Eldorado

В середине 2020 года мы в М.Видео-Эльдорадо начали строить собственную систему видеоаналитики с нуля, не используя сторонние готовые платформы. В перспективе она должна охватить более тысячи магазинов торговой сети. О том, почему мы выбрали этот путь и каких результатов добились, читайте в сегодняшней статье.

Тридцать тысяч глаз

Заинтересовались темой видеоаналитики мы достаточно давно. На протяжении последних трех лет мы общались с разными потенциальными партнерами, готовыми развернуть нужное нам решение, но все упиралось в разные непреодолимые факторы. Чаще всего речь шла о замене камер в магазинах на те, с которыми подрядчик умел работать и для которых создал свой аналитический инструментарий.

Нам категорически не подходил этот вариант просто в силу гигантского масштаба торговой сети М.Видео-Эльдорадо. Сегодня она состоит более чем из тысячи магазинов, в каждом из которых установлено порядка 30 камер. Причем, самых разных моделей.

Полная замена этого разношерстного парка на единое стандартизированное решение вылилось бы для нас в такие расходы, что стоимость эксплуатации готовой системы видеоаналитики, на которую мы ориентировались, просто потерялась бы на фоне бюджета на переоборудование.

Вторым важным останавливающим фактором стало то, что никто не мог заранее оценить экономический эффект от внедрения. Были идеи того, как с помощью видеоаналитики оптимизировать многие процессы внутри магазина, но понять, сколько конкретно это принесет или сэкономит компании денег, можно было только после пилотного внедрения.

Если никто не может тебе помочь, сделай это сам. Так мы и решили, в начале прошлого лета, сформировав небольшую рабочую группу из молодых специалистов, по сути студентов, в которую на разных стадиях проекта входило от двух до четырех человек.

Перед коллективом разработчиков была поставлена задача в формате хулиганства создать единую систему видеоаналитики, которую можно было бы легко масштабировать на магазины торговой сети, причем полностью используя неоднородный набор уже установленных видеокамер.

Маленькие компоненты, большая архитектура

Так как речь, по сути, шла о внутреннем стартапе с продуктом ad hoc, ребята получили полный карт бланш. Для начала они изучили текущую структуру систем видеонаблюдения. Она выглядела достаточно просто: изображение с камер через сетевые коммутаторы поступало на видеорекордеры не покидало периметр магазина (стандартная схема охранной системы видеонаблюдения).

Так как аналитический движок системы предполагалось сделать единым и разместить в частном облаке нашего ЦОД, встал вопрос о выгрузке realtime потока в облако.

Для выгрузки было выбрано решение из семейства raspberry, которое в силу своей стоимости (~$50) отлично укладывается в концепцию мало тратим, много получаем. Его оказалось достаточно чтобы организовать выгрузку с камер.

Стандартная CCTV камера имеет разрешение 1080p, записывает 25 кадров в секунду кодеком H.264, поддерживает выгрузку через RTSP (Real Time Streaming Protocol), которому на это нужно 6 Мбит/с. Так же на камере обычно присутствует возможность чтения второго, более слабого потока, с разрешением 720p, при этом RTSP поток требует чуть менее 3 Мбит/с.

Даже если с каждой камеры выгружать слабый поток, учитывая количество камер в магазине и заоблачную цену на интернет в коммерческих помещениях, об окупаемости видеоаналитики можно забыть.

Проблему большого внешнего трафика рабочая группа решила в лоб: был создан сложный rtsp-фильтр, который из исходного потока брал только опорные кадры (key frames) и из них создавал новый rtsp поток с новыми, еще более редкими опорными кадрами.

В итоге вместо 50 кадров в отправлялся 1 кадр (примерно 1 кадр раз в две секунды), решив, что для наших нужд этого будет достаточно. Так оно и получилось. В итоге необходимая скорость интернета для 30 камер 3Мб/сек.

Дальше надо было разработать само ядро видеоаналитики. На первом этапе от нее требовалось просто идентифицировать на изображении посетителей и помещать их на предварительно составленную карту помещений магазина. Мы хотели знать, где находятся люди.

В качестве основы решения была выбрана нейросеть yolo из-за низкого ресурсопотребления (а как мы помним, видеоаналитика должна быть прибыльной), которую нам предстояло дообучить надежно идентифицировать людей на изображении, и в зависимости от местоположения и ракурса камеры рассчитывать положение этих людей на плане магазина.



Первый кейс мы реализовали в октябре 2020 года. К этому моменту система уже научилась уверенно распознавать посетителей, переводить их положение в кадре в декартову систему координат и привязывать к планограмме магазина.

Удалось добиться надежной работы этого алгоритма даже в тех случаях, когда фигура человека частично перекрывалась препятствиями стеллажами с товаром, рекламными конструкциями, другими людьми и пр. Это позволило воплотить первые рабочие сценарии, которые мы назвали одинокий покупатель, очередь у касс и тепловая карта магазина.

Одна система, три сценария

Теперь, если система видеоаналитики видит, что посетитель некоторое время стоит или перемещается по залу в одиночку, она создает алерт и отправляет его в чат-бот магазина. Соответствующее сообщение получает персонал текущей смены и спешит на помощь покупателю.

При реализации этого сценария пришлось решать вопрос идентификации продавцов, для того чтобы система могла присвоить им соответствующий статус и в будущем на них не реагировать. Экспериментировали с QR-кодами на форменной одежде, но это решение оказалось громоздким и ненадежным. Поэтому пока остановились на простом варианте: если человек одет в красную футболку, система его игнорирует. В будущем мы планируем заменить этот алгоритм на более элегантный, но об этом чуть позже.

Запустив одинокого покупателя в тестовую эксплуатацию, мы начали собирать данные. Через полтора месяца тестирования в реальном магазине, ежедневное количество алертов этого типа снизилось с 25 до 5. Очевидно, что нововведение привело к резкому росту уровня внимательности персонала и, как следствие, повышению качества его работы с посетителями.

Экономический эффект этого изменения трудно выделить на фоне постоянно проводящихся в магазине маркетинговых акций, но когда количество подключенных к системе торговых точек вырастет хотя бы до пяти, рассчитать полученную выгоду станет гораздо проще.

Сценарий очередь у касс полностью оправдывает свое название. Если нейросеть обнаруживает, что в зоне выдачи товара и касс количество покупателей превысило норму, она снова отправляет специальный алерт, призывая консультантов на помощь. Как и в первом случае, нам пока не удалось определить, какое влияние это нововведение оказывает на среднюю выручку магазина. Сейчас это одна из основных наших задач, которую мы обязательно вскоре решим.

Самым, пожалуй, интересным из уже созданных на базе нейросети продуктов стали тепловые карты. Идентифицируя всех посетителей магазина, система научилась строить их плотностное распределение по помещениям. Проще говоря, оценивать человеческий трафик в разных частях магазина. Подобный информационный продукт принято называть теплокартами, хотя правильнее было бы использовать термин фоновая картограмма.

Имея на руках подобную картограмму, можно изучать поведенческие модели покупателей, оценивать удобство расположения стеллажей с разными группами товаров, выбирать места для размещения рекламных материалов, а при необходимости перераспределять потоки покупателей так, как этого требуют текущие маркетинговые цели.

Уже сейчас создаваемая системой картограмма полна, подробна и постоянно обновляется, что делает ее мощным инструментом развития магазина. В марте мы планируем начать ее использовать для анализа торгового пространства и управления продажами.

Простое непростое внедрение

Как мы не стремились к тому, чтобы процесс внедрения системы в конкретном магазине отнимал минимум времени и сил, легким этот путь не был. Прежде всего мы выяснили, что на пилотной площадке, оснащенной стандартным комплектом видеокамер, полно слепых зон.

Какое-то время пришлось потратить на дооснащение магазина недостающими камерами и регулировку углов обзора уже существующих для максимально полного покрытия всех помещений. Отдельно много усилий потребовалось чтобы привязать картинки с камер к планограмме.

На этом этапе мы поняли, что тиражировать внедрение в том виде, в котором оно было выполнено впервые силами самих разработчиков, не имеет экономического смысла. Для этого пришлось бы нанимать армию специалистов, которые несколько лет катались бы из магазина в магазин, раз за разом настраивая и привязывая все вручную.

Вместо этого мы пошли другим путем. Сейчас мы создаем типовую инструкцию, подходящую для любого магазина, с помощью которой персонал сможет самостоятельно выполнить перенастройку камер. На следующем этапе, когда требуется выполнить привязку в планограмме, сотрудники будут просто выполнять ряд несложных измерений по трем точкам и загружать полученные данные через веб-портал.

Сейчас мы заканчиваем разработку инструмента, который позволит выполнять все остальные этапы привязки в полностью автоматическом режиме. Это даст нам быстрое и дешевое масштабирование.

Планы на будущее

Оценив потенциал видеоаналитики даже в том виде, в котором она уже существует, мы приняли решение значительно расширить рабочую группу проекта и в ближайшее время подключить к системе еще четыре магазина. После этого начнется новый, очень важный этап развития внедрение мультикамерного трекинга.

Принципиально нарастить возможности видеоаналитики нам поможет инструмент, с помощью которого мы планируем научиться отслеживать перемещение покупателей между зонами ответственности разных камер. Простой пример: на входе в магазин система присваивает посетителю идентификатор, после чего отслеживает и сохраняет весь путь покупателя по магазину. Такая возможность позволяет реализовать гораздо более сложные аналитические сценарии.

Первым и самым очевидным сценарием будет надежная идентификация персонала торговой точки без необходимости контролировать цвет их футболок. Если носитель конкретного идентификатора находится в магазине несколько часов подряд, очевидно, что это сотрудник.

Кроме того, мультикамерный трекинг позволит регистрировать групповые посещения, например, семьей. Не секрет, что трафик торговых точек измеряется количеством посетителей, в то время как с маркетинговой точки зрения гораздо более ценным было бы учитывать в расчетах семью как единого покупателя. Это позволит, среди прочего, точнее рассчитывать конверсию посещений в продажи, средний чек и другие важные характеристики магазина, сезона, времени суток и пр. Появятся возможности для выстраивания поведенческой аналитики, что также принесет компании ценные бизнес-выводы.

Сейчас работа над проектом ведется очень активно. Надеемся, вскоре мы сможем рассказать о новых интересных результатах, наблюдениях и инсайтах. Stay tuned!

Как в Группе МВидео-Эльдорадо был внедрен электронный документооборот? Сколько человеко-часов было затрачено и какое количество седых волос потеряла внутренняя команда программистов, все эти ужасающие подробности под катом.

Когда мы хотим показать размеры бизнеса Группы М.Видео-Эльдорадо, то часто называем число магазинов, городов присутствия или товарных позиций в магазине. Но мало кто обращает внимание, что помимо этих красивых цифр есть еще и другая. У нас более двух сотен поставщиков. С каждым из них нам приходится вести непрерывный обмен документами. Они сопровождают каждую поставку в адрес каждого склада на всей территории России. Поток этих документов огромен. В нем способна захлебнуться любая компания, и нам тоже приходится непросто.

Как М.Видео и Эльдорадо чуть не утонули в бумажном океане

Сначала вместе с товарами в нашей экосистеме передвигались и бумажные документы. С ними работала центральная бухгалтерия, обработкой бумаг занимались и бухгалтеры, которые работают в каждом региональном распределительном центре.

Со временем налоговые органы стали доверять скан-копиям. Это заметно облегчило нашу работу: теперь документами можно было обмениваться в электронном виде выросла скорость документооборота. Но проблема осталась нерешенной. Вал товарных накладных, спецификаций, счетов-фактур и договоров оставался по-прежнему огромным, и одно только занесение данных в учетную систему занимало уйму времени. О том, как рутинная нагрузка отражается на состоянии персонала, можно и не говорить.

Нельзя сказать, что в тогда еще самостоятельных компаниях не думали о том, чтобы перейти на электронный документооборот. В Эльдорадо его начинали осваивать, в М.Видео ЭДО была охвачена только служба логистики. Ситуация была явно не из лучших.

На каждом из складов постоянно присутствовали сотрудники бухгалтерии, чтобы на месте проводить фактурирование, даже обмен скан-копиями напоминал броуновское движение. А в учетной системе периодически появлялись ошибки, человеческий фактор, ничего не поделаешь А объем документов при этом еще и постоянно увеличивался на 10 % в год.

Совсем непросто обстояли дела и с архивом. Хранение документов мы доверяли аутсорсинговым компаниям, которые работают далеко не во всех регионах присутствия М.Видео-Эльдорадо. Поэтому документы часто приходилось перевозить в составе грузов или отправлять по почте из региона в регион. Мало того, что этот процесс недешев, так еще и документы периодически терялись, и сотрудникам приходилось заниматься их восстановлением.

А когда произошло объединение МВидео и Эльдорадо в единую Группу компаний, стало окончательно понятно: без электронного документооборота обходиться невозможно.

Какие задачи предстояло решить

Первая задача, решение проблемы с архивом бумажных документов, оказалась самой простой. Мы просчитали, что, если полностью откажемся от них, то срок хранения самого последнего документа истечёт через пять лет. Таким образом, необходимость в организации такого архива отомрет сама собой. А для вновь созданных цифровых документов обширного физического хранилища и не требуется будет достаточно простой централизованной СХД. А вот две другие задачи были гораздо сложнее.

Первая из двух главных задач минимизация бумажного документооборота. Этого необходимо было добиться для того, чтобы и сэкономить средства на их создание, и чтобы перераспределить нагрузку на сотрудников.

Одновременно предстояло решить еще одну задачу интеграцию системы ЭДО с учетной системой Группы компаний. При получении электронного документа ERP должна была в автоматическом режиме проводить необходимые проверки и отражать его в учёте. Оставалось найти поставщика и выбрать решение.

Почему мы выбрали TerraLink xDE

Для выбора решения был объявлен тендер. Он получился весьма представителен, заявки подали все основные игроки рынка услуг в сфере ЭДО. Техническое задание составляла рабочая группа из полутора десятков специалистов. В нее вошли бизнес-заказчики, специалисты в области инфраструктуры, информационной безопасности.

Ключевыми требованиями к системе были успешных опыт в крупном ритейле, открытый API, простота интеграции с учетными системами и мультиоператорность.

По сумме качеств была выбрана TerraLink xDE, единая корпоративная платформа для организации внешнего и внутреннего электронного документооборота.

Она из коробки интегрируется с SAP ERP, используемой в Группе МВидео-Эльдорадо, и позволяет без организации роуминга вести обмен документами с контрагентами, подключенными к разным операторам ЭДО.

Мы настроили коннекторы к операторам большой четверки (Такском, Диадок, Тензор и СФЕРА Курьер), чтобы обеспечить обработку практически 90% документов посредством ЭДО. Подрядчики из TerraLink даже взяли на себя заботу об обеспечении всех сотрудников группы компаний, работающих с системой, ключами электронной цифровой подписи.

Человеческий фактор

Хорошо известно, что любое внедрение информационной системы принимается персоналом неоднозначно. В штыки поначалу был принят переход на ЭДО и у нас в холдинге. Многие работники бухгалтерии посчитали, что автоматизация рутинных операций, которые они выполняли раньше, лишит их работы.

Мы не случайно стремились интегрировать систему ЭДО с SAP ERP. Помимо автоматизации проверки данных и проводки документов нам было важно сделать возможной работу с электронными документами и бухгалтерскими операциями в едином интерфейсе. И эта функциональность стала одним из самых главных аргументов в пользу TerraLink xDE.

Пришлось постараться, поговорить с каждым сотрудником: рассказать о том, зачем и почему внедряется ЭДО, какие действительные цели стоят перед проектом, как именно мы будем перераспределять рабочую нагрузку на персонал, каков будет новый круг обязанностей. Мы даже подготовили специальный видеокурс, который объяснял роль ЭДО и обучал работе в системе.

На этом этапе всем сотрудникам было важно пояснить, что автоматизация процессов не заменит их, а упростит им привычные и зачастую рутинные обязанности. Например, проведение целого ряда автоматических операций в части коммерческих закупок позволит сократить время работы с документом с нескольких минут (а иногда и десятков) до 5-7 секунд:

• Проверки корректности данных в электронных документах позволят выявить арифметические ошибки и неверные форматы номеров таможенных деклараций.
• Связка электронных документов с заказом на поставку и проверка соответствия документа заказу по номенклатуре, количествам, единицам измерения позволит направлять в работу ответственным сотрудникам только документы, полностью соответствующие ожидаемым поставкам. Все документы, не прошедшие проверки, автоматически отклоняются Поставщиком с перечнем ошибок.
• Сверки цен и сумм в заказе на поставку и электронном документе и автоматическое отражение в бухгалтерском учете электронных документов, удовлетворяющих условиям сверок. Для документов, не прошедших финансовые проверки, будет предусмотрено предварительное заполнение бухгалтерских транзакций по отражению в учете данными электронных документов, что существенно снизит объем ручных операций.

Потом весной 2020 года случился локдаун. Он нам оказал неожиданную помощь. Мы, как и все компании в России, перешли на удаленку. Наша бухгалтерия до этого работала в таком режиме только частично, а тут вдруг весь персонал обнаружил, что полноценно работать с документами можно и из дома, продолжая получать полноценную зарплату и чувствуя уверенность в завтрашнем дне.

Почти год, как бухгалтерия работает удаленно. Ни один человек за это время не был уволен в связи с внедрением ЭДО, и ни у одного из бухгалтеров не сократились ни зарплата, ни круг обязанностей. Зато вместо рутинных операций они сегодня решают более высокоуровневые задачи.

Гораздо легче обстояли дела с контрагентами. За 2019-20 годы три четверти наших поставщиков перешли на обмен документами с нами в ЭДО. Дело в том, что крупнейшие из них уже использовали электронный документооборот, и перейти на него в работе с нами им было даже удобнее.

Коллеги даже приглашали сотрудников нашей проектной рабочей группы к себе, чтобы поделиться собственным опытом. Другие поставщики тоже отнеслись к идее благосклонно. Многие из этих компаний уже и сами задумывались о переходе на ЭДО, и наш проект стал для них поводом для начала этого процесса.

От большого к малому

Первыми территориальными структурами, с которых мы начали внедрение ЭДО, стали центральные распределительные склады, расположенные в окрестностях Москвы.

Мы вместе с партнерами из TerraLink побывали на каждом из них, провели обучение персонала, провели тестовые сеансы использования системы. На этих объектах нам удалось определить самые сложные моменты внедрения и отработать несогласованность и нестыковки.

Когда мы перешли на региональные склады, благодаря опыту, полученному на распределительных хабах, работа над внедрением стала гораздо легче и быстрее. Если от момента выбора решения и до запуска ЭДО в центре прошло девять месяцев, то подключение к системе регионов заняло только пять. Всю эту работу мы сделали силами двух проектных команд нашей и компании TerraLink. В составе каждой из них было по 10-15 разработчиков и аналитиков.

Сейчас система обеспечивает работу как с формализованными (УПД, УКД), так и неформализованными документами (Договора, счета на оплату, акты о расхождениях ТОРГ-2, акты сверок и другие).

Как мы исправили собственную ошибку

Начиная работу над проектом и наши специалисты, и представители заказчика стремились учесть предпочтения всех заинтересованных подразделений. Поэтому общение с их руководителями мы вели параллельно. Но это стало причиной серьезной ошибки, на преодоление которой потребовались силы и время.

Дело в том, что формировать целевой бизнес-процесс мы стали отдельно для каждого подразделения. В результате мы запутали работу над проектом, а решение, которое должно было быть единым для всей Группы компаний, стало распадаться на отдельные части, каждая из которых была ориентирована на задачи только одного подразделения.

Такой парад суверенитетов нужно было прекращать. В рабочую группу пригласили бизнес-заказчиков от каждого из департаментов, и все мы совместными усилиями нашли компромиссное решение, которое устроило всех.

Как мы исправили собственную ошибку

Сегодня 80 % коммерческих закупок Группы М.Видео-Эльдорадо переведены на электронный документооборот. Каждый месяц в ЭДО заводится 40 тысяч первичных бухгалтерских документов, и эта цифра впечатляет и наших бизнес-партнеров, и работников тех подразделений, которые к системе ЭДО еще не подключены.

Они увидели преимущества перехода на ЭДО, и их уже не надо убеждать в необходимости такого шага. Наоборот, уже сейчас они предлагаю идеи, связанные с внедрением электронного делопроизводства, и целый ряд из них мы явно будем использовать, когда будем переводить в электронную форму некоммерческий документооборот.

Нам очень помогло решение провести одновременно с развертыванием ЭДО автоматизацию проведения документов в учёте. Сегодня в коммерческой части 85 % первичных документов проводится в учёте без участия человека, что экономит время, деньги, помогает избежать ошибки и повышает скорость принятия решений.

В наших ближайшее в планах обеспечить цифровизацию некоммерческих закупок. Параллельно с внедрением ЭДО у нас запланированы оптимизация базы номенклатурно-справочной информации, запуск корпоративного удостоверяющего центра, интеграция с Source to Pay.

Все больше на рынке появляется экспериментов по маркировке различных групп товаров. Мы за этим следим и планируем активно работать с прослеживаемостью.

На данном этапе нам очень нужны талантливые программисты. Если вы такой, приходите, будет интересно.

В начале февраля мы анонсировали конкурс для аналитиков Analyze.ME. Для участия в проекте все желающие могли зарегистрироваться в период с 3 по 23 февраля 2021 года на специальном сайте.
Далее, с 26 по 28 февраля добровольцам нужно было представить решения для предложенных организаторами конкурсных заданий.

В итоге побороться за призовой фонд в 360 000 рублей изъявили желание более 400 участников. 28 февраля из них были определены 12 финалистов. Под катом подробный рассказ о конкурсных задачах и информация о победителях.

Введение

Поскольку соревнование проводили мы, то и задачи были напрямую связаны с нашим бизнесом. В торговой сети М.Видео-Эльдорадо свыше 1000 магазинов, в более чем 250 городах. Современные реалии требуют от нас быть ближе к клиентам: повышать скорость оформления заказов и предлагать им удобные и быстрые способы доставки товаров. Для этого требуется менять многочисленные процессы и ИТ-системы.

Пандемия значительно ускорила трансформацию нашей компании. Раньше для внедрения крупной доработки требовалось несколько месяцев. Сейчас мы всё чаще используем итеративный подход, чтобы поставлять сначала MVP, а затем последовательно добавлять какие-то возможности.

Например, когда из-за карантина закрылись все наши магазины, мы буквально за несколько дней запустили MVP экспресс-доставки товаров на такси, а затем итеративно его развивали. Сначала было ручное оформление, затем мы автоматизировали вызов такси, потом начали оптимизировать процесс оформления заказа на сайте. Но некоторые улучшения до сих пор трудно внедрить из-за legacy-технологий на сайте.

К сожалению, мы не можем в одночасье изменить и улучшить все свои системы: в М.Видео-Эльдорадо за годы развития накопилось много устаревших систем. Мы это прекрасно понимаем, непрерывно переписываем и обновляем их.

К примеру, сейчас запущены проекты по полному переносу сайта на новый стек технологий. Также мы оптимизируем мобильное приложение, переводя его на Core-сервисы. Но для избавления от legacy требуется немало времени и сил.

Поэтому мы идём двумя путями: внедряем новую функциональность, стремясь к централизации общей логики, разрабатывая слой core-микросервисов, которыми пользуются фронт-системы и постепенно переписываем розничные системы, сайты, CRM-систему и так далее.

Столь длинное вступление понадобилось нам, для объяснения общего контекста представленных на наш конкурс задач.

Первая задача

Сначала вводные данные.
Клиент заходит на сайт, выбирает товары, кладёт их в корзину, меняя её содержимое как угодно, а потом выбирает удобный способ получения. Сейчас товар можно получить самовывозом, доставкой со склада, быстрой доставкой из магазина или из партнерских пунктов выдачи.

Для каждого исполнителя доставки могут задаваться ограничения по весу и габаритам заказа. Мы стараемся использовать больше пеших курьеров, потому что автотранспорт экологически вреден, хотя в машину может поместиться гораздо больше, чем в рюкзак. Цена доставки может зависеть от ряда параметров.

Например, от стоимости корзины заказа (для более дорогих покупок доставка дешевле или бесплатна) или расстояния до клиента. Если товар есть в наличии поблизости, то это тоже снижает стоимость доставки. На такси мы сейчас можем доставлять только заказы, оплаченные на сайте. Участники могли предложить снять это ограничение.

Выбрав способ получения заказа, покупатель подтверждает заказ. При оплате учитываются скидки и бонусы. В магазине или на складе собирают заказ. Товары по оформленным на сайте заказам должны дождаться своего покупателя, магазины не могут их продать. При этом в магазине товары находятся в двух зонах: на складе и в торговом зале. Ради экологичности и экономии бумаги заказ должен передаваться курьеру без бумажного подтверждения: всяких квитанций, товарных чеков, накладных и прочего.

Курьеры разных компаний могут работать в собственных информационных системах, с которыми можно интегрироваться по API. Покупатель может на сайте или в мобильном приложении посмотреть статус своего заказа. В магазинах есть розничная информационная система будем считать, что она еще legacy в которой ведется учет товарных остатков, продаж и так далее.

В каждом магазине есть свой экземпляр этой розничной системы с базой данных, серверными приложениями, приложениями кассиров, кладовщиков и так далее. И есть центральная база данных, в которую через определенные интервалы передаются данные из каждого магазина.

При переработке архитектуры этой системы участники могли выбирать любой способ интеграции. Также у нас есть сервис для расчета заказа с учетом примененных скидок и сервисы, возвращающие мастер-данные по товарам (каталог, наименование, характеристики), цены, промо-акции и так далее.

А теперь перейдём к самой задаче. Участникам предлагалось описать в любой нотации бизнес-процессы оформления заказа от открытия клиентом сайта до получения заказа. Включая действия, которые выполняются без участия клиента.

Задача состояла из двух частей:

• описание процесса и архитектуры системы;
• предложение новых способов получения заказа, чтобы клиентам было еще удобнее.

Участники могли пользоваться любыми открытыми источниками с информацией по ассортименту, расположению наших магазинов, количеству товаров, их габаритам и так далее.

После описания бизнес-процессов на примере какого-нибудь одного способа доставки нужно было описать архитектуру проекта либо составить компонентную диаграмму с интеграционными потоками. Компоненты, не указанные в описании задачи, можно было добавлять по своему усмотрению.

После этого необходимо было выбрать одну из интересных систем, получившихся в архитектуре, и подробнее расписать функциональные (варианты использования, диаграммы активности) и нефункциональные требования к этой системе.

По желанию можно было использовать любые другие диаграммы, например, диаграмму состояний, последовательностей и так далее. Полезно было описать и логическую модель данных для выбранной системы (в любой нотации).

Вторая задача

Вторая задача была предназначена не для бизнес-аналитиков, а для кросс-системных аналитиков. В чём между ними различие? Кросс-системные аналитики те же самые аналитики, просто они смотрят на задачу под другим углом.

Обычные бизнес-аналитики работают внутри одной системы, то есть аналитик плотно и ежедневно взаимодействует в рамках определенной функциональности или конкретного продукта. А кросс-системные аналитики используются тогда, когда требуется решить задачу, затрагивающую сразу несколько функций внутри М.Видео Эльдорадо.

Например, сейчас в стране вводится обязательная маркировка определённых групп товаров. Это коснулось и нашего ассортимента. Внедрять маркировку требуется в двух наших брендах, в шести наших фронтальных решениях. Необходимо доработать бэк-офис, большое количество сервисов, и такого рода задачи берут на себя кросс-системные аналитики.

Таким образом, результатом работы кросс-системного аналитика является не требование к системе, не функциональное или техническое задание, а проектные решения: документы, в которых описано, какая задача решается, какие бизнес-процессы компании подвергаются изменению, как должны протекать эти процессы в разрезе систем.

То есть в какой момент времени, какая операция и в какой системе должна быть выполнена, когда система должна обратиться к другой системе, какие действия сотрудника сопровождают это событие, насколько изменяется процесс относительно текущего.

Вторая задача на соревновании была сформулирована так же, как и первая, но решить её нужно было в виде достаточно подробного описания бизнес-процессов, в виде проектного решения. Нужно было описать предлагаемые процесс и необходимые доработки во всех системах, включенных в выполняемое изменение.

Дополнительно участникам нужно было составить чек-лист для проверки корректности созданной функциональности. В нашей компании это является неотъемлемой частью работы кросс-системного аналитика.

Победители

В соревновании приняли участие 426 человек. До полуфинала дошли 107, а в финале встретились 12 человек, решавших задачу для бизнес-аналитиков, и 6 решавших задачу для кросс-системных аналитиков.

Все предложенные финалистами решения были очень интересными и выполненными на высоком уровне. Так что выбрать победителей было действительно сложно.

Призёры, решавшие задачу для бизнес-аналитиков:

Третье место с призом в 30 тысяч рублей заняла Элина Семенова. Она описала процесс оформления и исполнения заказа, детально проработал систему управления доставкой.

Второе место с призом в 50 тысяч рублей завоевал Павел Бобров. Он уделил много внимания архитектуре, а также верхнеуровнево описал бизнес-процесс.

И первое место с призом в 100 тысяч рублей жюри единодушно отдало Алексею Никитину. Он подробно описал процесс заказа и доставки товара, на архитектурой схеме предложил свое видение реализации этих процессов. Алексей отлично презентовал результат своей работы, рассказал о целях и проблемах, которые хотел решить.

Алексей Никитин:
Я участвовал в подобном конкурсе впервые. Не потому, что раньше это было мне не интересно, а потому, что не встречал таких мероприятий. Поэтому, когда увидел объявление, то сразу побежал записываться.

Задачу выбрать было не сложно. Организаторы сделали так, что формулировка бизнес-проблемы была в обоих треках одна и та же, но в треке для кросс-системных аналитиков нужно было описать больше систем, пусть и не так подробно. Поэтому я решил сперва поработать над первой задачей, а потом переключиться на вторую. Задача была интересная, и у меня было несколько идей. Но я решил остановиться на том варианте, который, как мне показалось, мне будет проще объяснить.

В первый день мне удалось описать все процессы, которые хотел. Но на второй день я начал спотыкаться на каких-то мелочах, которые не стыковались, тратил на них время, и в какой-то момент понял, что описал 80 % того, о чём хотел сказать, и отложил ручку в сторону. Качественно описать и оформить вторую задачу я уже никак не успевал, и внутренний перфекционист посоветовал не позориться.

Предложил ли я что-то уникальное? Не думаю. Но я сам не так давно заказывал в М.Видео стиральную машину, и должен сказать, что ожидать курьера с 10 до 18 это плохой опыт. Поэтому мне не нужно было влезать в шкуру клиента, я просто описал, как это было бы удобно для меня.

В голове я держал сценарий Яндекс.Лавки, которая анонсировала в Москве доставку по звонку в течение 15 минут. Но даже там речь не шла о доставке за 15 минут, а лишь о том, чтобы клиенту было удобно, пусть даже с доставкой на следующий день. Думаю, это невозможно масштабировать по всей стране, где клиенты живут не так плотно, поэтому я старался сделать удобно для людей, но не гнаться за минимальным временем доставки.

Призёры, решавшие задачу для кросс-системных аналитиков:

Третье место с призом в 30 тысяч рублей завоевал Павел Оразбаев. Он предложил самое чётко прописанное решение, а в качестве подрядчика по доставке предложена конкретная компания Достависта. Было рассчитано, почему она может иметь преимущества перед остальными компаниями. Павел даже предложил, как можно реализовать способ доставки заказов в течение получаса тем покупателям, которые хотят получить свои покупки в конкретный день.

Второе место с призом в 50 тысяч рублей заняла Ксения Алексеева. Ее решение тоже сделано на более высоком уровне в части проработки процессов, в нём использованы разные типы UML-диаграмм.

И первое место с призом в 100 тысяч рублей досталось Михаилу Березовскому. Его решение максимально четко совпадало с критериями приемки задания, спроектировано именно на том уровне, который был задан.

Михаил Березовский:
Я первый раз участвовал в таком конкурсе, и раньше ничего подобного не встречал. Задачи были очень похожи, и я, можно сказать, выбирал душой. Вторая показалась сложнее сложная, поэтому её и выбрал.

Сценарий, на мой взгляд, настоящий, не про придумывание самого красивого космического корабля, а про решение реальной задачи, стоящей перед игроками retail-сектора. Мне это было интересно, так как я больше люблю описывать решения, которые на следующий день можно начать реализовывать.

Постановка задачи позволяла предлагать сложные архитектурные решения или пытаться работать в стиле бритвы Оккама. Я пытался не впадать в крайности и усложнял только в тех случаях, где это было действительно необходимо.

Я исходил из того, что в моей категории соревнуются специалисты, которые должны предлагать схемы взаимодействия многих систем, поэтому попытался сделать фичей саму архитектуру решения. В итоге описал сценарий, который позволил бы компании менять клиентский опыт с минимальным time to market, что, как мне кажется, и сыграло в мою пользу.

Минувшее соревнование стало первым нашим конкурсом для аналитиков. К концу года мы планируем удвоить свой IT-департамент, и приглашаем на работу специалистов не только из России, но и живущих за рубежом. Работаем на удаленке и возвращаться в офисы не планируем, а рабочий ноутбук доставим вам на дом.

Если вы заинтересованы в интересной работе, смелее заходите на сайт или пишите сразу на почту: dmitry.treskunov@mvideo.ru.

Недавно технологический десант экспертов Группы М.Видео-Эльдорадо высадился на площадке 10-го, юбилейного Product Camp Russia (&EE) 2021. Это было очень крутое, яркое и необычное для нашего пост пандемического настоящего мероприятие.

На площадке конференции, для того, чтобы поделиться опытом с коллегами из разных бизнесов и уголков планеты, собрались десятки продакт-менеджеров из ведущих технологических компаний.
Одним из ярких докладов встречи стало выступление Андрея Пчелинцева Head of Core Products М.Видео, рассказавшего участникам форума про особенности редизайна сайта компании в условиях использования продуктового подхода.

Далее повествование от первого лица. Вопросы, мысли, идеи и предложения принимаются в комментариях к данной публикации. Добро пожаловать на борт!

Здравствуйте, я...

Всем привет, я Андрей Пчелинцев, Head of Core Products М.Видео. Мы часть Группы М.Видео-Эльдорадо, входящей в топ-10 крупнейших продавцов электроники в мире.

CORE Products в М.Видео-Эльдорадо это девять продуктовых команд, работающих над сайтом и мобильным приложением компании.

В условиях кризиса, спровоцированного пандемией коронавируса, наша Группа весьма динамично трансформируется, активно развивая онлайн каналы. Доля онлайн у нас уже более 50%, что предъявляет серьезные требования к сайту и мобильному приложению.

Что есть продукт и причем тут редизайн?

На всех уровнях своего бизнеса мы стремимся исповедовать продуктовый подход. Что это такое, в теории написано во множестве источников (тык, тык, тык). Но, как говорится, Было гладко на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить. На базе этой статьи хочется поделиться с вами своим опытом и шишками, набитыми в процессе работы над текущими проектами.

Я считаю, что невозможно развивать современные сложные онлайн системы, ориентированные на взаимодействие с клиентом, вне продуктового подхода. Поэтому продукт является центральным звеном любых производимых изменений.

Что такое продукт? Продукт в нашем понимании, это целостный пользовательский опыт, раскладывающийся на четыре составляющие:

• Определенная техническая функциональность;
• Результирующее сочетание дизайна и юзабилити;
• Наполнение контентом;
• Монетизация, длящаяся в длительном периоде времени.

Редизайн сайта стратегический шаг, это работа по изменению внешнего облика и функциональности сайта. И редизайн сам по себе соответствует признакам продукта и должен, на мой взгляд, вестись в рамках продуктового подхода.

Когда нужен редизайн?

Очевидно, что редизайн это весьма серьезная активность и важно понимать зачем он нужен, что является его причиной. В моем представлении любой из параметров, представленный на иллюстрации ниже, даже в отдельности может стать причиной редизайна.



Повторюсь, любой из представленных выше параметров может стать причиной редизайна.



У нас был весь набор. Сайт не соответствовал ни одному из параметров и был серьезным барьером для развития онлайн бизнеса. На первом этапе мы обновили интерфейс сайта.

Операция провалена!

Знаете какое число редизайнов можно назвать счастливыми? Скольких постигает фиаско? Более 85% кейсов редизайна failed!

Нет единого объяснения почему это происходит. Я для себя объясняю это огромной комплексностью изменений, которые должны произойти и неправильно установленным диагнозом для проведения редизайна.

Со стороны может показаться, что изменить дизайн сайта крайне просто, но это правда только для небольших сайтов. Редизайн огромного сайта типа сайта М.Видео это серьезный вызов, так как это десятки разнотипных страниц, бесчисленное количество взаимосвязанных между собой элементов и серьезнейшие требования к UI/UX.

Кажется, со стороны, ну что там сложного взять и сделать редизайн изменить визуал, стилевые элементы, шрифты и прочее, возможно где-то изменить функционал достаточно стандартная работа по изменению продукта.

Порядок имеет значение

Как же подходить к редизайну? Давайте посмотрим на основные шаги и определим последовательность. В моем представлении все должно быть аналогично тому, как это представлено на иллюстрации ниже.



Давайте посмотрим чуть более развернуто на порядок. И сравним планы с фактом.



Итак, слева приведен детальный порядок проведения шагов по порядку редизайна. Здесь все поэтапно отображено.

Давайте посмотрим на наш кейс, справа. Мы не уникальны и в кейсе нашего редизайна запустились мы, конечно, кривовато.

Я разбил все этапы на 3 области красную, когда мы все делали не так, как надо, желтую, когда мы старались все исправить, и зеленую, когда у нас все получилось. Я как раз присоединился к компании в к конце красного блока.

Не создавайте ожидания и концепт дизайна без анализа и формирования видения

Давайте немного на нашем примере поговорим о целеполагании. Все началось с того, что нами были созданы неверные ожидания как по деньгам, так и по времени. Кроме того, у нас не было понимания сложности перехода с текущего сайта на новый сайт и, следовательно, не было стратегии перехода на новый сайт. У нас не было однозначных ответов на ключевые вопросы:

• Как это будет?
• Сразу меняем новый на старый или постранично это делаем?
• Даем ли возможность переходить на старый и т.д.

Не было изначально самого понимания редизайна. Но уже были серьезные завышенные ожидания как по деньгам, и таймингу процесса, так и по необходимым ресурсам.

Я как раз на этой стадии присоединился к компании. До сих пор помню центральный слайд всей презентации по продаже нового сайта внутри компании, красный фон заливки и белые цифры в несколько млрд. рублей инкремента от создания нового сайта.

Конечно, эти цифры долгое время стояли у всех перед глазами и изначально были созданы неверные ожидания. Происходило постоянное создание каких-то дизайн-концептов, их правка и обсуждения, хотя не было ни нормальной аналитики, ни исследований, ни понимания болей пользователей, ни конкурентного анализа, ни, что очень важно видения.

Я считаю, что видение это ключевой элемент построения онлайн продукта и строить продукт в отсутствии видения и стратегии это все равно что плыть без парусов в неизвестном направлении.

Никогда не поздно начать исправлять ситуацию

После погружения в ситуацию, стало понятно, что:
А. Ее нужно исправлять;
Б. Проблема перехода на новый сайт была гораздо более серьезная и нельзя было допустить разного клиентского опыта с одной стороны, а с другой повторять визуал устаревшего сайта также не было никакого желания.

По мере погружения в детали, проведения анализа и исследований, был выбран подход идти в новый сайт через редизайн. Целью редизайна был максимально бесшовный CJ по новым создаваемым страницам сайта, то есть единообразие:

• сетки;
• шрифтов;
• стилевых элементов;
• общих элементов (хэдер, футер и пр.);
• цветовой гаммы и прочего.

Была выбрана базовая стратегия движения. Далее было сформулировано видение и продуктовая стратегия сайта, которая обозначила точку Б. Это был ключевой элемент, сформировавший для всех участников процесса образ единого результата.

Но придумать видение конечно же хорошо, но его еще предстояло приземлить в концепцию дизайна, всячески лоббировать, защищать, что называется продать.

Глобально, в большой компании стадия продажи ключевая фаза, так как существуют ожидания стейкхолдеров разного уровня с одной стороны, и большое количество интересантов в функционале, отображении какие-либо элементов с другой стороны. И увязать вся эти ожидания и хотелки между собой, а еще и с видением / концептом абсолютно нетривиальная задача. Причем важно не только продать это один раз, но и поддерживать ожидания в дальнейшем, синхронизируя ожидания.

Мы потратили серьезное количество времени на эту активности, параллельно ведя исследования, разработку, корректируя по необходимости работы, так как многие работы шли параллельно из-за некорректного старта.

Даже если проигран дебют, есть шансы выиграть эндшпиль

Благодаря оранжевой зоне, где мы выруливали правильную этапность, создали видение, стратегию, концепты, получили аргументы того как идем и начали разработку, нам удалось поступательно выровнять активности и подойти к последнему этапу уже в достаточно правильной организации процесса.

К стадии пилотирования мы были системно готовы, ведя поэтапное пилотирование, сбор метрики, валидацию реализации, проводя корректировки при необходимости мы поэтапно подступали к тому, чтобы грамотно раскатать все на прод.

В ходе работы было много курьезов и инсайтов, например, мы забывали про какой-то объект, но системное отслеживание метрик помогало нам со всем справиться.

Как понять, что все получилось? Смотреть метрики!

Основной акцент в рамках редизайна был сосредоточен на улучшении процесса выбора. Корзину и чек-аут, можно сказать, мы не трогали. Нашей базовой метрикой, которую мы изначально улучшали, был объем онлайн-продаж.

Другой метрикой, на которую мы первично смотрели, конечно, была как общая конверсия из процесса выбора в корзину, так и микроконверсии по этапам CJ. Ну и, конечно, смотрели на средний чек. Это очень базовые метрики первого порядка, в целом, количество отслеживаемых метрик превышало несколько десятков.

Оценка пользователей

Помимо бизнесовых метрик, для нас были важны метрики лояльности NPS, CSI, который мы измеряем при помощи виджета UX-фидбэк. Виджет дает нам как количественные, так и качественные данные, что позволяет получать информацию и в динамике.

Поскольку мы получаем сотни тысяч ответов, все статистические выбросы сглажены, данные из-за этого достаточно репрезентативны. Сейчас мы измеряем CSI на каждом этапе Customer Journey, это тоже дает большую пищу для ума.



Если посмотреть по этим метрикам по итогам редизайна, то мы выросли на 15-25% в зависимости от раздела сайта. Это очень много, учитывая, опять же, что мы получаем сотни тысяч комментариев и оценок от пользователей. Даже на 5% увеличить этот показатель очень тяжело.

Не забывайте про технические метрики

Мы внимательно смотрели на скорость загрузки сайта. Ее увеличение было одной из целей редизайна. Мы сделали редизайн на костях старого сайта, постепенно вплетая в инфраструктуру новый. В рамках обновления дизайна улучшилась и скорость загрузки.

В e-commerce скорость загрузки напрямую влияет на ключевые метрики. Есть исследование Amazon, согласно которому каждые лишний 100 мс загрузки уменьшают продажи на 1%. Подобные данные есть и у Google каждые 500 мс уменьшают количество трафика на 20%. У нас есть и внутренние исследования, где эта зависимость выражена.

Дуров, верни стену!

Вы наверняка догадываетесь, какая самая популярная реакция на обновления? Верните все, как было, ваше новое ужасно неудобное. Так, обычно, говорят 99,9% ортодоксальных пользователей. Что бы вы не сделали, все равно найдутся люди, которые будут хотеть старый дизайн, это нормально. Важно грамотно отслеживать обратную связь и реагировать не нее.



Обычно при редизайне пользователям дают возможность вернуться на старую версию сайта. Мы специально не стали это делать. Во-первых, мы были уверены, что предлагаемые решения гораздо лучше для клиентов, чем то, что было. Понятно, что это галлюцинации в полном виде, и очень трудно это доказать. Но исследования, метрики, которые мы собирали, подтверждали шаг за шагом нашу правоту.

Во-вторых, мы внедрили ряд технических изменений, которые предоставляли клиенту лучший пользовательский опыт. Третье по мере того, как пилот раскатывался, мы смотрели на обратную связь от пользователей. Любой редизайн это боль для клиента. Обычно многие пользователи начинают возмущаться и просят вернуть всё так, как было. Мы же видели, что таких сообщений было совсем мало. Поэтому мы, чем дальше мы раскатывались, тем смелее становились в своих намерениях.

Наши ожидания по метрикам по итогам пилота были flat, то есть мы, условно, хотели выйти в ноль по метрикам. Но продуктовые метрики по итогам пилота были значимо выше, чем на старом сайте, что придавало уверенности в правильном пути.

Ещё было понимание, что тот формат, тот дизайн, который существовал, был нецелевым. И мы точно будем его менять. Поэтому мы и решили, что не будем предлагать возвращение на старый сайт. В случае чего мы бы оставили старый сайт и доработали интерфейс. Это был рискованный шаг. Слава богу, нам не пришлось использовать запасной парашют.

Светлые мюсли

Пройдя тернистой тропой по пути от старого сайта к новому, хотелось вкратце поделиться с вами короткими тезисами, испытанными на себе в полный рост.
1. Скорость сайта и дизайн взаимосвязаны.
2. Пользовательские тесты и инструменты для отслеживания мгновенной ОС от пользователей ключ к успеху.
3. Что бы вы не сделали, все равно будут люди, которые будут хотеть старый дизайн, это нормально, нужно уметь получать обратную связь и реагировать.
4. Не нужно ждать идеального состояния, выкатывайте! Как минимум на пилот, проводите эксперименты, собирайте метрики там, идеальное состояние на тестовых средах не гарантия результата.
5. После завершения работ по редизайну работа над редизайном не прекращается.
6. Метрики лучшие друзья продакта и команды.

