Управление людьми

Пандемия коронавирусной инфекции создала серьезный экономический кризис, ударивший по рынку труда, что создало дефицит хороших предложений и ужесточение требований к кандидатам.В этом материале делюсь уникальным тренингом-интервью, который помог управленцу фарм-индустрии стать частью компании топ-уровня.

Ко мне на консультацию обратился менеджер среднего звена с запросом помочь пройти собеседование в западный производитель уровня ТОП-10 фарминдустрии на эквивалентную своей текущей должности позицию. Ранее мы проработали несколько сковывающих убеждений, приводящих к повышенной тревожности и низкой самооценке, теперь были необходимы коучинговые сессии по развитию навыков прохождения интервью с отделом персонала и понимания, почему предыдущий опыт взаимодействия с HR крупных компаний был отрицательным. У клиента, назовем его Дмитрий (имя клиента, названия компаний и продуктов изменены, сессия публикуется с любезного разрешения моего собеседника), в карьере было несколько неоднозначных переходов и неприятное сокращение, эти острые углы он хотел бы научиться сглаживать, а также после очередного собеседования клиент получил обратную связь агрессивного управленца без какой-либо расшифровки. Я запросил описание вакансии и проанализировал потребности работодателя, акценты были расставлены на управленческие навыки (people management), нацеленность на результат, личностную зрелость, стратегическое видение, аналитические навыки и лидерские качества. Было решено адаптировать козыри клиента под потребности работодателя, сгладить острые углы при переходе и, там где возможно, подтянуть слабые места, научившись предугадывать неудобные вопросы и заранее их обходить.

Продумывая формат данной статьи, я решил дать максимум полезной информации, практически ничего не сокращая, лишь делая его максимально понятным и читаемым. Текст представлен в виде диалога с клиентом, в котором раскрыт сам процесс мышления отдела персонала до мельчайших деталей, по сути получилась целая методичка по прохождению интервью, не имеющая аналогов, использовать которую может каждый, независимо от должности. Я уверен, что этот материал поможет многим людям осознавать логику развития карьеры, демонстрировать свои сильные стороны и козыри, а также предугадывать неудобные вопросы оппонента, что позволит получать более привлекательные условия и работать в компаниях мечты. В добрый путь, приятного чтения!

Клиент: Добрый день, Иван. В этот раз обращаюсь, чтобы подготовиться к интервью на управленческую вакансию регионального менеджера в компанию уровня ТОП-10, в данный момент занимаю эквивалентную должность в восточном фармакологическом производителе.

Тренер: Добрый день, Дмитрий, получил описание вакансии, давайте начнем. О какой продуктовой линейке и регионе ответственности идет речь?

Клиент: Южная половина Москвы и Московской области, HR (специалист по работе с персоналом) говорила про линейку мужского/женского здоровья.

Тренер: Понял. По телефону мы обсудили, что наибольшие трудности вызывает интервью с HR, поэтому в сегодняшней сессии я займу позицию директора отдела персонала.

Клиент: Хорошо. С непосредственным руководителем у меня не возникает проблем, а отдел персонала задает много непонятных и не самых приятных вопросов.

Тренер: Можем пойти двумя способами. Или сначала проиграть все собеседование, а потом разобрать всю обратную связь, или можем это делать последовательно прямо по ходу, прерывая, давая какие-то микрофидбеки. Как вам будет комфортнее?

Клиент: Давайте по ходу, чтобы ничего не упустить.

Тренер: Договорились. Хорошо. Тогда, Дмитрий, спасибо большое, что пришли к нам на встречу. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Благодарю. Мне тоже очень приятно оказаться у вас на интервью. Меня зовут ХХХ Дмитрий. Я по образованию врач, закончил ВУЗ в 2007 году. После этого недолгое время занимался изучением темы мужского здоровья. По своей деятельности посещал множество научных центров, где и познакомился с профессией медицинского представителя. Так я выложил резюме на HeadHunter и оказался в компании ХХХ Альфа. Как я ее выбирал? Да, собственно говоря, никак. Это первая компания, которая меня пригласила, я прошел собеседование и меня сразу приняли.

После набора и завоевания мной лояльности клиентской базы стартовал запуск нового продукта, за продажи которого от 50 до 100 упаковок в месяц представителям компании платили индивидуальный бонус. Мне удалось выполнить эту норму благодаря хорошо выстроенным отношениям с клиентами в течение первых двух месяцев, обогнав более опытных коллег. Я и еще пять сотрудников по России получили небольшой денежный бонус (чем очень гордился). Там же, в компании ХХХ Альфа, прошел мой первый тренинг по продажам.

Тренер: Дмитрий, я вас останавливаю. Смотрите. Что такое короткий рассказ о себе? Это три минуты без отсылок к образованию, про то, кто я такой, как профессионал, какой у меня есть общий бэкграунд. Где я сложился, где у меня сформировалась корпоративная школа. Понимаете, все резюме, откровенно говоря, изучаются наискосок по дороге на встречу с кандидатом. Поэтому ожидать, что всю вашу биографию будут слушать 20 минут довольно наивно. Люди через три минуты теряют фокус внимания. И думать, что они тоже внимательно все изучили, тоже неправильно.

Поэтому я предлагаю короткий рассказ о себе делать по определенной трехшаговой формуле, условно разделить по минуте на каждый шаг.

Шаг 1. Вы даете краткое обобщение всего профессионального опыта, расставляя акценты. Например: добрый день, у меня столько-то лет опыта в таких-то индустриях, в таких-то функциях, в таких-то географиях, ответственность за такие-то препараты, соответственно, как дженериковые, так и оригинальные. В таких-то группах, таких-то портфелях, таких-то регионах строил команду, имею управленческий опыт с такого-то года.

Здесь важны скиллы people manager (управленческие навыки). Еще можно подчеркнуть, что работал, условно, и в российских, и в мультинациональных, европейских, в восточных фармацевтических производителях, у меня очень разносторонний бэкграунд с точки зрения портфеля, с точки зрения типов компаний и корпоративной среды.

Тут важно дать понять, вот где я сформировался как профессионал. Это первое. Это все нужно уложить, по большому счету, в два предложения. Очень кратко перечислить.

Шаг 2. Дальше вы говорите про то, в какой роли вы находитесь сейчас. В данный момент вы работаете, поэтому вы говорите, что: В своей текущей роли я отвечаю за продажи и маркетинговое продвижение в таком-то портфеле продуктов на такой-то территории, в подчинении у. В этом пункте вы добавляете, подчиняетесь руководителю представительства, а не национальному менеджеру, это тоже следует подчеркнуть.

Здесь же на втором шаге уместно очень-очень кратко упомянуть один или два проекта, которые вы реализовали, в идеале в лидерской позиции и этот опыт релевантен той вакансии, которую вы пришли обсуждать. В данном случае речь идет о том, чтобы, я так понимаю, вырастить команду. Работодатель в описании вакансии очень много говорит про управление, обучение и личностную зрелость, и на это нужно сделать акцент. Поэтому если есть какие-то кейсы о том, что вам удалось вырастить своего сотрудника, в идеале до уровня преемника, то это будет огромным плюсом, похожий пример вы мне рассказали по телефону. Либо подчеркнуть успешный запуск нового продукта, либо перевыполнение плана продаж, что-то связанное с непосредственными обязанностями, что может дополнительно подчеркнуть вашу компетентность применительно к этой роли, и вызвать дополнительные вопросы. Ваша цель не давать сразу все детали, а очень крупными мазками обозначить какие-то интересные знаковые проекты, чтобы привлечь к ним внимание интервьюера. Сделать так, чтобы после того, как вы закончите короткий рассказ о себе, они захотели к этому вернуться, а вы только этому и рады, так как заранее заготовили формулировки рассказов.

Шаг 3. Вы дальше, едва только упомянув про эти проекты, переходите к третьему шагу, где перебрасываете мостик между тем, где вы сейчас и куда вы хотите дальше двигаться. С точки зрения логики развития вашей карьеры. И обозначаете причину, побудившую рассматривать для себя новые вакансии.

Необходимо обязательно проговаривать, что вас заинтересовало конкретно в данной компании, почему именно она, а не другая. И почему именно эта роль, чем вас заинтересовал новый портфель продуктов. Можно сказать, что, с одной стороны, это для вас возможность некого горизонтального роста, возвращения в ТОП-10. И, с другой стороны, это возможность расширения своей экспертности, потому что именно с этой категорией продуктов ранее не работали. Важно подчеркнуть в мотивации, что: Я после окончания медицинского университета первый год занимался научной сферой и изучением темы мужского здоровья. Изначально мне это было очень близко.

