2021 20:08:13 | Автор: admin
image

Декабрь 2020

Когда мы с Джессикой говорим о стартапах, мы пользуемся определенными словами и терминами. Самый высокий комплимент, который мы можем сделать основателям назвать их серьёзными (earnest). Само по себе это качество не является гарантией успеха. Вы можете быть серьёзными, но неспособными к свершениям. Но когда основатели внушительны/formidable (еще один наш термин) и серьёзны/earnest, их невозможно остановить.

Кажется, что серьёзность намерений это скучная добродетель викторианской эпохи. То, что на неё обращают внимание люди в Кремниевой долине, кажется анахронизмом. Почему же она так важна?

Когда вы называете кого-либо настроенным серьёзно, вы даете оценку мотивам этого человека. Серьёзность в намерениях значит, что человек делает что-то из благих побуждений и старается изо всех сил. Если представить, что мотивы это векторы, то направление усилий и их величина будут верны. Впрочем, эти понятия связаны: когда люди делают что-то из благих побуждений, они стараются изо всех сил. [1]

Причина важности мотивов в Кремниевой долине заключается в том, что у многих они неправильные. Успешный стартап может сделать вас богатым и знаменитым, и многие стремятся запускать их именно по этим причинам. Вместо чего? Вместо интереса к решению проблемы. Именно в чистом интересе к решению проблемы заключается суть серьёзности намерений. [2]

Также серьёзность является отличительной чертой ботаников. В самом деле, когда человека называют ботаником от мира X, люди имеют в виду, что он интересуется X из убеждений, а не потому что X крут или из него можно извлечь выгоду. Такие люди готовы ради X пожертвовать чем-то, что кажется крутым.

Подлинный интерес к чему-либо очень мощный мотиватор, а для кого-то самый мощный мотиватор из всех. [3] Именно это качество мы с Джессикой ищем в основателях. Впрочем, это качество может быть и уязвимостью. Вовлеченность может сдерживать вас. Серьёзность намерений не позволяет людям легко отделываться от насмешек и вести невозмутимо. Такие люди слишком вовлечены в то, чем они занимаются. Они обречены быть прямолинейными. В подростковом возрасте эти качества могут стать реальной слабостью, из-за которых человек может научиться отбиваться от насмешек и делать вид, что ему все равно. Но с годами это качество станет преимуществом.

Сейчас никого не удивляет, что дети, который были ботаниками в старшей школе, впоследствии становятся боссами крутых ребят. Впрочем, люди неправильно понимают почему все происходит именно так. Дело не только в том, что ботаники умнее, они также более серьезно настроены. Когда задачи становятся сложнее тех искусственных, на которых вас учат в старшей школе, вовлеченность начинает играть роль.

Всегда ли вовлеченность имеет значение? Всегда ли побеждает самый серьезно настроенный? Нет, не всегда. Вероятно, серьёзность намерений и убеждения ничего не дадут в политике, криминале или некоторых видах бизнеса, похожих на криминал азартных играх, страховом мошенничестве, патентном троллинге и прочих подобных. Также серьёзность не сыграет роли в академических областях, близких к лженауке. И, хоть я и не могу сказать наверняка, вероятно серьезность и искренность бесполезны в определенных жанрах комедии: наверное, можно быть абсолютно циничным, но при этом очень смешным.

Интересно, что подобно тому, как слово ботаник подразумевает искренность, слово политика подразумевает обратное. Кажется, что убежденность в своих намерениях мешает не только в реальной политике, но и в офисной или академической.

Глядя на список упомянутых сфер деятельности, можно увидеть очевидную закономерность, Я бы избегал всех этих работ как чумы (кроме, возможно, юмора). Эти рассуждения могут послужить эвристикой для выбора сферы деятельности и ответа на вопрос: насколько в этой сфере важен серьезный настрой? Сделать вывод можно исходя из того, сколько в этой сфере работает ботаников.

Наряду с ботаником, с искренностью намерений ассоциируется и другое слово наивность. Искренность зачастую кажется наивной. Дело не только в том, что одни люди не разделяют мотивы других. Дело в том, что порой люди не до конца осознают факт существования некоторых мотивов. Или люди могут знать о них умом, но не разделять на уровне чувств, и вследствие этого забывать. [4]

Небольшая доля наивности будет влиять не только на ваши мотивы, но и на отношение к проблемам, над которыми вы работаете. Наивный оптимизм может компенсировать тот негатив, который вызывает быстрые изменения устоявшихся убеждений. Вы погружаетесь в какую-то проблему, спрашиваете себе: а насколько сложным может быть ее решение?. Затем, когда вы ее решите, вы узнаете, что до недавнего времени эта проблема считалась неразрешимой.

Наивность препятствие для людей, которые хотят казаться искушенными. Именно поэтому мнимые интеллектуалы не понимают того, о чем говорят и думают в Кремниевой долине. Таким людям опасно произносить слово серьезность вне пугающих цитат с тех пор, как Оскар Уайлд написал Как важно быть серьезным в 1895. И если начать вглядываться в разум Джессики Ливингстон, то именно это качество она ищет в основателях серьезность намерений! Кто бы мог подумать? Журналисты в самом деле не могут поверить словам основателей стартапов, зарабатывающих кучу денег, когда они говорят, что основали свои компании с целью сделать мир лучше. Кажется, что эта ситуация просто создана для насмешек. Как эти люди могут быть настолько наивными, что они даже не осознают насколько неправдоподобно звучат их слова?

Впрочем, те, кто задают эти вопросы, не понимают, что они риторические.

Конечно, многие основатели всего лишь притворяются. Особенно мелкие и те, которые скоро станут незначительными для рынка. Но притворяются далеко не все. Многих действительно интересует проблема, над которой они работают зачастую для них вся суть работы заключается в процессе поиска решения.

Почему бы таким словам не быть правдивыми? Нам легко поверить в то, что люди могут искренне интересоваться историей, математикой или старыми автобусными билетами. Почему люди не могут так же интересоваться социальными сетями и беспилотными автомобилями? Если взглянуть на вопрос с этой стороны, то ответ кажется очевидным интерес может быть искренним. Разве такой интерес не может быть мощным источником энергии, который придает людям сил и уверенности? Так бывает во всех областях.

Существует важный вопрос почему в бизнесе существует это слепое пятно? Ответ на него очевиден, если вы знакомы с историей. На протяжении почти всей истории цивилизации, зарабатывать деньги было не очень интересно с интеллектуальной точки зрения. В доиндустриальные времена этот процесс был близок к грабежу (впрочем, этот подход до сих пор жив в некоторых отраслях, только вместо солдат теперь работают адвокаты).

С другой стороны, существуют и другие сферы бизнеса, работать в которых действительно интересно. Большую часть своего рабочего времени Генри Форд занимался решением технических задач, и в течение нескольких последних десятилетий эта тенденция наращивает обороты. Сейчас намного проще зарабатывать деньги, занимаясь тем, что вам интересно, чем 50 лет назад. И дело не в скорости роста стартапов, а в переменах, которые они представляют. Впрочем, интересность работы объясняет почему она выполняется столь быстро. [5]

Можете ли вы представить себе перемены, более важные чем перемены в отношениях между интеллектуальным интересом и деньгами? Эти две силы одни из самых могущественных в мире. Думаю, что на моем веку они стали более согласованными. Разве можно не восхищаться, наблюдая за чем-то подобным в реальном времени?

Этот текст должен был быть посвящен серьезности, а я опять рассуждаю о стартапах. Думаю, что по крайней мере этот пост станет источником примеров ботаников в различных сферах вокруг нас.

Примечания


[1] Интересно, что существует множество способов не проявлять серьезность: остроумный цинизм, кажущаяся незапятнанность репутации, показательная добродетельность, равнодушие, закоренелость взглядов, снобизм, запугивание, потворство, корысть. Этот паттерн предполагает, что серьезность это не абсолютная величина, а цель, которой в определенных разрезах можно не достичь.

Также я заметил, что этот список похож на перечень моделей поведения людей в Твиттере. Какими бы ни были социальные сети они представляют собой каталоги способов не быть серьезными.

[2] Как и в любых других местах, люди в Кремниевой долине преследуют разные мотивы. Даже основатели, преимущественно мотивированные деньгами, обычно интересуются проблемами, которые они решают, а основателям, заинтересованных в проблемах, нравится идея обогащения. Впрочем, пропорции мотивации могут сильно отличаться.

Когда я говорю о неправильных мотивах, я не имею в виду, что они неверны с моральной точки зрения. Нет ничего неправильного в том, чтобы основать стартап с целью заработать денег. Я просто хочу сказать, что такие не стартапы не столь хороши.

[3] Вероятно, самым мощным мотиватором для большинства людей является семья. Но для некоторых интеллектуальное любопытство стоит на первом месте. В своей замечательной автобиографии Пол Халмос пишет, что для математиков их научная сфера превыше всего включая семью. По крайней мере он подразумевает, что это справедливо в его случае.

[4] Проявлять наивность в Европе куда большая социальная ошибка, чем в Америке. Возможно, это одна из тонких причин того, что там стартапы менее распространены. Культура основателей полностью противоречит изощренному цинизму.

Самая серьезная часть Европы это Скандинавия. Неудивительно, что это регион с наибольшим количеством успешных стартапов на душу населения.

[5] Во многом бизнес заключается в тяжелых и нудных процессах. Даже работа профессора связана с этим. Было бы интересно собрать статистику о необходимости вовлекаться в сложные и затратные по времени процедуры на различных должностях, но я думаю, что таких меньше 30%

Спасибо Тревору Блэквеллу, Патрику Коллисону, Сухаилу Доши, Джессике Ливингстон, Маттиасу Юнгману, Харджу Таггару и Кайлу Фогту за чтение черновиков этого текста.



Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Если вы хотите помочь с переводами полезных материалов библиотеки YC пишите в личку, телегу @jethacker или почту alexey.stacenko@gmail.com

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Пол Букхайт Три типа идей и почему плохие идеи часто оказываются лучшими

05.06.2021 14:06:41 | Автор: admin
image


Пол Букхайт 23-й сотрудник Google, автор слогана Dont be evil, создатель Gmail. Основатель стартапа FriendFeed. Инвестировал более чем в 150 стартапов (60 экзитов), партнер Y Combinator.

Прим. пер.: Очень интересно оглянуться назад и проверить на прочность высказывания создателя Gmail Пола Букхайта, которые он озвучил 14 лет назад (в 2007 году). Некоторые моменты сейчас кажутся немного наивными, но основной посыл актуален до сих пор.


Идеи новых продуктов можно разделить на три категории:

  1. Очевидно хорошие идеи, которые очень сложно реализовать. К этой группе относятся эффективный холодный ядерный синтез, летающие машины и множество других научно-фантастических идей.
  2. Очевидно хорошие идеи, которые кажутся возможными, но еще не реализованы. Видеотелефоны и HDTV долгое время находились в этой категории. Я думаю, это происходит, когда люди увлекаются технологиями и переоценивают их преимущества (и, возможно, недооценивают стоимость). Мне просто наплевать на видеотелефон.
  3. Плохие идеи. Многие из этих идей действительно плохи, но некоторые из них в ретроспективе окажутся очень хорошими идеями. Я помещаю их в ту же категорию, потому что их трудно отличить без оглядки в прошлое. Вот некоторые примеры: персональный компьютер (зачем кому-то компьютер?), Google (уже слишком много поисковых систем, и, кроме того, поисковые системы не зарабатывают деньги) и Blogger (разве ты не можешь? просто используйте Geocities, и, кроме того, действительно ли так много людей, у которых есть что рассказать? "). Более современные примеры (прим. пер.: 2007 год), Facebook и Twitter, которые все еще вызывают споры.

Я предполагаю, что многие люди будут спорить с тем фактом, что я сгруппировал действительно плохие идеи вместе с идеями которые казались плохими, но на самом деле были очень хорошими. Все думают, что могут сказать, какие идеи являются хорошими, но наблюдения показывают обратное. Я действительно считаю, что определенные люди могут выбирать лучшие идеи, в отличии от других, но, в лучшем случае, они имеют точность 50%. Я видел, как много очень умных людей (например, в Google) сильно ошибались в этих вещах.

image


Например, я помню, когда впервые разрабатывалась версия Google Video сервис для загрузки видео в Интернет. Почти все внутри Google, включая меня, очень скептически относились к тому, что когда-либо будет загружено что-нибудь стоящее. Все предсказывали, что это будут фильмы и порно. Конечно, кое-что из этого было, но скептики скрьёзно ошибались, говоря об отсутствии полезного контента. Загруженное видео одно из самых важных событий последних нескольких лет. К сожалению, Google Video был обременен невероятно плохим процессом загрузки (он включал в себя установку клиента для Windows для выполнения загрузки!), И YouTube, который был запущен ПОСЛЕ запуска Google Video, взял на себя ввсе внимание. Я считаю, что эта ошибка частично была вызвана негативными ожиданиями.

Вот моя точка зрения: лучшие идеи продуктов часто находятся в категории плохих идей!

Если вы супергениальный исследователь, который хочет посвятить свою жизнь действительно важной проблеме, которую вы, возможно, никогда не решите, то идея холодного ядерного синтеза может быть хорошим вариантом. Если вы нашли какой-то умный способ значительно снизить затраты на реализацию идеи второй категории (как это сделал Skype для видеотелефона), то это может быть хорошим вариантом. Однако настоящий низко висящий плод, скорее всего, можно найти в категории 3 плохие идеи. Вам придется иметь дело с надоедливыми скептиками и ненавистниками, которые говорят, что вы зря тратите время и у вас ничего не получится, но иногда вы создаете что-то чрезвычайно важное или, по крайней мере, в какой-то степени успешное (а они этого не сделают).

Понимая, что хорошие идеи и плохие идеи часто почти неотличимы друг от друга, можно извлечь еще несколько уроков:

  • Вместо того, чтобы бесконечно обсуждать, хороша идея или нет, мы должны найти более быстрые и дешевые способы ее тестирования. Это одна из причин, почему открытые системы, такие как Интернет или рыночная экономика, развиваются быстрее, чем закрытые системы, такие как коммунизм или большие компании отдельные лица и небольшие группы могут создавать новые вещи, не получая одобрения от кого-либо.
  • Идея вашего продукта, как правило, бесполезна, потому что для большинства людей она неотличима от других плохих идей. Очень немногие люди захотят купить (или украсть, или взять бесплатно) вашу идею, потому что у них уже есть свои плохие идеи, которые им больше нравятся. (Есть и другие причины, но это одна из них. Чтобы сделать вашу идею ценной, нужно продемонстрировать, что она неплоха, путем создания реального продукта это также демонстрирует вашу способность к реализации (ability to execute).


Очевидно, что об этих двух моментах можно сказать гораздо больше, и я не сделал достаточно, чтобы объяснить или оправдать их прямо сейчас. Возможно, расскажу об этом в другом посте

За перевод спасибо: Илья Горбунов (telegram: @gorilyad)

Еще переводы Пола Букхайта




Следите за свежими переводами и новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы Y Combinator


Подробнее..

Перевод Как убедить людей присоединиться к вашему стартапу

01.05.2021 14:19:19 | Автор: admin
image

Далтон Колдуэлл, глава приемной комиссии YCombinator, основатель imeem и App.net

Невероятно распространенные вопросы от тех, кто хочет начать стартап: как найти сооснователя или своих первых сотрудников. Мой совет таков: сперва убедите себя в вашем проекте. Как вы можете убедить кого-то работать с вами, если вы в полной мере не отдаете себя делу, или если у вас есть серьезные сомнения о том, хорош ли ваш замысел, и стоит ли пытаться. Люди просто могут сказать, что вы не верите в то, что делаете. Если в вас горит мысль о том, что вы делаете что-то стоящее, и если вы уверены в том, чем занимаетесь, то убедить в этом других людей гораздо проще. Вы можете показать им, насколько вы преданы делу. Все это аналогично работает и с первыми клиентами, и с первыми партнерами, и с первыми сотрудниками. Для всех все сводится к одной этой сути: вы верите в историю, которую рассказываете, она является правдой для вас, а ваша уверенность передается всем остальным.

Итак, как же убедить себя и что это значит?

Знаете то чувство, когда идея приходит в вашу голову и вы не можете заснуть, не можете думать ни о чем другом, и она проникает в ваши мысли это хороший знак. Это знак того, что у вас появилась идея стартапа или стремление работать над чем-то, что обладает неким магнетизмом и способно удержать ваше внимание на какое-то время, вы просто не можете выкинуть это из головы. Если же вы циничны или настроены негативно, не испытываете восторга, то вы не верите в свою идею. Это зачастую встречается в компаниях, работающих по принципу бизнес-инкубатора.

Я всегда призываю людей работать над тем, чем они одержимы и что вызывает у них восторг. Даже ценой идеи, на которую, казалось бы, проще найти средства, которая, возможно, была бы более коммерчески жизнеспособна, или которая могла бы впечатлить больше людей.

Причина, по которой я это поощряю, кроется в том, что я раз за разом встречаю команды, которые втайне не верят в то, что делают, которые не уверены. Когда у них наступает черная полоса, с чем сталкиваются многие, они сдаются.

И я видел команды, которые глубоко уверены в том, над чем работают. Они, по крайней мере, уверены в том, что хотят вместе работать, хотят, чтобы работал их стартап. Я также встречал те команды, которые преодолели всевозможные трудности. У вас могут закончиться деньги, но каким-то образом вы это переживете, вы справитесь. Возможно, вы измените направление или вашу идею, но если вы верите в свое дело, вы восстановитесь. Или, например, от вас могут уйти члены команды. Если в голове основателя стартапа глубоко укоренилось понимание того, что и зачем он делает, он способен и дальше двигаться в правильном направлении. Но если вы: Ой, да я просто решил попробовать, ничего не сработает.

Причина, по которой вам следует заниматься тем, что вас по-настоящему волнует, следующая: преуспеть в стартапе, который вам интересен, также сложно, как и в том, до которого нет дела. И почти также сложно преуспеть в стартапе с амбициозной дерзкой идеей, как и в том, где нужно все выстраивать постепенно, что уже не так волнующе. Если мы хоть на секунду допустим, что обе идеи в равной степени сложны для воплощения, вы увидите, почему определенно следует работать над более дерзкой идеей или которая вызывает у вас гораздо больше восторга. Иначе в чем смысл? Это почти как если вам придется проехать тысячу миль, чтобы добраться к месту, которое вы хотите увидеть, или проехать такое же расстояние к месту, к которому у вас двойственное отношение.

Всегда направляйтесь туда, где вы почувствуете трепет. В действительности, ваш восторг и энтузиазм будут способствовать достижению цели. Иногда люди спрашивают, можно ли со временем пробудить восторг. У них на самом деле нет чего-то, что их бы сильно интересовало, но у них есть парочка идей. Безусловно, вы можете больше вдохновиться идеей, влюбиться в нее или в предпринимательство, занимаясь этим дополнительно. Это вроде разумно, что вы испытываете все больше и больше восторга, отдавая делу то или иное количество времени.

Хороший знак, если вам весело и вы не чувствуете, будто это работа над стартапом или каким-либо еще проектом, и это что-то, что вы хотите делать, потому что это увлекательно и приятно.

