Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Dataart

3 простых инструмента тайм-менеджмента для удалёнки и неудалёнки

25.06.2020 18:18:39 | Автор: admin

В момент самоизоляции каждый оказывается сам по себе. Да, утренние совещания, daily, летучки никто не отменял. Но в некоторой степени люди краешком ощутили одиночество а оно умеет сбивать с рабочего ритма.


Существуют три простых инструмента тайм-менеджмента, которые помогали людям в самых сложных ситуациях сохранить контроль над своей жизнью и временем. Эти инструменты настолько базовые, работают в любой среде, что наша эпоха самоизоляции и карантина точно не исключение.



Сейчас основная сложность в том, что поток информации увеличился в несколько раз. Мы уже давно живём в цифровом мире. А в эпоху самоизоляции почти 100% людей заметили, что стали работать ещё больше.


Потоки информации стали еще объёмнее, количество информации стало еще больше, от компьютера мы не отходим примерно с утра до вечера, а вечером "пересаживаемся" на смартфон.


Потому первостепенная задача сейчас научиться фильтровать информационный поток. Тайм-менеджмент, он не про то, как сделать больше за 8 часов, он про то, как сделать важное за 8 часов.


Но инструментов тайм-менеджмента великое множество. Если попытаться внедрить правильную по литературе структуру тайм-менеджмента, то на ее поддержку будет уходить больше сил, чем на продуктивную работу. Поэтому я для себя внедрил три простых правила тайм-менеджмента, которые помогают всегда, и особенно в эпоху самоизоляции.


Инструмент 1. Есть такая очень известная матрица она называется Матрица Эйзенхауэра. Да, она у всех уже набила оскомину, как buzzword. Но, в целом, многие люди не знают, что можно достаточно быстро фильтровать входящую тебе информацию, как важную и срочную. И, соответственно, это матрица 2 на 2: срочные важные, срочные неважные, не срочные важные, не срочные не важные.


В зависимости от того, куда примерно попадает тот квант информации, который ты пытаешься сейчас потребить, его надо либо делать сразу, либо не делать вообще, или не срочно и не важно. Но человек часто продолжает уютное и обычное сидение в соцсетях. Вот только надо чётко понимать, что ты, условно говоря, сейчас прожигаешь время. Выбрасываешь жизнь в пустоту. Ты не делаешь ничего полезного ни для кого, и даже не отдыхаешь по-хорошему.


Все мы люди: любим посидеть в Инстаграме, полистать ленту Фейсбука, и достаточно быстро получить дофаминовую плюс окситоциновую дозу получить радость, правда крайне недолговечную. Но надо понимать, что этого лучше не делать по-хорошему от слова вообще. Чтобы время, по крайней мере, эффективно использовать.


Дальше задачи не срочные, но важные. Это то, чем мы должны заниматься постоянно. Не срочно важные задачи это задачи нашего здоровья, задача нашего развития, задача нашего обучения и так далее. Нужно перманентно этим заниматься, и заранее. Потому что в этот момент это не срочное, не важное может превратиться в срочное. Срочные проблемы со здоровьем, срочные проблемы с обучением того, что ты не знаешь, того, что должен знать в своей профессии, срочно ты вдруг понял, что у тебя плохие взаимоотношения с супругой, с супругом, с девушкой и так далее. Поэтому ими нужно заниматься до того, как они становятся срочными. Из этого должна состоять наша работа каждодневная, работа над не срочными, но важными задачами.


Потому что срочные, важные задачи это задачи, это тот пожар, который мы тушим каждый день, который идёт у нас потоком, и мы пытаемся что-то с ним сделать.


Если правильно работать над не срочными, но важными задачами, срочных и важных задач просто не появится.


В идеале такого, наверное, не бывает никогда.


Но, тем не менее, можно свести к нулю. Есть отдельный вид задач, который не срочные, но важные. Важные, но не срочные это те, которые можно и нужно делегировать. Это те задачи, которые нужно трактовать очень широко. То есть, делегировать не просто подчинённым дать. Допустим, чтобы убирать дома имеет смысл начать нанимать людей, которые убирают, а ты в это время продуктивно потратишь на какой-то свой продукт. Или не ходить в магазин, а заказать доставку. В современном мире возможностей для делегирования очень-очень много.


Инструмент 2. Он называется пустой Inbox. Это те задачи, которые важные, которые сыпятся тебе, которые нужно сделать здесь и сейчас. Есть такая рекомендация, Inbox это хранилище всей входящей к тебе информации. Его нужно держать пустым, свободным, проработанным. Это просто психологически приятно да и полезно иметь его пустым. Когда ты задачу, либо делаешь, либо планируешь на выполнение, получаешь такую галочку в голове, дофаминово-окситоциновую дозу, что ты сделал, молодец. Ты сделал это правильно, завершение принято, задача сделана, и мозг тебя за эту дофаминовую мотивационную конфетку и получает.
Эта конфетка та же, что за листанием в Фейсбуке, но здесь ты реально за дело получаешь и продвигаешься вперёд по своей жизни, а не бездумно пролистываешь километры чужих бесполезных тебе жизней. Поэтому, держать его, по возможности, надо пустым, руководствуясь третьим правилом.


Инструмент 3. Называется правилом 5 минут. То есть, на любую задачу, которая попадает в твой Inbox, у тебя есть 5 минут. Почему 5 минут? Потому что, как правило, ты какой-то задачей занимаешься, и ты можешь отвлечься от неё не больше, чем на 5 минут. Почему на 5 минут? Потому что за это время у тебя не успеет уйти контекст предыдущих задач, и ты успеешь к ним вернуться, не потеряв наработки.


В течение 5 минут что можно сделать? Если задача занимает меньше 5 минут, ты сразу её делаешь. Маленькую задачу за 5 минут нужно делать сразу и всегда. Потому что это заблуждение, что, если я сейчас ее не сделаю и отложу на потом, мол, как будто на балкон вынесу и у тебя вдруг придёт в выходные озарение убрать там всё, что у тебя накопилось на балконе, вы не уберёте там никогда. А, если бы, грубо говоря, какая-то картонная коробка осталась, выкинь пойди лучше сразу, не перекладывай на балкон, чтобы потом думать, что с ней делать. Она всё равно будет торчать в памяти, как лом в голове и дверные косяки будет задевать и бейсболка сидеть будет криво.


Второй момент, если задача за 5 минут не укладывается, такое реально бывает, что мы можем сделать? Мы можем запланировать её выполнение, примерно прикинуть, когда к ней можно прийти. То есть, таким образом все задачи, которые у тебя в Inbox поступают, ты их маркируешь, например, планируешь для выполнения, либо выполняешь. Таким образом, у тебя все задачи в твоем Inbox должны быть пустыми.


Эти три правила достаточно быстро и эффективно позволяют вылавливать из всего этого бешеного потока информации важные задачи и их обрабатывать.


Советами по тайм-менджменту в эпоху пандемии поделился Алексей Куксёнок, соавтор и ведущий онлайн-курса Профессия SCRUM-мастер. Первый бесплатный семинар курса пройдёт 9 июля в 19-00. Алексей проработал 15 лет в ИТ-индустрии в различных ролях, 12 из которых в иностранных компаниях, как продуктовых, так и сервисных. За время карьеры побывал и на стороне исполнителя, и на стороне заказчика. Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK). Спикер международных и российских конференций, организатор митапов, воркшопов, конференций и тренингов.

Подробнее..

Точка кристаллизации негатива в команде Как ее найти и что с ней делать?

01.07.2020 08:11:29 | Автор: admin

Иногда Scrum-мастеру или любому другому лидеру команды кажется, что в команде в процессе работы нарастает негатив и токсичность. Такое бывает, особенно в определённые этапы развития команды. Это симптомы ни в коем случае нельзя спускать на тормозах, так как это предвестник будущих сложностей. Именно здесь нужен лидер, который поможет команде пройти через данный этап с наименьшими потерями.


В чем тут основная сложность? Если быть точным, то сложностей тут две:
1) такая ситуация действительно может только казаться;
2) если не кажется, что с этим делать?


Давайте разбираться. Я лично сторонник нескольких подходов в решении таких задач.



Красота в глазах смотрящего


Первый подход называется Красота в глазах смотрящего. То есть токсичность или негатив, как и красота, также в глазах смотрящего Scrum-мастер может считать, что проблема есть, но это не всегда соответствует действительности.


Прежде чем предпринимать какие-то шаги к изменению ситуации, нужно убедиться, что проблема вообще имеет место. Токсичность и негатив можно увидеть на ровном месте, просто потому, что Scrum-мастер, например, привык к другой атмосфере в команде или просто сам в плохом настроении сегодня.


Поскольку я вырос из инженера, то предпочитаю опираться на какие-то более-менее измеряемые метрики, а не просто на свое восприятие.


Конечно, такие метрики в отношении людей не дают 100-процентной гарантии, потому что людей сложно оцифровать, но это лучше, чем ничего.


Мы живем в матрице


Думаю, многие слышали, что фраза мы живем в матрице это отчасти правда: то, что происходит в действительности, и то, что нам показывает наш мозг, это две разных реальности. Не буду вдаваться в физиологические особенности человека, отмечу только, один факт: у каждого из наших глаз есть слепое пятно, не чувствительное к свету, которое в норме не определяется нами мозг достраивает картинку за нас.


Поэтому чтобы как-то померить действительность в отношении негатива или токсичности можно использовать такую эмпирическую метрику, как уровень Лосада или коэффициент Лосада. Что он из себя представляет? Это такой эмпирически введенный коэффициент, который показывает количество негативных комментариев или негативных действий в команде по отношению к количеству позитивных.


