Аутсорсинг

За последние 30 лет ИТ-индустрия и подход к предоставлению ИТ-услуг изменились кардинально. Попробуем проследить основные этапы этой эволюции.

В хронологии будем опираться на западный как более релевантный.

1990-е: зарождение аутсорсинга

До появления высокоскоростного интернета и удаленного доступа ИТ-сервисы разворачивались и управлялись локально. У не-ИТ-компаний сервисов было немного: MS Office, почта, телефония, специальный софт. Все это запускалось на собственных серверах и СХД. Тогда содержать серверную и штат ИТ-специалистов было нормальной практикой и не воспринималось как непрофильная инвестиция.

Постепенно технологии множились и усложнялись. К середине 1990-х у большинства компаний была компьютерная сеть и, соответственно, сетевая инфраструктура: коммутаторы, маршрутизаторы, брандмауэры. При этом штатные ИТ-специалисты напоминали многоруких Шив, которые могут и то, и это, и даже чуть-чуть программировать. Рос спрос на квалифицированные кадры.

Параллельно увеличивалось количество системных интеграторов и компаний, которые предлагали консультационные услуги. Это важный этап: ИТ-консультанты стали востребованными именно как приглашенные внештатные сотрудники. Они делились лучшими практиками, давали рекомендации, помогали с настройкой и обслуживанием оборудования. Так, собственно, и зародился аутсорсинг ИТ-сервисов. Но это была ещё локальная услуга, которая предоставлялся на месте.

2000-е: появление управляемых сервисов

В начале 2000-х пропускная способность интернет-каналов выросла. Появилось ПО, которое позволяло подключаться к компьютерам и серверам из любой географической точки. Специалисты техподдержки стали устранять неполадки и обслуживать сервисы удаленно.

В то же время начали появляться хостинг-провайдеры, которые сдавали в аренду аппаратные мощности в дата-центрах (co-location). Обслуживание инфраструктуры провайдеры брали на себя.

Внутри компаний-заказчиков штатные ИТ-службы стали превращаться в командные центры, которые координировали работу не связанных между собой подрядчиков. Сервисами же все больше управляли сами подрядчики в дата-центрах, предлагая расширенный набор ИТ-услуг в формате функционального аутсорсинга.

Еще один маркер: появление прикладных корпоративных приложений в облаке SaaS. Первопроходцем стала компания Salesforce, разработчик CRM-платформы, которая существует и поныне. Здесь уже клиенты не задумывались о том, чтобы поддерживать инфраструктуру для функционирования корпоративного ПО этим занимался поставщик.

2010-е: становление MSP

Компании, которые раньше были ИТ-консультантами, стали предлагать, если буквально, управляемые ИТ-услуги (managed IT). Они набирали в команду специалистов разных квалификаций от системных администраторов до разработчиков, чтобы предоставлять полный набор услуг: настройку, администрирование и мониторинг ИТ-сервисов. Чем большим количеством сервисов управлял такой провайдер (Managed Service Provider MSP), тем он был успешнее.

Сфера ИТ-услуг поделилась на два сегмента: на компании, для которых ИТ это бизнес, и на компании, которым ИТ нужны исключительно для автоматизации бизнес-процессов. Конкуренция за кадры сменила вектор: лучшие инженеры уходили в ИТ-компании; остальным приходилось выращивать специалистов самостоятельно.

2020: зрелость managed IT

На Западе индустрия управляемых ИТ-услуг полностью созрела и стала доминирующей сервисной моделью в ИТ. В России, по нашим наблюдениям, этот процесс отстает лет на 5.

Отметим главные особенности рынка managed IT.

• В облачную эпоху для большинства организаций небольших и средних размеров, собственная серверная и штатный ИТ-отдел роскошь. (Ну, или нецелесообразные вложения.) Использовать облака выгоднее, в том числе в техническом отношении.

• Инфраструктура и сервисы передаются в ведение MSP, который управляет и мониторит сервисы онлайн.

• Главная метрика для MSP не количество часов, которые отработал инженер, а должный уровень доступности сервиса, прописанный в SLA.

• Масштабирование вычислительных мощностей, которое раньше занимало недели и месяцы (с учетом закупки оборудования), теперь происходит за минуты.

• Компаниям, для которых ИТ непрофильная статья расходов, больше не нужно управлять собственной ИТ-инфраструктурой, программным обеспечением и даже иногда разработкой ПО.

• Капитальные затраты на ИТ сменились на операционные на ежемесячные платежи. Компаниям стало проще планировать ИТ-бюджет.

Полноценный MSP больше, чем поставщик сервисов. Это советник и партнер для клиентов, который помогает стратегически развивать ИТ. MSP знает, как управлять сложными ИТ-процессами и системами, чтобы компания оставалась конкурентной на технологичных рынках.

ИТ теперь затрагивают все бизнес-процессы: HR, закупки, финансы, продажи, обслуживание клиентов, информационную безопасность и так далее. Поддерживать эффективность этих процессов без помощи стороннего поставщика управляемых услуг всё сложнее.

Managed IT в России

Рынок управляемых ИТ-сервисов в России неровный. Среди наших клиентов компании на разных этапах развития. Встречаются и такие, которые до сих пор покупают собственное железо и придерживаются политики тотального недоверия. Иногда на то есть причины. Например, банкам до сих пор нельзя пользоваться облаками, потому что у государства собственные представления об информационной безопасности.

Компаний, ИТ-сервисы которых застряли в 19902000-х, конечно, с каждым годом меньше. Российский рынок ИТ медленно, но верно движется в сторону managed services модели предоставления ИТ-услуг, которая, как нам кажется, наиболее адекватна реальности.

Работая в компании IT-аутсорса в качестве руководителя 3 линии поддержки, задумался, как автоматизировать подключение сотрудников по RDP, через VPN к серверам десятков клиентов.

Таблички с адресами, паролями и прочими настройками серверов, конечно, хорошо, но поиск клиента и вбивание адресов с аккаунтами занимает довольно существенное время.
Держать все подключения к VPN в Windows не самая лучшая идея, да и при переустановке оного, создавать VPNы тоже не доставляет удовольствие.
Плюс к тому, в большинстве случаев, требуется установить VPN подключение к клиенту без использования шлюза. дабы не гонять весь интернет-трафик через клиента.
Задача, к тому же, осложняется тем, что у некоторых клиентов pptp, у кого-то l2tp, у некоторых несколько подсетей, туннели и т.п.

В результате, для начала был написан скрипты на Powershell для каждого клиента, но позже, узнав, что в Powershell можно использовать Winforms они переродились в некое приложение, написанное с помощью того же Powershell.

До написания этого скрипта-приложения программированием не занимался вообще, разве что лет 20 назад что-то пописывал на VBS в MS Excel и MS Access, поэтому не гарантирую красивость кода и принимаю критику от опытных программистов, как можно было бы сделать красивее.

В Powershell, начиная с Windows 8 и, конечно в Windows 10, появилась прекрасная возможность создавать VPN подключения командой Add-VpnConnection и указывать какие маршруты использовать с этими соединениями командой Add-VpnConnectionRoute, для использования VPN без шлюза.

На основании этих команд и создано данное приложение. Но, обо всем по порядку.

Для начала, создаем в Google Disk таблицу с именованными столбцами:
Number; Name; VPNname; ServerAddress; RemoteNetwork; VPNLogin; VPNPass; VPNType; l2tpPsk; RDPcomp; RDPuser; RDPpass; DefaultGateway; PortWinbox; WinboxLogin; WinboxPwd; Link; Inform

• VPNname произвольное имя для VPN соединения

• ServerAddress адрес VPN сервера

• RemoteNetwork адреса подсети или подсетей клиента, разделенные ;

• VPNLogin; VPNPass учетная запись VPN

• VPNType -тип VPN (пока используется pptp или l2tp)

• l2tpPsk PSK для l2tp, в случае pptp оставляем пустым

• RDPcomp адрес сервера RPD

• RDPuser; RDPpass учетная запись RPD

• DefaultGateway принимает значение TRUE или FALSE и указывает на то, использовать ли Шлюз по умолчанию для этого соединения. В 90% случаев = FALSE

• PortWinbox; WinboxLogin; WinboxPwd порт, логин и пароль для Winbox, поскольку у нас большинство клиентов использует Mikrotik)

• Link ссылка на расширенную информацию о компании, например, на диске Google, или в любом другом месте, будет выводиться в информационном поле для быстрого доступа к нужной информации

Inform примечание

Пример таблицы доступен по ссылке

Скриншот работающего приложения с затертыми данными:

Далее следует листинг приложения с комментариями и пояснениями. Если интересно, но непонятно, задавайте вопросы, постараюсь прокомментировать

function Get-Clients #Функция принимает строку адреса файла в Google Drive и возвращает в виде массива данных о клиентах{param([string]$google_url = "")[string]$xlsFile = $google_url$csvFile = "$env:temp\clients.csv"$Comma = ','Invoke-WebRequest $xlsFile -OutFile $csvFile$clients = Import-Csv -Delimiter $Comma -Path "$env:temp\clients.csv"Remove-Item -Path $csvFilereturn $clients}function Main {<#    Функция, срабатываемая при запуске скрипта#>Param ([String]$Commandline)#Иннициализируем переменные и присваиваем начальные значения. Здесь же, указываем путь к таблице с клиентами$Global:Clients = $null$Global:Current$Global:CurrentRDPcomp$Global:google_file = "https://docs.google.com/spreadsheets/d/1O-W1YCM4x3o5W1w6XahCJZpkTWs8cREXVF69gs1dD0U/export?format=csv" # Таблица скачивается сразу в виде csv-файла$Global:Clients = Get-Clients ($Global:google_file) # Присваиваем значения из таблицы массиву #Скачиваем Winbox64 во временную папку$download_url = "https://download.mikrotik.com/winbox/3.27/winbox64.exe"$Global:local_path = "$env:temp\winbox64.exe"If ((Test-Path $Global:local_path) -ne $true){$WebClient = New-Object System.Net.WebClient$WebClient.DownloadFile($download_url, $Global:local_path)}  #Разрываем все текущие VPN соединения (на всякий случай)foreach ($item in get-vpnconnection | where { $_.ConnectionStatus -eq "Connected" }){Rasdial $item.Name /disconnect}  #Удаляем все, ранее созданные программой временные соединения, если вдруг не удалились при некорректном закрытии приложенияget-vpnconnection | where { $_.Name -match "tmp" } | Remove-VpnConnection -Force#Запускаем приложениеShow-MainForm_psf}#Собственно, само приложениеfunction Show-MainForm_psf{[void][reflection.assembly]::Load('System.Windows.Forms, Version=2.0.0.0, Culture=neutral, PublicKeyToken=b77a5c561934e089')[void][reflection.assembly]::Load('System.Drawing, Version=2.0.0.0, Culture=neutral, PublicKeyToken=b03f5f7f11d50a3a')#Создаем форму и объекты формы[System.Windows.Forms.Application]::EnableVisualStyles()$formКлиентыАльбус = New-Object 'System.Windows.Forms.Form'$statusbar1 = New-Object 'System.Windows.Forms.StatusBar'$groupboxTools = New-Object 'System.Windows.Forms.GroupBox'$buttonPing = New-Object 'System.Windows.Forms.Button'$buttonВыход = New-Object 'System.Windows.Forms.Button'$buttonWindox = New-Object 'System.Windows.Forms.Button'$buttonПеречитатьДанные = New-Object 'System.Windows.Forms.Button'$buttonPingAll = New-Object 'System.Windows.Forms.Button'$groupboxRDP = New-Object 'System.Windows.Forms.GroupBox'$comboboxRDP = New-Object 'System.Windows.Forms.ComboBox'$textboxRDPLogin = New-Object 'System.Windows.Forms.TextBox'$textboxRdpPwd = New-Object 'System.Windows.Forms.TextBox'$buttonПодключитьRDP = New-Object 'System.Windows.Forms.Button'$groupboxVPN = New-Object 'System.Windows.Forms.GroupBox'$buttonПодключитьVPN = New-Object 'System.Windows.Forms.Button'$buttonОтключитьVPN = New-Object 'System.Windows.Forms.Button'$checkboxШлюзПоумолчанию = New-Object 'System.Windows.Forms.CheckBox'$richtextboxinfo = New-Object 'System.Windows.Forms.RichTextBox'$listbox_clients = New-Object 'System.Windows.Forms.ListBox'$InitialFormWindowState = New-Object 'System.Windows.Forms.FormWindowState'  #----------------------------------------------# Обработчики событий#----------------------------------------------$formКлиентыАльбус_Load = {#При загрузке формы очистить поле информации и заполнить поле с клиентами (их названиями) $richtextboxinfo.Clear()$Global:Clients | ForEach-Object {[void]$listbox_clients.Items.Add($_.Name)} # В листбокс добавляем всех наших клиентов по именам и массива при загрузке формы}$listbox_clients_SelectedIndexChanged = {#Прочитать из массива информацию о клиенте при выборе его в поле listbox_clients (массив, как мы помним считан из файла с диска Google)$statusbar1.Text = 'Выбран клиент: ' + $listbox_clients.SelectedItem.ToString() # Пишем клиента в статусбар$Global:Current = $Global:Clients.Where({ $_.Name -eq $listbox_clients.SelectedItem.ToString() })If ($Current.PortWinbox -ne 0) # Если порт Winbox указан, то у клиента Mikrotik, включаем соответствующую кнопку{$buttonWindox.Enabled = $true$buttonWindox.Text = "Winbox"}$VPNname = $Global:Current.VPNname + "-tmp" #Добавляем к имени VPN соединения "-tmp" для указания метки временного соединения, чтобы при выходе удалить только ихswitch ($Global:Current.VPNType) #В зависимости от типа VPN пишем на кнопке "Подключить pptp VPN" или "Подключить l2tp VPN", если у клиента нет VPN, то пишем "Здесь нет VPN"{"pptp" {$buttonПодключитьVPN.Enabled = $true$buttonПодключитьVPN.Text = "Подключить pptp VPN"}"l2tp" {$buttonПодключитьVPN.Enabled = $true$buttonПодключитьVPN.Text = "Подключить l2tp VPN"}DEFAULT{$buttonПодключитьVPN.Enabled = $false$buttonПодключитьVPN.Text = "Здесь нет VPN"}}switch ($Global:Current.DefaultGateway) #Смотрим в массиве, используется ли у клиента "Шлюз по-умолчанию" и заполняем соответствующий чекбокс{"FALSE"{ $checkboxШлюзПоумолчанию.Checked = $false }"Нет"{ $checkboxШлюзПоумолчанию.Checked = $false }"TRUE"{ $checkboxШлюзПоумолчанию.Checked = $true }"Да"{ $checkboxШлюзПоумолчанию.Checked = $true }DEFAULT{ $checkboxШлюзПоумолчанию.Checked = $false }}$VPNStatus = (ipconfig | Select-String $VPNname -Quiet) #Проверяем, не установлено ли уже это VPN соединение?If ($VPNStatus) #Если установлено, то разблокируем кнопку "Подключить RDP"{$buttonПодключитьRDP.Enabled = $true}else{$buttonПодключитьRDP.Enabled = $false}$richtextboxinfo.Clear() #Очищаем информационное поле # И заполняем информацией о клиенте из массива$richtextboxinfo.SelectionColor = 'Black'$richtextboxinfo.Text = "Клиент: " + $Global:Current.Name + [System.Environment]::NewLine + `"Имя VPN: " + $Global:Current.VPNname + [System.Environment]::NewLine + `"Тип VPN: " + $Global:Current.VPNType + [System.Environment]::NewLine + `"Адрес сервера: " + $Global:Current.ServerAddress + [System.Environment]::NewLine + `"Подсеть клиента: " + $Global:Current.RemoteNetwork + [System.Environment]::NewLine + `"Адрес сервера RDP: " + $Global:Current.RDPcomp + [System.Environment]::NewLine + [System.Environment]::NewLine + `"DefaultGateway: " + $Global:Current.DefaultGateway + [System.Environment]::NewLine + [System.Environment]::NewLine + `"Примечание: " + [System.Environment]::NewLine + $Global:Current.Inform + [System.Environment]::NewLine + `"Connection '" + $VPNname + "' status is " + $buttonПодключитьRDP.Enabled + [System.Environment]::NewLine$richtextboxinfo.AppendText($Global:Current.Link)$RDPServers = $Global:Current.RDPcomp.Split(';') -replace '\s', '' #Считываем и разбираем RDP серверы клиента из строки с разделителем в массив#Добавляем из в выпадающее поле выбора сервера$comboboxRDP.Items.Clear()$comboboxRDP.Text = $RDPServers[0]foreach ($RDPServer in $RDPServers){$comboboxRDP.Items.Add($RDPServer)}#Заполняем поля имени и пароля RDP по умолчанию из таблицы о клиенте (при желании, их можно поменять в окне программы)$textboxRdpPwd.Text = $Global:Current.RDPpass$textboxRdpLogin.Text = $Global:Current.RDPuser} # Форма заполнена, при смене выбранного клиента произойдет перезаполнение полей в соответствии с выбранным клиентом$buttonWindox_Click = {#Обработка нажатия кнопки WinboxIf ($Global:Current.PortWinbox -ne 0) #Если порт Winbox заполнен, то открываем скачанный ранее Winbox, подставляем туда имя и пароль к нему и запускаем{$runwinbox = "$env:temp\winbox64.exe"$ServerPort = $Global:Current.ServerAddress + ":" + $Global:Current.PortWinbox$ServerLogin = " """ + $Global:Current.WinboxLogin + """"$ServerPass = " """ + $Global:Current.WinboxPwd + """"$Arg = "$ServerPort $ServerLogin $ServerPass "Start-Process -filePath $runwinbox -ArgumentList $Arg}}$buttonПодключитьVPN_Click = {#Обработка нажатия кнопки ПодключитьVPN$VPNname = $Global:Current.VPNname + "-tmp" #Добавляем к имени VPN соединения "-tmp" для указания метки временного соединения, чтобы при выходе удалить только их$richtextboxinfo.Clear() #Очищаем информационное поля для вывода туда информации о процессе подключения$richtextboxinfo.Text = "Клиент: " + $Global:Current.Name + [System.Environment]::NewLineforeach ($item in get-vpnconnection | where { $_.ConnectionStatus -eq "Connected" }) #Разрываем все установленные соединения{$richtextboxinfo.Text = $richtextboxinfo.Text + "Обнаружено активное соединение " + $item.Name + " разрываем его" + [System.Environment]::NewLineRasdial $item.Name /disconnect}Remove-VpnConnection $VPNname -Force #Удаляем соединение, если ранее оно было создано$RemoteNetworks = $Global:Current.RemoteNetwork.Split(';') -replace '\s', '' #Считываем и разбираем по строкам в массив список подсетей клиента разделенный ;switch ($Global:Current.VPNType) #В зависимости от типа VPNа создаем pptp или l2tp соединение{"pptp" {$richtextboxinfo.Text = $richtextboxinfo.Text + "Создаем pptp подключение " + $VPNname + [System.Environment]::NewLineIf ($checkboxШлюзПоумолчанию.Checked -eq $false) #Если не используется "Шлюз по-умолчанию", то создаем VPN соединение без него и прописываем маршруты{$Errcon = (Add-VpnConnection -Name $VPNname -ServerAddress $Global:Current.ServerAddress -TunnelType $Global:Current.VPNType -SplitTunneling -Force -RememberCredential -PassThru) #Здесь происходит создание VPNforeach ($RemoteNetwork in $RemoteNetworks) #Добавляем все подсети клиента к этому VPN{$richtextboxinfo.AppendText('Добавляем маршрут к ' + $RemoteNetwork + [System.Environment]::NewLine)Add-VpnConnectionRoute -ConnectionName $VPNname -DestinationPrefix $RemoteNetwork -PassThru}}else #Если используется "Шлюз по-умолчанию", то создаем VPN соединение с ним и маршруты к клиенту не нужны{$Errcon = (Add-VpnConnection -Name $VPNname -ServerAddress $Global:Current.ServerAddress -TunnelType $Global:Current.VPNType -Force -RememberCredential -PassThru)}}"l2tp" {$richtextboxinfo.Text = $richtextboxinfo.Text + "Создаем l2tp подключение " + $Global:Current.VPNname + [System.Environment]::NewLineIf ($checkboxШлюзПоумолчанию.Checked -eq $false) #Если не используется "Шлюз по-умолчанию", то создаем VPN соединение без него и прописываем маршруты{$Errcon = (Add-VpnConnection -Name $VPNname -ServerAddress $Global:Current.ServerAddress -TunnelType $Global:Current.VPNType -L2tpPsk $Global:Current.l2tpPsk -SplitTunneling -Force -RememberCredential -PassThru) #Здесь происходит создание VPNforeach ($RemoteNetwork in $RemoteNetworks) #Добавляем все подсети клиента к этому VPN{$richtextboxinfo.AppendText('Добавляем маршрут к ' + $RemoteNetwork + [System.Environment]::NewLine)Add-VpnConnectionRoute -ConnectionName $VPNname -DestinationPrefix $RemoteNetwork -PassThru}}else #Если используется "Шлюз по-умолчанию", то создаем VPN соединение с ним и маршруты к клиенту не нужны{$Errcon = (Add-VpnConnection -Name $VPNname -ServerAddress $Global:Current.ServerAddress -TunnelType $Global:Current.VPNType -L2tpPsk $Global:Current.l2tpPsk -Force -RememberCredential -PassThru)}}}$richtextboxinfo.AppendText("Устанавливаем " + $Global:Current.VPNType + " подключение к " + $VPNname + [System.Environment]::NewLine)$Errcon = Rasdial $VPNname $Global:Current.VPNLogin $Global:Current.VPNPass #Устанавливаем созданное VPN подключение и выводим информацию в поле$richtextboxinfo.Text = $richtextboxinfo.Text + [System.Environment]::NewLine + $Errcon + [System.Environment]::NewLineIf ((ipconfig | Select-String $VPNname -Quiet)) #Проверяем успешность соединения и, если все удачно, разблокируем кнопку RDP  и кнопку "Отключить VPN"{$buttonПодключитьRDP.Enabled = $true$buttonОтключитьVPN.Visible = $true$buttonОтключитьVPN.Enabled = $true$statusbar1.Text = $Global:Current.Name + ' подключен'}}$formКлиентыАльбус_FormClosing = [System.Windows.Forms.FormClosingEventHandler]{#При закрытии формы подчищаем за собой. Разрываем и удаляем все созданные соединения. foreach ($item in get-vpnconnection | where { $_.ConnectionStatus -eq "Connected" }){$richtextboxinfo.Text = $richtextboxinfo.Text + "Обнаружено активное соединение " + $item.Name + " разрываем его" + [System.Environment]::NewLineRasdial $item.Name /disconnect}$richtextboxinfo.Text = $richtextboxinfo.Text + "Удаляем все временные соединения" + [System.Environment]::NewLineget-vpnconnection | where { $_.Name -match "tmp" } | Remove-VpnConnection -Force#Удаляем информацию о RPD-серверах из реестра$Global:Clients | ForEach-Object {$term = "TERMSRV/" + $_.RDPcompcmdkey /delete:$term}}$buttonПодключитьRDP_Click = {#Обработка кнопки ПодключитьRDP$RDPcomp = $comboboxRDP.Text$RDPuser = $textboxRDPLogin.Text$RDPpass = $textboxRdpPwd.Textcmdkey /generic:"TERMSRV/$RDPcomp" /user:"$RDPuser" /pass:"$RDPpass"mstsc /v:$RDPcomp}$buttonОтключитьVPN_Click = {#При отключении VPN подчищаем за собой и оповещаем о процессе в поле информацииforeach ($item in get-vpnconnection | where { $_.ConnectionStatus -eq "Connected" }){$richtextboxinfo.Text = $richtextboxinfo.Text + "Обнаружено активное соединение " + $item.Name + " разрываем его" + [System.Environment]::NewLineRasdial $item.Name /disconnect}$richtextboxinfo.Text = $richtextboxinfo.Text + "Удаляем все временные соединения" + [System.Environment]::NewLineget-vpnconnection | where { $_.Name -match "tmp" } | Remove-VpnConnection -Force$buttonОтключитьVPN.Visible = $false$buttonПодключитьRDP.Enabled = $false$statusbar1.Text = $Global:Current.Name + ' отключен'}$buttonPingAll_Click={#Пингуем всех клиентов и оповещаем о результатах$I=0$richtextboxinfo.Clear()$richtextboxinfo.SelectionColor = 'Black'$clientscount = $Global:Clients.count$Global:Clients | ForEach-Object {if ((test-connection -Count 1 -computer $_.ServerAddress -quiet) -eq $True){$richtextboxinfo.SelectionColor = 'Green'$richtextboxinfo.AppendText($_.Name +' ('+ $_.ServerAddress +') доступен' + [System.Environment]::NewLine)}else{$richtextboxinfo.SelectionColor = 'Red'$richtextboxinfo.AppendText($_.Name + ' (' + $_.ServerAddress + ')  недоступен (или закрыт ICMP)' + [System.Environment]::NewLine)}$richtextboxinfo.ScrollToCaret()$I = $I + 1Write-Progress -Activity "Ping in Progress" -Status "$i clients of $clientscount pinged" -PercentComplete ($i/$clientscount*100)}$richtextboxinfo.SelectionColor = 'Black'Write-Progress -Activity "Ping in Progress" -Status "Ready" -Completed}$buttonПеречитатьДанные_Click={#Перечитываем данные из таблицы Google$Global:Clients = Get-Clients ($Global:google_file)$listbox_clients.Items.Clear()$Global:Clients | ForEach-Object {[void]$listbox_clients.Items.Add($_.Name)}}$buttonВыход_Click = {#Выход$formКлиентыАльбус.Close()}$richtextboxinfo_LinkClicked=[System.Windows.Forms.LinkClickedEventHandler]{#Обработка нажатия на ссылку в окне информацииStart-Process $_.LinkText.ToString()}$buttonPing_Click={#Пингуем ip текущего клиента и выводим результат в поле информацииif ((test-connection -Count 1 -computer $Global:Current.ServerAddress -quiet) -eq $True){$richtextboxinfo.AppendText([System.Environment]::NewLine)$richtextboxinfo.SelectionColor = 'Green'$richtextboxinfo.AppendText($Global:Current.Name + ' (' + $Global:Current.ServerAddress + ') доступен' + [System.Environment]::NewLine)}else{$richtextboxinfo.AppendText([System.Environment]::NewLine)$richtextboxinfo.SelectionColor = 'Red'$richtextboxinfo.AppendText($Global:Current.Name + ' (' + $Global:Current.ServerAddress + ')  недоступен (или закрыт ICMP)' + [System.Environment]::NewLine)}}#----------------------------------------------#Описание объектов формы#----------------------------------------------## formКлиентыАльбус#$formКлиентыАльбус.Controls.Add($statusbar1)$formКлиентыАльбус.Controls.Add($groupboxTools)$formКлиентыАльбус.Controls.Add($groupboxRDP)$formКлиентыАльбус.Controls.Add($groupboxVPN)$formКлиентыАльбус.Controls.Add($richtextboxinfo)$formКлиентыАльбус.Controls.Add($listbox_clients)$formКлиентыАльбус.AutoScaleDimensions = '6, 13'$formКлиентыАльбус.AutoScaleMode = 'Font'$formКлиентыАльбус.AutoSize = $True$formКлиентыАльбус.ClientSize = '763, 446'$formКлиентыАльбус.FormBorderStyle = 'FixedSingle'$formКлиентыАльбус.MaximizeBox = $False$formКлиентыАльбус.Name = 'formКлиентыАльбус'$formКлиентыАльбус.SizeGripStyle = 'Hide'$formКлиентыАльбус.StartPosition = 'CenterScreen'$formКлиентыАльбус.Text = 'Клиенты Альбус'$formКлиентыАльбус.add_FormClosing($formКлиентыАльбус_FormClosing)$formКлиентыАльбус.add_Load($formКлиентыАльбус_Load)## statusbar1#$statusbar1.Location = '0, 424'$statusbar1.Name = 'statusbar1'$statusbar1.Size = '763, 22'$statusbar1.TabIndex = 17## groupboxTools#$groupboxTools.Controls.Add($buttonPing)$groupboxTools.Controls.Add($buttonВыход)$groupboxTools.Controls.Add($buttonWindox)$groupboxTools.Controls.Add($buttonПеречитатьДанные)$groupboxTools.Controls.Add($buttonPingAll)$groupboxTools.Location = '308, 258'$groupboxTools.Name = 'groupboxTools'$groupboxTools.Size = '147, 163'$groupboxTools.TabIndex = 10$groupboxTools.TabStop = $False$groupboxTools.Text = 'Tools'$groupboxTools.UseCompatibleTextRendering = $True## buttonPing#$buttonPing.Location = '7, 44'$buttonPing.Name = 'buttonPing'$buttonPing.Size = '133, 23'$buttonPing.TabIndex = 12$buttonPing.Text = 'Ping'$buttonPing.UseCompatibleTextRendering = $True$buttonPing.UseVisualStyleBackColor = $True$buttonPing.add_Click($buttonPing_Click)## buttonВыход#$buttonВыход.Location = '7, 125'$buttonВыход.Name = 'buttonВыход'$buttonВыход.Size = '133, 23'$buttonВыход.TabIndex = 15$buttonВыход.Text = 'Выход'$buttonВыход.UseCompatibleTextRendering = $True$buttonВыход.UseVisualStyleBackColor = $True$buttonВыход.add_Click($buttonВыход_Click)## buttonWindox#$buttonWindox.Enabled = $False$buttonWindox.Location = '7, 17'$buttonWindox.Name = 'buttonWindox'$buttonWindox.Size = '133, 23'$buttonWindox.TabIndex = 11$buttonWindox.Text = 'Windox'$buttonWindox.UseCompatibleTextRendering = $True$buttonWindox.UseVisualStyleBackColor = $True$buttonWindox.add_Click($buttonWindox_Click)## buttonПеречитатьДанные#$buttonПеречитатьДанные.Location = '7, 98'$buttonПеречитатьДанные.Name = 'buttonПеречитатьДанные'$buttonПеречитатьДанные.Size = '133, 23'$buttonПеречитатьДанные.TabIndex = 14$buttonПеречитатьДанные.Text = 'Перечитать данные'$buttonПеречитатьДанные.UseCompatibleTextRendering = $True$buttonПеречитатьДанные.UseVisualStyleBackColor = $True$buttonПеречитатьДанные.add_Click($buttonПеречитатьДанные_Click)## buttonPingAll#$buttonPingAll.Location = '7, 71'$buttonPingAll.Name = 'buttonPingAll'$buttonPingAll.Size = '133, 23'$buttonPingAll.TabIndex = 13$buttonPingAll.Text = 'Ping All'$buttonPingAll.UseCompatibleTextRendering = $True$buttonPingAll.UseVisualStyleBackColor = $True$buttonPingAll.add_Click($buttonPingAll_Click)## groupboxRDP#$groupboxRDP.Controls.Add($comboboxRDP)$groupboxRDP.Controls.Add($textboxRDPLogin)$groupboxRDP.Controls.Add($textboxRdpPwd)$groupboxRDP.Controls.Add($buttonПодключитьRDP)$groupboxRDP.Location = '308, 128'$groupboxRDP.Name = 'groupboxRDP'$groupboxRDP.Size = '147, 126'$groupboxRDP.TabIndex = 5$groupboxRDP.TabStop = $False$groupboxRDP.Text = 'RDP'$groupboxRDP.UseCompatibleTextRendering = $True## comboboxRDP#$comboboxRDP.FormattingEnabled = $True$comboboxRDP.Location = '7, 17'$comboboxRDP.Name = 'comboboxRDP'$comboboxRDP.Size = '133, 21'$comboboxRDP.TabIndex = 6$comboboxRDP.Text = 'IP RDP сервера'## textboxRDPLogin#$textboxRDPLogin.Location = '7, 44'$textboxRDPLogin.Name = 'textboxRDPLogin'$textboxRDPLogin.Size = '133, 20'$textboxRDPLogin.TabIndex = 7$textboxRDPLogin.Text = 'RDP-login'## textboxRdpPwd#$textboxRdpPwd.Location = '7, 69'$textboxRdpPwd.Name = 'textboxRdpPwd'$textboxRdpPwd.PasswordChar = '*'$textboxRdpPwd.Size = '133, 20'$textboxRdpPwd.TabIndex = 8$textboxRdpPwd.Text = 'RDP-Password'## buttonПодключитьRDP#$buttonПодключитьRDP.Enabled = $False$buttonПодключитьRDP.Location = '7, 94'$buttonПодключитьRDP.Name = 'buttonПодключитьRDP'$buttonПодключитьRDP.Size = '133, 20'$buttonПодключитьRDP.TabIndex = 9$buttonПодключитьRDP.Text = 'Подключить RDP'$buttonПодключитьRDP.UseCompatibleTextRendering = $True$buttonПодключитьRDP.UseVisualStyleBackColor = $True$buttonПодключитьRDP.add_Click($buttonПодключитьRDP_Click)## groupboxVPN#$groupboxVPN.Controls.Add($buttonПодключитьVPN)$groupboxVPN.Controls.Add($buttonОтключитьVPN)$groupboxVPN.Controls.Add($checkboxШлюзПоумолчанию)$groupboxVPN.Location = '308, 27'$groupboxVPN.Name = 'groupboxVPN'$groupboxVPN.Size = '147, 98'$groupboxVPN.TabIndex = 1$groupboxVPN.TabStop = $False$groupboxVPN.Text = 'VPN'$groupboxVPN.UseCompatibleTextRendering = $True## buttonПодключитьVPN#$buttonПодключитьVPN.Enabled = $False$buttonПодключитьVPN.Location = '7, 45'$buttonПодключитьVPN.Name = 'buttonПодключитьVPN'$buttonПодключитьVPN.Size = '133, 20'$buttonПодключитьVPN.TabIndex = 3$buttonПодключитьVPN.Text = 'Подключить VPN'$buttonПодключитьVPN.UseCompatibleTextRendering = $True$buttonПодключитьVPN.UseVisualStyleBackColor = $True$buttonПодключитьVPN.add_Click($buttonПодключитьVPN_Click)## buttonОтключитьVPN#$buttonОтключитьVPN.Enabled = $False$buttonОтключитьVPN.Location = '7, 67'$buttonОтключитьVPN.Name = 'buttonОтключитьVPN'$buttonОтключитьVPN.Size = '133, 20'$buttonОтключитьVPN.TabIndex = 4$buttonОтключитьVPN.Text = 'Отключить VPN'$buttonОтключитьVPN.UseCompatibleTextRendering = $True$buttonОтключитьVPN.UseVisualStyleBackColor = $True$buttonОтключитьVPN.Visible = $False$buttonОтключитьVPN.add_Click($buttonОтключитьVPN_Click)## checkboxШлюзПоумолчанию#$checkboxШлюзПоумолчанию.Location = '7, 19'$checkboxШлюзПоумолчанию.Name = 'checkboxШлюзПоумолчанию'$checkboxШлюзПоумолчанию.Size = '133, 24'$checkboxШлюзПоумолчанию.TabIndex = 2$checkboxШлюзПоумолчанию.Text = 'Шлюз по-умолчанию'$checkboxШлюзПоумолчанию.TextAlign = 'MiddleRight'$checkboxШлюзПоумолчанию.UseCompatibleTextRendering = $True$checkboxШлюзПоумолчанию.UseVisualStyleBackColor = $True## richtextboxinfo#$richtextboxinfo.Cursor = 'Default'$richtextboxinfo.ForeColor = 'WindowText'$richtextboxinfo.HideSelection = $False$richtextboxinfo.Location = '461, 27'$richtextboxinfo.Name = 'richtextboxinfo'$richtextboxinfo.ReadOnly = $True$richtextboxinfo.ScrollBars = 'ForcedVertical'$richtextboxinfo.ShowSelectionMargin = $True$richtextboxinfo.Size = '290, 394'$richtextboxinfo.TabIndex = 16$richtextboxinfo.Text = ''$richtextboxinfo.add_LinkClicked($richtextboxinfo_LinkClicked)## listbox_clients#$listbox_clients.FormattingEnabled = $True$listbox_clients.Location = '12, 27'$listbox_clients.Name = 'listbox_clients'$listbox_clients.Size = '290, 394'$listbox_clients.TabIndex = 0$listbox_clients.add_SelectedIndexChanged($listbox_clients_SelectedIndexChanged)#Save the initial state of the form$InitialFormWindowState = $formКлиентыАльбус.WindowState#Init the OnLoad event to correct the initial state of the form$formКлиентыАльбус.add_Load($Form_StateCorrection_Load)#Clean up the control events$formКлиентыАльбус.add_FormClosed($Form_Cleanup_FormClosed)#Store the control values when form is closing$formКлиентыАльбус.add_Closing($Form_StoreValues_Closing)#Show the Formreturn $formКлиентыАльбус.ShowDialog()}#Запуск приложения!Main ($CommandLine) 

Скрипт можно запускать как скрипт ps1 или скомпилировать в exe через ps2exe и использовать как полноценное приложение

Выделять рабочие часы своего сотрудника в прямое управление клиенту дело для веб-студий уже привычное. Такая модель закрывает финансовые разрывы компании и позволяет платить зарплату специалистам в паузах между своими проектами. Клиенты при этом избегают рутины подбора, оформления и обучения новых специалистов. Об этой неизбежной опции сегодняшнего рынка, а также о других насущных болячках, проблемах и возможностях с профессионалами аутстафф-сектора поговорилReactive.

Веб-студия Reactive основана в Перми в 2001 году. 500+ ИТ-проектов в коммерческом и государственном секторе. Сайты, сервисы, автоматизации, фирменные стили.

Сергей Калагин, руководитель проектов в Reactive:

Серьёзная ИТ-контора заключила крупный контракт на разработку информационной системы. Срок до конца текущего года. Проходят месяцы предварительной оценки работ компания понимает, что для реализации проекта в срок текущих кадров не хватит. Кто-то, конечно, говорит, что должны успеть. Но люди с опытом предупреждают, что всё на тоненького и нужно начинать искать дополнительные ресурсы. Пока утверждают новую штатку и озадачивают HR, пролетает ещё месяц. Менеджеры шерстят предложения ИТ-агентств и студий думают нанять временных специалистов по схеме аутстаффинга. Руководство говорит: Дорого, ищите дальше или делайте сами. Месяц. Еще месяц. Полгода. Становится очевидно, что сроки сорвут, и тогда штрафы обойдутся куда дороже, чем сторонние специалисты. Компания обращается к нам за аутстаффом.

Пройдёт ещё полгода, и та самая компания отточит работу с заёмными сотрудниками: напишет инструкции, станет доносить ценности бизнеса до ремоут-разработчиков так же, как до инхаус-спецов, выберет экономическую модель сотрудничества и составит шаблон договора. В бюджете на следующий год появится соответствующая статья, а на ИТ-рынке ещё один лакомый, компетентный и организованный клиент аустафф-услуг.

Доволен клиент счастлива студия. Больше лояльных заказчиков, разработчики не скучают между вкусными проектами, есть о чём написать на habr и vc. И тут начинается чехарда.

Алексей Волков, один из двух основателей и управляющий студии разработки DigitalWand

Запросы как правило штучные: дайте одного мидл-битрикс разработчика, дайте одного верстальщика или фронтендера, только не сеньор уровня, это дорого. Мало кто закрывает потребность в целой команде. Так наши сотрудники расходятся по разным компаниям. Это мешает им сыграться.

DigitalWand лучший аутсорс-продакшн в России по версии Tagline основана в 2015 году партнёрами из Москвы и Краснодара. 500+ проектов для 200+ клиентов: Лаборатория Касперского, ГК ПИК, Deloitte, МETRO, и другие. Специализируется на PHP и Python стеке на бэкенде и React, vue.js, вёрстке на фронтенде. 40 сотрудников.

DigitalWandникогда не хотели заниматься только аутстаффингом, хотя всё с него и началось:

Аутстафф очень удобен для небольших команд, ещё только встающих на ноги. Пришли к клиенту, сказали: Есть разработчики. Надо? Отвечают: Надо. Потом клиент просит ещё людей, и ещё. За новыми кадрами мы пошли на хедхантер. Так крупная команда и сформировалась, не на пустом месте же ей появится. Аутстафф удобен тем, что в критической ситуации можно крикнуть Свободные руки!, и вас пристроят, пусть и по отдельности к разным клиентам.

Стратегически, однако, Алексей на этом бизнес не строит:

Клиенты перестают ценить экспертизу студии воспринимают как отдельных специалистов. Вот есть у нас Петя программист крутой, он ценен. Петя говорит: Я устал, я ухожу. Клиент сообщает студии: Вы нам больше не нужны, и звонит Пете напрямую. Да и внутренние проекты студии развивать трудно.

С другой стороны, и у самих разработчиков при такой схеме есть предел роста:

Джуны и мидлы ок, а сеньоры хотят на большой крутой проект и крупную архитектуру, а не метаться туда-сюда. Часто таких людей клиенты хотят держать внутри: тимлид на месяц не нужен, его надо на постоянку. Получается, команда ограничена по своим скиллам. Спецов выше мидла не вырастишь. А тогда и проекты выше среднего уровня не возьмёшь. Так что со временем от аутстаффа нужно уходить.

Роман Штых, директор компании Fullstack Development разработчиков из Томска

После карантина работа стала преимущественно удалённой может, и аренду на будущий год продлевать не будем. Вроде хорошо: экономия. Но нет офиса разрушается культура. Раньше основное ядро встречалось здесь. Теперь нет. Тем более аустафферы: они фактически работают в другой компании, и студия должна создавать для них комфортные условия гибкость переходов между проектами, бонусы, культуру. Всё, чтобы поддерживать связь с родной командой.

Fullstack Development работает с 2013 года. Из 50 сотрудников больше 40 разработчики. Штат разбросан по России. До трети оборота компании заказы из Индии, Европы и США. Frontend-специализация Typescript+React+Redux. Backend Haskell. Доля аутстаффа в обороте до 40%.

Продажа почасового труда и дляFSDне была стратегическим приоритетом:

Иногда у нас проект сворачивается и люди высвобождаются один человек, например. Под него большой заказ не возьмёшь. Специалиста нужно пристроить куда-то, пока не сформируется команда и не появится новый интересный запрос от клиента. И мы ищем для спеца аутстафф-предложения. Но только до того момента, пока он нам самим не понадобится. Конечно, лучше его там надолго не оставлять.

Вынужденное балансирование между разработкой под ключ и аутстаффингом удел студий с амбициями больших проектов. Есть, однако, и те, кто встаёт на путь аутстаффинга осознанно, - поясняет Роман:

Заёмный труд проще всего продать, им проще управлять. Минимизируешь свою ответственность: менеджмент, процессы всё на стороне клиента. От тебя только соответствие разраба скиллам. А чтобы уходить в аутсорс-проекты нужно отвечать за управление, тестирование, аналитику по ТЗ. Это как раз то, к чему мы стремимся, куда стратегически двигаемся: совсем другой уровень комплекснее, чем аутстафф. Хотя, есть компания, которая собирает всех чуваков с рынка тысяча человек в базе и перепродаёт другим. Если занимаешься только этим и всё под это заточено нужен поток.

Минчане Appservice развивают сразу оба направления.

Валерий Семилетов, директор Appservice

Аутстаффинг у нас половина оборота, изначально одно из направлений бизнеса. Я никогда не переживал, что предоставляю сотрудников под управление другого менеджера. Этого боятся, когда страшно потерять человека, и он уйдёт в другую команду. Но тут надо другим заинтересовывать сотрудника: если человек не хочет у тебя работать, ты его не удержишь это ИТ. Я не боюсь давать контакты напрямую, потому что сотрудников привлекаю не ограничениями, а плюшками. Большой клиент не уведёт сотрудника это удар по репутации, а в остальном просто работайте ребята, и всё будет хорошо.

Appservice белорусская компания выходцев из ИТ-отдела Raiffeisen Group. Технологии: Back-end Python, PHP и Java, JS; Frontend React, Angular, JS, HTML, CSS; Mobile Swift, Kotlin, React Native.

Аутстафф-разработчиков привлекают в компанию и зарубежные проекты Appserviceработает в основном с ЕС, США и Россией:

Мы изначально так ориентировались. Внутренний рынок Белоруссии маленький, он не в тренде. Из США и ЕС заказы получаем через партнёров диджитал агентства без своего офиса разработки. Помогает и линкедин, и конференции, и фейсбук.

Прицел на Запад подтверждаетРоман Штых:

Все к этому стремятся: чеки больше, заказчики по-другому относятся. Не смотрят свысока, воспринимают тебя как партнёра. Там более развитая экономика, зарплаты выше, и ставки для аутстафферов и аутсорсеров тоже привлекательны. Плюс фокус у нас на хаскель - он открывает дорогу к крутым, сложным, интересным проектам. На рынке таких компаний немного, поэтому мы востребованы во многих странах.

А вот другой сценарий: Reactive сначала был потребителем заёмного труда, затем стал поставщиком. РассказываетСергей Калагин:

Сначала мы обратились к аутстафф-компании, когда не хватало людей на клиентском проекте: взяли двух разработчиков со стороны, добавили своих аналитика, менеджера и тимлида и продали полноценный аутсорсинг. Я параноидально следил за каждым действием аутстафферов, требовал отчёты и созвоны, просил у своего тим-лида постоянно мониторить качество кода ребят. Потом клиент посадил на проект внутреннего аналитика, поставил человека, который ревьюил код, и добавил своего тимлида. Мои штатные сотрудники отпали, на проекте остался я да два сторонних разработчика.

Со временем внешних аутстафф-сотрудников становилось больше.

Эти удалёнщики стали для меня ближе офисных ребят, которые сидят в метровой доступности. У нас появились общие темы, приколы, взаимная поддержка в сложных моментах. В основном, разработчики, с которыми я работал по аутстаффу общительные, профессиональные и совершенно не против аутстаффероской модели отношений.

Два года назад, когда такой способ работы стал для Реактива необходимой нормой, ребята открыли своё аутстафф-направление.

Сейчас я почти не участвую в процессах клиента, где работают аустафферы. Только слежу за климатом на проекте, собираю фидбек и помогаю клиентам выстраивать отношения с нашими разработчиками.