Мне попадались люди, которые занимались чем-то попутно, что не обязательно должно было стать бизнесом, но им это нравилось. Положительная обратная связь от выпуска чего-то в свет, когда люди это узнают и ценят, вызывает у основателей все больше восторга от проведенного над проектом времени. Вы точно сможете получить отклик от внешнего мира, который подтолкнет вас воспринимать сторонний проект или вашу идею более серьезно.

Еще раз повторю, чтобы убедить других людей присоединиться к вашему стартапу, прежде всего вы должны убедить себя.



Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Пол Грэм Свирепые нёрды

21.05.2021 02:08:49 | Автор: admin
image

Большинство людей думают о нёрдах (ботанах) как о тихих и застенчивых людях. В обычных социальных ситуациях они такие же тихие и застенчивые, какими был бы звёздный квотербек, оказавшись в центре симпозиума по физике. И по той же причине: это как рыба, которую вытащили из воды. Но очевидная неуверенность нёрдов это иллюзия, потому когда не-нёрды видят нёрдов, то это происходит в обычных социальных ситуациях. На самом деле, некоторые нёрды довольно свирепы.

Свирепые нёрды небольшая, но интересная группа. Они, как правило, чрезвычайно конкурентоспособны я бы даже сказал конкурентоспособнее некоторых сильных соперников среди не-нёрдов. Для них конкуренция это больше про личное. Возможно, потому что они недостаточно эмоционально зрелы, чтобы постараться дистанцироваться от этого, но также потому, что они конкурируют там, где удача играет меньшую роль и поэтому полученные результаты можно полностью принимать на свой счет.

Свирепые нёрды также склонны к некоторой самоуверенности, особенно в молодости. Может показаться, что ошибаться в своих способностях это недостаток, но эмпирически это не так. В какой-то мере, уверенность это самоисполняющееся пророчество.

Еще одно качество, которое можно найти у большинства свирепых нёрдов, это интеллект. Не все нёрды умны, но свирепые нёрды всегда хотя бы в меру умны. Если бы это было не так, у них не было бы уверенности в себе, чтобы быть свирепыми. [1]

Есть также естественная связь между нёрдством и независимым мышлением. Тяжело иметь независимое мышление без того, чтобы быть в каком-то роде социально неловким, так как общепринятые воззрения часто ошибочны, или по меньшей мере произвольны. Никто, одновременно имея независимое мышление и будучи амбициозным не захотел бы тратить усилия на то, чтобы соответствовать общепринятым нормам. И независимость мышления свирепых нёрдов будет очевидно агрессивного типа, нежели пассивного.

Я не знаю, почему, но большинство свирепых нёрдов часто очень нетерпеливы. Вы сначала замечаете это в разговоре, когда вас часто прерывают. Это просто раздражает, но у более многообещающих и жестоких нёрдов это связано с более глубоким нетерпением в решении проблем. Возможно, соперничество и нетерпеливость свирепых нёрдов не отдельные качества, а два проявления одного, лежащего в основе мотивации/драйва.

Если объединить все эти качества в достаточном количестве, результат получается весьма внушительным. Самым ярким примером свирепых нёрдов в действии может служить книга Джеймса Уотсона Двойная спираль. Первое предложение книги звучит так: Я никогда не видел Фрэнсиса Крика в скромном настроении, и портрет Крика, который он рисует далее, является квинтэссенцией свирепого нёрда: гениальный, социально неловкий, конкурентоспособный, независимо мыслящий, самоуверенный. Но такой же подразумеваемый портрет самого себя у него получился. По сути, его недостаток социальной осведомленности делает оба портрета более реалистичными, потому что он открыто высказывает всевозможные мнения и мотивы, которые более мягкий человек скрыл бы. И кроме того, из истории ясно, что свирепая нёрдность Крика и Уотсона было составной частью их успеха. Их независимое мышление заставляло их рассматривать подходы, которые большинство других игнорировали, их самоуверенность позволяла им работать над проблемами, которые они понимали лишь наполовину (один выдающийся инсайдер буквально назвал их клоунами), а их нетерпение и конкурентоспособность привели их к ответу раньше двух других групп, которые в противном случае нашли бы его в течение следующего года, а то и нескольких месяцев. [2]

Мысль о том, что могут существовать свирепые нёрды, непривычна не только для многих обычных людей, но даже для некоторых молодых нёрдов. Особенно в раннем возрасте нёрды проводят так много времени в обычных социальных ситуациях и так мало занимаются реальной работой, что они получают гораздо больше доказательств своей неловкости, чем своей силы. Найдутся те, кто прочитает это описание свирепого нёрда и поймет: Хм, это я. И именно к тебе, молодой свирепый нёрд, я сейчас обращаюсь.

У меня есть хорошие новости, и есть плохие. Хорошие в том, что ваша свирепость станет хорошим помощником в решении сложных задач. И не только в решении научных и технических задач, которые традиционно решаются нёрдами.По мере развития мира количество побед, которых можно достичь находя правильные ответы, увеличивается. Сейчас задача стать богатым стала одной из них: 7 из 8 самых богатых людей в Америке свирепые нёрды.

Более того, быть свирепым нёрдом, вероятно, даже полезнее в бизнесе, чем на первоначальной территории знаний нёрдов. Свирепость там кажется необязательной. Дарвин, например, не кажется особенно свирепым. В то время как невозможно быть генеральным директором компании определенного размера, не будучи агрессивным. Поэтому теперь, когда нёрды могут побеждать в бизнесе, свирепые нёрды будут все больше монополизировать действительно большие успехи.

Плохая новость заключается в том, что если вы не тренируетесь, ваша свирепость превратится в горечь и вы станете интеллектуальным хулиганом: сварливым системным администратором, форумным троллем, хейтером, противником новых идей.

Как избежать это? Работайте над амбициозными проектами. Если вы преуспеете в них, это принесет вам удовлетворение, которое нейтрализует горечь. Но чтобы хотя бы почувствовать это, не обязательно преуспевать: простая работа над тяжелыми проектами доставляет даже самым ярым ботаникам чувство удовлетворения. А если нет, то по крайней мере занимает ваше время. [3]

Другое решение может быть в том чтобы как-то отключить свирепость, путем посвящения себя медитациям, психотерапии или чему-то подобному. Возможно, это правильный ответ для некоторых людей. Не знаю. Но для меня это не выглядит оптимальным решением. Если вам дали острый нож, мне кажется, что лучше его использовать, чем затупить его чтобы не порезаться.

Если вы выберете амбициозный путь, то вас будет сопровождать попутный ветер. Не было лучшего времени, чтобы быть нёрдом. В прошлом столетии мы наблюдали непрерывную передачу власти от дельцов к специалистам от харизматичных к компетентным и я не вижу на горизонте ничего, что могло бы положить этому конец. По крайней мере, пока нёрды сами не положат этому конец, вызвав сингулярность.

Примечания


[1] Быть нёрдом значит, быть социально неприспособленным, и это можно делать двумя сильно разными способами: играть в ту же игру, что и все остальные, но плохо, и играть в другую игру. Умные нёрды это именно вторые.

[2] Те самые качества, которые делают яростных нёрдов столь эффективными, могут также сделать их очень раздражающими. Свирепые нёрды хорошо это запомнят, и (а) постараются оставить это в секрете, (б) будут искать такие компании и виды работы, где найти правильный ответ будет важнее, чем сохранить социальную гармонию. На практике это выглядит как малые группы, работающие над сложными задачами. Что, к счастью, и так является самым прикольным окружением.

[3] Если успех нейтрализует озлобленность, то почему существуют люди, которые, достигнув хотя бы небольшого успеха, все равно остаются желчными? Потому что потенциальная озлобленность людей варьируется в зависимости от того, насколько злой от природы является их личность, и насколько они амбициозны: у того, кто от природы очень озлоблен, и после успеха останется много злобы, а тому, кто очень амбициозен, потребуется пропорционально больше успеха, чтобы удовлетворить эту амбицию.

Таким образом, наихудший сценарий это человек, который одновременно от природы озлоблен и чрезвычайно амбициозен, но при этом лишь умеренно успешен.

Спасибо Trevor Blackwell, Steve Blank, Patrick Collison, Jessica Livingston, Amjad Masad, and Robert Morris за вычитку черновика.




Спасибо всем, кто принял участие в коллективном переводе.

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Как управлять удачей в стартапе

05.05.2021 00:09:59 | Автор: admin
image

Далтон Колдуэлл, глава приемной комиссии YCombinator.

Меня зовут Далтон и я партнер в Y Combinator. Я был основателем imeem в 2003 (23 года) году и Mixed-Media Labs в 2010, с 2013 года работаю в YC.

Как создавать удачу?


Итак, как создавать удачу. Один из способов двигаться быстрее, чем остальные, и давать себе как можно больше возможностей, чтобы удача вам улыбнулась. Допустим, все бегут со скоростью 5 миль в час, а вы представьте, что можете бежать 15, обгоняя всех по кругу несколько раз. Если ваш стартап движется по-настоящему быстро, это дает вам возможность говорить говорить с большим количеством клиентов, менять часто вашу идею, писать код быстрее. Все становится гораздо проще, если вы двигаетесь быстрее. Мы встречали основателей, которым повезло больше, хотя на самом деле они двигались насколько возможно быстро, что дало им достаточно пространства для привлечения большой удачи.

Примеры от YC


Один из примеров это, конечно, Breх, которая предоставляет кредитные карты для стартапов, и у них отлично идут дела. Когда изначально мы их финансировали, у них был совершенно иной замысел, что связанное с гарнитурами VR. И если бы основатели не были удачливыми, они бы работали над этой идеей, поняли бы, что это не имеет смысла, и опустили бы руки.

Им повезло, потому что они быстро осознали, что идея не сработает, у них ушло около одного или двух месяцев на это, или что-то около 6 недель. Они решили изменить свою задумку. Но они взялись не просто изменить одну из их идей, они комплексно прошлись через полдюжины или больше различных идей, и очень быстро обсудили ситуацию со всеми экспертами мира по другим их замыслам, что дало им возможность вычеркнуть те или иные пункты из списка как не особо удачные.

Делая подобные шаги крайне быстро во время обучения в YC, они сосредоточились на том, что в последствии и стало Breх. Если бы они двигались намного медленнее и не создавали бы свою удачу, не было бы шанса, что компания будет работать. Я видел другие компании, которые делают то же самое для смены курса, где им также пришлось менять и задумку, и они очень быстро двигались, чтобы найти наиболее удачную идею.

Компания Magic, с которой я работал, поступили аналогично. Они двигались так быстро, обдумывая разные идеи и фактически создавали полные прототипы идей, и даже предлагали их клиентам. Им повезло и они нашли то, что действительно взлетело. И таким образом все подобные компании резко повышают возможности своей удачи.

Создание удачи до создания компании


Если вы хотите создать удачу до создания компании, вам необходимо знать как можно больше интересных людей и учиться у них.

Другой способ делать то, что доставляет дискомфорт. Я часто думаю о том, что основатели, которым не особо везет, просто сидят дома и ждут, когда весь мир сам упадет к их ногам, ждут, когда в них разглядят скрытых гениев.

Люди, способные создать свою удачу, выходят и взаимодействуют с другими, рассказывают о своих идеях, создают вещи.

Отличный пример Facebook. Если вы посмотрите на его историю, вы увидите, что Марк Цукерберг постоянно создавал прототипы и давал их пользователям. Он создавал музыкальные плагины для Winamp, он взламывал сайты для своих друзей он всегда был чем-то занят, при этом делился своим трудом с людьми. Это все послужило почвой для развития Facebook.

Ваши шансы на везение могут заметно возрасти, если вы работаете над чем-то, учитесь делать все быстро, самостоятельно или с заинтересованными людьми, и вы делитесь своей работой с другими, а не прячете ее. И если вы будете двигаться по такому пути, с вами будут происходить множество отличных вещей. Это то, что я заметил в жизни, и то, что я бы порекомендовал.

Делать ставки на силу или изучение


Как вы понимаете, когда нужно удвоить силу, а когда выйти за рамки того, что знаете.

Думаю, вы можете пойти обоими путями. Например, если вы буквально ничего не знаете о науке и биологии, но своим стартапом вы хотите победить рак это достаточно трудная задача, но, возможно, это и осуществимо, не могу сказать, что это невозможно.

Шансы того, что вам сильно повезет и вы создадите лекарство от рака, будучи полным профаном, не выглядит будто бы вы опираетесь на свои сильные стороны. Однако с другой стороны, иногда бывают случаи, когда эксперты в своей сфере абсолютно не заинтересованы и забрасывают все, что с ней связано.

Требуется своего рода философия неудачника, чтобы суметь разглядеть в этом величие. Может, отличие в том, что если у вас есть технические навыки для создания продукта, который вы хотите создать, это нормально, я думаю, прыгнуть выше своей головы. Но если у вас совершенно нет никаких соответствующих навыков и вы пытаетесь ворваться туда, где требуются технические навыки, боюсь, вас ждут тяжелые времена.

Создание удачи на более позднем этапе развития компании


Когда вы на стадии активного роста или позднее, продолжайте двигаться очень быстро и следуйте культуре быстрых экспериментов, нанимайте людей, которые двигаются настолько быстро, что также станут удачливыми. Если вы быстрый основатель и нанимаете людей, которые способны быстро перебирать идеи, и которые способны за установленное количество времени делать больше, чем большинство. Это то, что помогает культуре вашего дела оставаться удачливой.



Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Какую долю давать ментору и эдвайзеру в стартапе

23.12.2020 20:04:15 | Автор: admin
image

Эрик Мигиковский основатель Pebble Watch, партнер Y Combinator

Привлечение эдвайзера или создание сети людей, которые могут вам помочь решающий момент для начинающего основателя, особенно, для тех, кто является основателем впервые. Я делал это самостоятельно, у меня были взлеты и падения в процессе, но это все, как и с другими ступенями развития стартапа, вам просто нужно это принять. Я преуспел в поиске эдвайзера, которые были на 3-5 лет впереди меня в той же области. Я основал компанию по производству бытовой электроники. Я обратился к другим CEO, которые создали более-менее успешные компании в той же сфере, что и я, но которые были на три года впереди меня в цикле создания стартапа.

Эдвайзеры, с которыми я стал работать, были потрясающими, потому что полученный ими опыт все еще был актуальным и они могли поделиться им. Они могли рассказать о проблемах, с которыми сталкивались и как они с ними справлялись, что срабатывало в том или ином случае, а что нет. Полученный ими опыт все еще был уместным, так как временные рамки были относительно рядом. Они все еще могли вспомнить и оглянуться назад, чтобы рассказать о том, что они делали.

У меня также были эдвайзеры и менторы, которые продвинулись чуть дальше. Они больше подходили для обдумывания стратегий, это были те люди, к которым я могу прийти со своими идеями и получить обратную связь. Они были менее полезны в вопросах найма людей в той или иной области.

Важно иметь широкий набор эдвайзеров. Это одна из тех сложных вещей в том, чтобы быть CEO и единственная обязанность, которая есть у CEO все решения лежат на ваших плечах и вы не можете передать их кому-то еще. Это то, над чем придется работать вам и вашим эдвайзерам.

Вы не можете обратиться лишь к одному человеку, вам нужны разные люди. Вам необходимо объединить их советы и опыт в своей голове и, основываясь на этом, принять решения. Все любят давать советы, у всех есть огромный и разный опыт, некоторые люди думают, что способны применить свой опыт именно в вашей компании. Но, возможно, так будет случаться не всегда, и ваша работа объединить все эти советы и решить, как их применить в конкретной ситуации.

Это обычное дело предлагать эдвайзерам, особенно тем, которые помогают вашей компании достаточно давно, некое вознаграждение. Но довольно распространенная установка предлагать эдвайзеру от четверти процента до, возможно, трех четвертых процента, и выплачивая их ежемесячно в течение около двух лет. Иногда, возможно, и дольше, но обычно все-таки не более двух лет.

Я также привык, что те эдвайзеры, которым я предоставляю некий капитал, действительно зарабатывают его. Например, у меня еженедельный созвон с моим ментором по маркетингу. В 8:30 каждый понедельник мы поднимаем трубку и разговариваем около 15-20 минут. Думаю, что это отличный ритм для того, кто действительно хочет помочь.

В заключении, хочу сказать, что для CEO стартапа важно действительно важно найти эдвайзеров и менторов, которые могут помочь ему в его приключении. Это тяжелая дорога и вам необходим человек, который уже прошел через этот путь.




Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Y Combinator итоги 2020

28.12.2020 16:18:38 | Автор: admin
image

В начале 2020 года мир оказался на пороге огромных перемен: пандемия охватила всю планету и изменила привычный образ нашей жизни в мгновение ока. Мы в YC, как и большинство других компаний, были вынуждены покинуть наш офис. Нам также пришлось пересмотреть окончание Зимнего батча 2020 и перевести наш демо-день в онлайн-формат.

Поначалу никто из нас не знал, сколько времени мы проведем на удаленке, хотя мы и подозревали, что новый режим может продлиться довольно долго. Сегодня, после почти десяти беспрецедентных месяцев работы из дома, мы начинаем приспосабливаться к ней и даже получать удовольствие от ее отдельных сторон: несмотря на то что мы больше не встречаемся с коллегами вживую, мы несомненно видим немало преимуществ этих новых условий. Мы перестали тратить время на дорогу теперь, чтобы попасть на работу, достаточно всего лишь перейти из спальни в кабинет. Наши питомцы пребывают в диком восторге от того, что мы всегда рядом с ними. Отныне мы практически свободны в выборе рабочего гардероба надевай что нравится. Даже появились особые пандемические прически и стили бород. Я, правда, не уверен, является ли последний пункт реальным преимуществом или просто весьма заметным побочным эффектом этой новой рабочей реальности.

2020 год оказался необычайно сложным для многих секторов экономики, однако большинство компаний с фокусом на цифровые продукты весьма преуспели в это непростое время. Этот год стал особенно знаменательным для YC благодаря целой череде успешных выпускников. В мае Machine Zone (W08) была приобретена AppLovin. В октябре Twilio осуществила покупку Segment (S11) на сумму 3,2 миллиарда долларов, и в том же месяце Stripe (S09) объявила о приобретении Paystack (W16). В ноябре Discovery Education купила Mystery Science (S17), а в декабре Airbnb (W09) и Doordash (S13) провели впечатляющие IPO. Также в декабре Coinbase (S12) подала заявку на S-1. В этом году в сообществе YC было множество других успешных выпускников, но я не буду перечислять их всех хочу лишь от всей души поздравить основателей, сотрудников, а также всех инвесторов этих компаний.

