Field service management

Каждый день к нам приходят сервисные компании, управляющие штатом мобильных сотрудников и подрядчиков, с задачами оптимизации сервисных процессов на базе нашей ИТ-платформы HubEx. Чтобы помочь определиться с целями внедрения и системно ступить на путь автоматизации сервиса, и подготовлен данный материал.

Из чего состоит сервисный процесс почти любой компании с мобильными сотрудниками

1. Персонал: поиск, обучение и работа с персоналом

2. Операционные процессы:

   1. диспетчеризация (приём и обработка клиентских обращений),

   2. выполнение заявок,

   3. закупка расходных материалов или запчастей,

   4. работа с подрядчиками,

   5. управление уровнем клиентского сервиса и сбор обратной связи,

   6. контроль перемещений сотрудников и контроль за расходом ГСМ

   7. в компаниях, обслуживающих оборудование, добавляется плановое обслуживание или выполнение регулярных (контрактных) работ (планирование и выполнение ППР)

Если говорить о первом шаге автоматизации в сервисных компаниях с выездным персоналом, то 25% компаний начинают автоматизацию с внедрения CRM системы, а 75% - автоматизируют работу по заявкам и контроль выездного персонала. И это не случайно, ведь операционка для b2b сервиса - это прежде всего ежедневная кропотливая работа с обращениями клиентов и их заявками.

Какие цели чаще всего ставят перед собой компании, ступившие на путь автоматизации сервиса с выездными сотрудниками?

Довольно часто руководители сервисных организаций ставят перед сервисом следующие цели:

1. снижение затрат на диспетчерскую

2. оптимизация затрат на фронт-офис персонал (сервисные специалисты)

3. снижение затрат на подрядчиков

4. снижение затрат на бэкофис, то есть административный персонал, не оказывающий сервис напрямую, но обеспечивающий бесперебойный процесс работы компании: отдел кадров, бухгалтерия, транспортный цех, отдел закупок, служба работы с подрядчиками, административный отдел, финансовая служба, тендерный отдел, служба безопасности и т.д.

В сервисе все вышеперечисленные цели можно назвать верхнеуровневыми. Они хорошо подходят как среднесрочные стратегические цели как для сервисной службы, оказывающей сервис внутри организации, так и для сервисной компании, работающей на открытом рынке. Реалистичный срок достижения таких целей - от полугода до года, а порой даже дольше. Чтобы увидеть и измерить результат за более короткий период, нужно декомпозировать цели на более узкие и научиться их измерять в интервале не более месяца.

По опыту многих сервисных организаций, если ставить среднесрочные цели и не задумываться об их декомпозиции, а также не формализовывать процесс контроля и измерения, цели остаются невыполненными.

Давайте разберем все эти цели на составляющие и определим показатели нижнего уровня (так называемые тактические цели), которые помогут достичь указанные выше среднесрочные цели

1. Цель 1: Снижение затрат на диспетчерскую и процессы диспетчеризации

Диспетчеризация в сервисе - это процесс приема обращений клиентов, регистрации заявок, обработка и распределение заявок по сотрудникам, поиск требуемого специалиста, а также контроль исполнения заявок в срок.

Прием клиентских обращений может быть автоматизированным или ручным:

Автоматизированный прием обращенийэто процесс, при котором заявки в сервисное подразделение поступают максимально пре-квалифицированными и не требуют ручной обработки для их дальнейшего назначения на сервисных специалистов. Например, в поступающей заявке уже указан объект обслуживания или даже конкретная единица оборудования. К заявке приложены фото или видео проблемы, указан вид неисправности или тип услуги и определен срок выполнения работ согласно SLA с заказчиком. То есть для назначения заявки не требуется дополнительной ее ручной обработки.

Ручной прием обращенийэто обычно телефон, мессенджеры или почта без средств автоматизации.

В большинствеслучаев, в начале пути автоматизации, процесс диспетчеризации в сервисной компании полностью ручной.