Для Реактива аутстафф не только дополнительный доход: работа по такой схеме заставляет улучшать и внутреннюю систему подбора и развития сотрудников. Обучение скиллам базовым или продвинутым, в зависимости от грейда специалиста притягивает в студию способных программистов, и гарантирует аутстафф-клиентам, что с ними работают люди с актуальными знаниями и опытом. Программы обучения, развития и менторинга мощный инструмент компаний-разработчиков.Роман Штых о системе подготовки кандидатов в Fullstack Development:

Разработчики нужны всегда. Найти готовых с нужным уровнем трудно. В 2016 году мы решили сделать бесплатнуюпрограмму, чтобы человек в ней был заряжен на рост, и потом приходил уже уверенным в себе джуниором. Она открыта для всех на сайте, длится 6-8 месяцев и состоит из пяти заданий. Разбираешься в коде, верстаешь сайт, собираешь единый проект и отправляешь на ревью разработчикам. Если всё ок, то собеседование, трудоустройство.

Такая программа со временем становится общим плодом компании и соискателей:

Она постоянно меняется: сперва была собрана на коленке, потом сами участники стали предлагать улучшения. Недавно запустили шестое задание: берём небольшие команды, которые под контролем нашего менеджера начинают учебный проект, и параллельно изучают React. Учатся работать в команде с менеджером, по спринтам. Реальный опыт коммерческой работы. Ребята сильно бустятся по компетенциям.

Пройти такую программу под силу не всем: 20 000 записались, закончили 50. Но это те, у кого есть мотивация и дисциплина лучшие, интересные, перспективные. Сразу после программы специалисты уже решают джуниорские задачи. Есть пример выпускника, который меньше чем за год вырос до миддла. Меняем людям жизни и открываем яркие таланты - говорит Роман:

Одна из нынешних коллег год назад, во время декрета, прошла программу и оказалась талантливым разработчиком. Парень трудился на производстве, образование не связано с разработкой. Прошёл программу сейчас один из топ оплачиваемых разработчиков. Другой был продавцом в сетевом ритейле, недавно прошёл наш курс по бекенду, чисто по хаскелю и теперь он джуниор второго уровня, работает на международном проекте. Ребят ценят. И мы за это очень ценим программу.

DigitalWand отбирает сотрудников не менее строго.Алексей Волков:

Критерии людей, которых мы пускаем внутрь, чётко разграничены по таблице грейдов. Кандидат заполняет бланк со скиллами и проходит техническое интервью: я проверяю его таблицу, соотношу данные с реальностью. Как правило, это негативный сценарий. Хороший вариант когда я прошу: Расскажи про интересный проект, спрашиваю: Что тебе нравится в твоей работе?, и человек азартно рассказывает не остановить. Завязывается свободный неформальный диалог с углублением в технические детали это уже не допрос, как на уроке в школе. Без увлечённости в нашей сфере плохо: недавно расстались с джуном, который пришёл в программирование только потому, что здесь много денег. А когда приходят ребята-идеалисты, пусть и малоопытные, но им важно, интересно, огонёк в глазах, то стараемся заметить и поймать такого человека.

Нанял развивай. ПродолжаетАлексей:

В компании есть базовая программа по фреймворкам: общая постановка задачи, как её озвучил бы клиент, но без привязки к конкретной технологии. Детали реализации студент выясняет сам: в интернете курсов хватает. Так мы проверяем, насколько вообще сотрудник может автономно работать. Важен склад мышления. На одном из фреймворков мы учим тому, как эти вещи должны быть в принципе устроены. К примеру, знаешь mvc-паттерн в одном фреймворке значит, разберёшься и в остальных. Учим и пониманию серверной части. А про социальные скиллы сомневаюсь, что им можно научить. Стараемся устраивать ситуации, где можно пообщаться на практических задачах.

У каждого сотрудника компании есть план развития и аттестаций. Если клиент не принимает аутстаффера значит, тому не хватает скиллов. Ему меняют план: что учить, какие задания выполнять. Чаще отправляют на собеседования, чтобы понять, чего не хватает клиенту. Свободное же время крутых специалистов используют на обучение джунов.

Всерьёз прокачивают сотрудников и в FSD.Роман:

По итогам входной программы на собеседовании сотрудник сдаёт на первого джуна. Сдал добро пожаловать на карту развития Developers roadmap описание того, что должен знать разраб на каждом грейде: 3 джуниора, несколько мидлов, сеньор. Чёткие вопросы и технологии, по которым оценивается сотрудник. Если ты джуниор первого уровня и собираешься сдавать на второй, то изучаешь темы этого грейда, и сдаёшь их более опытным программистам. Мы верим, что лучшее обучение когда обучаешь другого. Примерный срок каждой аттестации планируем уже при трудоустройстве. Это непросто работать с мотивацией, поддерживать культуру саморазвития: чувак, мол, нужно сдавать. А софт-скиллам не обучаем: они должны быть по дефолту, это видно на собеседовании.

Технические компетенции Экспекто патронум и Алохомора программиста. Но без дисциплины как без волшебной палочки они мало чего стоят. При удалённой почасовой, да ещё и аутстафф работе трекинг времени и онлайн контроль специалиста приходятся к месту.Роман Штых о том, как с этим обходятся в Fullstack Development, и как к этому относятся разработчики:

Противоречий с сотрудниками не было. Оплата почасовая: натрекал 120 часов, столько и оплатим. Клиенты платят по той же схеме time & material. Работаем по тайм-трекеру clockify. За экраном компьютера разработчика не следим. Раньше был скриншот монитор, но быстро отказались: всё равно работали на доверии. Один раз только было такое, что чувак натрекал 30 часов и ничего не сделал мы тут же расстались. На входе стараемся валидировать ребят, чтобы по культуре подходили. Если токсичные и нечестные, то не берём.

В DigitalWand доходит и до просмотра экрана, но и здесь таких случаев единицы, - говоритАлексей Волков:

Для новых сотрудников используем hubstaff: сервис записывает экран, считает активность мыши и клавиатуры. Без этого не работаем. Когда понимаем, что с сотрудником совсем всё плохо, то туда лезем. На заре компании, пока не выработали жёсткие критерии соискателей, брали проблемных людей. Была ситуация: человек настроил скрипт и ушёл по своим делам. На экране сменяли друг друга окна с браузером и кодом, казалось, что кто-то кликает мышью и жмёт на клавиши. Мониторинг позволил с таким волшебником быстро распрощаться.

Помогают и другие инструменты контроля и сверки часов с ремоутерами: DigitalWand разработала своймитап-бот, задающий разработчику с утра пять вопросов по текущим статусам.

Как управляют удалёнными сотрудниками в Appservice комментируетВалерий Семилетов:

Мы поняли, что скрининг монитора не дает эффекта. При этом часто демотивирует сотрудника. Как будто мы ему не доверяем.

В поисках модели управления удалённой работой студия пришла к таким выводам:

1. Нужно вести четкий и последовательный учет задач.

2. Желательно декомпозировать задачи таким образом, чтобы их выполнение не занимало более одного дня.

3. На дейли-митингах проводить контроль выполнения задач вчерашнего дня, и определять задачи на текущий день.

4. Держать в запасе задачи на два-три дня на каждого человека.

Кроме того, мы ввели правило: если ты не нашел решение задачи за 30 минут отложи ее в сторону и возьми следующую, а проблему обсудите на дейли-митинге и лид поможет найти решение. Такой подход требует больше внимания со стороны менеджмента, но это в конечном итоге повышает дисциплину, улучшает командный дух, и фокусирует человека на достижении цели.

Благодарим руководителей представленных компаний за время и помощь в составлении материала. Отдельная благодарностьВалерию Семилетову: все это время в Минске проходят протесты, ситуация напряженная, была объявлена национальная забастовка.

Люди волнуются, задают вопросы. Сотрудники хотят информации. Когда всё начиналось, был выключен интернет, мы не работали, все были взволнованы, кто-то напуган. Люди сидели в новостях несколько дней. Последнее время был более спокойный период. Сейчас снова все переживают. На митингах опять начали применять спецсредства, задерживают много людей.

Так что, кому тяжело, держитесь, желаем мира!.

Reactive. Made in Ural.

Как избежать недопонимания между сотрудниками и добиться лучших результатов в работе в нашем переводе статьи специалиста международной ИТ-компанииShakuro.

Аутсорсинг уже давно стал повседневной практикой на рынке труда. Вы можете с лёгкостью найти потенциального сотрудника в любой точке мира. Это явление ярче всего проявляется в ИТ-индустрии. Для работников этой отрасли лимит знаний и технических навыков устанавливает только их собственное желание становиться лучше.

Безусловно, существует некая классификация, но это не отменяет того факта, что вы можете найти хороших специалистов где угодно. Технологии не знают границ и доступны для изучения всем и каждому. Из-за этого трудности работы в ИТ сводятся не только к технике и профессиональным навыкам.

Существует три полярности, возникающих при оценке проблемы:

• Проблема требует технического/творческого подхода

• Проблема решаема/не решаема

• Проблема произошла из-за недопонимания/небрежности

Характер того, как человек взглянет на проблему, будет носит чёткий отпечаток его культуры. И так как у каждого этот отпечаток разный, эти отличия могут встать на пути у перспективного аутстаффинга. Давайте разберём этот вопрос подробнее.

Нанимайте людей, а не просто сотрудников

Для начала давайте уточним, что такое аутстаффинг. Это понятие имеет схожие черты с аутсорсингом, но при это есть одно неочевидное отличие. Аутстаффинг подразумевает наем сотрудников так же, как членов внутренней команды. То есть вы расширяете свой внутренний штат удалённой командой, которая соблюдает все юридические положения, корпоративную культуру, убеждения и цели вашей компании.

Вот тут-то мы и понимаем, чем же эти два так отличаются. Когда вы нанимаете аутсорсеров, вы это делаете, только чтобы получить конкретный продукт, в нашем случае это веб-сайт или мобильное приложение. Аутстаффинг означает передачу части своего производственного процесса, будь то разработка кода, дизайна или же стратегий роста.

В этом случае вы нанимаете сотрудников, руководствуясь не только их навыками, но и множеством других факторов как:

• Национальная принадлежность

• Культурная принадлежность

• Религиозная принадлежность

• Социальные стандарты

• Стереотипы

Национальная принадлежность

Основной проблемой поиска удалённых сотрудников, помимо мошенничества и непрофессионализма, является эффект Мы Они. Если вы нанимаете команду аутсорсеров, вы справедливо можете задуматься о том, будет ли конечный продукт подходить для целевой аудитории. Обеспокоенность тем, что разные национальности зачастую ведут себя и воспринимают вещи по-разному, во многих случая отпугивает от инициатив, связанных с аутсорсингом.

В случае аутстаффинга вам придётся продолжительное время иметь дело с иностранными разработчиками и их культурными особенностями. В этом деле информация играет ключевую роль. Вы должны знать и учитывать специфику национального мышления, традиции и культурные ценности вашей команды, чтобы достичь взаимопонимания и высокой продуктивности.

Наша программа аутстаффинга является частью расширенной командной модели, которую мы успешно применяем на протяжении почти 10 лет. В её основе лежит следующий подход:

Тщательно изучите национальные особенности клиента при помощи метода 360 градусов. Избегайте предубеждений и учитывайте специфику их культуры независимо от их географического положения.

Единственный способ не упустить шансы на выгодные отношения из-за недостаточных знаний о культуре собеседника это узнать всё лучшее о его нации. Подобная практика не только послужит хорошим стартом к продолжительному партнерству, но и продемонстрирует ваше уважение к партнёру.

Культурная принадлежность

Окей, национальную принадлежность можно выявить невооруженным глазом, а как определить культурную принадлежность? Каждый, будь это осознанное решение или же результат долгого проживания в определённой среде, причисляет себя к разным культурам. Происходит ли это естественно или же под влиянием обстоятельств, но каждый человек становиться частью той или иной культуры. И выявить данную принадлежность гораздо сложнее, потому что отсутствует четкий критерий, как например географическое положение. Но как только вы найдёте подходящую характеристику, в этом деле вам станет значительно легче.

Наша компания работает в сфере ИТ. Это значит, что вся наша культура строиться вокруг компьютерных технологий, программирования и интернета. Весь наш язык построен вокруг этих тем.

Быть в курсе всех трендов в мире технологий это полдела. Чтобы оставаться востребованным на рынке труда, нужно также оттачивать свои технические навыки. Когда мы проводим собеседование у кандидатов на должность UI/UX дизайнера, тимлид всегда интересуется увлечениями соискателя. Это помогает выявить его культурные и художественные склонности.

Мы проводим все возможные исследования, чтобы лучше узнать нашу целевую аудиторию, клиентов и руководителей фирм-посредников.

В основе нашего метода по выявлению нужд наших заказчиков и их клиентов лежит любознательность и свобода от предрассудков.

Выявить культурную принадлежность довольно просто благодаря доступным в наше время ресурсам: соцсетям, фильмам, книгам всё это позволяет раскрыть все тонкости и тренды современных субкультур.

Всё-таки люди дорожат своими интересами и готовы с радостью рассказать вам о них, если вы проявите интерес.

Религия

Почему это вообще должно иметь значение? Всё просто: религия является одним из факторов, составляющих мировоззрение человека. Она способна повлиять на принятие решений. Ключевым фактором здесь служит вера. Это не просто убежденность в существовании высших сил это набор принципов и правил, которые отражаются в каждом принятом решении.

Нам повезло, что мы выросли в многоконфессиональной стране и смогли ознакомиться с разными религиями: Христианством, Буддизмом и Иудаизмом.

Нашей задачей как аутстаффинговой команды является выявление наилучших проявлений религиозной культуры и внедрение этих учений в философию нашего продукта с должным уважением.

Социальные стандарты

Мир многообразен не только в этническом, культурном и религиозном плане. Отличаются и социальные стандарты. Говорят: Сытый голодному не товарищ, получается, если разница в уровне жизни слишком велика, то на свете нет возможности достичь взаимопонимания?

Аутсорсинг в какой-то степени помогает уменьшить разрыв в этом плане. Сложные проекты являются хорошей средой для тренировки более квалифицированных специалистов, которые в дальнейшем будут делиться своим знанием и тем самым расширят круг энтузиастов в ИТ. В то же время аутстаффинговые команды не сталкиваются с подобным различием в качестве рабочей среды и заработной плате, так как работают на тех же условиях, что и внутренняя команда.

Для наших аффилированных структур мы инвестируем в качественное оборудование, скрупулезно отбираем кандидатов и воспитываем в наших сотрудниках наилучшие профессиональные качества.

Одно из самых больших опасений для тех, кто пользуется услугами аутсорсеров это иметь дело с командой, которая отдалена культурно и физически так сильно, что общение с ней становится почти невозможным.

Чтобы грамотно работать с аутсорсерами и аутстафферами важно соблюдать баланс. Вы не сможете получить конкурентоспособный продукт при минимально возможных вложениях. С другой стороны, у вас не получиться заткнуть любой культурный разлом деньгами.

Стереотипы

Преодоление национальных и культурных стереотипов играет ключевую роль в построении доверительных отношений между внутренней и внешней командами или менеджерами и аутстафферами.

Любой менеджер с зарубежным опытом работы может часами рассказывать забавные истории о том, как ведут бизнес в разных странах. Одну из таких историй поведал нам один из наших сотрудников:

Поначалу может показаться, что израильские айтишники очень медлительные, но стоит им увидеть цель, они свернут горы и будут впахивать круглые сутки, чтобы достичь ее. Для них важно верить в то, что они делают. Наверное, это черта их национального характера закончить, то что начали и сделать это по высшему разряду.

Наше долгосрочное сотрудничество с израильскими компаниями позволило узнать многое о их культуре и нравах. Однако достичь взаимопонимания было нелегко. Каждые три месяца наши команды навещали друг друга, чтобы укрепить дружеские отношения. Затем мы ввели так называемые веселые часы, во время которых команды созванивались онлайн и вместе проводили свободное время. Удивительно, как быстро могут сдружиться люди, если они откроются друг другу в непринужденной обстановке.

