Алексей куксёнок

В момент самоизоляции каждый оказывается сам по себе. Да, утренние совещания, daily, летучки никто не отменял. Но в некоторой степени люди краешком ощутили одиночество а оно умеет сбивать с рабочего ритма.

Существуют три простых инструмента тайм-менеджмента, которые помогали людям в самых сложных ситуациях сохранить контроль над своей жизнью и временем. Эти инструменты настолько базовые, работают в любой среде, что наша эпоха самоизоляции и карантина точно не исключение.

Сейчас основная сложность в том, что поток информации увеличился в несколько раз. Мы уже давно живём в цифровом мире. А в эпоху самоизоляции почти 100% людей заметили, что стали работать ещё больше.

Потоки информации стали еще объёмнее, количество информации стало еще больше, от компьютера мы не отходим примерно с утра до вечера, а вечером "пересаживаемся" на смартфон.

Потому первостепенная задача сейчас научиться фильтровать информационный поток. Тайм-менеджмент, он не про то, как сделать больше за 8 часов, он про то, как сделать важное за 8 часов.

Но инструментов тайм-менеджмента великое множество. Если попытаться внедрить правильную по литературе структуру тайм-менеджмента, то на ее поддержку будет уходить больше сил, чем на продуктивную работу. Поэтому я для себя внедрил три простых правила тайм-менеджмента, которые помогают всегда, и особенно в эпоху самоизоляции.

Инструмент 1. Есть такая очень известная матрица она называется Матрица Эйзенхауэра. Да, она у всех уже набила оскомину, как buzzword. Но, в целом, многие люди не знают, что можно достаточно быстро фильтровать входящую тебе информацию, как важную и срочную. И, соответственно, это матрица 2 на 2: срочные важные, срочные неважные, не срочные важные, не срочные не важные.

В зависимости от того, куда примерно попадает тот квант информации, который ты пытаешься сейчас потребить, его надо либо делать сразу, либо не делать вообще, или не срочно и не важно. Но человек часто продолжает уютное и обычное сидение в соцсетях. Вот только надо чётко понимать, что ты, условно говоря, сейчас прожигаешь время. Выбрасываешь жизнь в пустоту. Ты не делаешь ничего полезного ни для кого, и даже не отдыхаешь по-хорошему.

Все мы люди: любим посидеть в Инстаграме, полистать ленту Фейсбука, и достаточно быстро получить дофаминовую плюс окситоциновую дозу получить радость, правда крайне недолговечную. Но надо понимать, что этого лучше не делать по-хорошему от слова вообще. Чтобы время, по крайней мере, эффективно использовать.

Дальше задачи не срочные, но важные. Это то, чем мы должны заниматься постоянно. Не срочно важные задачи это задачи нашего здоровья, задача нашего развития, задача нашего обучения и так далее. Нужно перманентно этим заниматься, и заранее. Потому что в этот момент это не срочное, не важное может превратиться в срочное. Срочные проблемы со здоровьем, срочные проблемы с обучением того, что ты не знаешь, того, что должен знать в своей профессии, срочно ты вдруг понял, что у тебя плохие взаимоотношения с супругой, с супругом, с девушкой и так далее. Поэтому ими нужно заниматься до того, как они становятся срочными. Из этого должна состоять наша работа каждодневная, работа над не срочными, но важными задачами.

Потому что срочные, важные задачи это задачи, это тот пожар, который мы тушим каждый день, который идёт у нас потоком, и мы пытаемся что-то с ним сделать.

Если правильно работать над не срочными, но важными задачами, срочных и важных задач просто не появится.

В идеале такого, наверное, не бывает никогда.

Но, тем не менее, можно свести к нулю. Есть отдельный вид задач, который не срочные, но важные. Важные, но не срочные это те, которые можно и нужно делегировать. Это те задачи, которые нужно трактовать очень широко. То есть, делегировать не просто подчинённым дать. Допустим, чтобы убирать дома имеет смысл начать нанимать людей, которые убирают, а ты в это время продуктивно потратишь на какой-то свой продукт. Или не ходить в магазин, а заказать доставку. В современном мире возможностей для делегирования очень-очень много.

Инструмент 2. Он называется пустой Inbox. Это те задачи, которые важные, которые сыпятся тебе, которые нужно сделать здесь и сейчас. Есть такая рекомендация, Inbox это хранилище всей входящей к тебе информации. Его нужно держать пустым, свободным, проработанным. Это просто психологически приятно да и полезно иметь его пустым. Когда ты задачу, либо делаешь, либо планируешь на выполнение, получаешь такую галочку в голове, дофаминово-окситоциновую дозу, что ты сделал, молодец. Ты сделал это правильно, завершение принято, задача сделана, и мозг тебя за эту дофаминовую мотивационную конфетку и получает.
Эта конфетка та же, что за листанием в Фейсбуке, но здесь ты реально за дело получаешь и продвигаешься вперёд по своей жизни, а не бездумно пролистываешь километры чужих бесполезных тебе жизней. Поэтому, держать его, по возможности, надо пустым, руководствуясь третьим правилом.

