К настоящему времени по теме управления проектами написаны тонны замечательных учебников, пособий и статей, сняты миллионы часов учебных видео, проведены миллионы тренингов, подготовлены миллионы специалистов. Не смотря на это, попытки сделать сложное простым не прекращаются.
В данном материале рассматриваются качественная модель влияния некоторых параметров проекта на его длительность, а также перечень хороших и плохих мер ускорения проектов.
Рассматриваемый подход может использоваться в качестве дополнительного учебного материала при подготовке руководителей проектов, а также как чек-лист при оценке полноты и обоснованности действий руководителя проекта при решении проблем в проекте.
Рассмотренные меры ускорения проектов являются дополнением к другим важным аспектам ведения ИТ-проектов, таким как качество сбора и анализа требований, качество выработанного решения, качество производства кода и т.п.
Модель влияния параметров проекта на его длительность рассматривается в отношении среднестатистического ИТ-проекта, который характеризуется следующими параметрами:
-
длительность от 6 мес.;
-
количество участников проектной команды от 7-8 чел. со средним уровнем задействования в проекте 50% (участники команды проекта могут быть задействованы в других конкурирующих активностях);
-
количество участников проекта со стороны заказчика от 2-3 чел.;
-
проект предполагает некоторую гибкость содержания (например, возможность корректировки приоритетов и сроков реализации функций или возможность изменения детальных требований к функциям).
Качественная модель влияния параметров проекта на его длительность может быть представлена следующим образом:
,
где
T длительность проекта;
S содержание (scope) проекта, объем реализуемых функций (фичей) и выполняемых работ;
L потери различного рода, которые могут быть выявлены и устранены;
C сложность реализуемого решения, сложность решаемых в проекте задач;
W объем человеческих ресурсов, задействованных в проекте;
E персональная эффективность участников проекта;
O оптимальность реализуемого плана с точки зрения приближенности к объективному критическому пути.
Модель указывает на то, что для ускорения проекта (уменьшения длительности проекта T), необходимо стремиться уменьшать S (содержание), L (потери в процессе), C (сложность решения) и увеличивать W (объем человеческих ресурсов), E (эффективность участников проекта), O (оптимальность плана работ).
В качестве практических мер влияния на параметры проекта можно рассматривать следующие:
Наименование меры |
Описание |
Степень влияния |
Условия применения |
Возможные последствия |
S (содержание) |
||||
S.1. Отказаться от бесполезных задач |
Пересмотреть целесообразность и приоритет задач проекта, исключить задачи низкой или сомнительной полезности |
высокая |
Адекватность заказчика, адекватное экспертное мнение |
Снижение бюджета проекта |
S.2. Делать наиболее важные задачи в начале проекта |
Пересмотреть целесообразность и приоритет задач проекта, перенести на будущее задачи низкой или сомнительной полезности |
высокая |
Адекватность заказчика, адекватное экспертное мнение |
|
S.3. Пересмотреть решение |
Пересмотреть подход к решению проблемы в проекте, выбрать более простое, дешевое, костыльное решение |
высокая |
Наличие приемлемых альтернативных решений |
Снижение качества результатов проекта. Необходимость переработки некоторых готовых результатов |
L (потери в процессе) |
||||
L.1. Исключить задержки в коммуникациях |
Своевременно и четко доносить до команды необходимую информацию (в том числе, через актуальные планы, роадмапы и т.п.). Обеспечить эффективные процессы обмена информацией между участниками команды. |
высокая |
Наличие управленческих и организаторских компетенций и ресурса |
|
L.2. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет наличия компетентного представителя |
Обеспечить на стороне заказчика наличие компетентных лиц, принимающих решения (ЛПР), имеющих необходимые ресурсы для участия в проекте |
средняя |
Наличие адекватных ЛПР, готовых принимать участие в проекте. Возможность влиять на состав участников проекта со стороны заказчика |
|
L.3. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет уменьшения количества ЛПР |
Снизить количество ЛПР на стороне заказчика |
средняя |
Возможность влиять на состав участников проекта со стороны заказчика |
Пропуск важных требований. Принятие и реализация конфликтующих решений |
L.4. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет сегментирования заинтересованных стороны |
Декомпозировать содержание проекта на условно независимые части, в рамках которых меньше группы ЛПР (2-3 чел.). |
высокая |
Пропуск важных требований. Принятие и реализация конфликтующих решений |
|
L.5. Отказаться от лишних документов и операций в рабочем процессе проекта |
Отказаться от лишних документов, разделов документов. Отказаться от лишних согласований, согласующих. Отказаться от лишних операций в процессе производства продукта проекта |
высокая |
Наличие лишних операций, отсутствие которых не приведем к недопустимому снижению качества результатов проекта или смежных активностей |
Снижение качества результатов проекта. Проблемы внедрения изменений в рабочий процесс |
L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте |
Повысить долю участия в проекте ключевых членов команды (>>50%). |
высокая |
Наличие ресурсной возможности |
|
L.7. Выбрать адекватную схему ведения проекта |
Пересмотреть процесс ведения проекта на предмет изменения подхода (водопад FixPrice-> набегающая волна Time & Material -> agile и т.п.) |
высокая |
Наличие подходящих альтернативных технологий. Наличие компетенций для альтернативных технологий |
Дополнительные затраты на изменение схемы ведения проекта. Дополнительные затраты на привлечение экспертов-консультантов. Срыв сроков поставки некоторых результатов проекта. |
L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта |
Выявить и заменить или исключить из проекта токсичных и неэффективных участников (в том числе, со стороны заказчика) |
высокая |
Наличие замены. Техническая возможность продолжать работу без токсичного участника |
Срыв сроков поставки некоторых результатов на периоде перестройки команды |
C (сложность решения) |
||||
C.1. = S.3 Пересмотреть решение |
Пересмотреть подход к решению проблемы в проекте, выбрать более простое, дешевое, костыльное решение |
высокая |
Наличие приемлемых альтернатив- ных решений |
Снижение качества результатов проекта. Необходимость переработки некоторых готовых результатов |
C.2. Пересмотреть технологии |
Пересмотреть применяемые технологии и подходы в пользу более простых (отказаться от новых сложных технологий в пользу старых освоенных технологий) |
средняя |
Наличие альтернативных простых технологий |
Необходимость переработки некоторых готовых результатов. Снижение технологичности, качества, современности результатов проекта |
C.3. Перераспределить задачи между участниками по сложности и компетенциям |
Передать сложные операции (части операций) и задачи (части задач) опытным и компетентным участникам проекта. Передать рутинные операции (части операций) и задачи (части задач) менее опытным участникам. |
высокая |
Наличие процессного потенциала для перераспределения задач |
Дополнительные затраты на координацию частей операций и задач. Демотивация менее опытных участников проекта |
W (объем человеческих ресурсов) |
||||
W.1. Добавить новых участников в проект |
Увеличить объем человеческих ресурсов по направлениям с нехваткой ресурсов |
средняя |
Наличие дополнительных ресурсов. Потенциал увеличения числа участников с точки зрения сохранения управляемости. Наличие запаса времени на погружение в процесс новых участников |
Дополнительные затраты на погружение в процесс новых участников. Дополнительные затраты на управление большим числом участников проекта. Дополнительные затраты на коммуникации большего числа участников проекта |
W.2. = L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте |
Повысить долю участия в проекте ключевых членов команды (>>50%). |
высокая |
Наличие ресурсной возможности |
|
W.3. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной оплачиваемой работы |
Договориться с участниками проекта о выполнении части работ сверхурочно |
средняя |
Наличие бюджета на оплату сверхурочной работы. Согласие сотрудников |
Дополнительные затраты бюджета. Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы |
W.4. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной не оплачиваемой работы |
Договориться с сотрудниками на сверхурочную бесплатную работу. Заставить (путем давления, манипуляций) сотрудников работать сверхурочно без оплаты. |
средняя |
Административный ресурс, готовность сотрудников на сверхурочную работу |
Снижение лояльности участников проекта, риски увольнения. Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы |
E (эффективность участников проекта) |
||||
E.1. Привлечь высококвалифицированного эксперта/коуча |
Включить в состав команды проекта высококвалифицированного специалиста (коуча) для помощи участникам проекта в улучшении своей работы |
средняя |
Наличие ресурса на привлечение дополнительного участника. Наличие потенциала улучшения процесса. Готовность и лояльность команды к участию эксперта в проекте |
Дополнительные затраты на привлечение специалиста (возможно, не оправданные). Демотивация участников команды, конфликты. Дополнительные затраты на перестройку процесса |
E.2. = L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта |
Выявить и заменить или исключить из проекта токсичных и неэффективных участников (в том числе, со стороны заказчика) |
высокая |
Наличие замены. Техническая возможность продолжать работу без токсичного участника |
Срыв сроков поставки некоторых результатов на периоде перестройки команды |
E.3. Повысить эффективность команды за счет обучения |
Создать условия для улучшения индивидуальной работы участников проекта путем обучения (прокачки) |
средняя |
Наличие времени и ресурсов на обучение. Наличие экспертов или учебных материалов |
Дополнительные затраты на обучение (возможно, не оправданные). Возможные срывы сроков поставки некоторых результатов работы из-за отвлечения на обучение |
E.4. Повысить эффективность команды за счет мотивации |
Мотивировать участников проекта к повышению личной эффективности (самообучению и прокачке в личное время). Мотивировать участников проекта к повышенной трате жизненных сил на проекте (путем материальной и нематериальной мотивации) |
средняя |
Наличие потенциала развития у участников проекта. Наличие потенциала скрытых жизненных сил у участников проекта. Наличие ресурсов на материальную мотивацию |
Дополнительные затраты на материальную мотивацию (возможно, не оправданные). Дополнительные ресурсы на нематериальную мотивацию |
E.5. Повысить эффективность команды за счет давления |
Путем угроз, давления и манипуляций перевести участников проекта в режим перегрузки, заставить работать выше своих штатных возможностей |
средняя |
Наличие потенциала скрытых жизненных сил у участников проекта |
Снижение лояльности участников проекта, риски увольнения. Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы |
O (оптимальность плана работ) |
||||
O.1. Обеспечить оптимальность плана (роадмапа) |
Постоянно анализировать план проекта на предмет потенциала оптимизации (приближения к объективному критическому пути). Снижать зависимость и блокировки работ. Увеличивать количество параллельно выполняемых работ |
высокая |
Наличие ресурсных возможностей для корректировки плана работ |
Дополнительные затраты на анализ плана, перепланирование и организацию изменений |
Предложенная модель позволяет добавлять параметры и уточнять
перечень мер ускорения проектов с учетом специфики организации и
конкретного проекта.
Практика применения указанных мер ускорения проектов позволяет условно разделить их на хорошие и плохие. Хорошие меры (субъективно) можно приоритезировать в части последовательности их рассмотрения и проработки в проекте следующим образом (в порядке уменьшения эффекта):
-
S.1. Отказаться от бесполезных задач
-
S.2. Делать наиболее важные задачи в начале проекта
-
L.1. Исключить задержки в коммуникациях
-
S.3. Пересмотреть решение
-
L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта
-
L.2. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет наличия компетентного представителя
-
L.3. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет уменьшения количества ЛПР
-
L.4. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет сегментирования заинтересованных стороны
-
L.5. Отказаться от лишних документов и операций в рабочем процессе проекта
-
O.1. Обеспечить оптимальность плана (роадмапа)
-
L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте
-
L.7. Выбрать адекватную схему ведения проекта
-
C.2. Пересмотреть технологии
-
W.1. Добавить новых участников в проект
-
C.3. Перераспределить задачи между участниками по сложности и компетенциям
-
W.3. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной оплачиваемой работы
-
E.1. Привлечь высококвалифицированного эксперта/коуча