Многие компании YC в области здравоохранения приняли вызовы COVID-19, присоединившись к разработке вакцины, терапии и другим медицинским проектам. Список таких компаний можно посмотреть на нашем COVID-хабе. Другие стартапы YC необычайно успешно приспособились к новым условиям и без проблем перешли на удаленный формат. Несомненно, таким компаниям как Zapier (S12) и Gitlab (W15) переход в новый режим дался куда проще, поскольку обе организации придерживались дистанционной работы с самого начала. Все стартапы внесли изменения в свою продуктовую стратегию, как того потребовали новые реалии рынка. Многие компании YC изначально оказались в выигрышных условиях цифровая революция всегда была их главной миссией. Так, например, Doordash, Instacart (S12) и Stripe вовсю процветают в то время, как наша жизнь все больше перемещается в онлайн. Другим же пришлось приспособиться и перенести свой бизнес на новые рельсы. Так, например, после отмены оффлайн-мероприятий по всей стране Faire (W17), сеть онлайн-поставок для бутиков и других небольших предприятий розничной торговли, быстро отреагировала и организовала виртуальную торговую выставку с прямыми трансляциями, тем самым обеспечив выгоду как для брендов, так и для ритейлеров.

В начале года мы приняли решение провести Летний батч 2020 полностью в онлайн-формате и, как я расскажу подробнее дальше, мы кардинально переработали нашу программу, включая демо-день. Летний батч прошел замечательно более 200 основателей отважились строить свои компании в условиях пандемии. Отмечу, что это уже 15-й год существования YC за это время мы профинансировали более 2500 стартапов, представленных более чем 5000 фаундерами, и чья суммарная рыночная стоимость превысила 200 миллиардов долларов.

Важно сказать, что каждой части нашего фонда пришлось претерпеть изменения, чтобы выстоять перед угрозами пандемии. Далее я подробнее расскажу, что в этом году поменялось в нашей работе.

Программа батчей, на основе которой был построен YC, проходит дважды в год зимой и летом. На ней в течение трех месяцев партнеры YC работают со стартапами с целью повысить их шансы на успех: мы помогаем основателям развивать свои идеи, проверять жизнеспособность стартапа, вырабатывать стратегию и свою историю, проводить питчи перед инвесторами, клиентами и сотрудниками. Программа завершается демо-днем двухдневным мероприятием, на котором фаундеры презентуют свои продукты перед инвесторами.

Что же изменилось, когда разразилась эпидемия?

  • Мы пересмотрели наши каналы коммуникации с учредителями стартапов и стали использовать технологии, позволяющие максимально сблизить их с партнерами YC в онлайн-формате. Например, наши партнеры могли общаться с фаундерами в режиме реального времени в Slack за все время пандемии было отправлено и получено более 250 000 сообщений.
  • Мы инвестировали в создание программного обеспечения, которое поддерживало работу основателей, максимально упрощало их коммуникации и сделало планирование их рабочего времени более эффективным. Партнеры YC были на связи со стартапами в более чем 15 часовых поясах и провели суммарно за работой 3600 часов на 50% больше, чем в предыдущие годы.
  • Мы также уделили внимание документации: как оказалось, о ней вспоминают в последнюю очередь, когда встречи проводятся вживую, но на удаленных сессиях это необходимый элемент. Мы провели масштабные улучшения, задокументировали все в письменной форме и теперь уверены, что эти материалы будут использоваться и в будущих батчах, даже когда мы вернемся в оффлайн-формат.

Зимний демо-день 2020, как и весь летний батч, был проведен в онлайн-режиме. Наш летний демо-день 2020 прошел необычайно успешно и даже превзошел многие оффлайн-демо-дни прошлых лет всего состоялось более 28 000 встреч основателей с инвесторами. Благодаря внесенным нами изменениям, описанным выше, оба демо-дня, как и весь летний батч, прошли на высочайшем уровне.

Приемная комиссия YC руководит нашей важнейшей процедурой, в ходе которой мы выбираем стартапы для финансирования. Как правило, эта процедура включает в себя подачу онлайн-заявки, за которой следуют личные собеседования в Маунтин-Вью и в некоторых других местах по всему миру. В 2020 году мы:

  • Полностью перешли на удаленный формат собеседований и провели интервью больше, чем за любой предыдущий год.
  • Рассмотрели рекордное число заявок, причем качество этих заявок было не хуже, а порой и лучше заявок прошлых лет.
  • Пополнили команду нашей приемной комиссии четырьмя новыми сотрудниками.
  • Создали системы для более эффективного трекинга стартапов.

Благодаря этим мерам процесс поступления в акселератор в 2020 году ничуть не уступил по эффективности любому другому за все десять лет, что я работаю в YC даже несмотря на огромный рост числа поданных заявок за последние два года. Разумеется, прием заявок это только начало: гораздо важнее успех стартапов, которые мы в итоге финансируем. Чтобы измерить этот успех, потребуется время, но пока все указывает на то, что участники батча этого года имеют большие перспективы.

Другие программы YC подстроились под условия пандемии по-разному. К этим программам относятся Startup School, наш бесплатный онлайн-курс по предпринимательству, программа Work at a Startup, упрощающая поиск сотрудников, Series A Program, цель которой помочь основателям подготовиться к презентации на раунде А, и YC Continuity, наш инвестиционный фонд, который поддерживает фаундеров на этапе масштабирования их стартапов.

Итак, каковы результаты каждой из этих программ?

В 2020 году Startup School:


В 2020 году Work at a Startup:

  • Провела конференцию How to Hire для фаундеров категорий W20 и S20, на которой мы обсудили такие темы, как поиск, собеседование, найм новых сотрудников, и многие другие. Мы также встретились лично с более чем 100 основателями.
  • Организовала шесть других мероприятий на тему найма (в 2019 году было проведено всего одно), в которых приняли участие более 1000 кандидатов.
  • Помогла с наймом более 240 сотрудников в компании YC, что в два раза превышает успех 2019 года.

В 2020 году the Series A Program:

  • Собрала более 650 миллионов долларов за 61 раунд от 54 различных инвесторов, включая a16z, Sequoia, Lightspeed и Accel.
  • Опубликовала Руководство по подготовке к раунду А (YCs Guide to Raising a Series A), которое набрало более 120 тысяч уникальных просмотров и было переведено на японский, русский и корейский языки.
  • Запустила первую в истории программу Scaling from A to B Program пятинедельный учебный курс, направленный на подготовку стартапов, уже прошедших раунд А, к следующему этапу.

В 2020 году YC Continuity:

  • Отпраздновала первый выход на стадию роста, проделанный Segment, а также IPO DoorDash.
  • Инвестировала в Podium, Snapdocs и Groww (наша первая крупная инвестиция в рост стартапа из Индии).
  • Провела свой первый онлайн-батч YC Growth Program десятинедельную серию митапов для основателей, которые возглавляют быстрорастущие компании с численностью сотрудников около 50 человек в программе приняли участие даже фаундеры из Сингапура и Лагоса.
  • Запустила сеть для учредителей стартапов, находящихся на стадии роста, для обмена передовым опытом по таким вопросам, как найм топ-менеджеров, создание эффективной команды и фандрайзинг на поздних стадиях развития.

Я горжусь тем, как YC встретил вызовы, брошенные COVID-19, но, разумеется, это далеко не единственное повлияющее на нас событие уходящего года. Вся наша команда YC была сильно потрясена новостями об убийстве Джорджа Флойда и последующих протестах Black Lives Matter по всей Америке, и потому мы стали думать, как мы можем помочь достичь расового и социального равноправия в США.

Первое, что мы решили сделать это собрать список организаций с большим вкладом в достижение этой цели. Наше сообщество YC нашло более таких 75 организаций, и наши партнеры, сотрудники и выпускники внесли пожертвования в каждую из них.

Мы также много внимания уделяем тому, что происходит в нашей собственной экосистеме и думаем о том, что мы можем изменить к лучшему. Так, мы начали сотрудничество с двумя организациями ColorStack и CodePath, которые занимаются развитием образовательных курсов в области компьютерных наук для социальных меньшинств и малоимущих слоев населения.

Кроме того, мы запустили отдельные страницы на нашем сайте, посвященные основателям-представителям расовых и гендерных меньшинств. Мы надеемся, что этот новый каталог станет полезным ресурсом для инвесторов, которые хотят финансировать стартапы, основанные афро- и латиноамериканцами, а также женщинами. Мы также будем рады, если опыт фаундеров из этого каталога вдохновит и других потенциальных участников YC из этих социальных групп.

Пандемия COVID-19 2020 года, несомненно, войдет в историю как одно из крупнейших бедствий, постигших нашу планету. Это был сложный и напряженный год, ставший трагедией для огромного числа семей по всему миру. Однако в то же время это был год новых знаний и перемен, и я горжусь тем, как сотрудники и участники YC провели его, невзирая не все трудности. YC и все наше сообщество остается сильным и сплоченным, и, провожая 2020 год, мы смотрим вперед только с оптимизмом. Того же я хочу пожелать и всем вам.

За перевод спасибо Полине Вериго.

Если вы хотите помочь с переводами полезных материалов библиотеки YC пишите в личку, телегу @jethacker или почту alexey.stacenko@gmail.com



Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Y Combinator Как организовать совет директоров для стартапа и рулить им

14.01.2021 14:20:31 | Автор: admin
image


Примечание: статья ориентирована на стартапы, проходящие через американские венчурные фонды. Несмотря на это, в ней есть универсальные советы, которые будут полезны основателям любых компаний.

Некоторые термины
  • board совет директоров
  • board deck презентация, слайды для заседаний СД
  • prep email предварительное, подготовительное письмо
  • memo служебная записка, заметка, письмо
  • bi-weekly, bi-monthly, bi-annual дважды в ..
  • rotating member сменяемый член СД
  • employee pulse survey опрос сотрудников компании, сбор сведений об их удовлетворенности от работы, о проблемах в коммуникациях между персоналом и т.п.

Один из самых распространенных вопросов, которые мы слышим от основателей Как выстроить работу совета директоров? Этот вопрос беспокоит фаундера, ибо он впервые подвергается внешнему надзору совет директоров имеет набор полномочий, включающий увольнение CEO и высшее руководство. Так что вполне естественно ощущать это беспокойство. В этом посте я поделюсь коллективной мудростью сообщества YC, чтобы помочь основателям ориентироваться среди лучших практик управления советом директоров, включая проведение заседаний и преодоление проблемных моментов. Там, где возможно, я включил реальные примеры из практики компаний YC и партнеров.

Но для начала, каково вообще предназначение совета директоров? (далее, для сокращения СД, прим. перев) Основная его роль помогать руководителям компании в принятии важных решений, таких как найм и увольнение высшего руководства, утверждение корпоративных действий (напр. компенсации, выделение опционов и бюджет компании), также совет дает рекомендации по стратегическим решениям, которые влияют на бизнес в долгосрочной перспективе. С юридической точки зрения, любая корпорация, зарегистрированная в Делавэре, должна иметь совет директоров, как только начнет работать. На начальном этапе он состоит из учредителей, и действует скорее как технический инструмент, чтобы соблюсти формальности при утверждении корпоративных действий (напр. предоставление опционов). Когда люди говорят о создании совета директоров, обычно имеют в виду процесс добавления внешних директоров, после поднятия раунда инвестиций. Это могут быть директора со стороны инвесторов либо независимые директора.

Состав совета директоров


Кто же должен быть включен в совет директоров? Поскольку ответ во многом зависит от конкретной компании и отрасли, мы не будем уделять много внимания на состав совета директоров в этом посте, но как правило, инвесторы, возглавляющие раунды серии А и Б, присоединяются к совету директоров (инвесторы поздних стадий обычно не стремятся занять место среди совета директоров).

У небольших компаний СД состоит из 3-5 членов, тогда как у публичных компаний их 7-9. Состав, как правило, значительно меняется за пару лет перед тем, как компания становится публичной, начиная с добавления в совет независимых директоров. По мере роста компании, формируются экспертные комитеты, специализирующиеся на разных сферах (напр. по аудиту и вознаграждениям)

С точки зрения того, как выбирать правильных людей на ранней стадии, важнейший атрибут при выборе это доверие. Единственный способ выстроить доверие это время. Рекомендуем знакомиться с партнерами в венчурных фондах из вашего списка не позднее чем за 6-9 месяцев до поднятия раунда. Матильда Колин, СЕО компании Front, делится здесь своим опытом.

Прежде чем добавлять новых членов совета директоров, вы должны иметь представление об их слабых и сильных сторонах и о том, хотели бы вы работать с этими людьми на протяжении 10+ лет именно столько могут продлиться полномочия сформированного совета директоров, учитывая среднее время до выхода IPO. Как узнать, кто эти люди в действительности, помимо того, что вы проведете с ними какое-то время? Точно также, как и при найме сотрудников, вы можете собрать рекомендации с других основателей, которые имели дело с этими инвесторами.

С другой стороны, многие основатели считают, что такой сбор рекомендаций приводит к тому, что венчурные фонды станут менее прозрачными в плане предоставления обратной связи основателям, поскольку сами боятся получить плохую рекомендацию от них, а следовательно потерять следующую инвестиционную возможность. Поэтому многие основатели начинают привлекать независимых директоров гораздо раньше.

Когда основатель Atrium Джастин Кан поднимал серию Б, он добавил в члены правления Майкла Сейбела, с которым он основал Justin.tv. Похожая история с Brex основатели Энрике и Педро добавили Виктора Лазарте(CEO компании TFG), тоже бразильца, который знает обоих с 16 лет. Основатели The Faire (Макс, Марчелло и Даниэль) добавили в совет Брайана Грассодониа, СЕО Square Cash, который ранее был их начальником. Это примеры того, как руководители компаний находят независимых, при этом доверенных директоров. Многие из этих отношений можно сравнить с семейными, когда в частном порядке вам дают прямую обратную связь, которую никто другой вам не даст. Однако это не значит, что вы просто добавляете друга в совет директоров. Вам нужен человек, которому вы действительно доверяете, который на 100% независим, а также способен помочь вам и вашей команде в масштабировании.

Управление советом директоров


Ниже я приведу несколько рекомендаций по управлению советом директоров начиная с того как часто проводить собрания, заканчивая тем, какие материалы вам понадобятся, чтобы обеспечить полезное и продуктивное групповое совещание.

Расписание
На этапе серии А большинство встреч, как правило, носят неформальный характер, варьируясь от двух раз в неделю до двух раз в месяц. К тому времени, как вы достигнете этапа Серии Б, вам следует установить регулярную частоту встреч, обычно каждый квартал, при чем все встречи должны быть запланированы на год вперед, чтобы все члены совета директоров могли заранее обеспечить свое присутствие. В идеале только очное присутствие!

Повестка и продолжительность
Как генеральный директор компании, вы должны владеть агендой и обеспечить повестку дня на заседаниях совета директоров, которые могут длиться до 3-х часов.

Будьте внимательны к тому, чтобы не превратить заседания в совещания по обновлению статуса рабочего процесса и показателей на заседании можно и нужно обсуждать стратегические и сложные темы. Лучшие руководители не тратят более 45 минут на обсуждение текущих проблем, успехов и показателей KPI. Оставшееся время используют для глубокого погружения на не более чем 1-2 стратегические темы.

Ниже я приведу пример заседания директоров Gusto (платформа помогает малому и среднему бизнесу проводить онбординг сотрудников, выдавать зарплату, пособия, страховку и выстраивать другие hr-процессы), на котором я присутствовал. Конечно же, с разрешения самой компании.

  • Важнейшие / наилучшие / наихудшие моменты, новости в работе компании (10 минут)
  • Ключевые показатели производительности и эффективности (KPI) (50 минут)
  • Стратегическая сессия #1: 3-летний стратегический план компании (45 минут)
  • Стратегическая сессия #2: организация отдела разработки текущая ситуация и будущее (45 минут)
  • Закрытие заседания 30 минут (напр., любые вопросы правления, утверждение чего-л., деликатные темы, обратная связь)


Это показывает, что компания тратит не более времени на текущее состояние бизнеса, большую часть на стратегические вопросы, затрагивающие будущее компании. Я также рекомендую на ранних стадиях определить и согласовать с членами СД, какие KPI вы будете использовать. Это сопутствует стандартизации при обсуждении отчетностей, позволяет членам СД эффективно и быстро ориентироваться среди наиболее важных пунктов, фокусируясь на причинах (почему компания достигла или не достигла определенных целей) чтобы они могли быстрее перейти к более стратегическим вопросам.

На самом деле, то что действительно позволяет Gusto на заседаниях смещать фокус на стратегическую составляющую, происходит вне заседаний: во-первых, они проделывают значительную подготовительную работу в тех областях, где они стремятся получить выхлоп. В идеале, это тема, которую вы и так уже обсуждаете с другими топами компании. Эти материалы могут быть использованы для многократного обсуждения. Во-вторых, они рассылают черновую версию повестки совещания (т.е. презентацию/слайды, в оригинале board deck прим. перев.) по крайней мере за неделю до встречи совета, собирая вопросы с каждого члена СД в свой Google Doc хотя бы за 3 дня до встречи. Команда Gusto отвечает на все эти вопросы там же в Google Doc, чтобы утром в день заседания с ними могли уже ознакомиться. Таким образом последующее обсуждение на самом заседании может быть сосредоточено на наболее важных стратегических вопросах.

Эффективное прохождение всей повестки дня на заседаниях требует строгого тайм-менеджмента. Подумайте о том, чтобы возложить формальные обязанности по модерированию тайминга на ротационного члена СД (ротационный то есть сменяемый член СД. Автор не уточняет, почему именно на него, возможно смысл в том, чтобы не перегружать постоянных членов прим. перев.)

Элементы презентации (Board deck)
Презентация, которая готовится на каждое заседание СД это лишь инструмент, помогающий обсуждению, а не самоцель. Брайан Шрайер из Sequoia Capital отлично расписал здесь, по каким принципам в презентацию входит тот или иной пункт. (Стоит отметить, что существуют и радикальные тенденции в отношении презентаций на совещаниях прим. перев.)

Этот факт кажется очевидным, но недооцененным структура презентации должна соответствовать повестке заседания. Например, в Gusto делают board deck, состоящий из 30-50 страниц, обычно он состоит из этих разделов:

  • Важнейшие / наилучшие / наихудшие моменты в работе компании (1 страница)
  • Ключевые показатели производительности и эффективности (KPI) (15-20 страниц)
  • Стратегическая сессия #1 3-летний стратегический план компании (5-10 страниц):

    • Рассматриваемые варианты развития
    • Система принятия решений (decision framework)
    • Дорожная карта продукта(-ов)
    • Типы продуктов/товаров, которые не планируются реализовывать
    • Известные и неизвестные группы рисков
    • Первичная оценка экономической значимости для бизнеса
    • Обсуждение общей концепции и плана
  • Стратегическая сессия #2 организация отдела разработки, текущая ситуация и будущее (5-10 страниц):

    • текущая структура отдела разработки
    • темпы рекрутинга
    • будущая структура отдела разработки
    • оценка талантов
    • план по работе с талантами: удержание, развитие, найм
  • Закрытие сессий (без слайдов)
  • Приложение: оценка здоровья организации (10 слайдов): показатели найма по отделам, показатели закрытия вакансий и результаты опроса сотрудников (Employee Pulse Survey)


Предварительная подготовка
Компании начинают планировать заседания советов директоров за месяц. В случае с Brex, его основатели, финансовый директор и директор по персоналу как минимум за месяц до заседания согласовывают между собой список тем и запускают их объединение в один материал. Финдиректор руководит этим процессом, собирая темы и информацию с руководителей отдельных направлений.