Таким образом цены не будет, если вы сможете в три минуты уложить эти ключевые вехи и свою мотивацию к переходу. Потому что, в любом случае, следующим вопросом нашего собеседника будет: А почему вы хотите уходить? И почему именно к нам хотите? Но эти вопросы могут задать в неудобные для вас моменты, а вы, забегая вперед, преподносите в том ключе, в котором удобно говорить вам. По большому счету, вы проезжаете возможную не комфортную тему, связанную с переходом. Таким образом, в первые пять минут обсуждаете эту тему по комфортному для вас сценарию, дальше выдыхаете и обсуждаете опыт работы. Если нет вопросов, давайте потренируемся?

Клиент: Давайте, да. Так, я тут немножко записал. Обобщение профессионального опыта. Я готов.

Тренер: Здравствуйте. Спасибо, что приехали. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Добрый день Меня зовут Дмитрий. Общий опыт работы 13 лет, из них более пяти лет на руководящей позиции в различных медицинских нишах, как в оригинальных, так и генериковых компаниях. На текущем месте продвигаю широкий портфель фармацевтических товаров в областях гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии.

В данный момент руковожу регионом Москва и ЦФО.

Тренер: Не хотите еще дать информации? Вы только сказали про портфель, но не сказали, что работали и в российских, и в европейских, и в восточных компаниях. И как на стороне производителя, так и на стороне маркетингового агентства по продвижению. Что у вас есть уникальный взгляд с двух сторон, которого нет, скорее всего, у большинства других кандидатов, приходивших на интервью. Это широкий и уникальный опыт. Еще добавьте, с какого года вы управляете командой.

Клиент: Понял. Хорошо. Меня зовут Дмитрий, опыт работы более 13 лет в фарминдустрии, из них более пяти лет на руководящей позиции. Я поработал в российской, индийской, американской, западноевропейских компаниях, как ТОП-10, так и в небольших, семейного типа. Сформировал широкий взгляд, как со стороны производителя, так и со стороны маркетингового агентства по продвижению. Работал в медицинских отраслях: гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии, ЛОР.

Второе: сейчас я работаю на управленческой позиции регионального менеджера отдела продвижения по региону Москва и ЦФО. В моем непосредственном подчинении двенадцать сотрудников, из которых 8 в Москве и 4 в ЦФО.

В данный момент хочу двигаться дальше, вернуться в оригинальную компанию и ищу горизонтального роста, я не работал в сфере мужского и женского здоровья. Но косвенно касался этой темы, когда занимался научной деятельностью после института, она мне близка.

Коротко коснусь успешных проектов. Могу подчеркнуть то, что сейчас в моем непосредственном подчинении есть менеджер по работе с ключевыми клиентами, которого я нанимал на работу и вырастил. Его рассматривают дальше по горизонтали на более серьезные онкопроекты, в случае успеха которых он может быстро оказаться на руководящей позиции.

Я неоднократно успешно запускал на рынок новые продукты, подробнее остановлюсь на лончах двух новинок, выпущенных около года назад. В данный момент моя команда, начиная с нуля вышла на продуктивность продаж 100 упаковок на медицинского представителя при стоимости первого продукта 700 рублей за упаковку, а второго 1000. При этом у нас практически нет поддержки со стороны аптечных сетей и госпитального отдела, все это мы сделали самостоятельно. Ну, и, одно из моих главных достижений: я умею создавать команду с нуля, умею набирать и выращивать сотрудников. В текущей компании, когда я только устроился, пришлось уволить несколько человек из старой команды и, фактически, сформировать новую и ее выращивать. Про это нужно говорить? По этому опыту получал много неприятных вопросов. Может, из-за этого по мне давали обратную связь агрессивный управленец?

Тренер: Да-да-да, я к этому еще вернусь. А третью часть короткого рассказа?

Клиент: Третья часть. А я вроде ее сказал второй. Куда я хочу двигаться дальше? Я хочу двигаться дальше в оригинальную компанию.

Тренер: Отлично.

Клиент: Я немного перепутал местами пункты.

Тренер: Ничего. Это звучало прекрасно. Небо и земля по сравнению с тем, как изначально начали. Звучит гораздо понятнее и более структурированно. Единственный комментарий: когда вы обозначили зону ответственности, все отлично, все понятно. И дальше ушли в упоминание проектов. По большому счету, ваш первый и третий проект это про одно и то же, это про взращивание команды. Поэтому нет смысла повторять.

Клиент: В третьем имелось в виду то, что я набрал людей с нуля, а в первом я не только набрал, но еще и вырастил сотрудника.

Тренер: Я думаю, что применительно к этой роли важнее подчеркнуть, что вы вырастили сильного человека, что вы в принципе способны не просто увольнять, но и выращивать людей из той команды, которая вам досталась. Поэтому я думаю, что первый пример более релевантен. Просто подчеркните, что в моей команде за три года удалось вырастить сильного сотрудника до менеджера по работе с ключевыми клиентами, которого сейчас уже рассматриваете на повышение по онкологическим проектам. По крайней мере, пусть не преемника, я так понимаю, но кого-то вырастить получилось, это хороший плюс. Нужно подчеркивать такие примеры из управленческого опыта и свое стремление растить людей. Задача грамотного управленца оставлять не выжженное поле, а наоборот сильную команду.

А второй проект с лончем Вы все замечательно сказали, но начали уходить в детали. Зачем мне знать, сколько стоит упаковка препарата? Мне было интересно услышать, что вы с нуля подняли продажи нового продукта до такого-то объема в штуках или в деньгах, какая получилась доля в общем объеме выручки вашего портфеля и выручки компании в целом, какую это составило долю рынка и за какой период? Вы не сказали точную цифру, чтобы было понятно. И вы не сказали, за какой срок. То есть у меня не сложилась картинка в голове, в чем было достижение-то, собственно. Складывается впечатление, когда у тебя нет ничего, и ты хоть что-то сделал, это всегда выглядит как красивое достижение. Но все-таки, в чем оно заключалось? Может быть, эти результаты были достигнуты в условиях падающего рынка, или еще чего-то. Нужно продумать, как вы это будете формулировать.

И, действительно, факты увольнений в начале прихода в компанию звучали как-то категорично. У меня, как у HR бы точно возник вопрос: А чем вызвано было решение? Чем было продиктовано решение уволить сразу несколько человек и набрать новых?

Клиент: Понял. Это было связано с падением продаж, люди особо не работали и не хотели. И, честно говоря, нужно было это уже делать, а на моем месте никого не было. Мы с моим руководителем это обсудили и приняли совместное решение.

Тренер: Неубедительно.

Клиент: А как убедить? Может, вообще об этом не говорить тогда?

Тренер: В коротком рассказе о себе точно об этом не нужно говорить. Просто если это всплывет и вас начнут расспрашивать более подробно про управленческие навыки (а эти примеры нужно рассказывать), то здесь важно продумать, как вы это преподнесете. Здесь важно начать не с того, что я пришел, команда была не такая, я сразу поувольнял людей, а проговорить, в первую очередь, бизнес-задачи. Что пришли на такие-то задачи, чтобы вывести продукт из минуса в плюс, увеличить долю рынка. Провели аудит команды, увидели, что столько-то из стольки-то не тянут. Обсудили вопрос с непосредственным руководителем и получили добро на смену слабых звеньев, что и было успешно сделано. И дальше вы говорите результаты продаж за прошедший отрезок времени. Тогда мы разобрались с коротким рассказом, идем дальше или есть еще вопросы?

Клиент: Все понятно, спасибо.

Тренер: Вторая часть вопроса, на котором спотыкаются кандидаты, это демонстрация нужных компетенций. По вам была обратная связь как агрессивного управленца, давайте туда покопаем. Расскажите, пожалуйста, про самую сложную задачу, с которой вам приходилось сталкиваться при работе с командой.

Клиент: Самое сложное? Вопрос мотивации сотрудников. В той компании, где я работаю, максимальная заработная плата для медицинского представителя ХХ тысяч до вычета налогов, и увеличить ее невозможно. И, к сожалению, в компании практически отсутствует нормальный автопарк. Машины сломанные, давно без ремонта, на них небезопасно передвигаться. Часть персонала либо пешком бегают с кучей промо-материалов, либо за свой счет, на своих автомобилях без компенсации. Постоянно идут волны возмущения, многие люди находятся в пассивном поиске. И вопрос их мотивации звучит для меня достаточно серьезно.

Тренер: И как вы с этим справились в условиях запуска продвижения новых продуктов?

Клиент: Когда мы делили план продаж, более высокую нагрузку я ставил на сильных сотрудников, на тех, кто слабее, согласовал план поменьше. Ну и плюс еще это всяческая поддержка с моей стороны. То есть, если у представителя на визите что-то не получается, я зубами вгрызался в клиента и старался его заполучить.

Тренер: Можете какой-то конкретный пример привести?