Спасибо за внимание!

З.. Нам, по-прежнему, нужны клевые программисты! Go на встречу!

Объединенный интранет группы компаний М.Видео-Эльдорадо завоевал главный приз Russian Intranet Awards в 2020 году и серебро Intranet and Digital Workplace Awards. Этот внутренний продукт был разработан с нуля за шесть месяцев. То, что это удалось сделать в такие сроки и уровнем ценности, признанным внутри компании и за её пределами результат применения продуктового подхода и гибких практик. Рассказываем, почему они были выбраны и какие элементы этой методики стали ключевыми.

Предыстория

В 2018 году произошло слияние компаний М.Видео и Эльдорадо, которые к тому моменту были крупнейшими ритейлерами всего спектра электроники и бытовой техники в России. В объединенной компании трудятся около 30 тыс. человек. В ней более тысячи магазинов, которые работают более чем в 200 городах России.

Для того, чтобы создать единую компанию, требуется масса усилий. М.Видео и Эльдорадо долгие годы самостоятельно формировали свои корпоративные культуры, и они совсем не были похожи друг на друга. И теперь для почти 30 тысяч сотрудников необходимо было транслировать не только уникальную стратегию для каждого бренда, но и единое видение группы компаний.

Практически в каждой крупной компании, а теперь и в группе активно используется интранет, который служит для персонала главным источником новостей, и в зависимости от его зрелости, консолидирует в себе не только коммуникации но и различные уровни бизнес-процессов.

Кроме того, в нем развернуты многочисленные сервисы для сотрудников. Его ежемесячная аудитория превышает 23 тысячи человек, основные пользователи продавцы и директора магазинов, руководители розничного блока, а также линейный и средний менеджмент центрального офиса. А самые востребованные разделы показатели финансовой мотивации, сервисы самообслуживания, встроенный таск-менеджер, новостной блок и поиск по людям.

Зачем группе М.Видео-Эльдорадо нужен объединенный интранет

В принципе, ответ на этот вопрос очевиден. Цель интранета максимально задействовать человеческий потенциал компании. Чтобы работать с максимальной отдачей и получать от своего труда не только зарплату, но и удовлетворение, нужно знать, чем живет компания, как развивается ее бизнес, какие ценности она исповедует, иметь возможность найти перспективы для себя и команды. И все это можно получить в интранете.

Чтобы правильно расставить приоритеты именно принцип Парето был одним из основных в организации бэклога будущего продукта. На практике это достигается организацией высокой доступности 20 % ключевой информации о сотрудниках и компании, которая даёт 80 % результативности.

Например, 10 ключевых розничных метрик доступных в смартфоне на ладони директора магазина будут удобнее для принятия оперативного решения, чем многоуровневый отчет в BI системе на ПК. Детальный отчет конечно нужен, но в самом начале надо понять общую картину, а это всегда обобщенная и компактная информация.

Задачи, которые сейчас решает группа компаний при помощи интранета: эффективное информирование сотрудников, обеспечение их доступа к ключевой информации, качественная постановка задач, доступность ключевых метрик и сервисов и, наконец, возможность воспользоваться базой знаний и экспертизой компании и коллег.

Постановка задачи

До объединения в каждой компании использовалась своя интранет-платформа. Это были SAP FIORI и SharePoint. Каждая из них хороший инструмент, они позволяют агрегировать и визуализировать информацию, размещать сервисы. Но ни та, ни другая платформы нас не устраивали с точки зрения масштабируемости затрат на поддержку.

Мы стремились сделать принципиально новое коммуникационное пространство для сотрудников. Но и разрабатывать все с нуля мы не хотели, этот путь мы сразу же посчитали слишком затратным. Поэтому было решено создать гибрид использовать для фронта самостоятельное приложение, которое интегрируется с мастер-данными из смежных системам и подтягивает из них необходимую информацию.

Одной из технических фишек данного решения стала организация собственного кэша приложения с наиболее критичными данными. Это с одной стороны, позволило организовать высокую доступность, автономность и скорость отклика, с другой, разгрузило мастер-системы от большого числа вызовов.

Чтобы быть Market-Fit в первую очередь мы пообщались с пользователями. На начальном этапе особенно важно понять, что им требуется от приложения или сервиса. И мы провели опрос репрезентативной группы. Обобщенно, мы спрашивали, что им важно для организации эффективной работы, что не устраивало в старых сервисах, какой функциональности им нужно еще.

Важно: мы не пытались продать идею или продукт и как можно меньше говорили об интранете. В таких случаях коллеги могут быть необъективны и давать социально-ожидаемые ответы.

Если цель создание хорошего приложения, то нужно получить честные ответы, собрать их в матрицу, выявить в ней наибольшие совпадения. Так удастся узнать, что именно нужно пользователям и каких стратегических целей хочет достигнуть заказчик.

Вторым этапом подготовки была продажа идеи руководству. То, что интранеты М.Видео и Эльдорадо необходимо объединять, прекрасно понимали топ-менеджеры компании ключевые заказчики и спонсоры проекта. Собственно говоря, инициатива, запрос на инновацию, исходил именно от них. Но то, что проект затрагивал все стороны жизни компании и все структурные единицы, накладывало свой отпечаток.

Нам необходимо было найти поддержку во всех вертикалях. И мы активно общались с руководителями структурных подразделений, объясняя суть проекта и рассказывая о своих подходах. До каждого из бизнес-ангелов мы доносили список задач, стоящих перед компанией и расчеты того, как проект повлияет на их решение. Работа владельца продукта на начальном этапе очень похожа на работу предпринимателя, который должен доказать жизнеспособность своей идеи перед инвесторами.

Это принесло свои плоды, когда был готов MVP и метрики подтвердили жизнеспособность идеи. К этому моменту о проекте знали практически все руководители, мы успешно его защитили и целевое решение интранета вошло в портфель цифровых инициатив компании, получив серьезные инвестиции.

Продуктовый подход

Мы приняли решение применить продуктовый подход отталкиваться от потребностей и конечных пользователей и находить внутренние точки роста бизнеса. Это позволило сузить концепцию, проще ориентироваться в интересах бизнес-заказчиков, избегать конфликта интересов.

В самом начале мы выбрали продавца магазина как ключевую персону. Именно продающий персонал является ключевым звеном в цепочке поставки ценности. Таким образом, внутренний продукт стал инвестиционно привлекательным, охватывая и повышая значение бизнесовых метрик, напрямую завязанных на продавцах и менеджерах магазинов.

Кстати, не все в центральном офисе оценили такой ход, так как для этой персоны (менеджер офиса) на этапе MVP у нас не было значимых фич. Выбор ключевой персоны определяющий для этапа MVP. Это было одним из вызовов для команды менеджмента продукта.

Основные документы

Для того, чтобы создать такую систему, нам предстояло сформировать ее функционал. Для этого мы использовали фреймворк Impact Mapping. Он поддерживает продуктовые принципы в высокоуровневом проектировании и позволяет найти причинно-следственные связи между целями, стоящими перед продуктом, и его функциональными решениями.

На базе составленной карты влияний мы сформировали видение продукта специальный документ, который описывает ключевые цели, влияние продукта на бизнес и целевую аудиторию. Этот документ важнейший инструмент продуктовой разработки. Он всегда поддерживается в актуальном состоянии, в него постоянно вносятся изменения, отражающие текущее состояние проекта, и он регулярно презентуется и заинтересованным заказчикам, и команде разработки.

Видение продукта необходимо и для создания приоритизированного списка требований (верхнеуровнего бэклога), которые предъявляются к разрабатываемому продукту. Приоритеты в нем определяет владелец продукта. Этот документ позволит синхронизировать ожидания от проекта со стороны руководства и заказчиков. И его, так же как и видение, необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии.

Scrum

Сложность нашего проекта заключалась в очень большом количестве вводных. У нас были и нестандартный бизнес-контекст, отягощенный недавней интеграцией двух крупных компаний, и необходимость реализации нетипичного для интранета функционала (например постановка массовых задач по маркетинговым акциям и другим активностям в магазинах).

На них накладывались неизвестные на первоначальном этапе разработки задачи, которые, как мы справедливо ожидали, появятся на последующих этапах.

Одним из способом работать с неопределенностью в таких случаях было сочетание agile-подхода и фреймворка Scrum.

Одно из достоинств Scrum прозрачность, которую он обеспечивает. Он показывает реальную производительность команды, дает предсказуемость сроков и отдачу от результатов. Это особенно важно в тех случаях, когда функционал реализуется впервые, когда возможны несколько путей. Вы сокращаете циклы поставки работающих частей продукта благодаря множеству коротких итераций и тем самым избегаете серьезных ошибок, связанных с неверным выбором направления проектирования.

Все эти достоинства не означают, что Scrum может использоваться как универсальный инструмент. Нет он скорее всего будет бесполезен в структурах с жесткой иерархией, где менеджеры не готовы идти на компромисс и давать свободу и пространство решений для команды.

Стоит иметь в виду, что Scrum требует от команды высокой квалификации, дисциплины, трудозатрат и даже терпения. Переход на этот фреймворк может привести к недопониманию и конфликтам если неправильно его готовить.

Мы пополнили ряды тех, кто обжегся неверной интерпретацией подхода на начальных этапах. Как результат, потеряли треть команды разработчиков со стороны системного интегратора, работавшего в проекте: управление оставалось непрозрачным, а нагрузка на девелоперов форсировалась.

При этом еще и сама команда первоначально разделилась на представителей заказчика и представителей подрядчика. Это происходит, когда за мероприятиями SCRUM люди не видят их глубинный смысл и превращают всё в формальность. Обычно это вызвано отсутствием терпения, поисками своей выгоды или желанием сохранить статус-кво теми, кто раньше работал иначе.



Обучение SCRUM в бою приводило нас к ошибкам как в постановке задач так и в проектировании и разработке, но с помощью него же мы решали все проблемы. Сколько не говори, что в спринт входит работа над рефакторингом и код-ревью, только после нескольких сбоев и болезненного созерцания объема техдолгов команда решилась на вдумчивое планирование спринтов с учетом этих аспектов.

Если вы только идете в этот фреймворк запаситесь терпением, постарайтесь обеспечить команду балансом где 1 FTE опытного сотрудника обслуживает или менторит 1 или лучше 0,5 FTE джуна/миддла и найдите грамотного скрам-мастера с техническим бэкграундом. Погрузиться в детали нашего опыта можно тут: часть 1, часть 2, часть 3.

И, тем не менее, Scrum позволяет сформировать реальную картину происходящего и вовремя внести необходимые коррективы.



Правильно определенный стратегический фокус и организация потока работы через инкрементальные поставки, признание ошибок и своевременные выводы позволили нам в итоге получить выдающиеся результаты. Мы провели работу над ошибками, сохранили ключевых членов команды, построили MVP за 3 месяца, а масштабируемое решение за 6.

Что дальше?

Сегодня наш проект и команда продолжает развиваться. Мы наметили переход на LeSS фреймворк, получили кратный рост метрик и сейчас переходим в парадигму внутрикорпоративного SuperApp.

P.S. На данном этапе нам очень нужны талантливые программисты. Если вы такой, приходите, будет интересно.

Говорить о том, что пандемия коронавируса в 2020 году стимулировала онлайн во всех его проявлениях становится уже немодным. Это свершившийся факт. Тем не менее, цифры упрямая вещь: мобильная платформа М.Видео (приложение продавца и покупателя) выросла в 2,5 раза, число уникальных пользователей в месяц клиентского приложения за год увеличилось более чем в 17 раз, при том, что общие онлайн-продажи компании по итогам 2020 года удвоились.

По сути бизнес молниеносно телепортировался из офлайн в digital. Онлайн-продажи в общем обороте компании выросли с 40% до 74%. Все это форсировало внутренние процессы по обновлению существовавших у нас мобильных приложений и интернет-магазинов. Под катом рассказ про эволюцию нашего мобильного приложения.

Стоит напомнить, что сеть М.Видео запустила свой онлайн-магазин еще в 2000 двадцать лет назад, в 2015 мы уже работали как омни-ритейлер, то есть, сайт и магазины были синхронизированы, и мы предлагали единые цены и сервисы во всех каналах.

Нет предела совершенству

Сегодня в компании реализуется концепция OneRetail, предполагающая создание единой универсальной среды для клиентов. Основная фишка бесшовность восприятия покупателями мобильного приложения, интернет-магазина и традиционной розничной сети М.Видео-Эльдорадо. В идеале клиент не должен ощущать разницы при взаимодействии с компанией онлайн или офлайн.

Например, вы вдруг захотели купить стиральную машину. Приходя в магазин бытовой техники отличить один белый квадрат от другого для многих проблематично. Даже если накануне, вы исследовали весь ассортимент КБТиЭ, изучили массу отзывов и рекомендаций. В итоге вы идете за человеческой консультацией в наш каменный супермаркет. Мотив разделить ответственность за выбор дорогостоящей бытовой техники с технологически продвинутым экспертом компании.

На этом этапе мобильное приложение покупателя и мобильное приложение продавца выступает связующим звеном между компанией и клиентами. Оно позволяет идентифицировать запрос и рекомендовать наиболее оптимальные для вас покупателя предложения, включая доступные промо, кэшбэки и прочее. Это позволяет продавцам в торговом зале предлагать клиентам именно то, что нужно.



Следующий этап в развитии функциональности нашего мобильного приложения особо обрадует интровертов. Если, попадая в магазин М.Видео, вам не хочется охотиться на неуловимых консультантов, получить всю необходимую информацию о товаре всегда можно в мобильном приложении. Довольно легко можно отсканировать QR-код с ценником, далее получить нужную информацию о товаре, после чего оплатить его и забрать в зоне выдачи онлайн заказов.

Реализуемый подход позволяет идентифицировать покупателей не только онлайн, что делают все игроки, но и в магазинах. Для этого клиентам предлагается несколько простых и удобных сервисов: просмотр информации о товаре через QR-код на ценниках, оформление и предоформление заказов через мобильное приложение продавца, и сканирование штрихкодов на коробках с товаром.



Дополнительно клиент может воспользоваться вкладкой я в магазине, получив к ней доступ через переход с главной страницы приложения на карту розничной сети, выбрав магазин, в котором он непосредственно находится.

Рост числа идентифицированных покупателей обеспечивает полноту и качество нашей Big Data. Следовательно, точнее становятся наши промо-кампании и таргетированные предложения, в конечном итоге тем довольней клиент.

Так устроена система OneRetail. Мы способны обеспечить глубинный анализ как маркетинговых, так и продуктовых метрик за счет построения кроссплатформенной аналитики. В итоге мы видим не только миграцию аудитории внутри наших платформ, но и получаем возможность менять буквально в режиме реального времени все наши маркетинговые предложения.

Творческие планы

Уже сегодня мы стремимся обеспечить 15 минутную готовность товара в выбранном магазине после его оформления на сайте. Для 60% заказов мы планируем доставку день в день. Это накладывается на поиск и расширение оптимальных механик взаимодействия с клиентами, включая: бесконтактную доставку, транспортировку заказов силами служб такси, запуск сервиса видеоконсультаций с продавцами для удалённого ознакомления с товаром и оформления продаж и т. д.

Все это требует от нас постоянной работы над совершенствованием существующих и потенциальных информационных платформ, включая скоростные характеристики и удобство использования интернет-сайта и мобильных приложений.

Сегодня Группа М.Видео-Эльдорадо остро нуждается в талантливых java и python разработчиках. В компании формируется современный стек на базе собственной микросервисной архитектуры. Для реализации амбициозных планов выделены необходимые ресурсы.

Дело за малым, реализовать все наши наполеоновские планы и осчастливить в конечном итоге существующих и потенциальных клиентов. Приходите, будет интересно.

4 июня 2021 года состоялась битва Java-разработчиков Tech Monsters Night от М.Видео-Эльдорадо.
Почти три сотни разработчиков не спали в ночь с 4 на 5 июня. Участникам хакатона представился шанс обнулить цены на топовую технику.

Уникальных посетителей лендинга 3873 человек (5035 визитов);
Регистраций 540;
Пришли на ночь монстров 286 человек;
Решали задачи 203 человека;
Просмотров стрим-конференции на YouTube 554;
Обнулили и забрали подарки 30 участников;
Охваты свыше 30 млн (включая Хабр и др. медиа гиганты).

Что значит обнулить? Изначально на лендинге события техника продавалась (либо была выставлена) за полную стоимость, но с каждым отправленным решением участников цены падали. Это происходило пропорционально отправленным задачами. Пока в один момент ребята полностью не превратили цены в нули, что как раз совпадало с отправкой последних решений, и забрали технику в подарок.





Время соревнования было определено по Москве, но география участников растянулась от Московской области до Улан-Удэ и Южно-Сахалинска. Из 540 регистраций на сам чемпионат пришло 286 человек, это больше половины, учитывая, что хакатон был нетипичный.



Организаторы намеренно отказались от денежного приза, исключив тем самым участие спортивных программистов, для которых подобные соревнования способ заработка.



В итоге получилось не 3 победителя, как обычно, а целых 30 призеров и 30 подарков. Лучшим из лучших монстров досталась топовая техника: мощный ПК, широкоформатный монитор, игровые клавиатуры, компьютерные мыши и iPhone 12 mini, а также стильный мерч и другие призы.



За сменой участников лидерборда было также интересно наблюдать, как и за любым другим спортивным матчем. Те, кто сначала вырвался вперед и был в тройке лидеров, в итоге не смогли закрепиться на длительной дистанции.

Финал вообще был непредсказуем: буквально за несколько минут до окончания чемпионата лидер сменился. Это нужно видеть! Полный лидерборд с именами призеров находится на лендинге.



Все 5 часов хакатон сопровождала стрим-конференция на YouTube, где ведущий Алексей Обровец рассказал про новый вектор в компании цифровизацию и собственный интранет. Он также следил за стремительными изменениями в турнирной таблице.

Еще одной фишкой стрима стали собеседования в прямом эфире. Любой желающий мог показать свои скиллы и online доказать компетенции. Принимали ответы представители HR-бренда работодателя М.Видео-Эльдорадо Фролова Екатерина и Рамиль Акберов. В итоге два смельчака из числа добровольцев прошли online-собеседование. Один из них даже получил One night offer.



Пока на YouTube зрители смотрели конференцию, в телеграм- чате проекта проходил конкурс на лучшее фото. Участники делились атмосферой в которой они решают поставленные задачи. В результате организаторы выбрали самое атмосферное фото, получившее специальный приз.

Для того, чтобы силы окончательно не покинули монстров кода посреди битвы, всем выслали energy break энергетики и пиццу.



Чемпионат только закончился, а в чате уже появились вопросы когда следующая Tech monsters night. Что же, отвечаем coming soon.



Кто монстр, тот знает!

Один из признаков настоящего профи интерес к выбранному делу и готовность узнавать новое, расширяя границы выбранной профессии. Это утверждение на 100% подходит к ИТ-индустрии, которая продолжает стремительно развиваться. Мы выбрали для вас 15 интересных подкастов на эту тему.

FrontoWeek

Место встречи: Apple Podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка
Ты потратишь: 3-5 минут

Если ты слишком увлечен работой, чтобы следить за новостями фронтенд-разработок, найди 3 минуты для FrontoWeek. Лаконичный ведущий, только самые значимые новости. Без долгих прелюдий, без смс и регистрации. Грамотная и объективная подборка наиболее важных событий за прошедшую неделю.

Мамкин Айтишник

Место встречи: сайт, Apple Podcasts, YouTube
Ты потратишь: 70-90 минут

Ведущие подкаста, Александр Ванюрихин (Mars) и Антон Мосягин (Rambler Group) обсуждают как самые интересные и популярные IT-технологии и разработки, так и другие вопросы, которые непосредственно связаны с работой айтишников: комфортная организация удаленки, нужные скилы для быстрого и успешного трудоустройства и многое другое. Среди гостей выпусков уже были замечены Иван Будылин (Архитектор Технологического Центра Microsoft), Глеб Лесников (SRE инженер Додо Пиццы) и другие.

TEDTalks Технологии

Место встречи: Apple Podcasts, PlayerFM
Ты потратишь: 5-50 минут

Как ИТ меняет нашу жизнь в широком смысле этого слова? Ответ на этот вопрос раз за разом дают самые известные изобретатели и ученые на многочисленных мероприятиях TED в разных странах. Искусственный интеллект ищет новые рецепты антибиотиков, цифровые инновации отважно сражаются с пандемией, а компьютерные игры помогают разобраться в собственном одиночестве. Подкасты созданы в лучших традициях конференций TED, значит, скучать точно не придется.

Zavtracast

Место встречи: Apple Podcasts, Google Podcasts, Spotify, RSS
Ты потратишь: от 1 до 4 часов

Уютные беседы про интернет, сферу медиа и самые разные технологии иногда плавно перетекают в одноименный Telegram-канал и в этом их дополнительный профит. А в остальном Zavtracast это три мушкетера Рунета: Тимур (маркетолог), Максим (видеопродюсер), и Дима (технический директор). Среди гостей можно заметить не только российских коллег, но и известных иностранцев, например, Дэвида Голдфарба (глава разработки Battlefield BC2, 3, 4, Killzone 2), Бэна Гескина (один из самых известных концепт-дизайнеров мобильных устройств) и др.

Сушите вёсла

Место встречи: Apple Podcast, Google Podcasts, Яндекс.Музыка
Ты потратишь: 7090 минут

Содержание этого подкаста тесно связано с мобильными приложениями и всеми тонкостями их создания. Его авторы разработчики Redmadrobot (компании с 11-летним опытом разработки мобильных приложений). Гостями студии становятся известные тестировщики, разработчики, дизайнеры и аналитики, которые с удовольствием делятся нюансами своей работы, обсуждают баги, запуски стартапов, влияние пандемии на ИТ-бизнес и другие интересные темы.

Meme Overflow

Место встречи: Яндекс.Музыка, Apple Podcasts, Google Podcasts, Spotify, RSS
Ты потратишь: 15-25 минут

Если шутка кажется несмешной, значит, в ней стоит разобраться. Именно так считает студия Толк автор подкаста Meme Overflow, в котором программисты терпеливо объясняют смысл разных ИТ-мемов вперемешку с интересными фактами и историями своей работы. Ведущий подкаста Анатолий Капустин главный по мемам и автор блога Анатолий Ноготочки в Твиттере. Неплохой лайфхак, чтобы быстро освоиться на новом месте и найти общий язык с коллегами.

Войти в IT

Место встречи: Apple Podcasts, Яндекс.Музыка, Google Podcasts
Ты потратишь: 17-55 минут

Официальный подкаст от Академии Яндекса. Чтобы взбодрить тех, кто только начинает свой путь в ИТ, сотрудники Яндекса рассказывают, что привело их в кресло разработчика, тестировщика, дизайнера и т. д. Некоторые истории звучат особенно впечатляюще: в них вы услышите и аналитика-востоковеда, и бывшего следователя, и других не менее интересных персонажей.

Радио-Т

Место встречи: Apple Podcasts, Яндекс.Музыка, RSS
Ты потратишь: 120-180 минут

Его можно без преувеличения назвать одним из первооткрывателей российских ИТ-подкастов. Обширная коллекция бесед о мире высоких технологий уже насчитывает более 700 выпусков и 13 лет вещания впечатляет, не правда ли? Каждую субботу ведущие специалисты индустрии обсуждают насущные вопросы и последние новости мира ИТ. Кстати, вещание проходит в режиме онлайн, поэтому можно присоединиться к дискуссии и задать ведущим свои вопросы прямо во время записи.

Мысли и методы

Место встречи: Apple Podcasts, Soundcloud, RSS
Ты потратишь: 20-60 минут

Автор подкаста, программист Рахим Давлеткалиев, рассуждает о криптографии, математике, информатике, проблемах биткойна, интерфейсах будущего, иногда советует достойные книги, фильмы и даже делится со слушателями своими пробами пера в научной фантастике. Первые выпуски подкаста выходили под названием Хекслет.

Радиома

Место встречи: Apple Podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка
Ты потратишь: 30-80 минут

Айтишникам свойственно отличное чувство юмора. В этом можно убедиться, послушав Радиому. Ведущие подкаста чередуют ИТ-новости с шутками, за которые никогда не будет стыдно. Узнайте больше о древних тиктокерах, профсоюзе для роботов, альтернативных методах борьбы с тараканами и правилах уничтожения продукции Apple. Задать свои вопросы ведущим можно во время прямых эфиров в одноименном чате в Telegram.

Запуск завтра

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка
Ты потратишь: 29-45 минут

Самат Галимов человек, проработавший несколько лет техдиректором в одном из главных оппозиционных СМИ Meduza. Каждую неделю сооснователь компании Федя и Самат беседует с гостями своего подкаста о том, как технологии меняют нашу жизнь прямо сейчас. Создатели и разработчики обсуждают в студии, как зарабатывает Tik-Tok, нужна ли математика программистам, может ли искусственный интеллект заменить нам любимого кота или собаку и многое другое.

Разбор полетов

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка, Castbox
Ты потратишь: 30-150 минут

Авторы называют свой проект тематическим подкастом для правильных айтишников. На повестке дня технологии, программное обеспечение и все, что с этим связано. Ведущие вместе с гостями обсуждают умные машинки, перспективы роста для архитекторов, реставрацию ПО и другие вопросы, приводящие в легкое замешательство простых смертных. Уютный чатик в Telegram и канал Youtube прилагаются.

ForGeeks Podcast

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка, Castbox
Ты потратишь: 20-70 минут

Ведущие подкаста, независимый SEO и SMM-эксперт Сергей Кузнецов и диджей радио Маяк Вахтанг Махарадзе, собирают для вас самые интересные и громкие новости из мира технологий, гаджетов, инноваций, космоса, медицины и т. д. Этот подкаст придется по душе не только айтишникам, но и просто любознательным людям. Среди гостей студии были замечены Денис Самсонов (Открытые Системы), Денис Нивников (3DNews), Иван Звягин (РБК Тренды, ex-Habr), Денис Селезнёв (ООО АйГайдс) и другие.

Цинковый прод

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка, RSS
Ты потратишь: 50-150 минут

Авторы подкаста Антон Околелов, Никита Васильченко и Олег Грицак, не поленились добавить к названию своего проекта пометку 18+, потому что, по их словам, чаще всего выпуски напоминают разговоры в офисе за обедом или в курилке. Мат-перемат, ржачка, но и польза тоже есть. Но, как говорится, важна не столько форма, сколько содержание. А с содержанием у ребят все в порядке: разработка и прочие ИТ-премудрости, откровения гостей-коллег и многое другое. Свои вопросы можно задавать во время прямых эфиров по четвергам.

Пилим, трем

Место встречи: Apple podcasts, Google Podcasts, Яндекс.Музыка, RSS
Ты потратишь: 60-180 минут

Подкаст для тех, кто хочет поближе познакомиться с профессией разработчика игр и ее темными сторонами. Как выжить, посвятив себя любимому делу? Как победить синдром самозванца? Как устроен маркетинг и PR премиум игр? Ведущие вместе с гостями обсуждают ответы на эти вопросы в легкой и непринужденной беседе. Устраивайтесь поудобнее! Вы можете присоединиться не только к подкасту, но и к одноименному каналу в Telegram.