Ниже вы увидите пример подготовительного письма, отправленного команде Brex её CFO (финдиректором) за 28 дней до заседания СД. Очевидно, команда работает над другими вещами, поэтому 4 недели приемлемый срок, чтобы подготовить материалы между делом.

  • За 28 дней до заседания:
    Фаундерам/Директору по персоналу: определите две стратегические темы для обсуждения с правлением
    Поделиться информацией с исполнительной командой чтобы согласовать темы для обсуждений
  • За 18 дней:
    Фаундерам/Директору по финансам и финансовому отделу: наметить темы и сформировать информацию для освещения на заседании
    Поделитесь черновыми слайдами с данными на конец месяца с исполнительной командой
  • За 11 дней:
    Топ-менеджмент комментирует/редактирует, предоставляет обратную связь финансовой команде
    Финансовая команда финализирует информацию и завершает свою работу над слайдами
    Конечная обратная связь от топов
  • За 7 дней:
    Финальный обзор слайдов и финальные правки
    Отправка слайдов совету директоров
  • За 4 дня:
    Совет отправляет свои вопросы (особенно по KPIs)
  • За 2 дня:
    Brex отвечает на все вопросы СД
  • В день заседания:
    Заранее сформируйте видение заседания (на какие разделы вы хотите потратить больше времени, где вам необходима более глубокая обратная связь)


Вовлеченность исполнительных директоров в работу СД
Обычно после раунда серии Б у большинства компаний уже сформирована команда исполнительных директоров топ-менеджеров, которые помогают CEO масштабировать и развивать компанию. Стоит отметить, что главный юрисконсульт компании и/или внешний юрисконсульт также могут быть активными участниками этого процесса. Важно, чтобы хотя бы один из них присутствовал на всех заседаниях совета директоров, чтобы делать пометки и впоследствии обсуждать с фаундерами любые деликатные вопросы, требующие адвокатской тайны.

Поскольку перед советом стоит задача масштабирования и управления, важно познакомить исполнительное руководство компании с членами СД (и наоборот). Здесь два подхода: (1) пригласить всю команду топов присутствовать на всём собрании СД или (2) обеспечить присутствие только тех руководителей, у которых есть своя секция для презентации совету директоров, и только на период её презентации и обсуждения, скажем, на 45 минут.

Первый подход может обернуться проблемой, когда заседание превращается в презентацию, а не в дискуссию. Кроме того, основателям и членам СД становится сложнее напрямую обсуждать деликатные вопросы.

Именно поэтому я предпочитаю последний подход, когда конкретные топ-менеджеры присоединяются для обсуждения какого-л. специфического вопроса (обычно не более 45 минут). Этот подход позволяет достичь трех вещей: более глубокого обсуждения рассматриваемого стратегического вопроса; топ-менеджеры получают прямую обратную связь от членов СД; в конце встречи СД уже только своим составом может обсудить деликатные вопросы и уделить этому нужное количество времени.

Помните! Заседание совета директоров это не продажа чего-л. членам СД. Разумеется вы хотите показать, как хорошо вы работаете и отпраздновать результаты. Но совет директоров и так уже ваш, не нужно ничего им доказывать. Наиболее ценное использование их времени (и вашего тоже) в том, чтобы помочь вам достичь новых результатов.

Ежемесячные обновления
В дополнение к ежеквартальным встречам, хорошей практикой является отправка членам СД двухстраничного апдейта (пример здесь) в начале каждого месяца. Email обычно содержит сводку результатов за последний месяц, сводку найма, раздел с описанием актуальных проблем и вопросов, раздел с конкретными просьбами к членам СД. Ниже два примера.

Brex всегда делает два специфичных запроса в ежемесячных рассылках: потенциальные знакомства с бизнес-партнерами и клиентами; помощь с наймом на ключевые позиции. В своем ежемесячном обновлении, Gitlab просит познакомить с конкретными людьми в компаниях, являющихся их потенциальными клиентами; они также отдают должное тем инвесторам, кто помог им в прошлый раз, таким образом оказывая давление на других членов СД, чтобы они сделали тоже самое.

Войдя в ритм отправки таких рассылок на регулярной основе, вы добьетесь трех целей: (1) Члены СД будут делать всё возможное, чтобы помогать вам с конкретными вопросами; (2) Совет будет лучше подготовлен к квартальным встречам; (3) Это отличный способ для вас, как для CEO оглянуться назад и поразмыслить над наиболее важными элементами вашего бизнеса и объективно оценить, насколько ваша компания преуспевает. Зачастую письмо более эффективно справляется с передачей мыслей, вносит в них ясность. Письменное повествование более убедительно при обмене идеями, чем маркеры и слайды, о чем уже утверждал Джефф Безос.

Альтернатива слайдам письмо к совету директоров (memo)
Многие СЕО используют заседание, как возможность в очередной раз оглянуться назад и пишут специальное письмо к совету. Например, Питер Рейнхардт, генеральный директор Segment, пишет записку на 3-5 страниц, где фокусируется на наилучших и наихудших показателях и тех областях, на которые нужно уделять больше времени, чем сейчас. Он предпочитает письменный формат слайдам, поскольку он может устно в вольной форме размышлять над прошедшим кварталом и формулировать видение будущего. Что более важно, он фокусируется на своих сильных и слабых сторонах и том, что он бы мог делать лучше, находясь в должности СЕО.

Компания Faire часто прибегает к письменному формату записок к СД для обсуждения стратегических приоритетов во время заседания. Записки формируют у членов СД необходимый контекст, перечень средств и рамок для принятия решений и рекомендацию того или иного подхода, с причинами этого выбора. В memo также перечислены все неопределенности и слепые пятна, которые стоят на пути к принятию решений. Эти записки не только помогают СД подготовиться к обсуждению, но и помогают СЕО отслеживать во времени качество процессов принятия решений на заседании.

Управление балансом сил в совете и устранение проблем


Большинство проблем сводятся к коммуникации следование изложенным выше рекомендациям поможет вам сглаживать эти проблемные ситуации. Однако существуют дополнительные козыри в рукавах, позволяющие СЕО использовать их, когда дело доходит до необходимости изменений и балансировки сил в совете, или когда возникают препятствия из-за трений или других проблем. Ниже я делюсь нашими коллективными рекомендациями, как справляться с этим.

Противоположные мнения
Противоположные мнения это отличная вещь. Работа СД в том и заключается, чтобы проверить на прочность вашу стратегию и задавать вопросы, помогающие отточить и внести ясность в ваш образ мыслей. Как СЕО, вы должны приветствовать противоположные мнения и не должны испытывать прессинг, чтобы заставить СД прийти к согласию в принятии решения.

Однако если конфликт достигает той стадии, когда трудно продвигать дискуссию вперед, предложите перевести дискуссию в режим 1 на 1 или небольшие групповые встречи, чтобы ближе ознакомиться с конфликтующими точками зрения и понять их причины. После этого используйте систему принятия решений (посмотрите для примера ситуацию ниже).

Исполнительный директор Y combinator недавно поделился, как два члена СД заняли совершенно противоположные точки зрения о том, какой порядок нужно соблюдать при создании новых продуктов. СЕО перевел дискуссию в оффлайн режим и предложил совету использовать фреймворк принятия решений, чтобы решить, какой путь они в итоге выберут (учитывая экономическую ценность, ресурсы, денежные затраты и конкретные риски). Придя к такому фреймворку, становилось ясным, какой путь был правильным и почему. В таких ситуациях фреймворк помогает продвинуть решение противоположное советам членов СД. Они никогда не будут настолько вовлечены в ваш бизнес, чтобы принять такое решение. Не смотря на то, что СД делает важный вклад, все СЕО должны помнить и серьезно относиться к тому, чтобы использовать своё право принимать лучшее решение от лица своей компании. Пока у вас имеется четкая система принятия решений, члены совета директоров будут с пониманием относиться, когда вы с ними не соглашаетесь. Со временем, если ваши решения в большинстве своем окажутся верны, совет будет переступать через трения и двигаться вперед.

Обращение за помощью к членам правления
Как только вы начнете ориентироваться, в каких областях различные члены СД наиболее полезны, будь то помощь в подборе топ-менеджмента, консультации по поводу новых раундов инвестиций или что-то иное, не стесняйтесь обращаться непосредственно к конкретным членам правления за пределами заседаний.

Многие СЕО, похоже, полагают, что важно держать в курсе каждого отдельного члена СД по каждой теме. На что я отвечаю НЕТ! Не каждый член правления должен быть в курсе всех вопросов и тем; это неэффективное использование их времени, так и вашего. Точно также неэффективно каждый раз проводить время за встречами 1 на 1 перед заседаниями. Позвольте членам СД бросать вызов вам и вашей команде каждый раз во время заседаний и поощряйте противоречивые мнения, чтобы внести ясность в ход ваших мыслей.

Баланс между оказанием помощи и контролем со стороны членов правления
Будьте осторожны с теми членами правления, которые пытаются принять решение за вас. Обязанности члена СД помочь вам обдумывать проблемы, предлагая инструменты или системы принятия решений, а не в том, чтобы давать вам готовые ответы, как управлять вашим бизнесом.

Наилучшие из участников СД зачастую воздерживаются от высказывания мнений; вместо этого они задают правильные вопросы СЕО, чтобы направить его мышление в нужное русло. Мой коллега в совете директоров Brex, Мики Малка из Ribbit Capital, делает следующее: когда СЕО спрашивает его, скажем Каким должен быть показатель кредитных потерь?, Мики приводит 10 примеров из портфеля компаний Ribbit Capital и траекторией изменений этих убытков, делится плюсами и минусами конкретных подходов, но уворачивается от конкретного ответа. Этим он наделяет генерального директора полномочиями принять окончательное решение самостоятельно.

Проблемные (властолюбивые или бесполезные) члены правления
Как уже упоминалось ранее, встречи 1 на 1 с членами правления вне заседаний это отличный способ проверить надежность и полезность каждого из них, найдите на это время. Если вы всё же столкнулись с наличием бесполезного члена совета директоров, лучший способ справиться с этим для начала встретиться с этим человеком 1 на 1, поделиться конструктивной обратной связью (почти тоже самое, что делиться обратной связью с коллегами).

Обязательно сфокусируйте предмет разговора на рассматриваемом вопросе, и не превращайте это в личностную проблему и/или общую характеристику человека делитесь конкретными примерами из прошедших заседаний, где их обратная связь не была полезной для компании. Если у вас хорошие отношения с другими членами СД, также выслушайте их мнение, чтобы понять, как лучше поднять этот вопрос с членом правления, который, как вы считаете, не полезен СД.

В некоторых случаях члены правления могут вмешаться и дать фидбек другим членам правления. Но будьте внимательны с тем членом правления, кто пытается обойти СЕО при взаимодействии с вашим топ-менеджментом. Одна из компаний YC недавно столкнулась с этим один из членов правления начал устраивать встречи с высшим руководством компании без ведома генерального директора и делал поспешные выводы без понимания полного контекста. Это поставило СЕО в очень затруднительное положение, но он использовал это как возможность устроить встречи с другими членами правления и собрать с них обратную связь. После этого он напрямую обратился к нарушителю. Потребовалось около 6 месяцев для разрешения ситуации и восстановления доверия. СЕО выработал с другими членами правления специальный фреймворк, в котором прописано, в каких случаях и каким образом СД может вмешаться в работу компании. Используйте любую сложную ситуацию, чтобы улучшить существующие процессы.

Снятие членов правления с должности
Да, это чертовски трудная задача. Ситуация возникает, когда один из членов правления разрушительно действует на компанию, вмешивается в процессы компании, пытается управлять и иногда даже сливает информацию в СМИ. Если вы итак уже всё перепробовали (например поговорить с ним напрямую) и он продолжает деструктивно влиять на компанию, у вас есть несколько вариантов: (1) обратиться к кому либо из топ-менеджмента той компании (то есть инвестиционного фонда), где работает ваш член правления, чтобы подыскать замену или (2) добавить новых членов СД (независимых или через новые раунды инвестиций), которые могут выступить как резонаторы в этой ситуации и помочь решить некоторые другие проблемы.

Если вы будете следовать первому (1) варианту, вы сожжете мосты с проблемным членом правления и возможно даже с фирмой, где он работает. Если ваша компания находится в невыгодном положении (показатели и потенциал не вызывают восторг), будет трудно найти замену. Скорее всего вы застрянете в этой ситуации. Однако если ваша компания преуспевает, у вас больше пространства для маневров, больше рычагов для ведения переговоров. Если ваша компания одна из самых преуспевающих в их портфеле, фонд предпримет все усилия, чтобы удовлетворить вашу просьбу и найти максимально подходящую кандидатуру.

Если вы последуете второму (2) совету, вы сможете использовать других членов совета директоров в качестве противовеса этому члену СД. В конце концов вы можете и вовсе не следовать советам СД, если вы убеждены, что они принесут компании гораздо больше вреда, чем пользы.

Тем не менее, как основатель и СЕО, вам следует не пренебрегать серьезностью ситуации. СД имеет правильное намерение они желают настроить компанию на успех. Если СД единогласен в своей обратной связи, скорее всего проблема именно в вас. Некоторые СЕО приглашают своего executive coach (коуча, тренера) на одно-два заседания, чтобы получить обратную связь по динамике заседаний. Это также может помочь откалибровать ваше восприятие и понимание членов СД. Я знаю случаи, когда некоторые СЕО каждые полгода получают обратную связь от СД через своего коуча.

Заключительные мысли


Многие руководители компаний становятся нервозными даже от мысли о совете директоров. Хотя это нужная, полезная вещь. Она напоминает тебе, что ты не одинок в своей битве. Совет, когда он собран и управляется правильно, нацелен на одно успех вашей компании, что означает, что он будет челленджить вас на принятие лучших решений, но будет на вашей стороне, пока вы ведете себя этично и принимаете правильные решения для компании. По мере взросления компании и сам совет директоров будет развиваться, соответствуя обновляющимся ожиданиям его эффективности. У вас есть возможность целенаправленно собрать правильную команду, используя приведенные практики. Если знание это половина дела, то почему бы не заручиться поддержкой лучшей помощи, которую вы можете получить?

За перевод спасибо Лёве Пыжову.

Если вы хотите помочь с переводами полезных материалов библиотеки YC пишите в личку, телегу @jethacker или почту alexey.stacenko@gmail.com

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Что такое productmarket fit

24.01.2021 00:17:21 | Автор: admin
image

Эммет Шир, сооснователь Twitch

Я не уверен, что могу дать точное определение, но могу поделиться своим субъективным восприятием разницы, когда product/market fit есть, а когда его нет, как это ощущается. Основать стартап значит взять на себя ношу Сизифа: затолкать камень на вершину горы.

Если вы прекратите толкать, камень не будет двигаться. Каждый сантиметр движения камня требует всех ваших усилий. Если вы отвлечетесь и перестанете работать, камень может скатиться вниз. Вы потеете, толкаете, а прогресс идет медленно и постепенно.

Фишка в том, что вы не настоящий Сизиф. Боги вас не наказывали. Вы можете ощущать себя как Сизиф, камень может скатываться вниз снова и снова. Вы можете пытаться закатить его на соседнюю гору, и опять потерпеть неудачу.

Но в конце концов, наступит момент, когда вы заберетесь на вершину холма. И внезапно толкать камень становится легче! Ты толкаешь камень на вершину, а гора тебе не сопротивляется. Для продвижения вперед теперь требуются минимальные усилия.

Вы достигли земли обетованной product/market fit. Теперь камень начинает катиться вниз с горы, вам не требуется его толкать. Пользователи толпятся к вам в очередях, спрос превышает ваши возможности. Камень начинает ускоряться.

Теперь ваша задача не отставать от камня. Сначала это шаг, потом это бег, а потом бег со всех ног. Вместо силы теперь вам требуется выносливость. Вместо фокусировки на том, как отвоевать следующий миллиметр пути, вам надо смотреть на сто метров вперед и выбирать путь, куда камень покатится.

Толкаете камень это не product/market fit. Догоняете камень это product/market fit. Оба этапа очень важны и требуют внимания, но ощущаются абсолютно по-разному. Если вы всё ещё толкаете камень значит вы не достигли product/market fit.

Вот почему сооснователи так важны в начале пути стартапа. Если у кого-то достаточно сил толкать камень вверх, то вам остро нужен кто-то ещё, кто будет помогать и, возможно, не допустит того, что камень скатится вниз. Помощник для толкания вверх нужен больше, чем для догоняния катящегося вниз камня.

Если вы хотите помочь с переводами полезных материалов библиотеки YC пишите в личку, телегу @jethacker или почту alexey.stacenko@gmail.com

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Различные типы инвесторов и их мотивации

03.02.2021 16:18:50 | Автор: admin
image

Автор: Аарон Харрис инвестор, основатель Tutorspree, главный по раунду А в Y Combinator.

Если вы хотите привлечь деньги в ваш стартап, чрезвычайно важно понимать мотивации инвесторов. Раньше все было довольно просто вы получали деньги от венчурных капиталистов (VC), а они взамен крупный возврат инвестиционных затрат. Лучшие из инвесторов сосредотачивались на том, что делали по-настоящему успешно: инвестициях в технологические компании.

Но с тех пор мир изменился: сегодня существует большое количество различных типов инвесторов, каждый из которых имеет свой подход к инвестированию и свою мотивацию для этого. И хотя все они рассчитывают на то, чтобы как минимум не потерять вложенные деньги, важно понимать различия в их намерениях и ожиданиях для того, чтобы принимать важные решения работать с ними или нет, как вести с ними переговоры и как взаимодействовать с ними на протяжение всего вашего периода отношений.

Ниже я попытался выделить ключевые мотивы и организацию каждого из типов инвесторов, с которыми вы, вероятно, столкнетесь. Хотя я и не перечислил все способы того, как мотивация инвесторов влияет на их поведение вероятно, в ущерб основателям стартапов моя статья все равно может послужить отправной точкой для обдумывания этих вопросов.

Одно большое различие в мотивации инвесторов, которое я решил в этой статье не рассматривать это различие привилегированных и обыкновенных акционеров. Из этого вытекает целый ряд других вопросов, выходящих за рамки темы этой статьи, поэтому давайте предположим, что указанные ниже инвесторы владеют привилегированными акциями.

VC Firm. Перед нами классический инвестор, чья основная цель получить прибыль от средств, собранных им от группы инвесторов партнеров с ограниченной ответственностью. Вознаграждение партнеров происходит двумя способами: они получают определенный процент от собранных средств и процент от прибыли, которую они приобретают от общей вложенной суммы. В зависимости от результатов предыдущих инвестиций венчурные фонды могут также привлечь дополнительные инвестиции.

В то время как инвесторы регулярно зарабатывают деньги на своих управленческих сборах (процентах от собранных средств), большие выплаты они получают только тогда, когда им удается получить возврат средств, во много раз превышающий сумму привлеченного капитала. Из-за высокой концентрации инвестиций венчурные капиталисты обычно вкладываются только в те сделки, которые, по их мнению, вернут им всю вложенную сумму или ее большую часть.