Инструмент 3. Называется правилом 5 минут. То есть, на любую задачу, которая попадает в твой Inbox, у тебя есть 5 минут. Почему 5 минут? Потому что, как правило, ты какой-то задачей занимаешься, и ты можешь отвлечься от неё не больше, чем на 5 минут. Почему на 5 минут? Потому что за это время у тебя не успеет уйти контекст предыдущих задач, и ты успеешь к ним вернуться, не потеряв наработки.

В течение 5 минут что можно сделать? Если задача занимает меньше 5 минут, ты сразу её делаешь. Маленькую задачу за 5 минут нужно делать сразу и всегда. Потому что это заблуждение, что, если я сейчас ее не сделаю и отложу на потом, мол, как будто на балкон вынесу и у тебя вдруг придёт в выходные озарение убрать там всё, что у тебя накопилось на балконе, вы не уберёте там никогда. А, если бы, грубо говоря, какая-то картонная коробка осталась, выкинь пойди лучше сразу, не перекладывай на балкон, чтобы потом думать, что с ней делать. Она всё равно будет торчать в памяти, как лом в голове и дверные косяки будет задевать и бейсболка сидеть будет криво.

Второй момент, если задача за 5 минут не укладывается, такое реально бывает, что мы можем сделать? Мы можем запланировать её выполнение, примерно прикинуть, когда к ней можно прийти. То есть, таким образом все задачи, которые у тебя в Inbox поступают, ты их маркируешь, например, планируешь для выполнения, либо выполняешь. Таким образом, у тебя все задачи в твоем Inbox должны быть пустыми.

Эти три правила достаточно быстро и эффективно позволяют вылавливать из всего этого бешеного потока информации важные задачи и их обрабатывать.

Советами по тайм-менджменту в эпоху пандемии поделился Алексей Куксёнок, соавтор и ведущий онлайн-курса Профессия SCRUM-мастер. Первый бесплатный семинар курса пройдёт 9 июля в 19-00. Алексей проработал 15 лет в ИТ-индустрии в различных ролях, 12 из которых в иностранных компаниях, как продуктовых, так и сервисных. За время карьеры побывал и на стороне исполнителя, и на стороне заказчика. Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK). Спикер международных и российских конференций, организатор митапов, воркшопов, конференций и тренингов.

Иногда Scrum-мастеру или любому другому лидеру команды кажется, что в команде в процессе работы нарастает негатив и токсичность. Такое бывает, особенно в определённые этапы развития команды. Это симптомы ни в коем случае нельзя спускать на тормозах, так как это предвестник будущих сложностей. Именно здесь нужен лидер, который поможет команде пройти через данный этап с наименьшими потерями.

В чем тут основная сложность? Если быть точным, то сложностей тут две:
1) такая ситуация действительно может только казаться;
2) если не кажется, что с этим делать?

Давайте разбираться. Я лично сторонник нескольких подходов в решении таких задач.

Красота в глазах смотрящего

Первый подход называется Красота в глазах смотрящего. То есть токсичность или негатив, как и красота, также в глазах смотрящего Scrum-мастер может считать, что проблема есть, но это не всегда соответствует действительности.

Прежде чем предпринимать какие-то шаги к изменению ситуации, нужно убедиться, что проблема вообще имеет место. Токсичность и негатив можно увидеть на ровном месте, просто потому, что Scrum-мастер, например, привык к другой атмосфере в команде или просто сам в плохом настроении сегодня.

Поскольку я вырос из инженера, то предпочитаю опираться на какие-то более-менее измеряемые метрики, а не просто на свое восприятие.

Конечно, такие метрики в отношении людей не дают 100-процентной гарантии, потому что людей сложно оцифровать, но это лучше, чем ничего.

Мы живем в матрице

Думаю, многие слышали, что фраза мы живем в матрице это отчасти правда: то, что происходит в действительности, и то, что нам показывает наш мозг, это две разных реальности. Не буду вдаваться в физиологические особенности человека, отмечу только, один факт: у каждого из наших глаз есть слепое пятно, не чувствительное к свету, которое в норме не определяется нами мозг достраивает картинку за нас.

Поэтому чтобы как-то померить действительность в отношении негатива или токсичности можно использовать такую эмпирическую метрику, как уровень Лосада или коэффициент Лосада. Что он из себя представляет? Это такой эмпирически введенный коэффициент, который показывает количество негативных комментариев или негативных действий в команде по отношению к количеству позитивных.

И если это сочетание получается больше, чем, 1 к 3, то есть, на три положительных комментария приходится больше одного негативного, то вот здесь начинается проблема.

Тут важно заметить, что негативные комментарии будут всегда. Это эволюционный механизм, призванный нас сберечь от свирепого окружающего мира.

Но если такой баланс нарушен и соотношение негативных комментариев к позитивным 1 к 1 или, даже 3 к 1, то это верный признак того, что это не ваше восприятия шалит, а что имеет место некая проблема в команде, которая может отрицательно повлиять на ее работоспособность.

Это первая метрика, которую следует проверить, прежде, чем приступать к изменениям.

Отделяем зерна от плевел

Второй подход состоит в том, чтобы определить, а в чем же собственно проблема и есть ли она вообще? Даже, если вы заметили какое-то нарастание негатива в команде, и решили, что проблема действительно имеет место, то нет. Рано. Пока это не проблема, а факт.

Условно говоря, то, что солнце встает каждое утро это факт. Вода в море мокрая. Снег холодный. Грязь пачкает одежду. Это всё факты.

Для кого-то это проблемы, для кого-то нет. Если человек отпускает язвительные комментарии в адрес кого-то или чего-то вокруг происходящего, это факт. Вопрос, это проблема или нет? И если да, то в чём она состоит? Проблема для команды, проблема для производственного процесса или ещё для чего-то?

Приведу пример. На заре появления соцсетей от коллег из разных областей приходилось слышать, что сотрудники не работают, сидят в соцсетях. И это факт. Но проблема ли? Если да, то в чем?

Может быть, они в соцсетях посидели 10 минут, зато потом выдали трехдневную норму? Тогда соцсеть, получается, не проблема, а наоборот, это допинг, который помогает людям лучше работать? И вместо того, чтобы закрывать соцсети, может надо наоборот их открыть и дать безлимитный доступ? Вот почему очень важно отличать факты от проблем.

Если уровень Лосада в вашей команде показывает плохую погоду, то задача определить проблема это или нет. То есть, на кого влияет сложившаяся ситуация, как влияет, что будет, если ничего не менять? В 90% случаев оказывается, что никакой проблемы нет или она в другом месте. Проблема не в том, что сотрудники сидят в соцсетях, а в том, что работа не делается, но с соцсетями это может быть не связано аж никак.

Поэтому прежде чем решить проблему, убедитесь, что проблема есть, потом уже решайте ее.

Чемоданчик лидера

Если вы определили, что проблема есть и она именно в том, что кто-то в команде привносит слишком много негатива, то необходимо подобрать подходящий инструмент для решения. Набор возможных вариантов достаточно большой, наиболее универсальный из них это разговор с человеком один на один.

Самое первое, что необходимо сделать в рамках такого разговора, это договориться с человеком до того, чтобы согласился, что проблема есть и в чем она состоит.

То есть, пока человек не понял, что проблема в его язвительных комментариях, которые доходят до клиента, чем клиент недоволен, а потому грозится забрать у нас проект, переходить к обсуждению решений рано.

Ну, а по конкретным решениям уже нужно смотреть по конкретной ситуации, что можно сделать, что нужно изменить и где откорректировать.

Тут тоже есть важное правило: если вы хотите поменять чьё-то поведение, то вам нужно, как минимум, знать сформулированные или не сформулированные цели человека, которые он преследует, и показать, что его поведение противоречит этим целям. Но с таким подходом нужно быть внимательным, потому что он требует времени, терпения и понимания.

Если пробовать придерживаться всех выше упомянутых советов, то благоприятный выход из токсичного состояния команды более, чем вероятен.

Советами по работе с командой поделился Алексей Куксёнок, соавтор и ведущий онлайн-курса Профессия SCRUM-мастер. Первый бесплатный семинар курса пройдёт 9 июля в 19-00.

Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).

Бывало такое, что ваши коллеги, которых занесло в западные компании, то ли в командировку, то ли насовсем, или просто им приходится день ото дня взаимодействовать по проекту с иностранцами делились с вами думами тяжкими? И жаловались вам они на проблемы, с которыми тут в России вы ни разу не сталкивались. То не нравится мне наш иностранный заказчик, какой-то он нелюдимый, ни улыбнется, ни пошутит!, то Новый начальник из Европы робот какой-то! Не отпустил меня вчера с обеда домой! А мне в налоговую надо было!, то Позвал нового коллегу из Германии в ресторан, так сказать, проект обсудить, а он отказал! Сказал, что все вопросы надо решать на работе! Я к нему, как к человеку, а он вон как!

Коллеги со всей широтой русской души которая, как поётся, шириной от Волги до Енисея а иноземцы морду воротят и знаться как будто не хотят. И дальше уже не хочется наводить мосты ни пива вместе выпить, ни проект обсудить тет-а-тет, а не в строгой переговорной, да и сотрудничать особо активно тоже не хочется, мол, авось и так проект в продакшн выплывает.

Есть такая поговорка у многих народов мира Если вы думаете, что разговариваете с дураком, то, скорее всего, про вас сейчас думают то же самое. Иностранцы тоже с трудом понимают наши порывы и нашу мотивацию.

Я расскажу, почему мы иногда не можем найти причину и смысл поведения иностранных коллег и почему многим из нас они кажутся такими странными.

Я не всегда работал в текущей компании и не всегда был руководителем проектов, когда-то я был младшим разработчиком, а еще раньше системным администратором и именно тогда меня забросило в мою первую иностранную компанию. Называлась она Siemens Business Services, где мне и открылись все прелести работы с иностранными коллегами, которые я продолжаю постигать по сегодняшний день, ведь из 15 лет в IT, примерно 10 прошла и проходит по сей день в тех самых иностранных компаниях.

Вспомним Киплинга: О, Запад есть Запад, Восток есть Восток, и с мест они не сойдут,
Пока не предстанет Небо с Землей на Страшный Господень суд.

Запад это Северная Америка и Европа, кроме Средиземноморья. Восток русскоязычные страны (СНГ), в меньшей степени Китай, Япония и Азия в целом.

Все, что я сегодня упомяну в статье, это не плод моей фантазии, а исследования ученых мужей, уважаемых в своей области в частности в культурологии и психологии. Большую работу по исследованию межкультурных коммуникаций проделали:

• Эдвард Холл. Результаты он описал в книге Вне культуры или Beyond culture. В этой книге он плотно занимался так называемым контекстом коммуникации (широким и узким), а также проистекающими из этого явлениями, про которые мы сегодня как раз и поговорим.
• Герт Хофстеде и его книга Последствия культуры или Cultures Consequences. В ней он разработал типологию культур, в частности степень индивидуализма и проистекающие отсюда эффекты при взаимодействии разных культур.
• Ну и книга немецкого культуролога Александра Томаса Справочник по межкультурной коммуникации и сотрудничеству, где содержатся практические советы по межкультурной коммуникации в деловой среде, а также освещена теория культурных стандартов.

О результатах этих исследований я вам и расскажу, а так же поделюсь своим личным опытом и советами, как быть в той или иной ситуации.

Внешние факторы контроля:

Делаем хорошо, только если он/она мне нравится.
Убежденность в деле (пропитка идеей)
Я скажу, если ты спросишь.
Преобладает контролирующая роль.

Внутренние факторы контроля:

Сам себе контроль.
Я скажу до того, как ты спросишь.
Контролирующая роль не основная или отсутствует совсем.

Что нужно делать, чтобы было эффективное взаимодействие с западными коллегами:

Вырабатывать внутренний стержень контроля.
Своевременно докладывать о проблемах.
Давать правдивый статус задач.

Все дело в разном проявлении культурных стандартов, то есть того, что принято в той или иной культуре. В восточной культуре есть сильная тяга к внешнему контролю, без которого дела обычно делаются очень плохо. Все наверное знают кейс, который часто задают на собеседованиях на разные позиции.

Кейс звучит так: Начальник вашей команды в отпуске, а люди продолжают работать дальше, почему?

Вот здесь наши с вами соотечественники-кандидаты начинают перечислять причины, которые побуждают их работать, как например: проверят, накажут, лишат премии, понизят в должности и так далее. И редко кто говорит, что наличие босса никак не влияет на производительность

Никуда не деться от культурных различий. Всё же условный Запад и условный Восток долгое время развивались достаточно изолировано, особенно после 1054 года. Это только в 20 веке начались активные процессы взаимопроникновения культур.

Согласно одной из классификаций структур культуры, ее условно можно разбить на три слоя:
Внешний это продукты культуры, то есть то что производит любая культура, например нравы, обычаи, музыка, архитектура, кухня, то что мы наблюдаем в первую очередь при столкновении с новой страной/культурой.

Промежуточный это культурное поведение, которое базируется на стандартах, присущей этой культуре и приводит к появлению уже обозначенных продуктов.

Ядро культурные стандарты. Согласно немецкому психологу Александру Томасу, про которого я уже говорил, культурные стандарты это все виды восприятия, мышления, оценки и действия, которые большинство представителей определённой культуры считают нормальными и типичными лично для себя и для других. КС являются ментальным ориентиром и, не много не мало, управляют нашим поведением.

Как же эти различия в культурных стандартах проявляются еще?

Например в противопоставлении личностной доминанты деловой доминанте.

Как вы думаете, какой процент работающих в РФ указывает хороший коллектив и атмосферу в коллективе, как основной мотивирующий фактор для работы? 35% это 2-3 место в списке мотивирующих факторов по разным исследованиям. А знаете какое место этот фактор занимает в ментальной карте европейцев? Примерно 9-е из 10.

Личностная доминанта:

Предпочтителен визуальный контакт, личный разговор.
Сделаю дело хорошо, если ты мне нравишься.

Деловая доминанта:

Контакт без визуального знакомства, на базе функций и ролей.
Ты мне понравишься, если сделаешь дело хорошо.

Что делать, чтобы западные коллеги тебя поняли:

Добавлять деловой контекст во все встречи, без личных и личностных оценок.
Готовить повестку и список лиц, принимающих участие во встрече.
Оставаться в рамках указанной темы.

Просто географической распределённости мало, чтобы объяснить появление таких различий между западным и восточным подходом, должно быть что-то еще.

И объединяло нас общие христианские корни. Но продержалось это единение недолго. Из школьного курса истории средних веков известно, что все началось с раскола христианской церкви в 1054 году, после которого окончательно произошло разделение Церкви на Римско-католическую церковь на Западе с центром в Риме и Православную на Востоке с центром в Константинополе. Разделение, вызванное расколом, не преодолено до настоящего времени, невзирая на то, что в 1965 году взаимные анафемы были обоюдно сняты Папой Павлом VI и Вселенским Патриархом Афинагором.

После этого каждая Церковь и подвластный ей мир пошли своей культурной и мировоззренческой дорогой. Привело это к тому, что в западной цивилизации сформировались следующие принципы и стандарты миропонимания:

Равноправие всех перед Богом.
Уважение к личности.
Индивид преобразователь мира.
Рационализм.
Важность индивидуального восприятия.

В восточной цивилизации это привело вот к чему:

Император (Царь) вседержитель.
Смирение.
Коллективизм.
Конформизм.
Импровизация и завуалированная коммуникация.

Теперь понятно откуда взялась личностная доминанта и внешний контроль в восточной культуре? Мы привыкли к коллективной жизни, в которой нет места индивидууму, а есть всегда некая внешняя сила (царь/император), который и регламентирует наше поведение. В то время как на западе основой жизни был индивид, рационализм и равноправие. В таком контексте нет места внешнему контролю и личным симпатиям в деловой среде.

Но это еще не все. Проявлений культурных стандартов на самом деле много. Вот еще пример.

Однажды я работал в одной иностранной компании уже в роли ПМа. На нашей стороне была небольшая команда тестеровщиков, а на стороне клиента был тест-менеджер. И вот в один прекрасный день в начале декабря он вдруг резко собирается в отпуск и меня просят заменить его на этой позиции до конца года, хотя я ни разу не тестировщик, я в свое время был джаваразработчиком, но поскольку на этой позиции было предельно важно знание немецкого языка, честь заменить тест-менеджера выпала мне, хотя номинальный тест-менеджер с нашей стороны был, но как вы поняли, у него не было знания немецкого языка. Не могу сказать, что меня эта роль сильно обрадовала, но выхода особого не было, да и сроки поджимали.

В общем с горем пополам при содействии нашей команды эту позицию на месяц я заместил, и я уже готовился вернуть дела тест-менеджеру со стороны заказчика, как случилось вот что. Меня пригласили на большой важный созвон, где участвовал ПМ и программ-менеджеры со стороны клиента для обсуждения итогов прошедшего года, в общем сплошные шишки, которых я не знал практически никак. И вот на этом созвоне, ПМ нашего проекта со стороны заказчика вдруг говорит, что в их команде с нового года будут перестановки и тест-менеджер с их стороны больше в проекте участвовать не будет и его роль предлагают мне, поскольку мое замещение было удачным с их точки зрения.

И меня спрашивают что я думаю по этому поводу? Ну во-первых, я такого поворота событий никак не ожидал, во-вторых, кругом куча мегаменеджеров соседних проектов и программ, отказываться неудобно, и я, собрав в кулак все знания немецкого, беру слово, сначала благодарю за оказанное мне высокое давление, а потом всеми правдами и не правдами пытаюсь сказать, что, мол, спасибо за доверие, я рад что вам понравилось, но это очень ответственная и сложная позиция, боюсь что не хватит компетенции и все такое прочее. А надо сказать я и правда не хотел эту позицию, вопервых позиция не ПМная. Во вторых, все таки надо чуть больше разбираться в тестировании, чем я на тот момент не проработав тестером ни дня. В общем я пытался выкрутиться как мог в рамках имеющихся знаний языка.

И знаете, что они сказали в конце моей тирады? Алексей, спасибо, с 1 февраля вы приступаете к работе на этой позиции.

Я, мягко говоря, был обескуражен, я ведь всеми правдами и неправдами пытался намекнуть, что, мол, спасибо конечно за доверие, но не готов заниматься этой работой, но они этого не услышали. Почему? А вот почему.

Есть такое проявление восточного и западного культурного стандарта как широкий контекст против узкого. Что имеется в виду:

Широкий контекст:

Эксплицитная коммуникация 30%.
Имплицитная 70% (мимика, жесты, интонация, контакт глаз). Детали не проговариваются.
Не говорят нет, но делают нет.

Узкий контекст:

Чувства партнера не считываются. Детали уточняются.
Важно что будет сделано, а не как это будет сделано.

Что нужно делать, чтобы не влететь по самую макушку в такую ситуацию:

Явно коммуницировать статус и результаты, без двойных трактовок.
Явно говорить нет с аргументацией.
Коммуницировать факты, а не чувства.

Мы рассмотрели не все возможные проявления культурных стандартов. На мой взгляд следует посмотреть еще вот про эти вещи. Про первый пункт хорошо рассказано в уже упомянутой книге Холла Вне культуры, а второй пункт хорошо раскрыт в исследовании Хофстеде и его книге Последствия культуры, ну а про третий хорошо рассказано в справочнике Александра Томаса, правда на немецком.

Вы спросите зачем вообще я вам это рассказал? Да все просто. Все то, о чем мы сегодня с вами разбирали в статье можно и нужно применить уже завтра на вашей работе, чтобы наладить деловой контакт с вашими коллегами.

И вы станете чуточку более западным в глазах ваших иностранных коллег, а они чуть менее странными в ваших.

Автор наблюдений Алексей Куксенок, соавтор и ведущий курса Профессия SCRUM-мастер. Первый бесплатный семинар курса пройдёт уже завтра, 9 июля в 19-00.

Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).

Зная, как я люблю экспериментировать, иногда на конференциях меня коллеги спрашивают: "Ну, какой у тебя теперь минимальный спринт?"

Я и сам сейчас задумался с этой самоизоляцией и работой на дому да на даче, какой у меня реальной длительности спринт.

И с удивлением понял: один день.

Думаете, такого не бывает, что это из разряда жар-птицы, единорога и серебряной пули. А я вам покажу, как бывает.

Честно, то, что я однодневными спринтами иду, я спринтами их не называю, но планирую свой завтрашний день, свой завтрашний спринт. Современный мир настолько быстро меняется, что неделя это такая вещь, которая устаревает очень быстро. Хорошо получается запланировать только один день, а остальные дни нужно постоянно накануне перепланировать, что-то вносить новое в спринт. Поэтому однодневные спринты в современном мире мне кажется, будут оптимальными.

Считайте, что это первый важный фактор человека, который в условиях кризиса желает удержаться не только на своём месте, но и улучшить навыки, усилить себя и команду. Скажете: и так все на пределе. Если работать по старым методологиям, по старым сценариям, то да, выгоришь быстро. И месяца не пройдёт.

Соответственно, второй, немаловажный фактор навык современного человека, который хочет благополучия карьерного и финансового, это уметь взаимодействовать с другими людьми, объединяться в команды со схожими интересами, заражать, возможно, людей своими идеями, целями и интересами, объединяться с ними для достижения каких-то общих целей.

Потому что один человек мало, что может достичь. Ему всегда нужен кто-то, кто с ним будет проходить этот путь. Хотите, называйте это адептами, последователями, командой, неважно, в какой конфигурации. То есть, это не процесс эксплуатации одного человека другим. Это процесс открытого взаимодействия, открытого создания группы людей, формирования каких-то целей, открытости и прозрачности для достижения этих целей, то есть. Когда все члены команды понимают, что они достигают эту цель, то это, по сути, опять тот же Scrum. На таких принципах он и строится.

Мы провели курс для Scrum-мастеров Профессия SCRUM-мастер. И уже можем поделиться результатами с него и наблюдениями.

N.B. редактора: Это не рекламная и не продающая статья. Курс уже прошёл. В этой статье никто и ничего не предлагает купить, подписаться, зарегистрироваться. Просто обдумать то, что получилось, какие инсайты пришли за время процесса.

Сейчас эксперты разной степени надутости щёк пророчат долгую экономическую рецессию и рост безработицы в мире после пандемии. И естественно, что у IT-специалистов, как опытных, так и начинающих и студентов, возникает вопрос, какие качества и навыки нужно в себе развивать, чтобы оказаться среди тех, кто будет демонстрировать финансовый и карьерный рост?

И это хороший вопрос. Как раз в рамках прошедшего курса. Давайте попробуем сформулировать.

Конечно же, даже после пандемии, мир продолжит быстро меняться. Много неопределенностей в этом мире нужно быстро соображать, что происходит, быстро включаться в процессы, соответственно, здесь нужны люди, которые умеют гибко мыслить, умеют быстро воспринимать информацию от окружающей действительности, принимать её.

Потому что многие люди, к сожалению, получив обратную связь от действительности, приходят к мысли о том, что проблема с действительностью. То есть, если бы действительность была вокруг другая, я бы был другим.

Это очень большое заблуждение, и это один из больших блоков, которые не позволяют тебе развиваться, потому что, пока ты считаешь, что вокруг все виноваты, а один ты молодец, тогда ты себе отлично ответишь на вопрос, зачем мне не надо развиваться, зачем мне, вместо того, чтобы вечером читать книжку, лучше посмотреть телевизор и сказать, что виноваты все вокруг.

Поэтому очень важно уметь не только видеть информацию, которую до тебя доносит мир и причём доносит до тебя регулярно, и регулярно её запрашивает в окружающем мире, ну и воспринимать адекватно с тем намерением, чтобы самому для себя принимать решение, куда же тебе развиваться дальше, как тебе развиваться дальше, то есть, по сути, постоянно этот фидбэк-клуб, это петля обратной связи с окружающей действительностью. Чтобы её постоянно воспринимать, нужно иметь тот самый гибкий мозг, который воспринимает эту информацию, который умеет гибко подстраиваться, гибко строить планы относительно того, что же мы делаем дальше, исходя из той информации, которую ты только что получил. По сути, непрерывная проверка гипотез онлайн, даже на уровне интуиции.

Это, наверное, и есть Scrum личного характера, саморазвитие, один из спринтов, который вы выберете сами для себя. А мы знаем случаи, когда люди используют спринты и каждый день анализируют себя, что было сделано хорошо, что можно было сделать лучше, где надо улучшаться. И это делают каждый день и это же двигает их дело семимильными шагами по карьере, по финансовому благополучию.

У меня есть убеждение, что люди с таким гибким майнсетом будут развиваться в любой кризис, не только в этот, ну и в любой другой. По сути, эмолюционный принцип кто быстрее приспосабливается к изменяющимся условиям, тот выигрывает, избегает хищников, оставляет потомство, находит безопасные биогеоценозы для жизни, в конце концов встаёт с четырёх лап на две ноги, а в одну из рук берёт палку-копалку.

Но есть и опасность переусердствовать. Многие сейчас ринулись в Аgile, как будто пандемия их подтолкнула и не только начали трансформацию снизу-вверх, или там слева-направо, а совсем не сверху-вниз, как и должно быть. Не изменятся топы, дела не будет. Будет чистый карго-культ.

Если вы прочитаете книжку про Билла Гейтса и узнаете, что он встает в 6:00 утра и вы почему-то решили, что он поэтому миллиардер. Если встать в 6:00 утра, то вы миллиардером не станете примерно никогда. То, это как раз такое классическое применение карго-культа. А Scrum или Agile, поскольку он имеет большое количество церемоний, хорошо прописанных в Scrum-гайд там очень легко описанные методологии и задачи пробовать скопировать. И получить из всего этого реальный Agile карго-культ очень легко. Скорее он с большей вероятностью у вас получится, чем реально действующий Agile. Попытаться тупо и без огонька, без трансформации "сверху-вниз", от топов к линейным сотрудникам, просто как написано в Scrum Guide, в надежде, что у вас случился Scrum, попросту бесполезно.

Надо разобраться с основами этого процесса, с основами этого явления. То есть, пока вы пытаетесь скопировать слона по той части, которую вы трогаете, у вас своего слона не получится сделать. То есть, потрогали за хобот, хобот это какая-то труба, давайте соберем трубу, у нас будет слон.

Необходимо посмотреть на это явление с разных сторон, вникнуть в суть этого явления, возможно, посмотреть, как это явление или процесс реализован в других успешных уже компаниях, организациях или командах, и начинать, на самом деле, с основ, потому что это тот же Scrum, он, с точки зрения процессов, работает всегда поверх изменённого сознания.

Когда в сознании в правильном направлении построены все ценности, все эти практики и мероприятия появятся естественным путем. Потому что, примерно так они и появились в своё время. Потому что люди поменяли свое сознание, сделали клиента центром своей Вселенной, а не наоборот и всё начало крутиться вокруг него, и начали появляться те мероприятия, процессы, которые способствовали появлению Agile и Scrum. Это как раз к извечному вопросу: Что появилось первым курица или яйцо. Само клиентоцентричное отношение или Agile.

По большому счёту, когда Scrum только зарождался, и он не был ещё мейнстримом, многие компании и команды к этому пришли интуитивно. Просто они поменяли себе мышление, поставили в центр Вселенной своих клиентов, и пришли к тому, что, оказывается, клиенту нужно довольно часто показывать то, что ты делаешь.

Оказывается, для того, чтобы обрабатывать то, что говорит клиент, необходимо планировать задачи в течение какого-то срока. Чтобы эти задачи в течение какого-то срока не пытался кто-то изменить, надо значит закрыться каким-то определением, под названием итерация, которое стало потом спринтом, достаточно коротким, для того, чтобы регулярно показывать клиенту какую-то ценность, спрашивать его отзыв, фидбэк, и опять же вырабатывать следующий спринт.

А, для того, чтобы этот фидбэк от клиента в команду вносил максимальную ценность, должен быть не один человек, который принимает решение о том, что должно быть сделано, и как должно быть сделано, а этим должна заниматься команда. И пропала необходимость в Project-менеджере.

Таким вот образом это всё просто эволюционно образовалось. Были компании, которые дошли до Scrum своим собственным опытом. И оказалось, что у них получился Scrum, когда Scrum стал мейнстримом. Поэтому Scrum это такая естественная штука, когда ты немножко меняешь свой мейнстрим, в основе которого лежит понятие, что ты вокруг клиента крутишься, а не наоборот.
И он, естественным образом, сам у вас и образуется. Поэтому, если начинать с копирования мероприятий, то, скорее всего, вы в карго-культ и свалитесь. А вот когда изменится мышление в компании от топов для команд разработчиков вы сами свалитесь в Scrum.

Секретом Полишинеля по спринту длиной в 1 день поделился Алексей Куксёнок, Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в нескольких десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).

Я работаю в Слёрм. И по большей части вижу, как курсы создаются, как проходят интенсивы со стороны как наблюдатель, немного летописец, чуть больше журналист. Я вижу внутренние процессы, как из ничего рождается нечто всего за пару недель мыслей, идей и слаженной работы нескольких десятков человек. Это почти как магия.

На этот раз я решил стать участником самого курса Профессия Scrum-мастер. По ряду причин. Мне всегда нравились непрямые подходы мотивации людей. Не банальные кнут и пряник, которые всем уже знакомы по корпоративным иерархическим культурам. Не триада стыд, страх, грех, которую применяют древние авраамические религии. А нечто новое. То, что и должно появиться в 21 веке пора уже, не правда ли?

Лично моё субъективное мнение это только лишь зачатки того, что будет. Другое отношение к сотрудникам, другое построение компаний может, появление микро-компаний вместо огромных гигантов корпораций, может, изменения направления трансформации сверху-вниз от топов к линейным сотрудникам, может изменения самосознания самих сотрудников, которые будут сами стремиться к такому подходу в компаниях на рынке труда и тем самым формировать сам рынок. Time will tell. Sooner or later time will tell.

Эта статья не реклама. Честно, не люблю рекламные статьи. Это статья наблюдение и размышление о том, что уже зародилось и продолжает меняться. Лично я считаю, что и Agile и Scrum это всего лишь первые шаги на пути изменений обычных процессов. И да, пока что они во многих курсах на образовательном рынке слишком близки к инфобизу, инфоцыганам и прочим тониробинсам. Но тут проблема не в самих гибких методологиях, а в людях. Наносное уйдёт, ценное останется.

Мы, и я в том числе, приложили все силы, чтобы уйти от всего этого лишнего и навязчивого в курсе. И оставить только пользу, которую каждый из участников сможет применить не только к своей команде, но и к себе.

Спикеры курса:

Для меня ценность что это практики. Люди из IT, которые прошли долгий путь с рядовых сотрудников до руководителей и директоров. Которые видели разные модели управления и испытывали их на себе. Которые знают, что такое писать код, насколько сильно это может забирать внутренний ресурс, если неправильно настроены процессы и тайм-менеджмент в компании и команде. И насколько близко от каждого находится профессиональное выгорание, каким бы мачистым, мужественным и всезнающим ты не выглядел утром в зеркале.

В мире, где информационные потоки перемещаются настолько быстро, что человек уже не в состоянии охватить всё и научиться всему, что есть в отрасли, и постоянно находится в роли догоняющего, нужно менять подход и личный, и командный чтобы находиться на передней кромке прогресса, выдавать в продакшн продукт, которому клиент будет рад, и при этом не выгорать самому на каждом новом проекте.

Именно потому уже не кажутся лишними в командах и компаниях психологи или психотерапевты, арбитры и евангелисты. Scrum-мастера. Я вижу, что сама профессия только формируется обрастает инструментами, возможностями, полномочиями, новым практическим опытом.

Программа курса будет меняться в зависимости от участников их вовлечённости, понимания и потребностей. Сам Agile не может быть неизменным при изучении, так как на самом пути возникают, как инсайты, так и проблемы и недопонимание. Но в целом, примерно, программа будет выглядет так:

Честно, лично мне не сильно интересны определения, которые я могу прочитать в Википедии, в Agile-манифесте и Scrum-гайде. Думаю, любому более-менее любознательному IT-специалисту они давно известны.

Важен внутренний смысл, внутреннее наполнение, которые обеспечивает только практика. Наш мозг довольно мощный инструмент. Он спокойно может запомнить те несколько десятков или сотен строк, из которых состоит эта теория. Как в примере:

По рзеузльаттам илссоевадний одонго анлигсйокго унвиертисета, не иеемт занчнеия, в каокм проякде рсапжоолены бкувы в солве. Галовне, чотбы преавя и пслонедяя бквуы блыи на мсете. осатьлыне бкувы мгоут селдовтаь в плоонм бсепордяке, все-рвано ткест чтаитсея без побрелм. Пичрионй эгото ялвятеся то, что мы не чиаетм кдаужю бкуву по отдльенотси, а все солво цлиеком.

Прочитать возможно, понять тоже. А вот применить для этого нужна практика, практика и ещё раз практика. Рефлексы нарабатываются не только, когда ты размахиваешь косой, ломом или лопатой. Но и когда учишь людей, помогаешь им, воодушевляешь, поддерживаешь, формируешь у них образ будущего. Не просто так более всего ценятся психиатры после 40-45 лет, даже если они завершили обучение только в эти самые 40 лет. Одна теория без жизненного опыта мало что стоит, чтобы помогать людям.

Так и Scrum-мастера без опыта и практических занятий вряд ли будут полезны команде на одной только голой теории. Как в литературе: правила существуют для того, чтобы их нарушать, когда ты их досконально знаешь и многократно применил в обучении.

Практика на курсе состояла в том, что в виде мини-спринта размером в 20 минут, случайным образом собранные в различных комнатах Zoom, команды должны найти общий язык и дать коллективно наиболее важные критерии для каждой роли Scrum-мастера.

Незнакомые друг другу люди, с разным жизненным и профессиональным опытом, интроверты и экстраверты, лидеры и ведомые в одной команде. 20 минут на формирование списка и Demo причём команда сама должна выбрать личность того, кто будет презентовать.

Практика:

И потом если ретроспективно оценить работу всех групп, учесть различные понимания ролей scrum-мастера, то можно найти инсайт и не один. Каждый видит своё даже в таком простом слове, как стул у кого-то это табуретка, у кого офисная бездушная пластиковая вертушка, а у кого-то целый железный трон из клинков что уж говорить о ролях scrum- мастера. И этот опыт оказался для меня и любопытным, и ценным. Как часто мы друг друга не понимаем, говоря ясные, давно знакомые слова.

И ещё одна ценность вебинара. Колесо баланса. Которое можно применять, как на работе, так и в личной жизни.

Попробуйте составить его сами. Сразу скажу уже это нетривиальная задача. Что у вас в приоритете? Что вам нужно подтянуть, чтобы стать цельным, счастливым и успешным? Если вы затронете одну область, то как изменяться остальные, так как они связаны между собой. Порой подтягивая вверх здоровье, улучшаться и семья, и отношения. А подтянув духовный рост, о чём многие забывают в бешеном ритме современной жизни, могут измениться и отношения, и отдых, и работа. А порой даже и профессия.

Теперь на выходных я изучаю своё колесо баланса и думаю, что я могу изменить. Потому что меняться никогда не поздно.

Наш курс Профессия scrum-мастера и создан для тех, кто стремится к изменениям и чувствует, что созрел для них.

Не в теории. А на практике.