Так, для организации работы по заявке диспетчеру требуется:

1. пообщаться с заказчиком по телефону или обработать обращение поступившее на почту / в мессенджер,

2. зарегистрировать заявку,

3. вручную классифицировать обращение,

4. рассчитать срок выполнения по SLA,

5. обзвоном найти подходящего свободного исполнителя, выбрать ближайшего с необходимыми компетенциями,

6. договориться с клиентом о времени визита, согласовать его с исполнителем и далее проконтролировать выполнение заявки в срок

7. После выполнения заявки - собрать с исполнителя отчет о выполненных работах и запустить процесс по оплате работ, в случае b2b сервиса и при постоплатной схеме работ

Все эти действия требуют значительных временных затрат со стороны диспетчера, руководителя сотрудника и сервисной организации целом, что не способствуют масштабированию бизнеса и увеличивает себестоимость услуг.

Автоматизация процессов диспетчерской может снизить эти расходы до 90%.

Пример: в среднем по сервисной отрасли, один диспетчер обрабатывает до 500 заявок, с учетом неравномерности их поступления. Для отказоустойчивости или приема обращений 24x7, уже требуется 3-5 диспетчеров работающих посменно. А если заявок тысячи? Количество диспетчеров растет пропорционально.

В среднем, на 20-50 мобильных (выездных) сотрудников требуется два диспетчера (даже без круглосуточной поддержки). Зарплата диспетчера сравнима с зарплатой сервисного специалиста, а значит до 10% затрат на ФОТ сервиса уходит на обслуживание процессов диспетчеризации. Это может составлять до 20% недополученной прибыли всего бизнеса.

Кроме снижения затрат на диспетчерскую, автоматизация процессов диспетчеризации позволяет значительно улучшить клиентский сервис, исключить испорченный телефон при передаче заявок между клиентом / диспетчером / мастером, снизить нагрузку на сервисных специалистов и уменьшить количество повторных выездов из-за ошибок диспетчера или неверно переданной информации. Кроме этого - значительно ускорить процесс получения заявки ответственным сотрудником.

Динамику каких показателей следует контролировать для минимизации затрат на диспетчеризацию клиентских обращений?

1. Доля и количество заявок, полученных по электронным каналам связи, в которых не требуется участие диспетчера при получении, регистрации и распределении заявок

2. Соотношение исполнителей и диспетчеров

3. Скорость назначения заявок на исполнителей

4. Скорость закрытия заявок

5. Среднее время в пути

6. First Time Fix Rate - доля заявок, закрытых исполнителями с первого посещения объекта

7. Доля и кол-во заявок, закрытых с нарушением срока SLA

8. Оценка от клиентов

Цель 2: Оптимизация затрат на персонал сервисной службы

Затраты на персонал напрямую зависят от оптимальности и уровня автоматизации выстроенного сервисного процесса и, конечно, эффективности сотрудников. Рабочий день сотрудника состоит из полезного времени (время, когда сотрудник выполняет работы или оказывает услугу, которую оплачивает заказчик) и остального времени (время на дорогу, заполнение отчетности, общение с диспетчерами по получению заявок или планированию расписания, поездок в офис и т.п.).

Повышение полезной загрузки исполнителей и оптимизация процесса оказания сервиса совместно позволяют оптимизировать численность персонала до 20-30%.

Контроль каких показателей, может позволить снизить затраты на персонал и оптимизировать сервис?

1. Количество закрытых заявок на сотрудника

2. Коэффициент полезной загрузки исполнителей

3. Отношение количества офисных сотрудников к мобильным

4. Среднее количество выполненных заявок на человека в день

5. Рейтинг эффективности персонала

6. Объем переработок

7. Пробег автотранспорта по сотрудникам

8. Пробег автотранспорта в расчете на заявку

9. Средняя полезная загрузка сотрудника в день в часах

10. Среднее количество открытых заявок по исполнителям

11. Равномерность загрузки исполнителей по дням недели/месяца

12. Суммарное время выполнения работ по исполнителям

13. Доля и количество заявок, выполненных с просрочкой

14. Доля и количество повторных выездов

15. В RCM контрактах - MTBF (среднее время между отказами оборудования), MTTR (среднее время на устранение неисправности), % оборудования, по которому были заявки

16. % выполнения плановых (профилактических) работ

17. Наличие наиболее используемых материалов/запчастей на складе и у исполнителя в начале смены

При постановке целей и оптимизации численности персонала, рекомендуется выявлять показатели, наиболее явно влияющие на загрузку персонала и устранять непроизводственные потери, проводя мероприятия по улучшению сервисных процессов. Собирая и отслеживая выбранные показатели ежемесячно, в среднесрочной перспективе от полугода до года можно достичь значительного увеличения эффективности работы сервиса и снизить затраты, до 20-30% повысив полезное время и равномерность загрузки мобильных сотрудников.

Цель 3: Снижение затрат на подрядчиков

Для системной работы с подрядчиками, необходимо выстроить автоматизированный процесс работы с ними и установить точки контроля их работы. Существует 2 основных способа снижать затраты на подрядчиков: уменьшать стоимость контрактов, снижая объем или стоимость работ, либо увеличивать строгость SLA и штрафовать при его нарушении. В обоих случаях необходимо четко регламентировать процесс работы подрядчиков и контролировать не только уровень сервиса, но и его объем.

Контроль каких показателей, поможет снизить затраты на подрядчиков?

1. уровень сервиса (соблюдения SLA)

2. количество заявок, выполненные с просрочкой

3. фиксация факта присутствия на объекте при закрытии заявки

4. указание выполненных работ и фиксация объекта ремонта

5. контроль количества повторных ремонтов

6. В RCM контрактах - MTBF (среднее время между отказами обслуживаемого оборудования), MTTR (среднее время на устранение неисправности), % оборудования по которому были заявки

7. общее количество выполненных заявок

8. количество заявок выполненных по видам и единицам оборудования

9. скорость решения проблем

10. простои оборудования

11. рейтинг исполнителей подрядчика

12. рейтинги и сравнительная оценка уровня сервиса различных подрядчиков

13. количество заявок на согласовании у заказчика

14. время поставки запчастей

15. оборачиваемость запчастей и актуальная матрица запчастей

16. среднее время приема заявки подрядчиком в работу

По всем показателям важно контролировать не только фактические значения, но и тенденцию, а также трендыизменения показателей в период времени. При правильно выбранных показателях заказчик видит, какие из требований или проводимых операцийне влияют на уровень сервиса, оказываемого подрядчиками, что позволяет снижать стоимость и держать под контролем уровень предоставляемого подрядчиками сервиса.

Цель 4: Снижение затрат на административные функции и бэкофис.

Снижение затрат напрямую зависит от степени автоматизации таких административных функций как: отдел кадров, бухгалтерия, транспортный цех, отдел закупок, служба работы с подрядчиками, административный отдел, финансовая служба, тендерный отдел, служба безопасности и т.д.

В рамках целей по достижению большей эффективности работы бэкофиса и администрации, сервисные компании оптимизируют ряд процессов. При этом целями могут быть как снижение численности персонала бэкофиса, так и возможность увеличить численность персонала, оказывающего сервис клиентам (мобильных сотрудников), без увеличения количества сотрудников бэкофиса.

Тут правильнее перечислить процессы, оптимизация которых снижает затраты на административные функции:

1. Оптимизация первичного документооборота: переход на электронные первичные сервисные акты вместо бумажных

2. Переход на ЭДО по юридически значимым документам (бухгалтерские акты, СФ, договора и т.д.)

3. Автоматическое формирование бухгалтерских актов из первичных электронных, которые оформляют мобильные сотрудники при выполнении обслуживания

4. Внедрения систем систем электронного архива как входящих, так иисходящих документов с QR-кодированием и хранением всех бухгалтерских документов в компании в электронном виде

5. Автоматизация процессов закупки запчастей, от оформления электронной заявки на закупку сотрудником из мобильного приложения, до получения запчастей без оформления бумажных документов при их выдачи подотчетным лицам (использование простой электронной подписи при перемещении ТМЦ между материально ответственными сотрудниками и складом)

6. Электронные авансовые отчеты сотрудников по купленным в магазинах запчастям и расходным материалам

7. Автоматизированный GPS-контроль перемещения персонала и автотранспорта

8. Автоматизация планирования маршрутов по заявкам

9. Оптимизация матрицы запчастей и управление товарным запасом

10. Электронный склад запчастей в смартфоне мобильного сотрудника с поиском требуемых запчастей

11. Стандартизация стандартных или плановых работ через чек-листы или карты операций

12. Онбординг и обучение персонала через электронные помощники в смартфоне

Как правильно ставить цели в сервисной компании?