И если это сочетание получается больше, чем, 1 к 3, то есть, на три положительных комментария приходится больше одного негативного, то вот здесь начинается проблема.


Тут важно заметить, что негативные комментарии будут всегда. Это эволюционный механизм, призванный нас сберечь от свирепого окружающего мира.


Но если такой баланс нарушен и соотношение негативных комментариев к позитивным 1 к 1 или, даже 3 к 1, то это верный признак того, что это не ваше восприятия шалит, а что имеет место некая проблема в команде, которая может отрицательно повлиять на ее работоспособность.


Это первая метрика, которую следует проверить, прежде, чем приступать к изменениям.


Отделяем зерна от плевел


Второй подход состоит в том, чтобы определить, а в чем же собственно проблема и есть ли она вообще? Даже, если вы заметили какое-то нарастание негатива в команде, и решили, что проблема действительно имеет место, то нет. Рано. Пока это не проблема, а факт.


Условно говоря, то, что солнце встает каждое утро это факт. Вода в море мокрая. Снег холодный. Грязь пачкает одежду. Это всё факты.


Для кого-то это проблемы, для кого-то нет. Если человек отпускает язвительные комментарии в адрес кого-то или чего-то вокруг происходящего, это факт. Вопрос, это проблема или нет? И если да, то в чём она состоит? Проблема для команды, проблема для производственного процесса или ещё для чего-то?


Приведу пример. На заре появления соцсетей от коллег из разных областей приходилось слышать, что сотрудники не работают, сидят в соцсетях. И это факт. Но проблема ли? Если да, то в чем?


Может быть, они в соцсетях посидели 10 минут, зато потом выдали трехдневную норму? Тогда соцсеть, получается, не проблема, а наоборот, это допинг, который помогает людям лучше работать? И вместо того, чтобы закрывать соцсети, может надо наоборот их открыть и дать безлимитный доступ? Вот почему очень важно отличать факты от проблем.


Если уровень Лосада в вашей команде показывает плохую погоду, то задача определить проблема это или нет. То есть, на кого влияет сложившаяся ситуация, как влияет, что будет, если ничего не менять? В 90% случаев оказывается, что никакой проблемы нет или она в другом месте. Проблема не в том, что сотрудники сидят в соцсетях, а в том, что работа не делается, но с соцсетями это может быть не связано аж никак.


Поэтому прежде чем решить проблему, убедитесь, что проблема есть, потом уже решайте ее.


Чемоданчик лидера


Если вы определили, что проблема есть и она именно в том, что кто-то в команде привносит слишком много негатива, то необходимо подобрать подходящий инструмент для решения. Набор возможных вариантов достаточно большой, наиболее универсальный из них это разговор с человеком один на один.


Самое первое, что необходимо сделать в рамках такого разговора, это договориться с человеком до того, чтобы согласился, что проблема есть и в чем она состоит.


То есть, пока человек не понял, что проблема в его язвительных комментариях, которые доходят до клиента, чем клиент недоволен, а потому грозится забрать у нас проект, переходить к обсуждению решений рано.


Ну, а по конкретным решениям уже нужно смотреть по конкретной ситуации, что можно сделать, что нужно изменить и где откорректировать.


Тут тоже есть важное правило: если вы хотите поменять чьё-то поведение, то вам нужно, как минимум, знать сформулированные или не сформулированные цели человека, которые он преследует, и показать, что его поведение противоречит этим целям. Но с таким подходом нужно быть внимательным, потому что он требует времени, терпения и понимания.


Если пробовать придерживаться всех выше упомянутых советов, то благоприятный выход из токсичного состояния команды более, чем вероятен.


Советами по работе с командой поделился Алексей Куксёнок, соавтор и ведущий онлайн-курса Профессия SCRUM-мастер. Первый бесплатный семинар курса пройдёт 9 июля в 19-00.


Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).

Подробнее..

Подводные камни межкультурных коммуникаций

08.07.2020 18:05:40 | Автор: admin

Бывало такое, что ваши коллеги, которых занесло в западные компании, то ли в командировку, то ли насовсем, или просто им приходится день ото дня взаимодействовать по проекту с иностранцами делились с вами думами тяжкими? И жаловались вам они на проблемы, с которыми тут в России вы ни разу не сталкивались. То не нравится мне наш иностранный заказчик, какой-то он нелюдимый, ни улыбнется, ни пошутит!, то Новый начальник из Европы робот какой-то! Не отпустил меня вчера с обеда домой! А мне в налоговую надо было!, то Позвал нового коллегу из Германии в ресторан, так сказать, проект обсудить, а он отказал! Сказал, что все вопросы надо решать на работе! Я к нему, как к человеку, а он вон как!


Коллеги со всей широтой русской души которая, как поётся, шириной от Волги до Енисея а иноземцы морду воротят и знаться как будто не хотят. И дальше уже не хочется наводить мосты ни пива вместе выпить, ни проект обсудить тет-а-тет, а не в строгой переговорной, да и сотрудничать особо активно тоже не хочется, мол, авось и так проект в продакшн выплывает.


Есть такая поговорка у многих народов мира Если вы думаете, что разговариваете с дураком, то, скорее всего, про вас сейчас думают то же самое. Иностранцы тоже с трудом понимают наши порывы и нашу мотивацию.


Я расскажу, почему мы иногда не можем найти причину и смысл поведения иностранных коллег и почему многим из нас они кажутся такими странными.



Я не всегда работал в текущей компании и не всегда был руководителем проектов, когда-то я был младшим разработчиком, а еще раньше системным администратором и именно тогда меня забросило в мою первую иностранную компанию. Называлась она Siemens Business Services, где мне и открылись все прелести работы с иностранными коллегами, которые я продолжаю постигать по сегодняшний день, ведь из 15 лет в IT, примерно 10 прошла и проходит по сей день в тех самых иностранных компаниях.


Вспомним Киплинга: О, Запад есть Запад, Восток есть Восток, и с мест они не сойдут,
Пока не предстанет Небо с Землей на Страшный Господень суд
.


Запад это Северная Америка и Европа, кроме Средиземноморья. Восток русскоязычные страны (СНГ), в меньшей степени Китай, Япония и Азия в целом.


Все, что я сегодня упомяну в статье, это не плод моей фантазии, а исследования ученых мужей, уважаемых в своей области в частности в культурологии и психологии. Большую работу по исследованию межкультурных коммуникаций проделали:


  • Эдвард Холл. Результаты он описал в книге Вне культуры или Beyond culture. В этой книге он плотно занимался так называемым контекстом коммуникации (широким и узким), а также проистекающими из этого явлениями, про которые мы сегодня как раз и поговорим.
  • Герт Хофстеде и его книга Последствия культуры или Cultures Consequences. В ней он разработал типологию культур, в частности степень индивидуализма и проистекающие отсюда эффекты при взаимодействии разных культур.
  • Ну и книга немецкого культуролога Александра Томаса Справочник по межкультурной коммуникации и сотрудничеству, где содержатся практические советы по межкультурной коммуникации в деловой среде, а также освещена теория культурных стандартов.

О результатах этих исследований я вам и расскажу, а так же поделюсь своим личным опытом и советами, как быть в той или иной ситуации.



Внешние факторы контроля:


Делаем хорошо, только если он/она мне нравится.
Убежденность в деле (пропитка идеей)
Я скажу, если ты спросишь.
Преобладает контролирующая роль.


Внутренние факторы контроля:


Сам себе контроль.
Я скажу до того, как ты спросишь.
Контролирующая роль не основная или отсутствует совсем.


Что нужно делать, чтобы было эффективное взаимодействие с западными коллегами:


Вырабатывать внутренний стержень контроля.
Своевременно докладывать о проблемах.
Давать правдивый статус задач.


Все дело в разном проявлении культурных стандартов, то есть того, что принято в той или иной культуре. В восточной культуре есть сильная тяга к внешнему контролю, без которого дела обычно делаются очень плохо. Все наверное знают кейс, который часто задают на собеседованиях на разные позиции.


Кейс звучит так: Начальник вашей команды в отпуске, а люди продолжают работать дальше, почему?


Вот здесь наши с вами соотечественники-кандидаты начинают перечислять причины, которые побуждают их работать, как например: проверят, накажут, лишат премии, понизят в должности и так далее. И редко кто говорит, что наличие босса никак не влияет на производительность


Никуда не деться от культурных различий. Всё же условный Запад и условный Восток долгое время развивались достаточно изолировано, особенно после 1054 года. Это только в 20 веке начались активные процессы взаимопроникновения культур.



Согласно одной из классификаций структур культуры, ее условно можно разбить на три слоя:
Внешний это продукты культуры, то есть то что производит любая культура, например нравы, обычаи, музыка, архитектура, кухня, то что мы наблюдаем в первую очередь при столкновении с новой страной/культурой.


Промежуточный это культурное поведение, которое базируется на стандартах, присущей этой культуре и приводит к появлению уже обозначенных продуктов.


Ядро культурные стандарты. Согласно немецкому психологу Александру Томасу, про которого я уже говорил, культурные стандарты это все виды восприятия, мышления, оценки и действия, которые большинство представителей определённой культуры считают нормальными и типичными лично для себя и для других. КС являются ментальным ориентиром и, не много не мало, управляют нашим поведением.


Как же эти различия в культурных стандартах проявляются еще?


Например в противопоставлении личностной доминанты деловой доминанте.


Как вы думаете, какой процент работающих в РФ указывает хороший коллектив и атмосферу в коллективе, как основной мотивирующий фактор для работы? 35% это 2-3 место в списке мотивирующих факторов по разным исследованиям. А знаете какое место этот фактор занимает в ментальной карте европейцев? Примерно 9-е из 10.


Личностная доминанта:


Предпочтителен визуальный контакт, личный разговор.
Сделаю дело хорошо, если ты мне нравишься.


Деловая доминанта:


Контакт без визуального знакомства, на базе функций и ролей.
Ты мне понравишься, если сделаешь дело хорошо.


Что делать, чтобы западные коллеги тебя поняли:


Добавлять деловой контекст во все встречи, без личных и личностных оценок.
Готовить повестку и список лиц, принимающих участие во встрече.
Оставаться в рамках указанной темы.


Просто географической распределённости мало, чтобы объяснить появление таких различий между западным и восточным подходом, должно быть что-то еще.



И объединяло нас общие христианские корни. Но продержалось это единение недолго. Из школьного курса истории средних веков известно, что все началось с раскола христианской церкви в 1054 году, после которого окончательно произошло разделение Церкви на Римско-католическую церковь на Западе с центром в Риме и Православную на Востоке с центром в Константинополе. Разделение, вызванное расколом, не преодолено до настоящего времени, невзирая на то, что в 1965 году взаимные анафемы были обоюдно сняты Папой Павлом VI и Вселенским Патриархом Афинагором.


После этого каждая Церковь и подвластный ей мир пошли своей культурной и мировоззренческой дорогой. Привело это к тому, что в западной цивилизации сформировались следующие принципы и стандарты миропонимания:


Равноправие всех перед Богом.
Уважение к личности.
Индивид преобразователь мира.
Рационализм.
Важность индивидуального восприятия.


В восточной цивилизации это привело вот к чему:


Император (Царь) вседержитель.
Смирение.
Коллективизм.
Конформизм.
Импровизация и завуалированная коммуникация.


Теперь понятно откуда взялась личностная доминанта и внешний контроль в восточной культуре? Мы привыкли к коллективной жизни, в которой нет места индивидууму, а есть всегда некая внешняя сила (царь/император), который и регламентирует наше поведение. В то время как на западе основой жизни был индивид, рационализм и равноправие. В таком контексте нет места внешнему контролю и личным симпатиям в деловой среде.


Но это еще не все. Проявлений культурных стандартов на самом деле много. Вот еще пример.


Однажды я работал в одной иностранной компании уже в роли ПМа. На нашей стороне была небольшая команда тестеровщиков, а на стороне клиента был тест-менеджер. И вот в один прекрасный день в начале декабря он вдруг резко собирается в отпуск и меня просят заменить его на этой позиции до конца года, хотя я ни разу не тестировщик, я в свое время был джаваразработчиком, но поскольку на этой позиции было предельно важно знание немецкого языка, честь заменить тест-менеджера выпала мне, хотя номинальный тест-менеджер с нашей стороны был, но как вы поняли, у него не было знания немецкого языка. Не могу сказать, что меня эта роль сильно обрадовала, но выхода особого не было, да и сроки поджимали.


В общем с горем пополам при содействии нашей команды эту позицию на месяц я заместил, и я уже готовился вернуть дела тест-менеджеру со стороны заказчика, как случилось вот что. Меня пригласили на большой важный созвон, где участвовал ПМ и программ-менеджеры со стороны клиента для обсуждения итогов прошедшего года, в общем сплошные шишки, которых я не знал практически никак. И вот на этом созвоне, ПМ нашего проекта со стороны заказчика вдруг говорит, что в их команде с нового года будут перестановки и тест-менеджер с их стороны больше в проекте участвовать не будет и его роль предлагают мне, поскольку мое замещение было удачным с их точки зрения.


И меня спрашивают что я думаю по этому поводу? Ну во-первых, я такого поворота событий никак не ожидал, во-вторых, кругом куча мегаменеджеров соседних проектов и программ, отказываться неудобно, и я, собрав в кулак все знания немецкого, беру слово, сначала благодарю за оказанное мне высокое давление, а потом всеми правдами и не правдами пытаюсь сказать, что, мол, спасибо за доверие, я рад что вам понравилось, но это очень ответственная и сложная позиция, боюсь что не хватит компетенции и все такое прочее. А надо сказать я и правда не хотел эту позицию, вопервых позиция не ПМная. Во вторых, все таки надо чуть больше разбираться в тестировании, чем я на тот момент не проработав тестером ни дня. В общем я пытался выкрутиться как мог в рамках имеющихся знаний языка.


И знаете, что они сказали в конце моей тирады? Алексей, спасибо, с 1 февраля вы приступаете к работе на этой позиции.


Я, мягко говоря, был обескуражен, я ведь всеми правдами и неправдами пытался намекнуть, что, мол, спасибо конечно за доверие, но не готов заниматься этой работой, но они этого не услышали. Почему? А вот почему.


Есть такое проявление восточного и западного культурного стандарта как широкий контекст против узкого. Что имеется в виду:


Широкий контекст:


Эксплицитная коммуникация 30%.
Имплицитная 70% (мимика, жесты, интонация, контакт глаз). Детали не проговариваются.
Не говорят нет, но делают нет.


Узкий контекст:


Чувства партнера не считываются. Детали уточняются.
Важно что будет сделано, а не как это будет сделано.


Что нужно делать, чтобы не влететь по самую макушку в такую ситуацию:


Явно коммуницировать статус и результаты, без двойных трактовок.
Явно говорить нет с аргументацией.
Коммуницировать факты, а не чувства.


Мы рассмотрели не все возможные проявления культурных стандартов. На мой взгляд следует посмотреть еще вот про эти вещи. Про первый пункт хорошо рассказано в уже упомянутой книге Холла Вне культуры, а второй пункт хорошо раскрыт в исследовании Хофстеде и его книге Последствия культуры, ну а про третий хорошо рассказано в справочнике Александра Томаса, правда на немецком.



Вы спросите зачем вообще я вам это рассказал? Да все просто. Все то, о чем мы сегодня с вами разбирали в статье можно и нужно применить уже завтра на вашей работе, чтобы наладить деловой контакт с вашими коллегами.


И вы станете чуточку более западным в глазах ваших иностранных коллег, а они чуть менее странными в ваших.


Автор наблюдений Алексей Куксенок, соавтор и ведущий курса Профессия SCRUM-мастер. Первый бесплатный семинар курса пройдёт уже завтра, 9 июля в 19-00.


Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).

Подробнее..

Однодневный спринт реальность или вымысел?

10.09.2020 10:11:09 | Автор: admin

Зная, как я люблю экспериментировать, иногда на конференциях меня коллеги спрашивают: "Ну, какой у тебя теперь минимальный спринт?"


Я и сам сейчас задумался с этой самоизоляцией и работой на дому да на даче, какой у меня реальной длительности спринт.


И с удивлением понял: один день.



Думаете, такого не бывает, что это из разряда жар-птицы, единорога и серебряной пули. А я вам покажу, как бывает.


Честно, то, что я однодневными спринтами иду, я спринтами их не называю, но планирую свой завтрашний день, свой завтрашний спринт. Современный мир настолько быстро меняется, что неделя это такая вещь, которая устаревает очень быстро. Хорошо получается запланировать только один день, а остальные дни нужно постоянно накануне перепланировать, что-то вносить новое в спринт. Поэтому однодневные спринты в современном мире мне кажется, будут оптимальными.


Считайте, что это первый важный фактор человека, который в условиях кризиса желает удержаться не только на своём месте, но и улучшить навыки, усилить себя и команду. Скажете: и так все на пределе. Если работать по старым методологиям, по старым сценариям, то да, выгоришь быстро. И месяца не пройдёт.


Соответственно, второй, немаловажный фактор навык современного человека, который хочет благополучия карьерного и финансового, это уметь взаимодействовать с другими людьми, объединяться в команды со схожими интересами, заражать, возможно, людей своими идеями, целями и интересами, объединяться с ними для достижения каких-то общих целей.


Потому что один человек мало, что может достичь. Ему всегда нужен кто-то, кто с ним будет проходить этот путь. Хотите, называйте это адептами, последователями, командой, неважно, в какой конфигурации. То есть, это не процесс эксплуатации одного человека другим. Это процесс открытого взаимодействия, открытого создания группы людей, формирования каких-то целей, открытости и прозрачности для достижения этих целей, то есть. Когда все члены команды понимают, что они достигают эту цель, то это, по сути, опять тот же Scrum. На таких принципах он и строится.


Мы провели курс для Scrum-мастеров Профессия SCRUM-мастер. И уже можем поделиться результатами с него и наблюдениями.


N.B. редактора: Это не рекламная и не продающая статья. Курс уже прошёл. В этой статье никто и ничего не предлагает купить, подписаться, зарегистрироваться. Просто обдумать то, что получилось, какие инсайты пришли за время процесса.

Сейчас эксперты разной степени надутости щёк пророчат долгую экономическую рецессию и рост безработицы в мире после пандемии. И естественно, что у IT-специалистов, как опытных, так и начинающих и студентов, возникает вопрос, какие качества и навыки нужно в себе развивать, чтобы оказаться среди тех, кто будет демонстрировать финансовый и карьерный рост?


И это хороший вопрос. Как раз в рамках прошедшего курса. Давайте попробуем сформулировать.


Конечно же, даже после пандемии, мир продолжит быстро меняться. Много неопределенностей в этом мире нужно быстро соображать, что происходит, быстро включаться в процессы, соответственно, здесь нужны люди, которые умеют гибко мыслить, умеют быстро воспринимать информацию от окружающей действительности, принимать её.


Потому что многие люди, к сожалению, получив обратную связь от действительности, приходят к мысли о том, что проблема с действительностью. То есть, если бы действительность была вокруг другая, я бы был другим.


Это очень большое заблуждение, и это один из больших блоков, которые не позволяют тебе развиваться, потому что, пока ты считаешь, что вокруг все виноваты, а один ты молодец, тогда ты себе отлично ответишь на вопрос, зачем мне не надо развиваться, зачем мне, вместо того, чтобы вечером читать книжку, лучше посмотреть телевизор и сказать, что виноваты все вокруг.


Поэтому очень важно уметь не только видеть информацию, которую до тебя доносит мир и причём доносит до тебя регулярно, и регулярно её запрашивает в окружающем мире, ну и воспринимать адекватно с тем намерением, чтобы самому для себя принимать решение, куда же тебе развиваться дальше, как тебе развиваться дальше, то есть, по сути, постоянно этот фидбэк-клуб, это петля обратной связи с окружающей действительностью. Чтобы её постоянно воспринимать, нужно иметь тот самый гибкий мозг, который воспринимает эту информацию, который умеет гибко подстраиваться, гибко строить планы относительно того, что же мы делаем дальше, исходя из той информации, которую ты только что получил. По сути, непрерывная проверка гипотез онлайн, даже на уровне интуиции.


Это, наверное, и есть Scrum личного характера, саморазвитие, один из спринтов, который вы выберете сами для себя. А мы знаем случаи, когда люди используют спринты и каждый день анализируют себя, что было сделано хорошо, что можно было сделать лучше, где надо улучшаться. И это делают каждый день и это же двигает их дело семимильными шагами по карьере, по финансовому благополучию.


У меня есть убеждение, что люди с таким гибким майнсетом будут развиваться в любой кризис, не только в этот, ну и в любой другой. По сути, эмолюционный принцип кто быстрее приспосабливается к изменяющимся условиям, тот выигрывает, избегает хищников, оставляет потомство, находит безопасные биогеоценозы для жизни, в конце концов встаёт с четырёх лап на две ноги, а в одну из рук берёт палку-копалку.


Но есть и опасность переусердствовать. Многие сейчас ринулись в Аgile, как будто пандемия их подтолкнула и не только начали трансформацию снизу-вверх, или там слева-направо, а совсем не сверху-вниз, как и должно быть. Не изменятся топы, дела не будет. Будет чистый карго-культ.


Если вы прочитаете книжку про Билла Гейтса и узнаете, что он встает в 6:00 утра и вы почему-то решили, что он поэтому миллиардер. Если встать в 6:00 утра, то вы миллиардером не станете примерно никогда. То, это как раз такое классическое применение карго-культа. А Scrum или Agile, поскольку он имеет большое количество церемоний, хорошо прописанных в Scrum-гайд там очень легко описанные методологии и задачи пробовать скопировать. И получить из всего этого реальный Agile карго-культ очень легко. Скорее он с большей вероятностью у вас получится, чем реально действующий Agile. Попытаться тупо и без огонька, без трансформации "сверху-вниз", от топов к линейным сотрудникам, просто как написано в Scrum Guide, в надежде, что у вас случился Scrum, попросту бесполезно.


Надо разобраться с основами этого процесса, с основами этого явления. То есть, пока вы пытаетесь скопировать слона по той части, которую вы трогаете, у вас своего слона не получится сделать. То есть, потрогали за хобот, хобот это какая-то труба, давайте соберем трубу, у нас будет слон.


Необходимо посмотреть на это явление с разных сторон, вникнуть в суть этого явления, возможно, посмотреть, как это явление или процесс реализован в других успешных уже компаниях, организациях или командах, и начинать, на самом деле, с основ, потому что это тот же Scrum, он, с точки зрения процессов, работает всегда поверх изменённого сознания.


Когда в сознании в правильном направлении построены все ценности, все эти практики и мероприятия появятся естественным путем. Потому что, примерно так они и появились в своё время. Потому что люди поменяли свое сознание, сделали клиента центром своей Вселенной, а не наоборот и всё начало крутиться вокруг него, и начали появляться те мероприятия, процессы, которые способствовали появлению Agile и Scrum. Это как раз к извечному вопросу: Что появилось первым курица или яйцо. Само клиентоцентричное отношение или Agile.


По большому счёту, когда Scrum только зарождался, и он не был ещё мейнстримом, многие компании и команды к этому пришли интуитивно. Просто они поменяли себе мышление, поставили в центр Вселенной своих клиентов, и пришли к тому, что, оказывается, клиенту нужно довольно часто показывать то, что ты делаешь.


Оказывается, для того, чтобы обрабатывать то, что говорит клиент, необходимо планировать задачи в течение какого-то срока. Чтобы эти задачи в течение какого-то срока не пытался кто-то изменить, надо значит закрыться каким-то определением, под названием итерация, которое стало потом спринтом, достаточно коротким, для того, чтобы регулярно показывать клиенту какую-то ценность, спрашивать его отзыв, фидбэк, и опять же вырабатывать следующий спринт.


А, для того, чтобы этот фидбэк от клиента в команду вносил максимальную ценность, должен быть не один человек, который принимает решение о том, что должно быть сделано, и как должно быть сделано, а этим должна заниматься команда. И пропала необходимость в Project-менеджере.


Таким вот образом это всё просто эволюционно образовалось. Были компании, которые дошли до Scrum своим собственным опытом. И оказалось, что у них получился Scrum, когда Scrum стал мейнстримом. Поэтому Scrum это такая естественная штука, когда ты немножко меняешь свой мейнстрим, в основе которого лежит понятие, что ты вокруг клиента крутишься, а не наоборот.
И он, естественным образом, сам у вас и образуется. Поэтому, если начинать с копирования мероприятий, то, скорее всего, вы в карго-культ и свалитесь. А вот когда изменится мышление в компании от топов для команд разработчиков вы сами свалитесь в Scrum.


Секретом Полишинеля по спринту длиной в 1 день поделился Алексей Куксёнок, Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в нескольких десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).

Подробнее..

Рейтинг знаков зодиака среди Великих людей мира

20.10.2020 20:09:53 | Автор: admin
Однажды мы размышляли о рейтинге знаков зодиака среди Великих людей. Задачу выполнили и представляю результаты на ваш суд.
Со скорбью замечу, что Весы (ЭТО Я!) на последнем месте Хотя что-то по данным мне кажется, что есть аномалии. Как-то подозрительно мало Весов!



ЧАСТЬ 1. Парсинг и получение исходных данных:
Wikipedia List of lists of lists
на выходе нужна база с ФИО + дата рождения + (если есть любые другие признаки например м/ж, страна и тд)
есть API

Данный сайт получилось поскрапить (харвестинг / получение / экстракт (извлечение) / сбор данных полученных с web-ресурсов) сайт при помощи Python библиотеки Scrapy.
Подробная инструкция
сначала получаются ссылки (листы с людьми с Википедии, а потом уже данные)

В других случаях парсили успешно вот так
Результат: файл BD wiki.zip

ЧАСТЬ 2. О препроцессинге (выполнил Станислав Костенков контакты ниже).
Многие сталкиваются со сложностью обработки входных данных. Так в данной задаче нужно было вытащить из более 42 тысяч статей данные о рождении и по возможности определить страну рождения. С одной стороны, это простая алгоритмическая задача, с другой стороны, средства Excel & BI систем не позволяют это выполнить в лоб.
В такой момент на помощь приходят языки программирования (Python, R), запуск которых предусмотрен в большинстве BI систем. Стоит отметить, что, например, в Power BI существует лимит в 30 минут на выполнение скрипта (программы) на языке Python. Поэтому многие тяжелые обработки делают до запуска BI систем, например, в озере данных.

Как решалась задача.
Первое, что сделал после загрузки и проверки на некорректные значения, было превратить каждую статью в список слов.
В этой задаче, мне повезло с языком, английским. Этот язык характеризует жесткая форма построения предложения, что значительно облегчило поиск даты рождения. Ключевое слово здесь born, затем смотрится и анализируется что находится после него.
С другой стороны, все статьи были взяты из одного источника, что тоже облегчило задачу. Все статьи имели примерно одинаковую структуру и обороты.
Далее, все года имели длину в 4 символа, все даты имели длину 1-2 символа, месяцы имели текстовое представление. Было всего 3-4 возможных вариации написания даты рождения, что решалось простой логикой. Также можно было бы анализировать через регулярные выражения.
Настоящий код неоптимизирован (такой задачи не ставилось, может быть есть огрехи в наименованиях переменных).
По предсказанию страны, мне повезло найти таблицу соответствия стран и национальностей. Обычно в статьях описывается не страна, а принадлежность к ней. Например, Russia russian. Поэтому производился поиск вхождений национальностей, но в виду, что в одной статье, могло быть более 5 разных национальностей, то я сделал гипотезучто нужное слово будет самым ближайшим из всех возможных к ключевому слову burn. Таким образом, критерий был минимальное индексное расстояние между нужными словами в статье. Потом одной строкой делалось переименование из национальности в страну.

Что не делалось.
В статьях многие слова имели мусор, то есть к слову было соединено какой-то отрывок коды или два слова были слиты воедино. Поэтому проверка вероятности нахождения искомых значений в таких словах не производилась. Можно произвести очистку таких слов по алгоритмам степени похожести.
Не анализировались сущности, к которым относится ключевое слово burn. Были несколько примеров, когда ключевое слово относилось к рождению родственников. Этих примеров было ничтожно мало. Эти примеры можно отследить по факту, что ключевое слово находится далеко от начала статьи. Можно вычислить перцентили нахождения ключевого слова и определить критерий отсечения.

Немного слов о полезности препроцессинга при очистке данных.
Есть банальные случаи, когда мы можем точно предположить, что должно быть на месте пропусков. Но есть случаи, например, есть пропуски по гендерному признаку покупателя магазина и есть данные о его покупках. Стандартных приемов по решению этой задачи не существует в системах BI, но в тоже время, на уровне препроцессинга можно создать легкую модель и посмотреть различные варианты заполнения пропусков. Существуют варианты заполнения, основанные на простых алгоритмах машинного обучения. И это стоит использовать. Это не трудно.
Исходный код (Python) доступен по ссылке
Результат: файл out_data_fin.xls
Станислав Костенков / Компания Си-Би-Эс Консалтинг (Ижевск, Россия) staskostenkov@gmail.com

ЧАСТЬ 2. Приложение Qlik Sense.
Дальше было сделано классическое приложение, где и выявились некие аномалии с датасетом:
имело смысл выбирать только декады с 1920-1980;
в разных странах были разные лидеры по знакам гороскопа;
топ знаков: Рак, Овен, Близнецы, Телец, Козерог;

Все данные (дата-сет, исходные данные, полученное приложение Qlik Sense для анализа данных) лежат по ссылке





Подробнее..

Recovery mode Рейтинг знаков зодиака среди Великих людей мира

21.10.2020 00:21:19 | Автор: admin
Однажды мы размышляли о рейтинге знаков зодиака среди Великих людей. Задачу выполнили и представляю результаты на ваш суд.

Со скорбью замечу, что Весы (ЭТО Я!) на последнем месте Хотя что-то по данным мне кажется, что есть аномалии. Как-то подозрительно мало Весов!



Часть 1. Парсинг и получение исходных данных


Wikipedia List of lists of lists
на выходе нужна база с ФИО + дата рождения + (если есть любые другие признаки например м/ж, страна и т.д.) есть API.

Данный сайт получилось поскрапить (харвестинг / получение / экстракт (извлечение) / сбор данных полученных с web-ресурсов) сайт при помощи Python библиотеки Scrapy.

Подробная инструкция
сначала получаются ссылки (листы с людьми с Википедии, а потом уже данные).

В других случаях парсили успешно вот так.

Результат: файл BD wiki.zip

Часть 2. О препроцессинге (выполнил Станислав Костенков контакты ниже)


Многие сталкиваются со сложностью обработки входных данных. Так в данной задаче нужно было вытащить из более 42 тысяч статей данные о рождении и по возможности определить страну рождения. С одной стороны, это простая алгоритмическая задача, с другой стороны, средства Excel & BI систем не позволяют это выполнить в лоб.

В такой момент на помощь приходят языки программирования (Python, R), запуск которых предусмотрен в большинстве BI систем. Стоит отметить, что, например, в Power BI существует лимит в 30 минут на выполнение скрипта (программы) на языке Python. Поэтому многие тяжелые обработки делают до запуска BI систем, например, в озере данных.

Как решалась задача


Первое, что сделал после загрузки и проверки на некорректные значения, было превратить каждую статью в список слов.

В этой задаче, мне повезло с языком, английским. Этот язык характеризует жесткая форма построения предложения, что значительно облегчило поиск даты рождения. Ключевое слово здесь born, затем смотрится и анализируется что находится после него.

С другой стороны, все статьи были взяты из одного источника, что тоже облегчило задачу. Все статьи имели примерно одинаковую структуру и обороты.

Далее, все года имели длину в 4 символа, все даты имели длину 1-2 символа, месяцы имели текстовое представление. Было всего 3-4 возможных вариации написания даты рождения, что решалось простой логикой. Также можно было бы анализировать через регулярные выражения.
Настоящий код неоптимизирован (такой задачи не ставилось, может быть есть огрехи в наименованиях переменных).

По предсказанию страны, мне повезло найти таблицу соответствия стран и национальностей. Обычно в статьях описывается не страна, а принадлежность к ней. Например, Russia russian. Поэтому производился поиск вхождений национальностей, но в виду, что в одной статье, могло быть более 5 разных национальностей, то я сделал гипотезучто нужное слово будет самым ближайшим из всех возможных к ключевому слову burn. Таким образом, критерий был минимальное индексное расстояние между нужными словами в статье. Потом одной строкой делалось переименование из национальности в страну.

Что не делалось


В статьях многие слова имели мусор, то есть к слову было соединено какой-то отрывок коды или два слова были слиты воедино. Поэтому проверка вероятности нахождения искомых значений в таких словах не производилась. Можно произвести очистку таких слов по алгоритмам степени похожести.

Не анализировались сущности, к которым относится ключевое слово burn. Были несколько примеров, когда ключевое слово относилось к рождению родственников. Этих примеров было ничтожно мало. Эти примеры можно отследить по факту, что ключевое слово находится далеко от начала статьи. Можно вычислить перцентили нахождения ключевого слова и определить критерий отсечения.

Немного слов о полезности препроцессинга при очистке данных


Есть банальные случаи, когда мы можем точно предположить, что должно быть на месте пропусков. Но есть случаи, например, есть пропуски по гендерному признаку покупателя магазина и есть данные о его покупках. Стандартных приемов по решению этой задачи не существует в системах BI, но в тоже время, на уровне препроцессинга можно создать легкую модель и посмотреть различные варианты заполнения пропусков. Существуют варианты заполнения, основанные на простых алгоритмах машинного обучения. И это стоит использовать. Это не трудно.
Исходный код (Python) доступен по ссылке
Результат: файл out_data_fin.xls

Станислав Костенков / Компания Си-Би-Эс Консалтинг (Ижевск, Россия) staskostenkov@gmail.com

Часть 3. Приложение Qlik Sense


Дальше было сделано классическое приложение, где и выявились некие аномалии с датасетом:

  • имело смысл выбирать только декады с 1920-1980;
  • в разных странах были разные лидеры по знакам гороскопа;
  • топ знаков: Рак, Овен, Близнецы, Телец, Козерог.

Все данные (дата-сет, исходные данные, полученное приложение Qlik Sense для анализа данных) лежат по ссылке.





Подробнее..

Thank you points сетевой анализ социальных связей внутри DataArt

07.12.2020 20:14:08 | Автор: admin


Святослав Зборовский из BI-команды DataArt изучил, кого из коллег чаще всего благодарят с помощью корпоративной системы. В статье для Хабр он рассказал, как быстро построить и оптимизировать граф и какие кластеры ему удалось на нем выделить.

Святослав Зборовский, Data Analyst, DataArt

DataArt достаточно крупная IT-компания, в 20 наших офисах в десяти странах работает более 3000 человек. Многие проектные команды распределены по разным городам, взаимодействие между сотрудниками и до начала пандемии COVID-19 чаще всего происходило онлайн. Еще девять лет назад в компании придумали способ дистанционно поблагодарить коллегу с помощью TYPs Thank you points. Типсы аналог внутренней валюты, никак не привязанный к бонусам, зарплатам или стажу. Их можно посылать тем, кто вам помог, получать от тех, для кого что-то хорошее сделали вы сами, и время от времени менять на сувениры: кружки, рюкзаки, пауэрбанки, резиновых уточек и т. д. Если интересно, подробнее о том, как работает система TYPs, можно почитать здесь, но, в общем, это действительно такое спасибо онлайн.


Иллюстрация из статьи о том, как работает типсовая система в DataArt, выходившей осенью 2019 года

Я устроился в компанию год назад. Разобравшись с внутренними системами и, в частности, институтом типсов, я заинтересовался, кого же коллеги обычно благодарят. Правда, многим ли людям отправляют спасибо (ведь количество баллов в распоряжении каждого человека ограничено)? Какие связи и группы внутри системы можно увидеть, оценив обмен типсами? Все дарят всем? Или компания разбита на небольшие кластеры кружки по интересам? Чтобы ответить на эти вопросы, я решил построить сетевой граф.

Сразу оговорюсь, что типсы, которые начисляются коллегам от имени компании (за участие в конференциях, написание статей, выступления на внутренних ивентах и т. д., а также по умолчанию ежемесячно), в исследовании я не учитывал. Ведь это не классическое спасибо от коллеги коллеге.

На графике ниже можно увидеть динамику, как много коллеги благодарят друг друга за последние четыре года. Угадайте причину пиковых значений в конце каждого года (спойлер: сотрудники поздравляют друг друга с Новым годом).

Важное примечание: последние четыре года количество сотрудников компании постоянно растет, поэтому и количество подаренных типсов тоже будет увеличиваться. Поэтому на графике я показал метрику, обозначающую отношение количества подаренных типсов за месяц к количеству сотрудников, работавших в компании в этом месяце. Так можно увидеть действительный показатель частоты дарения типсов.



В качестве инструмента я выбрал Gephi. Использовать его удобнее, чем вручную писать собственную программу на R/Python/ выберите любой язык, позволяющий исследовать сети. Во-первых, в Gephi проще настраивать укладку сети, во-вторых, в нем предусмотрена удобная регулировка размера и цвета текста, что позволяет без лишних усилий облегчить чтение графа.

Первоначальный датасет имел формат таблицы связей и состоял из 46 896 строк отдельных фактов дарения типсов. С 2011 года именно столько раз коллеги официально сказали друг другу спасибо внутри системы учета рабочего времени. Выглядит это примерно вот так:



Поэтому для облегчения графа я применил фильтр degree > 50, другими словами, оставил на нем только коллег, у которых выявлено более 50 связей (фактов дарения или получения типсов).

Поэкспериментировав с укладкой, я остановился на Fruchterman Reingold. Выглядело это вот так:



К отфильтрованному графу я добавил статистику модулярности для выявления кластеров. Их оказалось восемь.

Далее изменил размер узлов так, чтобы большие точки соответствовали людям, получающим особенно много типсов. Это позволило выявить главных героев в каждом кластере.

Финальная визуализация выглядит так:



Но кто все эти люди? Какая логика объединят их в кластеры? С целью разобраться я добавил таблицу узлов, отображающую на графе имена сотрудников. Увы, по соображениям конфиденциальности, в статью такие данные я включить не могу, зато могу рассказать, что удалось установить с их помощью.

Голубым цветом (20,61 % всех наблюдений) представлены коллеги из небольшого центра разработки, расположенного в относительно небольшом городе. DataArt там очень сильный игрок на рынке труда, при этом профессиональное сообщество в целом совсем немногочисленно. В этих условиях местный офис занимает в жизни коллег значительное место, и между собой они общаются очень тесно, даже будучи занятыми в разных проектах. Это наглядно отображается в частых спасибо. Лидеры HR-менеджеры, сисадмины, бухгалтеры и самых опытные из инженеров, выступающие менторами для практикантов и активно участвующие в жизни локального центра разработки. Т. е. они проводят вебинары, представляют в офисе результаты своей работы и интересные кейсы, выступают на конференциях с докладами, которые нравятся коллегам. Центральный большой узел инженер хелпдеска.

Зеленый (18.88 %) напротив, коллеги из самого большого (удивительно!) офиса, расположенного в нестоличном городе среднего размера. Однако здесь картина иная: в целом люди реже отправляют друг другу типсы, а я ярко выраженных любимчиков у них попросту нет. Скорее всего, у коллег просто хорошие горизонтальные отношения.[SZ13]

Фиолетовый (18,88 %) менеджеры, которые помогают планировать командировки и считать бюджеты, и участники внутренней BI-команды. У них есть и выраженная категория поклонников, в которую входят менеджеры проектов, деливери менеджеры, тимлиды и синьорные разработчики, которые чаще других выезжают в офисы клиентов.

Черный (15,45 %) это хорошие люди, которых одинаково часто благодарят коллеги самых разных уровней и специализаций. Самые большие черные точки системные администраторы, кроме них, в категорию попадают офис-менеджеры и преподаватели английского.

Оранжевый (11,59 %) объединяет высший менеджмент, HR-менеджеров и тех, кто занимается продвижением компании на рынках труда. Все эти люди развивают бренд DataArt как работодателя и, хотя работают они в разных командах и департаментах, регулярно пересекаются и благодарят друг друга. Эта тенденция прослеживается на протяжении всех девяти лет работы системы, поэтому объединить таких коллег в один кластер вполне логично.

Красным цветом (6,87 %) обозначена еще одна небольшая локация. Самые большие точки два системных администратора и главный HR, действительно много времени уделяющий общению с коллегами и во многом объединяющий их между собой.

Темно-зеленый (3,86%) опять сисадмины, однако не привязанные к определенному офису. Это те, кто помогает настраивать виртуальные окружения, налаживает работу корпоративных систем и консультирует коллег из разных городов и стран. Поэтому и определенной группы, представители которой благодарили бы их чаще других, выявить невозможно. Им в равной степени благодарны все сотрудники компании за это им и полагается отдельный кластер.

Желтый (3,86 %) разработчики внутренних систем Project Manager и EDU, в которых мы ведем учет рабочего времени, следим за динамикой активности в проектах, аккумулируем обучающие курсы и общаемся между собой. Одним словом, в них отражена вся жизнь компании, поэтому тех, кто над ними работает, благодарят достаточно часто, причем коллеги из разных проектов и стран.

Думаю, что полученный граф достаточно точно отражает горизонтальные связи внутри компании, но за пределами отдельных проектов и аккаунтов. Не так уж удивительно, что особое место на схеме заняли системные администраторы, но показать им ее все равно лишним не будет. Пусть не сомневаются, насколько высоко их ценят коллеги!

Граф строился на истории типсовых связей за весь период существования института Thank you points. Если же повторить такое же исследование, но уже на выборке года/полугодия, структура кластеров изменится. Наиболее крупными кластерами окажутся большие проекты, где в выбранном промежутке времени произошел успешный релиз. Остальные кластеры сформируют привычные локальные связи и благодарности менеджерам, сисадминам и учителям английского.

Могу предположить, что опыт моего небольшого исследования может быть полезен тем, кто хочет лучше понять социальную структуру внутри своего коллектива. Действительно ли коллеги хорошо относятся друг к другу? Кому они готовы часто говорить спасибо? Более того, такое исследование помогает выявлять, казалось бы, незаметных героев, которых стоит поощрить не только с помощью обычного спасибо.
Подробнее..

DataArt запустил бесплатную платформу Kiddo онлайн-задачник для школьников, изучающих Питон

15.10.2020 20:21:55 | Автор: admin


Пополнить базу собственными задачами может любой желающий, а на свой сайт встроить Kiddo не сложнее, чем плеер YouTube. Об идее детской образовательной площадки и ее реализации во время карантина рассказал Денис Цыплаков Solution-архитектор DataArt, вдохновитель проекта.

Что такое Kiddo?


Kiddo платформа, где дети учатся писать код на Питоне, решая задачи с быстрым фидбеком. Написанная пользователем несложная программа через API управляет сценами, на которых код мгновенно визуализируется. Сейчас таких сцен две: первая лабиринт, по которому, собирая печеньки и спасаясь от монстров, бегает маленький енот, вторая более хардкорная консоль, классическая среда для решения задач по программированию.


Задача пользователя довести енота до финиша, отмеченного флагом, собрать печенье и не попасться монстру

Kiddo не претендует на роль учебника, и начальные представления о программировании здесь все-таки нужны. Но как раз пособий для начинающих учить Питон с нуля в интернете и так хватает: навскидку можно назвать канал Python Books или сайт pythonworld.ru. Наша платформа может служить скорее дополнением к ним, сборником практических заданий. Впрочем, мне кажется, что любой ученик средней школы за пару дней, а скорее всего, заметно быстрее разберется, как решать задачки. Тем более, у нас достаточно подсказок.

Сейчас для каждой из двух сцен у нас есть по 2030 задач. В основном они довольно простые, особенно в варианте с енотом: вначале его нужно просто передвигать отдавать команды переместиться на две клетки вправо, затем на три клетки вниз и т. д.


Постепенно задачи усложняются, появляются движущиеся монстры, с которыми можно бороться с помощью бомб и пушек, сами дорожки начинают менять конфигурацию при генерации уровня

Консоль не очень веселая, это просто эмулятор компьютерного терминала. Зато там есть нетривиальные задачи, где в общем придется покодить. Хотя и они не потребуют титанических усилий школьник с ними вполне справится. Но главное, на эту сцену можно легко поместить хоть целую методичку с задачами, скажем, для первого курса вуза. Дописать их можно самостоятельно под конкретный собственный проект.


Для варианта с консолью на сайте Kiddo сейчас представлены 24 задачи

Чтобы встроить Kiddo к себе на сайт, нужно просто скопировать код вставки как у плеера YouTube.

Мы в DataArt думаем, что платформу можно использовать и на конференциях или, например, на днях открытых дверей (когда конференции запустятся, а двери наконец откроются). Игра для программистов, с одной стороны, устанавливает минимальный входной барьер, с другой это все-таки не совсем банальный ход, лично меня он не раздражает, в отличие от некоторых форм традиционной рекламы. Я понимаю, что реклама на конференция необходимое зло :-) Но тут есть способ сделать эту рекламу веселой и интересной. Конечно, мы рассчитываем и на сотрудничество с детскими школами программирования сейчас ведем переговоры с одной из них, посмотрим, что у нас получится вместе.

Чем отличается Kiddo?


Если мы посмотрим на любой обучающий сайт, то увидим три компонента:

  1. Собственно, учебник изложение теоретического материала, соответствующее выбранной методологии обучения. Грубо говоря, что, как и в какой последовательности мы рассказываем.
  2. Практические задания некий механизм, который позволяет тебе что-то сделать руками, допустим, пощупать определенную технологию. В крайнем случае эту часть может заменять видеоплеер, но на современных онлайн-платформах обычно она представлена в виде интерактивного элемента.
  3. LMS Learning Management System система управления курсом, которая отслеживает ваш прогресс, приписывает к группе, проводит тесты и экзамены, раздает ачивки, а заодно уточняет, кто вы и откуда пришли.


На обучающих сайтах эти три компонента, как правило, слиты в единое целое. Это понятно, поскольку каждый из них продукт с конкретной бизнес-целью, достижение которой требует максимальной вовлеченности пользователя. По той же причине, элементы геймефикации в LMS таких проектов часто выглядят очень сложно: квесты с межпланетными перелетами, инвентарь, прокачка навыков персонажа. Понятно, что многие обучающие проекты стараются приблизить к онлайн-играм, просто чтобы они выглядели максимально привлекательно. Но мне кажется неудобным, что такие продукты трудно или невозможно кастомизировать, а использовать по частям точно нельзя либо бери целиком, либо ищи другой. В этом отношении выбор у пользователя небогат.

Есть и другая проблема пробел между совсем детскими программами, где, допустим, нужно просто перемещать кубики по экрану, и IDE, где ты, работаешь вполне по-взрослому. Хотя отчасти промежуточную нишу заполняют игры про программирование, доступные в том же Steam, например TIS-100. Они обычно напоминают те, на каких я сам учился лет 30 назад на бытовых компьютерах. Главное в них быстрый фидбек-цикл: ты пишешь нормальную программу на более-менее взрослом языке программирования и получаешь мгновенную визуализацию: что-то или кто-то крутится, бегает, прыгает и т. д. Однако и такие игры можно использовать только как цельный, самостоятельный продукт вычленить задачи, чтобы встроить в собственный образовательный цикл, невозможно.

Как-то я наблюдал за младшей дочкой, решавшей задачки по программированию на российском образовательном портале. Она их тогда нащелкала около 90 штук: справедливости ради, надо сказать, что сами задачи довольно простенькие, зато с визуализацией и скоростью фидбека там все неплохо. В процессе у меня возникла идея: создать универсальный компонент, который можно переиспользовать или встраивать в сторонние проекты делать с ним, что захочется, создавать более сложные задачи. Его можно совершенствовать как опенсорс и на этой базе выстраивать разные циклы обучения. Главное, чтобы пользователь допустим, школьник писал несложный код, который тут же исполнялся, причем на экране происходило бы нечто, выглядящее достаточно весело.

Как мы делали Kiddo?


Идея платформы, а точнее, компонента, который можно встроить к себе прямо в браузере, возникла у меня больше года назад. Хотелось, чтобы любой, кому это будет интересно, смог бы его расширять. Чтобы в итоге можно было строить глубокие и сложные задачи, начав с простых. Сначала все развивалось медленно, потом с помощью внутренней инициативы Talent Lab, где мы проверяем гипотезы и создаем небольшие проекты для себя, дело пошло быстрее.

Но, конечно, довершила дело самоизоляция. Времени стало больше, к тому же, интерес к проектам для детей у коллег-инженеров заметно вырос. Наверное, многие на собственном опыте или опыте близких убедились, насколько сложно бывает занять ребенка дома.

В целом мы уложились всего в 350 продакшен-часов. Правда, где-то нам помогали коллеги, которые временно оказались вне клиентских проектов. Мы двигались итерациями, и внутренних альфа-релизов у нас был чуть ли не десяток. Ну и поскольку мы действовали дискретно и силами тех, кто оказался свободен в конкретный момент, у нас накопился титанический технический долг. Поэтому мы почти месяц занимались рефакторингом.

Какие-то фичи пока остались только в драфте, но проект можно масштабировать. Задачи в основном придумывали сами разработчики, но наполнять базу дальше можно практически бесконечно. С визуализацией проблем не возникло: мы остановились а близкой многим концепции обобщенно-аркадной игрушки, скажем, из конца 1980-х. Я сам когда-то на Ассемблере штуки три таких сделал.

Что дальше?


Сейчас мы занимаемся локализацией платформы для разных стран, а ее исходный код виложили на GitHub. Но пополнять базу заданий и забирать Kiddo к себе на сайты можно в любой момент. Задачки пишутся на JavaScript, их сложность не ограничена ничем, кроме фантазии автора. У нас есть набор готовых картинок для задач с графическим полем, но если хотите, можно нарисовать свои.



Наконец, если кто-то захочет добавить к Kiddo что-то свое, допустим, чтобы в качестве элемента он более органично выглядел на конкретном сайте, можно просто написать нам на kiddo@dataart.com. Думаю, мы что-нибудь придумаем. Ну или можно форкнуть код на GitHub и сделать все самостоятельно.
Подробнее..

Где работать в ИТ в 2021 DataArt

11.02.2021 14:07:02 | Автор: admin

Сегодня в новом выпуске рубрики Где работать в ИТ рассказываем о компании DataArt, которая стояла у истоков многих успешных сервисов и проектов, самый известный из которых, конечно же, Mail.ru.

В 2020 году сотрудники на Хабр Карьере оценили компанию на 4,3 балла из пяти, дальше в статье мы покажем, какие качества ДатаАрт ценятся выше всего.

В подготовке этого материала участвовала целая команда ребят: о найме и условиях работы рассказали Оксана Петелина, эйчар-директор DataArt в Санкт-Петербурге, Митя Радченко, старший рекрутер и бренд-амбассадор, и Максим Бастион, старший координатор программ по управлению талантами. Про команду и технологии дали комментарии Влад Вишняков, глава DataArt Remote Россия, и Юрий Кабриц, старший вице-президент разработки. А собрала все воедино и отредактировала Юлия Громцева, пиар-менеджер ДатаАрт в России.

Вы можете оценить своего работодателя и наставить ему четверок и пятерок (а может и троек с двойками). Главное, чтобы это было честно!

оценить работодателя

Навигация по статье:


О компании

DataArt с 1997 года проектирует, разрабатывает, модернизирует и поддерживает ИТ-решения в области финансов, здравоохранения, туризма, медиа и интернета вещей. Компания выросла из небольшой фирмы по сборке и продаже компьютеров. Первый офис открылся в 1997 году в Нью-Йорке, где он и остаётся по сей день. А ещё есть два десятка центров продаж и разработки в США, России, Украине, Армении, Германии, Польше, Аргентине и Великобритании. В компании работает около трех тысяч человек.

ДатаАрт получает публичную оценку от своих сотрудников с самого запуска сервиса оценки работодателей на Хабр Карьере в 2018 году. От года к году набор лучших качеств немного менялся, но всё это время сотрудники стабильно ставят самую высокую оценку таким качествам, как комфортные условия труда, профессиональное развитие, карьерный рост, отношения с коллегами и связь с топ-менеджментом.

Взгляните сами, в профиле компании на Хабр Карьере можно проследить всю историю оценок и комментариев.

Оценка компании DataArt на Хабр Карьере в 2020 годуОценка компании DataArt на Хабр Карьере в 2020 году

Условия работы

Какой в вашей компании сложился рабочий график и какое отношение к переработкам?

Оксана Петелина: График в нашей компании с самого ее рождения гибкий. Есть возможность выбирать время начала и окончания рабочего дня, можно отработать часть времени, а остальное в другой день месяца или взять в счет отпуска. Главное договориться об этом со своей командой. В целом, переработки случаются у нас нечасто и по обоюдному согласию. Мы рекомендуем отгулять переработку когда появится такая возможность или добавить часы к отпуску. На регулярную переработку можно заключить сделку.

Есть ли возможность удаленной работы?

Оксана Петелина: Да, сейчас у нас действует два формата полностью удаленная работа без закрепления рабочего места в офисе, но с поддержкой; удаленная работа с фиксированным рабочим местом, но возможностью работать не из офиса, а, например, из дома, кафе или другого офиса, если на то нет проектных ограничений (сейчас их количество стремится к нулю). Сколько работать из офиса, а сколько из дома, коллега определяет самостоятельно и согласует с командой.

Какой социальный пакет получают сотрудники?

Оксана Петелина: У нас есть ДМС, страховка от несчастного случая и страховка для выезжающих за рубеж. Каждый год пересматриваем условия, увеличиваем перечень медицинских учреждений и услуг, потребность в которых озвучивают наши коллеги. Независимо от стажа работы, все ребята могут рассчитывать на выплату по больничному листу до 100%.

Если вы немного простыли и чувствуете, что нужно отлежаться день-два, то можно поболеть без предоставления медицинского документа. В течение года можно у каждого сотрудника есть десять таких дней.

Для тех, кто поддерживает здоровье, и для любителей командных видов спорта компания арендует спортзалы для игры в футбол и волейбол. А также поддерживает финансово и организационно другие увлечения коллег: настольный теннис, стендовую стрельбу, кикер, боулинг, яхтинг и прочие. Команды DataArt в течение года участвуют в спортивных соревнованиях виды спорта выбираются на общем голосовании среди всех желающих.

В нашем офисе есть оборудованный спортзал, пианино и мольберт. Можно организовать кружок по интересам! Если соберется достаточное количество желающих, компания поддержит (пианино и мольберт появились у нас именно так).

Чай / кофе, сухие завтраки и фрукты в офисе то, на что всегда могут рассчитывать наши сотрудники.

Какие бонусы, премии и компенсации предусмотрены в компании?

Влад Вишняков: Кандидатам мы предлагаем премию за быстрый выход и бонус за релокацию в случае таковой. Коллеги могут получить бонус за рекомендацию на горячую вакансию, проектные премии, а также премии за непроектные достижения или пользу компании.

Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?

Максим Бастион: DataArt предоставляет множество сервисов для развития, выбор всегда за сотрудником. У нас есть:

  • матрицы квалификации, где скилы разбиты по уровням синьорности для каждой квалификации;

  • гайды профессионального развития в рамках разных квалификаций, где даются рекомендации материалов для развития каждой квалификации;

  • EDU-система, где есть большой постоянно пополняемый перечень учебных материалов (тесты, записи вебинаров, курсы, практические курсы и прочее);

  • профессиональные сообщества, которые помогают в развитии в определенной технологии, помогают найти ментора или менти, приобрести практический опыт.

Если ни один из инструментов не подошел и у коллеги остались вопросы, можно обратиться в сервис профессионального развития комитет сотрудников, которые владеют актуальной информацией о компании в целом (о перспективах развития, востребованных направлениях и так далее), и могут предложить наиболее подходящие или нестандартные способы развития.

Про найм

Во сколько этапов проходит найм и что на них ожидает соискателя?

Митя Радченко: Основные этапы отбора на любую вакансию в DataArt такие:

  1. первичный звонок с рекрутером для обсуждения пожеланий кандидата к проектам;

  2. проверка коммуникативных навыков на английском;

  3. общее техническое собеседование с нашим экспертом.

По результатам общения с преподавателем английского и технического собеседования, с учетом личных предпочтений кандидата, мы подбираем наиболее подходящий из имеющихся проектов. Дальше общение идет с представителями проекта в формате короткого звонка, где наши коллеги подробнее рассказывают о заказчике и задачах. Если проект интересен кандидату, в зависимости от наших договоренностей с клиентом, мы можем либо сразу сделать ей / ему предложение о работе, либо запланировать последний этап процесса отбора финальное интервью с клиентом.

Кстати, ДатаАрт как раз сейчас ищет старшего тестировщика и .NET-инженера, чек ит аут!

Даете ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?

Митя Радченко: Тестовые задания в петербургском офисе мы даем крайне редко: рынок перегрет, и мы понимаем, что этот этап иногда может привести к потере кандидата. Бывает, что тестовое задание может быть на этапе общения с заказчиком. В таком случае оно остается на усмотрение клиента: от алгоритмического теста до парного программирования. Но и это бывает совсем не часто.

Как отличается подход к найму в зависимости от позиции и стека?

Митя Радченко: Процесс практически для всех наших вакансий унифицирован и выглядит так, как это описано в ответе на первый вопрос. У нас нет специальных этапов для каких-либо позиций / технологий. Разве что, для некоторых наших практикантов предусмотрен получасовой тест, который они затем разбирают с потенциальным ментором. В других случаях процессы отбора на Senior- и Junior-позиции по этапам чаще всего выглядят идентично.

Какая фраза от кандидата на собеседовании точно заставит вас выкинуть его резюме?

Митя Радченко: Если отбросить совсем очевидные из разряда я ненавижу то, чем занимаюсь, часто мы обращаем внимание на формулировку пожеланий в сопроводительном письме или в самом резюме. Если там присутствует вы должны, я ни за что не буду или точно нет это прямые сигналы, что человек с самого начала хотел бы диктовать свои условия в ультимативной форме и может обладать недостаточной гибкостью, которую мы так ценим в DataArt. При этом я все равно предпочту предложить такому кандидату созвониться и за десять минут обсудить его пожелания и взгляды. Не всегда то, как люди пишут и тем более, как их слова интерпретируют, отражает объективную реальность. Поэтому я бы не стал выбрасывать ничье резюме, если оно ко мне попало. Людям до сих пор довольно часто удается меня приятно удивить.

Кого последнего вы уволили и почему?

Оксана Петелина: Последний случай мы договорились расстаться с коллегой, с которым в течение десяти месяцев (мы не увольняли людей в период кризиса, вызванного пандемией) не смогли подобрать подходящий проект.

Как происходит онбординг нового сотрудника?

Оксана Петелина: Каждый новый коллега с первого дня имеет индивидуальный уникальный план онбординга, в зависимости от локации, департамента, проекта, технологии и прочих условий, а также локального онбординг-координатора.

План разбит на задачи с рекомендованными сроками и приоритетами в выполнении. Он оформлен в виде чек-листа, заполнять который, по нашим ощущениям и отзывам, даже приятно. А еще в нем всегда указан коллега-эксперт, к которому можно обратиться при появлении вопросов.

За период адаптации каждый коллега выполняет простые задачи, гибко выбирая время для них в рабочем графике.

Такая система позволила нам сократить период выхода на уровень продуктивности на 2-4 недели через полтора-два с половиной месяца новый коллега уже свободно ориентируется в компании и способен самостоятельно найти нужную информацию.

О команде

Какая методология разработки у вас используется и почему?

Юрий Кабриц: Наша история насчитывает тысячи проектов для сотен клиентов. Сейчас, например, мы работаем одновременно над 400 проектами. В разных проектах используются разные методологии. Но одно можно сказать точно везде используем методологии, оптимально подходящие под задачи клиента и проекта.

Чаще всего рекомендуем Agile-методологии, Scrum если разрабатываем какую-то функциональность, для больших проектов SAFe, Spotify, а для проектов поддержки чаще всего Kanban. Практически всегда выбор методологии происходит вместе с клиентом, т. к. на его стороне часто находятся многие важные роли.

Каковы размеры и структуры команд?

Влад Вишняков: Это тоже зависит от конкретного проекта и клиента: у нас есть и проекты с одним разработчиком, и огромные команды из сотен инженеров.

По каким критериям вы разбиваете разработчиков на джунов, мидлов и синьоров?

Влад Вишняков: Во всех специализациях есть матрицы с описанием требований каждого уровня квалификации. Кроме оценки уровня квалификации лидерами проекта, существует и возможность пройти независимый от проекта технический ассессмент. По результату инженер получает не только оценку текущего уровня знаний и опыта, но и рекомендации по дальнейшему развитию.

Кто чаще возглавляет команды продуктовый специалист или технический?

Юрий Кабриц: Продуктовый специалист обязательная роль в команде с точки зрения Agile, в каждом проекте он обязательно есть. Это может быть наш коллега или представитель заказчика. Но назвать его лидером команды нельзя, т. к. он может ответить только на вопрос что делать?. Аналогично, своя зона ответственности есть и у проектного менеджера. Решения по организации работы команд, технические решения принимаются командами разработки по результатам совместного обсуждения.

Как часто люди меняют команды?

Влад Вишняков: Это зависит от проекта, команды и, конечно, от самого коллеги. Причины смены команды могут быть разными: проект закончился, надоел или открылись интересные возможности в другом проекте. Люди разные есть примеры, когда и команде, и заказчикам комфортно работать друг с другом чуть ли не десятилетиями, а есть и те, кому хочется менять команду и / или проект намного чаще.

Что важнее, софт-скиллы или хард-скиллы?

Влад Вишняков: Мы придерживаемся мнения, что по отдельности они не работают. Иногда бодрый Junior с большим желанием помочь способен принести больше пользы, чем асоциальный Senior. Важно и то, что мы работаем для клиентов, с которыми нужно коммуницировать, поэтому софт-скилами должны обладать и технические специалисты.

Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?

Влад Вишняков: Внутри проектов организуются one-to-one встречи для отслеживания эмоционального состояния коллег. На уровне компании с сотрудниками проводятся регулярные talk-ins, тематические события и вебинары, чтобы как можно больше коллег знали о том, как предупредить выгорание и психологические проблемы. С этими же целями более двух лет назад мы открыли специальную горячую линию DataArt Helpline. Там не ставят диагнозы, не проводят терапию и не выписывают лекарства. Прежде всего, там выслушают и подскажут, куда обратиться внутри компании или за ее пределами, и расскажут коллеге, каким образом компания готова его поддержать: дать дополнительные дни к отпуску на лечение / восстановление, вывести из проекта, если кажется, что там тяжело находиться, и т. п.

В корпоративных цифровых системах есть механистическая возможность выразить свое отношение к проекту например, нажать кнопку ? (не нравится) и анонимно указать, с кем из коллег впредь не хотелось бы работать вместе.

О технологиях

Какие языки, фреймворки и библиотеки используются на проекте?

Юрий Кабриц: Одновременно у нас сейчас идет порядка 400 проектов, причем даже в одном проекте может использоваться несколько технологий. Для бэкенда чаще всего используются .NET, Java, Node.js, Python, для web-front React, Angular, Vue.js. Для мобильной разработки чаще всего нативные под платформу Kotlin/Swift.

Встречаются и кроссплатформенные разработки на React Native, Xamarin, Unity 3d, Flutter. Фреймворки не все что нам требуется. Не обойтись без понимания таких областей как Big Data, Data Management, ML, Information Security, Blockchain и других.

Что вы можете рассказать об архитектуре проектов?

Юрий Кабриц: Архитектуре уделяется огромное внимание. Она должна соответствовать бизнес-задаче, от нее сильно зависит качество решения, которое в итоге получит наш клиент. Обычно мы начинаем проекты как раз с фазы солюшн-дизайна, в ходе которой создается оптимальная для решения конкретной бизнес-задачи архитектура.

Как тестируется код?

Юрий Кабриц: Мы пропагандируем концепцию треугольника тестирования: юнит-тесты, интеграционные тесты, автотесты и только в самом конце ручное тестирование. К сожалению, не все клиенты готовы на инвестиции в автоматизацию тестирования, поэтому без ручного тестирования не обойтись.

Как устроен процесс документации и ведения базы знаний на проектах?

Юрий Кабриц: В больших проектах создаются специальные онбординг-курсы для новых участников проектов. Конечно, есть и проектные wiki в Confluence, и практика использования встроенного документирования на уровне кода.

Каков процент легаси-кода на проекте и как часто разработчики занимаются его рефакторингом?

Влад Вишняков: Процент легаси-кода зависит от конкретного проекта и его фазы. Большинство клиентов у нас достаточно зрелые, чтобы понимать необходимость рефакторинга.


Оцените своего работодателя на Хабр Карьере и расскажите, как вам там работается, что нравится, а что не очень. Оценка останется анонимной и поможет сориентироваться тем, кто сейчас ищет работу в ИТ.

оценить работодателя

Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru