Сегодня мы прочли статью Википедия купается в деньгах и были очарованы. Там рассказано, как фонд Wikimedia собирает пожертвования по всему миру, и как развивается его целевой капитал. Да, всё в статье правда: в США и фонд есть, и активы есть, и доход есть. Однако in Soviet Russia дело обстоит совсем иначе. Поистине тревожит российских редакторов-добровольцев Википедии совсем иное.
Вообще говоря, фонд Wikimedia очень хорошо поддерживает волонтёров. Он предлагает проектные гранты, гранты на оборудование, гранты на поездки. Он занимается дипломатией и помогает своим chapters местным союзным организациям. Однако из-за политических причин фонд никак не работает с жителями России, не принимает никаких пожертвований из России.
Вот, убедитесь своими глазами.
Во многих странах работают местные организации, созданные участниками Википедии. Конечно, головной фонд помогает им. С 2008 года в России тоже есть такой союз партнёрство Викимедиа РУ. И ему головной фонд не помогает никак, не перечисляет ничего.
Поэтому для нас, жителей России, пожертвования в Wikimedia Foundation напрочь бесполезны. Эти пожертвования никак не отразятся на русскоязычной Википедии, на российских участниках. Они останутся в заграничном обществе.
Значит, надо совсем по-другому относиться к пожертвованиям. И как же? А вот как.
1) Если вы хотите помочь Википедии помогите ей там, где вы живёте. Помогите участникам в вашей области, в вашем городе, в вашем селе. Свяжитесь с людьми, которые наполняют Википедию фотографиями и книгами (Викисклад), которые пишут статьи для неё. Спросите у них, какая помощь нужна. Отдайте деньги на конкретные местные задачи.
2) Если вы хотите поддержать конкретный проект, например, Викиновости или Викигид откройте форум того проекта, обратитесь к участникам, предложите им свою помощь.
3) Если вы хотите просто отдать деньги на Википедию обратитесь в Викимедиа РУ и отправьте деньги туда. Ваша помощь останется в России и перейдёт к тем, кто создаёт вики-материал на русском языке.
Впрочем, поддержать можно не только деньгами. Можно поддержать и дипломатией, и оцифровкой контента, и пропагандой. Вы знаете, как работает Википедия, а сотрудники местного вуза не знают. Вы знаете, как пополнять Википедию контентом, а сотрудники местной библиотеки не знают. Вы знаете, что такое свободная лицензия, а местная администрация и городская газета не знают. Вы знаете, что такое Викисклад, а ваши друзья-фотографы не знают.
Пожалуйста, откройте им глаза. Зулейха Валиева не должна остаться в одиночестве.
Вот, собственно, и всё, что надо знать о пожертвованиях на Википедию в нынешней России.
Какую пользу приносят сообщества и как авторы контента на этом зарабатывают.
На дворе 2021 г., и начинает казаться, что каждый первый разработчик делает собственный SaaS-продукт (ПО как услуга). Появилась возможность очень быстро реализовывать свои идеи, стало популярным вести разработку публично что само по себе здорово.
Но на фоне этого развивается другая парадигма, которую не так легко заметить и понять.
Что, если пользователи захотят платить не за постоянный доступ к ПО, а за постоянный доступ к другим людям? Тот, кто организует простой и удобный обмен такого рода, сможет хорошо заработать.
Наш мир представляет собой тесное переплетение различных связей, мы всё больше разочаровываемся в традиционных путях развития карьеры и традиционном образовании. Неудивительно, что люди готовы платить за доступ к социальным связям и возможность чему-то научиться.
Поэтому возникает следующий вопрос: как лучше всего удовлетворить эти потребности, потратив как можно меньше?
Решение CaaS, сообщество как услуга: явление, при котором доступ к группе людей является достаточно ценным, чтобы рассматривать его как пользующийся спросом товар.
И эта идея далеко не нова: как думаете, почему многие платят огромные взносы за членство в элитных загородных клубах? Ради удовольствия выпить лимонаду на веранде в окружении таких же миллионеров? Конечно же нет: всё дело в том, что во время игры в гольф можно услышать полезную информацию о рынке ценных бумаг и сделках с недвижимостью.
Большинству обычных людей такие клубы недоступны, но Интернет (который дает равные возможности всем) дал толчок появлению множества доступных и полезных сообществ. Он же позволил многим творческим умам с предпринимательской жилкой заработать не только на своих профессиональных знаниях, но и на социальных навыках.
Сообщество как услуга состоит из двух элементов:
Основатель (или основатели), которые производят оригинальный контент, вокруг которого может организоваться сообщество.
Члены сообщества, которые приходят за оригинальным контентом и остаются по причинам, которые мы рассмотрим далее.
Польза, которую получают от CaaS члены сообщества, может быть нескольких видов:
Получение знаний от автора контента: прямая передача знаний и навыков от автора аудитории.
Получение знаний от сообщества: возможность взаимодействовать с единомышленниками и обмениваться идеями в сети, где все участники равны между собой.
Построение собственной сети: предоставление ценного контента другим членам сообщества с целью построения собственного CaaS.
Я провел опрос в Твиттере по этой теме, и результаты меня удивили: мне казалось, что большинство выберет вариант 1 получение знаний у автора, но я ошибся.
Почти половина из 364 проголосовавших утверждают, что главная ценность от подписки на кого-либо в социальных сетях это возможность получить знания у сообщества. Остальные голоса равномерно распределились между получением знаний у автора контента и построением собственной сети.
Поначалу меня это удивило. Но, подумав немного, я понял, что тоже должен был бы проголосовать за самый популярный вариант. Например, однажды я задал в Твиттере вопрос:
Что мешает вам создать продукт, который принесет миллионы?
В ответах развернулось несколько бесед, в каждой из которых участники договорились объединиться и начать совместный бизнес. Оказалось, что им мешало лишь отсутствие определенных навыков, которые мог предоставить другой человек.
Таким образом я на собственном опыте увидел потенциал сообществ.
Авторы контента неофициальные лидеры сообществ. Они приносят пользу двумя путями:
Делятся знаниями и опытом.
Открывают возможность равнозначного обмена в группе людей и стимулируют его.
Взамен они получают возможность заработать на своем положении в этом сообществе в основном за счет платного контента в дополнение к бесплатному. Подписчики это не просто аудитория, а интерактивное сообщество: обычно они с радостью поддерживают автора и покупают платный контент, книги, курсы и т. п.
И речь здесь не только о социальных сетях: есть бизнес-модели с подпиской (например, Patreon) и чаевыми. Есть группы в Слаке, которые организуют бесплатные встречи единомышленников и иногда рекламируют платные товары.
Покупая контент, пользователи и получают знания, и поддерживают автора, который благодаря такой поддержке может чаще делиться опытом и продолжать расширять сообщество.
Чтобы зарабатывать на этом, авторы должны найти правильный баланс между бесплатным (интерактивным) контентом и платным (потребляемым) контентом: уже давно стало понятно, что чрезмерная ориентация на рекламу быстро разрушает сообщество.
В том же твите об идеях на миллион долларов не было никакой рекламы, но после него посещаемость моего личного веб-сайта за день удвоилась. Оттуда посетители переходили в мой блог и на курс Udemy. То есть, если вы начнете интересное обсуждение, его участники заинтересуются и другими сторонами вашей деятельности.
Построй его, и они придут! примерно так можно иронично описать то, как многие SaaS-разработчики подходят к своему делу: у них нет плана по привлечению аудитории, поэтому они разрабатывают продукт, но им никто не пользуется и проект загибается.
В случае сообщества как услуги можно было бы сказать так: Собери их вместе, и они заплатят. На самом деле, конечно, наличие сообщества само по себе не приносит доход: если вы не решили, кого вы хотите видеть в сообществе и как разграничить бесплатный и платный контент, вам как автору вряд ли удастся заработать.
Приведу пример: если собрать аудиторию, публикуя мемы, это вряд ли поможет вам продать курсы по программированию.
Что будет с моделью CaaS дальше?
Всё большее распространение получают различные способы коммуникации. Этот год начался с бума живого аудиообщения в Clubhouse (а теперь и в Spaces от Твиттера) и в результате зародились новые сообщества.
Что самый большой риск для авторов контента?
Использование единственной платформы и ее непредсказуемых алгоритмов. Платформа может потерять популярность, ограничить распространение контента и даже закрыть аккаунт без предупреждения. Многие авторы предусмотрительно диверсифицируют используемые платформы.
Следующий важный шаг после диверсификации децентрализация: в качестве долгосрочного решения проблемы рисков, связанных с отдельными платформами, была предложена возможность экспортировать сообщества и перемещать их между платформами (возможно, на базе технологий, аналогичных блокчейну).
Тот, кто решит задачу отделения сообществ от платформ, вполне может попасть в пантеон легендарных интернет-новаторов.
Перевод статьи выполнен в Alconost.
Alconost занимаетсялокализацией игр,приложений и сайтовна 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.
Мы также делаемрекламные и обучающие видеоролики для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.
Магазин приложений Amazon Appstore снизил комиссию для разработчиков, получающих доход менее $1 млн в год. Также 10 % от дохода будут конвертироваться в бонусы, которые разработчики смогут потратить на облачный сервис Amazon.
15 июня этого года Amazon объявила о снижении комиссии с 30 % до 20 % для разработчиков приложений. Оно проходит в рамках программы поддержки малого бизнеса и касается только тех разработчиков, кто получает доход менее $1 млн в год.
По данным Amazon, 94 % из опрошенных ими мобильных разработчиков указали, что пользуются облачными сервисами. Поэтому компания решила ввести кэшбек в размере 10 % от годового дохода. Полученные бонусы разработчики смогут потратить на облачные сервисы Amazon.
Новые условия вступят в силу в четвёртом квартале этого года. В качестве дополнительного бонуса, Amazon будет продвигать приложения небольших разработчиков в отдельной строке Amazon Appstore.
Другие владельцы магазинов приложений вводят более низкие комиссии, чем у Amazon. Первого января этого года Apple сократила комиссию с 30 % до 15 % для разработчиков с годовым доходом менее $1 млн. С 1 июля Google также снизит ставку с 30 % до 15 % на первый заработанный за год миллион долларов для всех компаний.
В апреле о снижении комиссии объявила и Microsoft. С 1 августа для всех разработчиков комиссия за игры для ПК в Windows Store упадёт с 30 % до 12 %. Таким образом, этот магазин сравняет комиссию с Epic Games Store.
В сентябре прошлого года компании Epic Games, Spotify Technology и Match Group (владелец Tinder) объединились для оказания давления на Apple и других создателей магазинов приложений. По мнению коалиции, завышенные комиссии создают преимущества для собственных продуктов владельцев площадок, что обеспечивает неравные условия на рынке.
Содержание
Глава 1. Краткая история зарождения офисной печати
1.1. Пионеры
1.2. Энтузиасты
Глава 2. От CapEx к MPS и далее к DaaS
2.1. Капитальные расходы (CapEx)
2.2. Управляемые сервисы печати (MPS)
2.3. Документы как сервис (DaaS)
2.3.1. Уберизация печати
2.3.2. Печать по подписке
2.3.3. Почему незаметно распространение DaaS?
Глава 3. Как перейти на цифровые сервисы
печати
3.1. Набор рекомендаций для CDTO
Источники
Прародителем современной офисной печати по праву считается
Честер Карлсон (8 февраля 1906 19 сентября 1968), которому
принадлежит патент на изобретение принципа электрографии или, как
её назовут позже, ксерография.
28 октября 1938 года,[1] находясь в своей лаборатории, в
небольшом подсобном помещении на втором этаже нью-йоркской
гостиницы Астория, Честер Карлсон вместе с напарником, молодым
физиком немецкого происхождения по имени Отто Корней, проделали
следующий эксперимент: Отто взял предметное стекло микроскопа и
написал на нём Индийскими чернилами 10-22-38 ASTORIA. Задёрнув
шторы, чтобы сделать комнату как можно более тёмной, Отто носовым
платком энергично потёр металлическую пластину, покрытую тонким
слоем серы, создав на ней электростатический заряд. Далее он
положил предметное стекло на пластину и на несколько секунд
поместил комбинацию под яркую лампу накаливания. Затем предметное
стекло было удалено, а поверхность пластины была посыпана порошком
ликоподия (Ликоподий зрелые сухие споры разных видов растений рода
Плаун). Слегка обдув пластину, они увидели на поверхности почти
идеальный дубликат надписи, которая ранее была написана на стекле.
Так был получен первый в мире оттиск с помощью метода сухого
переноса.
Мы оба повторили эксперимент несколько раз, чтобы убедиться, что
это действительно работает, затем сделали несколько копий, перенеся
порошковые изображения на вощёную бумагу. Потом мы пошли обедать и
отпраздновать. вспоминал Честер Карлсон.
Однако изобретение не было оценено американским бизнес-сообществом
конца 30-х годов и Честеру Карлсону прошлось усердно трудиться ещё
целый 21 год до момента выхода первого коммерческого копировального
аппарата, основанного на изобретённой им технологии.
Опасаясь, что другие исследователи могут прокладывать тот же путь, что и он что не редкость в истории научных открытий Честер Карлсон тщательно запатентовал свои идеи. Однако его страхи были напрасны с 1939 по 1944 годы он провёл в бесплодных поисках компании, которая превратила бы его изобретение в полезный продукт, но он оказался совершенно одинок в своей вере, что электрография имеет практическую ценность. Ему отказали более двадцати компаний и даже Национальный совет изобретателей не поддержал его труды.
Изображение 3. Первая страница оригинального патента Честера Карлсона, описывающая его изобретение электрофотографииНекоторые были безразличны, кто-то проявлял умеренный интерес, а
один или два были настроены враждебно вспоминал он. Невозможно было
убедить кого-либо в том, что тонкие металлические пластины и
неровное изображение являются ключом к новой огромной отрасли. Я
разочаровывался и несколько раз хотел полностью отказаться от этой
идеи, но каждый раз я возвращался, чтобы попробовать снова. Я был
абсолютно убеждён, что изобретение слишком многообещающее, чтобы
бездействовать.
Наконец, в 1944 году некоммерческая исследовательская организация
Battelle Memorial Institute из Огайо заинтересовалась его
изобретением, подписала контракт и начала развивать технологию. Там
Честеру Карлсону предложили продолжить работу над
усовершенствованием технологии и даже подобрали для неё название
электрофотография.
Спустя ещё 3 года, в 1947 году Battelle Memorial Institute заключил соглашение с небольшой компанией Haloid, производящей фотобумагу, предоставив ей право на разработку копировальной машины. Именно в Haloid решили, что слово электрофотография чересчур научное, что может негативно сказаться на продажах. Местный профессор-филолог предложил термин ксерография (от др.-греч. сухой и писать), а позже сам Честер Карлсон сократил слово до простого xerox. В итоге в 1949 году был выпущен копировальный аппарат Xerox Copier Model A.
Изображение 4. Первый копировальный аппарат Xerox Model AModel А не был лёгким в использовании: чтобы сделать копию на обычной бумаге, оператору Model А требовалось произвести множество ручных действий. Так как машина подходила для создания офсетных мастер-форм, многие компании приобретали устройство непосредственно с данной целью. Представленный в 1949 году как первый коммерческий ксерографический продукт, Model А имел весьма скромный успех, но позволил проложить путь к гораздо более важным вещам и, несмотря на сложное ручное управление, принёс опыт и необходимую прибыль компании Haloid для разработки Xerox 914.
Изображение 5. Первый автоматический офисный копировальный аппарат Xerox 914В 1959 году, спустя 21 год после получения первого электрографического оттиска, был представлен первый автоматический офисный копировальный аппарат, использующий технологию ксерографии. Копировальный аппарат Xerox 914 позволял делать до 7 копий в минуту на обычной бумаге одним нажатием кнопки. Это был по-настоящему феноменальный успех. Xerox 914 стал первым коммерчески успешным копировальным аппаратом в мире, работающим с обычной бумагой. Он произвёл революцию в индустрии копирования документов и стал кульминацией для его изобретателя, а компания Haloid изменила своё название на Xerox. Но это было только начало большого пути.
Приблизительно в те же годы, когда Честер Карлсон создавал и развивал свою технологию, на другом конце планеты, в Японии, другой пионер отрасли работал над созданием альтернативной технологии переноса изображения на бумагу.
Киёси Ичимура (4 апреля 1900 16 декабря 1968) к середине 30-х годов ХХ века прошёл не менее сложный жизненный путь. В 1933 году, по приглашению доктора Масатоси Оокоти, директора Riken (Японский институт физико-химических исследований государственная компания, созданная в 1917 году и до сих пор занимающаяся новаторскими исследованиями), Киёси Ичимура занял должность руководителя отдела по производству светочувствительной бумаги в главном офисе института.[3] Спустя три года усердной работы, на базе своего отдела Ичимура основал компанию Riken Kankoshi (светочувствительная бумага Riken) и стал её генеральным директором. Это событие произошло 6 февраля 1936 года и стало отправной точкой в истории компании, которую сегодня мы знаем, как Ricoh.
После своего основания Riken Kankoshi постепенно начала расширять ассортимент продукции. Так в 1937 началось производство фотоаппаратов, из-за чего в 1938 году Riken Kankoshi даже переименовали в Riken Optical Company.
Изображение 7. Фотоаппарат Ricohflex Model III3После Второй Мировой Войны объёмы производства Riken Optical упали приблизительно до 10% от довоенного уровня, а потому Киёси Ичимура нужно было предпринимать срочные меры. Riken первой в Японии внедрила систему ленточных конвейеров на производстве фотоаппаратов, что позволило ей достигнуть небывалой эффективности: если традиционная ручная сборка позволяла производить не более 1000 фотоаппаратов в месяц, то конвейер увеличил производительность ровно в 10 раз и позволил собирать до 10000 единиц. Работу удалось наладить и уже в 1949 году Riken Optical стала лидером японского рынка. Успешно применив метод массового производства, компания вошла в новую эпоху, опираясь на два ключевых элемента: фотоаппараты и светочувствительная бумага. В 1950 году на рынок был выпущен двухобъективный зеркальный фотоаппарат Ricohflex Model III, ставший очень популярным среди японских потребителей, и занимавший на пике популярности более 50% общего объёма производства фотокамер в Японии.
Заслуги и опыт компании в разработке и производстве фотоаппаратов и светочувствительной бумаги, позволили ей выпустить на рынок абсолютно новый продукт Ricopy 101.
В 50-х годах для производства копий чаще всего использовался принцип диазографии. Поскольку для проявки диазотипных материалов требуется газообразный аммиак, печатное устройство нельзя было размещать в помещении без правильной вытяжной системы. На таких машинах было удобно копировать архитектурные чертежи и проекты, но из-за больших размеров и необходимости в специальной вентиляции они не очень подходили для офиса. Помимо прочего ещё существовали обычные цианотипные печатные машины, но они требовали замачивания бумаги в проявителе после экспонирования, а также промывки отпечатка в воде для закрепления изображения.
Киёси Ичимура и Riken Optical Company совершили настоящий научный прорыв, по сути объединив эти технологии, сконцентрировавшись на исследовании метода влажной проявки диазотипной бумаги.
Изображение 8. Ricopy 101 в работе1955 году был выпущен первый настольный диазотипный копировальный аппарат Ricopy 101, объединивший процессы экспонирования и проявки в одном компактном корпусе, при этом он не выделял неприятных запахов и не требовал промывки и сушки изображений. Для удобства также начали использовать листовую бумагу, а не рулоны, как это было ранее.
Ricopy 101 мог производить 5 копий в минуту. Развитие и усовершенствование технологии с целью повысить удобство использования офисных машин продолжалось вплоть до конца 70-х годов. Так уже в 1957 году были выпущены модели Ricopy 303 и Ricopy 505 позволявшие копировать документы форматов А3 и А2 соответственно.
Благодаря выходу этого устройства, в Японии стало популярным выражение сделать рикопию вместо простого копировать. Серия копиров Ricopy 101 и последовавшая за ним целая серия настольных диазотипный копировальных аппаратов, стали началом офисных машин Ricoh, тем самым породив революцию в рационализации офисной работы.
В апреле 1963 года, компания сменила своё четвертьвековое название Riken Optical Company на известное нам Ricoh Company Limited. Под новым названием компания начала новую жизнь, стремясь сделать качественный скачок вперёд. В 1977 году Ricoh впервые ввела в обращение акроним OA (офисная автоматизация), что означало примерно следующее: выполнение рутинных задач офисными устройствами и перенаправление усилий сотрудников на решение творческих задач. Сегодня мы называем это RPA robotic process automation но в те годы про роботов можно было разве что прочесть в научно-фантастических книгах.
Однако это касалось не только роботов. В конце 70-х начале 80-х годов, компьютеры и компьютерная печать находились в каменном веке по сравнению с сегодняшним днём. Операционные системы и Интернет были в зачаточном состоянии, а про беспроводное подключение никто даже и помыслить не мог. Даже цветные цифровые изображения были лишь мечтой технически продвинутых людей. Практически всё, что мы сегодня считаем само собой разумеющимся, относящиеся к цифровым технологиям, в лучшем случае было просто научной фантастикой.
К середине 70-х годов рынок мини-компьютеров начал бурно развиваться и даже компания среднего размера могла уже позволить себе обзавестись таким компьютером. Но печать всё ещё оставалась недоступной для простых пользователей. Стоимость лазерного принтера превышала полмиллиона долларов, а представленные IBM и Xerox машины, работали исключительно с мэйнфреймами, в то время как для рынка мини-компьютеров ничего подходящего не было.
Изображение 9. Персональный компьютер IBM PC выпущен 12 августа 1981 годаВ 1981 году IBM выпустила свой персональный компьютер IBM PC и потребность в трансформации стала ещё более очевидной.[11] С одной стороны, наличие компьютера с убойными приложениями Lotus 1-2-3, WordPerfect и MS Word, давали пользователю безграничную свободу, о которой он ранее не мог даже мечтать. Но с другой, невозможность распечатать с компьютера, делала этот ПК похожим на двуногую табуретку чего-то явно не хватало. Вы могли сколь угодно заниматься творческой работой, но она не могла считаться завершённой до тех пор, пока у вас нет возможности распечатать свои труды на бумаге. Единственными доступными решениями на тот момент были медленные и шумные матричные принтеры с крайне низким качеством печати или такие же медленные, но требующие специальной и дорогой бумаги, термопринтеры.
Изображение 10. Принтер HP 2607AНемногим ранее в 1973 году[4] компания Hewlett-Packard решает создать отдельный департамент, задачей которого была разработка и выпуск на рынок принтеров для мини-компьютеров HP 1000 и HP 3000. Первым принтером, запущенным в производство, стал матричный принтер HP 2607A, представленный в 1974 году. Продукт получился весьма слабым, а потому в HP моментально приступили к поиску нового решения.
Изображение 11. Основатели компании Hewlett Packard Дэвид Паккард (1912 1996) слева и Уильям Хьюлетт (1913 2001) справа на заводе по производству осциллографовЕщё в начале 1960-х годов Билл Хьюлетт (20 мая 1913 12 января 2001) встречался с представителями различных японских компаний. Во время одной из таких встреч он познакомился с доктором Такеши Митараи (11 марта 1901 12 октября 1984), человеком, который стоял у истоков компании Canon и воскресил её после Второй Мировой Войны, став её первым президентом в послевоенный период. Обе компании были известны своими высокотехнологичными продуктами, а также тем, что давали молодым инженерам возможность участвовать в разработке инновационных продуктов. Кроме того, доктор Митараи был врачом, как и отец Билла Хьюлетта.
Японская компания Canon раньше и успешнее других японских компаний осуществила экспансию на внешние рынки: в середине 1950-х годов Canon уже зашла на американский рынок, до того недоступный японцам, а спустя десять лет в США успешно была открыта дочерняя компания Canon USA.[9]
Несколько лет спустя произошла ещё одна история, которая сблизила этих людей. Сын доктора Такеши Митараи, Хадзимэ Митараи, поступал в Стэнфордский университет для получения докторской степени в области электротехники, но его документы почему-то не были приняты. Когда информация дошла до Билла Хьюлетта, тот позвонил декану Стэнфорда и декан согласился принять молодого Хадзимэ на программу PhD. После получения докторской степени и возвращения в Японию, Хадзимэ Митараи возглавил центральную исследовательскую лабораторию Canon (CRL), где в последствии был разработан их первый лазерный принтер.
Изображение 12. Др. Такеши Митараи (1901 1984)К середине 70-х годов внутри Canon сложилось мнение, что на рынке фотоаппаратов сливки снимают не производители техники, а компании, выпускающие фотоплёнку. Сам Хадзимэ Митараи, который к тому моменту уже возглавил компанию, сформулировал эту проблему так: Выпуская камеры, мы фактически работаем на производителей плёнки.[10] Говоря это, он имел ввиду американский Kodak и японскую Fuji. Поэтому в лучших традициях японских инновационных компании Canon начал работу над созданием нового для себя продукта. Вскоре был разработан прототип первого лазерного принтера и осенью 1975 года Canon представила его на Национальной Компьютерной Конференции в США. Они надеялись найти там партнёра для вывода принтера на рынок и потому попросили Билла Хьюлетта оценить их продукт. В то время Джон Янг был исполнительным вице-президентом HP по компьютерам и присутствовал на конференции. Увидев разработку от Canon, он был заинтригован и после консультаций с Биллом Хьюлеттом и Полом Эли (директором компьютерной группы HP), они поддержали покупку данной технологии.