Клиент: Конкретный пример? Ну, смотрите, был выбран определенный пул аптек, туда необходимо было положить хотя бы по одной упаковке новинки. Многие медицинские представители на тот момент были слабые, их опыт работы составлял где-то от 4 до 6 месяцев. Поэтому при совместных встречах с клиентами я проводил очень много демонстрационных визитов, после чего многое мы обсуждали и тренировали. Люди шли в поля и постоянно мне звонили, что не получается ничего заказать, и то, что они не чувствуют себя в качестве успешного медицинского представителя, может быть, им что-то нужно менять и эта профессия не для них. Я всегда успокаивал, по сути, был им мамой и папой. И первые, наверное, три месяца все продажи были результатами наших совместных визитов, когда я проводил демонстрации, получались заказы и выписки. Потом уже постепенно все это начало раскачиваться, сотрудники сформировали лояльные отношения. Для меня это был самый сложный момент, команда еще не набралась опыта, но стартовал запуск сразу двух препаратов одновременно.

У нас были проблемы с аптечными сетям, они до сих пор сохраняются, проблемы с дистрибьюторами, их, к счастью, уже решили. То есть товар был представлен только на одном небольшом дистрибьюторе, наверное, первые четыре месяца. С ним в Москве сотрудничают далеко не все аптечные пункты. Я самостоятельно искал базу аптек, с которыми этот дистрибьютор работает, помогли мои коллеги из других компаний, мы эти аптеки штудировали, разделяли по представителям. Расстояния между аптечными пунктами были достаточно большие, а в условиях отсутствия автопарка логистика получилась крайне трудной. Было достаточно тяжело, очень помогло наличие у меня собственного автомобиля.

Тренер: Ну, то есть по большому счету это пример про то, что вы тянули все продажи на себе, пока сотрудники набирались опыта?

Клиент: Вы правы. На такую вилку компетентных людей с опытом было взять практически нереально. Некоторые вакансии приходилось закрывать людьми без медицинского образования. Я научился медицинский язык переводить на человеческий для того, чтобы объяснить сотруднику без медицинского образования простыми словами всю медицинскую часть. И в этом еще одна большая проблема заключалась. Это как за короткий срок научить юриста быть хорошим автомехаником.

Тренер: Понятно. И как вы оцениваете свою команду на сегодняшний день?

Клиент: На сегодняшний день моя команда отлично знает и понимает медицинскую часть. Сотрудники прекрасно доносят материал до клиента, работают по структуре, согласно маркетинговой стратегии. А отдельные люди могут похвастать постоянным получением денежных бонусов за индивидуальные продажи.

Тренер: Понятно. В части продаж какими методами вы пользуетесь? Какими маркетинговыми инструментами? Насколько они агрессивные?

Клиент: Что касается маркетинговых инструментов, все, что у нас есть, это презентации из головного офиса, которые менеджер адаптирует под свою команду и клиентов, а также промоционные материалы. Штаб-квартира пишет презентации на английском языке и рассылает по представительствам. Проджект-менеджеры переводят их на русский и направляют руководителям регионов, которые проводят презентации командам, рассказывают стратегию, как ее видят сверху. Далее с менеджеров собирается обратная связь, согласны они с этим или не согласны. Если не согласны, обсуждается, что нужно изменить или добавить, какие комментарии. К сожалению, рынок везде разный, а обратная связь приживается долго, если в стратегии есть пробелы, то скорректировать под реальность ее очень сложно.

Когда прислали стратегию по запуску ХХХ ряда, нам транслировали ходить к неврологам. А ХХХ у неврологов занимает далеко не самый большой потенциал и не первую линию назначений. И мы старались скорректировать маркетинговую стратегию и ходить к другим специалистам, это травматологи. Долгое время получить на это зеленый свет не удавалось. Но потом мы своего добились, и руководство разрешило работу с этой аудиторией по ХХХ линейке, травматологи в России оказались самой хлебной аудиторией. Поэтому можно сказать то, что многие маркетинговые действия осуществляются тоже силами менеджеров.

Тренер: Я услышал, что головной офис готовит презентации и спускает вниз, стратегии оказались не адаптированы под реальность российского рынка и пришлось их пересматривать общими усилиями, доказывая свою правоту руководству. А мы это кто?

Клиент: Я и другие менеджеры.

Тренер: Но чья это была инициатива вот в этом случае?

Клиент: Общая инициатива. Потому что мы все равно ходили по травматологам с другими продуктами, начали видеть точки продаж. На визитах уточняли интерес и потенциал к новинке, появились пробные назначения. А когда точек продаж стало больше, к нам начали прислушиваться.

Тренер: А каким образом происходило деление, по продуктовому принципу? Делилась просто территория и все менеджеры продавали все?

Клиент: Каждый менеджер со своей командой продает всю линейку продуктов. Есть определенные деления. Московские представители и некоторые региональные поделены на две линейки. Сотрудники разных линеек могут ходить к одним и тем же клиентам, но с разными продуктами.

Тренер: Я не совсем понял. То есть один и тот же медицинский представитель может подчиняться и вам, и другому менеджеру?

Клиент: Нет, только мне. Они могут просто пересекаться в полях, ходить к одинаковым клиентам.

Тренер: А, я понял. Какую долю продаж в общей выручке компании вы занимали среди коллег?

Клиент: Мне сейчас сложно ответить на этот вопрос. Могу сказать с точки зрения продуктивности и роста продуктивности. Наши результаты, скажем так, не показывали. Каждый менеджер изолирован, и только глава знает, какие у кого результаты.

Тренер: А, вот так.

Клиент: Да, строго соблюдается принцип разделяй и властвуй. Если берем мою продуктивность по Москве на одного сотрудника в районе Х с небольшим миллионов. По ЦФО продуктивность на одного сотрудника по линейке 1 в районе Х миллиона, линейке 2 ХХХ тысяч, в ней меньше продуктов.

Тренер: К сожалению, мне это ни о чем не говорит, эти цифры не с чем сопоставить. Но, может быть, вы тогда скажете, насколько вы успешно выполняли план продаж?

Клиент: Что касается города ИКС, то там большой прирост, план сейчас в районе 106%. Если мы берем по городу ИГРЕК, там 102%. Суммарный по Московской области, по моей территории, 97%. Суммарно по Москве 103%.

Тренер: Можно общую, пожалуйста, цифру?

Клиент: Общая, ну если мы суммируем общее, и даже по продуктивности, то это в районе 100%.

Тренер: А точнее?

Клиент: Не могу так быстро сложить. Мы анализируем и отчитываемся по городу и округам полевых сотрудников.

Тренер: Я думаю, что это важно сделать. Мы хотим услышать результаты ваших продаж за период. И здесь никому не хочется услышать разбивку, покажите общие цифры за конкретные периоды, выполнены ли они, перевыполнены или не выполнены относительно плана продаж и уточните насколько.

Клиент: Я понял.

Тренер: В районе 100% за последний год. А за предыдущий?

Клиент: Рост в данный момент к прошлому году по ИКС составляет 9%, по ИГРЕК 7%. Москва и Московская область тоже имеют положительный прирост по сравнению к прошлому году 6%.

Тренер: В прошлом году вы выполнили план продаж?

Клиент: В прошлом году план был не довыполнен.

Тренер: Чем это объясняется? Помимо того, что команда еще была только набрана и была молодая.

Клиент: Только этим.

Тренер: Понятно. А в связи с чем вы, собственно, приняли решение двигаться дальше? Есть ли какие-то триггеры внутри, которые мотивируют вас рассматривать новые предложения?

Клиент: Ну, если я сейчас начну говорить об автопарке, высокой нагрузке и высокой командировочной активности это будет как воспринято?

Тренер: Ну, смотря как вы будете преподносить эту информацию. Если вы говорите об этом эмоционально, то да. Если вы говорите какие факты и прикладываете к этому логику развития своей карьеры о том, что осознанно пошли в восточную компанию для увеличения зоны ответственности и получения опыта дистанционного руководства сотрудниками. Да и все понимают, что слово восточная компания не означает компанию мечты.

Клиент: Понял.

Тренер: Можно сказать честно, что: Я осознанно пошел в восточную компанию ради возможности расширения зон ответственности и получения опыта руководства ЦФО. Я считаю, что все получилось и с точки зрения финансовых результатов, и с точки зрения команды, которую я вырастил и которой я горжусь. Те задачи, на которые я приходил, выполнены. И, конечно, мне бы хотелось перейти в оригинальную компанию. А дополнительными триггерами, направляющими к поиску, является отсутствие в компании автопарка, что приводит к постоянным сложностям в мотивации команды. Но при том я научился с этим жить и справляться. Можно сказать, что: Я стал закаленным менеджером, научился даже в таких условиях мотивировать команду. Так что уж с машинами это будет гораздо проще. Но, в целом, мое решение обусловлено тем, что я выполнил те задачи, на которые пришел: вырастил команду, выполнил планы продаж и сейчас чувствую, что готов и хочу двигаться дальше. Моя цель горизонтально вырасти в компанию уровня ТОП-10.

Клиент: Да, я сейчас ищу инструменты в своей работе, которые у меня отсутствуют.

Тренер: Нет. Это не про инструменты, а про логику развития карьеры. Что я пошел в восточную компанию ради широкого опыта управленческого, который и получил. Моя совесть чиста, потому что я выполнил поставленные бизнес-задачи, получил нужный опыт и готов сделать следующий шаг в ТОП.

Клиент: Я понял, спасибо.

Тренер: Да. То есть мы здесь ничего плохого про компанию не говорим. Наоборот демонстрируем состояние уважения и благодарности за полученный опыт, который компания дала приобрести и вырасти, вы бы без него на управленца в ТОП не собеседовались.

Клиент: Понятно. В данный момент я выполнил те задачи, на которые приходил. Я построил команду и вырастил ее. Мы вместе достигли выполнения плана продаж. И сейчас я хочу последовательно двигаться к той цели, к которой шел это возвращение в большую фарму на управленческую позицию. Большое спасибо моему текущему работодателю за полученный опыт. Он оказался весьма разносторонним и разнообразным. Мне кажется, после этого я смогу работать в любых условиях.

Тренер: Да. Это действительно звучит искренне. И с позиции взрослого человека, а не с позиции жертвы, что все так плохо. Что это действительно звучит как мотивация от, а не к. Хорошо. Что мы еще не обсудили? Вспомнил. О каких управленческих решениях вы сожалеете?

Клиент: Затрудняюсь ответить.

Тренер: Надо подумать над примерами. Потому что одну из компетенций, которую они будут проявлять, это личностная зрелость, тут необходимо продемонстрировать умение брать ответственность. Эту компетенцию проявляют, задавая вопрос про какие-то эпик фейлы, либо про ошибки. Чаще всего это ошибки, которые бывают связаны с управлением персоналом, отношениями с подрядчиками или с клиентами, возможно, с какими-то внутренними коммуникациями. И когда человек говорит, что я никогда ошибок не совершал, ни о чем не сожалею, то сразу такой звоночек о том, что человек не очень зрелый и не рефлексирует над своими промахами, не выносит уроков. Поэтому здесь надо постараться вспомнить.

Клиент: У меня есть примеры, о которых я сожалею. Но не знаю, насколько корректно будет их говорить. Первый хотел взгреть сотрудника, потому что он совсем расслабился и перестал работать. Но получилось так, что, наверное, перегнул, парень после этого заявление написал. Это было очень неожиданно для моего руководства в том числе, потому что на совещании я давал по нему положительную обратную связь. И второй: у меня не получалось на встречу с клиентом поехать, всех резко собрали в офисе на совещании. Решил отправить к клиенту своего сотрудника, хотя мог встречу перенести. Подумал, что тот справится, но после клиент перестал на связь выходить. Насколько это корректно озвучивать?

Тренер: Я думаю, что второе, наверное, нет. А первый можно рассказать. Но обязательно по формуле STAR, запишите: это situation, target, actions, result. И обязательно с выводами и уроками, которые вы из этой ситуации для себя вынесли, показывая, как бы поступили сегодня в аналогичной ситуации. Мы все совершаем ошибки, но не все берем ответственность, и здесь как раз эту компетенцию хотят выявить. Если вы будете говорить, что: Я такой весь замечательный и все у меня только прекрасное было в жизни, это не вызывает доверия. А когда вы честно скажете накосячил, но вынес из этого урок, теперь я в этой ситуации поступлю по-другому, это вызывает доверие.

Можете по формуле STAR рассказать ту самую ситуацию? Что такое situation? Какой был контекст, какая тогда была вообще обстановка в компании. Target какая задача была поставлена и какие даны сроки. Actions какие шаги были предприняты и действия, раз, два, три. И result, почему-то об этом почти все забывают сказать, к какому результату это привело. Ну, понятно, что когда вы демонстрируете какие-то успешные запуски, проекты, там результат выручки в доле рынка, деньгах, упаковках и так далее. А здесь будет результат в том, что сотрудник ушел. Нужно обязательно на этом не закончить, а сказать, что: Из этой ситуации я извлек полезные выводы. И обязательно прямо проговорить, что теперь, если сегодня столкнетесь с такой же ситуацией, то поступите по другому.

Клиент: Хорошо. Возникла неприятная ситуация. Один сотрудник постоянно не отвечал на мои письма. Только после звонков выдавал какую-то обратную связь. Мало того, что он пропускал все возможные сроки, так еще и предоставлял некорректную информацию. Мы обсудили с ним эти проблемы, он пообещал исправиться. К сожалению, через небольшой промежуток времени его поведение возобновилось. Я поговорил уже более директивно, и, возможно, перегнул палку, сразу после беседы он написал заявление и покинул компанию. В данном случае я извлек урок: обсуждать такие моменты в более мягком формате и о подобных нарушениях следует уведомлять своего непосредственного руководителя, и, может быть, какие-то моменты обсуждать втроем.

Тренер: Хорошо. А как бы вы на самом деле поступили вот сейчас, столкнувшись с этой ситуацией?

Клиент: Так бы и поступил. Когда общался со своим руководителем, он сказал: Твой сотрудник ушел непонятно почему, а ты не доносил обратную связь о его косяках и неоднократном нарушении дисциплины. Поэтому вопрос к тебе. Я ответил: Понимаю свою ошибку. Вы просто очень заняты, и я посчитал ситуацию пустяковой, постоянно бывают случаи, то что кто-то что-то задерживает и не присылает, не хотел дергать.

Тренер: Есть руководители, которые хотят постоянной обратной связи и эскалации, а есть те, которые не хотят. Все разные. Поэтому этот момент будет восприниматься исключительно субъективно.

Клиент: Я поэтому и слабо представляю, как мне отвечать на эти вопросы. Каждый воспринимает как захочет.

Тренер: Я бы добавил какого-то контекста в ситуацию. Потому что вы просто говорили, что он не присылает какую-то информацию. Что за информацию он не присылает? А какая тогда стояла задача у вас и у него? Сейчас приведу пример своего ответа.

Мы были в самом разгаре запуска новых продуктов. Я поставил команде такую-то задачу. Это был единственный человек, кто стабильно не давал результата и пропускал все сроки. И, как потом я выяснил, предоставлял некорректную информацию. Я дал сотруднику обратную связь, которая не привела к ожидаемому результату, и принял решение поговорить с ним в более жестком, директивном формате, и потребовал результат. На что он отреагировал тем, что принес заявление об уходе, он покинул компанию без какой-то готовности к дальнейшей работе, очевидно, не будучи мотивированным.

В тот момент, когда сотрудник ушел, я получил вопрос от своего непосредственного руководителя, почему не эскалировал ситуацию наверх, почему мы втроем это не обсудили. Из чего я для себя вынес урок о том, что в подобной ситуации стоит обсуждать проблемы и давать обратную связь в более коучинговом, а не директивном формате, задавая больше открытых, уточняющих вопросов, с одной стороны. С другой стороны, следует выяснять возможные причины подобного поведения у человека. Возможно, у него был сложный период в семье, или, может быть, он в этот момент уже активно искал работу. То есть я дал обратную связь, но не выяснил, что его на тот момент не устраивало. И, возможно, мы могли бы по-другому выяснить истинные причины такого поведения, копнув глубже, и исправить эту ситуацию. Сейчас я поступил бы таким образом.

И в случае, если мой непосредственный руководитель готов вовлекаться в подобные вопросы, то я бы эскалировал ситуацию наверх. Если бы мой более глубокий разговор с сотрудником не помог, то в качестве второй меры я бы вынес этот разговор на троих вместе с моим руководителем, чтобы разобраться в ситуации. Можно ответить вот так. Не снимая вины с самого себя, а проговаривая и допуская мысль, что в той ситуации можно было поступить иначе. И тогда это могло бы стать для бизнеса более продуктивно. Важно подчеркивать, что вы всегда цели бизнеса ставите во главу угла, а не просто выполнение каких-то личных показателей и демонстрацию лояльности перед руководством. Что для бизнеса, может быть, это было бы лучше и не привело бы к тому, что нужно заново искать сотрудника, его выращивать, тем более в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Вот такой более развернутый вариант. С большей рефлексией и с большим контекстом, чтобы было понятно.

Клиент: Звучит понятно и логично, спасибо.

Тренер: И помните про формулу STAR. По ней идете по всем компетенциям. Сейчас мы с вами разобрали только, по сути, две: people management и личностная зрелость. А еще у вас перечислены в описании вакансии такие компетенции как знания фармацевтического рынка региона. Очень важно продемонстрировать самому, не дожидаясь, что из вас клещами будут доставать эту информацию. Мотивация на результат, достижение результата, внутренняя самомотивация. И это важно продемонстрировать, не просто сказав, что я всегда готов, а на каких-то рабочих ситуациях и примерах. Две-три ситуации должны здесь быть наготове у вас.

Клиент: Я не совсем понимаю этот пункт, что здесь точно отвечать. Имеется в виду чем я мотивирован на достижение результата, правильно понимаю?

Тренер: Имеется в виду, что даже когда надо мной никто не стоит, я всегда помню про конечный результат, к чему мы идем, какие у нас бизнес-цели. И если что-то не получается, могу включать роль играющего тренера, какую вы описали при запуске новых продуктов, чтобы самому дать результат и вдохновить людей, и роль руководителя, наставника. Важно уметь настроить себя и команду и постоянно двигаться к цели. И это нужно рассказать не просто голословно, как я сейчас говорю, а на каких-то примерах. Например, запуски проектов или той же самой мотивации персонала, которую вы изначально, помните, упомянули в коротком рассказе о себе. Что смогли вырастить команду в ситуации ограниченных финансовых ресурсов и отсутствия автомобильного парка. Это тоже можно подчеркнуть здесь. То есть важно показать, как вы смогли мотивировать сотрудников на результат в условиях запуска новых продуктов, при том, что у вас были ограничены возможности и не было автомобильного парка, люди были на грани ухода. Показать, как вы смогли тогда выстроить мотивацию, ориентацию на результат и передать ее подчиненным.

Клиент: Я много шел на уступки, периодически людей пораньше с работы отпускал. Был психологом, был тренером, иногда и родителем, часто закрывал глаза. Когда меня спросят Каким образом вы мотивировали персонал?, что лучше на это ответить?

Тренер: Вы говорите про то, что: Я в том числе использовал нематериальные способы поощрения и мотивации персонала, где-то шел навстречу, если нужно было сотруднику уйти на час-два раньше. Эмоционально поддерживал команду, чтобы они чувствовали некое плечо моей поддержки и опору во мне, как руководителе. То есть я использовал все возможные стимулы и поощрения, которые были значимы для людей. Это помогло нам пройти через сложный период адаптации в условиях запуска новых продуктов, выполнить планы продаж и руководство выплатило бонусы. Понятно, что тех, кто движим, в первую очередь коммерческими целями тяжело удерживать. Но те, кто работает с ощущением сопричастности к отличным продуктам, к сильной команде, возможности учиться у лидера, готовы двигаться за сильным руководителем.

Клиент: Я понял.

Тренер: А дальше идет про командировки, вы можете честно сказать, что в последнее время моя командировочная активность составляет такой-то процент от общего рабочего времени. Поэтому мне к ним не привыкать, при этом комфортный уровень не более стольких-то процентов рабочего времени. Ответственность. Через какой пример вы можете продемонстрировать, что вы брали ответственность, не перекладывали ее на кого-то? Может быть, это тот же самый пример из предыдущих, через один пример сможете продемонстрировать сразу несколько компетенций.

Клиент: А можно сказать то, что я демонстрировал ответственность, не привлекая своих сотрудников к совещаниям с высшим руководством? Я всегда их отстаивал и говорил то, что отвечаю за весь регион, все вопросы решайте со мной. Чтобы лишнего стресса команде не создавать.

Тренер: А это было желание команды?

Клиент: Наше общее.

Тренер: А не было ли для них демотивирующим фактором, что они не участвуют во встречах с высшим руководством?

Клиент: Наоборот, мотивирующим. Потому что вышестоящие руководители вели себя очень агрессивно и с таких совещаний народ выходил белый как лист.

Тренер: В такой ситуации можно. Но надо обязательно подчеркнуть, что приняли общее решение, что вы от имени команды выступаете на таких совещаниях. И здесь нужно подчеркнуть, что принимали весь удар за каждого сотрудника сами, проговорить слово ответственность, что брали ее на себя.

Стратегическое видение у вас еще в описании вакансии. Умение видеть картинку хорошо и при этом погружаться в детали там, где это нужно. Аналитические способности. Ну, собственно, я так понимаю, что вы собирали информацию о тенденциях рынков конкурентов, это понадобится. Можно привести какой-то интересный факт, чтобы лишний раз продемонстрировать владение информацией.

И, по идее, вы не должны ждать, пока все это будут специально спрашивать. Необходимо, как козыри, заготовить все эти примеры, ваша задача их продемонстрировать самостоятельно. HR, даже не задавая вопросов, хотят понять, насколько вы по всем этим пунктам соответствуете вакансии. Уходить в совсем глубокие детали не нужно, пока не спросят.

Клиент: Я понял. В плане стратегического видения какие примеры имеются в виду? Я здесь не совсем понимаю. То, как у меня в компании транслируют, скорее всего не то.

Тренер: Тут имеется в виду понимание рынка, трендов, на что есть спрос. Пример, когда вы рассказали про инициативу продавать линейки ХХХ не через неврологов, а через травму, в принципе, тоже можно отнести к стратегическому видению. Что вы увидели, что спрос на этот препарат будет выше от других специалистов, учтя особенности российского рынка, транслировали наверх, отстояли это, инициировав обсуждение между своими коллегами, и таким образом удалось продвинуть интересы компании вперед.

Клиент: От меня еще была инициатива по оптимизации аналитике продаж. Раз в месяц приходил общий архив от всех дистрибьюторов, который приходилось очень долго их фильтровать по округу, чтобы понять индивидуальные продажи. Я предложил каждый адрес ВПР-ить к округу. Это был трудоемкий проект, но после его реализации мы экономим кучу времени, результаты стали совершенно прозрачными.

Тренер: Отличный пример, это скорее, к аналитическим способностям. То, что обсудили выше будут оценивать, насколько убедительно по формуле STAR вы рассказываете детали, расставляете нужные акценты и презентабельно выглядите.

Клиент: Понял. Мне нужно предлагать им список рекомендателей?

Тренер: Можно обозначить, что он у вас есть, что готовы предоставить список рекомендателей со своих предыдущих мест работы, стандартно: от бывших руководителей, коллег и подчиненных. Вы можете сами это предложить, но не навязываться. Если скажут да, пришлите, то это будет здорово, если у вас такой список есть наготове.

Клиент: Он есть. А как вот правильно предложить? Самому в конце разговора или ждать вопроса?

Тренер: Я думаю, можно сказать самому, что в случае необходимости готовы предоставить список рекомендателей со всех предыдущих мест работы. Если нужно, попросить дать знать. И обязательно задать открытый вопрос: Какие у нас с вами дальнейшие шаги? И нужно ли мне проходить какие-то тесты? ТОПы любят это делать. И уточнить, когда ожидать обратную связь по встрече. Кто с кем когда будет связываться.

Я думаю, что еще одно предубеждение, которое может быть связано с вами, это то, что все-таки восток по-своему продвигает продукты, и у них такая репутация своеобразная на рынке. Поэтому я думаю вам лишний раз нужно подсвечивать какие-то стандарты, этические качества подходов, комплаенс меры, которым вы всегда строго следуете. Для них это будет важно, они на это обратят внимание.

Клиент: Понял, спасибо. Еще вопрос. Меня постоянно ковыряет то, что вы тут два года отработали, тут два отработали. Почему так мало?

Тренер: Это классическая история HR-ов. Здесь нужно быть готовым объяснить свою логику переходов. Что каждый раз подвигало вас к какому-то следующему шагу. Например, что вам предлагали расширить портфель или зону ответственности, в вашем случае подходит второй вариант. Или произошла смена команды, в результате который вы были вынуждены выходить в поиск, как в случае с ТОП-производителем. Появилась интересная возможность посмотреть на рынок со стороны маркетингового агентства, при этом занимаясь продвижением тех же самых проектов с двумя производителями. После чего осознанно приняли решение, что интереснее работать на стороне производителя, именно поэтому вернулись и хотите дальше развиваться на этой стороне. То есть не уходить в оправдания, а с позиции взрослого человека пояснять, чем тогда был продиктован тот или иной карьерный шаг и почему ваш выбор пал именно на него.

Клиент: Вас понял. Ну, вот из компании ГАММА я перешел в ДЕЛЬТА, потому что туда устроился знакомый руководитель, мне там дали больше денег. Почти вся команда в ГАММА, перетекла к нему в ДЕЛЬТА. А потом он из ДЕЛЬТА ушел, я продолжал работать, руководителя у нас не было, мне стало тесновато. Все, что мог, я там освоил и хотел идти в более крупный производитель. Вышел на рынок и меня сразу приняла к себе ТОП-компания, где, к сожалению, случилось сокращение штата. Мне про сокращение говорить, как будет более правильно?

Тренер: А что сокращали? Какое-то продуктовое направление или что?