В процессе постановки целей в сервисе, как и в большинстве других организаций, ставить цели лучше сверху вниз, декомпозируя их до уровня функций и отделов, а далее до уровня сотрудников. Очень важно учитывать специфику компании и отделять стратегию от тактики.

Если говорить о сервисной компании, то ее жизнь - это бесконечный сервисный процесс или процесс предоставления клиентского сервиса. Быстрые победы тут бывают крайне редко, так как любое изменение затрагивает множество сотрудников, которые привыкли годами работать по какому-либо сценарию.

Любое изменение требует не только обучения всех вовлеченных в процесс сотрудников, но и наличия инструментов контроля эффективности данных изменений в организации, а также обязательной оцифровки процесса, чтобы оценка была максимально объективной и не требовала огромных трудозатрат на ее выполнение.

Еще сложнее ситуация в сервисе с выездным или мобильным персоналом, который большую часть времени проводит в полях. Поэтому процесс постановки целей лучше всего выстраивать следующим образом:

1. Определить верхнеуровневые стратегические цели (финансовые / клиентские (рынок) / процессные или цели, связанные с персоналом)

2. Декомпозировать цели до уровня отдела или функций в компании

3. Определить показатели, контроль и изменение которых позволит, в среднесрочной перспективе, достигнуть поставленных целей

4. Решить задачи по регулярному расчету и оценки выбранных показателей (показатели следует рассчитывать и оценивать не реже 1 раза в месяц. Нижнеуровневые - понедельно или даже ежедневно).

Тут часто встает вопрос о необходимости внедрения какого-либо ИТ-решения, позволяющего

• оцифровывать текущие сервисные процессы,

• измерять требуемые показатели

• помогать проводить цифровую трансформацию сервисной организации автоматизируя ключевые бизнес-процессы сервиса.

• После измерения текущих показателей работы сервиса, пора переходить к выявлению наиболее неоптимальных (ресурсоемких) процессов и их оптимизации. Шаг за шагом, процесс за процессом.

Для оцифровки сервисного бизнеса с выездным персоналом лучше всего подходят решения класса FSM (Field Service Management). В России этот класс систем представлен решением HubEx (мы - разработчики платформы HubEx FSM). Так что если при прочтении остались вопросы - спрашивайте в комментариях. И удачи в цифровизации в своих компаниях!

Количество самого разного оборудования во всём мире неуклонно растет. Не последнюю роль в этом играет развитие промышленного интернета вещей (Industrial Internet of Things, IIoT) и повсеместное проникновение умных устройств: датчиков, контроллеров и т. д. Согласно прогнозам уже к концу 2020 года количество умных устройств в мире превысит 200 миллиардов. Вся эта "армия" оборудования, несмотря на возможности удаленного управления, требует профилактического и выездного обслуживания (Field Service Management, FSM).

Расскажем об основных правилах повышения эффективности выездного обслуживания. Их 7.

Что такое Field Service Management? Особенности в двух словах

Field service management или "выездное обслуживание" - это подход и практики к управлению работой выездных инженеров или техников.

В отличие от привычного обслуживания в собственном офисе, при работе в полях необходимо не просто фиксировать обращения в привязке к заявителю, но и учитывать местоположение офиса, точки продаж, локации оборудования, где на него нужно реагировать. А в отличие от доставки, где тоже есть выезды, заявки могут быть разной сложности и длительности, требовать замены компонентов или конкретных узких компетенций. С проблемой ручного перезапуска устройства инженер справится за 5 минут, а с ремонтом лифта провозится целый день и будет вынужден вернуться на следующий с недостающими запчастями. Таким образом, FSM решает целый спектр сложных задач, а качество управления этим сервисом напрямую отражается на лояльности и непрерывности бизнеса клиентов.

В рамках FSM необходимо правильно обрабатывать срочные вызовы на поломки и не забывать про регламентные работы и планово-предупредительный ремонт (ППР), которые по некоторой инфраструктуре регламентируются на законодательном уровне. ППР нужно планировать заранее, учитывать разницу в типах оборудования, актуализировать с учетом этого базу знаний и многое другое.

Малый и средний бизнес зачастую пытается использовать для решения задач управления выездным обслуживанием CRM или системы для автоматизации внутри внутренних процессов компании (ITIL или ITSM ориентированные). Но подобные решения не покрывают значительную часть вопросов. Без специализированных инструментов здесь обойтись сложно.

Field Service в России и мире. Обзор рынка

На западе вопросу эффективного выездного обслуживания давно уделяют пристальное внимание. В США FSM - это сформировавшаяся отрасль, где основная доля принадлежит крупным компаниям. Крупному бизнесу неизбежно приходится заботиться о решении вопросов с распределением задач между исполнителями и в целом о повышении эффективности своей работы. Поэтому они в первую очередь внедряют инструменты для управления выездным сервисом. Вслед за крупным бизнесом на такие решения переходят и небольшие компании.Так, согласно исследованиям и прогнозам Allied Market Research к 2026 году рынок выездного обслуживания увеличится более чем в 3 раза до 10,81 миллиарда долларов. При этом во всем мире, согласно отчёту Mordor Intelligence, количество выездных техников уже достигло 20 миллионов.

В России этому направлению, к сожалению, пока уделяют намного меньше внимания. Большинство компаний работают по-старинке: выездные инженеры с утра собираются в офисе для планирования работ и получения заявок, а потом разъезжаются по своим объектам, не заботясь об эффективном планировании и распределении работ.

Но последние годы мы наблюдаем определенный сдвиг в этой сфере. А события 2020 года лишь ускорили внедрение изменений: все больше компаний начинают понимать, что от качества и эффективности выездного сервиса зависит их прибыль и клиентская база. Поэтому появляется спрос не только на качественное выездное обслуживание, но и на специализированные инструменты.

Возможно ли российским компаниям небольшими усилиями улучшить качество выездного обслуживания? Ниже 7 советов, которые помогут!

Фиксируйте 100% обращений

По мере роста компании запоминать или фиксировать в Excel клиентские обращения всё сложнее. Рано или поздно наступает момент, когда информация о незафиксированных заявках начинает теряться. Клиент позвонил, но к нему уже три дня никто не едет. Клиент недоволен. Он больше не воспользуется услугами этой компании, а обратится к другой.

Качество обслуживания неразрывно связано с сохранением клиентской базы. По данным Teleperformance Customer Experience Lab, клиенты на 13% лояльнее к компаниям, с техподдержкой которых у них был позитивный опыт взаимодействия. Если же опыт был негативным, лояльность клиентов может снизится на 27%.

Согласно всероссийскому исследованию интеграторов спутникового мониторинга транспорта и телематики (подробнее в записи презентации результатов), проведенного нами в этом году, почти 60% компаний утверждают, что их клиенты отказываются от продолжения сотрудничества из-за некачественного сервиса. При этом у 69,7% компаний доля выручки от сервисного обслуживания составляет от 10% до 25%.

Таким образом, если вы дорожите своей клиентской базой, позаботьтесь о том, чтобы опыт взаимодействия с вами был позитивным. Если вы еще этого не делаете, начните фиксировать все клиентские обращения. И используйте для этого специализированные Helpdesk системы, а не бумажные журналы, таблицы в Google, мессенджеры. Последние помогают стартовать, но довольно быстро исчерпывают свои преимущества и уже на масштабах 10 заявок в день становятся непригодными.

Планируйте работы и выезды умно и эффективно

Ключевой вопрос повышения эффективности процессов выездного сервиса связан с сокращением затрат на холостые выезды. Есть два типа выездов - выезды, связанные с инцидентами, и регулярные профилактические работы. С учетом этого задача равномерного распределения заявок на разных временных масштабах (месяц, неделя, день) становится критически важной.

На начальном этапе планировать выезды можно в том же Google Календаре. Однако этот инструмент ничего не знает ни про соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA), ни про саму обслуживаемую инфраструктуру. Главное - он не позволяет оценить реальную фактическую загрузку сотрудников. Поэтому начните использовать для распределения заявок и планирования специализированные системы или модули, встроенные в решения для автоматизации выездного обслуживания. Вот, например, как выглядит модуль планирования на месяц/неделю/день внутри Okdesk:

Сократите расходы на бензин и увеличьте продуктивность

Значительная доля времени выездных инженеров расходуется на перемещения. Если оптимально спланировать маршрут между адресами заявок внутри дня, то производительность труда инженера при той же зарплате повысится, а значит, увеличится и эффективность всей компании.

Чтобы оптимизировать загрузку инженера, распределение задач лучше осуществлять с учетом двух ключевых аспектов:

• местоположение объекта заявки;

• местоположение или маршрут сотрудника.

Отображение заявок и инженеров на карте помогает оптимальным образом распределять обращения на лету. Так можно сократить расходы на логистику. Например, отправлять на решение заявки ближайшего инженера или выполнить ее сегодня, а не завтра, если инженер оказался поблизости с объектом, относительно которого запланированы профилактические работы.

Оптимизация логистики в свою очередь позволяет соблюдать SLA и даже удивлять клиента скоростью реакции. Да, в идеале к этому добавляется необходимость поддержки персонального набора запчастей в актуальном состоянии, и с учетом этого нужно выбрать ответственных. Но подобный подход потребует значительных затрат на организацию и автоматизацию процессов, которые могут позволить только крупные компании.

Отслеживание местоположения сотрудников позволит компании исключить и левые выезды.

Сделайте инженеров и выездных техников на 100% мобильными

Выездным инженерам совершенно необязательно приезжать утром на планерку или постоянно возвращаться в офис, чтобы получить или сдать задачу, как это происходит сейчас в 90% случаев. Все заявки можно получать удаленно через мобильное приложение, корректировать график и маршрут выезда с учетом местоположения, принимать результаты работ в виде фотографий, документов. Можно даже подтверждать в мобильном приложении факт выполненных работ через подпись заказчика. Конкретный механизм зависит от деталей работы сервисной компании. Но важно, что для его реализации необходима постоянная связь с инженером и его 100% доступность.

Переход на мобильные рельсы и уход от обязательных совещаний по утрам может сократить расходы на фонд оплаты труда на 20% без потери качества предоставляемых услуг.

Оценивайте реальную ситуацию в бизнесе

Основа бизнеса - цифры и принимаемые на их основе решения . Если вы не знаете, сколько заявок выполняете в месяц, какие из сотрудников работают эффективно, а кто постоянно задерживается, вы не сможете управлять качеством своих услуг и искать точки повышения прибыли. Полную картину даст только аналитика. Измерять ее удобнее с помощью специализированных решений для сервисного бизнеса.

На первых порах подойдет и Excel, если вы организуете регулярное внесение или обновление нужных данных. Однако гораздо эффективнее использовать для этого системы бизнес-аналитики, интегрированные с решениями автоматизации выездного обслуживания. Идеально, если ваше решение уже содержит десятки отчетов и дашбордов по ключевым метрикам работы сервиса.Следите за пунктуальностью выездных инженеров и вопросами репутации

Для ваших клиентов бизнес - тоже цифры. А простой оборудования или сотрудников из-за вышедшей из строя техники и систем - прямые убытки. Поэтому одним из важнейших аспектов выездного сервиса является пунктуальность.

В контексте FSM пунктуальность - это не просто вежливость, а характеристика оказания услуг. Если распределение заявок происходит на глаз, инженеры перегружены так, что это приводит к регулярным опозданиям, то тут уже повод задуматься об изменении собственных процессов. А если выездные техники опаздывают, даже будучи полностью свободны, это повод обсудить ситуацию персонально. В любом случае выявлять подобные проблемы и намечать пути их решения невозможно в блокноте или опираясь на субъективные ощущения.

Откажитесь от бесплатной работы

Обращения, которые никак не будут оплачены, это проблема любого сервисного бизнеса. Иногда клиент действительно не платит (особенно часто такое происходит в периоды экономического спада). Но иногда компания соглашается на бесплатную работу, сама того не понимая. К примеру, договор с клиентом уже закончился, а его сотрудники по незнанию или с умыслом все еще продолжают звонить диспетчеру, чтобы оформить заявку. Или же договор заключен на обслуживание одних конкретных онлайн-касс, а инженера вызывают на ремонт других, но одного и того же производителя.

Чтобы не заниматься такой бесплатной деятельностью, необходимо четко представлять границы своей ответственности. То есть понимать, с кем, в каком объеме и до какого срока действуют договора, какое именно обслуживание включено, какое оборудование ремонтируете именно вы. Такой подход требует некоторой зрелости процессов компании, но лучше раз и навсегда перейти к такому учету, чем ежедневно терять деньги и не понимать причину неэффективности.