Эстимация

Меня зовут Илона, я Senior Experience Designer в EPAM. Работа для меня удачно совпадает с хоббив EPAM я проектирую интерфейсы для зарубежных заказчиков, читаю лекции для сотрудников и студентов лабы, менторю дизайнеров. В свободное время преподаю проектирование интерфейсов в магистратуре Университета ИТМО и ведуТелеграм-канал о UX-дизайне.

Эстимирование процесс оценки работы до её выполнения. Это одна из самых важных и болезненных тем для любого специалиста, будь то программист, тестировщик, менеджер или дизайнер. У вас всегда просят как можно более точные оценки, чтобы спланировать работу. Но эстимейты это лишь гипотеза, которая может разойтись с реальностью. И чем менее ясная задача, тем больше это расхождение.

В этой статье я хочу поделиться спецификой оценки работы по дизайну и подходом, который помог нашей дизайн-команде в одном из проектов EPAM.

Проект и дизайн-команда

Проект, на котором мы работаем крупная e-commerce платформа с большой командой (80+ разработчиков, менеджеров, аналитиков, тестировщиков) и быстро меняющимися требованиями. На таком крупном проекте логично образовалась дизайн-команда из 4 ролей:

• UX-дизайнер, задача которого выяснить требования и сгенерировать наиболее удобное пользователям решение.

• UI-дизайнер (в EPAM эта роль также именуется Visual-дизайнер), который отвечает за то, чтобы интерфейс был красивым, эстетичным, хорошо смотрелся на разных разрешениях, соответствовал концепции бренда и возможностям разработки.

• Юзабилити-специалист, который регулярно проводит тестирования дизайна с настоящими пользователями системы, интерпретирует результаты и составляет список рекомендаций по улучшениям.

• Team Lead, который налаживает процессы и решает оргвопросы, обеспечивает команде комфортные условия работы и также занимается UX-дизайном.

Процессы в проекте построены вокруг Scrum: планирование спринта с оценкой задач, двухнедельный спринт, ревью и ретроспектива. Задачи команда оценивала в часах: сколько по времени успеваем столько и берём в следующий спринт. Звучит просто, но оценка в часах вызывала большие трудности у дизайн-команды.

В целом, задачи на дизайн сложно оценивать в силу нескольких причин:

• Требования на дизайн, как правило, наиболее неформализованные и приходят в виде сделайте чтобы было хорошо. Это нормально, но трудно в часах оценить время на поиск и проверку решения. А нужно ещё успеть его отрисовать и подготовить к разработке.

• В ходе работы приходится тратить время на обсуждение и мозговой штурм некоторых задач внутри проекта или с заказчиками. У людей разная доступность, временные возможности и даже часовые пояса. Процесс может откладываться, затягиваться, а задача висеть.

• Каждую идею нужно проверить и утвердить с заказчиком. И не так просто понять, сколько времени это займёт и как результат обсуждения повлияет на работу дизайнера.

• Дизайн должен быть верифицирован командой разработки. Если предложенное решение технически невозможно реализовать в срок, дизайн нужно дорабатывать. Трудно предсказать заранее, случится ли это и сколько может занять.

Вот некоторые цитаты из ретроспектив, которые мы проводили внутри дизайн-команды:

Я решила найти новый подход к оценке, который помог бы дизайн-команде справиться с трудностями. И тут на помощь пришла относительная оценка сложности работы.

Относительная оценка сложности

Звучит довольно сложно. Я постараюсь сильно не углубляться в принципы Scrum, а лишь проиллюстрирую подход на примере работы нашей команды.

Согласно Scrum, для оценки задач используется абстрактная единица Story point. В одной команде ею могут измеряться часы, в другой дни, в третьей что-то ещё. Кому как удобно.

В нашей команде 1 Story point был равен 4 часам. И нам, по перечисленным ранее причинам, было крайне тяжело оценивать работу в таких Story points. Поэтому я решила наделить Story point другой мерой сложность.

Сложность (complexity) количество усилий, необходимых для выполнения задачи.

В нашем случае оценка сложности в Story points оказалась гораздо эффективнее, чем оценка часов, потому что:

• Оценка сложности помогает сконцентрироваться на создании ценности, а не погоне за временем. Мы перестали пытаться успеть хоть что-то в заявленные сроки.

• Проще включить обсуждения, подтверждения и брейнштормы в итоговую оценку.

• Заказчик лучше воспримет: задача очень сложная, чем мне нужно в два раза больше времени на выполнение задачи.

• Исключаются обсуждения в формате Я бы сделал эту работу быстрее.

• Обычно мы тратим много времени на споры, сколько времени нужно для выполнения задачи, потому что время это очень личная мера. Мне нужно 5 часов, а моему коллеге может понадобиться 8. Оценка сложности не такая персональная и люди легче приходят к единой оценке.

Возможно, эти причины будут актуальны и для вашей работы.

Параметры сложности

Сложность комплексная мера, и трудно сходу сказать, что это значит. Для удобства дизайн-команды я разделила сложность на 4 параметра*:

1. Зависимости от других людей

2. Навыки дизайнера

3. Количество коммуникации в рамках задачи

4. Согласованность нового дизайн-решения с уже существующими

_{*хотя параметры описывают работу дизайнера, я думаю, они будут актуальны и для других специалистов.}

Для каждого параметра я подобрала шкалы от 1 до 4. Например, оценка параметра Зависимость (Dependency) выглядит так:

1 (нет сложности) никто кроме дизайнера не вовлечён в работу, нет зависимости от других людей;

2 (низкая сложность) 1 человек вовлечён и немного работы с стороны;

3 (средняя сложность) 2-3 человека и/или много работы со стороны;

4 (высокая сложность) более 3 человек и/или невозможно определить количество работы со стороны.

Подробные шкалы по всем четырём параметрам сложности можно найти в моём докладе для конференции Design Z Day:

Как понять, что сложно, а что нет

Всё познается в сравнении.

Если время можно определить конкретно (например, два часа), то с оценкой сложности возникают проблемы. Что значит сложно? Где грань между сложно и очень сложно?

Секрет относительная оценка. Задачи оцениваются не в вакууме, а относительно друг друга, в сравнении.

Чтобы измерить сложность задачи в абстрактных Story Points, нужно сравнить две задачи и понять, насколько одна сложнее другой.

Например, задача 1 переделать форму входа на сайт. Задача 2 переименовать кнопки на странице регистрации. Задача 1 явно сложнее задачи 2, при этом нам не обязательно решать, сколько времени займёт выполнение каждой из них.

Процесс сравнения всегда основан на опыте конкретной команды. Поэтому оценки каждой команды уникальны.

Как наша команда начала использовать относительную оценку сложности

Нам было сложно перестроиться с абсолютной оценки часов на относительную оценку сложности.

Для начала я описала все параметры сложности во внутренней документации, привела примеры оценки. Мы обсудили это с командой. Далее мы проделали следующее упражнение:

Из прошлого спринта, который мы оценивали в часах, взяли 3 задачи. Мы их уже выполнили, поэтому всё про них знали. Для каждой задачи мы последовательно прошлись по 4 параметрам сложности (зависимости, навыки, коммуникация, согласованность) и дали новые оценки в относительных Story Points. Это было непросто, мы долго обсуждали каждую оценку и приходили к единой цифре. Вот что у нас получилось:

Как видите, особенно сильное расхождение случилось в последней задаче. Мы пришли к выводу, что, оценивая в часах, мы взяли сильно с запасом, так как знали, что нам нужно будет общаться с одим коллегой из команды маркетинга, и боялись, что будем долго ждать от него ответа или обсуждение вызовет проблемы. Оценивая сложность этой же задачи, мы поняли, что коммуникация на самом деле будет небольшая и сложность невысокая. В итоге оценка сложности получилась иной.

В дальнейшем мы повторяли это упражнение для всех задач, калибровали свои оценки и учились. Я просила всех участников команды не забывать сравнивать задачи во время оценочных сессий и ориентироваться на сложность, а не время. Постепенно сравнение задач вошло в привычку и нам стало легко оценивать сложность предполагаемой работы.

Результаты перехода на относительную оценку сложности

Хочу поделиться отзывами команды о первых спринтах с новым подходом относительной оценкой сложности.

Работа стала более предсказуемой и комфортной. Мы тратим меньше времени на оценки, и с каждой оценочной сессией становится всё легче и легче. Ушли проблемы оценки затрат на коммуникацию, споры и личностный фактор скорости работы. Команда сфокусировалась на ценности, которую приносит задача, и перестала пытаться хоть что-то успеть.

Важные результаты для нашей дизайн-команды:

• прозрачность задач;

• более точные оценки с меньшими усилиями;

• команда дизайнеров понимает, что мы должны знать перед выполнением задачи;

• лучшая декомпозиция задач;

• учитывается вся работа, включая согласования, генерацию идей и обсуждения;

• мы постоянно сравниваем задачи и видим общую картину.

Как итог, меньше стрессов, переутомления и неприятных сюрпризов.

Больше о проектировании интерфейсов и UX можно почитать в моём телеграм-канале Поясни за UX.

Оценка временных затрат при разработке ПО может быть сложной задачей, но есть несколько хитростей, которые помогут получить точные цифры.

Помню, как меня впервые попросили дать оценку

Тогда это застало врасплох.

Меня завели в кабинет, где были мой начальник, его босс и кто-то из вышестоящего руководства, и мы сели за круглый стол, уставившись друг на друга.

Аналитики зачитали некоторые требования от клиента. Мы их коротко обсудили.

И тут мой начальник повернулся ко мне и спросил: Сколько времени это займет?

Я не знал, что сказать, меня к этому не готовили. Мне не сказали, что на этой встрече нужно будет давать оценку я думал, меня позвали поприсутствовать, чтобы я чему-то научился.

И вдруг на меня все смотрят и ждут ответа, а я растерялся и не знаю, что сказать.

Передо мной лежала бумага для заметок. Я взял один листок и начал писать какие-то числа без понятия, для чего, но точно не для этой оценки.

Где-то через минуту, которая показалась мне часом, я решил просто сказать первое, что пришло в голову: Не знаю часов 600?

Начальник рассмеялся, а затем сказал остальным рассчитывать на примерно 1200часов.

Не очень люблю вспоминать тот день.

Понятно, что мне еще многое предстояло узнать, но меня мучил один вопрос: как оценивать объем предстоящей работы?

Цель проведения оценки

Прежде чем приступать к оценке, нужно понять, для чего она будет использоваться. Вы сообщите цифры начальнику или вышестоящему руководству и что будет дальше?

Оценка объема работы используется в основном в двух целях:

• Планирование.

• Выставление счета клиенту.

Планирование

Старшие менеджеры, директора и вице-президенты компании заинтересованы в том, чтобы работа шла и выполнялась в срок. Им нужно знать, что и к какому времени будет сделано а для этого нужна оценка того, сколько времени уйдет на проект.

Они знают, какой объем работы какая группа разработчиков может на себя взять в месяц, квартал и год. И чтобы обеспечить занятость сотрудников, руководству нужно составить график работы над проектами. Данная вами оценка и поможет в таком планировании загрузки.

Допустим, в вашей команде разработчиков три человека. Каждый работает по 40часов в неделю это примерно 160часов в месяц, или 480часов в квартал (на троих примерно 1500часов).

Представьте, что ваша команда должна выполнить пять проектов с оценками объемов работ 800, 400, 300, 200 и 50часов. Планируя загрузку, вы будете видеть, что не сможете к концу квартала выполнить все проекты. Менеджеры составят график, использующий определенный процент максимальной загрузки на случай, если разработка займет больше времени, чем предполагалось.

С оценками из нашего примера можно было бы взяться за проекты на 800, 400 и 50часов, и при этом осталась бы некоторая свобода для маневра.

Выставление счета клиенту

Разработка программного обеспечения это бизнес, цель которого зарабатывать. Если клиент хочет, чтобы для него был выполнен индивидуальный проект, и он готов за это платить, ваша оценка поможет определить соответствующую стоимость.

Вам передают требования, вы говорите, сколько времени потребуется на разработку, отдел продаж переводит время в денежную сумму и сообщает ее клиенту, который после этого решает, стоит ли желаемое таких затрат.

Примечание. Это применимо не ко всем компаниям разработчикам ПО: не все занимаются разработкой на заказ. Если вы не разрабатываете ПО на заказ, то оценки объема работ будут использоваться в основном для планирования.

Ключевые факторы при оценке

Теперь, когда вы знаете, для чего вообще нужна оценка, пришло время выяснить, как ее проводить. Когда в следующий раз кто-нибудь спросит, сколько времени потребуется на разработку чего-либо, помните о следующих пяти ключевых факторах.

1. Не оценивайте, сколько времени понадобится ВАМ

Первые два года своей карьеры в качестве оценщика я постоянно пытался определить, сколько времени на разработку ушло бы у меня но спрашивают-то не об этом.

Помните, что вы даете оценку с учетом продуктивности команды разработчиков. Не нужно думать, что те, кто будет этим заниматься, знают предметную область так же, как вы. Добавьте небольшой запас, чтобы они могли изучить кодовую базу и новую область знаний.

Часто полезным будет предположить, что работу будет выполнять самый неопытный в команде.

2. Не занижайте завышайте

Помните, что в первую очередь оценка делается для планирования. Поэтому не нужно давать цифры, которые, по вашему мнению, могут быть превышены.

Если разработчики выйдут за отведенный вами срок, это нарушит график работ.

Находиться в границах 20% это нормально, но только если оценка оказалась завышена а не занижена.

К какой бы цифре вы ни пришли, добавьте к ней 20%: задачи обычно оказываются сложнее в реализации, чем кажется.

3. Повышение квалификации

Потребуется ли команде для выполнения проекта изучать что-то новое? Например, если вы обычно разрабатываете приложения для толстых клиентов, а новый проект это создание веб-страницы.

Если есть компоненты, требующие приобретения новых навыков (повышение квалификации), учтите это и в оценке. Дайте команде время изучить все тонкости новых шаблонов, языков, фреймворков ит.д. это всё равно придется делать, поэтому время на обучение нужно заложить в оценку.

4. Примеры аналогичных проектов

Проще всего давать оценку проектам, основанным на уже привычных для команды шаблонах.

Если у команды имеется некий опорный материал в виде ранее разработанного ПО, то объем работы может значительно снизиться. Разработчикам проще действовать по принципу копировать, вставить, заменить, и это отражается на скорости выполнения задач.

Обязательно подумайте, делали ли что-то подобное в этой компании раньше. Если у вас есть специалисты, которые занимались такого рода проектами, проконсультируйтесь с ними при оценке и обязательно используйте их код в качестве вспомогательного при разработке.

5. Не забывайте об аналитиках

Часто вас будут просить дать полную оценку, а она включает в себя время разработчиков, бизнес-аналитиков и специалистов по обеспечению качества.

В этом случае дать оценку только по разработчиками будет мало нужно учесть, что бизнес-аналитикам придется писать документацию, делать пользовательские истории и руководить обзорами спринтов.

Также потребуется учесть время, необходимое отделу контроля качества для тестирования. Возможно, у вас есть какая-то система автоматизации, которую нужно настроить и для этого проекта тоже? На всё это нужно время, которое также включается в оценку.

Заключение

Чтобы научиться давать оценку объему работу, нужно время. Этот навык, как и любой другой, требует практики.

Со временем оценки будут даваться вам всё легче. Запомните перечисленные моменты, научитесь понимать, сколько времени занимает разработка определенных элементов, и полагайтесь на свой опыт.

Если резюмировать самое главное, запомните вот что:

задача всегда сложнее, чем кажется, и лучше переоценить объем работ, чем недооценить.

Никто не будет злиться, если у вас всё пойдет по плану, начальство даже порадуется! И при этом у вас останется больше времени на другие проекты.

Так что не стесняйтесь выделять побольше времени и помните, что оценка это всего лишь оценка.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.