Работа над созданием коммерческого продукта HP началась летом 1976 года. Проект получил кодовое название EPOC (от англ. Electrophotographic Printer On Computer). Это была некая игра слов, созвучная со словом Эпоха. Однако, первые тесты прототипа показали слишком высокий уровень отказов: примерно через каждые 250 страниц. Это было неприемлемо для HP, и даже если этот показатель был бы улучшен в 10 или даже 100 раз обслуживание такого устройства вышло бы слишком дорогим. Цель разработчиков была добиться показателя 1:100000.
Разработка EPOC длилась более 4 лет. HP нужно было не только полностью перестроить прототип Canon, но и освоить новые технологий и разработать новые решения, охватывающие многие аспекты физики, механики, электроники и программного обеспечения. Одной из наиболее сложных задач была разработка контроллера печати, который должен был поддерживать скорость 45 стр./мин. Специально для EPOC была создана инновационная архитектура микропроцессора и язык программирования, которые помогли решить эту задачу. Готовый продукт состоял из более чем 10000 деталей, 3500 из них были сделаны специально для EPOC.
Изображение 13. Принтер HP 2680A (EPOC)7 декабря 1980 года HP наконец представила рынку систему лазерной печати HP 2680A. Она была чрезвычайно надёжной (многие машины имели показатель отказов более одного миллиона страниц), быстрой, обладала качеством печати 180 dpi и поддержкой сложной графики и нескольких шрифтов. Принтер без проблем работал с мини-компьютером HP 3000 и даже включал в себя ПО, позволяющее пользователям создавать собственные шрифты, логотипы и наложения электронных форм. Ничто на рынке не могло сравниться с 2680A по соотношению цена/производительность. Единственная проблема заключалась в том, что 2680A был совместим исключительно с HP 3000 и продавался по цене 120000 долларов.
Чтобы лучше прочувствовать, какое место в истории лазерных принтеров занимает 2680A, приведу слова одного из менеджеров по маркетингу Hewlett Packard, выступавшего в 1990 году по случаю десятой годовщины выхода EPOC на рынок: Десять лет назад компания HP представила свой первый лазерный принтер систему лазерной печати HP 2680A. Мы делали ставки, сколько единиц мы продадим в первый месяц. Прогноз был 75 шт. Фактические продажи были ноль. Также мы не продали ни одной системы в январе и феврале. Наконец, в марте мы продали наше первое устройство. Это было тяжёлое начало для революции лазерных принтеров. 2680A стал краеугольным камнем для центров разработки и источником многих инновационных идей. Именно он запустил череду событий, поднявших нас до лидирующих позиций в мире. Несмотря на превосходные технические данные и высокую надёжность печатной системы, за 12 лет жизни EPOC было продано около 1200 ед., т.е. в среднем всего 100 шт. в год.
Несмотря на разочарования, связанные с отсутствием успеха 2680A, в HP по-прежнему были убеждены, что будущее высокоскоростной и высококачественной печати именно за лазерной технологией. HP признают, что самостоятельно не могли произвести нужный им продукт, т.к. сосредоточившись на производстве компьютеров, они безнадёжно отстали от лидеров печатной отрасли. Мы понимали, что только такие компании, как Canon, инвестировавшие огромные средства в производство копировальных аппаратов, обладающие патентами и различными ноу-хау, могут создать нужный нам печатный модуль. Поэтому мы стали искать среди компаний-производителей копировальных устройств более компактное, низкоскоростное и дешёвое устройство, которое дало бы нам правильное соотношение цены и производительности, в соответствии с потребностями наших мини-компьютеров. вспоминал позже Джим Холл, руководитель R&D департамента LaserJet.
Логично предположить, что именно Canon должен был стать поставщиком для следующего поколения принтеров HP, однако на тот момент у Canon была только модель LBP-10, выпущенная в 1979 году. Это был лазерный принтер со скоростью печати 10 стр./мин., использующий жидкий тонер. Несмотря на приемлемую цену, характеристики и надёжность устройства, жидкий тонер просто убивал продукт, т.к. отпечатки сильно пахли керосином, содержащимся в тонере. Помимо неприятного запаха, эта жидкость была легковоспламеняющейся и использование таких устройств в компьютерных залах было запрещено. Я старался убедить Canon начать разработку печатного механизма на сухом тонере, но в Canon настаивали на том, чтобы HP приобрела именно LBP-10. К согласию мы так и не пришли и стало очевидно, что нам придётся искать другого поставщика. рассказывал Джим Холл.
В течение 1981 1982 гг. Джим Холл (на тот момент ещё простой сотрудник отдела разработок) ездил по Японии в поисках подходящей модели лазерного принтера, которую HP могли бы купить. В конце концов в качестве поставщика была выбрана компания Ricoh, почти завершившая разработку контроллера и печатного модуля для настольного лазерного принтера.
В Canon крайне негативно восприняли информацию о начале сотрудничества между Ricoh и HP Ricoh был крупнейшим конкурентом Canon на рынке копировальных устройств Японии и выбор HP стал серьёзным ударом по имиджу Canon. Г-н Китамура, возглавлявший подразделение Canon по производству лазерных принтеров, неоднократно заявлял Джиму Холлу, что HP будет глубоко сожалеть о своём решении. Это был явно худший момент в отношениях Canon и HP.
Изображение 14. Реклама принтера HP 2687A (Bonsai)Несмотря на сопротивление со стороны Canon, в 1983 году HP
представила новый лазерный принтер HP 2687A, построенный на базе
модели Ricoh. Это был настольный 12-страничный лазерный принтер и
мог печатать только текст. Его более поздняя модификация HP 2688A
работала как с текстом, так и с графическими изображениями. Обе
модели использовали язык описания страниц PCL2, разработанный
HP.
С принтером Ricoh связана ещё одна забавная история. Разработчики
HP дали проекту кодовое имя Бонсай, от названия японского дерева,
самого маленького, которое они смогли вспомнить. Однако в Ricoh
были крайне расстроены, когда услышали такое название. Оказалось,
что в зависимости от того, как вы произносите слово бонсай, оно
может выглядеть или как дерево, или крик банзай!. В HP имели в виду
первое, но сами произносили его как второе, что как бы намекало на
итоги Второй Мировой Войны. К счастью, после объяснений всё
разрешилось. Это был ещё один урок японской культуры!
Несмотря на то, что настольный и значительно менее дорогой принтер 2687A был намного доступнее своих предшественников, он всё ещё был слишком дорогим для обычного пользователя (12800 долларов), а его надёжность оказалась не столь высокой. Технология, использованная в принтере, была сложной и не соответствовала ожиданиям клиентов. Поэтому в 1986 году, спустя три года с начала продаж, проект был закрыт и HP пришлось приступить к новым поискам.
7 апреля 1983 года г-н Китамура, руководитель подразделения по производству лазерных принтеров Canon приехал в HP, чтобы представить новый печатный модуль с сухим тонером. В нём не только использовались сухой тонер и лазерный блок, но и, что даже более важно, была внедрена концепция картриджа все-в-одном, которую в Canon недавно изобрели и впервые реализовали в настольном персональном копировальном аппарате PC-20. Привычный сегодня всем нам тонер-картридж, в то время представлял собой революционный продукт, благодаря простой и понятной конструкции. Впервые сам пользователь мог заменить картридж, когда тот заканчивался.
Мы все были чрезвычайно взволнованы, когда увидели новый принтер от Canon. Мы почувствовали, что наконец-то получили продукт и партнёра, о которых мечтали всё последнее время! Мы назвали этот проект Sprout (англ. росток), т.к. какое ещё дерево было меньше чем бонсай? Конечно же, просто росток! вспоминал Джим Холл.
Название LaserJet появилось не сразу. По всем правилам принтер должен был стать просто 2686A HP всегда называла свои продукты по номерам моделей. Но маркетологи сказали, что первый термопринтер HP будет называться ThinkJet (от Thermal Ink Jet). Поэтому они предложили: Почему бы не назвать наш продукт LaserJet? это цепляет. Инженеры лаборатории сказали, что идея глупая, но, к счастью, маркетинг победил. Так появился LaserJet!
Первый HP LaserJet был представлен на Национальной Компьютерной Конференции в мае 1984 года и имел огромный успех: длинные очереди посетителей терпеливо ждали, чтобы взглянуть на LaserJet и узнать, как его купить. В первый месяц было продано около 1500 принтеров, а за декабрь 1984 года уже 8000 принтеров. Это несомненно был успех.
Поддержка со стороны производителей ПО также имела важное значение для успеха LaserJet. В феврале 1984 года сотрудники HP, летевшие на выставку компьютерного программного обеспечения Softcon в Новом Орлеане, случайно сели в самолёте рядом с Биллом Гейтсом из Microsoft. Они рассказали ему об удивительном новом принтере HP и о том, какие возможности он может дать для таких продуктов Microsoft как Word и Excel. Достоверно неизвестно помогла ли конкретно эта беседа заручиться поддержкой Microsoft, но она точно не навредила!
Несколькими неделями позже LaserJet был представлен в офисе Microsoft. Сначала продукт был воспринят неоднозначно, но после того как были распечатаны несколько демонстрационных листов, сотрудники и менеджеры Microsoft собрались, чтобы увидеть чудо-принтер. После этого Microsoft не только сами внедрили поддержку PCL и LaserJet в свои продукты, но и убеждали разработчиков стороннего ПО делать то же самое.
Изображение 15. Реклама принтера LaserJet (Sprout)Первый LaserJet стал для HP одним из самых значимых продуктов и ознаменовал начало нового массового рынка настольных принтеров. LaserJet решал почти все проблемы пользовательской печати: он быстро печатал (8 стр./мин.), имел высокое разрешение (300 dpi), работал с бумагой стандартных размеров, был очень тихим (<55 dBA) и стоил всего 3495 долларов. К 1988 году с выходом LaserJet II было продано более 1 миллиона устройств.
С тех пор на рынок было выведено множество модификаций LaserJet, но по словам Джима Холла, первый LaserJet не имел бы столь внушительного успеха без предыдущего опыта. Именно EPOC помог установить тесные отношения с Canon, а также узнать о потребностях клиентов в технологии лазерной печати. Для Bonsai был разработан и внедрён PCL2, а также определены необходимые критерии испытаний печатного модуля для выявления и устранения потенциальных неисправностей. Помимо этого, также были разработаны технические, экологические и нормативные акты, чтобы продукт отвечал требованиям клиентов.
Большинство печатных машин, окружающих нас в современном офисе или дома, построены по тому же принципу, что был заложен в первом LaserJet. Со временем принтеры становились быстрее, мощнее, производительнее, из аналоговых они превратились в цифровые, у них появилось множество новых функций, но принцип работы центрального элемента модуля печати практически не изменился. Честер Карлсон изобрёл ксерографию, а компания Xerox инвестировала в создание первого копировального аппарата. Ricoh развил технологию и создал философию офисной автоматизации, чтобы люди могли сосредоточиться на решении творческих задач. Canon разработал печатный модуль и картридж всё-в-одном, а HP связал лазерный принтер с персональным компьютером через универсальный язык PCL, чтобы каждый пользователь мог распечатать свою работу, находясь дома или в офисе. Эти компании заложили основу современной офисной печати и по сей день являются признанными лидерами индустрии.
С момента появления первых моделей офисного печатного оборудования и по сей день наиболее распространённой формой их приобретения и использования являются капитальные расходы, т.е. простая покупка пользователем аппарата и расходных материалов к нему. С точки зрения ведения хозяйственной деятельности именно такой формат представляется наиболее простым и удобным для обеих сторон. Производитель сосредотачивает свои знания и ресурсы на усовершенствовании устройства, гарантируя потребителю качество и передовые технологии, а потребитель, единожды купив аппарат, может использовать весь его функционал и, по необходимости, приобретать расходные материалы. При этом долгое время основная прибыль производителей формировалась именно за счёт продажи оборудования. Даже когда в середине 1990-х годов стоимость принтера опустилась ниже отметки 1000 долларов, прибыль всё ещё была достаточной для реинвестирования в развитие технологии, за счёт роста объёмов продаж техники.
Всё стало кардинально меняться к концу 90-х годов, когда на рынок печати начали заходить новые игроки. Видя потенциально лёгкую прибыль, такие компании стали покупать готовые продукты у производителей по модели OEM[1] и уже под своей маркой выводить их рынок. При этом, у них не было необходимости инвестировать в дорогостоящее производство, что давало им преимущество перед теми, кто многие десятилетия вкладывался в R&D. Их главная задача сводилась к тому, чтобы прибыль с каждого проданного устройства была выше, чем стоимость его закупки по OEM соглашению и могла покрыть операционные издержки. С учётом сложившейся ценовой ситуации на рынке печатной техники тех лет, это было не сложно и такие компании очень быстро захватывали долю рынка за счёт низких цен. Для потребителя снижение цен было выгодно и всё больше компаний по всему миру могли оборудовать свои офисы доступными печатными и копировальными устройствами.
[1] OEM (англ. Original Equipment Manufacturer Оригинальный производитель оборудования) компания, производящая оборудование и комплектующие, которые могут быть проданы третьей стороне для продажи под другой торговой маркой (контрактное производство).
Вскоре производители обнаружили дополнительный источник прибыли, на который прежде почти не обращали внимания расходные материалы. Ранее, когда стоимость оборудования была достаточно высокой, расходным материалам не придавали большого значения, т.к. их цена на фоне самого аппарата была сравнительно низкой. Но в начале 2000-х годов на рынке офисной печати шла настоящая ценовая война: каждый производитель старался выпустить новую модель по ещё более низкой цене, чтобы привлечь как можно больше покупателей. Конечно, автоматизация производства и удешевление ресурсов способствовали снижению издержек, но добиться себестоимости персонального принтера, не превышающей 100 долларов, было невозможно. Однако, именно такая цель была у производителей, считавших, что принтер должен быть на столе у каждого офисного сотрудника и быть в каждом домашнем хозяйстве.
Пользователи также не обращали внимания на расходные материалы, выбирая устройство по его характеристикам, функционалу и цене о совокупной стоимости владения тогда никто не задумывался. Этим воспользовались производители оборудования, которые начали применять так называемую модель продаж Крючок и наживка[2]. Теперь уже на первое место по приоритетности вышли именно продажи расходных материалов. Цены на них росли обратно пропорционально снижению розничных цен на принтеры и, в конце концов, производители начали продавать оборудование в убыток, рассчитывая получать прибыль от продаж расходных материалов. Конечно же, в таких условиях продажи оборудования резко пошли вверх, т.к. теперь уже действительно каждый желающий мог позволить себе обзавестись настольным принтером, но эта же ситуация дала толчок целой череде событий, создавшей новые отрасли и направления бизнеса обслуживания офисной печати.
[2] Бизнес-модель Крючок и наживка - её ещё называют моделью Жиллетт,[13] по имени американского бизнесмена и изобретателя Кинга Кэмпа Жиллетта, внедрившего данную бизнес-модель для продажи своих бритвенных станков. Именно благодаря тому, что Кинг Жиллетт предлагал станок по крайне низкой цене, он смог захватить рынок, а прибыль ему принесли лезвия, которые стоили дорого. Такая модель продаж достаточно широко применяется в самых разных областях: фотоаппараты ala Polaroid, капсульные кофе-машины, глюкометры, фильтры для воды, системы нагревания табака и др.
Потребители быстро поняли, что стоимость нового картриджа несопоставимо высокая в сравнении с ценой устройства и начали искать альтернативные варианты. Очень скоро на рынке появилось множество небольших компаний, предлагающих услуги по заправке картриджей. А дальше случилось то, чего производители оборудования опасались более всего: в разных уголках мира, но преимущественно в Китае, начали открываться целые фабрики по производству совместимых расходных материалов. Несмотря на то, что производители оборудования старались создать уникальный дизайн и запатентовать как форму, так и отдельные элементы картриджей, китайские фабрики были беспощадны они предлагали всем желающим мелко- и крупно-оптовые партии совместимой расходки по цене до 10 раз дешевле, чем оригинальные картриджи.
Для производителей печатного оборудования на рынке начинала складываться патовая ситуация: с одной стороны, они вели ценовую борьбу с конкурентами, но были вынуждены повышать цены на оригинальные расходные материалы, чтобы покрыть убытки, полученные от продаж техники. А с другой, потребители, купившие оборудование по низким ценам, всё чаще отказывались от приобретения оригинальных картриджей. По результатам исследования[14] российского рынка офисной печати 2019 года, проведённого информационным агентством Бизнес-Информ г. Москва, доля российских организаций, использующих совместимые расходные материалы для офисной печати, выросла в 2013 2019 гг. с 81% до 98%. При этом доля организаций, ориентирующихся на качественную печать совместимыми расходными материалами, уменьшилась с 34,6% (в 2013 году) до 11,6% (в 2019 году), а доля организаций, ориентирующихся при приобретении расходных материалов исключительно на цену, увеличилась с 46,0% (в 2013 году) до 81,1% (в 2019 году).
Надо сказать, что рынок совместимки очень высококонкурентный и фабрики, выпускающие подделки, борются между собой за клиента даже больше, чем производители печатных продуктов. Но в отсутствие у их продукции уникальных технических преимуществ, единственное, чем они могут конкурировать это цена. Качество совместимых расходных материалов, которое и раньше не было отличным, с возросшей конкуренцией начало падать ещё сильнее. Ещё в 2012 году в своём приветственном слове на открытии выставки совместимых расходных материалов Rechina Asia Expo в Шанхае, глава ассоциации производителей заявил, что Золотой век для производителей совместимки уже прошёл.
Производителям оборудования нужно было найти компромиссное решение, которое позволило бы потребителю получать качественную и бесперебойную печать по выгодной цене, а им обеспечить необходимую прибыль для продолжения инвестирования в развитие технологий, а также возврат уже вложенных средств в разработку и производство машин. На помощь пришла бизнес-модель управляемых сервисов, т.е. передача ответственности за поддержание печатной инфраструктуры заказчика на аутсорсинг и обеспечение ему прозрачности процессов с целью повышения эффективности и сокращения расходов. Это назвали управляемым сервисом печати.
Термин Управляемые сервисы печати происходит от английского Managed Print Services. В основе лежит принцип передачи части функций, относящихся к поддержке печатной инфраструктуры заказчика, на аутсорсинг сервисной организации.[15]
Выгода для заказчика от внедрения MPS заключается в том, что печатное оборудование (если только это не типография), являющиеся по сути непрофильным активом, приносящим компании исключительно расходы, передаётся на обслуживание стороннему подрядчику с целью минимизации этих расходов и управления ими. За многие годы работы компании накопили множество самых разнообразных принтеров, МФУ, сканеров и даже факсов. Они продолжат работать, их нужно обслуживать, ремонтировать, закупать для них запчасти и расходные материалы. Если посчитать, сколько финансовых и людских ресурсов тратиться за год в средней компании, то получится, что на производство разного рода документов расходуется весомая часть бюджета организации. И, что главное, зачастую расходуется абсолютно неэффективно.
Как определить, что печатная инфраструктура используется неэффективно?
В вашей организации смешанный парк техники: много персональных настольных устройств, может использоваться локальное USB подключение.
Аппаратов общего доступа мало, их использование неактивно.
Затраты на закупку оборудования и расходных материалов, его ремонт и общие эксплуатационные расходы слишком высоки или неизвестны.
Закупка расходных материалов происходит через ИТ-департамент или локальные офисы на местах без контроля их распределения и расходования.
Вы не ведёте учёт распределения и использования бумаги для принтеров.
На печатных устройствах общего доступа можно найти конфиденциальную информацию, или на принтере может копиться большое количество распечатанных документов, которые никто не забирает.
В компании много рабочих процессов, связанных с печатью и копированием документов, при этом отсутствует автоматическая система мониторинга печати и учёта доступа к устройствам.
Если хотя бы одно из вышеприведённых утверждений частично или полностью соответствуют ситуации в вашей организации, вам пора запускать процесс трансформации печати.
Однако, почему компаниям выгоднее переходить на MPS-модель работы, а не просто обновлять парк техники, сделав его более оптимальным и универсальным, с параллельным внедрением учёта доступа и распределением прав доступа, исходя из обязанностей и потребности каждого сотрудника?
Ответ заключается в том, что при подписании такого договора с производителем, вы получите преимущество в стоимости расходных материалов в сравнении со стандартными ценами закупки. Именно под условие регулярного приобретения оригинальных расходных материалов производитель будет готов предоставить вам лучшие условия, а ведь именно расходы на закупку картриджей составляют большую часть в тратах на печать. Но по MPS-контракту вам даже не нужно будет покупать все эти картриджи, барабаны и пр.
Самая распространённая схема взаимодействия между заказчиком с исполнителем по MPS-соглашению, это оплата клиентом только фактического объёма отпечатанных и отсканированных документов на оборудовании, в то время как исполнитель берёт на себя ответственность по поддержке и обслуживанию всего парка техники, включая его профилактику, ремонт, замену деталей и расходных материалов. Цена услуги может меняться в зависимости от формата бумаги и цветности документов, но вы всё равно заплатите исключительно за то, что сами произвели.
При этом оборудование может находиться, как в собственности заказчика, так и в собственности поставщика услуг всё зависит от того, что для вас предпочтительнее CapEx или OpEx. Если покупка оборудования в собственность для вашей организации является приемлемой, то смело проводите единый конкурс на поставку техники и последующее её обслуживание. Так вы получите наименьшую стоимость отпечатка и максимально сократите последующие операционные издержки. Однако, если требуется, чтобы и оборудование, и его обслуживание были поставлены вам через закупку услуг, то оборудование может быть предложено либо в аренду с ежемесячной оплатой, либо включить его стоимость в цену каждого отпечатка. В случае с OpEx моделью цена услуги будет несколько выше, т.к. компания-подрядчик, помимо непосредственной стоимости оборудования и обслуживания, будет вынуждена учесть стоимость кредитных денег, а также возможные дополнительные риски, связанные с исполнением контракта.
Однако вместе с MPS-договором заказчик получает целостную систему эффективного управления всем печатным парком с единым стандартом качества на всех устройствах организации:
Повышение эффективности использования ИТ-бюджета, снижение расходов на печать, повышение прозрачности и предсказуемости расходов.
Унифицированная стоимость печати, копирования, сканирования и обработки документов на всех устройствах организации.
Единый стандарт качества и фиксированное время реакции сервисной организации на инциденты даже для распределённой сети филиалов заказчика.
Подключение служб поддержки пользователей в режиме 24/7 для снятия нагрузки с ИТ.
Централизованная система мониторинга и управления печатной инфраструктурой организации.
Идентификация пользователей. Распределение прав доступа. Аналитика использования оборудования.
Возможность установки предельных бюджетов на использование устройствами для департаментов, отделов или отдельных сотрудников.
Предиктивный мониторинг состояния техники для обеспечения её безотказной работы.
Анализ и выявление рабочих процессов, требующих большого количества бумаги, для их дальнейшей проработки и оптимизации.
Анализ соответствия печатной инфраструктуры и документопотока, следующего через неё, политикам безопасности организации. Возможность установки систем предотвращения утечек информации.
Для большинства средних и крупных организаций управляемый сервис печати будет являться наиболее выгодным и удобным с точки зрения развития печатной инфраструктуры в парадигме цифровой трансформации всей организации. MPS предоставляет нужную гибкость и правильные инструменты для управления и контроля, позволяя сотрудникам быть более эффективными, а значит приносить компании больше прибыли.
Развитие цифровых технологий, переход на электронный документооборот и распространение т.н. sharing-сервисов[4] подталкивает бизнес к отказу от владения собственной инфраструктурой, не способствующей извлечению прибыли, в пользу сервисной модели потребления и оплатой за фактически использованные ресурсы. Такая тенденция прослеживается в компаниях всех размеров и уровней: также как бизнес по продаже горячего кофе скорее вложится в приобретение новой кофе-машины и расширение сетевого покрытия, так и горнодобывающая компания с большей вероятностью инвестирует в покупку карьерного самосвала и разработку нового месторождения. В этой парадигме для обеих компаний приобретение печатного оборудования будет являться нецелевыми расходами.
[4] Sharing-сервисы услуги совместного пользования различных активов, напр., краткосрочная аренда автомобилей (car sharing), краткосрочная аренда рабочего места (co-working), и пр.
Ещё в 1937 году Рональд Коуз[5] в статье Природа фирмы писал: Границы расширения структуры организации зависят от соотношения внутренних транзакционных издержек исполнения какой-либо бизнес-функции, с транзакционными издержками, связанными с её делегированием внешнему подрядчику.[17] То есть организация будет менять свою структуру тех пор, пока предельные издержки, связанные с аутсорсингом бизнес-функции, не сравняются с внутренними управленческими предельными издержками. К примеру, логистической компании более выгодно иметь специалиста по грузоперевозкам у себя штате, в то время как небольшой торговой компании для реализации единичного проекта будет логичным привлечение такого специалиста по договору гражданско-правового характера.
[5] Рональд Гарри Коуз, англ. Ronald Harry Coase (29.12.1910 02.09.2013) английский экономист, один из родоначальников нового институционализма. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 года За открытие и прояснение точного смысла транзакционных издержек и прав собственности в институциональной структуре и функционировании экономики.
Данный пример хорошо иллюстрирует результаты исследований ещё одного нобелевского лауреата по экономике Оливера Уильямсона[6], который показал, что размер транзакционных издержек, связанных с рыночной сделкой, определяется тремя главными факторами: уровнем специфичности используемых ресурсов, степенью неопределённости взаимодействия и повторяемостью отношений, т.е. чем более специфичной, повторяющейся и неопределённой является сделка, тем выше транзакционные издержки при осуществлении транзакции на рынке.[18] Таким образом можно сделать вывод о том, что практика совместного потребления возможна в случае более-менее стандартных объектов, краткосрочного характера отношений между продавцом и покупателем, а также наличия возможности определить ключевые аспекты сделки в контракте.
[6] Оливер Итон Уильямсон, англ. Oliver E. Williamson (27.09.1932 21.05.2020) американский экономист, представитель нового институционализма. Лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года За исследования в области экономической организации.
Если спроецировать данное утверждение на рынок офисной печати, то мы увидим, что отрасль в целом является достаточно стандартизированной, а уровень и глубина обслуживания заказчика легко описываются в договорах по управлению сервисом печати. И только повторяемость взаимоотношений между потребителем и поставщиком услуг может меняться от периодического до регулярного. Поэтому офисная печать будущего в зависимости от регулярности использования адоптирует и параллельно начнёт использовать две бизнес-модели: Уберизация и Подписка.
Вероятно, наиболее известной фразой, описывающей принцип экономики совместного потребления, стала фраза одного из респондентов PwC: Мне нужна не дрель, мне нужна дырка в стене. Также как сказавшему это нужна была не дрель, так и всем пользователям печатного оборудования нужны не сами принтеры и МФУ, а распечатки документов и их копии. Компанию Uber основали Гарретт Кэмп и Трэвис Каланик в 2009 году, а термин уберизация появился спустя 5 лет в декабре 2014 года, благодаря главе французской медиа-группы Publicis Морису Леви, который произнёс его во время интервью Financial Times. Британский же Collins English Dictionary, регулярно публикующий так называемые слова года, внёс слово Уберизация в шорт-лист 2016 года. Существующие определения уберизации, отражающие специфику данного явления, можно свести к следующей концепции:
Уберизация это процесс переноса взаимодействий между покупателем и продавцом на цифровую платформу, которая полностью автоматизирует целевую бизнес-функцию, создающую дополнительную ценность для обеих сторон с помощью информационных технологий, минимизируя вмешательство человека с целью снижения информационных издержек. [19]
Выделяют несколько основных критериев бизнес-модели, выстраиваемой в процессе уберизации:
Создатель бизнеса оператор чётко определяет правила взаимодействия игроков на рынке и контролирует соблюдение этих правил всеми его участниками.
Цифровая платформа или приложение заменяет посредников между производителем товара или услуги и конечным потребителем, сводя иерархические вертикальные отношения к минимуму.
Процессы взаимодействия покупателя, продавца и оператора осуществляется с помощью цифровой платформы, а само взаимодействие максимально автоматизировано.
Цифровая платформа и прозрачные правила взаимодействия создают для всех участников рынка дополнительную ценность (англ. added value).
С учётом вышеизложенных критериев, в основе уберизированной услуги печати будет лежать предоставление пользователю возможности многопрофильной работы с документами[6] через интерфейс цифровой платформы, созданной оператором сервиса. Важной задачей оператора будет выстраивание распределённой сети доступных устройств для работы с документами т.н. точек печати через привлечение сторонних поставщиков услуг, подключая их к цифровой платформе. Оператор должен определять чёткие правила подключения к сервису для поставщиков услуг, чтобы контролировать и регулировать качество предоставляемого сервиса.
[6] Многопрофильная работа с документами подразумевает под собой возможность печати, копирования, сканирования, распознавания документов, отправки их на электронную почту, сервер или в облавный сервис, а также коррекцию или модификацию изображения через удаление или добавление отдельных элементов, пр.
С точки зрения клиента использование сервиса будет возможно при одновременной реализации трёх элементов, составляющих данный сервис: простота платформы, территориальное покрытие и функциональность сервисов (Здесь мы намерено не рассматриваем вопрос стоимости услуги для потребителя, т.к. предполагаем, что она должна быть как минимум не выше совокупной стоимости приобретения и эксплуатации схожего устройства).
Рассмотрим каждый из них:
1.Простота и удобство использования цифровой платформы.
Цифровая платформа это единый интерфейс взаимодействия пользователя
с исполнителем и оператором. Приложение предоставляет возможность
выбора наиболее удобного устройства с указанием доступных на нём
функций. Для каждого пользователя на платформе должен быть создан
личный кабинет, в который он будет иметь возможность загружать
документы для последующей работы с ними на любом устройстве,
подключённому к сервису. Оператор может регулировать максимально
допустимое время хранения документов на сервере. Полезной
особенностью платформы будет фильтрация точек печати по классу
устройства, его функционалу, географическому признаку и пр.
2.Географическое распределение точек печати.
Доступность точек печати необходима пользователям для оперативного
и удобного доступа к многофункциональным устройствам. Необходимо
учитывать особенности клиентов, передвигающихся как на
общественном, так и на личном транспорте для первых важна шаговая
доступность, для последних наличие парковки, и для обеих групп
одинаково важна доступность точек печати на их маршрутах
следования. Потому для удовлетворения потребностей обеих групп
критически важным будет размещение точек печати в таких локациях,
как станции метрополитена, торговые центры, сетевые магазины у
дома, АЗС и пр.
3.Функциональные возможности сервиса по работе с
документами.
Клиентами сервиса станут потребители, для которых доступность
широкого функционала имеет бльшую транзакционную ценность, чем
относительная стоимость времени, потраченного на путь до точки
печати. Преимущество для такого пользователя будет заключаться в
том, что в отсутствие собственной инфраструктуры, он имеет доступ к
оборудованию, обладающему необходимыми ему функционалом, а также
производительностью, которая даже превышает собственную потребность
пользователя, таким образом расширяя его возможности и повышая
эффективность работы с документами.
Необходимо соблюдать указанную последовательность, т.к. ошибки в начальных элементах сервиса нивелируют успехи в последующих, т.е., если, например, использование платформы для клиента затруднено, то какими бы хорошими ни были покрытие и функционал, клиент либо не будет пользоваться сервисом, либо сократит его использование до минимума.
Однако, если для клиента транзакционная ценность потраченного на дорогу времени будет выше, ценности доступного функционала, но при этом сам функционал имеет бльшую транзакционную ценность, чем совокупные расходы на приобретение и владение устройством, иными словами, если устройство с нужным функционалом должно быть всегда под рукой, но при этом расходы на его покупку не считаются целесообразными, для такого клиента лучше подойдёт бизнес-модель печати по подписке.
О основе бизнеса по подписке лежит принцип, при котором клиент получает доступ к какому-либо продукту или услуге, совершая в пользу продавца регулярные (ежемесячные или ежегодные) платежи. Относительно недавно подобный сервис ассоциировался исключительно с газетами и журналами, и как перед каждым новым годом многие из нас ходили на почту, заполняли там бланки, оплачивали пошлину, чтобы весь следующий год получать свежую прессу. С распространением цифровых медиа такая необходимость отпала, и уже сами СМИ продают подписку на свои ресурсы в интернете. Но всё новое это хорошо забытое старое, и вот уже по подписке можно приобрести не только газету.
Пионером подписочного сервиса товаров считается американский проект "Dollar Shave Club, который в 2012 году предложил клиентам в США регулярно получать бритвенные принадлежности на дом. К 2015 году выручка стартапа достигла $152,4 млн, а в 2016 году он был куплен корпорацией Unilever за $1 млрд. [22] Для продавца такая бизнес-модель привлекательна в первую очередь потому, что она создаёт регулярный источник, прибыли для своей компании, а сами подписчики становятся намного ценнее, чем разовые клиенты. Реальность такова, что продавцы могут увеличить свои доходы, собирая выручку с помощью подписки вместо обычных продаж своих товаров и услуг.
В ноябре 2017 года компания McKinsey & Company[23] провела опрос среди 5093 респондентов из США и выделила три основных типа подписок: пополнение (англ. Replenishment), кураторство (англ. Curation) и доступ (англ. Access).
Подписка на пополнение позволяет потребителю автоматизировать закупку различных FMCG товаров, таких как бритв, оптических линз, моющих средств, подгузников, витаминов, прочих туалетных принадлежностей, а также регулярно приобретаемых продуктов питания: молоко, хлеб, яйца, сахар, крупы и пр.
Главная идея подписки на кураторство удивлять и радовать клиента, с выбранной регулярностью предлагая ему новые персонализированные товары или впечатления. Специалист-куратор, подбирает индивидуальные предложения для клиента, в таких категориях, как одежда, красота, питание, досуг и пр. Суть подписки состоит в том, что клиент оплачивает именно услугу персонального подбора, а сам товар приобретается уже за отдельную плату.
Наконец, подписчики на доступ к чему-либо вносят ежемесячную плату для получения доступа к контенту, или привилегиям, доступным только для участников клуба. Чаще всего это относится к категориям медиа-услуг и различных онлайн-сервисов.
По данным исследования, услуги курирования, на которые приходится 55% общего числа подписок, являлись самыми популярными, что свидетельствует о желании пользователей получать персонализированные услуги. На услуги пополнения пришлось 32% подписок, а на подписки доступа только 13%. Подписчики на пополнение товаров больше мотивированы финансовыми стимулами: скидки, спец цены и условия, а также потребностью в наличии у них необходимых товаров. Напротив, подписчики на доступ и курирование хотят получать чего-то новое и эксклюзивное, и готовы платить за сервис, доступный только избранным.
В McKinsey & Company отмечают, что потребителям не присуща любовь к подпискам и, порой, клиентов отталкивает требование сервиса подписываться не регулярные платежи, т.к. зачастую клиенту нужна разовая услуга здесь и сейчас. Но они готовы подписываться в тех случаях, когда регулярный сервис даёт им ощутимые выгоды, такие как снижение затрат или повышение персонализации. Клиенты также быстро отказываются от услуги, не обеспечивающей высокого качества сервиса, например, из-за недоступности необходимого продукта, или неудовлетворённости контентом, или отсутствия воспринимаемой ценности. Ключевой проблемой для всех поставщиков услуг по подписке является соответствие спроса предложению: потребители с большой вероятностью откажутся от продления подписки, если у них нет возможности настраивать объёмы заказов в соответствии с их фактической потребностью или менять регулярность поставок в случаях, когда они уезжают в отпуск или просто нуждаются в меньшем количестве продукта. Если сервис не имеет инструментов настройки, клиенты склонны полностью отказываться от подписного сервиса и возвращаться на традиционные рынки.
Cписок товаров и услуг, доступных сегодня по подписке, расширяется регулярно. Эта бизнес-модель проникла в такие сферы как: ИТ, мультимедиа, индустрия игр, финансовые услуги, автомобильный рынок.[24] Например, в России на сентябрь 2020 года[25] сервисы по подписке на свои автомобили предлагают BMW, Genesis, Hyundai, Kia, Lexus, Toyota и Volvo. Есть информация, что даже Burger King собирается предоставлять клиентам услугу кофе по подписке. [26]
Бизнес-модель печати по подписке относится к типу пополнения (replenishment), соответственно, сервис необходимо внедрять в соответствии с особенностями, относящимся к типу: более выгодные цены, гибкий график доставки расходных материалов, широкий функционал МФУ, включённые в тариф объёмы печати и сканирования и пр.
В сфере печати подобные сервисы традиционно быстрее всего развиваются с США. На сегодняшний момент услугу предлагают такие компании как Brother, Canon, Epson, HP и Ricoh, однако у всех производителей она распространяется исключительно на периодическую доставку пользователям расходных материалов. В Европе пионером сервиса подписки в печатной отрасли стала компания Heidelberger Druckmaschinen AG, [27] причём немецкий концерн пошёл намного дальше заокеанских коллег и предложил своим клиентам модель сервиса полного цикла. Подписка от Heidelberg включает в себя целый комплекс товаров и услуг:
Аренда печатной машины Heidelberg Speedmaster
Оплата только за реально отпечатанный объём
Помощь специалистов в настройке бизнес-процессов и установке KPI
Полное сервисное обслуживание машины
Несмотря на то, что компания Heidelberger Druckmaschinen AG является производителем тяжёлого оборудования для офсетной печати, предложенная ими бизнес-модель имеет все шансы стать ключевой в развитии DaaS для B2B сегмента. Главным потребителем сервиса станет самый многочисленный класс заказчиков малый и средний бизнес, который, в следствие ограниченности финансирования на инфраструктурное развитие, вынужден использовать самые простые устройства, фактически, лишая себя возможности пользоваться передовыми технологиями.
Революция на рынке офисной печати произойдёт, когда производители офисных печатных устройств, начнут предлагать своё оборудование по модели подписки заказчикам напрямую. По аналогии с убер-моделью, в основе сервиса должна быть создана информационная платформа, как единый интерфейс взаимодействия производителя поставщика услуги и потребителя. Также цифровая платформа будет необходима производителю для привлечения и контроля различных подрядных организаций.
Благодаря приложению, сервис должен быть максимально упрощён для потребителя и работать по аналогии с тарифными планами операторов мобильной связи, когда клиент может в любой момент выбрать нужный ему пакет услуг: класс печатного устройства (формат, скорость, цветной или ч/б), необходимый объём печати, функции по обработке документов (сканирование, распознавание, архивирование), различные опции устройства (лотки подачи бумаги, финишные опции, автоматический степлер), набор дополнительных бесплатных и платных сервисов (круглосуточная поддержка контакт-центра, консультации специалистов для правильного подбора техники) и пр.
Появление сервиса подписки на B2B рынке в сфере офисной печати сможет изменить привычную потребительскую модель и даст возможность компаниям малого и среднего бизнеса стать эффективнее, предоставив доступ к технологиям, ранее доступным более крупным компаниям, а высвободившиеся средства направить на развитие бизнеса.
Для производителей оборудования это возможность выйти на прямые контрактные взаимоотношения с сегментом малого и среднего бизнеса, и через подписную модель увеличить предсказуемость доходов.
Внедрение и развитие DaaS-модели предполагает полную перестройку и реинжиниринг модели работы рынка офисной печати, сложившейся за последние три десятилетия. Согласно теории институциональной экономики, даже если новая система позволяет многократно повысить эффективность и производительность потребления блага, она неизбежно столкнётся с сопротивлением людей, которым выгодно действовать в рамках существующей старой системы.[20] Другими словами, каждое революционное изменение разрушает сложившуюся в отрасли систему накопления капитала, а потому неизбежно наталкивается на интересы социальных групп, которые будут противостоять внедрению инноваций.[21]
На рынке офисной печати такое столкновение интересов будет проходить по линии производитель дилер. Для производителя сервисная бизнес-модель имеет бльшую привлекательность, т.к. позволяет увеличить транзакционную прибыльность, а в случае подписной модели сделать её более прогнозируемой. Для дилера DaaS представляет угрозу его традиционному бизнесу, т.к. уберизированная бизнес-модель подразумевает обезличивание продавца, а подписная модель ликвидацию посредников из цепочки поставок. Дилер, привыкший зарабатывать на перепродаже оборудования и поставке расходных материалов, в том числе неоригинальных, рискует потерять свой бизнес, а потому будет всегда выступать против внедрения изменений и убеждать пользователя не переходить на новую систему обслуживания.
При этом DaaS предполагает снижение совокупной стоимости услуги для пользователя за счёт перераспределения прибыли от дилера между ним и производителем, а потому сам потребитель будет заинтересован в появлении подобных сервисов. Однако инициаторами внедрения DaaS смогут выступить только сами производители, как наиболее заинтересованная сторона процесса.
Каждый топ-менеджер, заинтересованный в эффективности вверенного участка, нацелен на увеличение прибыльности и минимизацию расходов компании. Для построения правильной эксплуатационной модели печатной инфраструктуры, директору по цифровой трансформации необходимы не просто базовые знания о функциональных возможностях оборудования, но и опыт по организации и развитию комплексной ИТ-инфраструктуры, в соответствии со стратегическими планами развития. При этом неверным будет просто приобретение самых передовых и современных решений, т.к., во-первых, уже через несколько месяцев они перестанут быть самыми-самыми, а во-вторых и это более важно такая система может быть избыточной и чересчур дорогой, а потому не нужной.
На рынках доверительных и экспериментальных благ, имеющих низкую информационную эффективность покупателю сложно самостоятельно выбрать товар или услугу нужного ему качества.[28] В этом случае одним из главных факторов, определяющих его решение, является деловая репутация, бренд и другие информационные сигналы, подаваемые продавцом. В ситуации с выбором поставщика новых услуг, принадлежность к фирме с хорошим именем даёт возможность её сотрудникам подать в рынок сигнал с помощью именно бренда.
Директор по цифровой трансформации, в следствие своих обязанностей, чтобы помогать своей компании быть сильнее конкурентов, должен разбираться во всех нюансах своей профессии. Но также, как и генерал армии не может обойтись без военных советников, также и ему не обойтись без профессиональных помощников. Проще и удобнее всего заводить нужные знакомства через профессиональные закрытые клубы, где легко можно встретить лидеров индустрии по большинству вопросов, за которые отвечает CDTO (Chief Digital Transformation Officer). У них же можно узнать обо всех новинках и тенденциях рынка, и обсудить возможности внедрения тех или иных решений.
Чтобы правильно подобрать наиболее подходящую для вашей компании модель сервисной печати, необходимо изучить и проанализировать текущую ситуацию. Ниже следует набор рекомендаций, который поможет вам в этом.
1. Проведите аудит существующей печатной инфраструктуры. Чем больше данных вы соберёте, тем больше информации вы получите при их анализе. Обычно требуется следующая информация:
Географическое расположение каждого устройства в офисе(-ах);
Класс и тип каждого устройства;
Дата ввода в эксплуатацию и текущие показатели счётчиков печати;
Сколько человек и как именно они используют устройство;
Как часто происходит замена картриджей и сколько бумаги потребляется;
Пиковые нагрузки по дням недели и месяцам
2. Потратьте время и выявите все прямые и все скрытые расходы на печать. Под прямыми издержками понимают: расходы на покупку самого устройства, его ремонт/обслуживание, приобретение расходных материалов и бумагу[7].
[7] Интересный факт: порядка 10% бумаги для принтера не так и не попадает в принтер. Иногда она используется для заметок, иногда её уносят не очень добросовестные сотрудники, а иногда используется как одноразовая посуда под тортики.
Скрытые издержки это расходы, которые обычно не ассоциированы с печатью: поддержка ИТ, печать лишних документов, хранение расходных материалов, занимаемое офисное пространство, инфраструктура, электроэнергия и утилизация и пр. По статистике, на скрытые издержки приходится не менее 30% совокупных расходов на печать.
3. Привлеките стороннего консультанта. Причём чем раньше вы обратитесь за помощью, тем быстрее и правильнее соберёте необходимые данные, т.к. сервисные организации обладают и нужным опытом, и нужными инструментами, чтобы не собирать цифры вручную.
4. Приглашайте консультантами производителей оборудования, которые имеют собственный прямой сервис. Во-первых, у них точно больше опыта они и сами работают и партнёров обучают; во-вторых, у них точно лучше цены как минимум на собственные продукты. И не считайте, что вы для них можете оказаться недостаточно крупными. А если и так, то не проиграете в любом случае вы либо получите прямой контракт с SLA[8], либо вам порекомендуют сервисную организацию, но цены у вас всё равно будут лучше. И да, правильный производитель может обслуживать не только свою технику, но и как любой другой партнёр, получить цены на товары конкурентов через дистрибуторов. Не знаете кого позвать? Приглашайте нескольких, познакомьтесь, пообщайтесь, проведите конкурс, выберете наиболее подходящего вам.
[8] SLA (англ. Service Level Agreement) документ между заказчиком и исполнителем, описывающий параметры предоставляемой услуги.
5. При выборе поставщика услуг обязательно составьте таблицу приоритетных факторов и присвойте каждому балльное значение. Покупка сервиса кардинальным образом отличается от приобретения простого принтера и не может оцениваться исключительно по цене. Более комплексное предложение услуг хоть и будет стоить дороже, но также и снимет с вас больше обязанностей. Такие критерии как скорость реакции на заявку, наличие подменного фонда оборудования, локальный склад запчастей и т.п., в критичные моменты будут крайне необходимы. Потому, сосчитав количество баллов по совокупным факторам, вам будет легче понять, с кем вы хотите сотрудничать.
6. И последнее, переходите на сервисное обслуживание, т.к. это позволяет эффективно использовать ресурсы компании и перераспределять их на более приоритетные направления.
[1] https://www.xerox.com/en-sa/innovation/history
[2] https://www.news.xerox.com/multimedia
[3] https://www.ricoh.com/about/history
[4] http://www.hparchive.com/seminar_notes/HP_LaserJet_The%20Early%20History_by_Jim_Hall_110512.pdf
[5] http://www.hpmuseum.net
[6] https://www.hpl.hp.com/hpjournal/pdfs/IssuePDFs/1982-06.pdf
[9] https://global.Canon/en/technology/index.html
[10] https://global.canon/en/corporate/history
[11] https://www.ibm.com/ibm/history/exhibits/pc25/pc25_birth.html
[12] https://ru.wikipedia.org/wiki/IBM_PC
[13] https://en.wikipedia.org/wiki/King_C._Gillette
[14] http://sforp.ru/bireview/review2020_27.htm
[15] https://en.wikipedia.org/wiki/Managed_services
[16] https://trends.rbc.ru/trends/sharing/5ddbb3279a7947b01be74c19
[17] Coase R.H. The Nature of the Firm // Economica, 1937. 16
[18] Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы,
рынки, отношенческая контрактация
[19] Тагаров Б.Ж. Феномен уберизации бизнеса и его границы
[20] Полтерович В.М. Институциональные ловушки и экономические
реформы // Экономика и математические методы, 1999. 2
[21] Анохов И.В. Влияние институтов на научно-технический прогресс
// Историко-экономические исследования, 2017. 4
[22] https://www.latimes.com/business/technology/la-fi-tn-dollar-shave-club-unilever-anniversary-20170828-htmlstory.html
[23] https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/thinking-inside-the-subscription-box-new-research-on-ecommerce-consumers#
[24] https://www.forbes.ru/biznes/378851-podpisnaya-model-prodazh-garantiya-uspeha-ili-marketingovyy-tryuk
[25]
https://trends.rbc.ru/trends/sharing/5e2855c09a7947127c3cafc8
[26] https://www.autonews.ru/news/5f68685d9a79472e45daed8d
[27]
https://www.heidelberg.com/gb/en/info_hub/info_hub_1/blog/blog_entries/blog_entry_5.jsp
[28] Ясинский Ю., Тихонов А. Новая информационно-поведенческая
парадигма: конец равновесной теории или ее второе дыхание? //
Вопросы экономики, 2007
Автор: Андрей Буркин
Москва-Ялта, 2020 год
"Неужели компании хотят так сильно экономить, что готовы терять в качестве и времени?"
Решил поделиться своим опытом, который достаточно тесно связан с Fullstack-разработчиками, в одном стартап (хотя бьются на рынке с 2016 года).
Сразу прокомментирую, что в этой статье нет цели оклеветать или высказать своё негативное мнение о компаниях. Нет! Я опираюсь только на их опыт и на полученные результаты.
Я занимаюсь подбором IT-специалистов и для того, чтобы не быть "тем самым HR, который сливает , а не помогает, своими оценочными тестами и вопросами вне понимания специфики работы", мне приходится изучать гигабайты информации на habr и других ресурсах. И в первых рядах моего несогласия, есть такая профессия - Fullstack-разработчик.
Немного для общего понимания поясню, почему я выбрал подход собирать информацию об IT-специалистах.
С 2018 года я начал вникать в эту сферу более плотно. Освоил основы HTML/CSS, познакомился с Python, PHP, Swift. Естественно эти познания подтолкнули меня сменить компанию из обычной на IT. Мне повезло и меня взяли в достаточно перспективный на мой взгляд стартап (разглашать не буду его название из добрых побуждений). Первые месяца три, я работал на должности специалиста по работе с клиентами, но сейчас понимаю, что на самом деле выполнял функционал Project-manager и одновременно Product Owner. Ну и по совместительству еще продавец и support.
Мне реально нравился проект и я горел его улучшить. Хотите верьте, хотите нет, но в этом проекте я стал хуже спать. Я постоянно думал, что можно улучшить. Я стал предлагать идеи по улучшению своему непосредственному, а тот вообще не про IT и очень скоро я понял, что я ему говорю свои идеи, а он просто не правильно их "продает" генеральному. Я не хочу сказать, что этот руководитель плохой. Наоборот, он достаточно внимательно относился ко всем сотрудникам и реально хотел донести мои идеи генеральному, но просто не владея техническим восприятием, он не мог объяснить так, как это говорил ему я.
Меня же это совсем не устраивало. Я хотел менять этот стартап. Я начал настаивать, чтобы он пригласил генерального на совещание и позвали меня тоже. Так я смог объяснить самостоятельно, что в проекте работает на мой взгляд не корректно и что и самое главное, КАК, нужно улучшить.
Генеральный оценил мой подход и что больше радовало, мои предложения. Совсем скоро меня утвердили уже как project-manager, а еще пол года спустя, назначили техническим директором. Но для меня эти статусы были не важны. Я хотел менять и я менял.
И вот мне все же пришлось упереться в стену, которую непроизвольно построили разработчики. Сейчас вы поймете о чем я. Проработав почти год в проекте и коммуницируя с Team Lead, я не знал, сколько в команде разработчиков. Мне пояснили, что проект новый на рынке (хотя я знал точно, что они не уникальны) и что не могут себе позволить разработчиков со стороны. Что есть команда, (как позже я все же выяснил, что она из 5 человек), в которой есть back&front и парочка как раз Fullstack-разработчиков. На них и держался весь проект.
Естественно они сильные специалисты и я и сейчас в шоке, как они все это стойко держали. Да, Scrum (Agile), Jira. Пользовались теми же инструментами, которые хвалил рынок. Но "бэклог" еженедельно рос. Спрос на продукт стремительно набирал обороты и я начал "кричать", пытаясь быть услышанным, что нам срочно нужно расширять команду разработчиков и причем принципиально , среди них не должны быть больше Fullstack. К тому моменту, когда негодование users начинало зашкаливать, из-за постоянных срывов обещанных дедлайнов, я явно видел, что для быстрого роста и своевременного исправления скопившихся багов, нужно брать людей на отдельные блоки. И вот тут-то мы и выяснили, что Fullstack-разработчики писали код так, что его нельзя пока что разделить на блоки. Что если пустить со стороны человека, то он будет видеть весь код. Увы, но такова была реальность. Приняли решение максимально срочно декомпозировать, но вы наверно знаете, что на практике это совсем не просто.
"Страсти" в этом проекте накалялись. Разработчики сутками пытались исправлять баги, про которые ежедневно менеджерам по работе с клиентами звонили клиенты. Все мы принимали еженедельно новые алгоритмы, которые полностью меняли структуру работы и максимально выводили из процесса разработчиков (я их нарисовал 5 в период 7 месяцев). Пытались максимально разгрузить разработчиков, сняли все, что можно получить временно внешними ресурсами (сайт на Битрикс, CRM и так далее). Но в итоге, это не дало нужных результатов. Спустя 2 года, я покинул проект.
И вот сейчас, находясь в поисках IT-специалистов для заказчиков, я все чаще вижу вакансию Fullstack-разработчик. Неужели компании хотят так сильно экономить, что готовы терять в качестве и времени?
Одно я понял точно и обязательно делюсь своим мнением с заказчиками (компаниями, ищущих программистов), что Fullstack-разработчик может быть полезен на самом старте. Когда нет еще инвестиций в проект и нужно максимально экономить средства. И то, в основу их работы, я бы ставил путь не дальше MVP.
Надеюсь кому-то будет полезен мой опыт. Я не в коем случае не претендую на истинность и неизменность своего мнения по отношению к Fullstack-разработчикам, но на данный момент, я думаю так как написал.
Успешных вам проектов!
Уже 4 года я занимаюсь техническим развитием детей в России. Начиналось всё с открытия небольшого кружка роботехники и со временем переросло в комплексный детский технический центр. Сегодня я подготовил для вас инструкцию к запуску собственного детского центра.
Процесс изготовления теплицы на курсе робототехникиГод от года количество людей, обращающихся за советом в запуске технической детской школы (чаще всего в небольшом городе до 100 тыс населения) увеличивается. Франшизная модель мало по малу изживает себя. На мой взгляд, это связано с несколькими причинами :
Кабальные условия со стороны управляющей кампании. Требование к установке камер, жёсткой отчётности, взносы до 15% от выручки. За 4 года работы в этой сфере я понял, что запуск технической школы в новом городе - это абсолютно индивидуальная история. Конечно есть общие моменты, но двух одинаковых детских центров у нас не было никогда. По условиям франшизы вы получаете готовую бизнес модель, бренд, учебные программы. Чаще всего эта история работает в городах от 250 тыс населения, а вот в меньших уже всё не так устойчиво. Одна знакомая несколько лет назад купила франшизу AmoKids, запустила её в трёх населённых пунктах сразу - Краснодар, Динская, Кореновск. Так вот модель показала себя хорошо только в Краснодаре (1 млн населения), а вот Кореновск и Динскую (по 40 тыс населения) в данный момент она закрывает.
Поиск живых кейсов. В франшизной системе вы чаще всего говорите с менеджерами, у которых стоит одна задача - продать. И продают они действительно хорошо, отработаны скрипты и возражения, раздаточный материал. Но совсем другое дело, общаться с людьми вроде меня, живыми людьми с большим опытом в вопросе - за 4 года под моим началом было открыто больше 15 детских центров, в 2018 пробовал запускать собственную сеть детских технических школ в Ростове, Москве, Питере. Результат - ушёл в кассовый разрыв и влез в долги, получил море опыта в процессе. Сейчас всё исправил и в ближайший год планирую снова поднимать собственную сеть технических школ. И вот я полностью открыт к общению, в месяц стабильно обращается несколько человек из России, Казахстана или Украины, просят поделиться опытом и подсказать, как лучше сделать. Когда ты знаешь как точно делать не надо (опыт первого запуска сети школ), остаются только правильные шаги.
Я постарался вложить в эту инструкцию весь накопленный опыт. Она не является волшебной таблеткой, но если чётко ей следовать, высока вероятность открытия успешного детского центра.
Шаг 1. Работаем с головой.
Да-да, вы не ослышались. Именно со своей головой. Первое, что нужно сделать - дать себе ответ на вопрос "Зачем?". Жить в постсоветском пространстве достаточно сложно, мозг ещё полностью не перестроился на капитализм. Из-за этого и возникают сложности в вопросе. Идея вроде "Я хочу развивать техническое образование среди детей" достаточно неплоха, кроме того, что стратегически принесёт вашему детскому центру смерть. В марте ко мне обратился довольно интересный человек с собственным детским центром. У него была очень мощная база, паяльные станции, множество оборудования, ЧПУ станки, 3Д принтеры. Сам он имел обширный опыт в разработке электронных устройств. Но вот в течении года его центр посещало всего 12 человек. 12 человек*2500 рублей абонемент=30000 выручки. Выручка-15000 рублей аренда-3000 рублей расходники=12000 рублей грязной прибыли. Почему грязной? Налоги считать не будем. Так вот человек с чистой идеей технического образования детей не смог образовать детей потому, что их фактически не было. 12 человек - это капля в море. Помимо этого, за свои еженедельные старания он получал 3000 рублей в неделю. Какой бы не был первоначальный энтузиазм, со временем он всё сильнее пропадал. И вот спустя год, он связался со мной и рассказал, что идея его уже совсем не зажигает и он подумывает о закрытии детского центра. Сама идея неплохая, я бы сказал, что она должна быть обязательно. Но этого мало. Нужна коммерческая составляющая. Если вы будете получать много денег, у вас будет дополнительная мотивация этим заниматься, можно будет расширять техническую базу центра, покупать оборудование, вкладывать в рекламу и получать больше детей на обучение, платить хорошую зарплату преподавателям в будущем, в следствие чего при правильно выстроенной системе мотивации, качество образования заметно вырастет, участвовать с детьми в соревнованиях и многое другое. Наиболее правильный ответ на вопрос "Зачем?" - чтобы технически образовывать детей и при этом хорошо зарабатывать. Одной идеи мало, нужно превратить её в отточенную машину по заработку денег, иначе в долгосрочной перспективе ничего из этого не получится.
Шаг 2. Финансовая модель.
Пример первой фин моделиПомните я рассказывал о неудачном опыте запуска сети детских технических школ? Так вот после этого я научился делать шикарные финансовые модели. Прежде чем что-то построить и заработать деньги в реальности, их нужно заработать в exсel. В первый раз мне не хватило бизнес образования. Я даже искал курсы директоров, но ничего не нашёл. Я понимал, что мне не хватает знаний в определённых областях бизнеса, но решил всё же идти на ощупь, собирая все грабли по пути. Сейчас, пройдя через все испытания, могу с полной уверенностью сказать - никому не советую выбирать такой путь. Лучше найти человека, который это уже сделал и впитать его опыт, как губка. Я долгое время думал (как и большинство), что чтобы что-то продать, нужно сначала это что-то сделать. Например, чтобы продать деревянный стул, его сначала нужно изготовить. Чтобы продать курс робототехники, нужна школа робототехники. Но оказалось, что всё работает в обратную сторону. Почему бы не взять фото из интернета стула, который собираемся делать, выставить его на авито, получить заявки на продажу, и только после этого произвести и продать? Ведь при таком варианте развития событий, вы полностью убираете риски. Они действительно раны нулю. Ведь если вы не получите заявки на покупку стула, вы просто не будете его производить, а значит и ничего не потратите. То же самое и с детским центром - можно запустить рекламу на курсы, собрать первые заявки и только после этого закупать оборудование и брать в аренду помещение. Гениально, правда? Всё, что вам нужно сделать на этом этапе, это прикинуть, сколько вы будете получать с ребёнка в месяц в виде абонемента (пока даже не важно, что именно вы будете давать. Робототехнику, программирование, электронику или что-то ещё), количество детей, которые потенциально могут к вам ходить( я бы заложил 30 детей в первый месяц, и дальнейшие рост по 20 детей в месяц вплоть до 80 детей на одного преподавателя), прикинуть стоимость аренды помещения. В рекламу на первый месяц заложите 15000 рублей. Прикиньте стоимость запуска детского центра - закупку мебели и материалов, компьютеров. Далее все эти данные кладёте в финансовую модель и тут же получаете результат - получится или нет. Если у вас кругом минусы, то нужно что-то менять. При таких параметрах бизнеса не будет. В итоге финансовая модель не только показывает, устойчивая у вас модель бизнеса или нет, она планирует основные показатели. Например, вы можете понять, что если аренда помещения будет выше 30 тыс в месяц, то через пол года у вас просто кончатся деньги. Или если поднять стоимость абонемента с 2500 рублей до 2800 рублей, в год вы заработаете больше на 200 тыс рублей. Таким образом, вращая основные показатели бизнеса, вы смоделируете наиболее выгодную для себя ситуацию и составите план действий. Вы поймёте, каких показателей и когда вам нужно будет достигнуть. Где же взять такую фин модель? Я могу сбросить несколько вариантов, которыми пользуюсь сам. Первая модель - упрощенная, она показывает примерные показатели в моменте, вторая - более сложная, но и более точная. Там есть такие слова, как ДДС, баланс и прочее, но если в них разобраться, вероятность успеха вырастет многократно.
Во второй модели учитываются доходы и расходы каждый месяц, она покажет ваш баланс в каждом месяце года. Всё, что останется, это подобрать такие показатели бизнеса, чтобы ни в один месяц не работать в минус. Это возможно. Детские центры, которые сейчас открываются под моим началом, работают в плюс с первого месяца как раз благодаря проработанной фин модели. Просто напишите мне вконтакте, и я сброшу вам обе фин модели.
Шаг 3. Реклама.
В шаге номер 2 мы определились, что вначале нужно набрать детей на занятия, а только после этого открывать сам детский центр. Вначале своего пути я ничего не знал про таргетированную рекламу. Я просто пошёл в ближайшее рекламное агентство, где мне посоветовали обклеить билборды и пилоны по городу своей рекламой. Что я собственно и сделал. Далее они посоветовали мне разместить рекламу на остановках. И это было сделано. Я что удивительно, эта реклама даже принесла какое-то количество детей. Но стоит учесть, что первую школу робототехники я открывал 4 года назад, и в городе на тот момент ничего подобного не было. Для детей были только спортивные секции, интеллектуальных не было совсем. Сейчас такой вид рекламы уже скорее всего не прокатит ни где. Во время запуска сети школ, я так же не разбирался в рекламе настолько хорошо, чтобы качественно контролировать процесс. Поэтому нанимал людей на стороне. С одной стороны им не были поставлены чёткие задачи, потому что я не понимал, как правильно их ставить, мне просто были нужны дети, с другой стороны, звонки по заявкам обрабатывались не лучшим образом, СРМ система не велась, и без того немногочисленные клиенты терялись. Это была одна из основных причин, почему не получилось поднять сеть - расходы текли каждый день, но вот поток дохода настроить не получилось. Поэтому после фиаско, я тотально разобрался в таргетированной рекламе. В небольших городах контекстная реклама в яндексе и гугле не работает совсем. Просто нет поисковых запросов. А вот таргетированная реклама, когда вы в соцсетях детально выбираете, кому и какая будет показываться реклама, работает просто шикарно. Когда я полностью разобрался в вопросе, мне казалось, что я воткнул палку в землю и от туда полилась нефть. Как пример, в среднем в группах в детском центре, в котором я веду занятия, обучается 15 детей. Новенькие ребята приходят в текущую группу и проходят вводное занятие, где им рассказывается что и как. Обычно новеньких на одну группу 2-3 человека в неделю максимум. Я один же день ко мне пришло 12 новеньких ребят в группу, где уже было 15 человек. Это было нечто. Пришлось максимально сгруппироваться, чтобы провести занятие для всех максимально качественно. И получилось, из 12 человек, 9 осталось заниматься на постоянной основе. И это даже не за один день, а за одну группу. За 3 часа. Вот так работает таргетированная реклама. Из опыта скажу, что сейчас 70% детей идёт из вконтакте, 30% из инстаграма. Вконтакте настроить рекламу значительно проще, чем в инстаграме, поэтому я бы рекомендовал вначале заняться таргетом именно вконтакте. Как же настроить таргетированную рекламу? У меня есть видео инструкция, которую я записал пару месяцев назад по настройке таргетированной рекламы вконтакте для детского технического центра. Её я так же могу сбросить вам. Просто напишите мне вконтакте. После настройки рекламы, за несколько дней, максимум за неделю, вы уже узнаете, есть ли заинтересованные в ваших услугах клиенты и сколько их. Обычно точка безубыточности находится в районе 10 детей с учётом, что вы сами ведёте занятия. То есть нужно набрать на занятия 10 детей, которые будут окупать аренду и расходники. Всё, что сверху пойдёт к вам в карман. Поэтому и нужно ставить план ещё до открытия набрать минимум 15 детей. Тогда, сразу после открытия можно будет провести мероприятие на открытие с конкурсами и призами, куда пригласить этих 15 детей с родителями и попросить, чтобы они привели друзей. В итоге, к моменту проведения первых занятия к вам будет уже ходить минимум 20 человек.
Шаг 4. Модель занятий.
На самом деле данный шаг выполняется совместно с шагом номер 3. Ведь чтобы разговаривать с людьми и звать на занятия нужно понимать, какие занятия вы будете проводить. На сегодняшний день, если говорить о развивающих и технических занятиях для детей, всё можно разделить глобально на 2 категории: это занятия для детей до первого класса включительно и занятия для детей от второго класса. Структура и формат занятий для этих возрастных групп кардинально отличается. С малышами 5-7 лет проводятся занятия, направленные на общее развитие. Так составляя программу занятий робототехники для малышей, пришлось изрядно постараться. Суть её в том, что занятие поделено на несколько частей - презентация на телевизоре ведёт сюжетную линию и шаги по занятию, Робот Валера -космический путешественник. Он потерпел крушение на необитаемом острове на нашей планете и должен с него выбраться. Весь курс построен на том, что Валера выполняет различные квесты, чтобы в конечном итоге выбраться с острова. Помимо презентаций, используется рабочая тетрадь. Каждое занятие включает 4 страницы, каждая страница направлена на конкретную область развития ребёнка. Первая страница - чтение, где робот Валера ведёт дневник по прошлому дню, так дети вспоминают тему прошлого занятия и учатся читать, вторая страница - письмо, третья - развлечение и рисунок, четвёртая - головоломки. Помимо рабочей тетради, дети на каждом занятии собирают для Валеры дом из конструктора (структор) и модернизируют его. Добавляют электронику, собирают схемы. Примерно так выглядят занятия робототехники для малышей в моих детских центрах. С ребятами от второго класса процесс обучения идёт совершенно по другому. Там чистая практика. Дети учатся добывать знания максимально самостоятельно. Так на программировании начинаем с изучения сайтостроения. Даётся базовая информация по HTML и CSS и альбом со скринами готовых сайтов, к которым детям нужно написать код. На старте они комплексно получают профессию верстальщика, после чего переходим к JavaScript и браузерным играм, учимся разрабатывать сайты с нуля. Повторюсь, что на занятиях со старшими ребятами 95% практики. Лекций по теоретической части как таковых нет.
Что же вам нужно сделать на этом этапе? Понять, будете ли вы писать учебные программы и придумывать формат занятий самостоятельно, либо возьмёте готовый. Собственные разработки, особенно если у вас есть в этом опыт, стратегически выигрывают. Но требуют больше времени и сил для написания, тестирования и исправления ошибок. Второй вариант - купить готовые учебные программы и план занятий. Тут всё проще, но дороже по деньгам (но не по времени). Готовые учебные программы зачастую уже прошли все этапы от первичного написания до тестирования и исправления ошибок, вы получаете полностью рабочий вариант который скорее всего понравится детям и будет лёгок в подачи материала для преподавателя. Учебные программы на сегодняшний день предлагают многие методисты, в том числе и я. Есть программы по робототехнике и программированию для малышей 5-7 лет, робототехнике и программированию для старших ребят 8+ лет, графическому дизайну, 3Д моделированию, авиамоделированию, ЧПУ станку, есть форматы разовых мастер классов и летний лагерей. Опять же, пишите вконтакте, могу подсказать, как написать свою учебную программу, либо подобрать для вас готовую.
Шаг 5. Оборудование детского центра.
К этому моменту у вас рассчитана экономика, есть формат занятий учебные программы. Вы запустили рекламу и записали первых детей на занятия. Следующий планомерный шаг - наконец открыть сам детский центр. Данный этап делится на 2 части - юридическая и практическая. Если на старте вы планируете вести занятия самостоятельно, то вам достаточно открыть ИП. По закону, ИП без наёмных сотрудников может вести обучающую деятельность с детьми без образовательной лицензии. Если же вы захотите официально трудоустроить преподавателей, то всё, что вам нужно сделать - это не заниматься образованием. К ИП прилагаются ОКВЭДы - коды, характеризующие деятельность, которую ведёт ИП. Их вы обязательно указываете при регистрации ИП. Так вот основной код добавляем 90.04.3 - деятельность учреждений клубного типа: клубов, дворцов культуры, домов народного творчества. По нему вы фактически занимаетесь досугом детей, вы - клуб по интересам, а не образовательное учреждение. В этом случае образовательную лицензию вам не нужно получать в принципе. Лицензия нужна, если вы хотите выдавать детям официальные дипломы, которые по сути ни какой роли ни где не играют. Но в замен на это, ваши помещения должны соответствовать всем санпинам, должны быть ростовые парты и стулья, помещение в определённых цветах и прочее. Будет нужно сертифицировать учебные программы. Всё вышеперечисленное сильно усложнит и удорожит открытие детского центра. Налогообложение выбираем УСН (упрощённая форма налогообложения) 6%. По этой форме вы платите 6% налога от всех поступлений к вам на счёт. Отчётность упрощена до предела. Первый год портал Контур Эльба предоставляет бесплатно. Портал сам формирует всю необходимую отчётность и отсылает её в налоговую. На этом юридическое оформление заканчивается. Есть ещё пара вопросов по приёмке платежей и договорам с родителями, но это уже более детальная тема, которую лучше обговорить индивидуально. Кассовый аппарат ставить не обязательно. Он вам на старте встанет в 20000 рублей + ежемесячные взносы в банк + комиссия. Можно принимать платежи через онлайн портал. Как это делать я так же могу рассказать по индивидуальному запросу. Второй момент - это физическое открытие детского центра. Приступать к нему нужно только после открытия ИП, т.к. договор аренды можно заключить только с ИП или ООО. Кстати, если у вас есть официальная работа, вы спокойно можете открывать ИП и вести деятельность параллельно с основной работой. Это законом не запрещается. Поиск места открытия - наиболее ответственная часть. В небольших городах до 100 тыс населения лучше открываться в самом центре на первых линиях. Крупных жилых массивов там как правило нет, значит основное условие - транспортная доступность. Большинство детей в таких городах приезжает либо на автобусах, либо привозят родители. Детям должно быть удобно к вам добраться. В городах крупнее лучше размещаться в спальных районах. Например в Москве в спальном районе в радиусе одного километра может спокойно проживать 150 тыс человек. Для удобства можно проводить аналитику на гугл картах. Очень удобно отмечать школы, жилые массивы, предложения по аренде.
Располагаться помещение в здании должно в лёгкой доступности. Чтобы не пришлось рисовать карту, как к вам добраться. Рекомендуется рассматривать аренду от 30 кв м. Меньше - будет тесновато и если наберёте много детей, придётся перебираться в помещение побольше. Так же при заключении договора просите арендные каникулы на месяц. Первый месяц вы будете делать ремонт (при необходимости) и завозить мебель и оборудование. Большинство собственников идут на встречу в предоставлении арендных каникул. Помещение должно быть просторное, светлое. Подвальное или цокольное здесь не подойдёт. Аренда за 30 квадратов в различных городах России может колебаться от 10 000 рублей до 50 000 рублей в месяц. Так же у вас может возникнуть мысль открыть детский центр на базе действующей школы или дома культуры. В эту тему я бы лезть крайне не советовал. По закону, сдать вам в аренду помещение школа не может физически. Школа может принять вас на работу и выделить помещение под ваши нужды. Платежи от родителей в этом случае будет принимать школа, вам будет выплачиваться ставка. Большую часть школа оставит себе. Вы фактически сдаёте себя в рабство за копейки (как и школьные учителя). С домами культуры и другими государственными зданиями дела обстоят лучше, но то же не так гладко, как хотелось бы. При наличии свободных помещений, вызывается государственный оценщик, который оценивает помещение и арендную плату, за которую государство вам сдаст это помещение. После чего заключается договор и можно заезжать. Проблема здесь в том, что оценка помещения может затянуться на пол года минимум. Кстати, после карантина многие собственники простили аренду в месяцы простоя. Убытки с этой стороны понеслись минимальные. Но вот государство аренду ни кому не прощало. Вы были обязаны платить каждый месяц. После заключения договора аренды вы наконец можете заняться обустройством помещения. В зависимости от того, какой вы выбрали формат занятий и по каким направлениям, закупается соответствующее оборудование. Понятно, что для школы программирования нужны компьютеры или ноутбуки, столы и стулья, доска, зона отдыха. Для электроники нужен верстак с инструментом, паяльники, стрипперы, электроника, материал для корпусов. Наши детские центры носят комплексный характер. Помещение поделено на три основные зоны - зона верстака для грязной работы, где можно припаять, отпилить, закрутить и прочее. Зона программирования - это компьютерная стойка с расположенными по кругу 8 компьютерами. Зона доски - это несколько столов для работы с доской и для чистой работы, например сборки схем. Весь инструмент расположен на верстаке. Вся электроника для сборки схем расположена в номерных шкафах. Так у детей не возникает ни каких вопросов касательно организации работы. Они не задают вопросы - где и что мне найти. Они всегда знают, где искать нужную им штуку. Нагрузка на преподавателя идёт исключительно по рабочим вопросам.
Организация рабочего пространства весьма творческая часть работы. В начале своего пути я не уделял должного внимания бренду и оформлению помещения в единых цветах. Сейчас же мы стараемся оформлять все детские центры в едином, выработанном путем проб и ошибок, стиле.
Шаг 6. Первые занятия.
Итак, вы на финишной прямой. Экономика посчитана, ИП открыто, формат занятий и учебные программы определены, помещение оборудовано, первые дети записаны. Осталось только провести первые занятия, и записать детей на постоянную основу. По курсам, которые вы определили, обязательно должны быть первые бесплатные пробные занятия. На них вы и записываете детей. Первое пробное занятие для ребёнка должно быть максимально наполнено эмоциями. Перегружать теоретической информацией на первом занятии ребёнка не нужно. Например, на первом занятии робототехники в моих центрах, детям даётся общая информация по тому, то такое робототехника, показывается несколько проектов, которые они будут делать. Объясняется смысл занятий, откуда и куда идёт ребёнок. Вступление длится не больше 5 минут. После этого ребёнок читает небольшую методичку по пайке и сразу садится паять своё первое устройство - фонарик брелок. В нём максимальна простая схема. Светодиод, кнопка и плоская батарейка. Спаянная схема садится в корпус из двух пластиковых пробок от бутылок с просверленными отверстиями посредине под кнопку и светодиод.
Что получает ребёнок после первого бесплатного занятия? Он разбирается в базовом инструменте, научился паять и спаял свою первую схему, собрал схему в корпус и получил своё первое устройство - фонарик брелок, который ребёнок забрал домой. И это всё бесплатно. Родители ещё ничего не заплатили. На первом бесплатном занятии должен быть обмен с превышением - ребёнок бесплатно получает максимально из того, что вы можете дать. Тогда по приходу домой он будет максимально заряжен позитивными эмоциями. В этот же день нужно позвонить родителю и, пока ребёнок горячий, закрывать на абонемент. На каждом этапе есть свои крючки, которые приближают родителя к принятию решения в вашу пользу. Система цены абонемента у вас должна быть так же гибкой. Например, для новеньких ребят, если они оплачивают месячный абонемент в тот же день, что пришли на первое бесплатное занятие, даёте небольшую скидку в 10% или лучше, дать что-то физическое. Например набор по сборке пистолета-резинкострела. Так же не маловажную роль в системе мотивации детей играют робокоины. Робокоин - это такая монетка (можно напечатать на 3д принтере, либо вырезать на ЧПУ), которую ребёнок получает в конце занятия, если хорошо себя ведёт и выполняет план занятия. Так же на робокоинах построена модель "приведи друга". Если ребёнок приводит на занятия друга, и тот и другой получают по 5 робокоинов. Зачем же нужны эти робокоины? В Детском центре у нас установлены небольшие стеллажи с дверцами, в которые мы кладём вещи, которые можно купить за робокоины. Получается своеобразный внутренний магазин. Товар в нём совершенно разный: Чупа-чупсы и баночки колы или пепси, паяльники и мультиметры, модели для склейки Звезда. Огромный ажиотаж был, когда я в режиме теста положил в магазин несколько айфонов. На следующие выходные записал 15 новых ребят, которых привели текущие дети. Выводы: обязательно делайте первые бесплатные пробные занятия по всем курсам. Проводите их таким образом, чтобы у ребёнка осталось как можно больше позитивны эмоций. Отзванивайте родителей и закрывайте на оплату абонементов в тот же день, что и проводите первое занятие.
Шаг 7. Развитие детского центра.
Поздравляю! У Вас получилось! Вы открыли свой собственный детский центр и провели первые занятия. Но что же делать дальше? Дальше нужно развиваться. Набирать ещё детей, совершенствовать учебный процесс. Придумывать проекты для ребят. Участвовать в соревнованиях. Дальше - свободное плавание. Но основное - это набор детей в детский центр. Важно понять, что потолка здесь нет. В начале пути я шёл по модели количества - было бы неплохо открыть много детских центров по 80 детей в каждом, думал я. И это действительно неплохо, но и не так уж хорошо. После фиаско с запуском сети, я сжался обратно до одного детского центра и стал вкладывать в качество. Пол года ушло на написание новых учебных программ, тестировании на текущих детях, запуске новых курсов. 2019-2020 учебный год я ознаменовал единственным тестом - сказал себе, что потолка не существует. В итоге в сентября по март (до того момента, пока всех не закрыли на карантин), я набрал 150 детей в свой детский центр в городе в 40 тыс населения на двух преподавателей. Работали при этом мы 2,5 дня в неделю. Выходные + вторая часть пятницы. И это был далеко не предел. Если бы не возник форс-мажор в виде всеобщего карантина, я бы пробил планку в 250 детей к концу учебного года. Дети в детском центре росли в геометрической прогрессии, больше детей зовут больше детей, начинает великолепно работать сарафан. Такой объём детей заставил меня максимально сгруппироваться, наконец в масштабах одного детского центра внедрить полноценную СРМ систему, подключить авто рассылки и много чего ещё. При этом один детский центр на двух преподавателях, один из которых я сам, начал генерировать 300 000 рублей оборотки в месяц, при затратах 20 000 на аренду помещения, 10 000 на рекламу, 5 000 на расходники. Звучит очень вкусно, не правда ли?)
Выводы.
Открыть свой детский технический центр хочет всё больше и больше людей. Чаще всего это небольшие города до 100 тыс населения. Инженеры/программисты, которые хотят с одной стороны передать свои знания юному поколению (иначе зачем мы их копим?), с другой стороны диверсифицировать доход, открыв направление, отличное от текущей работы. Открыть свой детский технический центр это с одной стороны не тривиальная задача, в которой спрятано много подводных камней, но когда этот путь уже кто-то прошёл, становится чуточку легче. Задавайте любые вопросы! Если хотите поговорить в частном порядке, получить финансовые модели детского технического центра, для оперативности ответа пишите мне вконтакте.
Обучать детей техническому мастерству, либо программированию можно по-разному. Я нашёл наиболее эффективный способ, при котором вовлеченность детей в процесс максимальна и вы остаётесь не с пустыми карманами.
Детский технический центр4 года назад я открыл первый кружок робототехники в небольшом городе. За первые 3 месяца набрал 80 детей на занятия без особого труда и знаний в области маркетинга. Однако за 4 года утекло много воды и сейчас старые методы привлечения детей на занятия уже не работают. Долгие годы в России и странах СНГ активно развивались только спортивные направления, футбол, баскетбол, единоборства. Однако за последние годы количество интеллектуальных кружков и секций росло, как грибы после дождя. Начали формироваться крупные игроки, но до консолидации рынка детского технического образования ещё очень далеко. Вначале появились школы робототехники, после подключилась ментальная арифметика и скорочтение, направленная больше на ребят помладше. Позже подтянулись школы программирования.
За 4 года работы, кружки робототехники, открывающиеся под моим началом, менялись в соответствии с текущими трендами, не забывая о стратегии, обозначенной в самом начале пути - дать детям возможность развиваться технически, и когда придёт время, после школы не тыкать пальцев в небо, а точно знать, по какой специальности пойти учиться дальше и в какой университет или техникум поступать.
Ответ на вопрос "Что запускать, кружок робототехники или технический центр?" многим может показаться очевидным, однако всё не так просто, как кажется на первый взгляд. Ко мне обращается множество людей, по вопросам открытия технической детской школы, и почти все нацелены либо на робототехнику и электронику, либо на школу программирования. На старте пути я был таким же, воплотил в жизнь то, что было ближе - я неплохо разбирался в электронике и построил школу робототехники, но сейчас такой подход прокатит далеко не везде. В прошлых статьях я писал, на чистом альтруизме далеко не уехать - ваш детский центр должен приносить доход, чтобы вы могли обновлять техническую базу и кормить себя и семью. И речь здесь не о получении 20-30 тысяч дополнительного дохода в месяц, речь о получении минимум 100 тысяч рублей в месяц с детского центра. При таком раскладе, руки у вас не опустятся никогда, школа будет непрерывно развиваться, качество подаваемого материала расти, посещать занятия будет всё больше и больше детей.
Как думаете, чему так радуется парень справа?В школе робототехники я довольно быстро уткнулся в стеклянный потолок - заявки на занятия становились всё дороже, экспонента насытилась и прежние методики привлечения клиентов становились неэффективны. И тогда я начал запускать новые курсы. И речь здесь не о пустом добавлении направлений в текущую систему, я начал строить экосистему, где каждый новый продукт дополнял предыдущий. В детском центре, куда ходило 50 человек на робототехнику, и больше было набрать уже слишком дорого, я запустил программирование. Дети уже работали с компьютером, когда учились программировать микроконтроллеры на курсе робототехники, но там я столкнулся с проблемой - программировать нужно на С++, который в базе дети ещё понимали, изучили переменные и условия, но когда дело дошло до циклов, половина отвалилась. На массивах, особенно двумерных всё стало намертво. До сих пор я старался давать детям максимум практики, минимум теории, но здесь этот подход не сработал. Я всячески пытался обучить детей сделать что-то посложнее, чем робота, ездящего по линии, или руку на сервоприводах, но ничего не получалось. Вернее, результат был, но значительно увеличился процент оттока детей. Кто-то понял материал и пошёл дальше, но добрая половина не могла понять ничего, как бы я не старался. И вот тогда, именно для них был создан курс программирования, где на старте учимся делать сайты - базовый html и css, где практически нет ни какой логики. Ребёнок делает сайт и у него получается. Более того они получают ощутимый результат н каждом занятии. Когда первые два языка поняты полностью, переходим к Java Script, попутно добавляя нотки C++. Так как дети уже щупали код до этого, их мозг понемногу перестраивается на логику компьютера, и тут плюсы или скрипты даются гораздо проще.
4 года назад. 3Д моделирование под 3Д принтер. Ребята 5 класс.Далее я задумался, как можно привлечь девочек в технический центр? На робототехнику и программирование ходили в основном мальчики. Их было больше 95%. Но ведь девочек как минимум половина. То есть половина рынка лежит рядом и стандартным путём выйти на него не получится. Для девочек я запустил курс по графическому дизайну. На старте изучаем Фотошоп. Привязываем его к практике - работе в типографии или рекламном агентстве. Они учатся делать визитки, календари, блокноты. Разрабатывают дизайн в Фотошопе, после чего печатаем, ламинируем, сажаем на пружину на брошюраторе. Всё, что изготовили, забираем себе. Некоторым девочкам хватило квалификации, чтобы полностью задизайнить и изготовить школьный дневник.
Так в чём же здесь магия? Она начинает работать тогда, когда у вас есть база робототехников в 50 человек, и вы им говорите, что запускаете программирование отдельным курсом, куда каждый может прийти на первое пробное занятие. Из 50 человек пришло 25. Из 25, пришедших на первое пробное занятие, 18 осталось ходить на постоянной основе, не бросая при этом робототехники. Получается, что без дополнительных вложений в рекламу, к вам уже ходит не 50 человек, а 68. То же самое произошло и с дизайном. Первоначально я задумывал данный курс для девочек, но мальчикам там оказалось не менее интересно. За несколько недель я увеличил клиентскую базу на 50%, фактически не увеличивая её. Половина детей стала посещать 2 и более курсов. Рекордом был мальчик Женя, который ходил параллельно на робототехнику, программирование, авиамоделирование, репетиторство по физике и математике. Он посещал у меня параллельно 5 курсов. И ему это безумно нравилось.
Строим город из структора и освещаем его от подстанции - батареек. 4 класс.Но магия здесь не только в том, что можно расширить базу клиентов из текущей базы. Раньше, когда я звонил клиенту по заявке, предлагал ему робототехнику, рассказывал о всех плюсах, что получит ребёнок, если слышишь ответ "нет, не интересно", то говоришь - "ну ок". Теперь же, я могу предложить ему ещё и программирование, или дизайн, или может быть ЧПУ станок? А авиамоделирование нравится? А хотите в бесплатном пробном формате попробовать всё сразу, а потом уже решим? Большинство из новых ребят, таким образом, сходу начинает посещать несколько курсов одновременно. А это увеличение среднего чека фактически в два раза. Вот здесь и находится магия. Все остаются в плюсе - дети изучают материал более комплексно, а так как они посещают несколько курсов, на стыке этих знаний рождаются самые крутые проекты и решения. Хотите метеостанцию с веб интерфейсом в реальном времени? Пожалуйста. А хотите сеть метеостанций, которые каждый ребёнок устанавливает у себя дома? Пожалуйста. А может быть вам интересна деревянная картина с подсветкой? Нет проблем.
Дети довольны, родители так же рады, что их ребёнок нашел увлечение, и бежит на очередное занятие с удовольствием, а не из под пинка. Вы получаете геометрический рост клиентской базы, не прикладывая дополнительных усилий в маркетинге. Все остаются довольны.
Комплексный детский технический центр запустить сходу достаточно трудно, но это и не требуется. Стоит начинать сразу с робототехники и программирования на две возрастные категории - малыши (5-7 лет) и старшие ребята (8+ лет) Тогда вы получите не 2, а 4 курса сразу. Кстати, у малышей статистика еще интереснее. В прошлых статьях я рассказывал про формат робототехники для малышей. Так вот малышей на робототехнику ходило 20 человек, когда я запустил программирование, привязав сюжетные линии, сделав рабочие тетради, наподобие тех, что дети использовали на робототехнике, из 20 детей, 18 пошло ещё и на программирование. Здорово, правда?
Подведём итоги:
Школа робототехники сама по себе - не плохой вариант. Но детский технический центр с множеством курсов здесь безоговорочно выигрывает. Это как раз тот случай, когда 1+1=11.
Всем привет! В вот и наша ежемесячная подборка вебинаров и митапов, которые будут полезны для тех, кто связан с созданием бизнес-приложений. В этот раз у нас будет 4 мероприятия, 2 из которых полностью на русском, и еще 2 - с субтитрами на русском. Присоединяйтесь!
Приглашаем Вас принять участие в онлайн мероприятии Технический Mарафон Microsoft Dynamics 365, где Вы и Ваши коллеги познакомитесь с ключевыми сценариями использования платформы, а также с новыми предложениями, направленными на успешное внедрение и использование Dynamics 365.
Программа
10.00 - 10.20 |
Открытие технического марафона |
Павел Чужмаров, руководитель отдела по технологическому развитию партнеров, Microsoft |
Трек Dynamics 365 Finance and Operations (ERP) |
||
10.20-10.50 |
Новости Finance and Operations |
Владимир Ручкин, эксперт по бизнес-решениям, Microsoft |
Вадим Корепин, ведущий функциональный архитектор, Microsoft |
||
Александр Яковлев, эксперт по бизнес-решениям, Microsoft |
||
10.50 -11.00 |
Использование хранилища Azure Synapse для построения высоконагруженных отчётов в D365 for Finance and Supply Chain |
Илья Карякин, руководитель департамента корпоративных приложений, Awara IT |
11.00 -11.10 |
Использование Electronic Reporting в интеграции с EDI и в печатных формах |
Елена Терехова, функциональный архитектор департамента MS ERP, ГК Корус Консалтинг |
11.10-11.20 |
Развертывание Dynamics 365 FO on premise: плюсы и минусы: |
Денис Туров, заместитель руководителя департамента разработки, GMCS |
11.20-11.30 |
Секреты успешного внедрения и поддержки Microsoft Dynamics 365 Finance на примере проекта в Финансовой группе БКС |
Роман Приходченко, Dynamics 365&Power Platform Lead, Navicon; Андрей Жучков, Ведущий архитектор по ERP-решениям, Navicon |
Перерыв, 5 минут |
||
Трек Dynamics 365 Customer Engagement (CRM) |
||
11.35-11.55 |
Новости Customer Engagement |
Дмитрий Лобода, архитектор по работе с партнерами, Microsoft CEE Никита Усачев, эксперт по бизнес-решениям, Microsoft |
11.55-12.05 |
Dynamics 365 Customer Insights и чем он отличается от for Sales/Marketing |
Илья Карякин, руководитель департамента корпоративных приложений, Awara IT |
12.05-12.15 |
Опыт внедрения Microsoft Dynamics Marketing в современном бизнесе. |
Анатолий Инчеревский, эксперт по технологиям Microsoft, Ёлва |
12.15-12.25 |
Эффективное управление сотрудниками в полях с помощью Dynamics 365 Field Service |
Дарья Кагарлицкая, ведущий архитектор, Navicon |
Перерыв 5 минут |
||
Трек Power Platform |
||
12.30-12.50 |
Новости Power Platform |
Андрей Голубев, Power Platform Lead, Microsoft Никита Усачев, эксперт по бизнес-решениям, Microsoft |
12.50-13.00 |
Построение low-code Центра компетенций и администрирование Power Platform |
Михаил Головастиков, low-code / no-code евангелист , Руководитель GGroupp |
13.00-13.10 |
Опыт реализации процесса найма сотрудников и разработки личного кабинета нового сотрудника и руководителя. |
Андрей Браун, архитектор Low-Code решений, I-SyS |
Будьте впереди в сегодняшнем цифровом ландшафте с инструментами и обучением, чтобы быстро адаптироваться к сбоям и обеспечить непрерывность бизнеса. Виртуальный учебный день Microsoft Dynamics 365: создание устойчивой цепочки поставок знакомит вас с Dynamics 365 Supply Chain Management, упреждающим управлением активами, Dynamics 365 Commerce и многим другим. Это мероприятие разработано, чтобы помочь вам поддерживать непрерывную видимость и подготовить вашу организацию к тому, что будет дальше.
Во время этого учебного мероприятия:
Оптимизируйте свои процессы с помощью интеллектуальных цепочек поставок и упреждающего управления активами.
Улучшите свои розничные операции с Dynamics 365 Commerce.
Расширьте свой технический опыт для поддержки многомерного персонализированного опыта как для сотрудников, так и для клиентов.
Приглашаем Вас принять участие в онлайн мероприятии Microsoft Developers Meetup, посвященное технологиям в области процессов разработки и сопровождения ПО.
На мероприятии вы узнаете от лучших экспертов в области разработки о том, какие технологии предлагает GitHub и Microsoft для разработчиков и DevOpsa. Специалисты и архитекторы Microsoft покажут, как размещать в Azure приложения с использованием контейнеров, а также какие возможности имеет предлагает GitHub для обеспечения безопасной и эффективной работы команд.
Партнёры Microsoft поделятся своим опытом и практикой реализации проектов трансформации процессов разработки и улучшения качества кода. Мероприятие ориентировано на разработчиков и руководителей разработки, а также ИТ-специалистов, специалистов по безопасности и ИТ-менеджеров, которые участвуют в процессе разработки программного обеспечения, а также занимаются выведением программных продуктов на рынок.
Программа
10:00 - 10:10 |
Opening |
10:10 - 10:30 |
Microsoft Dev platform roadmap and Build news Microsoft |
10:30 - 11:00 |
AppDev on Azure + Industry case DataArt |
11:00 - 11:30 |
GitHub news and roadmap Microsoft |
11:30 - 12:00 |
DevOps with GitHub Actions + Industry case Softline |
12:00 - 12:30 |
Secure DevOps and Supply chain + build updates Microsoft |
12:30 - 13:00 |
Secure Development on Azure + Industry case AwaraIT |
Подробности и регистрация: регистрация приостановлена.
Развивайте свой технический опыт и расширяйте свои методы работы с низким кодом на Виртуальном учебном дне Microsoft Power Platform: Конструктор приложений. Это бесплатное обучение поможет вам лучше разрабатывать, создавать, внедрять и управлять более разумными бизнес-решениями. Присоединяйтесь к нам, чтобы изучить инновационные стратегии для улучшения ваших базовых методов моделирования данных, дизайна взаимодействия с пользователем, а также анализа процессов и требований. Получите возможность максимально эффективно использовать Power Platform - и сразу же научитесь упрощать, автоматизировать и преобразовывать свои бизнес-процессы.
Во время этого учебного мероприятия:
Создайте приложение на основе модели в PowerApps.
Автоматизируйте рабочие процессы с помощью Power Automate.
Используйте AI Builder в Power Automate для улучшения ваших процессов.
Почему Курс по стартапам и бизнесу от Стэнфордского Университета, является одним из самых лучших в мире для стартаперов? Дело в том, что лекторами данного курса являются лучшие из лучших стартап-предприниматели, такие как: Сем Альтман президент самого известного венчурного фонда Y Combinator, Дастин Московиц сооснователь Facebook, Питер Тиль сооснователь PayPal и первый инвестор, который вложил деньги в Facebook, Брайан Чески основатель Airbnb, Альфред Лин основатель Zappos, Алан Кей отец ООП и много других гуру современного интернет-бизнеса.
В этом курсе отсутствуют сложные теории, а присутствуют только
практические примеры и советы.
Например, как найти бизнес-идею и оценить её, как привлечь клиентов
и постоянно увеличивать свои продажи, как построить успешную
бизнес-стратегию и подобрать сильную команду и т. д.
В первой лекции будут выступать Сэм Альтман гений-программист,
который сейчас возглавляет венчурный фонд Y Combinator, с чьей
помощью успешно реализовано более 400 стартапов и также Дастин
Московиц сооснователь Facebook.
В этой небольшой статье я хочу кратко описать содержимое лекции 2 - Команда и реализация стартапа из курса по стартапам и бизнесу от Стэнфордского Университета.
Итак, из Лекции 2 - Команда и реализация стартапа вы узнаете слендующее:
00:43 - Как определить какие рынки будут развиваться и расти в будущем?
01:35 - Как преодолеть усталость от стартапа основателям?
02:45 - Как найти со-основателя или партнера и выстроить с ним хорошие отношения?
05:15 - Какие характеристики должен иметь каждый партнер?
07:47 - Какое количество со-основателей желательно должен иметь стартап?
08:00 - Как и когда нанимать новых сотрудников?
08:24 - Как подбирать персонал и какими качествами должны обладать ваши работники?
12:20 Сколько времени нужно выделить на поиски сотрудников?
14:15 Источники поисков кандидатов.
15:27 Какой опыт должны иметь кандидаты в сотрудники?
16:05 Три вещи на которые стоит обращать внимание при найме людей.
16:55 Лучший способ с помощью которого можно понять качество кандидата.
17:54 Почему важны коммуникативные способности?
19:47 - Как распределять доли компании между работниками компании?
21:07 - Как удержать в компании хороших сотрудников?
23:27 - Когда нужно увольнять неподходящего для вашей компании человека?
24:30 Как найти баланс между быстрым увольнением работника и обеспечением чувства безопасности вашей команды?
25:55 - Когда со-основатели должны принимать решение об разделении капитала?
26:42 - Как узнать, что работник вырастит до хорошего уровня в будущем?
27:32 - Как сохранить компанию в случае ухода одного из со-основателей на раннем этапе?
29:00 - Что делать если при приеме сотрудника компания теряет свою конкурентную способность
29:37 - Как работать с основателями, которые находятся в другой географической локации?
30:20 - Несколько слов про основные правила реализации стартапа.
31:50 - Какие задачи должен выполнять основатель в стартапе?
32:50 - Как уделённое внимание на задачи, а также концентрация на выполнении определённой задачи и интенсивность её выполнения влияют на развитие стартапа?
40:20 Один из основных критериев хорошего стартапа.
41:15 Почему важна интенсивность выполнения задач?
41:50 Как нужно бороться за клиента?
43:50 - Почему для стартапа жизненно важен его рост?
45:05 Почему продажи самый лучший показатель успешности стартапа?
45:50 Один из вариантов решения проблем стартапа.
47:05 - Как стоит реагировать на новости от конкурентов?
Надеюсь, вам понравится данный материал, и вы задумаетесь над созданием собственного бизнеса.
Оригинал на сайте http://startupclass.samaltman.com/
Решением об отказе в пересчёте кадастровой стоимости объектов прилетело довольно быстро, всего через две недели. В письме ДГИ в том числе сообщалось, что: работы по ГКО государственной кадастровой оценке проводились методами массовой оценки в соответствии с Методическими указаниями о государственной кадастровой оценке, утвержденными приказом Министерства экономического развития Российской Федерации от 12.05.2017 226 (далее Методические указания).
Расчет кадастровой стоимости Объекта недвижимости осуществлялся с применением метода статистического (регрессионного) моделирования, который основан на построении статистической модели оценки. Под статистической моделью оценки понимается математическая формула, отображающая связь между зависимой переменной (кадастровая стоимость) и значениями независимых переменных (ценообразующие факторы объектов недвижимости). По результатам ГКО кадастровая стоимость объекта недвижимости составила 770 000 000 рублей и утверждена распоряжением Департамента от 29.11.2018 40557 Об утверждении результатов определения кадастровой стоимости объектов недвижимости в городе Москве по состоянию на 1 января 2018 г. (применяется для целей, предусмотренных законодательством Российской Федерации, с 01.01.2019). По результатам проверки наличие ошибки, допущенной при определении кадастровой стоимости Объекта недвижимости, не выявлено.
Обращаюсь к Вам, как к Высшему должностному лицу, гаранту Конституции Российской Федерации и защитнику российского бизнеса, от имени малого бизнеса и юридического лица Терминал, как российский инвестор и истинный патриот России.
В 2005 году я совместно с партнёрами завершил строительство небольшого офисно-складского комплекса класса Б площадью в 11.000 м. кв. на участке земли в 2.3 Га по адресу: возведя его из долгостроя, на тот момент более 10 лет находящегося в брошенном состоянии. Всего на момент сдачи офисно-складского комплекса Терминал в 2005 г. нами было инвестировано около 128 000 000 руб. или по курсу доллара США в 2005 г.: 27,6 -28,8 за 1 долл. США, около $4.5 млн.
За 15 лет работы Терминал заплатил в Российскую казну налогов в виде имущественных платежей, НДС, ЕСН и прочих в размере: 460 000 000 руб.
За те же 15 лет эксплуатации комплекс Терминал морально и технически устарел, и фактически на 100% амортизировался, хотя по-прежнему работает стабильно, продолжая исправно платить в Российскую казну налоги, в том числе в сложный период короновирусной пандемии в 2020-2021 гг. не сократив ни единого сотрудника и не понизив им заработную плату.
В марте 2021 года Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Москве юридическому лицу Терминал был предъявлен Акт налоговой проверки от 2021г. к доплате налога на имущество с кадастровыми номерами объектов: хх: хх расположенных по адресу: за 2019г. в сумме: 11 400 000.00 руб. офис и склад. В Акте ИФНС, кадастровая стоимость нашего имущества амортизированного, была скорректирована на основании данных, полученных из Росреестра, и внезапно увеличилась с 53.000.000 руб. (2018 г.) почти в 15 раз до 770.000.000 руб. в 2019г.!!! Кстати, кадастровая стоимость нашего земельного участка (кадастровый номер хх: хх, на котором расположены здания и сооружения, хотя и выросла в соответствии с изменениями от 01.01.2019г., но не так существенно с 140.000.000 руб. до 175.000.000 руб. то есть на 22%.
Самое интересное то, что в течение последних 9 лет наш имущественный комплекс Терминал находится в залоге под кредит у одного из ключевых Российских банков Х, в котором контрольным пакетом акций владеет Правительство Российской Федерации, то есть по факту Российское государство. Так Российский банк Х в течение всего этого периода начиная с 2012 г. проводит мониторинг имущества, находящегося у него в залоге и оценивает его профессиональными независимыми оценщиками, и за этот период рыночная стоимость здания с кадастровым номером: хх: хх по состоянию на 2020 г. была оценена в сумме: 280 000 000 руб.
Проведя исследования данных из публичного кадастра (реестра) окружающих объектов в зоне нахождения комплекса Терминал и, в частности, комплекс зданий НИИ с кадастровым номером: хх: хх, расположенного от нас в 300-х метрах по адресу: кадастровая стоимость которого по состоянию на 01.08.2015 г. была 8 700 000 руб. и увеличена до 16 900 000 руб., т. е. в 1,93 раза в 2019 г. (Но не в 15 раз!!!). Таким образом мы выяснили, что ни одно из подобных зданий не получало аналогичной экстремальной кадастровой оценки, как наш объект.
Из этого исследования мы сделали вывод: либо это чья-то сознательная диверсия против малого бизнеса Российской Федерации, либо вопиющая ошибка, которую необходимо срочно исправить.
Убедительно просим Вас, Государь, вмешаться в творящийся беспредел и навести порядок в Росреестре, кадастре и приостановить требования ИФНС по г. Москве до выяснения причин и обстоятельств скачкообразного роста кадастровой стоимости нашего объекта, дабы не погубить российский бизнес, не задоить его насмерть и так работающего фактически на износ в сложной экономической и политической обстановке.
С уважением, Ваш
На имя Президента Российской Федерации поступило обращение от заявителя по вопросу налогообложение малого бизнеса, специальных налоговых режимов (сообщение гражданина о недостатках в работе государственных органов (331)) в форме электронного документа, зарегистрированное 2021 г. за
В соответствии с частью 3 статьи 8 Федерального закона от 2 мая 2006 года 59-Ф3 О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации направляем на рассмотрение обращение в электронном виде для ответа заявителю.
Оригинал данного обращения направлен в части вопроса ххх.ххх Работа Росреестра в федеральных округах и в субъектах Российской Федерации (сообщение гражданина о недостатках в работе государственных органов (331)) в Федеральную службу государственной регистрации, кадастра и картографии.
Учитывая изложенное, в соответствии с пунктом 1 части 1 статьи 10 Федерального закона от 2 мая 2006 года 59-Ф3 О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации просим обеспечить объективное, всестороннее и своевременное рассмотрение обращения с разъяснением автору обращения в доступной форме возможности либо невозможности (с указанием причин и правового обоснования) решения поставленных в обращении вопросов.
Приложение. Текст письма заявителя
Управление экономики недвижимости Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии рассмотрело Ваше обращение от ...2021 Х (вх. ХХХ от ...2021), поступившее из Администрации Президента Российской Федерации (письмо от ...2021 ХХХ-СО1), и в рамках установленной компетенции сообщает.Меня это очень сильно задело, как можно игнорировать очевидные факты, приведённые в предыдущем обращении, пришлось привести убойную аргументацию, написав ещё одно письмо в Администрацию Президента РФ следующего содержания:
Ранее Ваше обращение, содержащее вопросы о порядке определения кадастровой стоимости объекта недвижимости с кадастровым номером хх: хх:, являлось предметом рассмотрения в Росреестре, по результатам которого в Ваш адрес направлены соответствующие разъяснения письмом Управления Росреестра по Москве от ...2021 ХХ/2021 (копия прилагается).
Уважаемый Государь!
Обращаюсь к Вам повторно, по крайне важной проблеме для малого бизнеса, а именно, по вопросу многократного, одномоментного увеличения кадастровой стоимости нашего здания на 1 339, 87 % (одна тысяча триста тридцать девять процентов уточненные данные), находящегося по адресу:
Несмотря на оперативность ответа специализированных ведомств Росреестра и ИФНС в наш адрес, с учётом контроля данного вопроса Вашей Администрацией, результат оказался фактически нулевым, а для нас с точки зрения потенциального несоразмерного налогового бремени, вообще отрицательным.
В этой связи ещё раз попытаюсь пояснить возникшую проблему на реальном, адекватном примере. И так, принимая во внимание тот факт, что на момент кадастровой оценки объектов коммерческой недвижимости (2018 год), я являлся акционером двух ниже приведенных компаний, по состоянию на 01.01.2019 года получил информацию об изменении кадастровой стоимости двух объектов:
1.АБВ, владеющее офисно-складским комплексом с кадастровым номером хх: хх, расположенным по адресу: г. Москва, и
2.Терминал, владеющий офисно-складским комплексом с кадастровым номером хх: хх расположенным по адресу: г. Москва.
Результаты оценки подобных аналогов привожу ниже:
По складу АБВ с кадастровым номером хх: хх, расположенным по адресу: г. Москва, в соответствии с Актом об утверждении результатов определения кадастровой стоимости ХХХ от 2018г. Департамента городского имущества города Москвы кадастровая стоимость объекта с 01.01.2019г. определена в сумме: ХХХ руб. с УПКС (удельный показатель кадастровой стоимости руб./кв.м.): 35 000 руб.
При этом, увеличение кадастровой стоимости по сравнению к предыдущему показателю составило: ХХХ руб. (ХХХ YYY)/ ZZZ руб. т.е. на 12 % к базовой.
Тем не менее, компанией АБВ результаты оценки кадастровой стоимости были оспорены через суд. Решением Московского городского суда ХХХ от 2019г. кадастровая стоимость данного объекта была пересмотрена и принята в размере: DDD руб. со сроком применения с 01.01.2019г. По Решению суда кадастровая стоимость объекта снижена по сравнению с базовой (до переоценки) на MMM руб. т.е. на 10 %.
По складу Терминал с кадастровым номером хх: хх расположенным по адресу: г. Москва, в соответствии с Актом об утверждении результатов определения кадастровой стоимости ХХХ от ...2018г. Департамента городского имущества города Москвы кадастровая стоимость объекта с 01.01.2019г. определена в сумме: 770 000 000 руб. с УПКС (удельный показатель кадастровой стоимости руб./кв.м.) 70 000 руб. При этом, увеличение кадастровой стоимости по сравнению к предыдущему показателю составило: 1 339,87% (Одна тысяча триста тридцать девять процентов)!!!
Компания Терминал столь шокирующие результаты роста кадастровой стоимости приняла за техническую ошибку и направила в ГБУ Центр имущественных платежей и жилищного страхования заявление от ...2021 ХХ-(0)-0 об исправлении ошибок, допущенных при определении кадастровой стоимости объекта недвижимости с кадастровым номером хх: хх расположенного по адресу: г. Москва
Однако, РЕШЕНИЕМ об отказе в пересчете кадастровой стоимости от 2021 г. ХХ/21 ГБУ Центр имущественных платежей и жилищного страхования по результатам проверки наличие ошибки, допущенной при определении кадастровой стоимости Объекта недвижимости, ссылаясь на Методические Указания о государственной кадастровой оценке, утвержденные приказом Минэкономразвития России от 12.05.2017 г. 226 не обнаружил.
В соответствии с Методическими Указаниями о государственной кадастровой оценке, утвержденными приказом Минэкономразвития России от 12.05.2017 г. 226: При определении кадастровой стоимости используются методы массовой оценки, при которых осуществляется построение единых для групп объектов недвижимости, имеющих схожие характеристики, моделей определения кадастровой стоимости. При невозможности применения методов массовой оценки определение кадастровой стоимости осуществляется индивидуально в отношении объектов недвижимости в соответствии с пунктом 8.1 Указаний.
Однако, сравнивая результаты оценки двух наших объектов одной 4-ой группы Объектов коммерческого назначения следует отметить следующее:
Даже если был бы применён метод массовой оценки к объектам АБГ и Терминал, результат был бы сопоставимым по динамике увеличения кадастровой стоимости этих объектов;
Учитывая, что объект Терминал с кадастровым номером хх: хх по своим количественным и качественным характеристикам значительно уступает объекту АБГ с кадастровым номером хх: хх Причём, у АБГ есть железнодорожные пути, сам склад из железобетона со 100-летним сроком эксплуатации, большая приобъектная территория для маневрирования автопоездов, доходность на 1 м. кв. выше, чем у Терминала, сравнительная динамика роста кадастровых стоимостей этих двух объектов с Московской локацией не соответствует здравому смыслу.
Убедительно просим Вас Государь, от лица, вымирающего, как мамонт малого бизнеса, более внимательно посмотреть на данную проблему не только в нашем конкретном случае, но и в рамках общероссийского масштаба. Ибо подобные действия Росреестра фактически уничтожают малый бизнес в России без выстрелов, апелляций и полемики, прибегая к логике принятия ошибочных решений на основе отдельных государственных актов.
Посленеудачного опыта с попыткой открыть сеть крафтовых кафе-мороженыхв Минске, мы искали более стабильную бизнес-модель и решили открывать бар.
Что этот материал делает на Хабре?Проведя тысячи часов в офисной рутине невольно задумываешься, можно ли применить свои опыт и знания для создания бизнеса в реальном секторе.
Чего стоят тысячи часов офисной работы, сотни реализованных проектов и десятки прочитанных книг про эффективный менеджмент? Можно ли совместить офисную работу и предпринимательство без радикальных перемен?
В цикле статей я поделюсь своими ответами на эти вопросы на примере открытия собственных баров. Выводы сделайте сами.
В этой части, расскажу о том, как мы искали и нашли первые помещения под бар. Выводы и разбор ошибок будут
В следующей статье будут выводы и разбор ошибок, вместе с тем как вы узнаете о сложностях, связанных с особенностями выбранных локаций
В 2010 году в Москве открывается первый ресторан Burger King, в Минске это случится только через пять лет. Эта вполне соответствует разнице в развитии индустрии гостеприимства Беларуси и России.
В 2016 году в Минске начинает работу первая сетевая кальянная. Спрос явно опережает предложение.
Преимущества открытия кальян-бара были на поверхности:
Высокая маржинальность (> 1000%) на кальяны и бар (> 350%).
Возможность работать с привлеченной кухней (доставка из соседних заведений).
Низкий региональный уровень конкуренции
Относительно небольшой объем требуещихся вложений (от $30 тыс.)
Быстрый возврат инвестиций (от 6 месяцев)
По этим причинам данная идея показалась перспективнее прочих. Мы сформировали примерную бизнес-модель для расчета суммы вложений и срока окупаемости инвестиций. И, начали изучать рынок.
Первый подходящий вариант риэлтор показал достаточно быстро. В помещении располагалась действующее кафе. Отдельно стоящее административное здание, два этажа с высокими витринным остеклением и вторым светом. Рядом бизнес-центры и университеты, есть парковка. Локация была определенно интересной.
Формат заведения на фоне развивающейся индустрии морально устарел: интерьер, обслуживание, подача и вкусовые качества. Из-за этого, по словам сотрудников заведение уже давно перестало пользоваться былой популярностью. Так кафе накопило почти полугодовой долг, а собственник помещения устав от обещаний его погасить решил искать новых арендаторов.
Можно было сэкономить на ремонте за счет технической готовности помещения. Площадь в 500 кв.м и крытая терраса еще на 300 кв.м для первого заведения казалось нам чрезмерным. Мы предложили условия по аренде, на которых мы готовы были рискнуть в данной локации. Собственник их принял, но тянул время в поисках более интересных для себя условий.
Нам казалось, что время дороже. И мы продолжили поиски. Приоритет был на помещениях в туристическом центре города. Вариантов было немного.Не смотря на высокую стоимость коммерческих площадей (от $35 за кв.м/мес), сопоставимой со ставкой аренды в центре Москвы или Санкт-Петербурга, преимущества стабильно высокого трафика привлекало арендаторов.
Очередная локация, которую нам предложили рассматривать, располагалось по адресу Интернациональная 27.
Верхний город в Минске это небольшой кусок восстановленных послевоенных зданий. Ниже располагается знаменитая Зыбицкая, аналог ресторанно-барных улиц Думская и Рубинштейна в Санкт-Петербурге.Помещение было в государственной собственности. Тендер на право аренды выиграло совместное предприятие KFC и Burger King. Однако помещение никак не проходило по техническим условиям условиям головного офиса.
По договору мастер-франшизы, обошедшего владельцам около $1 000 000, они обязались открыть в Беларуси определенное количество ресторанов согласно установленным срокам. В случае нарушения графика открытий, они могли потерять эксклюзивные права на регион.
Риэлтор, работающий с нами, помогала в поисках площадей для этих ресторанных сетей по всей Беларуси. Она была в курсе ситуации и предложила рассмотреть данный вариант.
Здание, построенное 80-ых годах 20 века официально числилось в списке архитектурных памятников города.Двухэтажное помещение было некогда офисом, где сидели военные внешней разведки КГБ Беларуси.
Из экономических соображений и реальной нехватки посадочных мест в ресторанах центра города, помещения находящиеся в гос. управлении спешно перепрофилировали под объекты общественного питания.
Так, цоколь и первый этаж здания поменяли свое назначение. При этом последний этаж оставили действующим архивом внешней разведки (sic!). А через стену располагался центральный аппарат печально известной службы.
Сэкономим на охране, подумали мы, и решили взглянуть на помещение вживую.
Чертежи первого этажа здания неправильной, трапециевидной формы. Общая площадь вместе с цокольным этажом 240 кв.м.Разбитые потолки, стены и пол. В таком виде нас встретило помещение. Это была часть предпроектных работ связанных с архитектурным обследования здания.
В таком виде нас встретило помещениеПеречень недостатков помещения кроме очевидных: устаревшие коммуникации, отсутствие электромощностей, кабинетная планировка. Но были и преимущества:
Государственная аренда была существенно дешевле коммерческой $10 за кв.м.
На все время ремонтных работ, до официального ввода в эксплуатацию ставка аренды составляла всего $5 за кв.м.
Кроме того, обычно, договор гос. аренды предоставлялся на 2-3 года с правом приоритетным пролонгации. Риск состоит в том, что при наличии формальных нарушений по исполнению договора (например, просрочек платежей), это право может утрачиваться. Тогда заключение нового договора осуществляется на общих основаниях, т.е. тендера.
Поэтому, когда мы узнали, что срок аренды помещения 10 лет, без права индексации ставки мы не поверили. Экономия на аренде выходила более $650 000 за все время.
Оценив потенциальную сложность проекта (спойлер: существенно недооценили) и возможные коммерческие преимущества мы решили рискнуть и взяться за реализацию бара в этом помещении.
Для того, чтобы получить права аренды, нам необходимо было приобрести фирму-победителя тендера у KFC и Burger King. Для проверки бухгалтерии и чистоты сделки купли-продажи, мы наняли опытных местных аудиторов.
В те годы, цена сделки с перепродажей права аренды могла превышать $200 000, даже при условии 3-х годичного договора.
Стоимость уступки прав в нашем случае была на порядок меньше. Точную сумму раскрывать публично мы не имеем права. Могу сказать лишь то, что она соответствовала официальным, номинальным расходам: выплаты государственных пошлин, расходов по перепрофилированию и подготовку предпроектной документации.
На переговорах мы упирали на то, что объект слишком сложный для реализации и поэтому найти желающих вписаться в подобное будет непросто. Говорили мы уверенно, не осознавая до конца свои же аргументы и будучи в иллюзии, что мы преувеличиваем.
Мы пришли к договоренности. Юристы вели подготовку к сделке. За три дня до подписания раздался звонок риэлтора.
Ребят, вы же говорили, что подвальные помещения вы тоже рассматриваете?
У меня есть ещё одно предложение в самом центре города. Вам точно нужно взглянуть на него.
Помещение, о котором говорил риэлтор находилось в 275 км от Минска, в Гродно. Крупном приграничном городе с населением 350 тыс. человек, в котором располагались несколько известных в стране университетов.
В разные времена Гродно входил в состав Польши и Литвы. В городе хорошо сохранилась историческая архитектура и был развит туризм, как внутренний так и внешний.Здание располагалось на центральной прогулочной улице. Но вход в помещение находился со двора.
Мусор, грязь и песок. Булыжник метр в диаметре на месте, где по планировке должен был располагаться туалет. Вот что мы увидели после 3-х часов в дороге. Это было похоже на плохую шутку.
За полтора года до описываемых событий, наш риэлтор помогла владельцу помещения сдать всю площадь первого этажа его здания Burger King в долгосрочную аренду. Кусок подвального помещения остался не востребован даже под склад. Так и оставаясь заброшенным.
Риэлтор уверяла, что собственник согласится на любые условия, если мы сможем предложить проект под помещение. Мы решили, что раз уж мы приехали, перед тем как отказываться, все-таки подумаем над вариантами.
Подвал площадью 85 кв.м. с отдельным входом. Лестница по оси В когда-то вела в соседний дом, теперь была замурована.Ключевыми для нас были два вопроса:
Получится ли вообще организовать комфортное пространство для гостей с учетом особенностей помещения и требований к технологическим зонам.
Какой вместимости и плотности посадки получится добиться. От этого зависела доходная часть предприятия.
Если у нас получилось бы демонтировать часть опорных конструкций перераспределив их нагрузку, то появились бы шансы на более менее эргономичную планировку. Однако перспективы еще одного капитального ремонта казались нам совершенно непривлекательными.
Мы обрисовали нашу концепцию и предложили предоставить нам несколько лет (sic!) арендных каникул для реализации задумки и компенсации планируемых капитальных затрат. В полной уверенности, что арендатор откажется от такого щедрого предложения.
Собственник согласился на 3,5 года каникул. Это было беспрецедентно. Мы ударили по рукам.
Через пару дней я уже летел обратно в Москву. Чувство были смешанные. Казалось, мы заключили удачные сделки. Но мандраж от предстоящего объема работы будоражил.
Найм команды, разработка концепций заведений (меню, брендинг, посуда, интерьер), организация ремонтных работ и много другое, с чем мы бы сталкивались впервые.
Выбранные локации не предвещали простого старта. Но мы были полны оптимизма.
Проблемы, страхи и надежды традиционных банков отлично резюмировал Google. В своём тактичном предложении стать партнёрами, которое составил для них в прошлом году:
"Youre lagging in technology. Your current vendors are years behind. Consumers think youre irrelevant. Were hip, were cool, we have all the latest technologies, and boy have weve got data! Come partner with us on our new checking account!"
Перевод: Вы технологически отстаёте. Ваши вендоры застряли в прошлом. Клиенты считают вас устаревшими. Мы модные, мы классные, у нас все последние технологии и боже мой, сколько же у нас данных! Становитесь нашими партнёрами в новом банковском приложении!
Забавно, что 75% первых партнёров, похоже, даже не знали, о каком приложении речь! Это был Google Plex часть обновленного Google Pay с фичами вроде кэшбэков, специальных предложений и персональных финансовых советов.
Пример ярко показывает кризис привычной модели взаимодействия банк-клиент. Обе стороны ощущают нехватку в этой цепочке ещё одного звена. И это финтех.
Я уже несколько лет работаю с банками, ниже моё субъективное представление о важности и возможностях их коллаборации с ИТ-шниками + статистика и ссылки на источники.
Как говорится из каждого утюга после пандемии мир никогда не будет прежним. А вот в нашем случае вирус выступил катализатором уже происходящих процессов.
Ожидания потребителей по отношению к банкам изменились ещё в доковидную эпоху. Прошлогоднее исследование Ernst&Young показало, что клиенты ждут от банкинга:
Прозрачности и возможности доверять
Максимальной персонализации
Защиты данных
Мгновенного удовлетворения запросов
Помощи с достижением личных целей
Иными словами, того, что умеют делать agile финтехи и не умеют мастодонты старой закалки.
Accenture, в свою очередь, проанализировали изменение поведения людей в связи с локдаунами. Тенденции подтвердились. Клиентов банков поделили на четыре группы пользователей:
Прагматики ценят полезность услуг вне зависимости от используемого канала
Традиционалисты предпочитают общаться с людьми, а не онлайн
Пионеры любители инноваций, первыми пробуют новинки
Скептики разбираются в технологиях, но часто недовольны качеством сервисов
И вот несколько выводов:
доверие к банкам со стороны всех групп клиентов падает (в том числе, с точки зрения безопасности данных)
использование всех цифровых каналов связи с банками растёт (включая мессенджеры, соцсети, видеозвонки и т.п.)
основной критерий при выборе финансовых услуг соотношение цена/качество
пионеры и прагматики чаще других обращаются за финансовыми рекомендациями
пионеры и прагматики до 44 лет переходят в необанки ради новых услуг
Вспомним и о директиве PSD2, обязывающей европейские банки открыть безопасный доступ к данным своих клиентов для провайдеров финансовых услуг. Американское Бюро по финансовой защите потребителей тоже задумывается о похожей инициативе учитывая размах общего тренда, скорее всего, это лишь вопрос времени.
Таким образом, традиционные банки вынуждены открываться внешним партнёрам, превращаясь по сути в платформу для сторонних разработок. Причём давление происходит одновременно с двух сторон: со стороны спроса и со стороны регуляторов.
А раз эффективной альтернативы нет (сказал он, категорично сдвинув брови), состоявшимся банковским брендам лучше искать в сложившейся ситуации возможности, а не уязвимости.
Банкам приходится впускать финтех в свою жизнь. Однако, это вовсе не вторжение Uber в мир таксопарков. Обе стороны нуждаются друг в друге, чтобы оставаться на рынке. И вот почему...
У банков есть серьёзные проблемы с безопасностью. К такому наблюдению (помимо меня) пришла ImmuniWeb международная компания, занимающаяся безопасностью приложений. Анализ сайтов и приложений 100 банков с разных континентов показал, что:
85% веб-приложений не соответствует GDPR (General Data Protection Regulation)
49% веб-приложений не соответствует PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard)
92% приложений имеет хотя бы одну уязвимость среднего уровня риска
100% сайтов имеет уязвимости, связанные с забытыми субдоменами (читай сами создают комфортные условия для фишинга)
А это только отчёт о проверке крупных банков. Можно даже не сомневаться, что у банков поменьше недостаточно ресурсов, чтобы обеспечить даже такой уровень безопасности.
Чтобы сделать безопасный IT-продукт, в первую очередь нужны толковые люди с соответствующими хард скилами.
Вот только IT-специалистов сейчас не найти. Душная корпоративная культура не позволяет конкурировать с более привлекательными для талантливой молодёжи стартапами (например, финтех-стартапами) и гигантами вроде Google, Apple и Facebook. А опытные айтишники хотят чудовищно много денег.
Банки тратят уйму ресурсов на внедрение новой технологии. Ведь нужно, чтобы она как-то встраивалась в бизнес-процессы и дружила с легаси кодом, которые накопились в огромных масштабах. Неподъёмных для полноценного осмысления одним человеком, а иногда даже небольшой командой.
Финтех-компании лишены подобного наследия, они более гибки при выборе пути и внедрении инноваций. К тому же, партнёрство с ними дешевле и внутренних разработок, и покупки целых стартапов.
Деятельность кредитных организаций (aka банков) очень сложная система законов, правил и норм, которым нужно соответствовать.
Требования сокращают желание рисковать и ухудшают возможности для инноваций. Драйвером развития в таких условиях может стать кто-то, чьи решения не ограничивает банковская лицензия.
К финтех-компаниям без банковской лицензии требования тоже есть, но они гораздо менее суровые.
Каким бы модным и классным не выглядел финтех, ему хватает своих проблем. Одна из них доверие клиентов. Всё-таки традиционалисты и скептики преобладают на большинстве рынков, включая европейские и российский.
По данным Accenture, 20% потребителей не готовы доверить свое финансовое благополучие необанкам. А 45% уверены, что подобные стартапы не продержатся на рынке и года! (отчасти это правда, что уж)
Несмотря на взрывные темпы прироста клиентов, необанки далеко не всегда способны зарабатывать. Так, британские звезды Monzo и Starling столкнулись с удвоением убытков в 2020 г.
Один из первых необанков в мире Moven закрылся по этой причине. Самое показательное в кейсе то, что с рынка он не ушёл трансформировался в IT-компанию для обслуживания кредитных организаций. И сразу же заключил контракт с STC Pay, цифровым кошельком из Саудовской Аравии. Ещё раз подтверждая, что финтех эффективнее в союзе с банком.
Starling в итоге опять вышел в плюс. Но общее правило сохраняется: стабильная доходность не про инновационные финтехи. Даже сами представители брендов не упоминают рентабельность среди главных приоритетов.
Отсутствие банковской лицензии дар и проклятие финтеха (той его части, у которой нет лицензии). С одной стороны, без жёсткого контроля проще использовать новые технологии и разрабатывать новые типы услуг.
С другой, без разрешения на ведение банковской деятельности большинство из этих услуг просто не получается оказывать. Финтех (в основном), как ни крути, это придаток банка, а не полноценный банк.
Итак, традиционным банкам и финансовым IT-компаниям необходима правильная модель кооперации. Модель, при которой банки отвечают за операции со счетами и предоставляют партнёрам свой бренд, авторитет и доступ к клиентской базе.
IT-шники, в свою очередь, разрабатывают технологии для сформированного спроса, получают необходимые ресурсы и инвестиции, сокращая свои риски. А заодно экономя бюджет и нервы больших братьев. Подобные схемы партнёрства уже встречаются на рынке.
Westpac, второй по капитализации банк Австралии, сотрудничает с британским провайдером облачных технологий 10x Future Technologies. Вместе они создают BaaS-платформу (Banking as a Service), которая позволит другим брендам предлагать услуги банка своим клиентам.
В России Модульбанк выступил платформой для финтех-сервиса Хайс, а Открытие и QIWI платформой для Точки. Работа на платформе кредитной организации позволила Точке и Хайсу тоже называть себя банками, хотя фактически они ими не являются.
Немецкий Commerzbank работает с одной из ведущих европейских систем удалённой идентификации и электронных подписей IDnow. Она позволяет клиентам подключаться к банку откуда угодно и когда угодно с удобным способом верификации например, по видео.
Ак Барс Банк скооперировался с технологической платформой APIBank для выпуска нового типа карт LetyBank.
Бывает и наоборот: в США финтех LendingClub купил себе бостонский Radius Bank. Основная причина сделки получение доступа к более дешевому и удобному фондированию.
Открытость для внешних партнёров означает, что доступ к данным клиентов больше не будет прерогативой банка. И это главное, что останавливает корпорации от новых коллабораций (корпорации коллаборировались, коллаборировались, да не выколлаборировались)
Статистика PriceWaterhouseCoopers показывает, что 88% игроков рынка боится потерять деньги из-за партнёрств с финтехом (по сравнению с 83% пять лет назад). Они полагают, что рискуют, в среднем, 24% выручки.
С другой стороны, это также плохо для банка, как хорошо для клиента.
Если тренд будет усиливаться, традиционным банкам рано или поздно придётся отказаться от стратегий развития, основанных на эксклюзивности данных (допродажи, агрессивное кредитование и т.п.) и нужно будет искать другие точки роста. Финтехам было бы полезно тоже задуматься об этом, чтобы помочь потенциальным партнёрам.
Я бы сказал, что роль банка, как процессингового центра для ИТ-компаний сейчас выглядит как вполне реалистичная модель. С ней обе стороны могут заниматься тем, что у них получается лучше всего.
А это конец статьи.
Автор идеи и главный редактор Денис Элиановский. Статью написал Станислав Лушин. Редактор Татьяна Китаева
Проблемы, страхи и надежды традиционных банков попробовал резюмировать Google. В своём предложении стать партнёрами, которое составил для них в прошлом году:
"Youre lagging in technology. Your current vendors are years behind. Consumers think youre irrelevant. Were hip, were cool, we have all the latest technologies, and boy have weve got data! Come partner with us on our new checking account!"
Перевод: Вы опаздываете с технологиями. Ваши вендоры отстали на годы. Клиенты считают вас устаревшими. Мы модные, мы классные, у нас все последние технологии и боже мой, сколько же у нас данных! Становитесь нашими партнёрами в новом банковском приложении!
Забавно, что 75% первых партнёров, похоже, даже не знали, о каком приложении речь! Это был Google Plex часть обновленного Google Pay с фичами вроде кэшбэков, специальных предложений и персональных финансовых советов.
Пример ярко показывает кризис привычной модели взаимодействия банк-клиент. Обе стороны ощущают нехватку в этой цепочке ещё одного звена. И это финтех.
Я уже несколько лет работаю с банками, ниже моё субъективное представление о важности и возможностях их коллаборации с ИТ-шниками, как со внешними независимыми разработчиками + статистика и ссылки на источники.
Мы поговорим о том кейсе, когда данные клиента передаются не с целью их продажи (чего порядочные банки и так не делают), а с целью улучшения клиентского сервиса. За что банки иногда даже сами приплачивают.
Как говорится из каждого утюга после пандемии мир никогда не будет прежним. А вот в нашем случае вирус выступил катализатором уже происходящих процессов.
Ожидания потребителей по отношению к банкам изменились ещё в доковидную эпоху. Прошлогоднее исследование Ernst&Young показало, что клиенты ждут от банкинга:
Прозрачности и возможности доверять
Максимальной персонализации
Защиты данных
Мгновенного удовлетворения запросов
Помощи с достижением личных целей
Иными словами, того, что умеют делать agile финтехи и не умеют мастодонты старой закалки.
Accenture, в свою очередь, проанализировали изменение поведения людей в связи с локдаунами. Тенденции подтвердились. Клиентов банков поделили на четыре группы пользователей:
Прагматики ценят полезность услуг вне зависимости от используемого канала
Традиционалисты предпочитают общаться с людьми, а не онлайн
Пионеры любители инноваций, первыми пробуют новинки
Скептики разбираются в технологиях, но часто недовольны качеством сервисов
И вот несколько выводов:
доверие к банкам со стороны всех групп клиентов падает (в том числе, с точки зрения безопасности данных)
использование всех цифровых каналов связи с банками растёт (включая мессенджеры, соцсети, видеозвонки и т.п.)
основной критерий при выборе финансовых услуг соотношение цена/качество
пионеры и прагматики чаще других обращаются за финансовыми рекомендациями
пионеры и прагматики до 44 лет переходят в необанки ради новых услуг
Вспомним (или только что узнаем) и о директиве PSD2, обязывающей европейские банки открыть безопасный доступ к данным своих клиентов для провайдеров финансовых услуг.
Американское Бюро по финансовой защите потребителей тоже задумывается о похожей инициативе. Учитывая размах общего тренда, скорее всего, это лишь вопрос времени.
Таким образом, традиционные банки вынуждены открываться внешним партнёрам, превращаясь по сути в платформу для сторонних разработок. Причём давление происходит одновременно с двух сторон: со стороны спроса и со стороны регуляторов.
И раз уж такая ситуация сложилась, банкам эффективнее искать в ней возможности, а не уязвимости.
Приходится впускать финтех в свою жизнь. Однако, это совсем не вторжение Uber в мир таксопарков. Обе стороны нуждаются друг в друге, чтобы оставаться на рынке. И вот почему...
У банков есть серьёзные проблемы с безопасностью. К такому наблюдению пришла ImmuniWeb международная компания, занимающаяся безопасностью приложений. Анализ сайтов и приложений 100 банков с разных континентов показал, что:
85% веб-приложений не соответствует GDPR (General Data Protection Regulation)
49% веб-приложений не соответствует PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard)
92% приложений имеет хотя бы одну уязвимость среднего уровня риска
100% сайтов имеет уязвимости, связанные с забытыми субдоменами (читай сами создают комфортные условия для фишинга)
Это отчёт о проверке крупных банков. Можно даже не сомневаться, что у банков поменьше недостаточно ресурсов, чтобы обеспечить даже такой уровень безопасности.
Чтобы сделать безопасный IT-продукт, в первую очередь нужны толковые люди с соответствующими хард скилами.
Вот только IT-специалистов сейчас не найти. Сложившаяся корпоративная культура не позволяет конкурировать с более привлекательными для талантливой молодёжи стартапами (например, финтех-стартапами) и гигантами вроде Google, Apple и Facebook. А опытные айтишники хотят чудовищно много денег.
Банки тратят уйму ресурсов на внедрение новой технологии. Ведь нужно, чтобы она как-то встраивалась в бизнес-процессы и дружила с легаси кодом, которые накопились в огромных масштабах. Неподъёмных для полноценного осмысления одним человеком, а иногда даже небольшой командой.
Финтех-компании лишены подобного наследия, они более гибки при выборе пути и внедрении инноваций. К тому же, партнёрство с ними дешевле и внутренних разработок, и покупки целых стартапов.
Деятельность кредитных организаций (aka банков) очень сложная система законов, правил и норм, которым нужно соответствовать.
Требования сокращают желание рисковать и ухудшают возможности для инноваций. Драйвером развития в таких условиях может стать кто-то, чьи решения не ограничивает банковская лицензия.
К финтех-компаниям без банковской лицензии требования тоже есть, но они гораздо менее суровые.
Каким бы модным и классным не выглядел финтех, ему хватает своих проблем. Одна из них доверие клиентов. Всё-таки традиционалисты и скептики преобладают на большинстве рынков, включая европейские и российский.
По данным Accenture, 20% потребителей не готовы доверить свое финансовое благополучие необанкам. А 45% уверены, что подобные стартапы не продержатся на рынке и года! (отчасти это правда, что уж)
Несмотря на взрывные темпы прироста клиентов, необанки далеко не всегда способны зарабатывать. Так, британские звезды Monzo и Starling столкнулись с удвоением убытков в 2020 г.
Один из первых необанков в мире Moven закрылся по этой причине. Самое показательное в кейсе то, что с рынка он не ушёл трансформировался в IT-компанию для обслуживания кредитных организаций. И сразу же заключил контракт с STC Pay, цифровым кошельком из Саудовской Аравии. Ещё раз подтверждая, что финтех эффективнее в союзе с банком.
Starling в итоге опять вышел в плюс. Но общее правило сохраняется: стабильная доходность не про инновационные финтехи. Даже сами представители брендов не упоминают рентабельность среди главных приоритетов.
Отсутствие банковской лицензии дар и проклятие финтеха (той его части, у которой нет лицензии). С одной стороны, без жёсткого контроля проще использовать новые технологии и разрабатывать новые типы услуг.
С другой, без разрешения на ведение банковской деятельности большинство из этих услуг просто не получается оказывать. Финтех (в основном), как ни крути, это придаток банка, а не полноценный банк.
Итак, традиционным банкам и финансовым IT-компаниям необходима правильная модель кооперации. Модель, при которой банки отвечают за операции со счетами и предоставляют партнёрам свой бренд, авторитет и доступ к клиентской базе.
IT-шники, в свою очередь, разрабатывают технологии для сформированного спроса, получают необходимые ресурсы и инвестиции, сокращая свои риски. А заодно экономя бюджет и нервы больших братьев. Подобные схемы партнёрства уже встречаются на рынке.
Westpac, второй по капитализации банк Австралии, сотрудничает с британским провайдером облачных технологий 10x Future Technologies. Вместе они создают BaaS-платформу (Banking as a Service), которая позволит другим брендам предлагать услуги банка своим клиентам.
В России Модульбанк выступил платформой для финтех-сервиса Хайс, а Открытие и QIWI платформой для Точки. Работа на платформе кредитной организации позволила Точке и Хайсу тоже называть себя банками, хотя фактически они ими не являются.
Немецкий Commerzbank работает с одной из ведущих европейских систем удалённой идентификации и электронных подписей IDnow. Она позволяет клиентам подключаться к банку откуда угодно и когда угодно с удобным способом верификации например, по видео.
Ак Барс Банк скооперировался с технологической платформой APIBank для выпуска нового типа карт LetyBank.
Бывает и наоборот: в США финтех LendingClub купил себе бостонский Radius Bank. Основная причина сделки получение доступа к более дешевому и удобному фондированию.
Открытость для внешних партнёров означает, что доступ к данным клиентов больше не будет прерогативой банка. И это главное, что останавливает корпорации от новых коллабораций (корпорации коллаборировались, коллаборировались, да не выколлаборировались)
Статистика PriceWaterhouseCoopers показывает, что 88% игроков рынка боится потерять деньги из-за партнёрств с финтехом (по сравнению с 83% пять лет назад). Они полагают, что рискуют, в среднем, 24% выручки.
С другой стороны, это также плохо для банка, как хорошо для клиента.
Если тренд будет усиливаться, традиционным банкам рано или поздно придётся отказаться от стратегий развития, основанных на эксклюзивности данных (допродажи, агрессивное кредитование и т.п.) и нужно будет искать другие точки роста. Финтехам было бы полезно тоже задуматься об этом, чтобы помочь потенциальным партнёрам.
Я бы сказал, что роль банка, как процессингового центра для ИТ-компаний сейчас выглядит как вполне реалистичная модель. С ней обе стороны могут заниматься тем, что у них получается лучше всего.
Но для этого придётся шэрить данные, и в гораздо больших объёмах, чем это делается сейчас.
Было бы здорово послушать ваше мнение, стоит ли банкам открывать часть данных внешним компаниям в обмен на лучший сервис для своих клиентов?
Автор идеи и главный редактор Денис Элиановский. Статью написал Станислав Лушин. Редактор Татьяна Китаева
Вступление
Ранее, в предыдущих статьях, я рассказывал о бизнес-процессах, которые можно закрыть различными решениями нашего программного обеспечения, однако настало время рассказать о разработке железа, а именно терминале, который способен служить 2 целям - контролю доступа и учету рабочего времени в связке с нашей системой учета рабочего времени.
Историю можно начать с того, что наша компания очень долгое время сотрудничает со всемирно известной сетью фастфудов - KFC (на территории Беларуси и Украины). Головной болью такой сферы, как HoReCa, был и будет учет рабочего времени сотрудников. Учитывая огромную текучку кадров, в том числе и обычных студентов, которые пришли подработать на непродолжительное время, становится сложно проконтролировать, сколько часов отработано тем или иным сотрудником. Плюс немаловажным моментом стало то, что сотрудники часто перемещаются с ресторана на ресторан, а это требует дополнительного контроля. Как же быть?
Нашей компанией было принято решение разработать терминал учета рабочего времени, который бы регистрировал рабочие (или не рабочие) интервалы рабочего времени сотрудников с привязкой к конкретному месту работы. При этом нужна была поддержка нескольких видов идентификаторов - биометрия по отпечатку пальцев, RFID и PIN с возможностью фотофиксации событий доступа.
Поэтому был придумал предельно простой и быстрый сценарий действий на терминале:
Прийти на рабочее место, подойти к терминалу и пройти идентификацию (приложить палец, карту к считывателю или ввести PIN)
Выбрать на тачскрине Работа, после чего отправиться на свое рабочее место и приступить к работе
При необходимости перерыва подойти к терминалу, пройти идентификацию, выбрать Перерыв
При возвращении на рабочее место - подойти к терминалу, пройти идентификацию, выбрать Работа
По окончанию рабочей смены подойти к терминалу, пройти идентификацию и выбрать Завершить работу.
То есть все события должны были фиксироваться на терминале, после чего все данные залетали бы на облако системы рабочего времени TARGControl. И там, административным персоналом, формировались табели и отчеты по объектам (ресторанам), что позволило бы корректно начислять заработную плату сотрудникам.
Разработка
Имея на руках техническое задание, была разработана структурная и функциональная схема. Далее пошло самое интересное: мы начали рассматривать различные варианты одноплатных компьютеров, которые бы смогли обеспечить нужный функционал терминала. Среди вариантов были следующие компьютеры: Banana Pi M4, Orange Pi PC+, ODROID-C4, NanoPi M4 и Raspberry PI Computer Module 3+. Произведем небольшое сравнение данных моделей.
Banana Pi M4 |
Orange Pi PC+ |
ODROID-C4 |
NanoPi M4 |
Raspberry PI CM3+ |
|
---|---|---|---|---|---|
Память |
Слот MicroSD с поддержкой расширения до 256 ГБ и флэш-память eMMC 8 ГБ с поддержкой до 64 ГБ |
TF-карта (макс. 32ГБ) / слот для карты eMMC 8 ГБ флэш-память EMMC |
1x разъем EMMC (доступно 8/16/32/64 ГБ) 1 слот Micro SD |
нет встроенной eMMC, но есть разъем eMMC, |
8 GB eMMc + поддержка 1 слота microSD |
RAM |
1 GB DDR4 (опционально 2 GB) |
1GB DDR3 |
4GB DDR4 |
Двухканальный 2GB DDR3-1866 |
1GB LPDDR2 SDRAM |
CPU |
Realtek RTD1395 ARM Cortex-A53 Quad-Core 64 Bit 1.8 GHz |
H3 Quad-coreCortex-A71.2 GHz |
Amlogic S905X3 Quad-Core Cortex-A55 ARMv8.2-A 64-bit 1.5GHz |
RK3399- Cortex-A72 + Quad Core Cortex-A531.8 GHz |
Broadcom BCM2837B0 с четырьмя ядрами Cortex A53 1.2 GHz |
GPU |
Mali 470 MP4 GPU OpenGL ES 1.1/2.0 |
Mali400MP2 GPU 600MHz |
Mali-G31, поддержка OpenGL ES 3.2 и API Vulkan последнего поколения |
Mali-T864поддержка OpenGL ES1.1/2.0/3.0/3.1, OpenCL, DX11 и AFBC |
Broadcom VideoCore IV |
Сеть |
Ethernet 10/100/1000 Мбит / с |
10/100 Ethernet RJ45 |
RJ45 Ethernet порт (10/100/1000) |
Порт Gbps Ethernet |
10/100 для подключения маршрутизатора или коммутатора с функцией PoE |
После детального изучения и анализа цены (все модели находились в примерно одном ценовом диапазоне на момент их анализа - 2019 год), мы все же пришли к выводу, что лучше всего подойдет Raspberry PI Computer Module 3+. Почему Raspberry ? Да, некоторые характеристики уступают конкурентам, однако главным преимуществом стало то, что по Raspberry банально больше поддерживаемых библиотек и лучше техническая поддержка, т.к Raspberry на рынке с 2012 года и вокруг него сформировалось активное комьюнити.
Решение со встроенной памятью eMMC, предусмотренное в CM3, позволяет не использовать флеш-карту в качестве носителя ОС. Большое количество циклов перезаписи eMMC повышает надежность и срок службы памяти по сравнению с флеш-картами. При этом мы зарезервировали разъем для SD карт. Сразу можно сказать, что заявленной памяти для терминала хватает с лихвой, ибо сохраняемые события весят от силы пару килобайт. Что касается хранения фотографий, то здесь все сложнее: программно мы поставили ограничение в 5000 фото, но так как у нас зарезервирована флеш-карта, то данный лимит можно расширить до приемлемого значения.
Разработку управляющей платы мы начали с организации необходимых питающих напряжений. На нашей плате нам необходимо было обеспечить 3 значения напряжений: 5.0В, 3.3В и 1.8В. Внешний источник питания у нас 12В 3А. Для получения 5В и 3.3В мы использовали схему на основе широтной импульсной модуляции. Для источника питания 1.8В мы задействовали линейный понижающий преобразователь. Это выглядит, примерно, следующим образом.
Схема питания терминалаИсходя из схемы видно, что для электрической части терминала была организована схема защиты питания от короткого замыкания и переполюсовки.
Отметим также и схему защиты питания внешних считывателей, представленную ниже.
Схема защиты питания считывателя от диверсийТо есть если закоротить питание, считыватель уйдет в защиту (питание считывателя отключится), а терминал продолжит работу. Номиналы резисторов R51 и R52 задают выходной ток. Изменяя номинал резистора R51 можно менять ток ограничения в значительных пределах (у нас стоят заданные на схеме номиналы исходя из рассчитанной нами нагрузки).
Питание мы организовали, самое время перейти к периферии.
К слову, Raspberry поддерживает UART-интерфейс и 2 USB версии 2.0. Через один из доступных USB мы решили организовать доступ к Ethernet с помощью микросхемы LAN9514 . Второй USB используется для подключения периферии, например индикатор алкоголя. Также задействовав GPIO для подключения кнопок, электромагнитных замков, защёлок, алкостестера в дискретном режиме работы и картаприемников.
Схема реализации Ethernet и USBУ CM3 на борту всего 2 UART. Один нам пригодится для организации интерфейса RS-485, а второй - debug. Поэтому мы использовали микросхему FT4232HL, для увеличения количества интерфейсов. У нее есть входной интерфейс USB, который поддерживает связь с LAN9514, он же в свою очередь коннектится с CM3.
Схема расширения количества UART-овВот теперь у нас стало больше на целых 4 UARTa (задействуем всего 2). Один используется для подключения биометрического модуля отпечатков пальцев от южнокорейского производителя Suprema-SFM6020-OP6-8M/16M (8M - 5К отпечатков, 16М- 25К отпечатков).
Второй для подключения карточного модуля 7941D (поддерживает 2 частоты Emarine (125 кГц) и Mifare (13,56 МГц).
Suprema-SFM6020-OP6-8MОдин из выделенных UART, как и планировали, мы задействовали под RS-485, позволяющий подключать внешние карточные или биометрические считыватели, а также передавать информацию во внешние системы при необходимости интеграции. Схема 485-го представлена ниже.
RS-485В этой схеме мы прибегли к некоторым хитрым схемотехническим решениям, объединив и подключив линии RE и DE через транзистор, что позволило нам автоматизировать на аппаратном уровне переключение режимов приема/передачи.
Что касается интеграции с другими системами традиционным для СКУД способом, для передачи минимальной информации у нас организован выходной Wiegand. Есть и два входных Wiegand'а для подключения внешних считывателей. Ниже представлены их электрические принципиальные схемы.
Входной WiegandВыходной WiegandНемаловажным моментом будет, что терминал имеет 2 реле для управления замком, турникетом или шлагбаумом. Рассмотрим данный момент на примере подключения турникета (стандартная ситуация для СКУД). Есть два режима управления турникетом, потенциальный режим и импульсный. При потенциальном режиме управления для разблокировки турникета в направлении А срабатывает выход L1 OUT (в направлении В выход L2 OUT). При окончании данного времени или при совершении прохода выходной сигнал возвращается в исходное состояние.
В импульсном режиме для разблокировки выхода L1 OUT и L2 OUT срабатывают кратковременно, посылая управляющий импульс на турникет (обычно 0,2-0,3 секунды). При получении импульса турникет разблокируется в соответствующем направлении на время 5 секунд либо пока не будет совершен проход в данном направлении.
Для контроля прохода в направлении А или направлении В используются две линии, на которые контроллер турникета выдает импульсные сигналы при совершении прохода в том либо другом направлении. Данные импульсные сигналы подключаются к входам SENS1 для прохода в направлении А и SENS2 для прохода в направлении В.
Например, для работы с турникетами PERCo в контроллере должен быть установлен импульсный режим управления. Для этого время срабатывания сигналов L1 OUT и L2 OUT должно быть установлено в пределах от 0,2 до 1 секунды.
Подключение турникета PERCoКак описано в самом начале статьи, по нашему техническому заданию, на терминале должна была быть организована фотофиксация, поэтому решили выбрать камеру от Raspberry, которая в терминалах имеет 2 исполнения:
RPi D - 72.4 градуса обзор, 5 mpx, размер камеры 25x24 мм (старое исполнение).
RPi G - 160 градусов обзор, 5 mpx, размер камеры 25x24 мм (теперь используем только этот вариант).
Выбирая дисплей, выбор снова пал на знакомый бренд - 7-ми дюймовый touch-screen от Raspberry с разрешением 800x480 и DSI интерфейсом.
Исходя из размеров дисплея, считывателя и общей компоновки плат, были определены габариты корпуса для терминала - 210 x 173 x 44. Корпус решено было сделать цельнометаллическим алюминиевыми с гальваническим покрытием, что обеспечивало хотя бы минимальную вандалоустойчивость. Дисплей, конечно же, так не защищен.
Корпус терминалаСобрав все воедино мы получили терминал данного вида.
Знакомьтесь, терминал D1!Немного отклоняясь от темы, можно сказать, что мы были обмануты Raspberry, когда они в 4-ом поколении Compute Module поменяли форм-фактор и мы уже не смогли его просто заменить в нашей текущей плате и были вынуждены переходить на новое поколение путем разработки новой платы, но об этом в следующих статьях.
На данный момент с 2019 года нашей компаний было продано более 500 терминалов данной модели, а это показывает, что решение оказалось весьма успешным и надежным. В данной статье я коснулся лишь одной части - железа, однако большая работа была проделана и над прошивкой терминала. В следующей статье я расскажу, как реализована программная часть терминала. В случае возникновения вопросов или критических замечаний, прошу последовать в комментарии для бурного обсуждения!
Бывает, когда меня нанимают починить или взять на поддержку сайт, то я открываю его исходники и хочу воскликнуть: "А у кого вы его украли?" Потому что качество исполнения и сложность технологий значительно превосходят обыденные для такого класса сайтов. После того как я озвучиваю цену за поддержку подобного сайта и получаю в ответ недоумение, мне хочется уже кричать: "Что происходит?!"
Семейный бизнес - это удивительная вещь. Она сводит заказчика и исполнителя, которые в рыночных условиях никогда бы в жизни не встретились. У первого бы не нашлось денег, а у второго, возможно, и желания работать, даже если бы они сошлись в цене. В случае создания сайтов такая удивительная встреча может дать хороший буст бизнесу, а потом сыграть с ним злую шутку.
Я расскажу о двух ярких примерах таких сервисов, которые мне встречались.
Что с наибольшей долей вероятности представляет из себя сайт пиццерии для городка с населением 200 000 человек? Чаще всего это связка из статического сайта(ну или тильды), группы VK и странички Instagramm. Звоните и обрящете. Потом, в порядке убывания вероятности, статический сайт меняется на самопис на PHP или Wordpress, в котором уже можно кое-как сделать заказ. Представьте себе моё удивление, когда в очередной раз мне попалась связка из Laravel, ReactJS и TypeScript, всё это связано через Swagger и задокументировано на вполне сносном английском. Вы наверное спросите, зачем на таком простом сайте API на Swagger? Потому что у сайта было своё... готовы? набрали воздуха в грудь? нативное приложение! Да, только для Android, но в целевую аудиторию посетителей данной пиццерии это попадало как нельзя лучше.
Добавив поиск по заказам, как меня и просили, я поинтересовался, откуда такая красота и сколько за неё переплатили. Ответ был неожиданно ожидаемый, сын брата владельца пиццерии оказался программистом и толковым мальчонкой. Ещё до поступления в институт он писал код на очень хорошем уровне, свидетелем чего я и стал. Так что неудивительно, что в один прекрасный день он сел в поезд до Питера, чтобы учиться и строить карьеру там. Не могу точно сказать, бросался ли владелец пиццерии на колени, чтобы усладу очей и отраду вселенной отмолить, но ничего не помогло. Дело здесь не только в высоких чувствах, но и в обычной экономической целесообразности.
Для парня нет никакого смысла возиться с тем, что он сделал для обучения по причине, чтобы было что показать на собеседовании. Для владельца бизнеса нет смысла в таком, потому что поддерживать сайт доступными ему по региону и по бюджету кадрами будет неудобно. И вроде бы все только в выигрыше - предприниматель получил бесплатный сайт, а студент отличный проект для демонстрации. Но в перспективе это всем выходит боком. Одни приходят на фриланс готовые платить только по минимуму, ведь сын маминой подруги сделал ему уже как-то бесплатно или за символическую плату, а взамен получают качество на порядок ниже. А сами славные сыновья подготавливают почву для недоплаты себе в будущем.
В другой раз мне попался на исправление простого бага попался добротный сайт на Symphony. Сайт игрового сообщества содержал богатый функционал - PhpBB с по уму прикрученной авторизацией, торговую площадку для игровых предметов с внутренней валютой, импорт рейтинга игроков то ли со стима, то ли игрового сервера. Все опять же было написано по самым лучшим стайл-гайдам. И лишь только последние правки вносили сумятицу в общий стиль и вызывали вопросы. Вернее они не вызывали вопросов - потому как выглядели именно как код людей решивших стать программистами, потому что им нравится играть в игры(тм).
Расспросы заказчика прояснили ситуацию. Сам сайт писал программист, который решил стать программистом, потому что ему нравилось программировать. Но в какой-то момент он плотно тусовался с заказчиком в одной пати и решил по знакомству сделать сайт. Он сделал как мог, а мог он только хорошо. Играть так хорошо видимо он не мог, и в какой-то момент ему наскучило, а стимул заниматься сайтом пропал. Хотя тот и требовал периодических правок. Уже тогда заказчик столкнулся с дилеммой, что программисты от мира игр работают в характерном для них стиле, а именно с plain php, а если в проекте по полной используется какой-то изощренный фреймворк, то это находится за пределами их возможностей. В общем к тому моменту заказчик уже всерьез подустал от поиска на мелкие правки фрилансеров, которые бы во время очередной правки ничего не сломали. Потому что те, кто гарантировано ничего не ломал, просили больше, чем мог бы окупить доход с сайта.
Все вышесказанное и смешно и грустно одновременно. С одной стороны малый, а порой и средний, бизнес физически не могут получить ИТ продукт нормального качества. У них тупо нет на это денег. С другой стороны, когда они его получают нерыночными путями, то сталкиваются с проблемой, что качественно поддерживать такой продукт у них тоже нет денег. Обыденные вещи, даже если это отправка большой формы с умной валидацией, или простенькая CRM - это дорого, если делать все это качественно и по уму. Каждый день заказчики пользуются десятками цифровых сервисов, которые готовы выложить за свой продукт гораздо больше, чем наш пользователь за свой. Глядя на то, как реализованы эти сервисы, заказчик ставит себе эту планку качества, не отдавая себе отчета в том, сколько она стоит.
Или того хуже, увидев такой условный сайт, который сделал по знакомству сын маминой подруги(работающий в условном яндексе) бизнесмен начинает требовать от своих работников такого же качества, хотя его зарплаты не дотягивают даже до уровня яндекса. И кто во всей это нищете прав, я не знаю.
В рамках глобальной технологической конференции Miсrosoft Build 2021, которая проходит с 25 по 27 мая в онлайн-формате, компания продемонстрировала новые решения для разработчиков, а также совместно с партнерами анонсировала инициативу в области устойчивого развития.
Это 8 анонсов конференции Microsoft Build, которые подобрала наша бизнес-команда. Ну а подборку от команды разработки ждите завтра!
Главные новости:
Анонспервого продуктаMicrosoftна базе GPT-3.Одна из самых мощных моделей естественного языка в мире GPT-3 от OpenAI будет интегрирована в платформу для low-code разработки Microsoft Power Apps. Благодаря искусственному интеллекту пользователи теперь смогут создавать приложения без глубоких знаний кода или формул, используя диалоговые команды. GPT-3 работает в облаке Microsoft Azure, а для ее дообучения был использован сервис Azure Machine Learning. Интеграция станет одним из первых применений модели в решении прикладных бизнес-задач.
ЗапускФонда экологичного ПОGreenSoftwareFoundation.Учредители фонда Microsoft, GitHub, Accenture и ThoughtWorks при поддержке Linux Foundation намерены приложить усилия к популяризации экологичного подхода к разработке ПО, для того чтобы компании ИТ-сектора могли внести свой вклад в снижение уровня углеродных выбросов. Также они будут инициировать создание отраслевых стандартов и стимулировать инновационные разработки в данной области в сотрудничестве с некоммерческими и научными организациями.
ЗапусксервисовAzure Applied AI.Новая категория сервисов позволит разработчикам существенно ускорить создание решений на базе ИИ для распространенных бизнес-сценариев, таких как обработка документов, обслуживание клиентов, извлечение информации из материалов и т.д.
ИнтеграцияAzure Security CenterиGitHub.Функция позволит отслеживать результаты сканирования контейнеров, полученные с помощью GitHub Actions. Благодаря этому команды SecOps (Security Operations) смогут быстрее реагировать и оповещать о проблемах, что обеспечит более продуктивную коллаборацию между ними и разработчиками.
Возможностьзапускать сервисыAzureна базеKubernetesв любом месте с помощьюAzureArc.Теперь у разработчиков появилась возможность запускать различные службы приложений Azure (Azure App Service, Azure Functions, Azure Logic Apps, Azure API Management, Azure Event Grid) где угодно включая облака от разных производителей, таких как Amazon и Google, локальные серверы и устройства граничных вычислений.
Новые возможностидля разработчиков вMicrosoftTeams. Нововведения позволят разработчикам реализовывать еще больше сценариев использования Teams. Например, выступление нескольких спикеров одновременно, автоматизация различных функций во встречах с помощью API (к примеру, ее начала и окончания), создание собственных фонов для режима Together mode, а также доступ к аудио и видеопотокам в режиме реального времени для расшифровки, перевода, ведения заметок и многого другого.
РасширениеVisual StudioдляPower Platform.Оно позволит разработчикам использовать знакомые инструменты Visual Code в платформе Power Platform. Это откроет новые возможности для совместной работы разработчиков и сотрудников из бизнес-подразделений.
Поддержкаприложений графического интерфейса пользователя (GUI) Linux в подсистеме Windows для Linux (WSL).WSL позволяет пользователям запускать свои любимые инструменты, утилиты и приложения Linux. Теперь она также включает поддержку приложений GUI. Они работают из коробки, что позволяет тестировать, разрабатывать и запускать полноценные приложения Linux GUI на устройстве под управлением Windows без настройки традиционной виртуальной машины.
Больше нет сомнений в том, что искусственный интеллект может оказать огромное влияние на каждый аспект деятельности организации от решения масштабных задач до преобразования всей бизнес-модели. Поэтому два года назад Microsoft создала бизнес-школуAI Business School, чтобы предоставить людям, занимающим ключевые посты в разных отраслях, рекомендации по стратегии, культуре, ответственности и другим важным вопросам.
Целостное и успешное внедрение ИИ нелегкая задача, и у нас, конечно, нет ответов на все вопросы. Но, работая с лидерами бизнеса через AI Business School и строя отношения с клиентами, мы видели компании, которые показывают пример того, какой может быть организация, использующая возможности искусственного интеллекта.
И мы создали сайтBest of Business AI 2021(на английском языке), чтобы обратить внимание на клиентов, которые показали нам, как выглядит комплексная стратегия и ее реализация в масштабах всей организации для создания ценности и развития бизнеса с помощью цифровой трансформации. Best of Business AI 2021 опирается на концепции AI Business School и рассказывает о 10 компаниях, которые ускоряют свой путь в области искусственного интеллекта, объединяя сильный лидерский подход со своими бизнес-целями и техническими возможностями.
Ниже приведены лучшие советы от наших избранных клиентов. ПосетитеBest of Business AI 2021, чтобы больше узнать об их успехе. Смотрите видео, читайте истории и пользуйтесь интерактивными элементами, которые покажут вам, как эти компании сделали то, что сделали, и как вы можете пойти по их стопам. Мы рады поделиться с вами их опытом.
Компании, успешно внедряющие ИИ, понимают, что участвовать в работе должны не только технические специалисты и руководство. Они беседуют с сотрудниками, чтобы понять, какую выгоду и какие последствия влекут новшества для каждой части предприятия. КомпанияOutokumpuс самого начала подключала всех своих сотрудников и сейчас дает им доступ к данным и моделям ИИ, помогающим принимать оптимальные решения в повседневной работе.
Стефан Эрдманн, технический директор Outokumpu, говорит: Вы должны заручиться доверием руководства, поговорить с людьми о развертывании и привлечь всех к участию.
ИИ способен помочь вам в решении сложных задач, но он также может открыть новые возможности для роста и успеха. КомпанияHOCHTIEFмонетизирует свой новый опыт в области ИИ, предлагая клиентам приложения на основе ИИ как сервис.
Мы предложим все эти решения на рынке, и у нас будет новая бизнес-модель для компании, говорит Дэвид Кох, директор HOCHTIEF по рискам, организации и инновациям.
Начните с поиска подходящего варианта использования ИИ, а затем убедитесь, что регулярно делитесь своими результатами. На выставке CES 2019 компанияBellиспользовала технологию дополненной реальности, чтобы продемонстрировать свой взгляд на искусственный интеллект и то, как он может трансформировать бизнес и отрасль. Эта демонстрация вызвала оживление внутри компании и в технологическом сообществе, и компания использовала этот импульс для планомерного продвижения к своим большим целям.
Мэтт Холви, старший менеджер по интеллектуальным системам Bell, говорит: Многократно повторяющиеся, инкрементные доказательства концепции, демонстрирующие что-то каждые три-шесть месяцев, лучший способ получить и сохранить поддержку со стороны высшего руководства.
Каждый сотрудник ценен для вашей организации своим опытом. Предоставьте людям возможность взаимодействовать, вводить новшества и создавать творческие решения, используя ИИ. ВMondelz Internationalэксперты по искусственному интеллекту и эксперты по продуктам объединились для достижения максимального эффекта.
Роб Харгроув, исполнительный вице-президент Mondelz International по исследованиям, разработкам и обеспечению качества, говорит: С одной стороны, у нас есть эксперты в области науки о данных, моделирования и симуляции. С другой стороны, в наших производственных отделах есть специалисты по печенью, шоколаду, жевательной резинке и конфетам. Ни одна из сторон в совершенстве не знает работу другой. Поэтому они понимают, что не могут работать изолированно, ведь тогда никто из них не добьется успеха.
Как и в случае с любыми значительными технологическими инновациями, использование ИИ может иметь непредвиденные последствия, включая проблемы с конфиденциальностью и безопасностью. Внедрение принципов, методов и инструментов управления поможет вашей организации прогнозировать и снижать любые риски и быть уверенными, что конечный результат соответствует вашим ценностям. ВAXAсоздание инструментов и методов управления было не просто правильным решением, но и помогло компании узнать больше о своем бизнесе и о том, как лучше всего помочь клиентам.
Наша ответственность заключается в том, чтобы правильно управлять данными, которыми клиент хочет поделиться с нами, говорит Джером Лафон, глава подразделения AXA, занимающегося подключенными машинами, данными и технологическими инновациями.
Ответственное внедрение ИИ часто требует сотрудничества с другими компаниями, взаимодействия с конечными пользователями и координации с общественными организациями. Ищите совета у других и используйте то, чему вы научились, чтобы помочь там, где это возможно. Некоммерческая организацияOceanMindработает с партнерами, чтобы понять влияние человеческой деятельности на океаны.
Канит Наксунг, директор отдела карантина рыбы и инспекции рыболовных судов Департамента рыболовства Таиланда, который сотрудничает с OceanMind, говорит: Мы можем использовать ИИ, чтобы обеспечить соблюдение закона о рыболовстве и помочь властям принимать более обоснованные решения.
Как только вы увидите, что что-то работает, инвестируйте в распространение этого в своей организации. Выделяйте ресурсы на оценку решений ИИ и разработку стратегий по расширению их охвата. ВDHLдля этого потребовалось создать подходящую инфраструктуру, а затем обеспечить поддержку и связь, чтобы перейти от подтверждения концепции к внедрению в работу.
Маркус Восс, ИТ-директор и главный операционный директор цепочки поставок DHL, говорит: Почти на каждом из наших объектов мы развертываем зрелые цифровые решения. Я стремлюсь к тому, чтобы каждый клиент, каждый офис и каждый из наших сотрудников чувствовал, что в цепочках поставок меняется все.
Нельзя решить все проблемы сразу, поэтому расставьте приоритеты, изучите затраты и выгоду, а затем определите, как именно будет выглядеть успех. Вы, вслед заCSIRO, можете обнаружить, что ИИ нужен везде, но важно тщательно выбирать место приложения усилий, чтобы ваша работа имела реальную ценность.
Джон Уиттл, директор подразделения CSIRO Data61, говорит: Все хотят работать с нашими экспертами в области ИИ, как внутри, так и вне CSIRO. Опасность в том, что вас тянут сразу в нескольких разных направлениях, и вы уже не можете по-настоящему изменить ситуацию в какой-либо сфере, потому что пытаетесь сделать слишком много всего.
Хорошие идеи могут прийти откуда угодно, поэтому подходGrabпо принципу ИИ повсюду оказался таким успешным. Нетехнические сотрудники работают со специалистами, чтобы превратить идеи в решения.
Когда люди понимают, что именно вы пытаетесь сделать с помощью ИИ, вы действительно раскрываете его ценность, говорит Вуи Нгиап Фу, руководитель технологического отдела Grab.
Данные могут использоваться неожиданными способами, помогая расширять и масштабировать человеческий опыт. ВWPPданные подстегнули воображение и дали новые идеи дизайнерам и маркетологам, открыв им возможность быть еще более креативными.
Ди Майз, главный руководитель отдела данных и искусственного интеллекта WPP, говорит: Данные это не скучно. Они могут по-настоящему вдохновлять и удивлять. И мы хотим, чтобы данные и творчество работали вместе и вместе позволяли веселиться!
Подробнее об этих компаниях можно узнать на сайтеBest of Business AI 2021(на английском языке).
Пандемия изменила правила игры не только для бизнеса, но фактически коснулась каждого человека. Слова карантин и удаленная работа стали привычны в нашем обиходе. Те компании которые не смогли перейти на удаленный режим работы, понесли убытки, либо вовсе были ликвидированы.
Большинство сфер по прежнему находятся в упадке. Большинство населения вынуждено сидеть дома из-за жестких карантинных мер. И несмотря на социальную помощь, многие терпят убытки, а то и вовсе находятся на грани банкротства.
Что же делать, если вы вынуждены сидеть дома, ваши деньги подходят к концу, а карантинные меры еще не окончены? Есть выход! Представляем вам 6 способов заработка на криптовалюте не выходя из дому!
Уже более десяти лет прошло с тех пор, как Сатоши Накамото придумал Bitcoin, который и остается по сегодняшний день первой и самой популярной криптовалютой. Относительно недавно - весной 2021 года стоимость одного биткоина превышала 63000$ долларов США, и несмотря на текущий откат к отметке 38000$, многие эксперты прогнозируют в долгосрочной перспективе рост стоимости BTC.
Мы не призываем вас верить экспертам на слово, а попросим заглянуть в прошлое - в мае 2015 года средняя цена за 1 BTC составляла 240 долларов. Более чем 200 кратный рост цены за 7 лет! Подобная история стала основой одной из самых популярный стратегий заработка на основании криптовалюты - HODL. Название, произошедшее от перефразированного английского глагола держи, означает, что купив биткоин, не продавай его, ведь его ценность будет неуклонно расти.
Подобная стратегия возможно станет оправданной и для эфира - второй после биткоина валюты по стоимости, выросшей в цене за 1 год в со 130$ по 4000$.
Однако стоимость этих криптовалют уже весьма велика и никто не может гарантировать, что после приобретения вами вожделенного актива он не начнет терять в цене.
Хорошо было бы отправится в 2011 и купить биткоин.
С момента создания биткоин появилось множество других видов криптовалют, каждая со своими свойствами. Какая то является весьма технологичной, а какая-то своей ценой обязана твитам известных людей. Мы не станем разбираться в причинах, а просто приведем примеры роста некоторый криптовалют за год:
ADA - криптовалюта блокчейна Cardano, запущенного в 2017 году в мае 2020 года стоила около 5 центов, тогда как ее стоимость на текущий момент превышает 2 доллара!
DOT - криптовалюта блокчейна Polkadot, стартовав в октябре 2020 года со стоимости в 4 доллара в настоящий момент стоит около 40!
SOL - криптовалюта блокчейна Solana - еще в июне ее цена была около 60 центов, а сейчас превышает 55 долларов.
Все эти криптовалюты объединяет солидная технологическая основа их блокчейнов, и если не принимать в расчет неоднозначную ситуацию с Dodgecoin - криптовалютой, созданной ради шутки, которую Илон Маск запустил при помощи твитов со стоимости в половину цента в начале года до внушительных половины доллара на текущий момент. Совет может быть один - оценивайте технологические преимущества молодых проектов, покупайте недооцененные токены, но не забывайте, что подобная стратегия может как обогатить так и разорить вас.
И если вы не хотите рисковать.
Кроме получения дохода от приобретения актива, растущего в цене для криптоэнтузиаса доступна и иная возможность получения криптовалюты - майнинг. Майнинг, это процесс обеспечения формирования новых блоков, содержащий данные о транзакциях в таких блокчейнах как Биткоин, Эфир, Монеро. Майнер, первым получивший результат очень сложного вычисления, удовлетворяющий необходимым условиям, формирует блок транзакций за отрезок времени и за это получает вознаграждение в виде криптовалюты. Такой принцип формирования блокчейнов, называется PoW (proof of work) - доказательство работы.
Как дополнительный бонус майнерам в такое вознаграждение помимо награды входит также и процент за криптовалютный перевод. Ведь если его не заплатить, ваша транзакция может быть не принята в блок майнером и останется висеть.
За первые блоки биткоина счастливчики получали 50 BTC. С тех пор каждые 10 минут появляется новый блок, а награда за майнинг 3 раза уменьшилась вполовину, и на сегодняшний день составляет 6,25 BTC.
И хотя конкуренция среди майнеров очень высока современные решения позволяют майнерам объединяться, и в случае успеха делить награду пропорционально вложенным вычислительным мощностям.
Но что делать, если компьютер у вас не такой мощный, а электричество стоит дорого?
Как вы понимаете, майнинг процесс крайне требовательный к вычислительным ресурсам, ведь если ваши ресурсы будут недостаточны, ваш конкурент будет производить вычисления первым, а значит и вознаграждение достанется только ему. И если в вашем случае это просто досадно, то в случае целой планеты это означает огромные траты электроэнергии и как следствие ухудшение экологии.
В новых блокчейн разработках постарались решить эту проблему другим способом, который носит название PoS, или доказательство доли владения. Право формировать блоки, содержащие транзакции получают некоторое количество держателей крупных сумм криптовалюты, которые оставляют ее в залог, как гарантию своей честности. Формируя блок они также получают вознаграждение. Такие пользователи блокчейна носят название валидаторы, процесс формирования блоков - валидацией, а процедура предъявления необходимой суммы криптовалюты - стейкингом. При этом, в отличии от алгоритма PoS, награда между всеми валидаторами как правило разделяется равномерно.
И так как от суммы криптовалюты валидатора напрямую зависит его участие в процессе, существует целый набор сервисов, позволяющих принимать средства, обычных пользователей для участия в валидации. Зачастую это решения компаний, имеющих свои валидирующие ноды и принимающие вклады пользователей, однако в некоторых случаях участие простых пользователей позволяет и сам блокчейн. Например в блокчейне Free TON, молодом технологичном проекте, существует технология DePool - позволяющая любому пользователю участвовать в стейкинге, без риска зависимости от решения определенной компании.
Как правило процент дохода от стейкинга далек от космических высот и составляет от 5% до 20% годовых, за редким исключением. Однако с другой стороны и риски потерять свои вложения минимальны.
А есть ли другие способы?
Все вышеописанные способы для получения дохода требуют определенных финансовых вложений.
Но есть ли способ. позволяющий заработать на криптовалюте своим собственным трудом? Как ни странно есть.
Многие блокчейны развивают свое сообщество через систему управления Governance. Участникам предлагается выполнить полезную работу для развития технологии, при этом лучшие решения могут быть награждены криптовалютой этого блокчейна. Такие решения можно встретить в Polkadot, Solana, Near...
Мы уже упоминали Free TON - инновационную блокчейн платформу, выросшую из проекта блокчейна для Telegram. Унаследовав технологии TON, Free TON шагнул еще дальше провозгласив полное самоуправление и меритократическую систему распределения криптовалюты.
Вкратце, каждый пользователь Free TON, внесший свой вклад в развитие платформы вправе рассчитывать на вознаграждение. Такой механизм реализуется посредством конкурсов.
Каждый член сообщества может предложить свой конкурс, разместив его на форуме. После одобрения сообществом конкурс размещается на площадке gov.freeton.org. Принять участие может каждый, имеющий счет в криптовалюте Free TON.
За год сообществом Free TON проведено более 160 конкурсов самого разного уровня и специализации. От сложнейших конкурсов по разработке систем смарт контрактов для децентрализованного голосования, до конкурса рождественских открыток или стикеров, собиравших сотни участников. Конкурсы разработки, дизайна, тестирования и писательских эссе - в сообществе проходят конкурсы на любой вкус. Вознаграждения способны удивить даже бывалого трейдера: за победу в конкурсах разработчиков награды составляли 300 000 TON Crystal - криптовалюты Free TON, цена на которую сейчас составляет около 60 центов. И хотя за дизайнерские и писательские конкурсы скромнее, а их награды составляют 5000 - 15000 TON Crystal, это все равно очень высоко.
Какой бы вид заработка вы не выбрали - помните, что выбор остаётся за вами и только вам решать, что подходит а что нет. Но стоит не забывать и о рисках. Могу сказать одно точно конкурсы самый выгодный способ получения прибыли, ведь участвуя в нем, кроме вознаграждения вы еще и совершенствуете свои навыки, которые наверняка вам пригодятся после окончания эпохи пандемии!