Бизнес-ангел [1]. Бизнес-ангел это, как правило, состоятельное частное лицо, которое вкладывает в стартапы свои собственные деньги. Иногда это люди, которые заработали деньги на своих собственных стартапах, иногда те, которые получили свое богатство в наследство. Бизнес-ангелы могут иметь опыт в разных индустриях, поэтому полезно знать, из какой области ваш ангел.

В последнее время такой тип инвесторов стали особенно актуален для стартапов на ранних стадиях развития, поскольку традиционные венчурные фонды уже не могут финансово поддержать то огромное число стартапов, которое мы наблюдаем сегодня. Что еще немаловажно, широкое распространение бизнес-ангелов существенно понизило барьер доступа к инвестициям, с которым сталкиваются основатели стартапов на этапе привлечения капитала.

У бизнес-ангелов есть большое число различных стимулов для совершения инвестиций. Хотя многие из них действительно рассчитывают на получение в будущем большой прибыли, немало и тех, кто также ищет повод для гордости тем, что они вложили деньги в чрезвычайно успешный стартап. Интересно то, что зачастую ангелы просто хотят похвастаться своими инвестициями в стартапы, даже вне зависимости от их успеха в узких кругах это действительно стало большим поводом для гордости.

Хотя для большинства бизнес-ангелов инвестирование далеко не основной род деятельности, существует немалый разброс в том количестве времени и усилий, которые ангелы готовы посвятить вашему стартапу. Понимание того, что ангел сосредоточен не только на инвестициях в вашу компанию, должно помочь вам определить нужный подход к ним. Вам также важно понимать, насколько бизнес-ангел опытен, в стартапы какого размера он вкладывает средства и сколько времени и энергии он реально готов потратить на работу с вами.

На одном конце этого большого разнообразия бизнес-ангелов вы найдете тех, кто по сути сами по себе являются небольшими фондами. Такие ангелы вкладывают значительные суммы в стартапы на регулярной основе. Повезет, если такие ангелы обладают глубоким пониманием компаний, в которые они инвестируют они могут оказаться для вас невероятно полезными. Такие инвесторы осознают, что могут потерять весь свой вложенный капитал, и понимают условия и инструменты, с помощью которых стартапы привлекают деньги.

На другом конце вы найдете небольших неопытных инвесторов, которые просто хотят вкладывать средства в стартапы, причем неважно какие. Они готовы инвестировать небольшие суммы в первую попавшуюся компанию и, поскольку они, как правило, не знакомы с особенностями работы стартапов, с ними зачастую трудно иметь дело. Вдобавок такие бизнес-ангелы чрезмерно сосредоточены на риске потери своего капитала. Таких инвесторов стоит избегать, кроме исключительных случаев, когда их поддержка вам абсолютно необходима.

Акселератор. Акселератор это, по большей части, группа венчурных фондов, в которой профессиональные инвесторы привлекают средства извне для инвестирования в стартапы. Обычно они финансируют большее число компаний, чем классические венчурные фонды, и делают это путем проведения батчей. Как и в случае с венчурными фондами, большинству акселераторов необходимо обеспечить инвесторам возврат их средств, чтобы продолжить дальнейшую работу по их сбору.

У акселераторов есть также и нематериальная мотивация они ищут в свою копилку примеры прорывного успеха, чтобы доказать, что они действительно помогают компаниям сделать рывок и ускоряют их прогресс.

Синдикат. Синдикаты бывают разных видов, но обычно представляют собой группы ангелов, которые совместно инвестируют в одну компанию. Обычно у синдикатов есть глава, который и станет вашим основным контактным лицом. Глава синдиката, как правило, вкладывает деньги под свой риск в надежде вернуть средства в кратном размере и получает определенный процент от прочих средств, которые вносятся в сделку.

Будьте аккуратнее с синдикатами, в которых его глава берет управленческий сбор за собранные средства и призывает инвестировать сумму больше разумного. Также будьте внимательны, поскольку вы заранее не можете узнать, кто именно будет инвестировать в вашу компанию: возможно, что один из инвесторов ваш прямой конкурент, который просто стремится узнать конфиденциальную информацию.

Краудфандинг. Краудфандеры это люди, которых можно найти на специальных интернет-площадках: они вкладывают деньги в еще не завершенный продукт, делая предварительный заказ, в надежде, что когда он выйдет в свет, то решит большую пользовательскую проблему. Краудфандеры не ожидают финансовой компенсации, но рассчитывают на регулярной основе получать сведения о том, что происходит с проектом и когда он будет готов. При работе с краудфандингом гораздо лучше напрямую сообщать инвесторам о возникающих проблемах с запуском, чем скрывать их.

Семья и друзья. Хотя ваши друзья и семья, вероятно, и надеются получить большую прибыль от своих инвестиций, они, скорее всего, гораздо в большей степени желают того, чтобы вы добились успеха и стали счастливыми. Они вряд ли будут пытаться заключать с вами жесткие сроки и условия, но есть и обратная сторона медали в случае провала и потери их денег вы будете чувствовать себя максимально неудобно. Берите у родственников и друзей деньги, если они вам действительно нужны, и только после того, как убедитесь, что ваши родные полностью понимают риски потерять одолженные вам средства. При этом вы также должны спокойно относиться к такому риску: если для вас сложно принимать деньги от близких людей, лучше не делать этого, чтобы не навредить вашим отношениям.

Семейный офис. Семейные офисы это частные инвестиционные организации для особо состоятельных физических лиц и семей. В то время как обычные бизнес-ангелы вкладывают в стартапы свои собственные деньги, некоторые из них достигают определенного масштаба инвестирования и часто нанимают в свой штат портфельных менеджеров и специалистов по инвестициям. Типы организационных структур в этом случае могут быть разными. Некоторые семейные офисы представляют из себя отдельные хедж-фонды с ограниченным участием и высокой толерантностью к риску, а другие имеют более традиционную структуру. Независимо от допустимого уровня риска, сотрудники семейных офисов, как правило, совершают повторные инвестиции, а также получают зарплату, что делает их мотивацию схожей венчурным фондам.

Как правило, такие организации в большой мере озабочены тем, чтобы не потерять свой капитал. В то время как венчурному фонду, который теряет вложенные средства, будет нелегко привлечь новые, но все-таки возможно, семейный офис, теряющий весь свой капитал, не имеет возможности получить дополнительные инвестиции. Как правило, если вы получаете инвестиции от семейного офиса, они поступают из небольшой части общего инвестиционного портфеля.

Корпоративный инвестор (direct). Многие корпорации говорят о своем интересе инвестировать в стартапы: некоторые из них действительно это делают, а некоторые нет. Когда компания инвестирует в стартап из определенной индустрии непосредственно из своего баланса, она обычно преследует определенную стратегическую цель. Большинство таких компаний осознают, что инвестирование в стартапы вряд ли изменит оценку их стоимости. [2]

Это означает, что инвестирующие в вас компании либо хотят получить возможность в какой-то момент поглотить ваш стартап, либо считают, что инвестиции в вас помогут улучшить их прибыль. Так, корпоративные инвесторы могут помешать вам работать с конкурентами на их рынке, а также могут иметь и другие хитрые замыслы. Все потому, что их мотивация никогда не будет совпадать с мотивацией самого стартапа они больше озабочены тем, как вы можете быть им полезны, чем тем, как они могут помочь вам в росте.

Корпоративный инвестор (venture arm). Хотя корпоративные венчурные подразделения и обладают в определенной мере все той же мотивацией, что и прямые инвесторы, они, как правило, уполномочены получать возврат вложенных средств в баланс компании. Это означает, что они больше похожи на венчурные фонды и, как правило, лучше понимают, как работают стартапы.

Государство. У государства есть много причин вкладывать средства в стартапы. В разных странах доступно множество государственных грантов, предназначенных для продвижения стартапов с целью увеличения числа рабочих мест. Существуют также правительственные агентства с собственными венчурными фондами для финансирования технологий, которые могут стать полезными для государства в долгосрочной перспективе.

Эндаумент. Университетский эндаумент в целом похож на семейный офис. Его цель с течением времени получить возврат инвестиций в бюджет университета. Эти организации обычно не инвестируют в стартапы на ранней стадии развития, кроме как в случае совместной работы с фондом, с которым они имеют прочные отношения.

Посевной фонд. Посевные фонды это венчурные фонды, которые предоставляют небольшие суммы стартапам на ранних стадиях развития. Мотивация и организация посевных и венчурных фондов, как правило, одинаковая.

Хедж-фонд. Хедж-фонды, как правило, представляют из себя неограниченные объединения капитала. Традиционно они ориентируются на инвестиции в государственный рынок, хотя в последние несколько лет начали инвестировать и в стартапы. Как правило, они инвестируют на более поздних этапах развития компании и рассчитывают на возврат капитала, поскольку работают по принципу ограниченного партнерства (LP) и имеют структуру организации, аналогичной венчурным фондам.

Паевой инвестиционный фонд. Это большое объединение капитала, которым управляют портфельные менеджеры. Они не работают по принципу ограниченного партнерства: вместо этого фонд собирает большие группы розничных инвесторов, которые покупают доли (паи) в портфеле, и чей капитал фонд впоследствии использует для инвестирования. Такие фонды инвестируют только в стартапы на поздних стадиях развития, поскольку, чтобы иметь влияние на портфельном уровне, им необходимо вкладывать большие суммы капитала. Менеджеры паевых фондов получают вознаграждение в зависимости от результатов работы и часто имеют требования по публикации своей отчетности и внутренних оценок частных компаний. Недавно это послужило серьезным поводом для беспокойств после того как Fidelity на протяжение некоторого времени публиковала постоянно меняющиеся оценки ряда компаний, таких как Dropbox.

Суверенный фонд. Суверенные фонды это крупнейшие объединения капитала в мире, по сути, огромные семейные офисы для целых стран. Эти фонды могут позволить себе инвестировать в любые классы активов, которые, по мнению менеджеров, принесут доход от инвестиций. Как и паевые инвестиционные фонды, эти фонды редко инвестируют напрямую в стартапы как правило, они вкладывают непосредственно в венчурные фонды.

Однако в последние несколько лет некоторые из них начали напрямую инвестировать и в стартапы. Хотя управляющие этими фондами обычно получают вознаграждение на основе результатов работы, в некоторых фондах существует множество других сложных стимулов и мотиваций, которые вытекают из политических требований. Разобрать их довольно сложно.

[1] Вообще мне не нравится термин ангел: он кажется недостаточно точным, учитывая широкий круг инвесторов, к которым он применим. Вероятно, имеет смысл подыскать другие термины для различных подгрупп бизнес-ангелов возможно, мы попробуем переименовать их в будущем.

[2] Инвестиции Yahoo в Alibaba редкое исключение из этого правила.

Спасибо Полу Бухейту, Джеффу Ральстону, Дэниелу Гаклу и Далтону Колдуэллу за вашу помощь в написании этого материала.

За перевод спасибо Polina Verigo.

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Если вы хотите помочь с переводами полезных материалов библиотеки YC пишите в личку, телегу @jethacker или почту alexey.stacenko@gmail.com

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Что делать, если я гуманитарий и хочу основать стартап (Майкл Сибель, сооснователь Twitch)

09.02.2021 18:11:49 | Автор: admin
image


Майкл Сибель (справа) сооснователь (в 25 лет) стартапов Justin.tv/Twitch (продан Amazon за $1 млрд) и Socialcam (продан за $60 млн), член правления Reddit.

Каково это быть нетехническим сооснователем, когда в твоей команде из 4 человек все остальные программисты?

Когда мы начинали Justin.tv, я вел дела, Кайл занимался аппаратным обеспечением, Эммет занимался бэкендом, а Джастин фронтендом.

Вообще, до того, как мы запустили работу, в мои обязанности входило проверить, чтобы небольшая квартира, в которой мы тогда жили, была настолько функциональна, насколько это возможно. Поэтому я готовил ужин, помогал с закупкой еды, с уборкой. Также на мне были мелкие задачи, связанные с открытием счета в банке.

Вообще, мне казалось, будто моей основной задачей было не мешать. Иногда я был более успешен в этом, чем остальные. Иногда я участвовал в спорах или высказывал мнение касательно каких-то бесполезных вещей. И, на самом деле, становился центром того, что противоречит продуктивности, непродуктивностью.

image

Также иногда я неправильно выстраивал модель поведения. Был ужасный инцидент, когда мне нечем было заняться на протяжении примерно трех дней, и я просто сел на диван в своих наушниках, и посмотрел около 6 сезонов Клиники, постоянно смеялся, что, безусловно, не особо вдохновляло моих сооснователей. Хотел бы я добиться большего в этом, но моя основная задача была в том, чтобы облегчить им жизнь.

Когда же мы запустились, моя основная работа была связана с программным обеспечением, мы также предприняли пару шагов, чтобы получить инвестиции, я отвечал на электронную почту службы поддержки клиентов. Также я имел дело с прессой, пиаром.

Знаете ли, я чувствовал себя так, будто бы я должен был быть опорой для всего, что связано с технологиями. Другой момент, который, как я думал, очень важен, потому что я жил с ребятами и потому что наш отец был инженером понять, как работают технологии.

Было здорово, когда я с ними жил и взаимодействовал и мне было комфортно находиться среди компьютеров и технологий. С течением времени я узнал, как все работает, и позже это стало до смешного очевидным.

Я все еще помню то время, когда мне приходилось объяснять, как работает видеосистема. Потом Кайл создал видеосистему. Потом я кому-то объяснял, возможно, инвестору, как работает видеосистема. И в конце презентации Кайл сказал мне, что это именно то, что он и говорил. Я почувствовал, что я наконец все понял классно.

Другой интересный момент в том, чтобы быть в этой среде, это то, что даже несмотря на то, что я отвечал за бизнес, я принял решение, что хочу компанию, занимающуюся технологиями, а не бизнесом. Мы начали с онлайн реалити-шоу и изменили эту платформу для стриминга видео. И я подумал, что это технологическая компания. Я хотел убедиться, что мы впереди в сфере технологий, в создании интересных вещей и интересных продуктов, не имея лучших бизнес-разработок и без кучи бизнес-людей вокруг офиса. Это сработало со мной и, думаю, я выстроил это нравственный облик в мире технологий.

Технологии могут быть вашей отличительной чертой. Одна из вещей, которую я постоянно наблюдаю, это то, что люди думают, будто могут получить великолепную бизнес-разработку в качестве стартапа. Но на самом деле они не осознают, что никто не заинтересован работать с ними, когда им нечего предложить. И, конечно, никто не намерен работать с ними так, как они этого захотят.

Секрет в том, чтобы почти всегда преуспевать в инженерии и с пользователями, и принять эффективный образ мышления. Думаю, что сейчас самое сложное в том, что нетехнические основатели принижают технологии, и это уже не технологическая компания, а техническая.

Я часто слышу, что им не нужны инженеры, что достаточным будет пользоваться услугами консультантов или инженеров извне. То есть, технологии не самое главное.

Когда мне говорят что-то подобное, я сразу хочу провести эксперимент. Предлагаю представить себя инвестором, который смотрит на себя, пытающегося создать техническую, а с противоположной стороны программисты, заинтересованные в этой сфере и вы соревнуетесь с ними. Кому бы вы отдали деньги?

И неожиданно эти технические компании выглядят намного лучше, когда у них есть технические сооснователи, когда они могут создать свои собственные технологии. Я считаю, что это крайне важное послание, так как часто вещь номер 1, которую я говорю нетехничсеким основателям, которые проходят через трудные времена в поисках сооснователей или инженеров идите работать в стартап и начинайте дружить с программистами.

Знаете, бороться в течение двух лет и потратить все свои сбережения на бизнес-команду извне или завести друзей-программистов в стартапе и затем создать с ними компанию. Вариант номер два часто более плодотворный, чем вариант номер один. И, знаете, сложно говорить давай подождем тому, что готов двигаться прямо сейчас. Но это все же долгая игра. Уходит много времени на создание компании. Работа требует много времени, чтобы создать продукт, который полюбят пользователи. Возможно, лучше было бы достичь наиболее благоприятных условий для компании, чем работать с командой, которая не будет самой лучшей в вашем случае.






Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Вторая главная обязанность CEO стартапа

12.02.2021 18:18:50 | Автор: admin
image

Али Рогани работал в Pixar 9 лет (из них 6 лет CFO, коммерческим директором). 2 года работал CFO в Twitter и еще 2 года COO. Руководит YC Continuity программа для успешных выпускников YC.

Успешные стартапы по мере своего роста проходят три основных этапа, и CEO стартапа кардинально меняется на каждом из них.

  • Первая задача CEO - создать продукт, который понравится пользователям.
  • Вторая задача - построить компанию, чтобы максимизировать возможности, которые открывает продукт.
  • Третья - получение прибыли от основного бизнеса, чтобы инвестировать в трансформирующие идеи новых продуктов.

Этот пост описывает, как справляться со второй задачей CEO, сосредоточившись с максимальной отдачей на задачах, которые может выполнить только CEO.

Как команда преемственности YC, мы видели, как многие CEO справлялись с первой задачей и успешно переходили ко второй, а некоторые - нет. Будущее вашего стартапа зависит от того, к какому типу вы относитесь.

Ваше первое творение это продукт, ваше второе творение это компания


Первая задача CEO создать хороший продукт и найти небольшую группу людей, которым он нравится и которые используют его с энтузиазмом. [1]

CEO стартапа на первом первом этапе это главный деятель. Вы должны быть глубоко вовлечены как в создание продукта (наблюдение/взаимодействие с пользователями, написание кода, разработку спецификаций продукта), так и в привлечении пользователей/клиентов. Слова делегирование не должно быть в вашем словаре. Если вы добьетесь успеха, то это потому, что ваше глубокое участие и уникальное видение дают компании перспективу и драйв, которые есть у немногих. Другой императив для CEO на первом этапе сэкономить деньги, чтобы продлить время на итерацию и улучшение продукта.

Большинство стартапов терпят неудачу, потому что они не могут создать продукт, который нравится пользователям настолько, чтобы отказаться от существующих альтернатив. Успех на этом первом этапе означает обнаружение большего спроса на ваш продукт, чем может удовлетворить ваша небольшая команда. Когда это происходит, вам как CEO необходимо сместить акцент на создание компании, которая сможет удовлетворить и максимизировать спрос на ваш продукт.

На втором этапе именно создание компании становится основной задачей CEO стартапа. Компания, которую вы создаете, это ваше второе творение, и она станет вашим непреходящим наследием как основателя.

Как CEO второго этапа вам необходимо перейти от руководителя к главному строителю компании. Вот как вы масштабируетесь в качестве CEO, а масштабирование CEO это первый шаг в создании компании. Для большинства основателей это очень сложно. Когда вы были успешным главным деятелем, трудно остановиться.

Трудно отказаться от программирования, разработки спецификаций продуктов и ежедневного взаимодействия с клиентами. Трудно перестать отвечать на заявки в службе поддержки, делать все демонстрации продуктов и отлаживать последнюю сборку. Трудно даже делегировать случайные, а иногда и второстепенные задачи, которые вы накапливали за эти годы, потому что они не были ничьей работой.

Но вы должны перестать делать все это, чтобы сэкономить время для задач с высоким уровнем дохода, которые могут выполнять только CEO.

Этот переход может вызвать путаницу и даже трения в вашей команде, которая может внезапно задаться вопросом, что вы делаете, если больше не фиксите код, или почему вы внезапно делегируете кучу черных задач, которые выполняли годами. Но как только ваш стартап наберет 20-30 человек, вам придется больше времени руководить (т. е. руководить деятельностью других). А поскольку время ограничено, единственный способ управлять больше делать меньше. Без делегирования у вас просто не будет времени сосредоточиться на создании компании, и вы в конечном итоге замедляете работу всех остальных.

Поначалу это может показаться невозможным, но со временем вы сможете делегировать повседневную ответственность за все, что вы делали на первом этапе, даже за продукт. Очевидно, вы не можете бросить все в одночасье, но ваша задача заменить себя, нанимая на руководящие должности людей лучше вас.

Как сказал Давид Русенко, соучредитель и CEO Weebly: Часто я впервые узнаю о функции продукта, когда читаю об этом в нашем блоге. Это шокирует большинство основателей, но я знаю, что хорошо выполнил свою работу, потому что еще не видел плохо созданной функции. Вы должны стремиться создать настолько хорошую команду, что вам не придется вдаваться в детали продукта.

На практике второй этап обычно начинается, когда в стартапе работает около 20-25 сотрудников, и заканчивается, когда количество сотрудников достигает 400-500. В конце этого этапа у вас будет команда лидеров, которую вы проверили до такой степени, что сможете уверенно делегировать все, что вы делали на первом этапе.

Ваши непосредственные подчиненные должны быть опытными лидерами, которые могут работать на высоком уровне с минимальным участием с вашей стороны, при условии, что вы правильно задали направление.

Затем вы можете переложить бремя построения компании на свою руководящую команду, чтобы можно было начать работу над третьим этапом: получение прибыли от основного бизнеса и ее инвестирование в новые трансформирующие продукты. Например, Facebook сформировал свою команду высшего руководства на втором этапе, в то же время ведя бизнес примерно на уровне самоокупаемости.

На третьем этапе он начал получать огромную прибыль в своем основном бизнесе благодаря более прибыльной рекламе в потоке, поэтому он мог выделить значительные ресурсы на Messenger как отдельный продукт и купить Instagram, WhatsApp и Oculus.

Три задачи, которые руководители не могут делегировать


Проще говоря, ваша работа в качестве CEO стартапа на втором этапе делегировать все, что вы сделали на первом этапе, чтобы выделить время для сосредоточения на трех критических функциональных задачах, которые может выполнить только CEO.[2]:

1. Нанять команду лидеров и убедиться, что они хорошо работают вместе


Только CEO может нанять высшее руководство компании и убедиться, что они хорошо работают вместе. Вы можете получить помощь и обратную связь от других во время приема на работу, но когда вы привлекаете таких лидеров, как вице-президент по инженерным вопросам, вице-президент по продажам и финансовый директор, окончательные решения о найме должны быть за вами. Нельзя нанимать по компромиссу, ища того, кто нравится всем окружающим. Выбор должен быть за вами, потому что последствия тоже ваши.

На подбор руководителей высшего звена уходит много времени. Если вы делаете это впервые, познакомьтесь с большим количеством людей, чтобы выработать здравый смысл в отношении необходимых вам навыков, опыта и личностных качеств.

Патрик Коллисон, соучредитель и CEO Stripe, поставил перед собой задачу встретиться с лучшими в мире в каждой области, чтобы получить представление о том, как выглядит отличный кандидат. Поскольку наем руководителей занимает так много времени, вам следует организовать эти наймы, а не пытаться нанять всех сразу.

Мы рекомендуем нанять хорошую компанию по поиску руководителей, которая поможет вам выполнить первые несколько поисков. Это будет стоить вам руки и ноги, но если это поможет вам нанять нужного человека, это стоит каждого пенни.

YC учит основателей управлять своими стартапами, используя еженедельные этапы, чтобы обеспечить быстрые итерации и прогресс.

Это замечательно для небольшой компании, которая пытается найти продукт, соответствующий рынку, но это не способ управлять высшим руководством. Вы управляете руководящими людьми для выполнения более долгосрочных задач, а не для выполнения еженедельных задач. Чтобы сделать это хорошо, вы сначала должны установить правильные квартальные и годовые этапы для компании и для каждого руководителя. Это также ваша работа приучать новых руководителей к корпоративной культуре.

По мере создания своей руководящей команды ожидайте, что вы будете проводить дополнительное время с новыми руководителями индивидуально и в команде по вопросам культуры и командной работы. Вы должны настаивать на том, чтобы новые руководители находили время на построение отношений в организации, а не заставляли их приходить и немедленно менять положение вещей.

Изучение того, как оценивать работу руководителей высшего звена, также является проблемой, отчасти потому, что ваше личное общение не дает большой части необходимой вам информации. Вы должны оценить, насколько хорошо они строят свои организации, насколько продуктивны и счастливы их сотрудники, и насколько хорошо они работают с другими командами и руководителями. Вы должны ожидать, что по крайней мере 25% ваших руководящих кадров не работают.

Большинству руководителей стартапов очень сложно уволить первого руководителя, а большинству руководителей требуется слишком много времени на это. Но лучше действовать быстро и оставить пробел в организации, чем оставлять неэффективного топ-менеджера на месте слишком долго. Чем дольше вы оставляете на месте неэффективного руководителя, тем большее доверие вы теряете у всех в вашей команде.

Ваша работа сделана, когда вся ваша руководящая команда была нанята, вы научили их хорошо работать вместе, и они могут работать на высоком уровне с минимальным участием с вашей стороны. Не удивляйтесь, если 50% вашего времени уходит на подбор и управление руководящей командой; время потрачено не зря.

2. Формирование цели и регулировка


Вторая задача, которую CEO не могут делегировать, это создание цели и согласование в компании. Когда в вашем стартапе меньше 10 человек, которые сидят вместе, вам не нужно много работать, чтобы поддерживать между ними связь. Каждый может легко услышать, что происходит, понять как их работа вписывается в более широкие цели, и иметь право голоса при принятии каждого решения. Коммуницировать прост, и осуществляется это легко.

Но когда вы начинаете нанимать больше людей, вскоре в разных офисах и с более широким опытом и функциями (например, продажи, финансы и т. д.), добиться согласованности становится намного сложнее. Ваша команда больше не находится в пределах слышимости. Вы не можете пройти собеседование или даже встретиться со всеми, кто присоединяется к компании. И вы, возможно, даже не сможете посещать сеансы адаптации сотрудников. Например, в Twitter было 18 месяцев, когда компания нанимала 50 человек в месяц в офисы по всему миру. CEO или какой-либо другой руководитель не мог встретиться со всеми, кто приходил в компанию.

Как CEO первого этапа, вы ведущий гребец на лодке. Но в стартапе на втором этапе ваша задача больше не грести. Вместо этого нужно определить цель плавания, задать направление лодки и измерить темп и производительность гораздо большего числа гребцов. Говоря языком бизнеса, работа CEO состоит в том, чтобы определить миссию (цель), стратегию (направление) и метрики (темп и производительность). Эти три элемента обеспечивают необходимый контекст, в котором растущая компания должна работать.

Один из лучших примеров согласования миссии-метрики это пример друга, который посетил производственный цех в SpaceX. Увидев, что сотрудник SpaceX собирает большую деталь, он остановился, чтобы спросить его: Чем вы занимаетесь в SpaceX? Он ответил: Миссия SpaceX колонизировать Марс. Чтобы колонизировать Марс, нам необходимо построить многоразовые ракеты, потому что в противном случае людям будет недоступно путешествовать на Марс и обратно. Моя работа помочь спроектировать систему рулевого управления, которая позволяет нашим ракетам снова приземляться на Землю. Вы узнаете, удалось ли мне, если наши ракеты после запуска приземлятся на нашу платформу в Атлантике. Сотрудник мог просто сказать, что строит систему рулевого управления для посадки ракет. Вместо этого он изложил всю концепцию компании Mission-to-Metrics. Это согласование.

Можете ли вы обозначить миссию, стратегию и показатели своего стартапа ясно, просто и вдохновляюще? Большинство руководителей второго этапа не могут сделать это сходу. И когда они садятся, чтобы определить это, им становится труднее, чем они думали. На диаграмме ниже изображена текущая задача:

image

Ваша миссия должна быть амбициозной и постоянной. Это должно быть связано с причинами, по которым вы основали свою компанию, и не должно быть чем-то, что вы часто меняете. И наоборот, вам следует пересматривать свою продуктовую стратегию и стратегию выхода на рынок не реже двух раз в год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными и правильными. Существует огромное количество литературы о развитии бизнеса и продуктовой стратегии.

Какой бы подход вы ни выбрали, кажется, всегда помогает простая практика: запишите ее. По нашему опыту, руководители, которые наиболее эффективны в разработке и распространении стратегии, находят время, чтобы изложить свою стратегию в развернутой форме. Вам не нужно заходить так далеко, как Джефф Безос и его команда в Amazon, требуя 6-страничных памяток для каждой стратегической встречи. Но составление развернутой концепции Миссия-метрики поможет вам быть более тщательным и выявить недостатки в своем мышлении.

Установление эффективных метрик также является важной частью работы CEO. Распространенной ошибкой является приравнивание ключевых внутренних показателей к наиболее важным результатам бизнеса, таким как доход или рост числа пользователей. Это неправильный подход, потому что такие основные результаты, как увеличение числа пользователей, обычно не имеют прямого действия. Вместо этого вам нужно копнуть глубже, чтобы понять, что движет первыми результатами, и установить эти драйверы в качестве ключевых внутренних показателей. Великие компании неустанно работают, чтобы понять, что движет их ростом.

Facebook обнаружил, что подключение нового пользователя к 10 друзьям в течение 14 дней коррелирует с сохранением использования, поэтому они установили количество новых пользователей с 10 подключениями друзей в качестве ключевой метрики продукта. Вы должны быть настойчивыми в изучении того, что движет вашими основными бизнес-результатами, и установить эти драйверы в качестве ваших внутренних показателей. Если вы не знаете, что влияет на доход, привлечение клиентов или рост числа пользователей, у вас все равно вряд ли получится.

После того, как вы написали Mission-to-Metrics для своего стартапа и получили отзывы от своего руководства и других ключевых сотрудников, вы должны начать регулярно сообщать об этом всем. Вы должны повторить миссию-метрику гораздо больше, чем кажется разумным, что может противоречить вашему инстинкту эффективности. Ваши сотрудники не усвоят это послание, если вы не будете озвучивать его постоянно. Настоящая проверка заключается не просто в том, могут ли сотрудники повторить это, а в том, могут ли они принимать правильные решения в ваше отсутствие на основе предоставленного вами контекста.

В строительстве компании есть несколько концепций, столь же скользких, как культура. По сути, культура определяется тем, как люди относятся друг к другу в компании как руководство относится к сотрудникам, так и как люди относятся друг к другу. Культура начинает формироваться в тот день, когда второй человек присоединяется к вашему стартапу. То, как основатели и первые сотрудники взаимодействуют друг с другом в первые дни стартапа, задает культурный тон, который может сохраняться в течение многих лет.

Но в отличие от других задач, перечисленных выше, создание хорошей культуры не только работа CEO. Это ответственность каждого. Итак, в отличие от Mission-to-Metrics, работа CEO не заключается в том, чтобы пойти в тихую комнату и написать набор культурных принципов, которым все должны следовать. Такой подход с участием одного автора обычно терпит неудачу, потому что полученные слова часто не связаны с реальностью того, как сотрудники в целом воспринимают компанию. Вместо того, чтобы брать на себя бремя единоличного авторства, CEO должны поощрять сооснователей и первых сотрудников работать вместе, чтобы систематизировать набор ценностей и поведенческих норм, которые кажутся подлинными и вдохновляющими для всех. Чтобы культура была самодостаточной, ее ценности должны резонировать с тем, как компания действовала в прошлом. Вот как они кажутся подлинными, а не надуманными. Если вы действительно хотите, чтобы компания воплощала ценность, которая не отражает поведение в прошлом, подайте пример и заставьте всех руководителей действовать таким образом, прежде чем вы решите назвать это ценностью компании.

Pixar дает полезный пример. Как и большинство киностудий, Pixar заявляет, что одна из основных ценностей история на первом месте. И, как и в большинстве других компаний, в нем говорится, что сотрудники его самый важный актив. Сотрудники Pixar разделяют эти ценности, потому что они достоверно отражают поведение компании. Самый яркий пример относится к созданию Истории игрушек 2 в 1999 году. За семь месяцев до запланированной даты выхода творческое руководство Pixar почувствовало, что История игрушек 2 не работает творчески. Дисней, партнер Pixar по распространению, знал, что на создание мультфильма уходит 3-4 года. Они утверждали, что было слишком поздно начинать все сначала и что Pixar должна выпустить фильм как есть. Но Pixar отказалась, решив вместо этого разорвать историю и переписать ее с нуля. Студия оказалась на грани краха, чтобы вовремя завершить новую версию Истории игрушек 2, и фильм имел огромный коммерческий успех и успех у критиков. И когда он был завершен, исполнительная команда предприняла экстраординарный шаг, закрыв студию на целых два месяца, чтобы дать всем восстановить силы.

Эд Кэтмелл называет это самым напряженным и важным периодом в истории студии: История игрушек 2 определила нас. В нем говорилось, что мы не можем быть студией, которая производит одновременно отличные работы и обычные работы. Все, что мы сделали, должно было быть великолепным. Мы доказали себе, что никогда не выпустим фильм, если не будем гордиться историей. И мы также осознали, что должны заботиться о наших людях, если собираемся требовать от них таких жертв. Ничто не отражает лучше основные культурные принципы Pixar чем: не идти на творческие компромиссы и заботиться о людях.

Что определяет вас как компанию? Чтобы найти ответ, вам следует заглянуть в прошлое, часто в самые ранние времена, когда успех был далеко не гарантирован. Возможно, это приверженность качеству, например история на первом месте. Возможно, это такой способ работы, как беги быстро и ломай вещи. После того, как эти ценности были выражены, CEO должен убедиться, что поведение каждого нового лидера в компании отражает эти ценности. Но и здесь соблюдение правил это задача не только CEO. Каждый сотрудник компании также должен играть определенную роль в обеспечении подотчетности своих руководителей, коллег и самих себя в соответствии с одними и теми же нормами.

Простой критерий успеха


Во время собрания руководства в Pixar я однажды услышал, как Стив Джобс сказал: Когда я нахожусь на высоте, 50% моего времени не запланировано. В это время я обычно думаю, заглядываю к людям, с которыми хочу поговорить, и позволяю своему любопытству блуждать. Пришло мое время проявить творческий подход. Без этого свободного времени я бы никогда не смог опередить компанию. Чтобы возглавить компанию, вы всегда должны быть на два шага впереди. Без этого невозможно вести компанию. Достижение того, чтобы иметь много незапланированного времени на размышления, возможно, является самым явным признаком успеха для CEO второго этапа. Он предполагает, что вы наняли команду руководителей, делегировали им повседневные действия и достаточно хорошо систематизировали миссию, стратегию и показатели, чтобы они могли эффективно работать без вашего ежедневного участия. Ваша награда это время подумать и спланировать будущее своего стартапа.

Примечания


1. Никто не писал на эту тему более красноречиво, чем соучредитель YC Пол Грэм в таких эссе, как Как начать стартап и Делаёте вещи, которые не масштабируются.

2. Основное внимание в этом эссе уделяется рабочим обязанностям CEO. Есть определенные неоперационные обязанности, такие как создание / управление советом директоров, сбор денег, взаимодействие с прессой и т. д., которые также являются частью работы CEO, особенно когда стартап небольшой. Вообще говоря, чем меньше времени CEO второго этапа тратит на такие неоперационные задачи, тем лучше, потому что они приходят за счет управления компанией.

Спасибо Дэниелу Яниссу, Патрику Коллисону, Дэвиду Русенко, Бену Хольцману, Майклу Сейбелю, Эду Катмуллу, Сэму Альтману, Леоре Авидару, Тайлеру Босмени и команде YC Continuity за чтение черновиков этого эссе.

За перевод спасибо Варе Шеремет!



Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Пол Грэм Пишите просто

28.03.2021 14:14:21 | Автор: admin
Март 2021


(Image by Anastasiya Dyuzhikova)

Я стараюсь использовать обычные слова и простые предложения, когда пишу.

Такой способ написания проще читать, и чем легче что-то читать, тем привлекательнее это будет для читателя. Чем меньше они расходуют на ваш текст, тем больше у них остаётся на ваши идеи.

И чем дальше они будут читать. У читателей часто заканчивается энергия на середине статьи или эссе. И если сопротивление чтения довольно низкое, они дойдут до конца.

Есть итальянское блюдо, которое называется saltimbocca, что означает прыгнуть в рот. Моя цель писать так, чтобы это можно было назвать saltimbocca: идеи прыгают прямо в вашу голову, а вы едва замечаете слова, что несут их туда.

Это слишком, надеяться, что написанное будет равняться чистым идеям. Вы можете не всегда хотеть, чтобы так было. Но для большинства писателей, в большинстве случаев, это цель, это то, для чего они пишут. Разрыв между большинством написанного и чистыми идеями не наполнен поэзией.

Плюс, более тактично писать просто. Когда вы пишете необычно, чтобы впечатлить людей, вы заставляет выполнять их дополнительную работу, только чтобы казаться крутым. Это все равно что тащить за собой длинный поезд, который читатели должны нести.

И помните, если вы пишете на английском, многие из ваших читателей не будут носителями английского языка. Их понимание идей может на прямую зависеть от их понимания английского. Потому не думайте, что раз вы пишете о сложной теме, то можете использовать сложные слова.

Конечно, мудрёный способ изложения не просто скрывает идеи. Он так же может скрывать отсутствие идей. Вот почему некоторые люди сложно пишут, так они скрывают, что им нечего сказать. Тогда как написанное просто текст остаётся честен с вами. Если вам нечего сказать, то будет очевидно для каждого, в том числе для вас самих.

Просто написанный текст живет дольше. Люди, читающие ваш материал в будущем, окажутся в том же положении, что и люди из разных стран, читающие его сегодня. Культуры и языки будут изменяться. И позаботиться об этом будет не более тщеславно, чем для мастера по дереву сделать долговечный стул.

В самом деле, долговечность это не просто случайное качество стула или написанного текст. Это знак, что вы проделали хорошую работу.

Несмотря на то, что все это реально реально преимущества просто написанного текста, ни одно из них не объясняет причин, почему я делаю это. Моя главная причина писать просто в том, что меня оскорбляет не делать так. Когда я пишу предложения, что кажутся слишком сложными, или без надобности используют интеллектуальные словечки, это не кажется мне причудливым. Это кажется неуклюжим.

Конечно иногда вы используете сложные предложения или необычные слова для эффекта. Но вы не должны это делать без вынужденной необходимости.

Другая причина, по которой я пишу так просто, кроется в моем подходе. Я пишут первый черновик очень быстро, но потом трачу трачу дни, редактируя его, стараясь сделать все правильно. Многое я вырезаю, и это делает простой текст ещё проще.



Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Как выбрать работающие KPI для (потенциально) миллиардного стартапа

27.04.2021 18:13:12 | Автор: admin
image

Майкл Сайбл сооснователь (в 25 лет) стартапов Justin.tv/Twitch (капитализация $15 млрд) и Socialcam, член правления Reddit. Ex-CEO Y Combinator.

Первое, что делают стартапы, принятые в YC, когда начинают учиться у нас устанавливают свой KPI, критерий эффективности, единственную метрику (показатели) или статистику, по которой они судят об успехе своего бизнеса. Для большинства компаний это одно из четырех пунктов.

  • Revenue/Доход. Ежемесячный доход, ежемесячный периодический доход (MRR), годовой доход (ARR) и т. д.
  • Usage/Использование. Использование, обычно для рекламных компаний или социальных сетей. Таким образом, DAUs (daily active users), WAUs (weekly active users), MAUs (monthly active users) это ежедневные активные пользователи, еженедельные активные пользователи и ежемесячные пользователи.
  • Enterprise. Для корпоративных продуктов, как правило, будут рассматривать LOIs или письма о намерениях, пробные пилоты, платные пилоты или подписанные контракты. Это их KPI (критерий эффективности).
  • Moon Shots. Для науко- и ресурсоёмких компаний, прорывных компаний, научных компаний, биологических компаний, как правило, это milestones, техническая веха. Они проводят эксперимент и получают положительные данные, изготовливают детали, технически усовершенствоваются.

Поэтому, если вы думаете о своем KPI, вам, вероятно, следует подумать об одном из этих четырех основных показателей. Проблема в том, что очень сложно придумать, как повысить вашу основную метрику.

Мы часто разговариваем с основателями, и если вы просто спросите их, как увеличить доход, это будет довольно сложно. Итак, у всех хороших компаний есть набор второстепенных метрик. Мне нравится рассматривать метрики как пирамиду. У вас есть один самая верхняя метрика, которая показывает вам ваши успехи. И затем у вас есть три-четыре метрики под ним, которые, по вашему мнению, сильно влияют на верхнюю метрику. И обычно вы анализируете эти метрики, так как их нужно оптимизировать каждую неделю.

Итак, давайте приведем пример Airbnb, и, конечно же, метрикой будет доход. И как стартап, их основная цель на самом деле заключалась в достижении прорыва.

Первая второстепенная метрика, способствующая росту основной метрики (дохода) это inventory amount/количество предложений на AirBnB. Это чрезвычайно важный показатель. Если единиц товара мало, доход будет сложно увеличить.

Вторая второстепенная метрика средняя цена товара на Airbnb. Если цена некорректна, люди не будут покупать, доход не может расти.

Третья второстепенная метрика это оперативность и отзывчивость хозяев. Например, когда кто-то пытается забронировать дом, как быстро хозяин отреагирует? Если этот параметр будет слишком большим, доход не вырастет.

Четвертой может быть метрика поиска, показывающая, как работает веб-сайт, как быстро возвращаются результаты поиска, и вы так же можете представить себе еще много других показателей, которые будут способствовать увеличению дохода.

Поэтому, когда вы думаете о планировании показателей в своем бизнесе, не креативьте по поводу высшего KPI. Придерживайтесь одного из четырех показателей, о которых я упоминал ранее, будь то доход, использование, контракты, подписанные для корпоративных компаний, или milestones для наукоёмких компаний. Очень важно выбрать один из них, потому что, откровенно говоря, KPI это то, через что многие инвесторы будут оценивать и сравнивать вас с другими аналогичными компаниями.

Поэтому, если вы выберете какой-нибудь хитрый KPI, который никто не использует, будет действительно сложно провести сравнение. Но ко воричным мерикам можно подойти очень креативно.



За помощь с переводом спасибо Лене.

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Привлечение инвестиций в Кремниевой долине в чем колоссальное отличие от других мест

30.04.2021 12:16:20 | Автор: admin
image

Майкл Сайбл сооснователь (в 25 лет) стартапов Justin.tv/Twitch (капитализация $15 млрд) и Socialcam, член правления Reddit. Ex-CEO Y Combinator.

Когда я проводил офисные часы для учеников YC, они были обеспокоены привлечением инвестиций, потому что у них уходило много сил, чтобы найти деньги в своем местном сообществе. Они начинали стартап в Северной Каролине, а там привлечь инвестиции было невозможной задачей.

Они спросили меня о том, как они могут быть уверены, что на самом деле смогут найти деньги здесь, в Кремниевой долине. Они были обеспокоены тем, что вносят чрезмерно много исправлений, основываясь на обратной связи своих инвесторов в местном сообществе.

Я им ответил, что, к сожалению, инвесторы не распределяются равномерно по стране или миру в целом.

Есть кое-что интересное в инвесторах Bay Area Сан-Франциско, что-то что их отличает от остальных инвесторов.

Если вы достаточно долго были инвестором ранней стадии в Кремниевой долине, вы уже сказали нет множеству компаний, которые потом преуспели. Это дает вам возможность, когда вы сталкиваетесь с новой компаний, взять паузу и подумать. Вы можете подумать, стоит ли эта компания того, чтобы уделять ей особое внимание? Стоит ли углубляться в её дела? Стоит ли узнавать больше о ней перед принятием решения?

К сожалению, во многих других частях страны и мира, если вы инвестор, то вы видели недостаточно сделок, недостаточно много хороших сделок, и вы часто говорите нет, и в большинстве случаев вы правы. В Кремниевой долине если вы часто говорите нет, то вы ошибаетесь. Склад ума у инвесторов разный.


Инвесторы в Кремниевой долине или в любом другом активном стартап-сообществе стараются не пропустить хорошую идею, они попытаются своими вопросами вызвать сомнения относительно вашей идеи и попытаются углубиться в то, как вы будете воплощать свою идею, как вы будете ее монетизировать и насколько она сможет вырасти.

В то время как, насколько я заметил, за пределами сильного стартап-сообщества для инвесторов важно, чтобы вы выглядели уверенно, независимо от того, хорошая у вас идея или нет.

Просматривая сотни тысяч заявок в YC, я заметил, что моя способность определять хорошую или плохую идею намного слабее, чем способность определять, работает команда или нет.

Я скорее предпочту компанию, которая воплощает идеи, чем компанию с просто хорошей идеей.

Итак, это длинный способ сказать, что если вы отчаялись собрать средства в своем местном стартап-сообществе, это необязательно значит, что у вас плохая идея, это необязательно значит, что вам нужно выйти из дела.

Это значит, что вам нужно задуматься о том, чтобы искать средства в Кремниевой долине или в более крупном стартап-сообществе, среди инвесторов, которые побоятся сказать нет, не углубляясь в суть того, над чем вы работаете.



Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Как найти своих первых 10 клиентов

02.05.2021 16:16:26 | Автор: admin
image

Майкл Сайбл сооснователь (в 25 лет) стартапов Justin.tv/Twitch (капитализация $15 млрд) и Socialcam, член правления Reddit. Ex-CEO Y Combinator.

Меня зовут Майкл Сайбл и я являюсь партнёром Y Combinator. Один из вопросов, который мы часто получаем: Как найти своих первых 10 клиентов?

Начнём с того, что, как мы надеемся, вы решаете проблему, которая есть у вас или у кого-то из ваших знакомых. Поэтому, в идеальном варианте, ваш первый клиент или первая пара клиентов должны быть теми людьми, которых вы знаете. Во-вторых, YC советует всегда находить 10 человек, которым нравится ваш продукт, и делать немасштабируемым способом.

Поэтому, вы должны думать о том, что ваши первые 10 клиентов не должны появиться благодаря какой-то сложной рекламной схеме или какому-то вирусному механизму роста. Скорее всего, вы должны их привлечь сами, вручную.

Следующее, о чем следует помнить нет никакой выгоды в том, чтобы нацеливаться на труднодоступных клиентов. Поэтому вам следует искать клиентов, которые сталкиваются с той проблемой, которую вы хотите решить, готовы работать со стартапом на ранней стадии и в целом готовы платить за решение проблемы, которая у них есть.

Одна из ошибок, которую допускают многие основатели, заключается в том, что они рано нацеливаются на трудных клиентов, которые не хотят платить, не заинтересованы в работе с компаниями на ранней стадии, у которых на самом деле нет проблемы. Они просто думают, что у них может возникнуть проблема в будущем. На самом деле, вы не получите никакой выгоды от привлечения клиентов, которые не имеют серьезной проблемы, которую вы пытаетесь решить, или от привлечения клиентов, которые, честно говоря, не станут теми людьми, которым изначально понравится ваш продукт.

Далее, вы должны взимать плату со своих клиентов. Один из способов узнать, действительно ли у ваших клиентов есть проблема, это взять с них деньги за ее решение. Если ваши клиенты отмахиваются от вас и говорят: О, я бы воспользовался этим, но только если бы это было бесплатно, это как бы телеграфирует вам, что на самом деле у них нет проблемы, которую вы пытаетесь решить.

Отсев


Часто основатели думают, что они должны закрыть любых первых 10 клиентов, которые к ним обратятся. Но это не так, на самом деле вы должны делать то, что называется квалификацией клиентов. Поэтому для людей, которые к вам поступают и которых вы набираете, у вас обычно должно быть четыре-пять вопросов, которые вы им можете задать, чтобы понять, насколько интенсивно они сталкиваются с проблемой, которую вы пытаетесь решить, и насколько быстро они готовы действовать.

Вы должны попытаться обслужить только квалифицированных клиентов, которые правильно ответят на эти вопросы. Как насчёт других клиентов? Ничего страшного, если вы пока оставите их в покое и сосредоточитесь на них позже.

Итак, подытожим.

Во-первых, вы должны лично знать хотя бы своего первого клиента или пару первых клиентов, потому что есть люди, которые являются новичками в решении определенной проблемы.

Во-вторых, нет никакой выгоды в том, чтобы нацеливаться сначала на труднодоступных клиентов.

Ориентируйтесь на тех, кто готов платить, кто хочет работать со стартапом и сталкиваются с такой серьезной проблемой, что готовы использовать продукт, который является MVP, ранним продуктом.

Взимайте плату с клиентов. Используйте это как сигнал интенсивности проблемы, которая у них есть.

И, наконец, убедитесь, что у вас есть четыре-пять уточняющих вопросов, чтобы вы могли отделить заинтересованных клиентов от клиентов, которые просто присматриваются, но не хотят закрывать сделку.

Удачи!



Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Пол Грэм Кто осмеливается и выдвигает новые идеи

07.05.2021 20:05:41 | Автор: admin
image

Есть один тип мнения, которое я бы очень боялся высказать публично. Если бы кто-то, кого я знал как эксперта в предметной области и как здравомыслящего человека, предложил идею, которая звучала бы абсурдно, я бы очень неохотно сказал: Это никогда не сработает.

Каждый, кто изучал историю идей, и особенно историю науки, знает, как начинаются большие дела. Кто-то предлагает идею, которая звучит безумно, большинство людей отвергают ее, а затем она постепенно захватывает мир.

Большинство невероятно звучащих идей на самом деле плохи, и от них можно спокойно отказаться. Но не тогда, когда их предлагают здравомыслящие эксперты в своей предметной области. Если человек, предлагающий идею, здравомыслящий, то он знает, насколько неправдоподобно звучит его идея. И тем не менее, он все равно ее предлагают. Это говорит о том, что он знает что-то, чего не знаете вы. И если у него есть глубокая экспертиза в предметной области, вероятно, откуда и вырастает эта идея.

Отмахиваться от таких идей небезопасно, и у них непропорционально высокий шанс быть интересными. Когда обычный человек предлагает неправдоподобную идею, эта неправдоподобность свидетельствует о его некомпетентности. Но когда серьезный эксперт в своей области предлагает такое, ситуация обратна. Здесь работает что-то вроде эффективного рынка: в среднем идеи, которые звучат сумасшедше, если окажутся справедливыми, создадут наибольший эффект. Поэтому если вы можете исключить версию, что предлагающий маловероятно звучащую идею просто некомпетентен, ее маловероятность становится доводом не в пользу того, что она скучна, а в пользу того, что она увлекательна. [1]

Нет гарантий, что такие идеи сработают. Но они и не должны всегда работать. Главное, чтобы они были хорошей ставкой имели достаточно высокую ожидаемую ценность. Я думаю, в среднем они ей обладают. Я думаю, если ставить на целый пакет маловероятно-звучащий идей от серьезных экспертов в своих областях, окажешься в целом в плюсе.

Причина в том, что все люди слишком консервативны. Слово парадигма используется слишком часто, но в данном случае оно оправдано. Все находятся в тисках нынешней парадигмы. Даже люди, у которых есть новые идеи, изначально недооценивают их. Это означает, что еще до того, как они дойдут до стадии публичного предложения, они уже подвергли их чрезмерно строгому фильтру. [2]

Мудрый поступок в ответ на такую идею это не делать заявлений, а задавать вопросы, потому что здесь есть настоящая тайна. Почему этот умный и здравомыслящий человек предложил идею, которая кажется такой ошибочной? Ошибаются он или вы? Кто-то из вас точно ошибается. Если ошибаетесь вы, то об этом было бы неплохо узнать, потому что это означает, что в вашей модели мира есть дыра. Но даже если ошибаются он, должно быть интересно узнать, почему. Вы тоже должны беспокоиться о ловушке, в которую попадает эксперт.

Все это кажется довольно очевидным. Но есть много людей, которые не разделяют моего страха отвергнуть новые идеи. Почему они это делают? Зачем рисковать выглядеть придурком сейчас и дураком позже, вместо того, чтобы просто осудить новую идею?

Одна из причин, по которой они это делают, зависть. Если вы предложите радикально новую идею и она увенчается успехом, ваша репутация (и, возможно, также ваше богатство) увеличится пропорционально. Некоторые люди завидуют, если это произойдет, и эта потенциальная зависть снова перерастет в убеждение, что вы, должно быть, неправы.

Еще одна причина, по которой люди отвергают новые идеи, заключается в том, что это простой способ казаться опытным. Когда новая идея возникает впервые, она обычно кажется довольно слабой. Это всего лишь птенец. Полученная мудрость по сравнению с ним взрослый орел. Так что легко начать разрушительную атаку на новую идею, и любой, кто это сделает, покажется умным тем, кто не понимает этой асимметрии.

Этот феномен усугубляется разницей между вознаграждением тех, кто работает над новыми идеями, и тех, кто их атакует. Вознаграждение за работу над новыми идеями зависит от ценности результата. Это стоит того чтобы поработать над чем-то, что имеет только 10% шанс на успех, если это сделает вещи более чем в 10 раз лучше. В то время как награда за атаку на новые идеи примерно постоянна; такие атаки кажутся примерно одинаково умными, независимо от цели.

Люди также будут атаковать новые идеи, если они заинтересованы в старых. Неудивительно, например, что некоторые из самых резких критиков Дарвина были церковниками. Люди строят карьеру на одних идеях. Когда кто-то заявляет, что они лживые или устаревшие, они чувствуют угрозу.

Одна из худших вещей в отрицании идей это фракционность. То есть когда мы автоматом отклоняем какую-то идею, просто потому что она принадлежит другой фракции. Но самое плохое что можно сделать это отклонить идею просто потому, что она принадлежит конкретному человеку.

Но основная причина, которая приводит благоразумных людей к отвержению новых идей, это та же причина, которая удерживает их от выдвижения этих идей повсеместная распространенность существующей парадигмы. Она не просто влияет на то, КАК мы мыслим. Её можно сравнить с конструктором Лего, из которого мы строим мысли. Вырваться из существующей парадигмы удается совсем немногим. И даже им сначала приходиться подавлять свою интуцию, как пилоту, летящему через облака ему нужно доверять своим инструментам, а не чувству равновесия.

Парадигмы не только характеризуют наше нынешнее мышление. Они также пылесосят след от крошек, который привел к ним, делая наши стандарты для новых идей невероятно высокими.
Существующая парадигма представляется нам, ее потомкам, настолько совершенной, что мы воображаем, что она должна была быть сразу принята, как только была открыта. Что бы ни думала церковь о гелиоцентрической модели, астрономы должны были быть убеждены, как только Коперник предложил ее. Фактически, все было совсем не так. Коперник опубликовал гелиоцентрическую модель в 1532 году, но только в середине 17 века баланс в научной структуре изменился в ее пользу. [4]

Немногие понимают, насколько зыбкими выглядят только появившиеся идеи. Поэтому, если вы думаете генерировать новые идеи самостоятельно, одна из самых ценных вещей, которую только можно делать это учить, как они выглядят только появившись. Прочитайте чего-нибудь о появлении новых идей, и постарайтесь вжиться в головы людей того времени. Какую картинку они видели, когда новая идея была готова на половину, и даже её создатель не был полностью в ней уверен?

Но вам не обязательно зацикливаться на истории. Вы можете наблюдать как прямо сейчас вокруг вас рождаются большие идеи. Просто найдите здравомыслящего эксперта в какой-то области, предлагающего что-то такое, что звучит неправильно.

Если вы хороши, также как и мудры, вы не только устоите перед нападками на них, но и даже будете поощрять их. Производство новых идей дело одинокое. Этим людям важна ваша поддержка. И если вы поможете им, вероятно вы чему-то научитесь в процессе.

Примечания


[1] Я не утверждаю, что этот принцип выходит далеко за пределы математики, инженерии и естественных наук. В политике, например, безумные идеи обычно настолько же плохи, насколько звучат. Возможно и это не является исключением, потому что люди, которые их озвучивают не предметные эксперты; политики являются экспертами в области политических тактик как быть избранным и как принять законодательство, но не в том мире, на который действует политика. Возможно, никто и не смог бы.

[2] Это значение парадигмы было определено Томасом Куном в его Структуре научных революций, но я также рекомендую его книгу Коперниканская революция, где вы можете увидеть, как он развивает эту идею.

[3] Это одна из причин, по которой люди с синдромом Аспергера имеют преимущество в открытии новых идей. Они всегда летают по приборам.

[4] Холл, Руперт. От Галилея до Ньютона. изд. Коллинз, 1963. Эта книга особенно хорошо проникает в головы современников.

Спасибо Trevor Blackwell, Patrick Collison, Suhail Doshi, Daniel Gackle, and Jessica Livingston за вычитку черновиков.



Спасибо всем, кто принял участие в коллективном переводе.

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы


Подробнее..

Перевод Brex будущее бизнес-банкинга и управления денежными средствами

07.06.2021 16:20:09 | Автор: admin
image

Когда Энрике Дубуграс и Педро Франчески присоединились к группе YC W17 с идеей VR-стартапа, они быстро столкнулись с проблемой. Они подали заявку на получение кредитной карты для бизнеса, предназначенной для финансирования программного обеспечения и других расходов, но им было отказано. Бизнес-кредит традиционно оформляется на основе баллов FICO учредителей. Поскольку они являются международными основателями с менее чем месяцем кредитной истории, их шансы получить одобрение были минимальными, несмотря на то, что у них в банке было 125 тысяч долларов.

Такая ситуация была не только у них. Они обнаружили, что, хотя основатели стартапов с самого начала имели доступ к высококачественным платежным продуктам, таким как Stripe (YC S09), получение базовых банковских и кредитных продуктов было ужасным опытом для всех. Даже с 125 тысячами долларов от YC и 1-2 миллиона долларов венчурного финансирования, кредитный лимит стартапа по-прежнему может быть получен от действующего кредитора на уровне 20 тысяч долларов, что явно недостаточно для покрытия расходов на программное обеспечение, маркетинг и других расходов. Карты особенно необходимы молодым компаниям, потому что крупные поставщики не часто принимают ACH и другие формы альтернативных платежей от ранних стартапов. На практике это приводит к тому, что основатели прибегают к использованию своих личных кредитных карт для подписок SaaS или цифрового маркетинга и регулярно подают заявки на возмещение расходов.

Stripe также является отличным примером преобразования платежной системы в Интернете. Запуск Stripe в 2009 году позволил стартапам легко собирать платежи в Интернете с помощью удобных для разработчиков API. Со временем Stripe расширилась, чтобы поддерживать больше бизнес-моделей (например, электронную коммерцию, SaaS, торговые площадки) и вертикалей.

В то время как такие продукты, как Stripe и Square, резко запустили процесс развития кредитных карт бизнеса к потребителю (B2C), распространение карт B2B оставалось неизменно низким. Рынок B2B-платежей в США в три раза превышает рынок B2C, однако распространение цифровых платежей B2B составляет 36%, что вдвое меньше, чем B2C (67%). Внедрение кредитных карт B2B особенно на низком уровне и составляет всего 4% рынка.

image

Чрезвычайно низкое распространение кредитных карт в пространство B2B исторический пережиток отрасли. Чеки остаются самым популярным платежным каналом, потому что, помимо простоты и практически бесплатности использования, они используются дольше всего. ACH пришел следующим в 1970-х годах и теперь составляет половину объема платежей в виде чеков (в основном в виде регулярных платежей, таких как платежная ведомость и выставление счетов).

Между тем, использование карт составляет всего 4% не из-за отсутствия спроса, а из-за значительных проблем с доступностью, адаптацией и полезностью продукта. Большинство банков и поставщиков карт запрашивают излишнюю документацию, привлекают клиентов по средствам онбординга на протяжении 3-5 дней и требуют личной гарантии от основателей бизнеса и владельцев-операторов. Даже в этом случае предлагаемые ими кредитные лимиты минимальны, поскольку они основываются на личной кредитной истории основателя, а не на здоровье бизнеса. И еще одно препятствие: изолированность большинства систем планирования ресурсов предприятия (ERP) затрудняет интеграцию новых платежных решений с бухгалтерским программным обеспечением компании, увеличивая административные расходы на сверку и делая общую стоимость внедрения новой платежной системы невероятно высокий для малого бизнеса.

Чтобы обратиться к этой огромной недооцененной рыночной возможности (не говоря уже о личной болевой точке), Энрике и Педро развернулись и построили Brex. У них было преимущество в том, что они еще подростками в Бразилии основали платежную компанию Stripe-like. Они увеличили объем ежегодных платежей этой компании до 1 млрд долларов США, а затем продали ее. Уже имея представление о первоначальном стеке инфраструктуры карт, необходимом для создания Brex, они смогли быстро продвинуться и запустить свой первый продукт в течение шести месяцев.

Первоначальный продукт Brex представлял собой простую 30-дневную платежную карту для стартапов с кредитными лимитами на основе остатка денежных средств. Ценностное предложение было ясным: основатели не должны были лично давать гарантии, для получения одобрения требовалось менее 24 часов, а предприятия могли получить доступ к 1020-кратному увеличению кредитных лимитов, поскольку андеррайтинг основывался на остатке денежных средств. Они дополнительно дифференцировали продукт с помощью нескольких интуитивно понятных функций. Brex дал основателям стартапов ежедневное представление о совокупных расходах за месяц (по сравнению с существующими предложениями, которые предлагали сверку только в конце месяца). Они упростили регистрацию расходов в 10 раз: всякий раз, когда сотрудник использовал свою карту Brex для оплаты чего-либо, он мгновенно получал текст, который позволял им немедленно отправить квитанцию (вместо того, чтобы разбираться с сохранением квитанций и заполнением их всех в конце месяца). Наконец, они разработали программу вознаграждений для стартапов, предлагая клиентам такие вещи, как вознаграждение за расходы на SaaS и скидки на AWS и Zoom.

Brex мгновенно стал соответствовать запросам рынка, и продукт распространился со скоростью лесного пожара среди стартапов, поддерживаемых венчурными фондами. За пять месяцев после запуска Brex вырос со 100 до 1000 клиентов. Менее чем за три года с момента запуска они охватили более 20 000 клиентов (в том числе 60% всех компаний YC).

Энрике и Педро видят Brex не только в том, чтобы выпускать кредитные карты для стартапов, но и в том, чтобы стать операционной финансовой системой для растущего бизнеса. Мы считаем, что опыт Brex представляет собой следующий великий сдвиг в глобальных финансовых транзакциях B2B.

Начало: устранение трений для получения спроса


С самого начала Brex поняли, что устранение трения финансовых продуктов может существенно отличить их от существующего положения вещей. Первоначальная идея Brex была проста: Вы должны иметь возможность зарегистрировать кредитную карту и банковский счет так же легко, как вы можете настроить адрес электронной почты за считанные минуты, и все это онлайн. Как только они начали привлекать клиентов, Brex обнаружили, что спрос на беспрепятственное финансирование был даже больше, чем они предполагали изначально.

Чтобы предоставить современный и бесперебойный сервис, который они задумывали, Brex построили систему оценки рисков, которая в корне отличается от традиционного андеррайтинга кредитных карт. Они устранили бумажную пересылку традиционных процессов KYC2 и создали системы, которые могли собирать и проверять критически важную бизнес-информацию (например, о бенефициарном владении) за секунды. Затем они создали свою собственную бухгалтерскую книгу, в которой в реальном времени использовались данные о денежных средствах, операциях и транзакциях, чтобы гарантировать клиентам кредитные лимиты с несколькими уровнями авторизации. Действующие андеррайтеры полагаются на данные на определенный момент времени и должны укреплять доверие клиентов в течение длительных периодов времени. Цифровой подход Brex позволил им мгновенно привлечь клиентов с помощью кредитных лимитов в 10-20 раз выше, чем могли предложить традиционные операторы. Эти методы доказали свою высокую эффективность: кредитные убытки Brex были ниже, чем у Amex и Silicon Valley Bank, даже с учетом влияния COVID-19.

Спрос на удобные финансовые услуги вскоре распространился далеко за пределы стартапов, поддерживаемых венчурным капиталом. Каждый месяц регистрировалось более 10 000 предприятий по всей стране. Но поскольку их система андеррайтинга была создана для технологических стартапов, Brex отверг более 80% этих потенциальных клиентов. В конце 2020 года Brex решил переоборудовать свою систему, чтобы обслуживать больше клиентских сегментов.

Имея в виду средний бизнес, Brex запустили новую систему рисков, которая может мгновенно перенести любой законный бизнес на банковский счет и платежную карту в тот же день (продукт, похожий на дебетовую карту). Это изменение позволило Brex увеличить количество новых ежемесячных клиентов в десять раз, и они смогли поддерживать мгновенные одобрения в тот же день для 80% этих клиентов. В первом квартале 2021 года Brex привлек больше клиентов, чем за всю историю компании. Сегодня более 70% новых клиентов традиционные предприятия малого и среднего бизнеса.

Сейчас: переход с карт на банковские и финансовые программные инструменты


Следующим шагом Brex стал запуск дополнительных финансовых и программных продуктов помимо кредитных карт. В прошлом году они запустили сервис, который изменил траекторию их платформы: Brex Cash. Brex Cash задумывался как продукт, заменяющий банковский счет, который позволил бы Brex обслуживать компании еще до того, как они получили право на получение кредита. Это также был способ для клиентов отправлять чеки, ACH и банковские платежи поставщикам и третьим сторонам, которые не принимали кредитные карты (помните, 96% платежей B2B в США не являются картами).

Но Brex Cash это не просто дополнительный продукт. Это глубоко интегрированное решение, которое переосмысливает и оптимизирует рабочие процессы для различных форм платежей.

Brex сделали Cash центром финансовых операций компании, а не традиционным банковским счетом, используемым исключительно для финансовых услуг. Это означало, что продукт должен быть интуитивно понятным и рассчитанным на ежедневное использование, в отличие от вашего обычного банковского счета. Brex устранили все комиссии за ACH и переводы, увеличили скорость платежей и потоки пользователей (инициирование платежей Brex происходит в 4050 раз быстрее, чем у конкурентов), и построил полезность помимо финансовых услуг. Например, они резко сократили нагрузку на клиентов по бухгалтерскому учету за счет интеграции Cash в сторонние бухгалтерские системы. Эти интеграции позволили таким компаниям малого и среднего бизнеса, как OP2, сэкономить 2030 часов в неделю, которые они раньше тратили на загрузку банковских выписок и выполнение выверки вручную.

Сегодня у Brex более 10 000 клиентов от небольших стартапов с венчурным капиталом и традиционных малых и средних предприятий до крупных предприятий на стадии роста, использующих как Brex Cash, так и Brex Card. На наш взгляд, Cash это основополагающий продукт, который переводит Brex из компании, выпускающей карты, в универсальную платформу финансовых операций.

По мере роста Brex, масштабируются и их клиенты. Многие из их первых клиентов-стартапов превратились в крупные организации, чьи потребности эволюционировали от простых кредитных карт. Чтобы не отставать от клиентов, Brex быстро перешел от ориентированного на команду продукта к корпоративному продукту. Они создали инструменты отслеживания на уровне отделов и категорий, с помощью которых руководители и финансовые группы могут лучше понимать расходы организации по сравнению с бюджетами. Теперь компании могут также использовать инфраструктуру виртуальных карт Brex для выдачи карт конкретным организациям и сотрудникам, а не заниматься индивидуальными компенсациями. Одно это означает сэкономленные часы для сотрудников и финансовых отделов. Сегодня крупные стартапы, такие как Scale AI (YC S16), Rippling (YC W17), Rappi (YC W16) и Flexport (YC W14), среди многих других, используют Brex как центральный инструмент для управления финансами.

Будущее: универсальные финансы


Поскольку все больше и больше компаний используют Brex Cash, Brex становятся первой в своем роде универсальной финансовой платформой. Исторически программное обеспечение для финансовых операций и финансовые продукты существовали отдельно. Действующая система включает три ключевых стека. Первый стек это платежная инфраструктура (чеки, ACH и карточные сети), обрабатывающая транзакции. Вторая это поставщики доступа к базовой инфраструктуре учреждения, подобные Amex и Chase, которые управляют хранением и движением средств. Наконец, есть стек дополнительных услуг, состоящий из продуктов, которые решают административные задачи бэк-офиса (таких как Intuit, Bill.com и Concur).

image

Из-за того, как устроена эта система, средний малый и средний бизнес использует как минимум шесть различных поставщиков финансовых услуг и программного обеспечения для управления своим бизнесом. Типичная компания электронной коммерции может использовать Chase для хранения капитала, American Express для командировок и расходов на программное обеспечение, Bill.com для управления кредиторской задолженностью, Expensify для управления расходами сотрудников, Quickbooks для бухгалтерского учета, Shopify или Stripe для приема платежей и стороннего кредитора для продуктов долгосрочного финансирования оборотного капитала. Хотя все эти решения действительно связаны друг с другом, не существует единой организации, которая имела бы целостное представление о финансовых операциях бизнеса.

image

Brex меняют ситуацию, объединяя финансовые продукты и программное обеспечение в единую платформу. Компания потратила последние два года на создание своей инфраструктуры обработки карт и банковского обслуживания, которая, в свою очередь, будет поддерживать ее программное обеспечение (например, Expense Management, Bill Pay). Благодаря своей финансовой инфраструктуре Brex создают финансовую операционную систему для растущих предприятий, позволяя им тратить и отслеживать платежи во всех средах.

image

Мы уже видим, как интеграция финансового стека обеспечивает больший доступ к финансовым ресурсам, и ожидаем, что эти ресурсы улучшатся только по мере того, как Brex приближается к настоящей универсальной финансовой платформе.

Обладая программным обеспечением и финансовой инфраструктурой, Brex может:

(1) Использовать данные клиентов, чтобы предлагать более качественные финансовые продукты, чем у конкурентов: когда клиенты делают бесплатный счет Brex Cash своим основным банковским счетом, Brex получает полную видимость финансового состояния своих клиентов. В настоящее время Brex использует эти данные для прогнозирования предполагаемой взлетно-посадочной полосы и динамически устанавливает кредитные лимиты, которые могут быть в 1020 раз больше, чем предлагают старые конкуренты. По этой причине Datrics (YC W21) использует как Brex Cash, так и карту. В будущем Brex может выявлять стартапы и малые и средние предприятия, которые обслуживают более безопасных клиентов (например, крупные предприятия), и использовать данные о погашении и историю взаимоотношений, чтобы предлагать дисконтирование счетов / факторинг счетов и другие кредитные продукты.

(2) Повышать ценности для клиентов с помощью программного обеспечения: интеграции рабочего процесса платежей, которые поставляются с программным обеспечением Spend Management, эффективно предоставляют продукт, который является не только системой учета, но и системой взаимодействия для клиентов. Это дает огромную выгоду не только за счет более низких банковских комиссий, но и за счет экономии средств и более эффективных операций по всем направлениям. Административные группы бэк-офиса тратят много времени на ручные процессы, такие как стандартизация счетов-фактур, сопоставление счетов-фактур с заказами на покупку, управление платежной информацией для нескольких поставщиков, утверждения платежей и выверка счетов / отчетности. Интегрируя финансовый стек, Brex может автоматизировать эти процессы, экономя время и деньги компаний.

(3) Создавать уникальные финансовые продукты. Опираясь на свое позиционирование как поставщика программного обеспечения и финансовых услуг, Brex может предлагать продукты финансовых услуг, которые трудно получить от традиционных операторов. Нет лучшего примера, чем Instant Payouts, который был запущен в четвертом квартале 2020 года. Продавец электронной коммерции может мгновенно производить расчеты с помощью нажатия кнопки на своей панели Brex, вместо того, чтобы ждать две недели, пока доход поступит. Средства выплачиваются мгновенно в обмен на комиссию, которая может быть оплачена баллами Brex Card. Это невероятно ценно, потому что позволяет продавцам электронной коммерции сгладить свой денежный поток и реинвестировать его в рост независимо от платформы продаж. Хотя продукт, ориентированный на клиентов, прост, внутренняя инфраструктура сложна и включает в себя Brex Card, Cash и андеррайтинговые стеки.

(4) Снижать затраты для клиентов: как поставщик финансовых услуг и компания-разработчик программного обеспечения Brex разрушает существующие модели ценообразования точечных решений на обоих уровнях. Монетизируя клиентов за счет комиссии за обмен картами, Brex может устанавливать цены на программное обеспечение намного ниже, чем может взимать чистый конкурент SaaS. Малому и среднему бизнесу с 20 сотрудниками, возможно, придется платить ~ 4200 долларов в год за Expensify, Bill.com и Quickbooks. Клиенты Brex могут заплатить десятую часть этой суммы и получить все данные о своих расходах в одном месте. Brex может решить вернуть клиентам еще большую ценность, сделав любой из своих продуктов лидерами убытков, чтобы стимулировать новые транзакции на платформе. Например, Brex не взимает комиссию за какие-либо банковские или электронные переводы сегодня, что является нетрадиционной практикой среди традиционных операторов.

(5) Запускать ориентированные на клиента продукты быстрее: ограничивая зависимость от третьих сторон, Brex может быстрее создавать и запускать продукты. Менее чем за два года компания смогла быстро превратиться из компании, выпускающей один продукт, в компанию, специализирующуюся на нескольких продуктах (карты, наличные, мгновенные выплаты, оплата счетов и управление расходами), потому что им принадлежит все, от общей бухгалтерской книги до кредита и могут быстро действовать на собственной инфраструктуре.

image

По мере роста Brex его алгоритм андеррайтинга на основе данных получит огромную выгоду от расширения клиентской базы, которая будет использоваться в моделях компании. Со временем это должно привести к уменьшению просроченной кредитной книги. С другой стороны, диверсификация кредитного портфеля и корректировка по экономическим периодам должны со временем привести к снижению стоимости капитала, что приведет к более высокой марже для Brex и / или снижению цен для клиентов. Brex также является одной из первых финтех-компаний (и первой в случае использования B2B), которая подала заявку на получение промышленного кредита, что позволит Brex Cash превратиться в полноценный коммерческий банк. Благодаря возможности предоставлять ссуды с использованием депозитов клиентов Brex Cash, Brex сможет предоставлять ссуды и кредитные карты с более низкой стоимостью капитала.

Финансовые преимущества интегрированной системы значительны. Общая инфраструктура и простота использования создают больше капитала как для малого, так и для растущего бизнеса. Оцифровка B2B-финансов может полностью изменить траекторию развития бизнеса. OP2 использует как Brex Cash, так и карту, потому что эта комбинация позволяет иметь кредитные лимиты в три раза выше, чем у конкурента, что позволяет компании стремительно расти. Мы видим будущее Brex как сосуществующее с будущим растущего бизнеса.

Вывод: неизбежность цифровых B2B-платежей


В последнее десятилетие мы стали свидетелями появления крупных игроков, которые уменьшили трение и обеспечили оцифровку платежей между потребителями и предприятиями (C2B), помогая потребителям оплачивать в цифровом виде (приложение Cash и PayPal) и помогая продавцам принимать цифровые платежи (Square и Stripe). Между тем, на платежи B2B приходится почти в 3 раза больше, чем на платежи C2B, и распространение электронных платежей по сравнению с ними незначительно. Оцифровка платежей B2B неизбежна в ближайшие десятилетия.

Единого способа решения этой проблемы нет, и на рынке есть целый спектр вариантов использования, которые необходимо продумать. Это также не игра с нулевой суммой; мы считаем, что рынок B2B-платежей на сумму 25 трлн долларов достаточно велик для поддержки нескольких компаний. Brex лишь одна из компаний, выявивших основной спрос, и в связи с COVID-19 она стала еще более отчаянной. В недавнем исследовании Mastercard использования типов оплаты во время пандемии, онлайн-платежи по картам показали наибольший рост (+ 60%), тогда как наличные (-34%) и чеки (-24%) снизились больше всего. Архаичная инфраструктура старых игроков и модели с высокими гонорарами создали естественный потолок для количества предприятий, которые они могут обслуживать. Как и в случае с внедрением потребительских платежей, мы считаем, что большая часть внедрения цифровых платежей будет осуществляться за счет Brex и других современных финтех-компаний, таких как Modern Treasury (YC S18) и Routable (YC S17). Мы с нетерпением ждем следующего десятилетия B2B-платежей и верим, что появится много новых многомиллиардных предприятий.

Спасибо команде Brex, Миа Мабанте и Хлои Гордон за чтение нескольких черновиков этого эссе, а также Зейну Али за разработку графики.



Следите за свежими переводами и новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Полезные материалы Y Combinator


Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru