Зарплата

Несмотря на то, что 2020 год получается достаточно необычным, одно остается неизменным огромный спрос на разработчиков на рынке труда. Даже в период пандемии, и уж тем более после плавного сворачивания глобального карантина, компании готовы нанимать сильных инженеров, предлагать им интересные проекты и хорошие условия.

Все это значит, что талантливый разработчик, который даже активно не ищет новую работу, все равно будет получать интересные предложения. В сегодняшней статье мы поговорим о том, как стоит подходить к обсуждению условий будущей работы, на что именно смотреть в оффере, и в какой момент начинать задавать самые важные вопросы.

Этап #1: узнаем себе цену и определяемся с пожеланиями

Чтобы новая работа принесла удовлетворение по всем фронтам от амбиций до зарплаты нужно провести предварительную подготовку. Прежде всего, необходимо четко определить, на какую зарплату может претендовать разработчик со схожим опытом в том регионе, где расположена компания, предлагающая вакансию.

Этот подход подходит для вакансий на родине или с релокейтом, в случае удаленной работы на зарубежную компанию, есть свои нюансы. В общем и целом решить эту задачу помогают аналитические материалы. Данные по зарплатам российских айтишников можно найти на ресурсах вроде Levels. К примеру, по информации этого сервиса большинство зарплат разработчиков в нашей стране находятся в промежутке между 1,69 3,69 млн рублей в год (140,8 307,5к в месяц)



Если вы задумываетесь о переезде в другую страну, то стоит изучить самые свежие отчеты по зарплатам в нужном регионе. Конечно же, стоит обратить внимание на исследования порталов вроде StackOverflow, там можно получить данные по США и некоторым другим странам.

К примеру, в исследовании за 2020 год собраны данные о самых прибыльных технологиях, а также дана корреляция между зарплатой и опытом в определенной специальности:



Также для анализа возможной зарплаты можно использовать нашего бота @g_jobbot. После того, как вы внесли в него информацию о своем опыте, он начнет присылать подходящие для вас вакансии прямо в Telegram. Соответственно, по количеству вакансий можно понять, насколько релевантны ваши рыночные запросы. Возможно, ваша зарплата уже устарела так было у героя одной из наших статей. Инженер зарабатывал на 60% меньше, чем мог бы, и узнал об этом только воспользовавшись ботом.



Еще один важный этап подготовки определиться с интересными технологиями и траекторией карьеры. Хотите вы расти вертикально или горизонтально? Развивать знания в рамках текущего стека или попробовать его сменить? Все это важные вопросы, ответы на которых серьезно повлияют на оценку будущих офферов.

Для сравнения, вот, как ранжировали разные факторы по их влиянию на выбор работы опрошенные StackOverflow разработчики:

Этап 2: сбор информации о компании

После того, как у вас завязалось общение с конкретной компанией, стоит собрать как можно больше данных о ней. В ходе собеседований стоит уточнить такие вопросы:

• над каким продуктом/проектом будете работать вы
• какие технологии и методологии используются сейчас
• как проходит процесс код-ревью, есть ли он
• есть ли планы по смене стека в будущем
• насколько велика команда, кто в нее входит
• кто руководитель

Понятно, что если компания работает по методологии waterfall, а вы ярый приверженец scrum, или в команде нет четких стандартов кода, совместная работа может быть не лучшим решением.

Еще один важный момент, который может помочь подготовиться к следующему шагу обсуждения оффера постарайтесь узнать, сколько компания обычно платит. Сделать это не так просто, но и никакого rocket science тут нет. Достаточно лишь просто найти в LinkedIn или среди знакомых кого-то, кто уже там работает или работал недавно в похожей должности.

Конечно же, не стоит в лоб спрашивать сколько тебе платили? Это некорректно и может поставить собеседника в неловкую ситуацию. Гораздо лучше спросить: Как ты думаешь, вот такая вилка это похоже на то, что там платят при таком наборе навыков? И если нет, то что звучит более реалистично? От полученной цифры можно уже будет отталкиваться на следующем этапе.

Этап 3: переговоры

Прежде всего, стоит для себя решить, когда именно вы готовы перейти к обсуждению условий работы. Несмотря на то, что желаемую зарплату у вас могут спросить на начальном этапе, часто рекрутеры рекомендуют основную часть своих пожеланий и требований высказывать уже после получения оффера тот факт, что вас уже решили нанять, позволит получить лучшие условия.



Статистика g-mate по локациям найма: сегодня кандидатам во всех категориях ИТ-специализаций больше всего интересны варианты с релокейтом

Здесь важно не бросаться в крайности если вам пришлось потратить на поиск работы какое-то время, то будет велик соблазн сразу же согласиться на оффер, который базово отвечает пожеланиям из п. 1. Но не стоит этого делать лучше потратить еще немного времени на обсуждение условий и получить шанс их улучшить. Но конечно же не нужно требовать невозможного, в конце концов, оффер это лишь оффер его можно и отозвать.

Итак, вот на какие аспекты будущей работы стоит обратить внимание в ходе обсуждений:

Как будет выглядеть онбординг и есть ли он

Переход на новое место всегда стресс. Тот факт, что сейчас большинство вакансий удаленные не делает процесс втягивания легче. Если у компании есть какой-то процесс онбординга на одну или несколько недель это поможет легче войти в курс дела и начать выдавать результат. Этот момент точно стоит обсудить на старте.

Каков подход к work-life balance

Компании бывают разные есть маленькие стартапы, где людям платят неплохую зарплату, дают опционы, но работать нужно по 60 часов в неделю с частыми авралами. Это позволяет быстро расти, но работа будет занимать большую часть жизни.

Напротив, есть и более спокойные средние и крупные компании, где хорошо платят, есть интересные проекты, но по факту работы раза в два меньше. Кому-то это может показаться скучным, а кому-то очень важна возможность иметь какую-то жизнь и вне работы.

Что с премиями

В некоторых компаниях есть четко документированная политика премирования в зависимости от результатов работника, его проекта или всей организации. Здесь можно обсудить размер такой премии, KPI для ее получения и т.п.

Какая финансовая мотивация помимо зарплаты есть в компании

Некоторые компании оплачивают медицинскую страховку (в том числе членам семьи), кто-то предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск. Есть ли в компании опционы или возможность получить акции, если она уже торгуется на бирже? Все это важные моменты, которые выливаются в работника, по сути, в дополнительный доход.

Какие еще бонусы предоставляет компания

Здесь простор для обсуждения очень велик оплата мобильной связи, абонемент в фитнес, корпоративный телефон и ноутбук, оплата обучения и профессиональных конференций.

Полезные статьи о поиске работы и собеседованиях в ИТ:

• [Личный опыт] Amazon vs Microsoft: чем отличается процесс собеседований в крупных ИТ-компаниях
• Как в 2020 году разработчику найти удаленную работу: статистика, инструменты + советы инженера
• Netflix за 45 минут: Краткий рассказ о system design-интервью, чего ожидать + подборка полезных ссылок
• Как разработчику не нужно выполнять тестовое задание: 10 распространенных ошибок
• Как разработчику торговаться на собеседованиях

Обычно повышение зарплаты выглядит следующим образом. Способ 1, гуманитарный: сотрудник через год работы задумывается, что что-то пошло не так, и пора просить повышения. Дожидается своего локального максимума усилий, и на этой волне идёт к руководителю просить больше денег. С точки зрения теории игр это выглядит как ну, я попросил, вдруг прокатит. Никаких доводов повышать оклад у руководителя нет.

Дальше сотрудник может поднять ставки. Повышайте, а то уволюсь. В этой ситуации в проигрыше оказываются оба руководитель теряет на времени обучении нового сотрудника и стоимости подбора. Сотрудник теряет на том, что может неожиданно уволиться.

Разработчики традиционно пользуются способом 2: сначала проходят где-то несколько собеседований, собирают офферы и приходят с ними к руководителю. Смотри, вот тут мне предлагают на 20% больше, но мне у нас нравится, повышай на 15%, а то я перейду. Это уже предмет обсуждения. В банальном случае проще повысить и сохранить ценного сотрудника, но это обеспечит проигрыши в связанных играх. То есть создаст прецедент. Поэтому решение принимается (в упрощённой модели) с некоторой долей рандома.

У нас у многих математика в анамнезе. Рассматривая эту игру дальше, можно сделать простой вывод, что такой диалог для сотрудника всегда стрессовый, и он случается в момент после кризисного. То есть сначала человек беспокоится, потом делает потенциально невыгодные действия (проходит собеседования в других местах), потом приходит. Части надо повышать, части не надо. Следующий вопрос: можно ли найти функцию, которая обеспечит справедливую оценку? Будет ли эта функция снимать вот эти стрессовые ситуации?

Регулярная переиндексация каждый год вариант такой функции. Условно, если в договоре прописано, что зарплата каждый год растёт на уровень инфляции наверное, можно не беспокоиться. Но Вадим придумал более интересную фишку привязать это к оценке полезности действий сотрудника для компании. Но как адекватный человек, без KPI.

Что такое полезность действий сотрудника для компании?

Противоречие в том, что руководитель хочет результата, а подчинённый денег за своё время. В идеальном мире одно легко конвертируется в другое. В реальном мире это даже близко не так, потому что есть куча вариантов, что может пойти не по плану. Я предположу, что каждый из вас попадал в ситуацию запиливания фичи, которая потом не входила в релиз; либо же срочно-срочно-успевания к дедлайну, который оказался не так чтобы line, и не так, чтобы прям совсем dead.

Противоречие можно решить долей в компании для специалиста, но там подводных камней примерно столько же. На практике в большой компании для большинства сотрудников так не делают.

В общем, привет. Последний раз я писал про бизнес ещё когда не продали Мосигру. Дальше я начал погружаться в мрачные глубины развития внутреннего туризма в России. Надо сказать, время было подобрано идеально: с одной стороны, куда он временно сходил, вы знаете. С другой оказалось, что прямо здесь и сейчас очень многое можно поменять. Потому что те, кто не были параноиками, умерли. Приятно работать в огромной команде с людьми, мыслящими как физики. Размер Туту ровно такой, что ещё не корпорация со всеми бюрократическими идиотизмами, но и не малый бизнес с тем, что всех знаешь поимённо. То есть идиотизмы уже есть, но они пока, скорее, забавные и управляемые. Примерно 400 человек, из которых 180 ИТ. Руководители разного звена часто математики, бывшие разработчики или кто-то ещё, кто начал погружаться в бизнес не совсем с той стороны, где лежат софт-скиллы. И, как знакомые мне аутисты стоят костыли в духе макрос начала диалога: улыбнуться, спросить как дела, улыбаться 4 секунды, кивнуть два раза, так и в компании оказалось несколько довольно странных штук, исправляющих дефицит социальных навыков.

Короче, Вадим пил компот и вдруг придумал робота, который каждый месяц ходит требовать повышения зарплаты. Вообще, он изначально был совершенно не для этого. Давайте чуть отойдём в сторону на секундочку.

Пара аспектов руководства

Со стороны может казаться, что задача руководителя определять, в какую сторону копать и ставить задачи. Это да. На деле же первая функция обеспечить хорошую команду, а вторая синхронизировать понимание внутри этой команды. Это когда речь о большой команде, а не о том, чтобы врываться впереди всех и делать такую же работу. То есть по мере развития компании или подразделения роль руководителя может меняться, но в более-менее устойчивом состоянии приоритет именно на том, чтобы сказать нужные слова нужным людям.

Коротко это работает так: без команды вы можете делать что-то только со скоростью X. Наняв 5 человек, вы получите уже скорость примерно 2X, потому что часть ресурсов уйдёт на транзакционные издержки внутри получившейся архитектуры. Например, люди крайне неэффективно договариваются, поэтому вместо коротких мысленных диалогов вы получите совещания каждый день. Я раньше думал, что есть какие-то серебряные пули, которые помогают быстро всё разрулить. Это было примерно в тот момент, когда 15-минутные совещания раз в неделю ещё казались вершиной эффективности.

Разные системы управления позволяют балансировать между уменьшением этих издержек и чёткостью выполнения задачи. Бирюзовые схемы, например, предполагают, что издержек очень мало, но и единства тоже.

Но к чёрту абстракции. Вот небольшая команда на продукте. Элементарный вопрос что лучше всего сделать следующим может вызвать лютый холивар. Самый яркий пример переделывать архитектуру или вкручивать фичу, которую потом на новой архитектуре придётся писать с нуля. На деле таких выборов десятки каждый день, и они самого разного размера и генеза. В случае вопроса с архитектурой против новой фичи можно устроить поножовщину, можно выслушать делаем как я сказал от руководителя и грустно пойти писать заявление, а можно договориться между собой о максимально справедливом решении. Отдельно отмечу, что уровень справедливости у всех бывает разный. В строительстве, например, я слышал про критерий так некрасиво, который сразу все поняли. У нас же обычно вводится какая-то оценочная функция, которая позволяет посчитать пользу от одного и от другого решения в попугаях или слонятах к определённому сроку. Это не всегда деньги, потому что есть вещи, которые в принципе померить достаточно сложно.

В общем, откуда-то берётся понимание, что именно нужно делать, как и в каком порядке. Эту мучительную процедуру я уже как-то описывал, поэтому давайте ближе к теме переиндексации зарплаты.

А что такое эффективность сотрудника для компании?

Коротко цикл выглядит так:

1. Сотрудник постоянно знает, что нужно делать.
2. Руководитель знает, что сотрудник делает самое полезное в настоящий момент.
3. В ответ на сделанные куски работы приходит корректирующая обратная связь.

Начали с того, что сделали отчёты, куда в конце месяца нужно отправлять три вещи: что от сотрудника требовалось, что получилось и что не получилось. Логика была в том, чтобы просто вовремя получать сводку с полей. Конец месяца, взял и отправил опросник.

И тут хоба! выяснилось, что далеко не всегда люди понимают, что самое ценное в их работе. То есть кто-то может неделями полировать какую-нибудь мелочь, когда следующая в списке коммерческая фича, которая будет стоить миллионы рублей. В день. Причём я сейчас буквально. Первые дни транспортного кризиса выглядели примерно так: миллионы рублей потерь, и чтобы их просто остановить нужно сделать некий объём работы, план полусотни пунктов. И если делать несогласованно, не по порядку, с ненужными совещаниями всё это очень дорого обходится.

То есть необязательно, чтобы специалист понимал рынок, место компании на рынке и прочие тонкие материи. Можно просто получать ТЗ и работать по нему. Но важно делать то, что ждёт руководитель. У нас с этим были, есть и будут проблемы. Чтобы было понятно, какого рода, просто скажу, что были ситуации, когда подчинённый полгода не видел руководителя. Просто дали задачу, обеспечили всё нужное и он сидит и делает. Как в анекдоте про пельмени. Условно, это настройка таких параметров как в этот релиз делаем задачи медленнее, но с чистой архитектурой, лепим костыли со скоростью света, нужен релиз в пятницу, и потом пусть всё горит огнём, давай договоримся, что дизайнер помогает людям, а не посылает их лесом, если они не могут сформулировать задачу, хорошо бы юристы отвечали как именно это можно сделать, а не почему так нельзя и так далее. Ну и ещё часто люди делают то, что понимают, и что им нравится, а для всех штук с развитием (а обычно они самые ценные), надо делать что-то новое и пугающее.

То есть эффективность сотрудника это соответствие ожиданий руководителя по его участку работы и факта. Проще говоря когда в начале месяца можно спрогнозировать примерно, что будет результатом к концу месяца и каким способом он будет достигнут. Это называется синхронизация ожиданий, и этот процесс нужно проходить и в личных отношениях, и в проекте, и с клиентами. Правда, в проекте можно сильно поднять градус циничности процесса.

Логичным путём казалось сделать встречи для обсуждения задач в начале каждого месяца. Связка отчёта и встречи позволяла в теории получать всё и сразу. Реальный мир, как всегда, дал по лицу тем, что это просто не взлетело. Как и везде, если вы хотите управлять каким-то параметром, для начала надо его измерить. Плюс среди прочего оказалось, что достижим офигенный результат руководитель не поставил встречу.

То есть идею гуманитарного ну мы как-то договоримся там и привязки правила как-то там происходит в первый понедельник каждого месяца в 11:00 пришлось отмести. Решение было соблазнительно лёгким, но не сработало.

Вторая модель

Во многих компаниях есть некое умолчание о том, что зарплата пересматривается раз в год. Либо индексируется на уровень инфляции, либо остаётся прежней (ну ты не очень поработал), либо же меняется вверх. Внезапно оказалось, что люди профессионально растут не раз в год. Очевидно, надо было иметь более гибкую систему.

Логически напрашивалось увеличение частоты переоценок. Начали пересматривать результаты помесячно.

Первая версия автоматического роста зарплаты выглядела так: руководитель по оценке 0-1-2-3 оценивал сотрудника, где 0 ниже ожиданий, 1 в рамках, 2 выше, 3 удивил. Оценка равнялась повышению в процентах оклада, то есть можно было набрать как 0-0-0-0 в минимуме, так и 3-3-3-3. Повышение зарплаты в конце месяца шло постоянно на основе оценки, разовых премий за особый успех не было. Очевидная проблема появилась в том, что часто люди не понимали, на основании чего руководитель ставит оценку, что влияет на результат. По сути, это вылилось в мини-аналог особого ада под названием оценка 360, когда руководители собирали обратную связь с окружения. То есть спрашивал коллег и клиентов кого мог поймать. Как вы, возможно, догадываетесь, эта схема имеет такое же отношение к результату работы, как количество пиратов связано с глобальным потеплением.

В этой схеме была хороша модель автоповышения зарплаты без походов к руководителю с парой офферов в руке. Каждый месяц отчёт предполагал запрос такого повышения. Автоматически. Хорошо поработал вот оценка. Просто поработал вот оценка.

Проблемы были с самой оценкой. Обратная связь была примерно никакая.

Следующая ловушка называется KPI. Я насмотрелся в своё время бонусов по этой схеме, и могу сказать, что оно работает только тогда, когда систему не пытаются хакнуть. То есть примерно в +0% случаев. Либо же эти самые KPI надо менять быстрее, чем сотрудники их раскусят. Плюс через год получается демотивация, потому что сегодня подвиг = завтра план. KPI хороши для двух вещей: для соревнований смен и для оценки эффективности в финпланировании. В случае мотивации план не лучший.

В случае компаний поменьше всё бы решалось руками, но где-то глубоко в ДНК компании автоматизировать то, что обычно не автоматизируется. И вот Вадим предложил непривычную, но достаточно элегантную и стройную систему.

Третья модель

Следующий апдейт такой: а что, если в начале месяца установить правила игры, а в конце месяца сотрудник сам оценит себя по этим правилам?

Сделали форму в Конфлюэнсе. Кроме что от меня ожидалось в этом месяце сделали ещё и пункт в методологии что ожидается в следующем месяце то есть сдвинули цикл на 1 такт вперёд. И запилили две оценки: одна приходит от сотрудника по итогам своего же отчёта и сравнения поставленных себе же задач месяца, вторая от руководителя.

То есть в начале месяца нужно узнать, как получить хорошую оценку. В конце месяца её получить, опираясь на ожидания, согласованные за месяц до этого. Это куда более просто, чем решение задачи что нужно рынку.

При этом отчёты надо отправлять каждый месяц. Получается, что руководитель видит, насколько правильно каждый в команде понимает свой основной фокус. И, что очень важно, задачи формулируют сами сотрудники, это двойная верификация. Если сформулировали не так или не туда дальше они обсуждаются ещё раз. Для этого есть встреча по итогам вот такого самообзора.

Что важно правила обсуждаются на берегу. Никаких ну надо было понять, что это не так важно в начале месяца всё зафиксировали.

То есть:

• Сотрудник ставит себе оценку за месяц.
• Руководитель соглашается или ставит сотруднику другую оценку за месяц.
• Если оценки отличаются они обсуждают, почему так в рамках установленного понятийного аппарата. Я знаю много примеров, где руководитель не соглашался и повышал оценку. Ну и наоборот тоже.

Сами оценки такие:

• 0 поработал плохо
• 1 ожидаемо хорошо
• 2 сильно превысил ожидания

В этот момент вмешались кадры и сказали, что раз в месяц переиндексировать зарплаты так себе план, потому что много где нужно делать всё в бумаге физически и давать кучу отчётов. Логичным компромиссом была переоценка раз в квартал. Идею квартальной оценки по результатам работы за три месяца отмели на старте: в этой ситуации оценивается только последний месяц, потому что так работает память и психология. Поэтому частота оценки помесячно, а пересчёта зарплаты и бонусов поквартально.

Получилось, что за каждый квартал сотрудник получает три оценки: [0..2] + [0..2] + [0..2]:

• 0, 1, 2 не молодец, квартал не удался, никаких премий и бонусов нет.
• 3, 4 зарплата растёт на 2% со следующего месяца, разовая премия 10% и 17% соответственно от месячной зарплаты.
• 5 зарплата растёт на 4% со следующего месяца и премия 30%
• 6 то же самое, только премия 50% от месячной зарплаты.

Ещё есть премия за особые заслуги (условная скрытая оценка 3, которую может поставить только руководитель). Сначала назвали это Нобелевской премией, но потом переименовали, потому что выдающиеся заслуги в кризис были, но Нобель подразумевает прорыв, а это был не всегда именно какой-то сконцентрированный удар.

По практике за квартал 3-4 в подразделениях имеют в районе двух третей сотрудников. Около 10% имеют 2 и менее за квартал, остальные выше. Любой случай оценки за пределами коридора 3-4 это повод сходить на перфоманс-ревью, то есть возможность несоответствия должности. Такая процедура делается раз в полгода в апреле и октябре. Приглашение на перфоманс-ревью не означает автоповышение должности или автоувольнения.

Одно из последний ревью было на предмет того, почему у сотрудника два последних квартала выглядит как 2-2-1 и 3-1-1. Оказалось, она числилась на неполную ставку, делала работу на полную в кризис, и руководитель ставил ей высокий результат. По ходу квартала перевели на полную ставку (за ту же работу). На ревью же проговорили всю ситуацию, каких-то дополнительных изменений не потребовалось.

Что выяснилось примерно за год

Система гораздо гибче KPI, поскольку учитывает повороты сюжета в реальном мире и реальный же вклад в работу с одной стороны. Ориентирована на честность сотрудников. С другой стороны не думаю, что прокатит где-то в рознице, например, без какой-то доработки. Не подходит для потоковой повторяющейся работы типа колл-центра (там всё же разные виды выработки и KPI лучше), но очень хорошо подходит для разработки и проектной работы.

Были опасения, что руководитель может злоупотреблять оценкой. Этого опасались те, у кого плохие отношения с руководителем. Был задан логичный вопрос: а зачем тогда вообще работать в этой команде? Общее решение в том, что руководитель вообще-то заинтересован в том, чтобы сотрудники работали хорошо. Если этого не будет ему тоже будет плохо. То есть я не уверен, что система применима к госкомпаниям.

Тем не менее, появилась дополнительная процедура: руководитель не может просто взять и поставить сотруднику оценку 0, если у него 1 или 2 в собственной. Для этого нужно согласовать такую оценку с руководителем более высокого уровня. В случае разработки с техдиректором. С другой стороны, техдиректор должен отслеживать среднюю выработку в подразделениях и смотреть, за что ставят оценки (2) его руководители команд потому что есть всё же некий стандарт по компании, что есть хорошая работа. Обнаружили это на том, что процент оценок (2) в одной из команд превысил треть. Начали разбираться а это апрель, начало кризиса, и там реально превозмогали.

Оценок (3) было всего три за последние два квартала. Ввели ограничение, что их не может быть больше 5% (в количестве людей) на компанию за месяц, чтобы не размывать их ценность.

Результаты

Первое и важное система гарантирует повышение по 2% в квартал при нормальной работе. То есть если просто делать то, что нужно, как обычно, без того, чтобы уйти в запой есть автоповышение на 8,2% в год. Для взятия 4% повышения в квартал надо сделать что-то, что не укладывается в планы и должностные обязанности. Плюс есть разовые премии. На деле нельзя весь год брать 4%, поскольку я огонь означает, что либо сотрудник работает не на своей должности, и нужно повысить его до подходящего уровня некомпетентности, либо он сейчас сорвётся. Комментарии ты от меня дальше так не жди, я так не смогу второй раз вполне нормальны.

Из того, что хочется поправить:

• Нужна ответная система оценки руководителей подчинёнными. Тестируем варианты. Пока выглядит странно.
• Нужно делать отдельный инструмент, Конфлюэнс стал не самым удобным для аналитики построить распределение оценок сложно пока. Автоматизировали на Джире, сейчас второй месяц после переезда.
• Нужно учиться проводить встречи каждый месяц, чтобы была методология, а не просто ну вот, нам надо о чём-то поговорить. Это вопрос обучения руководителей.
• Была проблема миграции отчётов на первые числа следующего месяца, а встреч на 10-е числа. Победили тем, что кадры напоминают и задалбывают. Стало понятно, что нужен бот с напоминаниями для тех, кто не скинул отчёт вовремя. В Джире такой инструмент уже есть.
• Нет чёткой методологии, как учитывать оценки за месяц, где было только 5 рабочих дней или месяца вообще не было из-за отпуска.

Плюс всё это ещё надо было смержить с ТК, который не разрешает двум одинаковым специалистам на одинаковых должностях с одинаковыми трудовыми обязанностями иметь разные оклады по штатному расписанию.

За 2-3 месяца выравнивание ожиданий произошло по всей компании.


Ну а теперь, пожалуйста, раздраконьте эту схему. Мне она кажется внезапно здравой, но подозреваю, есть лучше.

Аналитика рынка аналитиков:

• Сколько денег хотят аналитики, которые не ищут работу и как можно повлиять на их мотивацию. Отдельно рассказали про продуктовых аналитиков, маркетинговых и data scientists.
• Основные компетенции аналитиков разного уровня, от junior до head of analytics. Какие типовые задачи решают аналитики разных специализаций и какими инструментами пользуются.
• Критичные факторы, которые могут снижать стоимость аналитика без учета его специализации, а также, что может повышать ценность аналитика разной специализации.
• 7 причин, с помощью которых вы можете заинтересовать опытного эксперта, и факторы, снижающие привлекательность вашей вакансии.
• Могут ли кандидаты стоить для вас дешевле. Что делать, если у вас проблемы с наймом. Как кризис и пандемия повлияли на хантинг. Общие рекомендации современного хантинга.

Мы в New.HR подготовили очередную Аналитику для хантинга. В этот раз она получилась настолько объемной, что мы решили разделить ее на три статьи: про продакт менеджеров, про аналитиков (продуктовых, маркетинговых и data science) и про разработчиков.

Если хотите прочитать сразу всю, полную аналитику для хантинга, по всем профессиям сразу, скачивайте нашу презентацию (осторожнее, там 83 слайда!)

Про каких аналитиков мы тут говорим:

• Большинство аналитиков, про которых мы расскажем ниже, работает в средних, крупных или известных проектах, а также в успешных стартапах из IT и Диджитал-отрасли.
• Для этого обзора мы не оценивали кандидатов, которые сейчас работают в банках или крупных финансовых организациях. Отчасти потому что зарплаты в таких компаниях могут быть выше, чем в среднем в интернет-отрасли, и будут сильно смещать вилки. Также мы не учитывали аналитиков, работающих в не-дидижитал индустриях, несмотря на то что там могут быть уже сформированные крупные аналитические практики (промышленность, нефтедобыча, логистика, фарма, производство и т.д.).
• Мы не учитывали данные по аналитикам из маленьких проектов или стартапов, где такой специалист один и часто выполняет задачи из разных направлений аналитики. Либо, бывает, что функция аналитики размазана по другим профессиям/должностям.
• В основном мы оцениваем кандидатов из Москвы, либо тех, кто работает удаленно на московские компании.
• Наши респонденты готовы рассматривать предложения преимущественно в российских проектах.
• Большинство опытных аналитиков, которых мы оценивали, не находятся в активном поиске работы, но готовы рассмотреть интересные предложения. Такие кандидаты обычно готовы к работе, интересной с точки зрения профессионального роста и других перспектив.
• Мы не включали в нашу оценку тех кандидатов, которые ищут работу срочно, а значит, потенциально готовы соглашаться на то, что предлагает рынок, а не ждать действительно интересного им предложения.

Что может влиять на стоимость аналитика

Мы считаем, что невозможно оценить стоимость аналитика в отрыве от конкретного проекта, так как это будет похоже на оценку сферического коня в вакууме. Каждый кандидат оценивается индивидуально, с той точки зрения, насколько его скиллы и бэкграунд подходят потребностям конкретной компании. Поэтому стоит учитывать одно правило: чем больше ваш опыт и бэкграунд соответствует критичной потребности бизнеса, тем дороже вы будете стоить для этого конкретного бизнеса.

Несмотря на то что каждый кейс стоит оценивать отдельно, мы попробовали выделить несколько типичных паттернов, которые могут влиять на вашу стоимость для определённых компаний.

3 ключевых причины, которые могут снижать стоимость аналитика вне зависимости от специализации

1. Если основной результат работы аналитика отчёты ради отчётов, а не ради развития продукта или бизнеса.
2. Большая часть работы аналитика не привязана к конкретным бизнес-метрикам, например, к деньгам, пользователям и проч.
3. Невладение критичным инструментарием. Когда незнание той или иной технологии, либо инструмента становится барьером для решения задачи.

4 фактора, которые могут повышать ценность аналитика вне зависимости от специализации

1. Общая универсальность специалиста. Например, аналитик владеет большим арсеналом аналитических инструментов, может решать широкий спектр задач, понимает их на уровне пользы для бизнеса.
2. Личный бренд. Статус эксперта в сообществе, преподавание, выступление на конференциях, хакатонах, профильные статьи.
3. Дополнительную ценность аналитикам может дать опыт работы в собственном стартапе. Такой опыт дает чёткий фокус на бизнес-целях, учит видеть физический смысл за цифрами, а не просто делать отчёты.
4. Способность генерить множество гипотез, в том числе неочевидных. Умение оперировать не только аналитическими факторами, но и экономическими, логистическими, политическими, эмоциональными и прочими. Некоторые руководители оценивают умение генерить гипотезы на собеседовании. Пример вопроса, который проверяет вашу способность генерить неочевидные гипотезы: Не работает интернет. Назовите все возможные причины, почему это случилось. Другой пример вопроса: Придумаете продуктовую метрику, объясните, чем она хороша. А теперь, расскажите, чем она плоха.

Специализации аналитиков и факторы, повышающие их ценность

Что может повышать ценность продуктового аналитика

• Опыт работы с продуктами, где есть большое количество юзеров, где есть высокая нагрузка
• Наличие кейсов, которые влияли на ключевые показатели бизнеса
• Опыт прогнозирования результатов и последствий от внедрения продуктовых фич

Что может повышать ценность data scientists

• Опыт применения или уверенное знание классических алгоритмов машинного обучения (например: Линейная регрессия, Логистическая регрессия, LDA, Деревья решений, Бустинг, Байес, KNN и т.д.)
• Опыт работы с нейросетями
• Узкая специализация. Например, аналитик специализируется на применении NLP для оптимизации работы колл-центров или на построении рекомендательных систем и т.п.
• Способность выполнять роль Data Engineer для решения задачи. Например, самостоятельно собрать, очистить и подготовить данные для дальнейшей работы. А также опыт выкатки моделей в продакшен.
• Высокие результаты в профессиональных соревнованиях.

Что может повышать ценность маркетингового аналитика

• Опыт работы с мобайлом и, как следствие, знание систем мобильной аналитики (например: Mixpanel, Amplitude, Flurry)
• Знание математики, статистики, SQL
• Опыт проведения АБ тестов
• Наличие технического образования часто оценивается как плюс

Что может повышать ценность руководителя аналитики

• Наличие в портфолио завершённых проектов, которые принесли очевидную пользу для бизнеса.
• Опыт управления командами (от 15-30 человек и более).
• Управление различными направлениями аналитики (продуктовая, бизнес, операционная и проч.).
• Умение напрямую монетизировать данные. Например, продавать собственную аналитику сторонним компаниям. А также выстраивать партнёрские проекты с другими компаниями с использованием собственной аналитики. В этом случае мотивация руководителя может состоять не только из фиксированной части, но и иметь переменную часть (опционы, проценты от прибыли, бонусы и проч.).
• Известность руководителя в экспертном сообществе. Это даёт возможность проще и быстрее нанимать аналитиков в команду к такому руководителю.

Как схантить опытного аналитика?

Мы расскажем, что может повысить или снизить ваши шансы найма. Особенно, в случае, если вы ищите опытного аналитика, с хорошим бэкграундом. Чаще всего такие кандидаты не находятся в активном поиске работы и требуют более персонализированного подхода.

Если вы хотите заинтересовать опытного и востребованного аналитика, мы рекомендуем учитывать его личную мотивацию. Ниже мы постарались перечислить те основные факторы, на которые чаще всего обращают внимание кандидаты.

Факторы, снижающие привлекательность вакансии

1. Noname компания, которая может и делает классный продукт, но об этом мало кто знает.
2. Отсутствие амбициозных планов по развитию и/или сформулированной бизнес-стратегии.
3. Микроменеджмент руководителя/фаундера. Например, может прийти и воткнуть в роадмап свои хотелки без аргументов и объяснений.
4. Отсутствие профессионального окружения, не у кого учиться.
5. Устаревший стек технологий и отсутствие возможности внедрения актуального стека.
6. Аналитика в компании не влияет на принятие бизнес-решений.
7. Отсутствие возможности вертикального и/или профессионального роста.
8. Отсутствие ресурсов, а также возможности их получить.

7 причин, которые повышают интерес опытного аналитика к вашей вакансии

1. HR-бренд компании/продукта. Хорошо, если ваша компания известна на рынке своей аналитической культурой, дата-дривен подходом, вы рассказываете о том, как аналитика в вашей компании влияет на бизнес-решения и т.д.
2. Сфера применения вашего продукта. Многие аналитики сейчас ориентированы на социально-значимые и/или наукоёмкие проекты. Часть аналитиков даже готова снижать свои зарплатные ожидания, если есть возможность поучаствовать в проекте, оказывающим реальное влияние на жизнь людей. Например, это могут быть проекты, связанные с медициной, биотехнологиями, агротехом, обучением.
3. Возможность профессионального роста. Есть общее правило: вам может быть непросто заинтересовать опытного профессионала, если вы предлагаете те же задачи, которые он успешно решает прямо сейчас. Поэтому мы рекомендуем рассматривать кандидатов из другого продукта или сферы, а также тех кандидатов, для которых ваши задачи будут вызовом и профессиональным ростом.
4. Международный проект. Работа на других рынках интересна многим кандидатам, так как даёт возможность получить уникальный опыт.
5. Работа в команде опытных и/или известных рынку аналитиков. Для многих аналитиков важна работа в профессиональной среде, возможность учиться у команды. Поэтому если у вас есть в команде опытные аналитики, обязательно рассказывайте про них кандидату. Большим плюсом будет наличие в команде аналитиков-амбассадоров, известных на рынке персоналий, чьим именем легко нанимать людей в команду.
6. Удалённая работа. Мы видим растущий интерес к удалённой работе. Уже сейчас на рынке есть кандидаты, которые готовы рассматривать только remote-предложения.
7. Деньги. Важно отметить, что этот фактор практически никогда не является первоочерёдным критерием выбора нового места. Аналитики предпочитают выбирать новые проекты по совокупности вышеперечисленных причин. Но деньги это гигиенический фактор. И если ваш бюджет ниже рынка, то, скорее всего, вы не сможете заинтересовать опытных и востребованных профессионалов.

Что у нас есть еще интересного?

• Канал с вакансиями для аналитиков и дата сайнтистов. Общая аудитория 3 500 человек. И еще 24 канала с вакансиями для разных профессий в ИТ и Диджитал (общая аудитория 65+ тыс. человек).
• Geekjob.ru сервис анонимного поиска работы для экспертов из ИТ и Диджитал индустрии.
• Podcast.New.HR подкаст про карьеру и найм в ИТ и Диджитал.
• Repository.New.HR статьи про карьеру и найм в ИТ и Диджитал

Откуда мы берем данные?

Мы рассказываем только о том, в чём сами хорошо разбираемся:

• New.HR хантинговое агентство, мы работаем на узком рынке: только IT и Интернет-компании.
• Наша специализация: поиск специалистов конкретных профессий разработчики, тестировщики, девопсы, продакты, проджекты, аналитики, дата сайнтисты, перфоманс маркетологи и продуктовые дизайнеры
• Такой узкий фокус позволяет нам постоянно работать с кандидатами из конкретных профессий, а значит, во всех подробностях знать, чего они хотят, сколько стоят, и какие тренды появляются в каждой из специальностей.
• Каждый год мы готовим Аналитику для хантинга, основываясь на тех данных, которые мы напрямую получаем у кандидатов, с которыми работаем.

Какие-то цифры могут вас удивить. Возможно при поиске и найме таких специалистов, у вас был немного другой опыт, но это нормально. В этом материале мы постарались описать, что может влиять на стоимость экспертов и как вы можете повлиять на конкурентность вашей вакансии.

Какую информацию мы используем

• Обобщенные данные. Для этого материала мы обобщали данные, которые напрямую получили от кандидатов из разных компаний. Да, они все работают в IT и в Диджитал проектах. Большая часть продактов работает в Москве или на московские компании. Но мы не сегментировали наших респондентов по отраслям или, например, по размеру компании. Если вам хочется получить больше конкретики для своей сферы, мы можем помочь вам собрать данные, которые наиболее релевантны именно вашему запросу. Пишите: contact@new.hr
• Кандидаты не в активном поиске работы. Мы основывали наш анализ на оценке тех респондентов, которые либо совсем не ищут работу, либо ищут, но пассивно. Такие кандидаты, как правило, не готовы снижать свои ЗП ожидания, а ищут проект, который будет интересен не только уровнем дохода, но и другими критериями, например, задачами.
• Бэкграунд. В основном мы оценивали кандидатов с бэкграундом из приличных продуктовых компаний, с хорошим опытом и подтверждённым трекшеном проектов. И не учитывали тех, кто работает в не в продуктовых IT и интернет-компаниях.
• Постоянство. Мы не брали в расчёт прыгунов, которые работают менее 1 года на одном месте.
• Российские проекты. Учтены ЗП ожидания только тех кандидатов, которые готовы рассматривать работу в российских проектах, а не нацелены на релокейт.
• Также мы не учитывали зарплатные ожидания тех кандидатов, которые активно и срочно ищут работу, а значит, потенциально готовы соглашаться на то, что предлагает рынок, а не ждать действительно интересного им предложения.

Могут ли кандидаты стоить для вас дешевле?

Важные факторы, из-за которого наши цифры для вас могут быть неактуальны:

• У вас классный и прокачанный HR-бренд
• Ваш продукт крут и активно развивается
• В команде есть известные эксперты
• Вы предлагаете хорошие рыночные условия
• У вас выстроена адекватная система оценки
• Вы готовы нанимать на вырост
• Вы быстро принимаете решения о найме
• Даёте качественный фидбек при отказе
• Делаете много хорошего для сотрудников
• И много полезного для рынка
• Хорошо расстаётесь с теми, кого увольняете

При всех этих вводных можно предположить, что ЗП пожелания у кандидатов для вас могут быть ниже, указанных в нашей аналитике.

Почему мне столько не платят?

Если вы смотрите на наши цифры, и думаете: Почему я получаю меньше? специально для вас мы описали, что именно может повысить вашу стоимость. Несмотря на то что каждый кейс стоит оценивать отдельно, мы попробовали выделить несколько типичных паттернов: что ценится в опыте, а что может снижать ценность.

Хантинг в период кризиса и пандемии

• Компании собираются выжить после карантина, а делать это лучше всего с сильной командой, поэтому опытные и крутые эксперты под сокращения не попадают.
• Кандидатов на рынке стало больше в основном за счёт джунов и миддлов.
• Удалёнка больше не конкурентный фактор. Сейчас на удалёнку перешли не только российские IT-компании, но и международные. А значит в ближайшее время рынок может ждать увеличение конкуренции за кандидатов.
• Никто не готов снижать свои зарплатные ожидания, и в будущем ждать этого не стоит. Есть предположение, что после пандемии конкуренция за опытных и сильных кандидатов только возрастёт (смотри предыдущий пункт).
• Пассивных кандидатов хантить стало труднее (это те, кто готовы рассмотреть вакансию, но только если она действительно им интересна). Некоторые кандидаты отказываются рассматривать новые предложения в общей ситуации неопределенности и не готовы рисковать переходом на новое место, если в текущей компании все хорошо.
• Часть кандидатов не готова рисковать и переходить в потенциально менее стабильные проекты. Так что если у вас стартап без подтверждённого финансирования, вам может потребоваться больше времени и сил, чтобы заинтересовать опытного кандидата.
• Если у вас серая зарплата, если вы оформляете по ИП или выплачиваете небольшой фиксированный оклад, а всё остальное оформляете премией, привлечь зрелых кандидатов вам будет сложнее. Они хотят работать с гарантией, что их не уволят в любой момент или перестанут платить часть денег.
• Сильно вырос интерес к релокейту по сравнению с прошлым годом. Опытные кандидаты все чаще интересуются возможностью поработать с зарубежными проектами. Все больше иностранных компаний предлагают удаленку, а часть релокейт после открытия границ. На рынке существует достаточно большое количество кандидатов, которые готовы рассматривать предложения только с учетом международного проекта и заработной платы в валюте.

Что делать, если у вас есть проблемы с наймом?

• Отталкивайтесь от предложений рынка, перестаньте мечтать об идеальном кандидате.
• Обязательно пробуйте смотреть кандидатов с экспертизой ниже, чем вы хотите в идеале. Очень сложно привлечь кандидата, который не ищет работу и занимается тем же, что вы ему предлагаете. Обычно такие люди интересуются профессиональным ростом, поэтому всегда имеет смысл подумать, чем ваша задача привлекательна для конкретного кандидата. Далее мы рассказываем общие вещи, которые могут заинтересовать специалистов, но лучше всего отталкиваться от личности и мотивации каждого конкретного человека.
• Удалёнка маст хэв для всё большего количества кандидатов. Многие IT и Интернет-бизнесы уже научились работать удалённо (спасибо, самоизоляция), а некоторые даже выстроили эффективный асинхронный процесс работы. Так что если у вас нет удалёнки, велик риск, что вы сможете привлечь значительно меньшее количество заинтересованных кандидатов.
• Учитесь нанимать джунов. Их приток в индустрию растёт (здесь спасибо буму онлайн-образования). К сожалению, многие работодатели всё ещё скептически относятся к найму джунов. Кстати, мы в New.HR планируем в июле серию лекций на тему "Как нанимать джунов и не облажаться". Спикерами будут нанимающие менеджеры, которые видят ценность в найме джунов, они расскажут про свой опыт и ответят на вопросы. Приходите!
• При работе с кандидатом в активном поиске крайне важна скорость принятия решения. Опытные и адекватные специалисты весьма востребованы, и если они начинают активно искать работу, то уходят быстрее, чем вы скажете Мы вам перезвоним. Так что если хотите отложить кандидата на недельку, а потом к нему вернуться, есть риск, что возвращаться уже будет не к кому, ведь он получит несколько интересных офферов.
• Сокращайте этапы оценки (постарайтесь уложиться в 2-3 этапа).
• Если вы претендуете на опытных экспертов, постарайтесь обойтись без тестового (особенно при найме опытных кандидатов senior уровня). Мотивация делать тестовое есть только у junior или тех, кто мечтает о работе в вашей компании.
• Учитесь быстро принимать решения о кандидате. Идеальный срок не более суток. Терпимо 2-3 суток. Особенно важна скорость, если кандидат рассматривает и другие предложения, кроме вашего.
• Постарайтесь формулировать развернутый фидбек. Это выделит вас на фоне множества собеседований, где кандидат не получил никакого фидбека вовсе.
• Анализируйте причины отказов на всех этапах. Обращайте внимание на типичные паттерны в отказах и корректируйтесь, корректируйтесь, корректируйтесь.
• Помните, что ваша задача решить задачу бизнеса с помощью найма подходящего кандидата, а не провести месяцы и годы в поиске того самого, идеально подходящего по всем фронтам единорога.

Общие рекомендации современного хантинга

• Из-за высокого спроса опытные кандидаты практически не успевают выходить на открытый рынок и большинство экспертов в лучшем случае находятся в пассивном поиске.
• Стоит быть готовым к долгим срокам закрытия вакансии, а также к долгому процессу найма.
• В случае если кандидат не находится в активном поиске, стоит быть готовым к тому, что вашу вакансию будут рассматривать долго. Уже на этапе знакомства вам потребуется снабжать кандидата большим количеством разноплановой информации о вас, вашем проекте, задачах и перспективах. Словом, всем тем, что может вам помочь заинтересовать пассивного кандидата.
• Востребованные эксперты, скорее всего, будут смотреть и другие предложения для оценки привлекательности вашего оффера.
• Также стоит учитывать потенциально длительный срок перехода на новое место. Например, кандидату может потребоваться время для передачи дел или завершения начатого проекта.

Дисклеймер

Эта статья часть большой аналитики для хантинга продактов, аналитиков (продуктовых, маркетинговых и data scientists), разработчиков и CTO.

Вы можете скачать полный файл исследования по ссылке.

Или прочитать еще две статьи:

• Аналитика для хантинга продакт менеджеров
• Аналитика для хантинга разработчиков и CTO

Аналитика рынка разработчиков и CTO:

• Сколько денег хотят разработчики и CTO, которые не ищут работу и как можно их замотивировать
• 4 ключевых причины, которые могут снижать стоимость разработчиков и что может повышать их ценность;
• 12 факторов, с помощью которых вы можете заинтересовать опытных экспертов;
• Могут ли кандидаты стоить для вас дешевле. Что делать, если у вас проблемы с наймом. Как кризис и пандемия повлияли на хантинг. Общие рекомендации современного хантинга.

Мы в New.HR подготовили очередную Аналитику для хантинга. В этот раз она получилась настолько объемной, что мы решили разделить ее на три статьи: про продакт менеджеров, про аналитиков (продуктовых, маркетинговых и data science) и про разработчиков.

Если хотите прочитать сразу всю, полную аналитику для хантинга, по всем профессиям сразу, скачивайте нашу презентацию (осторожнее, там 83 слайда!)

Про каких разработчиков мы тут говорим:

• Мы оцениваем разработчиков из средних, крупных или известных проектов IT и диджитал-отрасли.
• Есть опыт с высоконагруженными проектами.
• Мы не включали в оценку кандидатов с опытом работы в студиях, noname-стартапах, в проектах из не-диджитал компаний.
• Для Java, C# мы также оценивали разработчиков из крупного энтерпрайза, финтеха, консалтинговых IT-компаний (среднего и крупного размера).
• Мы не включали в оценку кандидатов из блокчейн-проектов.
• Локация: в основном Москва или удалённая работа на проектах, про которые мы написали выше.
• Наши респонденты стабильны в работе над проектами, не прыгуны, работают не менее 1 года на одном месте.
• Указанные зарплатные ожидания корректны для тех кандидатов, которые готовы рассматривать российские проекты. При этом на рынке есть кандидаты, нацеленные исключительно на релокейт и/или на работу в зарубежных компаниях. Их зарплатные ожидания значительно выше среднего по рынку и представлены в валюте. Таких кандидатов мы не учитываем в текущем анализе.
• Большая часть опытных разработчиков, которых мы оценивали, не находится
  в активном поиске работы. Но они готовы рассмотреть интересные предложения. Такие кандидаты обычно готовы к работе, интересной с точки зрения профессионального роста и других перспектив.
• Мы не включали в нашу оценку тех кандидатов, которые ищут работу срочно, а значит, потенциально готовы соглашаться на то, что предлагает рынок, а не ждать действительно интересного им предложения.

Что может влиять на стоимость разработчиков

Мы считаем, что невозможно оценить стоимость разработчика в отрыве
от конкретного проекта, так как это будет похоже на оценку сферического коня
в вакууме. Каждый кандидат оценивается кастомно, с той точки зрения, насколько его скиллы и бэкграунд подходят потребностям конкретной компании. Поэтому стоит учитывать одно правило: чем больше ваш опыт и бэкграунд соответствует критичной потребности бизнеса, тем дороже вы будете стоить для этого конкретного бизнеса.

Несмотря на то что каждый кейс стоит оценивать отдельно, мы попробовали выделить несколько типичных паттернов, которые могут влиять на вашу стоимость для определённых компаний.

4 ключевых причины, которые могут снижать стоимость разработчика

1. Непостоянство работы над проектами, частые переходы, работа менее года над одним проектом. Наиболее критично, если такой опыт частых переходов в последние 3-5 лет.
2. Преимущественно фриланс-проекты в опыте, а также отсутствие достаточно сложных и больших проектов в опыте за последние 3-5 лет. Также, менее ценным считается опыт в диджитал-агентствах, работодатель обычно предполагает, что в таких компаниях чаще всего ведется разработка несложных, типовых, коротких задач.
3. Опыт написания кода только с использованием фреймворка. Многим компаниям важно знание core языка, поэтому, если вы можете писать код только с использованием фреймворка, это может быть ограничивающим фактором.
4. Ваш основной опыт в последнее время связан исключительно с поддержкой проектов, простым багфиксингом и т.д. Такой опыт может быть востребован в компаниях с подобными задачами, но может быть ограничивающим фактором там, где нужно писать активные продуктовые фичи, в том числе с нуля.

Что может повышать ценность разработчика

• Опыт работы в известных, брендовых и масштабных проектах.
• Опыт работы с конкретными технологиями, критично важными для компании может оцениваться выше. Например, тимлида с опытом разработки продукта с ML или CV при прочих равных оценят дороже, в случае, если компания разрабатывает продукт с использованием именно этих технологий.
• Опыт работы с нативным языком часто ценится больше, чем опыт написания кода только с использованием фреймворка.
• Чем релевантнее ваш стек стеку проекта, тем более ценным будет ваш опыт для компании.
• Ценится опыт разработки highload-проектов, а также опыт разработки продуктов/проектов/крупных и сложных фичей с нуля.
• Участие в open source проектах, опыт написания собственных библиотек, фреймворков и проч. может быть плюсом для некоторых компаний.
• Чем более технологичный продукт предстоит разрабатывать, тем больше ценится техническое образование. Хотя мы знаем многих классных разработчиков, у которых нет законченного ВО.

7 факторов, которые могут снижать стоимость Руководителя разработки или CTO

1. Опыт с неактуальным стеком. Например, если последний опыт CTO связан с проектами на Perl и в этих проектах не предпринимали шагов по переходу на другой, более актуальный стек, работодатель может увидеть в этом риск, что CTO плохо прогнозирует последствия выбора неактуальных инструментов (например, это может аффектить найм, саму разработку и дальнейшую поддержку продукта).
2. Недостаточный (для конкретной компании) опыт управления командами.
3. Преимущественно аутсорс проекты и заказная разработка в опыте. Такой бэкграунд заинтересует в основном компании похожего типа.
4. Фокус не на решение задач бизнеса. Такие CTO часто не готовы подписываться под конкретные сроки реализации задачи.
5. Нет продуктов в продакшене. Особенно если это систематическое явление.
6. Частая смена работы. В среднем от CTO ожидают не менее 3х лет на одном месте.
7. Преимущественный опыт на удалёнке может снижать интерес компаний, в которых core-команда находится в офисе.

Что может повышать ценность Руководителя разработки или CTO

• Опыт разработки серьёзных highload-проектов, а также SOA проектов, где используются разные языки программирования и БД.
• Масштаб команды в подчинении. Опыт управления несколькими командами ценнее в проектах, где это является базовой задачей.
• Ответственность за сложный продукт. Продукт может быть сложным за счёт используемых технологий (например, CV) или архитектуры. А также сложность продукта может определяться сложностью бизнес-логики (например, разработка масштабной кастомной ERP-системы).
• Диджитальный опыт может быть особенно ценным для крупных не-IT-компаний.

Как схантить опытного разработчика или руководителя разработки?

Мы расскажем, что может повысить или снизить ваши шансы найма. Особенно, в случае, если вы ищите опытного разработчика, с хорошим бэкграундом. Чаще всего такие кандидаты не находятся в активном поиске работы и требуют более персонализированного подхода.

Если вы хотите заинтересовать опытного и востребованного разработчика, мы рекомендуем учитывать его личную мотивацию. Ниже мы постарались перечислить те основные факторы, на которые чаще всего обращают внимание кандидаты.

Гигиенический минимум

Мы решили перечислить базовые на наш взгляд условия, которые есть у большинства продуктовых IT- и диджитал-компаний. Если у вас нет каких-то из этих условий, то вам, скорее всего, придётся или снижать требования к кандидатам, или пытаться компенсировать отсутствие этих критериев деньгами.

Вот что большинство разработчиков считают обязательным минимумом:

• Белая ЗП
• ДМС
• Приличный офис рядом с метро, либо удалёнка
• Парковка, особенно если офис далеко от метро
• Гибкий график
• Релокационный пакет, если вы нанимаете из регионов

12 причин, которые могут заинтересовать опытного разработчика

Есть множество факторов, которые могут повлиять на интерес кандидатов к вашей вакансии на старте. Причём, для разных кандидатов могут быть важны разные моменты. Вот основные факторы, которые, на наш взгляд, могут заинтересовать кандидатов. Важно помнить, что их наличие может дать вам преимущество в найме, но вряд ли снизит зарплатные ожидания опытного и востребованного кандидата.

1. HR-бренд. Что рынок знает про вас, почему у вас классно, интересно, перспективно работать. Чем вы отличаетесь от других похожих работодателей. По нашему опыту, именно системная работа над HR-брендом часто позволяет сформировать правильное представление о компании с учётом всех возможных особенностей и ограничений.
2. Tech-бренд или HR-бренд, нацеленный на определённых профессионалов.
3. Мы рекомендуем развивать ваш HR-бренд на конкретную аудиторию. Такой подход может быть эффективнее, если у вас есть потребность в регулярном или масштабном найме большого количества специалистов определённого профиля, или если вы планируете усилить команду опытными экспертами. Например, если планируете сильно нарастить команду разработки, то вашим текущим экспертам имеет смысл заняться написанием экспертного контента на Хабр, выступать на профильных конференциях, заняться преподаванием и проч.
4. Продукт. Большинство опытных разработчиков интересует разработка практичного продукта, который востребован широкой аудиторией. Если вы занимаетесь заказной разработкой или ваш продукт не рассчитан на большое количество пользователей, вам может быть сложнее привлекать кандидатов.
5. Задачи. Большинство разработчиков готовы работать с ежедневной рутиной, из которой состоит большая часть проектов. Но многим важна возможность периодически участвовать в чем-то действительно интересном, сложном, реализовывать задачи, которые позволяют профессионально прокачиваться. Поэтому мы рекомендуем рассказывать не только про текущие задачи, но и про челленджи и вызовы, которые планируются у вас в проекте.
6. Актуальный стек или стек, который интересен конкретному кандидату. Наиболее частые сочетания текущего стека и стека, который интересен разработчику на перспективу:
   
   
   • PHP Go
   • .Net Go
   • Ruby Elixir
   • C++ Rust
   • Java Scala, Kotlin
   • Python ML задачи
   
   
7. Для тимлидов, руководителей разработки и CTO важна также возможность влиять на выбор стека.
8. Наличие интересных open source проектов может быть ключевым фактором для определённой части кандидатов.
9. Опытная команда важна многим разработчикам. А ещё вы можете привлечь больше заинтересованных кандидатов, если в вашей команде есть известные в профессиональном сообществе эксперты.
10. Возможность карьерного и/или профессионального роста.
11. Удалёнка. Весьма востребованный тренд, который значительно вырос за время пандемии. Всё больше компаний готовы предлагать удалённую работу, поэтому, если вы не можете себе такого позволить, вы априори можете расчитывать на меньшее количество кандидатов, которых вы сможете заинтересовать.
12. Деньги. Важно отметить, что этот фактор практически никогда не является первоочерёдным критерием выбора нового места. Разработчики предпочитают выбирать новые проекты по совокупности вышеперечисленных причин. Но деньги это гигиенический фактор. И если ваш бюджет ниже рынка, то, скорее всего, вы не сможете заинтересовать опытных и востребованных профессионалов.

Что у нас есть еще интересного?

• 25 каналов с вакансиями, в том числе: отдельные каналы с вакансиями для каждого языка программирования, канал с вакансиями для ИТ-ТОПов. Общая аудитория больше 65 000 человек.
• Geekjob.ru сервис анонимного поиска работы для экспертов из ИТ и Диджитал индустрии.
• Podcast.New.HR подкаст про карьеру и найм в ИТ и Диджитал.
• Repository.New.HR статьи про карьеру и найм в ИТ и Диджитал

Откуда мы берем данные?

Мы рассказываем только о том, в чём сами хорошо разбираемся:

• New.HR хантинговое агентство, мы работаем на узком рынке: только IT и Интернет-компании.
• Наша специализация: поиск специалистов конкретных профессий разработчики, тестировщики, девопсы, продакты, проджекты, аналитики, дата сайнтисты, перфоманс маркетологи и продуктовые дизайнеры
• Такой узкий фокус позволяет нам постоянно работать с кандидатами из конкретных профессий, а значит, во всех подробностях знать, чего они хотят, сколько стоят, и какие тренды появляются в каждой из специальностей.
• Каждый год мы готовим Аналитику для хантинга, основываясь на тех данных, которые мы напрямую получаем у кандидатов, с которыми работаем.

Какие-то цифры могут вас удивить. Возможно при поиске и найме таких специалистов, у вас был немного другой опыт, но это нормально. В этом материале мы постарались описать, что может влиять на стоимость экспертов и как вы можете повлиять на конкурентность вашей вакансии.

Какую информацию мы используем

• Обобщенные данные. Для этого материала мы обобщали данные, которые напрямую получили от кандидатов из разных компаний. Да, они все работают в IT и в Диджитал проектах. Большая часть продактов работает в Москве или на московские компании. Но мы не сегментировали наших респондентов по отраслям или, например, по размеру компании. Если вам хочется получить больше конкретики для своей сферы, мы можем помочь вам собрать данные, которые наиболее релевантны именно вашему запросу.
• Кандидаты не в активном поиске работы. Мы основывали наш анализ на оценке тех респондентов, которые либо совсем не ищут работу, либо ищут, но пассивно. Такие кандидаты, как правило, не готовы снижать свои ЗП ожидания, а ищут проект, который будет интересен не только уровнем дохода, но и другими критериями, например, задачами.
• Бэкграунд. В основном мы оценивали кандидатов с бэкграундом из приличных продуктовых компаний, с хорошим опытом и подтверждённым трекшеном проектов. И не учитывали тех, кто работает в не в продуктовых IT и интернет-компаниях.
• Постоянство. Мы не брали в расчёт прыгунов, которые работают менее 1 года на одном месте.
• Российские проекты. Учтены ЗП ожидания только тех кандидатов, которые готовы рассматривать работу в российских проектах, а не нацелены на релокейт.
• Также мы не учитывали зарплатные ожидания тех кандидатов, которые активно и срочно ищут работу, а значит, потенциально готовы соглашаться на то, что предлагает рынок, а не ждать действительно интересного им предложения.

Могут ли кандидаты стоить для вас дешевле?

Важные факторы, из-за которого наши цифры для вас могут быть неактуальны:

• У вас классный и прокачанный HR-бренд
• Ваш продукт крут и активно развивается
• В команде есть известные эксперты
• Вы предлагаете хорошие рыночные условия
• У вас выстроена адекватная система оценки
• Вы готовы нанимать на вырост
• Вы быстро принимаете решения о найме
• Даёте качественный фидбек при отказе
• Делаете много хорошего для сотрудников
• И много полезного для рынка
• Хорошо расстаётесь с теми, кого увольняете

При всех этих вводных можно предположить, что ЗП пожелания у кандидатов для вас могут быть ниже, указанных в нашей аналитике.

Почему мне столько не платят?

Если вы смотрите на наши цифры, и думаете: Почему я получаю меньше? специально для вас мы описали, что именно может повысить вашу стоимость. Несмотря на то что каждый кейс стоит оценивать отдельно, мы попробовали выделить несколько типичных паттернов: что ценится в опыте, а что может снижать ценность.

Хантинг в период кризиса и пандемии

• Компании собираются выжить после карантина, а делать это лучше всего с сильной командой, поэтому опытные и крутые эксперты под сокращения не попадают.
• Кандидатов на рынке стало больше в основном за счёт джунов и миддлов.
• Удалёнка больше не конкурентный фактор. Сейчас на удалёнку перешли не только российские IT-компании, но и международные. А значит в ближайшее время рынок может ждать увеличение конкуренции за кандидатов.
• Никто не готов снижать свои зарплатные ожидания, и в будущем ждать этого не стоит. Есть предположение, что после пандемии конкуренция за опытных и сильных кандидатов только возрастёт (смотри предыдущий пункт).
• Пассивных кандидатов хантить стало труднее (это те, кто готовы рассмотреть вакансию, но только если она действительно им интересна). Некоторые кандидаты отказываются рассматривать новые предложения в общей ситуации неопределенности и не готовы рисковать переходом на новое место, если в текущей компании все хорошо.
• Часть кандидатов не готова рисковать и переходить в потенциально менее стабильные проекты. Так что если у вас стартап без подтверждённого финансирования, вам может потребоваться больше времени и сил, чтобы заинтересовать опытного кандидата.
• Если у вас серая зарплата, если вы оформляете по ИП или выплачиваете небольшой фиксированный оклад, а всё остальное оформляете премией, привлечь зрелых кандидатов вам будет сложнее. Они хотят работать с гарантией, что их не уволят в любой момент или перестанут платить часть денег.
• Сильно вырос интерес к релокейту по сравнению с прошлым годом. Опытные кандидаты все чаще интересуются возможностью поработать с зарубежными проектами. Все больше иностранных компаний предлагают удаленку, а часть релокейт после открытия границ. На рынке существует достаточно большое количество кандидатов, которые готовы рассматривать предложения только с учетом международного проекта и заработной платы в валюте.

Что делать, если у вас есть проблемы с наймом?

• Отталкивайтесь от предложений рынка, перестаньте мечтать об идеальном кандидате.
• Обязательно пробуйте смотреть кандидатов с экспертизой ниже, чем вы хотите в идеале. Очень сложно привлечь кандидата, который не ищет работу и занимается тем же, что вы ему предлагаете. Обычно такие люди интересуются профессиональным ростом, поэтому всегда имеет смысл подумать, чем ваша задача привлекательна для конкретного кандидата. Далее мы рассказываем общие вещи, которые могут заинтересовать специалистов, но лучше всего отталкиваться от личности и мотивации каждого конкретного человека.
• Удалёнка маст хэв для всё большего количества кандидатов. Многие IT и Интернет-бизнесы уже научились работать удалённо (спасибо, самоизоляция), а некоторые даже выстроили эффективный асинхронный процесс работы. Так что если у вас нет удалёнки, велик риск, что вы сможете привлечь значительно меньшее количество заинтересованных кандидатов.
• Учитесь нанимать джунов. Их приток в индустрию растёт (здесь спасибо буму онлайн-образования). К сожалению, многие работодатели всё ещё скептически относятся к найму джунов. Кстати, мы в New.HR планируем в июле серию лекций на тему "Как нанимать джунов и не облажаться". Спикерами будут нанимающие менеджеры, которые видят ценность в найме джунов, они расскажут про свой опыт и ответят на вопросы. Приходите!
• При работе с кандидатом в активном поиске крайне важна скорость принятия решения. Опытные и адекватные специалисты весьма востребованы, и если они начинают активно искать работу, то уходят быстрее, чем вы скажете Мы вам перезвоним. Так что если хотите отложить кандидата на недельку, а потом к нему вернуться, есть риск, что возвращаться уже будет не к кому, ведь он получит несколько интересных офферов.
• Сокращайте этапы оценки (постарайтесь уложиться в 2-3 этапа).
• Если вы претендуете на опытных экспертов, постарайтесь обойтись без тестового (особенно при найме опытных кандидатов senior уровня). Мотивация делать тестовое есть только у junior или тех, кто мечтает о работе в вашей компании.
• Учитесь быстро принимать решения о кандидате. Идеальный срок не более суток. Терпимо 2-3 суток. Особенно важна скорость, если кандидат рассматривает и другие предложения, кроме вашего.
• Постарайтесь формулировать развернутый фидбек. Это выделит вас на фоне множества собеседований, где кандидат не получил никакого фидбека вовсе.
• Анализируйте причины отказов на всех этапах. Обращайте внимание на типичные паттерны в отказах и корректируйтесь, корректируйтесь, корректируйтесь.
• Помните, что ваша задача решить задачу бизнеса с помощью найма подходящего кандидата, а не провести месяцы и годы в поиске того самого, идеально подходящего по всем фронтам единорога.

Общие рекомендации современного хантинга

• Из-за высокого спроса опытные кандидаты практически не успевают выходить на открытый рынок и большинство экспертов в лучшем случае находятся в пассивном поиске.
• Стоит быть готовым к долгим срокам закрытия вакансии, а также к долгому процессу найма.
• В случае если кандидат не находится в активном поиске, стоит быть готовым к тому, что вашу вакансию будут рассматривать долго. Уже на этапе знакомства вам потребуется снабжать кандидата большим количеством разноплановой информации о вас, вашем проекте, задачах и перспективах. Словом, всем тем, что может вам помочь заинтересовать пассивного кандидата.
• Востребованные эксперты, скорее всего, будут смотреть и другие предложения для оценки привлекательности вашего оффера.
• Также стоит учитывать потенциально длительный срок перехода на новое место. Например, кандидату может потребоваться время для передачи дел или завершения начатого проекта.

Дисклеймер

Эта статья часть большой аналитики для хантинга продактов, аналитиков (продуктовых, маркетинговых и data scientists), разработчиков и CTO.

Вы можете скачать полный файл исследования по ссылке.

Или прочитать еще две статьи:

• Аналитика для хантинга продакт менеджеров
• Аналитика для хантинга аналитиков (продуктовых, data scientists, маркетинговых)

За что я плачу тебе деньги? обычный вопрос работодателя работнику, причем саркастический, как правило.

За что я тут корячусь на тебя? столь же обычный вопрос работника к работодателю.
Разобраться, за что же действительно работодатель платит деньги наемному работнику, поможет моя собственная теория, закодированная в десять букв ПЗП ПЗС ПЗПИ

Доступность как ресурс. Плата за присутствие (ПЗП)

Если сотрудник просто пришел на работу, это само по себе уже создает для работодателя ценность, даже если именно сейчас загрузки для этого сотрудника нет (а может и весь день не будет загрузки).

Ценность эта заключается в том, что сотрудник становится доступен нам как свободный трудовой ресурс, который можно будет использовать в любой момент, когда в этом возникнет необходимость.

Эта ценность должна быть оплачена, и она оплачивается.

Часть заработной платы ЛЮБОЙ сотрудник получает именно за это, т.е. за свое присутствие на рабочем месте, вне всякой зависимости от мнения на этот счет его самого и его работодателей.
Плата за присутствие (ПЗП) занимает наибольшую часть в оплате труда, например, охранников, продавцов в магазинах, дежурных ремонтников и электриков. В случае охранников это абсолютно очевидно всем. Неочевидно то, что руководители тоже сюда относятся.

В общем случае ПЗП всегда занимает (явно или неявно) весомую долю в оплате труда тех сотрудников, для которых главной или одной из важнейших задач является обеспечение стабильности какого-либо бизнес-процесса.

Само наличие ПЗП является одним из четких маркеров того, что человеку оплачиваются трудовые отношения, а не подрядные работы (где всегда оплачивается только результат).

Безусловно, что ПЗП тем больше, чем выше качество трудового ресурса сотрудника. Это также очевидно. Никто не будет долго оплачивать ПЗП балбесу или разгильдяю, который не может эффективно действовать тогда, когда появилась загрузка и в нем возникла нужда. И наоборот, очень квалифицированный и опытный сотрудник вправе рассчитывать на высокую оплату самого факта своего присутствия на рабочем месте, если он при этом всегда готов эффективно решить возникшую задачу.

Обеспечение стабильности текущих бизнес-процессов путем компенсации возникающих негативных изменений. Плата за стабильность (ПЗС)

Существует знаменитый пример (возможно, легендарный) характерной ПЗС (в сочетании с ПЗП). Это история о том, как Генри Форд оплачивал труд бригад, занимавшихся ремонтом и обеспечением работоспособности автомобильного конвейера.

Ремонтники получали повременную оплату (высокую), но только за то время, когда конвейер работал в штатном режиме. В это время от них требовалось только присутствие на работе в трудоспособном состоянии (ПЗП!). При этом, пока конвейер работал, они могли заниматься в своем помещении чем угодно. Можно готовить инструменты, можно играть в карты, можно спать и т.д.

Если конвейер ломался и останавливался, в помещении ремонтной бригады включалась световая сигнализация и звучала сирена. Именно в этот момент прекращалось начисление повременной платы ремонтникам. Оно возобновлялось только тогда, когда конвейер возвращался в штатный режим работы. Дальнейшие комментарии излишни.

Это был наиболее чистый пример ПЗС как платы не за труд в обыденном понимании (делание чего-нибудь), а платы за определенный результат поддержание на приемлемом уровне стабильности протекания необходимых компании бизнес-процессов.

Если этот результат (стабильность бизнес-процесса) устраивает работодателя (т.е. соответствует его нормам и стандартам), то сотрудник имеет безусловное формальное право на ПЗС вне зависимости от того, делал ли в общепринятом смысле он что-нибудь в это рабочее время.
Понятно, что демонстративное ничегониделание не способствует дисциплине, и люди деградируют, поэтому обычно это свободное время без загрузки сотрудника руководители забивают чем-нибудь еще, при этом часто совершаются типичные управленческие ошибки, когда человека нагружают второй процессной регулярной деятельностью в качестве прямого исполнителя, что приводит к конфликту приоритетов. Можно привести химически чистый пример такой ошибки давайте заставим дежурного аварийного слесаря-ремонтника, который обычно просто сидит, исполнять также функции охранника на воротах. До первой серьезной аварии все будет идти неплохо

В общем случае, забить условно свободное время сотрудника, занятого обеспечением стабильности какого-то процесса, дополнительными обязанностями, можно и нужно, но правильно будет соблюсти при этом следующие условия:

• дополнительные обязанности не должны включать в себя исполнения или обеспечение непрерывной критически важной деятельности, не связанной с основной задачей
• для технических сотрудников желательно, чтобы дополнительные обязанности работали на увеличение способности решать основные задачи (например, чистота и организация рабочего места, ремонт и настройка инструмента и т.д.)
• для руководителей необходимо, чтобы дополнительные обязанности носили характер проектной деятельности (инициирование и управление желательными изменениями)
• дополнительные обязанности должны оплачиваться отдельно, то есть сотрудник должен иметь возможность отдельно видеть как оплату за ПЗП+ПЗС по основному функционалу, так и оплату дополнительных обязанностей (возможно, в форме премиальных, рассчитанных от результата)

Наибольшую долю в оплате труда руководителей (особенно среднего звена) занимает именно ПЗС, так как обеспечение стабильности работы вверенного ему подразделения является первейшей обязанностью руководителя.

N.B.
Бизнес-процесс в данном случае понимается в стандартном определении проектного менеджмента, т.е. как установившаяся регулярно повторяющаяся последовательность операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный для компании.

Бизнес-процесс может быть (а может и не быть) основан на каком-либо техническом процессе (работе оборудования, например).

Бизнес-процесс должен, не требуя непрерывного управления сверху, работать в пределах неких нормальных рамок своих параметров (та самая стабильность). При этом изменения, нарушающие стабильность, нежелательны и должны быть скомпенсированы управлением сверху.

Участие в проектной деятельности (инициация и управление позитивными изменениями). Плата за позитивные изменения (ПЗПИ)

Сюда входят все возможные мотивационные схемы, в которых вознаграждение деньгами рассчитывается от результата. Под результатом понимается некое позитивное изменение прирост объема продаж, или маржи, или прибыли, или исполненный проект и т.д.

Обычно те, кто оплачивает труд наемного персонала, считают, что они платят именно ПЗИ, не понимая, что все сложнее на самом деле.

Когда я десяток лет назад переехал в США для работы в Facebook, то понятия не имел, хорошим или плохим был оффер. Я даже не торговался и согласился на ту сумму, которую мне предложили. Отчасти это вызвано тем, что я был в восторге от приглашения, отчасти тем, что я совершенно не знал, чего мне ждать. К своей чести, Facebook предложил мне на 78% больше, чем изначально (думаю, так получилось, потому что они ожидали, что я буду обсуждать условия, чего я не делал).

К счастью, в последние несколько лет благодаря сайтам наподобие glassdoor и levels.fyi стало очень легко узнавать средние зарплаты и их диапазон. Не хватает только одного информации о том, сколько можно зарабатывать, если ты по-настоящему хорош, допустим, входишь в 1% лучших инженеров FB (то есть на уровне примерно 100 инженеров). В этом посте я поделюсь своими зарплатами и карьерным ростом, чтобы дать представление о том, насколько быстро можно развиваться и как при этом будет меняться зарплата.

Примечание: представленные ниже значения не учитывают роста акций, то есть если при передаче мне акций их курс был равен 50 долларам, а теперь они торгуются по 200 долларов, то для вычисления сумм я всё равно использую 50 долларов, потом что именно столько FB на самом деле мне платит, а повышение стоимости стало вознаграждением за взятые мной на себя риски.

Ниже я расскажу о своём карьерном росте и зарплате, которую я получал, но если вам интересны только цифры, то вот таблица:


Вот краткая версия того, как я добрался до уровня E8, и мои зарплаты за эти годы. В конце статьи есть краткое описание.

Первый год

Я устроился в FB как E4 с базовой зарплатой в 127 тысяч долларов и начальной долей акций на сумму 280 тысяч долларов. Facebook тогда экспериментировал со множеством новых продуктов и в компании была куча легко реализуемых возможностей. В первой половине года я в основном работал в качестве соло-разработчика, который очень быстро мог разрабатывать готовые к продакшену прототипы. За это время я создал 3 новых крупных фич/мелких продукта. Во второй половине года все три инженера-сениора, работавших над одним из важнейших продуктов в нашей области, ушли в другой отдел, поэтому я сказал своему менеджеру, что могу заняться этим продуктом. Из-за важности продукта за шесть месяцев в команде снова набралось четыре инженера, а поскольку я был первым, то стал техническим руководителем проекта.

За выпуск трёх фич и создание команды из четырёх человек меня повысили до E5 и выдали премию в 32 тысячи долларов (10% как уровню E4 и множитель оценки производительности 2,5), плюс дополнительный гонорар 112 тысяч долларов.

Общая компенсация: 229 тысяч долларов

Второй год

Хотя в предыдущей половине года я стал техруком, работать им по-настоящему начал только в следующем году. Я даже не был в тройке лучших в команде из десяти человек по инженерным навыкам, но мог придумывать идеи и превращать их в реальный продукт, в то же время успевая поддерживать команду. Вместе мы выпустили два очень успешных продукта, а также переписали почти весь свой продукт, чтобы он был гораздо более удобным в поддержке и развитии. Благодаря этому к концу года команда увеличилась до 10 инженеров.

Из-за того, что мы продолжали делать продукт более успешным и собрали команду из десяти инженеров, меня повысили до E6 и дали премию в 56 тысяч долларов (15% как уровню E5 и множитель оценки производительности 2,5). Также мне заплатили дополнительный гонорар в 185 тысячи. Благодаря успеху команды и моей роли в нём мне дали дополнительную долю акций в 486 тысяч. Эта доля выдаётся сверх ежегодного гонорара и его получает всего 35% всех инженеров компании.

Общая компенсация: 304 тысячи долларов

Третий год

Я ушёл из своей предыдущей команды и с ещё двумя инженерами основал новую команду для повторного создания с нуля одного из важнейших продуктов FB. За 6 месяцев мы создали работающую версию и получили благословение руководства на дальнейшую работу. Мы активно начали рекрутинг в команду, и к концу года она выросла до 12 инженеров. Разработка продукта продолжилась, но в последствии выяснилось, что это была ошибка. Нам нужно было разрабатывать его итеративно, а не выпускать сразу крупномасштабным, как мы стремились.

Мне выдали премию в 60 тысяч (20% как уровню E6 и множитель оценки производительности 1,625), а также дополнительный гонорар в 200 тысяч. Благодаря наработкам, которые мы внесли в новый продукт, мне дали дополнительную долю акций на 860 тысяч.

Общая компенсация: 508 тысяч

Четвёртый год

Чтобы можно было масштабировать команду, мы разделили её на 4 отдельных подотдела, каждый из которых получил своего технического руководителя. Это позволило нам увеличить команду до более чем 30 инженеров. Но в этом году награда нашла героев. Наш масштабный выпуск прошёл не очень хорошо, и хотя по сравнению с предыдущей версией наш продукт стал шагом вперёд, он определённо не оправдал вложений.

Мне выдали премию 45 тысяч (20% как уровню E6 и множитель оценки производительности 1,125). За все годы это был самый низкий множитель производительности, я впервые вошёл в категорию соответствует требованиям. На этот раз никакой дополнительной доли.

Общая компенсация: 775 тысяч долларов (из-за повышения стоимости акций на самом деле в налоговой форме было указано больше одного миллиона).

Пятый год

Из-за того, что наши подотделы хорошо работали без надзора, моя роль уменьшилась и с четырьмя инженерами я основал новую команду. За шесть месяцев мы создали первую версию и получили у руководства одобрение на дальнейшее развитие. Я усвоил уроки и на этот раз мы выпустились быстро. Несмотря на низкие показатели, рост и удержание пользователей были очень хорошими, поэтому мы расширили команду до восьми инженеров.

Мне выплатили премию 47 тысяч (20% как уровню E6 и множитель оценки производительности 1,125), а также дополнительный гонорар в 225 тысяч. Учитывая то, что бОльшую часть года мы закладывали фундамент продукта, моя оценка оказалась ниже, но к концу года мы показали успешность, благодаря чему мне дали дополнительную долю в 907 тысяч и повысили до E7.

Общая компенсация: 750 тысяч долларов

Шестой год

Мы продолжили совершенствовать продукт и он по-прежнему рос, хотя в масштабах FB оставался маленьким. Параллельно мы запустили три новых продукта и к концу года два из них провалились, однако один начал демонстрировать признаки успеха. Благодаря успеху первого продукта и перспективам второго команда теперь состояла из 15 инженеров и трёх подотделов.

Я вернулся к хорошим оценкам и получил премию 93 тысяч (25% как уровню E7 и множитель оценки производительности 1,625), а также дополнительный гонорар в 650 тысяч. Благодаря прогнозируемому будущему влиянию нашей работы мне выдали дополнительную долю в 816 тысяч.

Общая компенсация: 1,1 миллиона долларов

Год 7

В этом году наш продукт совершил настоящий прорыв. Его стали упоминать на совещаниях M-team (небольшой группы руководителей с которыми советуется Цукерберг) и он начал влиять на общие показатели Facebook. Команда увеличилась до 25 инженеров. Мы сделали ставку ещё на два новых продукта, один из них провалился, зато другой показал признаки успеха. Теперь у нас было портфолио из одного очень успешного продукта, одного умеренно успешного и одного перспективного.

Мне дали премию 78 тысяч (25% как уровню E7 и множитель оценки производительности 1,25), дополнительный гонорар 650 тысяч и дополнительную долю акций на 1,2 миллиона. Благодаря влиянию нашего продукта на доходы Facebook меня повысили до E8.

Общая компенсация: 1,3 миллиона долларов

Восьмой год и далее

Я снова отправился в приключение и организовал новую команду из 4 людей. Сейчас мы по-прежнему находимся на начальных этапах нового продукта.

В этом году мне выплатили премию 90 тысяч (30% как уровню E8 и множитель оценки производительности 1), дополнительный гонорар в 840 тысяч и дополнительную долю в акциях на 1,1 миллиона.

Общая компенсация за год 8: 1,5 миллиона долларов (из-за повышения стоимости акций на самом деле в налоговой форме было указано больше двух миллионов)

Краткая сводка за годы работы в Facebook:

• В первый год я учился быть хорошим инженером,
• Во второй год я учился быть хорошим техническим руководителем,
• В третий-четвёртый годы начинал нечто новое с нуля. Хотя мы не добились успеха, зато узнали, как это делается
• В годы с пятого по девятый я продолжал следовать модели третьего-четвёртого годов: начинал что-то новое, выпускал и совершенствовал продукт, а затем увеличивал масштаб, чтобы сделать его успешным.
• В первые годы на мои успехи влияли мои навыки, удача и умение оказаться в нужном месте. Если бы три инженера-сениора не ушли из команды, то я бы не стал техруком так быстро, а потому был бы, по крайней мере, на один уровень ниже, а суммарные заработки в FB оказались на 25% меньше
• В последующие годы в основном важна была моя способность раньше других находить новые возможности и хорошо их реализовывать.
• Повышения с E6 до E7 и с E7 до E8 в основном были связаны с созданием чего-то успешного. Моя реализация могла быть идеальной, но если бы не успех продукта, меня бы не повысили.

---

На правах рекламы

Эпичные серверы это VDS для размещения сайтов от маленького интернет-магазина на Opencart до серьёзных проектов с огромной аудиторией. Создавайте собственные конфигурации серверов в пару кликов!

О чем пойдет речь

В рамках пятничного безумия, давайте представим, что у Вас волшебным образом появилось разрешение на работу в США, и Вы уже готовы после завтрака телепортироваться в самый центр Маунтин-Вью, чтобы моментально найти работу в крупной IT-компании и начать зарабатывать свой первый взнос на дом в Кремниевой Долине. Но прежде, давайте попробуем разобраться из чего состоит заработная плата разработчика программного обеспечения, что обычно включено в социальный пакет IT-специалиста, и какие дополнительные льготы получают сотрудники крупных технологических компаний в США. Все эти знания пригодятся Вам, чтобы продать себя дороже, жить комфортнее и быстрее заработать на сарайчик в пригороде Сан-Франциско.

Если Вам проще воспринимать информацию на слух или в режиме видео-ролика, то специально для Вас готово 28-минутное видео с тайм-кодами в комментариях.

Три главных компонента

Итак, инженер по разработке программного обеспечения в США профессия довольно
престижная. Конечно, это не анестезиологи, не хирурги, не ортодонты, не дантисты, не терапевты, не педиатры, и даже не пилоты, которые по официальной статистике министерства труда США зарабатывают куда больше разработчиков. Но ведь зона ответственности и риски у последних гораздо выше.

Так вот, в первую очередь нужно понимать, что сумма, которую заплатит Вам работодатель
формируется из трех компонентов:

1. Сash это деньги, которые Вы получаете непосредственно на карточку два раза в
   месяц (или же их присылают Вам бумажным чеком, который потом можно либо обналичить, либо положить на Ваш банковский счет.
2. Non-cash это акции в различных вариациях: RSA, RSU, PSU, PSA или ESPP.
3. Benefits все косвенные затраты работодателя на Вас, с которых Вы также имеете
   выгоду.

Когда речь заходит о зарплате, тут принято говорить о сумме за год до уплаты налогов. Эта сумма называется Total Compensation (TC) и включает в себя Cash и Non-cash компоненты.

Total Compensation + Benefits именуются здесь не иначе как Compensation Package.

Что же такое Cash?

Это основной зарплатный компонент, который в свою очередь разделен на три части:

1. Base salary это Ваша базовая зарплата за год без вычета налогов. Эту сумму ежегодно индексируют на 4-5% в соответствии с рынком, который растет последние лет 15 уж точно.
2. Performance bonuses это бонусы, которые обычно выплачиваются дважды в год за достижение каких-либо целей, или же бонусы по учетам производительности за полугодие. Для примера, приведу приблизительную формулу расчета бонусов:
   
   
   
   где Sbase Ваша базовая зарплата, Kpos коэффициент Вашей позиции (менеджер, разработчик, джуниор, миддл, сениор, тимлид), Kcomp коэффициент продуктивности компании за прошедшее полугодие, Kperf коэффициент личной эффективности сотрудника, который указывает Ваш менеджер (поэтому очень важно дружить в боссом)
   
   В среднем, сотрудник с базовой зарплатой в $100,000 получает 20% бонусов дополнительно каждый год. Эдакая тринадцатая зарплата.
3. Sign-up bonuses это денежный бонус для тех, кто недавно устроился в компанию и договорился о дополнительных выплатах.
   
   Во-первых, компаниям порой выгодно немного занизить зарплату, но заманить человека бонусом, который он получит практически сразу после выхода на работу. Но будьте осторожны, обычно с подписанием трудового договора Вы подписываете согласие на то, что в случае увольнения из компании в течении определенного срока, Вам придется вернуть бонус. Поэтому устраиваться на три месяца, получать бонус и бежать в другую компанию, увы, не получится!
   
   Во-вторых, увольняясь из одной компании и устраиваясь в другую, можно потерять RSU, о которых мы поговорим далее, но благодаря sign-up bonus можно договориться о компенсации потерянных акций.

Теперь поговорим о non-cash

Это очень важный и крайне интересный способ оплаты труда, когда публичные корпорации (да и частный компании тоже), платят сотрудникам не только деньгами, но и собственными акциями.

Это могут быть варианты оплаты через RSA, RSU, PSU, PSA или ESPP. Что это вообще
такое?

RSU (Restricted Stock Units)

Это акции, которые обещают выпустить в Вашу пользу при выполнении определенных условий. RSU можно получить несколькими способами:

• в качестве sign-up stock bonus, когда Вы устраиваетесь на работу и заранее обговорили количество акций, которые Вы получите (с условиями их выпуска на Ваше имя)
• и в качестве премий вместе с полугодовым бонусом

При этом этим акции могут быть двух типов:

• уже выпущены в Вашу пользу
• ограниченные

Первые Вы сможете продать сразу после получения (или же оставить, ожидая получения дивидендов), вторые же будут выданы Вам спустя какое-то время.

Сложно, давай пример по RSU

Давайте разберем простой пример: допустим, что Вы устроились в компанию в январе 2020 года и Вам дали 200 RSU, при условии, что vesting period первой сотни акций (время, которое необходимо проработать в компании, чтобы их получить) равен одному году. То есть Вы сможете продать эту сотню лишь после того, как проработаете в компании год. А остальные сто акций будут выдаваться вам согласно vesting schedule (график выпуска остального пакета акций) по 25 штук каждый квартал. В итоге, Вы получите все 200 акций только проработав два года в компании.



Таким образом корпорации решают сразу несколько проблем:

• можно обладать меньшим количеством кеша для оплаты труда;
• выпуская RSU сотрудникам уменьшается текучка кадров;
• увеличивается вовлеченность сотрудников в финансовые дела компании;
• осуществляется ненавязчивая привязка сотрудников к компании, поскольку никому не хочется потерять потенциальные акции, которые уже почти в кармане;
• увеличивается мотивация и заинтересовать сотрудников эффективнее работать, чтобы своим трудом поднять стоимость акций и увеличить свой капитал.

Именно поэтому эту часть компенсации часто называют Equity, что в переводе с английского означает капитал.

Все тот же сферический сотрудник с вакууме с базовой зарплатой в $100,000 в среднем в год получает около $30,000 в виде RSU.

ESPP (Employee Stock Purchase Program)

Это еще один вариант оплаты труда акциям, используя который, сотрудники дважды в год могут покупать акции компании со скидкой до 15% на деньги, выделенные из их pay checks (зарплатный лист).

Давайте быстренько разберемся как это работает. Допустим, сотрудник получает чек дважды в месяц с суммой равной $2,700 after tax (после удержания налогов). А потом он решает, что неплохо бы подключиться к программе ESPP и покупать акции компании со скидкой. Тогда он решает, что десять процентов от суммы его чека он будет тратить на покупку акций через ESPP. То есть теперь работодатель удерживает $270 в пользу программы ESPP, а сотруднику выписывает чек на $2,430.

Допустим акции компании на период начала покупки равны $100, а в день, когда период покупки заканчивается они упали до $90. В этом случае, работодатель выбирает минимальную цену, то есть $90 и скидывает с нее еще 15%.

Таким образом стоимость акций для сотрудника будет $76.5. За полгода с чеков сотрудника должно было быть удержано около $3,510, то есть он может купить 45 акций, и сразу продать по текущей цене в $90, получив $4,050, то есть на пустом месте заработать $540 при том, что акции компании упали в цене.



Лучше, конечно, если акции компании идут сильно вверх, тогда, допустим, на конец периода покупки стоимость акций поднялась с $90 до $120, тогда купив 31 акцию за $76.5 можно продать их уже за $120 и получить $5,400, то есть заработать $1,890!



В общем, тут даже и думать не о чем это бесплатные деньги, от которых не стоит отказываться, если Ваш работодатель предлагает программу ESPP.

А как же RSA, PSA, PSU?

Restricted Stock Award (RSA) обычно раздается практически за даром стартапами на начальном этапе, когда у них еще не так много кеша и им проще заплатить сотрудникам акциями, которые в перспективе могут сильно вырасти в цене (или не вырасти вовсе). Но у RSA также могут быть ограничения в виде vesting period и vesting schedule.

Performance Stock Award (PSA) и Performance Stock Unit (PSU) это теже яйца, только в профиль, за исключением того, что количество акций может быть изменено в соответствии с производительностью сотрудника.

Benefits или бонусы и плюшки

Идем далее все косвенные затраты работодателя на Вас, с которых Вы также имеете выгоду называются Benefits. Их можно перечислять бесконечно, но давайте попробуем сконцентрироваться на главных из них:

• медицинская страховка
• оплачиваемый отпуск
• больничные дни
• отчисления в пенсионный фонд
• отпуск по уходу за ребенком
• обучение за счет компании
• компенсация расходов на общественный транспорт
• ежедневное горячее питание

Медицинская страховка

Что же в себя включает медицинская страховка? В каждой компании действуют свои
страховые планы, а компании работают с совершенно разными медицинскими учреждениями.

Basic Plan. Если Вы молоды и не имеете особых проблем со здоровьем, то можно выбрать план, который обойдется всего $30 в месяц ($360 в год). Он будет покрывать базовые потребности из серии ежегодное плановое обследование у терапевта (Вас послушают, постучат по коленкам, потыкают в живот, проверят горло, измерят давление, пульс, рост и вес), посоветуют сдать анализы (уже платно) и назначат лекарства, выписав вам рецепт в аптеку. За все остальные визиты в больничку придется заплатить out-of-pocket, то есть из своего кармана. При этом Вы будете ограничены лишь теми врачами, которые работают в медицинском центре на кампусе компании (если таковой, конечно, имеется) или медицинским персоналом в том учреждении, с которым сотрудничает Ваш работодатель.

Health Maintenance Organization (HMO). Эти страховые планы имеют более высокие ежемесячные взносы, которые позволяют за $1,500 $2,000 в год на семью из двух человек посещать современные клиники типа Kaiser Permanente или Stanford Healthcare. При этом компания оплачивает до 88% ваших расходов на оплату страхового плана. А это около $15,000 $20,000 каждый год.



Обычно это крупные многопрофильные медицинские центры, которые предоставляют
весь спектр врачебных услуг в одном месте. Система эта очень похожа на то, что мы
привыкли знать под названием поликлиника. Чтобы попасть к специалисту того или
иного профиля, вам сначала придется записаться на прием к терапевту, который уже направит Вас к нужному врачу.

Preferred Provider Organization (PPO). Третий и самый дорогой вид страховок, когда Вас подключают к сети медицинских провайдеров типа United Healthcare или Cigna и Вы вольны посещать любых врачей и клиники, которые работают в этих сетях, без предварительного согласования с лечащим терапевтом. Такие страховые планы обычно выбираю те, у кого есть проблемы со здоровьем.



Кстати, страховка от работодателя часто включает в себя dental (стоматология) и vision medical insurance (офтальмология), некоторые планы включают в себя до 2-ух бесплатных посещений дантиста и окулиста в год, при этом можно бесплатно заказать новые очки, сделать чистку или отбеливание зубов.



Многие компании также предлагают страхование жизни (размером до 5-6 годовых зарплат) и такую штуку, как Health Care Flexible Spending Account, куда Вы можете откладывать деньги в плоть до $2,500 долларов ежегодно до вычета налогов, и использовать эти средства для оплаты медицинских услуг (и даже на покупку лекарств в аптеках).

Оплачиваемый отпуск

Но довольно про врачей, давайте поговорим про отпуска. Ведь все же кругом твердят, что в
США безумно короткие отпуска, что американцы жуткие трудоголики и, что русским людям
после их новогодних и майских праздников жить в Штатах, ну, просто невозможно.

Конечно же, это не так когда речь заходит об IT-компаниях Кремниевой долины. Во многих компаниях, например в WorkDay, DropBox и GitHub дают unlimited PTO, то есть неограниченное количество отпускных дней. Как это спросите Вы? Да очень просто: компания перекладывает ответственность на сотрудников и, надеясь на их порядочность, позволяет им отдыхать столько, сколько им потребуется, конечно же, все это не должно отражаться на производительности и результатах работы. Плюс ко всему здесь срабатывает психологический факт, когда каждый сотрудник понимает, что пока он в отпуске, его обязанности ложатся на коллег, которые, между прочем, тоже люди.

Если же в компании нет политики безлимитных выходных, то в большинстве случаев
за каждые отработанные две недели сотрудник получает 6 с небольшим часов оплачиваемого отпуска. То есть, если считать, что в году 52 недели, то за 12 месяцев работник может накопить 160 часов или ровно 20 дней отпуска. Эти дни можно использовать как угодно Вы можете взять
один день среди недели, можете взять сразу 5 дней и уехать в 9-ти дневное путешествие
(то есть два выходных до и два после рабочей недели слепятся воедино).



Обычно люди берут отпуска в непосредственной близости с праздниками, которые в США зачастую празднуются по понедельникам. Таким образом, взяв отпуск в пятницу, можно уехать куда-нибудь на четыре дня, потратив всего один день своего отпуска (и кучу денег, потому что цены в эти праздничные периоды подскакивают вдвое, а народу в популярных местах утраивается).



Кстати, если Вы не большой любитель отдыха можете копить отпускные дни аж до 240 часов (если проработали в компании менее 5 лет) и до 280 часов, если Вы отдали компании более 5 лет своей жизни. А это целых семь недель безудержного веселья!

Многие корпорации дают дополнительный выходной на день рождения, который можно переносить в пределах двух недель от даты рождения. Еще бывает, так называемый, floating holiday (плавающий выходной), который можно прилепить к любому отпуску или взять в любой день года.

А если Вы устали от работы, а отпуска уже не осталось, но очень хочется сменить вид деятельности сотрудникам дают возможность провести до семи дней, работая в какой-нибудь волонтерской организации.

Больничные дни

Больничных в привычном понимании этого слова тут не существует: или Вам придется использовать свои отпускные дни в качестве больничных, и/или у Вас будет ограниченное количество sick days (дней нетрудоспособности), которые Вы можете использовать в течение года. Везунчики, которые работают в Facebook, могут наслаждаться неограниченным количеством sick days и болеть хоть целый год.

Декретный отпуск

Наверное, стоит упомянуть еще и об отпуске по уходу за ребенком. Декрета на 166 недель, как
в Украине или 165 недель, как в России здесь нет. Америка в этом плане ближе к Киргизии (18) и Туркменистану (16). Конечно, в каждой компании декрет разный, но общий тренд не более 13 недель. Причем не важно мужчина Вы или женщина. Parental leave (отпуск по уходу за ребенком) дается главному care giver (родителю, который заботится о новорожденном), то есть новоиспеченный отец может легко уйти на 13 недель в отпуск и заниматься ребенком, а мать, может уже через неделю вернуться на работу. Конечно же, есть возможность продлить отпуск за свой счет, если того требуют обстоятельства.

Отчисления в пенсионный фонд

Следующим важным бенефитом являются отчисления в пенсионный фонд 401k. Это такой пенсионный план частной пенсионной системы США, который позволяет работникам вносить на свои личные накопительные счета часть зарплаты до уплаты подоходного налога и распределять ее между индексными и ETF фондами по своему усмотрению. Таким образом работники экономят на налогах, потихоньку приумножают свой капитал и копят на свою счастливую старость.

Кроме этого работодатели зачастую вносят свои средства на счета сотрудников, и доля их взносов колеблется в пределах от 10% до 100%. Google например, делает match (равный вклад на пенсионный счет) 100% до тех пор, пока сумма взносов за год не превысит $3000, после чего, продолжает делать match 50% до лимита в $20,000.


Что такое match? Это когда 4% от Вашей зарплаты ($2,700 раз в две недели), Вы откладываете в пенсионный фонд (процент можно выбирать самостоятельно вплоть до того, что можно полностью отказаться от этих отчислений). Но в случае отказа Вы потеряете тот самый match от вашего работодателя. Ведь 4% от $2,700 это $121.5, которые Вы положите на свой пенсионный счет и ровно столько же туда положит Ваш работодатель, то есть за год тот, кто не откладывает себе в 401k потеряет $3,159.

Оплата обучения

Трейнинги и оплата интересующих Вас конференций также является очень важным бенефитом! Обычный курс длится от трех до пяти рабочих дней. Таких занятий можно пройти до четырех за год (один трейнинг за квартал). Средняя цена для компаний $1,500 за штуку, то есть за год можно сэкономить до $6,000.

Некоторые компании, которые не всегда чувствуют себя финансово независимо не транжирят деньги направо и налево, а просто покупают своим сотрудникам подписку на Pluralsight, Lynda или Code School. В сумме выходит около $150 в год, против $6,000 на сотрудника. Выгода очевидна. Другие компании делают и то, и другое вместе.

Кстати, такие гиганты как Google, Apple, Facebook помогают своим сотрудникам с получением MBA, проводят регулярные консультации и могут компенсировать до $10,000 в год на обучение.

Обычный кампус крупной IT-компании в Долине

Если мы говорим о крупных компаниях, то кампус это огромная территория и куча зданий, которые включают в себя не только офисы, но и детские сады, фитнес центры (с прекрасным парком тренажеров и набором спортивных программ для любителей сайклинга, кросс-фита, бокса или пилатеса), аптеки со скидками для сотрудников, медицинский центр (с кабинетами терапевта, дантиста, окулиста и собственной лабораторией). То есть совершенно необязательно тратить время на дорогу к врачу, ведь можно решить все вопросы с отличными специалистами прямо на работе!

Транспортные расходы

Владельцы электрокаров могут бесплатно заряжаться на станциях ChargePoint, правда, как только автомобиль зарядился на 100%, его нужно перепарковать и освободить место для следующего желающего подзарядиться дармовой электроэнергией.

Если же у Вас нет машины или Ваша дорога до работы на автомобиле приносит лишь душевные страдания можно воспользоваться шатлами, которые развозят сотрудников по домам каждый день с 7 утра до 6 вечера. Полтора часа и Вы добрались из Сан-Хосе до Сан-Франциско или наоборот.

А если Вам нужно доехать из одного здания кампуса в другое (ведь пешком это может занять до 45 минут), то можно воспользоваться системой внутреннего такси, которое заказывается как Uber, и домчит Вас от входа до входа за 5 минут. Но работает это лишь в пределах кампуса.

А для любителей общественного транспорта компании оплачивают проездные билеты. В юго-западной области залива Сан-Франциско раскинулись ветки транспортной компании VTA. Годовой проездной здесь стоит около $1,000.

Питание

Не буду говорить про бесплатные снеки и напитки, этим сейчас никого не увидишь. Но многие компании предоставляют ежедневные горячие обеды. Кто-то кормит своих сотрудников три раза в неделю у других бывает ежедневное питание. Еду привозят на заказ из ресторанов или же в компании работает целая армия поваров, как это устроено в Google. То есть за год, в котором 261 рабочий день можно сэкономить $3915, если учесть, что средний чек на обед здесь равен $15.

Внезапное сокращение

Если Вас вдруг решат сократить в связи с реорганизацией или оптимизацией, Вам будут выплачивать заработную плату еще 4 месяца, выплатят все неотгуленные отпуска, медицинская страховка будет оплачена еще на 4 месяца, Вы получите полугодовой бонус, а в особых случаях детский сад, куда ходит Ваш ребенок, и даже Ваша ипотека будут оплачены в течение все тех же четырех месяцев.

Подведем итоги

Получается, что при базовой зарплате в $100,000 общий пакет компенсации практически
переваливает за $200,000. Зачастую, чем выше позиция, тем соответственно выше базовая
зарплата, а так же cash и stock бонусы. Остальные плюшки остаются неизменными. То есть с базовой зарплатой в $100,000, Вы получаете $50,000 бонусами/акциями, а стоимость Вашего соцпакета обходится Вашему работодателю еще в $50,000.



Важно понимать, что размер Вашей зарплаты будет зависеть не только от Вашего опыта и умения проходить интервью, но и от Вашего статуса в США. Если Вы вдруг приехали работать в США через bodyshop (компанию-аутстаффера) типа Luxoft или EPAM, то скорее всего Вам оформят L-визу, по которой Вы должны будете работать в этой компании до тех пор, пока Вам не оформят грин-карту. По закону процесс должен начаться не раньше, чем через 1.5 года, но на практике может растянуться на несколько лет.

Что это значит? А то, что работая на такую компанию по L-визе, о среднерыночной зарплате придется забыть, до тех пор, пока Вы не получите грин-карту и не смените работодателя. Поэтому, при планировании своего будущего бюджета в Штатах с переездом через бадишоп,
ориентируйтесь на среднюю зарплату по штату, а не по Вашей специальности в этом регионе. То есть отправляясь в Калифорнию, расчитывайте на $75,000 $90,000 тысяч в год до уплаты налогов.



Но, если у вас уже есть пятилетний опыт разработки, грин-карта или виза H1B, то можно смело претендовать на $180,000 $200,000 в год. Но, чтобы чтобы лучше понимать тренды и не продешевить со своей зарплатой, очень советую изучить сайт www.levels.fyi, где собраны финансовые инсайды по всем крупным компаниям Кремниевой долины с разбивкой по позициям.

Так же, будет не лишним посмотреть среднюю температуру по больнице, используя старый добрый www.glassdoor.com там информация чуть менее наглядная, но более полная и детальная.

Топ-10 средних зарплат за 2019 год по позиции software engineer с опытом работы
более 5 лет неплохо коррелирует с прибыльностью и капитализацией компаний на рынке.
Ведь все наверняка слышали акроним FAANG? А теперь давайте пройдемся по зарплатному топу:

1. Netflix, платит сильно выше рынка, нанимая к себе только сильных senior'ов, поэтому средняя зарплата там составляет $227,264 в год
2. Airbnb $177,168
3. Facebook $176,672
4. Google $175,885
5. Uber $174,857
6. Lyft $173,161
7. Twitter $166,972
8. Apple $165,106
9. LinkedIn $164,514
10. Amazon $163,347
11. Dropbox $154,091
12. Salesforce $146,758

Яндекс, Лаборатория Касперского, JetBrains, Mail.ru Group и Вконтакте также балуют своих сотрудников или Кремниевая долина отстает от ведущих российских IT-компаний?

Расскажите про свои перки, бонусы, плюшки и примочки, которыми Вас радует работодатель!

Будучи разработчиком и внедренцем более 25 лет, с некоторых пор, стал наблюдать тенденцию ухода работодателя и вообще руководства от ответственности при начислении заработной платы сотрудникам. Это касается любой сферы деятельности. В рознице оплата продавцам, в опте расчет заработка менеджерам, в кораблевождении, в логистике, в ЖКХ, теплоэнергетике и далее со всеми остановками.

Вот раньше, ну при совке, все было предельно просто. Оклад и премия. Оклад ты получаешь гарантировано, а премия зависит от твоих косяков. Решение о лишении премии принимал либо непосредственный руководитель, либо партком. Точка. На излете совка там уже были всякие КТУ, но в момент издыхания системы это уже не имело никакого смысла.

В годы варварского капитализма, в те самые благословенные 90-е, если кто помнит, система оплаты труда принципиально не отличалась от совковой. Только премии уничтожили как класс, а задержки по зарплате исчислялись годами.

В годы вставания с колен Ну примерно до 2005, премии вернулись. Их выдавали по поводу улучшения состояния компании. По поводу и без всякого повода.

Но потом В страну пришел иностранный бусинес с его непонятным KPI. И все завертелось

Предположим в компании есть два работника. Саша и Маша. Менеджеры они. Абсолютно одинаковые. Саша халявит, продажи у него не очень и в целом дерьмо, а не человек. Маша умница. Продажи растут, клиентская база тоже. И вообще Ну умница же! А получают одинаково Несправедливо? Да! Как решить эту проблему? В угрюмом совке Сашу лишают премии, а Маше дают 13-ю в повышенном размере. Кто это решает? Руководитель отдела. Именно он решает кому и что платить/не платить и несет за это ответственность.

Что стало происходить в эпоху развитого капитализма. Руководитель стал оглядываться на Сашу и на Машу. Как бы так не обидеть Сашу, но возвысить Машу? При этом сделав размер их заработных плат секретными от всех Ну кроме них самих. А они уж сами позаботятся о том, чтобы сохранить свой уровень заработной платы в секрете. Заметьте. Уже давно в любом коллективе вы не можете задать своему коллеге вопрос. А сколько ты получил в прошлом месяце?

И в чьем то воспаленном мозгу появилась мысль. Нет. Не так. МСЛЯ! А давайте нагрузим наших программистов и они напишут гениальную программу, которая САМА будет расчитывать заработную плату. И дело в шляпе. При любом вопросе сотрудника а почему мне так мало? (про МНОГО вопрос не задает никто) следует теперь ответ Программа расчитала. Вот тебе листок считай сам.

И все завертелось уже вторично

Саша привык страдать фигней. Ничего не делать, но прилично зарабатывать. Он не тупой, просто ленивый. Он получил свой расчетный листок в котором указано, что у него продаж мало В его умном, но ленивом мозгу родилась не менее гениальная МСЛЯ (для справки компания торгует всем спектром продовольственных товаров. От макарон до Хеннеси и Клико). Он начинает впаривать клиентам дорогой товар, забивая полностью на макароны и гречу. Тем самым повышая объем продаж.

Через месяц у него продажи сравнялись с Машиными и он расслабился Но не тут то было. Руководство увидело просадку в продажах макарон и гречи и перестроило систему начисления. Теперь зарплата расчитывалась не только от продаж, но и от оборачиваемости товара (хенесси не каждый день купят, а греча с макаронами нужна каждый день). Напоминаю. Маша в этот момент просто хорошо работала и офигивала от разницы между ежемесячными поступлениями в свой бюджет.

Но нашего Сашу так просто не проймешь. Быстро разобравшись в новых условиях он забил на хенесси и мадам клико и перешел на торговлю гречей и макаронами затоварив своих и чужих клиентов вышеуказанной фигней до невозможности. А хенесси и клико тупо пылились на складе.

Руководство почесало тыковку и стало внедрять дифференцированный подход к начислению заработной платы. За эти позиции платится по обороту, за эти по оборачиваемости, за эти по наценке, за некоторые позиции внедрило ПЛАН. Ничего не напоминает?

Ну Саша тоже не лыком шит. Быстренько раскусив слабые места в новой системе, он сосредоточился на продажах только тех позиций, которые были выгодны только его кошельку.

А Маша продолжала офигевать от скачков в своей заработной плате.

Битва Саши с руководством продолжалась долго. На подавляющем количестве современных компаний она ведется до сих пор и будет вестись вечно.

Как решать эту ситуацию?

В нормальной компании Сашу просто тупо уволят и найдут более другого сотрудника. В продвинутых компаниях битва будет идти вечно. И вместо процветания, компания будет состязаться с сотрудниками в игре а ну ка обмани друг друга.

Это я все к чему пишу. В подавляющем числе компаний где я работал или участвовал во внедрении принята эта, т.н. прогрессивная система оплаты труда. И во ВСЕХ из них есть колоссальная текучка кадров. А на местах остаются только те, кто вкурил систему расчета и пользуется ее дырами.

А дело в чем? Все просто. Работодатели и руководство в целом не хотят и не могут взглянуть в глаза сотруднику и сказать Ты работаешь хреново и поэтому премии тебе не видать, а другого принародно похвалить и сказать Маша. Вот тебе премия по итогам года!

Но это же не толерантно! Это же так по совковому. Все эти доски почета и прилюдные премии.

Поэтому и переваливают ответственность за начисление заработной платы на безликую программу и программистов которые ее написали.

Я еще как нибудь напишу статью про ЧАС, как мерило работы программиста. Это будет отдельная история.