Проблема работы с индийцами заключается в том, что ты никогда не знаешь, о чём они думают на самом деле. Они способны улыбаться и вести себя дружелюбно даже в самой неподходящей для этого обстановке, но при этом быть прямолинейными и грубыми между собой. Нужно всегда держать это в уме при общении с ними.

Именно в таких ситуациях и помогают знание психологии в купе с хорошими коммуникативными навыками. Микроменеджмент проектов, где опущение мелких деталей воспринимается, как само собой разумеющееся это прекрасный способ добиться максимальной прозрачности в команде. Также организация ежедневных совещании со строгой процедурой предоставления отчётов помогает коллективу понять реальное положения дел в проекте.

Менеджеры в американских компаниях не без причины считаются лучшими в своём деле. Они невероятно учтивы и вежливы и действуют строго по инструкции. Вполне логично, что взамен они просят честно отвечать им, что и как обстоит в проекте. Возможно, это не лучший подход, чтобы установить дружеские отношения, но у нас тут бизнес как-никак.

Опять-таки нет ничего лучше, чем личный контакт. Мы навещаем друг друга раз в полгода. Данная практика хорошо способствует росту доверия, но настоящий эффект от общения проявляется на экранах мониторов. Я про совместное программирование по скайпу. Неудивительно, что многие ассоциируют кодинг с игрой по сети. Оба занятия подразумевают кооперацию с целью достижения общих целей, возможные эмоциональные всплески и решение проблем на ходу всё вышеперечисленное является необходимым для эффективной работы на аутсорсинге.

Ведение бизнеса на Ближнем Востоке довольно интересное занятие. Тамошние компании готовы щедро платить, но взамен потребуют от вас выложиться на полную и отработать каждый доллар. При общении с вами они также учитывают ваше поведение, а не только технические навыки.

Стереотипы проявляются в виде гипертрофированных образов. Их цель облегчить мышление, систематизировать мир и создать общую картину, где вы так или иначе немного лучше других. Однако бизнес требует равенства, нейтралитета и уважения. Поэтому мы избавляемся от стереотипов и работаем со стартапами и предприятиями со всего мира. Культурные и этнические различия не преграда для достижения общих целей.

Послесловие

Культурные различия лежат в основе нашего мира. Они делают его интереснее. Безусловно, желание доверить работу своему соотечественнику не беспочвенно. Люди наиболее эффективно работают с теми, кого они понимают, с теми, кто ведет себя схожим образом.

Однако вы можете перенять некоторые национальные и культурные особенности ваших иностранных коллег и в целом вести себя уважительно по отношению к ним и их особенностям.

Наши рекомендации по установлению наилучших взаимоотношений с аутстафферами:

• Не нужно предполагать, поняли ли вы собеседника. Проверяйте, так ли это на самом деле.

• Не полагайтесь на интуицию. Разбирайте и уточняйте каждую мелочь.

• Мотивируйте сотрудников изучать культуру тех, с кем и на кого они работают. Помогайте им в этом.

На мой взгляд, чрезвычайно важно исключить вероятность культурного недопонимания в рабочей среде. Разработка сайтов и приложений это комплексный процесс, представляющий из себя череду технических трудностей, среди которых нет места коммуникативным недоразумениям. Разумный подход, тщательное изучение и искренняя заинтересованность в нашем деле помогают нам преодолеть наши различия и добиться того, что действительно важно успешном выполнении заказа.

В ИТ-сообществе слово аутсорсинг часто воспринимается как обидное. Руководители компаний и команд, которые занимаются заказной разработкой ПО или электроники, и сами разработчики предпочитают не называть себя аутсорсерами. Даже из моих предыдущих статей об инженерных командах и их пути могло показаться, что я против этой бизнес-модели. Так что давайте разберемся, почему аутсорсинг стал для нас инженеров из Беларуси, Украины и России важной школой, и почему лидеры ИТ-рынка больше не хотят называть себя этим словом.

Сразу отмечу свое отношение к термину аутсорсинг: мне нравится эта бизнес-модель, я много лет строил компанию в сфере заказной разработки электроники и встроенного ПО, а сейчас трансформирую бизнес в этой сфере.

Более того, я уверен, что аутсорсинг сыграл ключевую роль в развитии ИТ-сектора в наших странах. Если аллегорически сравнить его с высшим образованием, то можно сказать, что это отличная бизнес-модель для обучения большого количества специалистов с оплатой в процессе обучения. Сначала надо пройти путь абитуриента и сдать экзамен на первый контракт. Потом побыть студентом, где тебе будут платить небольшую стипендию это период, когда молодая аутсорсинговая компания получает контракты, позволяющие держать на плаву небольшую команду. Затем появляются несколько клиентов и, возможно, один-два ключевых. Ключевой клиент как профессор в магистратуре или аспирантуре. Аспирант обслуживает интересы профессора в обмен на обучение. Профессор, т.е. зарубежный клиент, получает всю славу, результат и вполне солидные деньги за проект, который был создан при поддержке аспирантов.

Студентам дают стипендию. В аутсорсинге примерно также тебе дают деньги на жизнь, пока ты учишься на первых клиентских проектах

Кто и чему учится в рамках аутсорсинговой бизнес-модели:

• Основатели и менеджеры бизнесу и управлению.

• Инженеры разработке и инженерной культуре.

• Продавцы длинным и сложным B2B-продажам, где нужно вырабатывать доверие, продавая воздух.

Представьте, как долго мы выходцы из постсоветских стран проходили бы этот путь, если бы такая бизнес-модель как аутсорсинг в мире не существовала? Ведь она позволила нам получить и накопить интеллектуальный и денежный капитал. В 90-х и нулевых мы только стартовали. В 2010-х те, кто заработал капитал, инвестировали в собственный бизнес. А сегодня предприниматели с 2030 летним опытом готовы инвестировать в сторонние компании и передавать знания новому поколению.

После развала Союза у нас не было опыта в бизнесе, не хватало инженерных знаний всё это мы получили во многом благодаря аутсорсингу!

Заказные разработки позволили нам получить сегодняшних специалистов, часть из которых перешла в продуктовые компании. И теперь вопрос: как быть дальше? Как поднять эффективность своей работы и всей отрасли? Очевидно, что аутсорсинг это одна из ступеней в развитии отрасли. Те игроки рынка, которые уже прошли эту школу, могут отправляться в свободное плавание. Мы это видим на примере компаний, которые занимались аутсорсингом, а сейчас имеют продуктово-сервисные модели.

Тот же EPAM, который некоторые до сих пор по-привычке считают аутсорсинговой компанией, уже давно совершил разворот к сервисно-инжиниринговой модели. Как пишут Ведомости, если до 2005 г. около 80% заказов этой компании приходилось на аутсорсинг в разработке продуктов для технологических компаний, то сейчас на подобные заказы приходится около 20%. Сам Аркадий Добкин, основатель EPAM, так объясняет этот термин в прошлогоднем интервью журналу Большой:

Аутсорсинг это бизнес-практика, когда работа, которая раньше производилась внутри компании ее собственными сотрудниками, отдается внешним компаниям с целью сокращения расходов или высвобождения ресурсов для других более важных функций. Так начиналась офшорная индустрия в Индии. Туда передавалась много работы по поддержанию систем, которые до того выполнялись внутри компаний Нет ничего предосудительного в аутсорсинговой модели, это очень важный компонент глобального бизнеса.

Вполне понятно, почему зрелые компании стремятся уйти от этой модели и переключиться на позиционирование в качестве инжиниринговой компании с уникальной экспертизой. Но для этого требуется время, поэтому часть новых игроков на рынке будут по-прежнему выбирать аутсорсинг, чтобы за несколько лет получить нужный опыт и накопить стартовый капитал я уже писал о таком пути в прошлой статье на Хабре. Но чем более зрелой будет отрасль, чем более сильной и открытой будут экономика нашей страны, в которой работает компания, тем активнее долю аутсорсинговых компаний будут замещать инжиниринговые и продуктовые. Но у нас впереди еще долгий путь в этом направлении. В следующей статье я даже рискну предположить сколько лет займет такой путь.

Посмотрите сами: где была бы Индия со своим ИТ и где был бы Китай со своим производством, если бы не заказные проекты зарубежных заказчиков?

Зрелость индустрии соответствует зрелости государства и общества. Поэтому логично, что на данном этапе мы (IT-компании в Беларуси) занимаемся аутсорсингом, как и наши соседи в Украине, России, Болгарии, Молдове и т.д. Даже Польша, Чехия, Литва и Румыния все еще входят в список стран для ИТ-аутсорсинга, хотя там ситуация постепенно меняется. А в таких странах как Дания и Германия структура бизнес-моделей и компаний уже совсем другая. Это положение дел обусловлено стоимостью оплаты труда, индексом экономического развития и другими параметрами, поэтому не стоит думать, что мы все-еще занимаемся аутсорсингом, потому что кого-то из наших инженеров несправедливо недооценили.

Со временем мы придем другому балансу в ИТ-отрасли: по мере развития отрасли и роста экономического уровня будет все больше продуктовых и инжиниринговых компаний в противовес аутсорсинговым.

Почему в Германии много продуктовых компаний? Потому что там есть не только стартапы, но и инвесторы. Почему у нас рождаются единицы сильных стартапов, а в европеских странах сотни? Это только кажется, что везде есть фонды и везде есть классные инженеры. Бизнес-ангелы у нас в Беларуси только-только появились, они вкладывают скрепя зубами несколько десятков тысяч долларов по небольшой оценке, иногда забирая большую долю в стартапах, демотивируя этим фаундеров. Поэтому инженерные команды, которые делают свой продукт или запускают корпоративный спин-офф, предпочитают воспользоваться зарубежными институтами финансирования и поддержки инноваций, они переезжают в ЕС, чтобы быть ближе к развитым бизнес-экосистемам и быстрее достигать свои цели.

Трансформация аутсорсинга

Но и аутсорсинг как бизнес-модель не стоит на месте, она трансформируется под давлением рынка вместе с прочими моделями. Какие у нас есть варианты для трансформации? Во-первых, важно понять, что на пути между аутсорсер и продуктовая компания есть промежуточные гибридные модели. Во-вторых, мы можем посмотреть на опыт компаний в развитых экономиках Западной Европы, где заказная разработка тоже имеет место в Германии, Дании и Финляндии успешно работают инженерные сервисные компании, которые зарабатывают отнюдь не на ценовых преимуществах. А на чем же?

Давайте рассмотрим, в какие бизнес-модели они используют:

1. Свой продукт + доп. услуги по разработке. Если компания, к примеру, продает собственные процессорные модули, ее экономика формируется за счет продуктов, но при этом она генерирует дополнительную прибыль за счет дозагрузки инженеров на заказных разработках для своих клиентов.

2. Сервисная компания + доп. платформы / решения. Когда экономика компании формируется за счет заказных разработок или инженерного сервиса, она не может обеспечить себе высокую маржинальность в странах с развитой экономикой из-за высокой стоимости рабочего времени инженеров. В этом случае компании выгодно обеспечивать дополнительный поток прибыли за счет допродажи собственных готовых решений и платформ для решения задач своих клиентов в конкретных индустриях.

3. Сервисная компания + аутсорсинг. Компании в Западной Европе, которые занимаются заказной разработкой или инженерным сервисом, позволяют своим клиентам быстро подключить к проекту нужных инженеров, не нанимая их в штат. Заказчик таким образом снимает с себя задачу найма узких специалистов и бремя социальных выплат на штатных работников. При этом часть задач сервисная компания передает на аутсорсинг в Восточную Европу так они снижают затраты.

Как на это смотрят сами руководители компаний из Западной Европы? Мой коллега Зоран Вельковски, основатель датской инжиниринговой компании TekPartner, так прокомментировал перспективы сотрудничества в отрасли:

Для разработки электронных продуктов в эпоху интернета вещей, периферийных вычислений и машинного обучения требуются мультидисциплинарные команды с широким набором навыков.

Только компании с огромным бюджетом на НИОКР, такие как Apple, Tesla, Microsoft и Google, могут позволить себе полную вертикальную интеграцию. Всем остальным нужна внешняя помощь, т.е. аутсорсинг всех видов деятельности, которые не относятся к основной компетенции компании.

Поэтому более дешевые инженеры из Восточной Европы это не главное преимущество аутсорсинга для заказчика. Для него важна ориентация команды на основной бизнес, получение доступа к высококлассным технологиям/компетенциям, сокращение расходов в том числе, более быстрый выход на рынок, снижение рисков, улучшение конкурентных преимуществ.

Те компании, которые это понимают, уже сейчас повышают свою эффективность и работают с гибридными моделями, потому что на одной только разнице в оплате труда инженеров невозможно продержаться в долгосрочной перспективе.

В Беларуси, к примеру, уже была возможность за 1015 лет реализовать свою среднесрочную ИТ-стратегию в Парке высоких технологий (ПВТ), воспользовавшись специальным налоговым режимом и более низким уровнем жизни, чем в ЕС и США. В краткосрочной и среднесрочной перспективе это были правильные действия. Но дальше нужна трансформация и выбор проактивной позиции: мы можем использовать опыт европейских сервисных компаний и заниматься высокооплачиваемым инженерным сервисом, добавляя исследовательскую и интеграционную составляющую, обеспечив свою географическую близость к клиенту и более глубокое понимание его рынка.

Эта трансформация переключит нас с позиции я делаю то, что умею на я делаю то, что нужно клиенту, предлагая множество дополнительных и достаточно дорогих функций по сдаче проекта (delivery).

Ведь что такое сдача проекта delivery? Наш классический проджект-менеджер это не деливери-менеджер, потому что он, как правило, не обеспечивает бесшовную интеграцию проекта в бизнес клиента. Живой пример из нашей компании: мы в Promwad разработали для своего клиента ТВ-приставку в рамках проекта за несколько десятков тысяч долларов, а на этапе delivery ценность наших услуг и бюджет проекта исчислялся уже в сотнях тысяч долларов. Мы интегрировали свою разработку в цепочку поставок клиента: поставили приставку на серийное производство в оптимальной для клиента локации, запускали там автоматизированное тестирование и дописывали ПО. Но это случилось, потому что мы стремились увеличить свое участие в бизнесе клиента, действовали проактивно.

Рецепты

Итого, основываясь на словах своих коллег и опыте компаний с Запада, вот что можно сделать после инженерной школы, которой для нас стал аутсорсинг:

1. Расти за счет дорогих сервисов и большей маржинальности, но для этого нужно слышать клиента и быть к нему ближе географически за счет локальных офисов в ЕС и США.

2. Дополнять свои услуги продуктами / платформами / решениями.

3. Продолжать развивать аутсорсинг, но при этом быть готовым к резкому изменению ландшафта, т.е. условий для ведения подобного бизнеса в наших странах.

При этом, как видите, вы не становитесь продуктовой компанией. Ведь мы тут не обсуждаем жесткий разворот в продуктовую стратегию.

Рынок со временем все расставит на свои места. Даже пассивные компании с устаревшими бизнес-моделями будут вынуждены трансформироваться. Но куда интереснее, хотя, конечно, труднее и рискованнее действовать проактивно и самому пойти в новые бизнес-модели, опередив своих более капиталоемких соседей по отрасли! У аутсорсинга в истории ИТ-сектора в Восточной Европе большая роль и большая история, но уже сейчас пришло время наращивать свою ценность для мира: преобразовать свои знания в мировое признание, обеспечивать бОльшую добавленную стоимость и потянуть вслед за собой за собой тех, кто эту инженерную школу только проходит.

В этой статье я Роман Пахолков, основатель Promwad, поделился ключевыми выводами, которые подтолкнули меня к созданию новой стратегии для собственной компании к специализации на конкретных индустриях и развитию лидеров направлений в нашей инженерной команде. Более того, мы даже запустили целое отраслевое сообщество Hardware Ecosystem для всех, кто работает в сфере электроники. Там есть и подмастерья-студенты, и профессора. Верю, что объединившись, мы сможем достичь большего.

А в какой модели сейчас находитесь вы сами? И как вы видите трансформацию своего бизнеса или компании, в которой работаете? Поделитесь своими мыслями в комментариях, а я буду рад ответить на ваши вопросы и рассказать о собственном опыте.

Цифровая трансформация требует квалифицированного персонала. Традиционный подход заключается в создании собственной команды разработчиков программного обеспечения, но найти и заполучить нужных профессионалов непросто. Пандемия COVID-19 заставляет бизнес переходить на удаленную работу и делает почти невозможной традиционную схему найма с очными интервью множества кандидатов. Что делать, если сотрудник нужен срочно? В такой ситуации интеграция сторонних технических специалистов кажется разумным решением для бизнеса.

Чтобы узнать, как устроен аутсорсинг изнутри, я поговорил об этом с Анаром Бабаевым, генеральным директором компании Distillery, оказывающей сервисные услуги по разработке программного обеспечения, включая дизайн, тестирование и сопровождение.

Хотя я, конечно, сотрудничал с различными компаниями, в настоящем аутсорсинге я никогда не работал. Поэтому мой первый вопрос, какое определение даете вы выражению интеграция в команду клиента?

Хороший вопрос. Думаю, множество разных определений существует. Интеграция в клиентские команды это определенная часть деятельности компаний, которые осознают себя как сервисные. Есть компании, которые создают какой-то продукт, пытаются его вывести на рынок, поддерживать и развивать. А бывают компании, как Distillery, которые обнаруживают (если у них есть достаточно сил для этого), что они сервисная компания, то есть занимаются обслуживанием интересов других организаций, которые, например, развивают свой продукт.

У сервисных компаний, как правило, есть два вида услуг. Во-первых, сервис по разработке чего-либо под ключ: когда есть некое ТЗ или общие задачи а дальше это развивается как полноценный продукт с нашей поддержкой. Но при этом мы в любом случае остаемся исполнителями и экспертами, которые помогают осуществить задачи компании, являющейся главным бенефициаром.

А второй вид услуг это то, о чем мы сейчас говорим. Есть более элегантное определение staff augmentation. Мы сейчас живем в постиндустриальную эпоху, киберпанк к нам уже мчится на всех парах, и становится очевидно, что аугментации могут быть разных видов. И, как оказалось, аугментировать можно еще и инженеров в свои команды. Как вид сервиса это отдельная услуга, и она заключается в том, что мы находим по требованиям клиента лучших людей для того чтобы интегрировать их в процессы клиента, где эти люди будут добиваться целей, поставленных компанией-клиентом перед собой.

Есть какие-то особенности вашего подхода?

Я стараюсь привнести в деятельность нашей компании экспертный подход: мы не действуем в лоб, как стаффинговое агентство, просто набирая людей по требованиям. Мы стараемся смотреть, насколько человек нам подходит культурно, насколько он вписывается в команду по своим софт-скиллам, и насколько у него выражен так называемый сервисный mindset. Это очень важно. В чем это выражается? На самом деле, в этой сфере очень трудно работать, если ты не осознаешь себя как эксперта, и если тебе не интересно делиться своей экспертизой с другими и делать это твоей основной деятельностью, фишкой.

В какой-то мере эту деятельность вообще можно сравнить с консалтингом. В нашем понимании staff augmentation и консалтинг находятся друг от друга находятся максимально близко. Есть большие консалтинговые компании, мы все их знаем, это Ernst & Young, KPMG, собственно, you name it, большая четверка. У них это только песчинка на целом пляже их услуг, но, тем не менее, они примерно этим же и занимаются. И для нас целевое состояние это стать на рынке той компанией, к которой приходят за экспертизой, а не просто за людьми. Задача Distillery приносить свой опыт и помогать улучшать те процессы, которые уже существуют у клиента.

Интересно, какова мотивация человека, который приходит работать именно в фирму, которая которая предоставляет услуги staff augmentation?

Вопрос хороший. На самом деле, мотивация может быть очень разнообразная, от какой-то очень приземленной (как деньги или условия), до возвышенной (команда и атмосфера, культура). Для кого-то это может быть не очень удобно и уютно, но есть люди, которым действительно интересно находиться в некоем калейдоскопе разных событий. И то, что могут меняться, проекты, заказчики, доменные области, для некоторых действительно представляет интерес. Бывают и те, кто приходит ради какого-то конкретного проекта: мы ищем людей под конкретную задачу, рассказываем о ней, специалист приходит и остается ее решать. И дальше, конечно, его судьба уже зависит от того, будет ли другой интересный проект к моменту, когда закончился нынешний (а он может покрыть весь жизненный цикл нахождения сотрудника внутри компании). К сожалению, это тот нюанс, с которым приходится мириться, и мы сделать с ним можем немногое.

Но мы пытаемся, и наша главная задача находить людей, которым просто интересно находиться в таких условиях, бросать себе вызовы каждый раз в смене проекта, в изучении чего-то нового, для того чтобы привнести какую-то пользу. Общий портрет довольно сложно составить, но главным бы я назвал интерес к какому-то непрерывному развитию, к познанию новых и новых областей наверное, это превалирующее состояние, которое должно быть у человека, который приходит в компанию, занимающимся staff augmentation.

А часто бывает, что клиенты в итоге переманивают к себе вашего разработчика?

Безусловно, это явление существует. Когда мы были молодыми и неопытными, около 10 лет назад, были такие случаи. И после них, конечно, пришлось очень серьезно переработать контракты с клиентами, внести туда пункты о непереманивании, которые несут в себе санкции. Сейчас клиентские организации берут обязательство не переманивать сотрудников, которые работают на них не только во время работы, но еще некоторое время после того, как мы заканчиваем с ними контракт. Прописаны определенные санкции, штрафы, которые мы будем иметь возможность с них получить, если это случится. Однако я не склонен считать этот пункт серьезной угрозой для тех, кто отчаянно хочет чего-то его можно преодолеть. По сути, ты можешь заплатить штраф, нарушив правила Я думаю, что есть компании, для которых это нормально: кучу денег отвалить, но зато получить супер-классного специалиста. Но главная причина, почему этого не происходит, почему исчезающе редки такие случаи потому что мы уже работаем на том уровне, с такими, что называется well-established, компаниями, которым такая игра попросту не интересна. И поэтому, к счастью, мы уже таких случаев не фиксируем довольно давно.

Я прочитал, что Distillery начиналась в России, и в какой-то момент она вышла на рынок США. И сейчас на рынке США вы занимаете какие-то существенные позиции. А кто и кого через вас нанимает? Российские фирмы российских разработчиков, американские американских, или, что ожидаемо, много русских людей работает сейчас через вас с фирмами в США?

Да, в 2012 мы открыли в США представительство. Сейчас там все продажи сосредоточены, весь маркетинг. И все это время мы выстраивали очень простую модель: фронт-офис находится в Штатах, а инженерные офисы в России и постсоветском пространстве. У нас всегда был фокус на то, что мы ищем американских клиентов и сажаем на них наших русских родных инженеров. Сейчас эта парадигма несколько изменилась, потому что чуть больше года назад у нас появились инжиниринговые центры также в Латинской Америке и Мексике. Сейчас и в Мехико-Сити, и в Кордобе у нас есть офисы, и они совокупно уже за год пробили потолок в 100 человек. Поэтому там растет альтернатива российским инженерам мы сами ее взрастили.

Это отражается на спросе на российских инженеров, но мы начали работать с энтерпрайзом уже здесь, в России. Мы собираемся развиваться в направлении Европы: сейчас это стало сложнее, но в 2021 году мы планируем уже полноценно открыть представительство в Великобритании. В 2020 году у нас в России уже появились довольно значимые enterprise-заказчики (прежде всего в банковской сфере), для которых мы тоже предоставляем людей, нанимаем людей. Поэтому сейчас у нас диверсифицирован поток. Но долгое время это действительно были американские проекты, на которых работали русские инженеры.

К Вам люди трудоустраиваются по российскому законодательству?

Да.

А фактически с заказчиками вы сотрудничали на основе законов США?

У нас все в этом организовано легально и честно. У нас подрядная форма сотрудничества. Есть организация американская, которая работает с заказчиками, и российская организация, которая работает с американской организацией, такой условный субподряд.

Некоторые считают, что в России у staff augmentation достаточно сложный правовой статус. Вы сталкивались проблемами в этом плане?

На текущий момент из законодательных сложностей мы ни с чем не сталкивались. Пока мы росли, единственная сложность была в том, чтобы, перерастая определенные пороги, выходить на новый уровень развития, оформления и так далее. Условно, с упрощенки перейти на ОСНО. Это единственное, что у нас было из организационных проблем. Во всем остальном пока мы ни с чем не сталкивались, но, надеюсь, сможем найти решение, если придется.

А вы к себе берете самозанятых или у вас полноценный прием на работу?

Мы сотрудничаем с людьми, которых можно назвать самозанятыми или фрилансерами. К сожалению по законодательству мы не можем сделать это основным видом сотрудничества это вызывает вопросы, особенно у налоговой. Основной вид взаимодействия с людьми это, конечно, полное оформление по ТК РФ.

Когда человек просто устроился на работу куда-то как специалист, то довольно понятно, какие методы, управленческого воздействия к нему руководство этой фирмы может применять. То есть зарплатное стимулирование, штрафы, выговоры, то есть стандартный набор механизмов взаимодействия с сотрудником. А как это происходит в случае с staff augmentation?

Мы как компания не просто так участвуем: предоставляя услуги, мы берем на себя ответственность за их качество и результат. Если у конечного заказчика есть претензии к тому, как работает тот или иной человек, то вступаем мы. Заказчик просто говорит: мне не нравится то-то и то-то (желательно, конечно, побольше деталей это позволит ситуацию отработать быстрее и эффективнее). Если этот фидбек представляет собой отрабатываемый кейс, мы с начинаем с этого. Мы никогда не ставим ультиматумов перед нашим человеком, не выгоняем с позором (так это не работает), а начинаем разговаривать и искать компромиссные выходы из ситуации. И дальше, соответственно, следим за тем, сработало это или нет.

Если не срабатывает, то в наши обязанности как исполнителя перед входит не только решение задачи, но в том числе и замена сотрудника. Если мы понимаем, что заказчик и сотрудник не сработались, то можем сотрудника на другой проект ротировать, а заказчику предоставить другого человека, который больше подходит под требования проекта. Поэтому каких-то прямых санкций и рычагов воздействия у заказчиков на сотрудников нет. Но есть, по сути, один большой рычаг это наш контракт. И если мы хотим, чтобы контракт остался конкретно за определенным сотрудником, мы обязаны эту проблему решить.

То есть вы выступаете в роли менеджера сотрудника?

Можно сказать так, да. То есть мы решаем все не-технические вопросы. Хотя и технические тоже, у нас есть технические руководители, они тоже вовлекаются в решение каких-то проблем, помогают людям осознать что-то. Но все, что касается управленческой части, взаимодействия с сотрудниками, на нашей стороне.

Не перегружен ли человек, который работает в staff augmentation проекте, количеством управленческих контактов, с которыми нужно что-то согласовывать? Есть заказчики, есть начальство из материнской компании

Очень хороший вопрос. Как мы стараемся решить эту дилемму? Прежде всего, за счет того, что сужаем количество контактов, необходимых человеку для нормального функционирования, до плюс-минус одного. У нас есть бытовая часть: например, за развитие отвечает руководитель отдела к нему пойти, получить какой-то курс или программу развития Но если мы говорим о проекте, то здесь довольно все просто и линейно: нас есть специально обученный человек, задача которого присматривать за тем, что происходит на проектах. У нас он называется client success manager. Его задача убеждаться, что все хорошо, всего хватает всем людям, которые работают на вверенных ему проектах, и у них нет никаких проблем. А если есть, то любой человек из команды может прийти и попросить помощи. Помощь может быть любой: от каких-то внутренних проблем до проблем со взаимодействием с клиентом. И CSM обязан сформулировать запрос, поговорить с представителем руководства фирмы-клиента, попробовать решить эту проблему за этого человека, чтобы он не тратил свое продуктивное время на какие-то посторонние вещи.

При этом, конечно, невозможно абсолютно обрезать все контакты с клиентской стороной. Там в любом случае человек интегрируется в какую-то команду, ему приходится взаимодействовать как минимум с представителем технического команды. И это, пожалуй, единственный контакт, который ему необходимо поддерживать, помимо своих коллег. Но нет никакой необходимости ему ходить и какие-то свои вопросы решать и тратить на это время. Для него всегда есть CSM, который ему поможет это сделать, или сделает за него, и сэкономит кучу времени.

А какой средний возраст у разработчиков, которые с вами сотрудничают?

Сейчас этот возраст довольно сильно колеблется: индустрия растет, много молодых людей приходит, при этом старый актив взрослеет, матереет. Сейчас, наверное, это окно стало очень широким. Условно, коридор от 23-24 до 37-40 лет. Раньше это было сложно представить, средний возраст был 25-32 лет. Сейчас снижается возраст тех, кто приходит, и возраст тех, кто уже чего-то добивается. Дядюшка Боб Мартин сказал когда-то, что у нас индустрия 25-летних сеньоров сейчас эту цифру можно снизить до 23. К нам часто приходят люди с университетской скамьи, которые уже в процессе обучения стараются строить карьеру.

Привет, Хабр! У клавиатуры снова я Женя Пономаренко. Мы в Кавычках занимаемся тестированием и обеспечением качества для российских и зарубежных компаний. И мы аутсорс агентство, т. е. тестируем проекты клиентов из разных сфер: от сложных авиа и медицина, до ритейла и небольших стартапов. За свою карьеру в тестировании (а это ни много, ни мало лет 15) я успел поработать в продуктовых командах, на фрилансе и в итоге стартанул агентство аутсорс тестирования. Пришел я к этому, потому что на одном проекте мне быстро становилось скучно, а аутсорс модель оказалась решением этой проблемы. Можно работать как компания со всеми корп. плюшками, по условиям ТК, но с разными проектами. А значит не сохнуть годами на одних и тех же задачах и непрерывно развиваться.

Я думаю, что многие, кто начинает карьеру в тестировании или те, кто уже в профессии, задаются вопросом а куда идти-то?. Этого куда множество вариантов открыл HH, Хабр Карьера, телегу и еще стотысячмильенов площадок выбирай не хочу. А вот где из всего этого многообразия не будет скучно, можно расти и зарабатывать? В этом вся соль и боль. Поэтому я решил написать обзор разных форматов работы для тестировщика. Возможно, кому-то это поможет понять, куда идти и зачем. А кому-то пересмотреть текущее место. Или кто-то вообще напишет, что это все фигня, и у него по-другому (кстати, добро пожаловать в комменты).

Все, что я напишу не филиал истины и не последняя инстанция правды. Это мой опыт и путь, который я прошел. Несмотря на то, что для себя я выбрал аутсорс компанию, здесь не будет упора на чем-то одном, например, на аутсорсинге (что было бы логично). Постараюсь максимально подробно и честно написать о каждом варианте. Только опыт и только хардкор.

Warning

Эта статья вряд ли будет интересна тем, кто рассматривает тестирование как перевалочный пункт или легкий вход в IT. Лучше не тратьте свое время для этого есть курсы, которые обещают запустить вас в мир IT уже через месяц (сори, профессионально подгорело). Статья для тех, кому нравится тестирование, кто хочет развиваться, но не понимает, куда идти. Не понимает, а растет ли он там, где сейчас работает, или уже даже начал разочаровываться в профессии.

Ready, Steady, Go!

Почему тестировщику важно найти свое место силы

Есть такое мнение, что тестировщик это недопрофессия: бездумно жмакают на кнопки, следуя инструкциям, и ищут баги короче, делать нефига там. Бить кулаком в грудь и кричать, что это не так я не буду. Отчасти это так. Но путь тестировщика не заканчивается на кнопках это только начало. Ведь все начинают с чего-то простого, верно? Я искренне уверен, что тестировщики должны расти в сторону QA-инженеров. Сейчас выпускают все более сложные продукты, которые требуют высокого уровня обеспечения качества. Тестировщик и QA не могут быть обособленными понятиями (уже предвижу, как в комментариях открывается портал ада). Нужно стремиться к тому, чтобы не просто искать баги, а с самого начала думать о пользователях, понимать продукт, процессы и приоритеты бизнеса. Но чтобы прийти к этому, конечно, нужно с чего-то начать, пройти определенный путь и не сбиться с него.

Так почему важно найти место силы:

1. Чтобы не разочароваться в тестировании и не разлюбить. Если попасть в команду, где тестировщиков ни во что не ставят, или застрять на одном месте с одинаковыми задачами, то можно быстро и окончательно отбить себе желание как-то расти в этом. А потом еще присоединиться к клубу антифанов тестирования и рисовать обидные мемчики это еще не самое страшное. Поэтому важно работать там, где вас ценят, где будет интересно и комфортно.

2. Чтобы была возможность оттачивать навыки и учиться. Если компания топит за образование, проводит сотрудникам обучение, оплачивает курсы, дает разные задачи, то в таком месте реально стать профи, повысить свой уровень и з/п.

Представьте, что крутое место работы это такой своеобразный суп, в котором много разных компонентов:

• Благополучная к профессиональному росту среда/окружение

• Обучение и апгрейд навыков

• Разные задачи и проекты

• Карьерный рост

• Ваша значимость в команде

• Интерес

Суп не перестанет быть супом, если в него не положить какой-то ингредиент (окей, кроме воды). Но будет ли вам нравиться такой суп? Работа занимает огромную часть жизни. И она должна приносить вам радость (или хотя бы не раздражать), помогать профессионально и финансово расти. Поэтому важно, чтобы на работе была возможность учиться, апгрейдить навыки, заниматься крутыми проектами, и само собой кайфовать.

Посмотрите, какого компонента не хватает вам.

А теперь мы подобрались к главному. Почти. Здесь я сделаю небольшое отступление. Я специально не добавил в обзор пункт про з/п (все ребят, расходимся). Потому что все зависит от контекста и ресурсов компании. Иногда в небольших агентствах з/п выше, чем в крупных компаниях и наоборот. Иногда на фрилансе можно зарабатывать больше, чем в компаниях и агентствах, а иногда и нет. Поэтому давайте держать в уме по ходу всего обзора, что уровень дохода будет зависеть: от возможностей компании/клиента, ваших навыков и стремления расти.

Инхаус (продуктовые команды)

Есть несколько вариантов: неайтишные компании с продуктовой командой и айтишные компании. Первый вариант достаточно часто бывает не самым лучшим для тестировщика. Хотя, конечно, это зависит от компании. Но в таких компаниях может быть поверхностное отношение к продуктовой команде и к тестировщику (если он вообще там есть). Это происходит из-за нескольких причин: либо нет бюджета, либо нет компетенций и понимания значимости/роли IT-отдела. Или гремучая смесь и то, и другое сразу. Опять же, это не правило, просто в неайтишных компаниях чаще всего бывает именно так.

Плюсы:

• Возможность погрузиться в продукт и работать над большим проектом

  Уровень проекта зависит от ресурсов и размеров компании, но погруженность в продукт, его специфику и процессы обеспечена. А еще вы сможете прокачаться в каком-то определенном направлении.

• Ментор и онбординг

  Как правило, в больших и средних компаниях есть лид или менеджер, который погружает новичков в специфику проекта и помогает с задачами в первое время, что весомо снижает стресс на новом проекте и помогает быстрее в нем разобраться.

• Обучение

  Если компания стремится развивать сотрудников (а в IT это маст хев, т.к. рынок постоянно меняется, и нужно непрерывно учиться, чтобы не отставать), то предлагает своим сотрудникам корпоративное обучение, конференции, сертификацию за счет компании. Еще круче, когда компания встраивает обучение в корпоративную культуру.

• Окружение и среда

  Приятно быть своим среди своих в окружении продуктовой команды, и что также важно учиться работать в команде. Во-первых, в такой среде интересно. Во-вторых, больше возможностей для обучения.

• Погружение в продукт от А до Я

  В продуктовой команде у вас будет возможность следить за процессом создания продукта.

• Корпоративные плюшки и нормы ТК.

  Согласитесь, вещь крутая.

Минусы:

• Ограниченность в навыках

  Если работать в рамках одного продукта, только в конкретном направлении сложно получить новые навыки. Допустим, тестируя только веб, с тестированием мобилок может возникнуть проблема там своя специфика. Никогда не тестируя IOT, взять с разбега и протестировать тоже не получится.

• Путаница с грейдами

  Отсюда вытекает еще одна проблема. Если захотите пойти дальше, например, в другую компанию, то возможно, не пройдете на ту же позицию, потому что там будут нужны другие навыки, которых у вас нет. Хотя по стажу вы будете проходить.

• Профессиональная скука или кризис жанра

  Через какое-то время на одном проекте становится скучно. Каждый день может стать копией предыдущего: опять тест-кейсы/автотесты и даже все баги известны заранее.

• Опять же команда

  Команда может стать как и крутым плюсом работы в компании, так и бичом всего дела, если общение не заладится (например, с разрабами) или в компании слабо поставлены процессы работы.

Итого:

В продуктовой команде можно набраться опыта, работать среди своих, тестировать сложные, крупные продукты (особенно, если компания большая) и прокачивать навыки в определенном направлении. Вопрос лишь в том, какие навыки можно получить в рамках одного или нескольких продуктов, и не заработаете ли вы в итоге профессиональное выгорание.

Работа на фрилансе

Лет десять назад надо было сильно постараться, чтобы фрилансеру-тестировщику найти клиентов. Сейчас все проще (не сильно, но проще). Существует огромное количество фриланс бирж как на российском, так и на западном рынках.

Плюсы:

• Самостоятельный выбор проектов

  Если какой-то проект не нравится, то по его завершению можно найти новый, более интересный и не ограничиваться одной страной.

• Разные проекты

  Меняя проекты, вы не будете скучать, сможете оттачивать разные навыки.

• Самоорганизация и самоменеджмент

  У вас есть вы и заказчик. Если вас не привлекает работа в команде и менторство со стороны руководства, то фриланс вам понравится. Вы можете сами выстраивать свою работу и распределять время. Хотя здесь спорная история, руководство (пусть даже и проектное) со стороны заказчика все-таки есть.

• Регулирование дохода

  Ваш доход зависит только от вас и ваших проектов. Хотите получать больше берите больше проектов. А хотите меньше (что вряд ли) отказывайтесь от каких-то задач.

• Перспектива начать свое дело

  На фрилансе есть все возможности дорасти до предпринимателя, собрать команду.

Минусы:

• Отсутствие централизованного обучения

  Работая с заказчиком, у вас не будет варианта задать ему какие-то вопросы по тестированию. Всему придется учиться самому и искать информацию из разных источников. А ваши пробелы в знаниях могут негативно сказываться на качестве работы и как итог на дальнейшей работе с заказчиком.

• Небольшие проекты

  Как правило, крупные компании и гос. компании выбирают подрядчиков через тендеры и работают в основном с юр. лицами, а не с физ. лицами. К фриланс услугам чаще всего прибегают небольшие компании и интернет-магазины.

• Поиск клиентов

  Если не обзавестись базой постоянных клиентов, то придется тратить время на поиски новых. А иногда даже соглашаться на первый попавшийся проект, чтобы не грустить без денег.

• Отсутствие опыта работы в команде

  Работа в команде (в разных методологиях) это то, чему нужно учиться и это важный навык как для работы в компании, так и для старта собственного дела. На фрилансе такой возможности нет, например, если вы не работаете с продуктовой командой заказчика.

• Отсутствие ТК и корп. плюшек

  В компании ваш защитник ТК, а на фрилансе договор (если он есть) и все. Т.е. в случае форс мажора вам придется как-то договариваться с клиентом о переносе дедлайна. А если эта задача срочно нужна клиенту, и вас некем заменить? Никто не будет оплачивать больничный и отпуск. Нет проектов нет денег. Все время что-то должно быть в работе. К тому же, не всегда заказчики бывают порядочными в плане выплат. Компании тоже, но тут на страже старый-добрый ТК.

Итого:

Фриланс не самая надежная история для роста тестировщика. Особенно, если речь про старт. Многие уходят на фриланс с блеском глазах больше не работаю на дядю. Но на самом деле нет. Вы ответственны перед заказчиком и постоянно должны думать о проектах и новых клиентах, иначе может возникнуть трещина в доходах.

Есть и еще одно большое заблуждение уйду на фриланс под песню Кипелова я свободен и буду жить-не тужить. Тоже нет. Часто бывает, когда вся жизнь фрилансера превращается в сплошную работу отсутствие нормированного рабочего дня, задачи прилетают когда угодно.

У меня был такой период, когда я брал сторонние проекты и одновременно работал в компании. Я работал все время, не видел выходных и мало спал это слабо походило на курорт.

Но есть и другой момент если получить хорошие навыки, обзавестись базой клиентов (и на Западе), обладать высоким уровнем самоорганизации, то можно хорошо построить свой рабочий график и даже перерасти в ИП.

Аутсорс компании/агентства

Я выделил аутсорс компанию в отдельный пункт. Это что-то между инхаус командой и фрилансом.

Плюсы:

• Возможность погрузиться в разные проекты и задачи

  Аутсорс агентство работает с разными заказчиками, соответственно под разные проекты разные задачи. Еще один плюс как и в большой компании, в аутсорс агентстве есть возможность поработать над масштабным продуктом, которым пользуются миллионы (если придет крупный клиент).

• Обучение, менторы, онбординг

  Компания, предоставляющая аутсорс услуги, специализируется на определенном направлении. Поэтому все внимание направлено на развитие разных направлений в тестировании. Много сил вкладывается в обучение сотрудников, в курсы и сертификации.

• Окружение, команда

  Вы все время находитесь среди своих в атмосфере, на 100% состоящей из тестирования и QA, но при этом работаете с командой клиента и можете видеть весь процесс создания продукта.

• Возможность поработать в разных методологиях

  Аутсорс специалисты встраиваются в работу продуктовой команды клиента и в взаимодействуют по той методологии, в которой работает команда. Меняя проекты, вы меняете команды, а значит пробуете разные методологии работы.

• Корп. плюшки и ТК

  Как и все компании (ну, или не все) аутсорс агентства тоже работают по условиям ТК и придумывают разные корп. плюшки.

• Горизонтальное и вертикальное развитие

  Кому-то нравится развиваться в определенном направлении поэтому он может работать только на одном проекте, а кто-то находится в поиске себя и может пробовать разные задачи на разных проектах.

Минусы:

• Отсутствие возможности сразу перейти на другой проект

  Да, проектов может быть много и разных, но не всегда есть возможность сразу перевести вас на новый проект. Например, если в команде пока нет специалистов такого же уровня, чтобы подменить вас там и не навредить качеству продукта. Понадобится время, чтобы найти вам замену.

• Пертурбации в командах

  Вы привыкли к проекту, он вам нравится, но есть вероятность, что на какое-то время вас могут поставить на другой. Потому что необходимо сделать пертурбацию в команде. Например, прикатили новые задачи, или кто-то из команды ушел, и ваши навыки необходимы на другом проекте.

• Клиенты единственный источник дохода

  Если клиент, на проекте которого вы работаете, уйдет, и агентство не найдет вовремя нового клиента или задачи для вас у текущих клиентов, то вы на какое-то время можете остаться без работы. Останетесь ли вы без денег это уже на совести агентства. Те, кто ценят своих людей, найдут способ избежать таких ситуаций.

• Постоянно общение с командой клиента и новыми командами

  Это скорее минус для интровертов. Но в аутсорс агентствах это неизбежно.

Итого:

Как я и писал выше, для меня такой формат это возможность расти, при этом не скучать на одном проекте. Именно поэтому я развиваю аутсорс агентство, именно поэтому мы внедрили серьезную программу обучения и стараемся работать с крупными компаниями, чтобы у ребят была возможность попробовать себя в продуктах, которыми пользуются миллионы людей. Но я обещал придерживаться объективности.

Вот и она такой формат не подойдет тем, кому тяжело переключаться на другой проект и новые задачи, кто не готов к переменам. Не готов постоянно апгрейдить навыки и учиться общаться, отстаивая (иногда жестко) свою точку зрения на проекте с продуктовой командой. И еще одна вещь такой формат не подойдет тем, кто не готов к ответственности, потому что это ответственность по всем фронтам: перед командой, компанией, клиентом, продуктовой командой клиента и пользователями. И например, просто взять и не выйти на работу, не предупредив и не договорившись о замене и т.д., означает, что вы подставите всех.

Кое-что важное в конце

Застрять на одном месте или разлюбить свое дело можно в любой профессии, если не развиваться и не повышать планку. Конечно, окружение/место/формат работы сильно влияют на это. Поэтому периодически нужно задавать себе вопросы: а расту ли я здесь?; получаю ли новые навыки?; есть ли у меня возможность учиться?; что дает мне эта работа?.

Про тестировщиков частенько можно услышать, что эта профессия хуже или легче других IT-специальностей. Тестировщики не хуже или не лучше тех же программистов, и тем более тестирование не легче и не сложнее. Это просто другая профессия. QA и тестирование это огромный океан возможностей для роста и развития, если не застыть на одинаковых задачах и ничему не учиться. Хороший QA-инженер специалист на вес золота, который влияет на качество продукта, на лояльность пользователей и в итоге на бизнес.

Если бы я основатель дизайн-центра электроники Promwad начинал свой бизнес сейчас, то не выбрал бы аутсорсинговую бизнес-модель. Это не значит, что всем командам с продуктовыми амбициями нужно обходить ее стороной. Временная работа в таком формате может стать отличным инструментом для достижения своих целей. Важно только действовать осознанно и понимать, как это работает.

Когда я только начинал работать в отрасли электроники в начале 2000-х и мечтал создавать серийные устройства на острие технологий, то мог рассчитывать только на собственные ресурсы. Не было доступа к западным рынкам свободного капитала, менторов, хабов и акселераторов всего того, что сейчас формирует hardware-экосистему, да и доступ в интернет в те времена только недавно заработал без Dial-Up :-).

Самым логичным выходом из ситуации для меня было такое решение: разрабатывать и производить устройства на заказ, работая с клиентами, у которых был бюджет и конкретные требования к решению для целевого рынка. Так мои амбиции по созданию собственного продукта трансформировались в работу по сервисной модели вместе с инженерной командой Promwad. Хотя на самом старте мы создали аппаратную платформу на базе новейшего процессора по тем временам, но все равно это не было полноценным продуктом. Где-то в далеком видении я отмечал про себя, что когда мы научимся круто разрабатывать, а затем производить серийную электронику, можно будет использовать эти навыки для трансформации в продуктовую бизнес-модель. Но это оказалось не совсем так

Теперь, оглядываясь назад, я вижу весь наш маршрут и понимаю, на каком этапе можно было свернуть к своей исходной цели. Хочу поделиться этими выводами с теми, кто и сегодня сталкиваются с такими же препятствиями отсутствием стартовых инвестиций, команды, четкого понимания рынка и бизнес-навыков, но при этом горит желанием делать собственный продукт.

Конечно, есть бизнесмены, которые осознанно запускают аутсорсинговые компании: они с самого начала мыслят категориями роста и операционной эффективности, относительно быстро преодолевают планку в 200500 сотрудников и выходят на новые рынки. В этом состоит их цель и самореализация. Но есть и те, кого просто занесло в эту гавань в силу обстоятельств: обычно такие компании работают в составе 50200 сотрудников с несколькими миллионами оборота и годами остаются на этом плато.

На менторских сессиях я вижу, как молодые инженерные команды, которые искренне любят свое дело и хотят работать над собственным продуктом, вынуждены зарабатывать на работе по контракту. Они сомневаются, стоит ли им браться за заказные разработки, не станет ли это отказом от мечты. Но надо сделать свой выбор!

Этапы развития сервисной модели и точки для разворота

Если с самого начала рассматривать сервисную модель как стартовую точку своего бизнеса для получения первых денег, опыта в продажах, поиска идеи/рынка и возможности сработаться с командой, то можно смело становиться на эту ступеньку, удерживать в сознании первоначальную цель по созданию продукта и вовремя свернуть.

Так когда надо сворачивать?!

Первый этап, первые контракты на заказную разработку позволят получить базовые бизнес-навыки. В команде до 1020 человек можно обходиться ролями, не обязательно вводить должности и функции. Под ролью я подразумеваю общее направление работы, которое интересует человека и в котором он проявляет себя лучше других. Обычно складываются такие роли:

• Предпринимательская: главный по продажам, главный конструктор/инженер/архитектор.

• Административная роль: главный по проектам, главный по операционной работе.

• Производственная (речь идет про производство сервисов в этом случае) роль: главный инженер и все инженеры-разработчики с конкретными специализациями, которые вносят в дело результат в виде готовой конструкторской документации и кода.

• Интеграционная роль: главный менеджер проектов, который в растяжке бюджет/срок/требования добивается от команды результатов через интеграцию клиента и команды разработчиков.

То, что я имею в виду под ролями, очень похоже на то, о чем пишет в своих работах Ицхак Адизес. Вот его код PAEI: P производитель результатов, A администратор, E предприниматель, I интегратор.

Второй этап, по мере роста, условно с 20 до 50 сотрудников, в бизнес-модели аутсорсинга в команде появятся должности со своими четкими функциями генеральный директор, технический директор, менеджеры проектов, инженеры по специализациям и так далее. У ключевых людей в команде останутся роли, о которых я упомянул в описании первого этапа, но функции станут над ними превалировать. Если вы стали распределять функции значит вы дошли до той точки маршрута, после которой начинается системное строительство аутсорсинговой компании. Начнут формироваться бизнес-процессы.

На этом этапе гораздо сложнее повернуть к продуктовой модели, но все еще возможно.

На третьем этапе, когда команда растет выше условной планки 5060 сотрудников, роль жестких бизнес-процессов становится превалирующей, появляются функциональные отделы маркетинга и продаж, финансов, HR и др., они начинают обслуживать выстроенную вами именно аутсорсинговую бизнес-модель, а не какую-то иную.

На этом этапе свернуть обратно к продуктовой модели будет почти нереально без трансформации всего бизнеса.

Что делать?

В случае когда пройден третий этап, вместо разворота разумнее сохранить компанию в неизменном формате и сделать следующее:

1. Передать управление и предпринимательскую роль кому-то из своих партнеров внутри и позволить им свободно принимать ключевые решения вместо вас.

2. Очертить свою новую роль в компании. Например: я остаюсь в качестве владельца и обозначаю стратегический вектор развития компании.

3. Переключиться на продуктовую модель в рамках новой компании, опираясь на весь свой накопленный опыт и хватать за хвост новые идеи. :-)

Но все равно вам придется начать этот бизнес с нуля, потому что придется собирать новую команду и преодолевать возникающие барьеры заново. Но дорогу осилит идущий!

Выводы: триггеры на пути к мечте и что дает аутсорсинг

Вернемся к тем, кто только стартовал, и для создания своего первого капитала и приобретения бизнес-опыта вступил на путь сервисной бизнес-модели. Итак, если вы только начинаете и готовы преодолевать препятствия на пути к своей продуктовой цели, то вполне можно посвятить 1-2-3 года работе по сервисной модели, но помнить о риске застрять в этой модели надолго и обращать внимание на важные триггеры, которые подскажут, что пора поворачивать к своей мечте:

1. Собралась крепкая команда профессионалов из 1020 сотрудников с высоким уровнем доверия друг к другу. Соответственно, дальнейший рост в текущей бизнес-модели будет только усложнять разворот к продуктовой модели.

2. Роли стали трансформироваться в функции и должности в компании это знак того, что нужно переключаться на продуктовую модель либо целенаправленно сохранять аутсорсинговую компанию.

3. Третий триггер, наверное, самый главный удовольствие от своего дела. Если нет драйва и вы не видите смысла в росте и масштабировании, то есть риск остаться в нише середняков в аутсорсинговой модели в будущем.

А тем основателям и владельцам, у кого аутсорсинговая компания надолго застряла на плато в 50200 человек, пора задуматься: Своим ли делом вы занимаетесь?

Как видите, аутсорсинг это тоже по-своему отличная бизнес-модель. Кому-то она позволяет самореализоваться, построить глобальные компании с сотнями, тысячами и даже десятками тысяч сотрудников, достичь успехов в бизнесе. А для команд, которые мечтают о создании собственного продукта, на первом этапе она позволяет:

• получить нужные компетенции, первый бизнес-опыт и знания об отрасли;

• собрать и сработаться с командой;

• развить свой нетворк сеть бизнес-контактов.

Выбор как всегда за нами! А вы в какой лиге сейчас? Давайте вместе решим, что делать дальше!

Она хотела бы жить на Манхеттене, но есть только офис в Житомире и полтора джуна

Всем привет, меня зовут Ярослав, я работаю Full-Stack девелопером в SaaS-компании, сейчас живу в Болгарии.

В дополнение к основной работе я руковожу IT-отделом международной контент-редакции и провожу экспертизу статей.

Мы с ребятами пишем очень много кейсов на английском для девелоперских команд и SaaS-проектов, выходящих на мировой рынок. И всё чаще, к сожалению, клиенты вместо нормального рассказа о том, что они умеют, заказывают выдуманные кейсы на основе чужих материалов, пытаются выстраивать контент-маркетинг на несуществующих результатах, писать о несуществующей локации в Силиконовой долине в общем, казаться теми, кем они не являются и так продвигать свои услуги.

Как правило, топики таких кейсов очень модные и крупные проекты в здравоохранении (и не только в частном), в образовании (и не просто запустили сайт по изучению английского, а создали массовые решения для школ и университетов), биг дате, логистике и других сферах, которые подразумевают, что заказчик государство или соизмеримого размера конгломерат.

Почему так делать не нужно?

Клиенты умеют гуглить все лучше и лучше. Да, большинство из них все еще нубы в IT, но распознать Житомир за Пало-Альто они смогут, как бы красиво не расписывали обратное, поэтому лучше рассказывать о локации мечты хотя бы через дефис: Житомир-Пало Альто. Кроме того, клиенты захотят как минимум созвониться, то есть уже на этапе брифинга станет понятно, что вы находитесь в разных часовых поясах, и это вызовет недоверие.

Прилизанная безликая реклама в кейсах больше никому не нужна, как бы некоторые маркетологи ни пытались убедить вас в обратном. Тем более, если эта реклама основана не на вашем опыте. Лучше дать интервью редакторской команде и рассказать о вашем реальном опыте, настоящих ошибках и преодолениях в работе, тогда тексты получатся про настоящих вас. Хорошо написанные кейсы с описанием реальных проблем это ценнейшая штука, которая всегда конвертируется в лиды и репосты.

Если вы никогда не воплощали крупный проект в жизнь, но подозреваете, что сможете, то максимум, что вы способны показать клиенту, это презентацию с кучей умных IT-слов. И даже если повезет клиент попадется наивный и всепрощающий, и вы начнете работу, то в процессе гарантированно вы столкнетесь с множеством подводных камней. Стоит ли так рисковать?

Что делать, если вообще нет впечатляющих проектов как правильно собрать кейс, чтобы авторы его интересно написали?

Даже при слабой фактуре проекта хорошо поданный текст люди все равно прочитают. Подробно расскажите , что конкретно вы делаете авторам и редакторам, которых нанимаете писать материалы. Например, у нас в студии я сижу на созвонах, мы выстраиваем структуру кейса со слов клиентов. У разработчиков наверняка есть запарные технические челленджи, которые им запомнились, у прожекта наверняка будет прохладная история, как они преодолели непонимания с заказчиком, у тех и других может найтись курьезный случай, над которым ржали всем отделом.

Даже историю о том, как у вас сгорел сарай с серверами, можно упаковать в интересный, полезный, а главное уникальный кейс безо всякого воровства у конкурентов.

Вспоминайте необычные истории, а авторы материала придумают, как их адекватнее упаковать: тест-кейсы в майнд-мэпы, этапы в хронологию-инфографику и так далее.

Как построить процесс написания топового кейса на нужном языке?

1. Обозначить цель кейса

Четко определите назначение кейса: какие задачи он должен решить, какие вопросы и боли потенциальных клиентов закрывать. Кейсы могут прогревать аудиторию, подтверждать экспертность команды в определенной нише, могут быть нацелены на потенциальных новых сотрудников или инвесторов, могут быть более образовательными, развлекающими, продающими. Целевая аудитория определяется на берегу: чем понятнее вам самим портрет основного читателя материала, тем легче получится создать классный кейс.

2. Выбрать рассказчика

Чаще всего кейсы это гострайтинг, то есть они будут опубликованы не от имени реального автора текста, а от имени специалиста из вашей команды. Поэтому нужно выбрать рассказчика, желательно надежного сотрудника, которому вы хотите прокачать онлайн-репутацию.

Это может быть разработчик/тимлид/проджект-менеджер, который способен хоть как-то рассказать о проекте, описать процессы работы, получить от команды несколько любопытных историй из вашей практики.

ВАЖНО: этим человеком не должен быть маркетолог или пиарщик! Только реальный сотрудник, максимально погруженный во внутреннюю кухню.

Для кейсов нужны инсайды, индивидуальные особенности построения продукта, небольшие цепляющие детали: контекст процессов, реакция клиентов. Поднимите переписки, отчеты, пересмотрите Zoom-собрания. Отнеситесь к вашему проекту как к отдельной вселенной с персонажами, где каждый живой человек со своей суперсилой и слабыми сторонами.

Вся эта информация будет полезна авторам кейса, они вникнут в детали, поймут, как в целом устроена конкретно ваша работа, какие особенности вашего проекта можно выгодно преподать в кейсе (маркетологи упаковывают это в понятие Tone of voice бренда). Так вот для кейса нам нужно весь этот тон ов войс разделить на составляющие показать, как конкретно над продуктом работает реальная команда.

Чем больше человеческой информации будет стоять за кейсом, тем легче будет впоследствии превратить его в лидогенерирующую историю, а не просто в очередной бессмысленный текст со ссылкой.

3. Интервью с исполнителями

Чтобы фишки вашей работы не утекли налево, сначала стоит подписать NDA. После этого сделать интервью, на созвоне поделиться своим видением кейса. Например, в моем случае в обсуждении участвует ИТ-эксперт и главный редактор, который курирует написание кейса на нужном языке. Клиент в свободной форме делится особенностями проекта и отвечает на возникающие вопросы.

ВАЖНО: убедитесь, что с авторами материала у вас согласовано NDA, иначе ваш кейс запросто угонят любители рерайта из Пало-Альто.

Если у вас есть толковые инхаус-автор и нейтив-редактор, этот шаг можно пропустить: экспертом выступит и сам рассказчик. Если вы хотите разместить кейс не у себя в блоге, а на каком-то внешнем ресурсе (СМИ), обязательно обговорите площадку размещения до написания текста. Так автор и дизайнер смогут точнее попасть в стиль выбранного блога, а материал разместят быстро и без правок.

ВАЖНО: если вы решили публиковать кейс не у себя в блоге, а где-то на внешнем ресурсе, укажите эту площадку при составлении брифа, еще до передачи на написание. Если текст будет сделан не под конкретную площадку, то он может не пройти по редполитике сайта, тогда редактор СМИ может его не принять или отправить на глобальную переработку.

Из всей собранной информации нужно сочинить захватывающую историю. В этом всегда и заключена суть кейса. История может быть любой: преодоление сложностей, налаживание процессов, ваш путь к повышению качества работы, как вы находили подход к конкретному клиенту, и какой итог получился.

Нужно помнить, что история не всегда означает путь к профиту. Это может быть улучшение условий для сотрудников, подход к сокращению времени на работу или новая бизнес-модель. Акцент делается на том, что важнее всего для целевой аудитории, которой вы адресуете свой рассказ.

4. Бриф

ИТ-эксперт составляет бриф, по которому автор будет писать кейс. Как только у вас получилась базовая история, по ней можно делать структуру самого кейса. Структуры подчеркивают все этапы рассказа и разбивают его на 45 подзаголовков. Бриф обязательно утвердить и внести коррективы, пока кейс ещё не написан.

ВАЖНО: в брифе не допускайте пустых маркетинговых фраз, избитых клише. Приведите точные данные по проекту, убедитесь, что в кейс не включено ничего лишнего, а процессы будут четко и понятно отражены в тексте.

На этом этапе можно дать задание дизайнеру-иллюстратору упаковать важную информацию из истории в красивую инфографику или дополнить разделы кейса иллюстрациями.

5. Написание

Автор пишет текст по брифу, уточняя все вопросы по проекту у эксперта.

ВАЖНО: качественно рассказанная история может собирать аудиторию многие годы после публикации. Старайтесь не привязываться без необходимости к текущим событиям в мире, иначе уже на момент выхода статьи она может протухнуть.

6. Редактура

Текст от автора крайне желательно показывать нейтив-редактору (пруфридеру) из страны вашей целевой аудитории.

ВАЖНО: любому автору нужен редактор, даже если пишет невероятный литератор с грамотой Русский медвежонок.

Нейтив-пруфридер подстраивает текст под целевую аудиторию, делает язык более подходящим по стилистике. Это помимо устранения опечаток и других грамматических неточностей.

7. Финальная экспертиза

Готовый текст смотрит ИТ-эксперт на предмет полного соответствия брифу. Это этап быстрых финальных правок перед публикацией. Все, кейс готов, можно публиковать на выбранной площадке или в блоге.

Как выйти в топ трендов без уловок?

Бессменно лучшая тема для IT-контента это решение повседневных задач бизнеса средствами софта. Или, по-простому, как мы разработали/купили продукт X и все резко стало хорошо. Усилиями интеграторов ERP-системрынок перенасыщается однообразными статьями крупный бизнес КоторыйНельзяНазывать недавно подключился к нашей системе, и у них теперь работники сами даже по выходным приходить стали за пол-зарплаты.

Из этой кучи бахвального шума и нужно выделиться: либо по нише (найти точно своего читателя), либо по способу подачи (написать так, чтобы даже мимокрокодилу было прикольно), либо по ценности и уникальности самого материала (предоставить структурированную, полную и применимую в реальности информацию). Более того, один отличный кейс может стать донорским материалом для кучи контента от постов в соцсетях и заметок в блоге до пресс-релизов и серии видео о продукте.