Клиент: Решили объединить два направления. И под это дело сократили 50% команды, включая моего руководителя. И я попал под сокращение, потому что у меня проблемы со здоровьем были, попал на операционный стол, а потом на длительный больничный.

Тренер: Я про историю о длительном больничном не стал бы говорить. Рассказал бы о том, что в этой компании, к сожалению, попал в период активных внутренних реорганизаций. И подразделение, в котором я работал, объединили с другим, а штат сократили вдвое, в том числе это, к сожалению, коснулось и меня. То есть, подчеркнуть факт того, что не с вами точечно простились, а с целым отделом. Так сложились обстоятельства. Но зато вы приобрели опыт работы в компании уровня ТОП-10. А какую компанию вы вообще считаете своей корпоративной школой, есть у вас такая?

Клиент: Эта она и была, раз в три месяца я проходил там серьезное обучение.

Тренер: В таком случае я бы на вашем месте прямо честно сказал, что: Мне было жаль покидать эту компанию ввиду случившейся реорганизации. Именно ее считаю своей корпоративной школой, там прошел наибольшее количество тренингов, обучений и очень сильно вырос в своих профессиональных навыках. И период пусть и не столь продолжительный, чуть меньше трех лет, но все равно. К сожалению, так сложились обстоятельства. Нужно было кормить семью и быстро выходить на работу, не было возможности полгода спокойно искать позиции в большой фарме, в которой я хотел, конечно же, остаться. В связи с этим принял приглашение маркетингового агентства, решив, что будет интересно поработать на стороне провайдера. Но де-факто я делал те же самые проекты для двух производителей. И принял решение, что все-таки хочу продолжить работу на стороне производителя, поэтому вернулся и вышел в восточную компанию. Да, не в ТОП-10, но это решение я принял ради роста зоны ответственности и расширения управленческого опыта, который, собственно, и приобрел. В данный момент все задачи выполнены и я готов двигаться дальше.

Видите, я вам сейчас, по сути, рассказал логику развития карьеры, и все встало на свои места. Потому что если вы это не проговорите, то действительно складывается ощущение, что вы такой человек, который скачет с места на место, все время чем-то недоволен. Может быть опасение со стороны отдела персонала состоит в том, что как только вы чем-то недовольны, вы тут же соскакиваете. И таким способом вам нужно его развенчать.

Клиент: Я понял. Спасибо

Тренер: Мы с вами проговорили, как демонстрировать управленческие компетенции, как объяснять свои возможные ошибки и показывать личностную зрелость. Как говорить про результаты и продвижение. И вы просили обсудить, как можно сгладить острые углы по мотивации, по переходу. Насколько мы сейчас ответили на те вопросы, которые для вас были значимыми?

Клиент: Да, мы их разобрали. Единственное, все это надо, наверное, в голове уложить как-то. Перед собеседованием, конечно, достаточно сложно.

Тренер: Я вам сейчас помогу. Вы записали структуру короткого рассказа о себе, эти три пункта, верно? Я бы вам рекомендовал сейчас сесть и написать эту самопрезентацию на бумаге, чтобы она улеглась в голове. И совершенно не стесняясь, взять с собой свои записи на встречу. А, кроме того, я бы потратил время на то, чтобы выписать свои вопросы нанимающему руководителю.

Клиент: Какие вопросы им было бы интересно услышать? Какие вопросы корректные, какие некорректные?

Тренер: Ну, я думаю, что можно задать вопрос: Чем вызвано открытие этой позиции? Именно такими словами. Не, то есть, что там случилось с человеком?, предполагая, что с ним что-нибудь случилось. А именно: Чем вызвано открытие этой позиции? К каким сложностям нужно быть готовым, выходя на ту роль, которую мы с вами обсуждаем? Какие стоят топ-3 задачи на ближайший квартал и год? По каким критериям вы будете принимать решение об успешности именно этого кандидата? Можно сказать, что: У вас в описании вакансии я заметил, что много написано про команду, ее обучение, управление. Есть ли какие-то предпосылки и сложности, связанные с этим?

Так вы покажете, что внимательно готовились. Обязательно надо изучать продуктовый портфель, о котором идет речь, о каких конкретных продуктах идет речь. Какие могут быть сложности в продвижении? Какие-то вопросы про сам продукт надо задать, если получится, узнать конкурентов. Какие маркетинговые подходы они сейчас применяют и насколько они работают. Идите в глубину. Покажите через вопросы, насколько вы подходите к решению задач. Задавайте глубокие вопросы по делу, наблюдайте за их реакциями. Выясняйте ту информацию, которая вам нужна для принятия решения, чтобы выходить на эту роль.

Клиент: Вас понял.

Тренер: А на какие деньги реально готовы переходить?

Клиент: Ну, хотелось бы ХХХ на руки.

Тренер: То есть это где-то ХХХ гросс (до вычета налогов), да?

Клиент: Да, верно.

Тренер: На мой взгляд, это у них зарплата в ТОП-10 сотрудника уровнем ниже. Их может такая цифра насторожить в плане того, насколько это будет квалифицированный сотрудник. Человека оценивают пропорционально тому, сколько он стоит. Тут только вы принимаете решение о том, какие цифры озвучивать. Но, наверное, я бы назвал цифры чуть выше, чтобы их не спугнуть.

Клиент: Я понял.

Тренер: Как рекомендация, озвучить желаемую цифру, как текущий доход. По международным стандартам + 1020% к окладу в случае перехода это норма. Можете сказать, что при переходе хотелось бы плюс 1015% к текущему окладу, и плюс бонусы, которые предусмотрены вашей системой мотивации.

Клиент: Понял.

Тренер: Тут важно говорить это уверенно, не заикаясь, не моргая. Спокойно, с чувством собственного достоинства. Как бы вы сейчас ответили на мой вопрос, если бы я спросил: Дмитрий, какие у вас ожидания по деньгам? Сколько вы сейчас зарабатываете?

Клиент: В данный момент я получаю ХХХ на руки. Но при переходе я хотел бы увеличить эту сумму процентов на 1015.

Тренер: Понятно. Только я бы рекомендовал в ТОП-10 говорить цифры до вычета налогов, а не после вычета. Иначе они могут подумать, будто вы зарплату в черную получаете. Посчитайте сумму, прибавив к ней 13%, и результат озвучивайте на встрече.

Клиент: Понял, спасибо.

Тренер: Еще я бы задал на вашем месте уточняющий вопрос после ответа про деньги: А какая вилка у вас предусмотрена на этой позиции и из чего вообще состоит система мотивации? Нужно попробовать вывести их на диалог.

Клиент: Это после своего ответа, я правильно понимаю?

Тренер: Да-да. Они, естественно, вам цифры говорить не будут, даже если они будут выше. Но, во всяком случае, смогут ответить: Да, это в нашей вилке или Нет. Соответственно, если они скажут, что: Да, это ок, значит вы точно в вилке. Если скажут, что вы где-то выше или идете по верхней границе, можно занять более гибкую позицию. Но тем самым, по крайней мере, вызываете на какой-то диалог, на какую-то коммуникацию, а не просто: Я ответил и не знаю, какая реакция на той стороне.

Клиент: Я понял.

Тренер: Ну что, мне кажется, мы обсудили все основные важные моменты. Короткий рассказ о себе, демонстрация компетенций по формуле STAR и раскрытие своей мотивации. Острые углы при переходах обсудили, про обратную связь агрессивный управленец поговорили. Есть ли что-то еще?

Клиент: Да, насколько мои переходы правдоподобными выглядят? Потому что когда рассказываю как есть, вижу, что люди иногда напрягаются. Насколько это все логично?

Тренер: Ваша ошибка заключалась в отсутствии осмысленности в шагах, которые делали. Как будто вас кто-то куда-то кому-то передает. Воспринималось, что вы какой-то подневольный товарищ, и сами ничего не решаю в своей жизни. То есть, это звучит не по-лидерски, не тянет это на управленческие компетенции. Это будет вызывать кучу вопросов, если вы будете рассказывать так, как делали раньше. И, опять-таки, вопрос перехода из ТОП компании после сокращения в российскую состоит не в том, что шли с повышением или нет, а в том, что вы решили, что поработать на стороне провайдера тоже будет интересно, посмотреть и приобрести опыт с другой стороны. И это был осознанный шаг, а не то, что шли, чтобы не остаться без денег. И, получив этот опыт, оценив его, поработав с двумя производителями в виде подрядчика, вы для себя приняли решение. Вы, как лидер своей карьеры, осознали, что хотите развиваться дальше на стороне производителя, расти до управленческих позиций, что и сделали, перейдя с увеличением зоны ответственности в восточную компанию. И сейчас идете к тому, чтобы осмысленно возвращаться в большую фарму. Именно так звучит человек, который несет ответственность за свою карьеру и сам принимает решение, куда хочет двигаться, такой руководитель способен вести за собой людей.

Клиент: Хорошо, спасибо. И последний вопрос. Подскажите, пожалуйста, мне в резюме что-то нужно улучшить?

Тренер: Вам нужно сократить количество обязанностей, в идеале, до пяти пунктов. И добавить на всех местах работы за последние 10 лет достижения либо результаты. Если меньше года, то можно назвать их результатами; если больше года, то достижениями. Распишите в цифрах, желательно хотя бы по два-три пункта.

Клиент: Я понял. Спасибо большое.

Тренер: Того, что есть, не хватает. Учитывая, что ваша роль ориентирована на результаты оцифрованные, то как минимум нужно добавить, что выполнил план продаж на столько-то процентов, столько-то лет подряд, это само собой напрашивается в резюме и сделает его более убедительным.

Клиент: Благодарю, теперь все по полочкам! Напишу по результатам интервью.

Тренер: Буду ждать, удачи!

После нашей сессии Дмитрия пригласили на интервью еще две крупные компании и он успешно прошел конкурс, выбрав наиболее привлекательный вариант. Следующая задача, стоявшая перед нами, состояла в комфортной адаптации и снижении общего градуса напряжения, переходящего в излишнее раздражение и тревожность. Резюмируя описанный материал, хочу сказать, что понимание процессов мышления сотрудников отдела персонала и потребностей работодателя открывает дверь в любую компанию. Еще одним препятствием служат ограничивающие убеждения и обесценивание собственного опыта, это повышает уровень напряжения и неуверенности, вплоть до принятия успокоительных препаратов перед переговорами и совещаниями, что существенно ограничивает способности. Решив психологические проблемы и приобретя ресурс в виде этой сессии, вы ощутите уверенность в своих карьерных мечтах.

Предыдущий материал:
Я не могу летать...! Аэрофобия: причины и лечение
Эмоциональное выгорание как частая проблема специалистов IT и творческой сферы

Привет! Я Илья Тананаев. Руковожу отделом первой линии техподдержки в ITSumma. И хочу поделиться опытом, как из поиска решения проблемы пропущенных чатиков с клиентами мы построили кузницу кадров. Успешно успевая при этом обрабатывать 3k+ клиентских обращений в сутки.

Итак, пару лет назад мы столкнулись с обычной проблемой: админы техподдержки оказались не настолько мультизадачными, чтобы успевать тушить все пожары, решать текущие проблемы и при этом следить за миллионом чатиков с клиентами.

Придумали простое и утилитарное решение поставить между высококвалифицированными админами и клиентами первую линию поддержки, которая взяла бы на себя относительно простую работу по уточнению запросов. Но дальше случилось так, что бонусом к изначальной задаче мы открыли отличный способ развития компании и путь обучения недавно пришедших в IT специалистов.

И в этой статье расскажу, что из нашего опыта вы можете применить у себя в любой компании, чтобы справиться с дефицитом кадров.

С чего всё началось

ITSumma начиналась с того, что мы помогали сайтам выдерживать нагрузки и не падать при любых обстоятельствах. Сейчас, спустя 13 лет после основания компании, техподдержка уже далеко не единственное направление нашей работы, но по-прежнему существенное. У нас большой отдел эксплуатации, который следит за инфраструктурой клиентов и реагирует на инциденты 24/7 с SLA в 15 минут.

Когда клиентов было не очень много, дежурные админы сами реагировали не только на алерты мониторинга, но и на все обращения клиентов, включая телефонные звонки. В маленькой команде это кажется оптимальным вариантом зачем заводить сломанный телефон, если исполнитель сам может принять задачу и лучше, чем кто бы то ни было, уточнить детали. Но постепенно компания росла, клиентов становилось больше... и в 2018 году система стала давать сбои.

С ростом числа клиентов дежурным админам стало слишком тяжело одновременно решать свои обычные рабочие задачи и отвечать на запросы клиентов; начали появляться потерянные или неотвеченные клиентскиечатики. Мы поняли, что пора разделить контроль за отслеживанием входящих запросов и задач и, собственно, их исполнение.

Зачастую любой контроль ложится на плечи руководителя, но такая рутина, как принять задачу у клиента и передать её дальше не лучшее использование времени и сил менеджера. Эффективнее потратить их на более важные и подходящие по скиллам дела, а рутину делегировать отдельным специальным людям.

Так появилась первая линия поддержки.Вначале она состояла всего из... двух человек. Они должны были звонить и принимать звонки от клиентов, следить за всеми входящими обращениями и облекать их в задачи для админов. Плюс, что-то совсем простое делать сами и потихоньку обучаться новому.

Итерации решения

Сначала первая линия не работала 24/7, да и в принципе, не сразу взяла на себя работу с вообще всеми клиентами. Тем не менее, когда мы вышли на две стабильные смены с 7 утра по Москве (с 12 по Иркутску наш стандартный режим для большинства сотрудников) и с 11 по Москве в будние дни, это уже сильно сняло нагрузку с админов и помогло упорядочить работу. Мы поняли, что первая линия действительно полезна, а от админов круглосуточной техподдержки поступил запрос на работу первой линии не только в дневное время.

В 2019-м мы ввели еще смены для подстраховки на время пиковой нагрузки по будням с 10 утра по Москве. А позже, проанализировав ситуацию, решили, что нужно переводить первую линию на 24/7 чтобы помогать техподдержке всё время.

Итоги первого года работы первой линии:

• Избавили квалифицированных админов от рутины по звонкам и приёму обращений клиентов, сделав их работу более упорядоченной.

• Ответственным за SLA стал не только отдел эксплуатации, но и первая линия поддержки.

• Получили более надежный процесс обслуживания клиентов, в котором задачи не теряются, а выполняются вовремя.

• Сотрудники первой линии начали не просто передавать задачи и создавать таски, но и самостоятельно выполнять некоторые из них, например, обновлять сертификаты. Чем помогли админам эффективнее использовать свои ресурсы.

• Высвободили часть ценного времени ведущих админов, тем самым получив ресурс для роста компании.

Постепенно на первую линии перешло реагирование на некоторые алерты мониторинга, обновление сертификатов, редактирование конфигурации nginx и ssl certbot. Например, если у клиента в ночное время приходил алерт по продовой площадке и не резолвился, то нужно было оповестить клиента в течении 15 мин согласно SLA.

На картинке число обращений по одному их проектов, которое ежемесячно обрабатывают самостоятельно бойцы первой линии. Понятно, что сложность у них разная, но объёмы всё равно можно представить. Дополнительно мы строим еще кучу графиков в Redash по дням недели, по часам и т.д., чтобы распределять дежурства, соответствующие нагрузке.

Расписание для людей

Проблема приема обращений решилась, но с учётом перехода на круглосуточный режим надо было утрясти расписание работы сотрудников. Если смены просто зафиксировать, условно два через два, то в разные месяцы получится разное количество смен и люди будут то перерабатывать, то не дорабатывать (по ТК должно быть определенное количество часов за период).

Казалось бы, задача сменного расписания довольно типовая и уже точно должно быть выработано нормальное решение. Но нам все равно пришлось попробовать разные варианты на собственном опыте, чтобы в итоге не страдало здоровье наших коллег и никто не выгорал.

Мы попробовали разные варианты: 8- и 12-часовые смены, только дневные и только ночные, вперемешку и т.д. Вот что получилось:

• Думали было над 12-часовыми сменами вперемежку день/ночь но даже не стали пробовать на практике: поразмыслив, поняли, что это был бы жестокий удар по биоритму и здоровью.

• Пробовали чередовать 8-часовые вечерние и ночные смены, чтобы разброс был не такой большой, ритм нарушается все равно. В итоге люди не могут отоспаться и отдохнуть и просто неожиданно заболевают.

• Отдельно ночные и дневные дежурные вариант, которые устроил больше всего.

Дополнительно по мере развития отдела появились еще 8-ми часовые смены на дневное пиковое время в это время нагрузка самая большая, и 12 часов подряд её выдерживать тяжело. Сейчас у специалиста первой линии есть не только возможность выбрать подходящий ему график, но и расставить приоритеты для возможной ротации, как по времени, так и по отделам. Сотрудник оценивает по 5-балльной шкале удобство возможного времени работы, а также оставляет комментарии о том, какие у него предпочтения, либо внерабочая активность.

Развитие специалистов первой линии поддержки

Как я уже сказал, изначально первая линия поддержки появилась, чтобы переложить часть нагрузки с плеч высококвалифицированных специалистов на менее опытных коллег. Поэтому в целом мы не выставляем высоких требований к навыкам сотрудника первой линии: важно понимание работы веба и основ сервисов, ну и желание развиваться в администрировании. Но на разных этапах и в зависимости от потока кандидатов мы берём более подготовленных людей или акцентируем внимание на софт-скиллах.

Однако быстро выяснилось, что чем опытнее специалист первой линии, тем больше времени экономится на следующих этапах и быстрее решаются проблемы клиентов. Так в наших глазах (и в глазах наших сотрудников) работа в поддержке превратилась из обычной рутинной в трамплин для развития в IT. Поработав на передовой, ребята набираются опыта, растут как специалисты и переходят в другие отделы на более высокие должности.

Но это нам теперь понятно, что развитие выгодно и сотрудникам, и нам, как компании. А началось все очень прозаично и прагматично.

Таско-дни или командировки в другие отделы

На какой-то из переходных стадий формирования режима работы для комфортной работы нам не хватало по сути дела полставки. Мы взяли в штат нового сотрудника на полную ставку, а суммарное лишнее время решили попытаться использовать с пользой.

Договорились с соседними отделами мониторинга и документации, что будем отправлять к ним людей на таско-дни в эти один-три дня сотрудники первой линии будут полностью заниматься задачами по документации или мониторингу, как будто они работают в этих отделах.

В этом есть смысл даже в том случае, если сотрудник из первой лини приходит по сути в роли стажера и за пару дней не успевает глубоко вникнуть в новую область знаний.

Дело в том, что сотрудники нашей первой линии создают задачи для мониторинга, но им не всегда понятно, почему регламент описания задачи именно такой, почему должны быть прописаны определенные параметры сервера, какой процесс проходит задача дальше и т.д. А когда человек попадает на ту сторону и получает на исполнение составленную его же коллегой задачу, в которой не хватает информации, он сразу начинает понимать, почему и какие нюансы надо уточнять. Это помогает впоследствии гораздо лучше выполнять регулярную работу в первой линии становится больше осознанности.

Эксперимент с таско-днями был удачным. Он наглядно показал пользу от выбранной тактики помогать развиваться нашим сотрудникам. Поэтому теперь мы всегда закладываем резерв под подобную практику, но сейчас это не несколько дней для нескольких человек, а полноценные две недели или, в последнее время, месяц для одного сотрудника первой линии, которые он работает в другом отделе. Мы называем это командировками.

Наши командировки похожи на стажировку, только лучше. За время месячной командировки человек успевает не только повысить свою квалификацию, но и принести пользу отделу, к которому он прикомандирован. В отличие от стажировки, на которую приходят совсем с нуля, сотрудник первой линии уже знаком с процессами в компании и быстрее входит в курс дела. У него есть мотивация на рост. И возможность понять, что ему ближе и как он хочет дальше развиваться.

К тому же, есть пространство для манёвра. По результатам командировки, если навыков еще недостаточно, можно спокойно вернуться в первую линию и там подрасти в выбранном направлении во время относительно малой загруженности браться за задачи для саморазвития под контролем более опытных коллег. В случае же испытательного срока или стажировки приходится расставаться, если отведенного времени не хватило.

На текущий момент командировка это привилегия. Надо отработать хотя бы несколько месяцев в первой линии и заслужить доверие. Кандидатам мы подробно объясняем, чем занимаются отделы, с чем придется столкнуться, работая там, и какие навыки можно получить в результате. А потом спрашиваем, в чем сотруднику интереснее себя попробовать, и, учитывая его скиллы и потребности отделов, отправляем в командировку.

Направления для командирования сотрудников первой линии поддержки такие:

• документация;

• мониторинг;

• эксплуатация;

• дежурства второй линии;

• аккаунтинг;

• и даже разработка.

В некоторых случаях это самый короткий и эффективный путь для расширения отделов. Например, командировки сильно помогают расти отделу документации. Часто люди не понимают, чем занимаются техписы и что там действительно необходимы технические навыки у нас в отделе документации пользуются консолью, сами уточняют детали в логах и собирают схемы с систем мониторинга.

Это нас возвращает к тому, зачем понадобилось автоматизировать обучение. Компания быстро развивается, есть много возможностей для роста, и в итоге достаточно часто на первую линию нужны новички (не путать с текучкой, её у нас как раз нет). Так настройка системы обучения и knowledge sharing превратились в приоритетные задачи.

Онбординг-курсы

В технической поддержке много составляющих, которые взаимодействуют со всеми системами: мониторингом, таск-трекером, вики и т.д. Специалисту на первой линии нужно хорошо ориентироваться в потоке и уметь быстро находить нужную информацию. Систематизация знаний и работа над документацией необходимый этап.

Документирование нашей работы прошло довольно стандартный путь:

• Понятно, что сначала документации как таковой не было были разрозненные наброски.

• На первой итерации по улучшению я выделил время и постарался её систематизировать стало чуть лучше, но еще не достаточно.

• Вторая итерация была результатом того, что у нас уже появилось свободные полставки, но мы еще не ввели таско-дни. Наша коллега несколько недель приводила в порядок документацию, после чего по этой документации новый сотрудник уже мог сам более-менее разобраться, что да как.

• Третья итерация не конечная точка, а непрерывная работа по улучшению. Мы собираем отзывы новичков, исправляем и расширяем то, где обнаруживаются недостаточно понятные места. Вообще фидбэк новичков очень полезен, а когда они еще и дописывают недостающую информацию, это вообще супер.

Однако, когда найм стал еще более активным, просто документации для онбординга стало не хватать. Документация, в любом случае, древовидная, и когда ты только погружаешься, разбираться в ней не очень удобно. Сразу трудно сориентироваться, что нужно запомнить в первую очередь, а что лучше изучить на примерах, когда уже столкнешься с этим в работе.

Еще несколько месяцев назад, чтобы ввести в курс нового коллегу, кому-то из менеджеров или более опытных сотрудников приходилось ртом рассказывать всё самое важное, знакомить с основными инструментами, сидеть рядом и показывать, что нужно сделать в каждом случае. Это два-три полных дня и еще пару недель регулярных индивидуальных консультаций долго и трудозатратно.

Для автоматизации процесса онбординга поднялиMoodle и сделали свои курсы. Они состоят из некоторой справочной информации, видеоуроков и тестов. У роликов есть временне метки с описаниями, поэтому к такому материалу удобно возвращаться, если позже понадобится что-то уточнить.

Помимо видео, в Moodle удобно делать тестирование. Причем, тестирование нам нужно, не чтобы оценить сотрудника, а чтобы еще раз акцентировать внимание на самых критически важных моментах как вопросы для самопроверки.

При проверке скрипта на корректность перед запуском на какие критерии обращаем внимание?

1. block for commit.

2. block for delay.

3. PS/SQL file successfully completed.

4. exit.

5. set auto commit off.

6. current schema.

В тест мы вынесли то, что, по нашему опыту, чаще оставалось не до конца понятным. Тестирование круто вскрывает нюансы и снижает число будущих косяков.

Пройти и курс, и тест можно пройти сколько угодно раз, это ни на что не влияет.

Можем ли мы изменять категорию задач вручную в созданной задаче? Если да, то где?

a. Можем, но аккуратно в Состояние.

b. Нет

c. Можем. В созданной задаче в правой колонке. Там, где Категория

d. Неее. Такого быть не может

e. Надо зайти в группы слева и там найти логово дракона. Вскрыть яйцо и после откроется тайна, где можно изменить категорию у задачи.

Как видите, это не похоже на строгую сертификацию. Это просто еще один способ помочь новому сотруднику усвоить много информации в короткие сроки.

После доработки документации онбординг курсы это лучшие инвестиции в развитие отдела.

Потратив один раз время и вложившись в автоматизацию стартового обучения, мы:

• Сэкономили время опытных специалистов на онбординг новичков.

• Уберегли главного наставника новичков от выгорания.

• Сделали онбординг качественнее (и это, пожалуй, главное). Когда один и тот же человек пятый-десятый раз рассказывает одно и то же, он легко может что-то пропустить, потому что путается, что кому уже рассказывал. С автоматическими курсами такое не произойдет.

И проверять, что человек точно всё понял и готов к боевой работе, с курсами гораздо проще и объективнее. Вообще, результат так всем понравился, что мы уже сделали обучение для отделов документации и мониторинга именно туда чаще всего вырастают из первой линии поддержки.

Результаты

Мы начинали первую линии поддержки с совершенно утилитарной целью и не ожидали, что построим службу, которая приносит компании гора-а-а-аздо больше пользы, чем зафиксировать обращение, передать на решение.

Для сотрудников это хорошая возможность для старта карьеры: начальные требования очень лояльные и есть, куда расти. ITSumma занимается разными направлениями, так что новичок у нас может попробовать себя в разных областях и выбрать, что ему по душе. При этом мы расширяемся, поэтому способные люди точно не останутся без новых вызовов и повышения.

Для компании выращивать сотрудников и переводить их из первой линии в другие отделы удобно по многим причинам. Мы уже знаем, что хорошо подходим друг другу по культурному коду, знаем сильные и слабые стороны, мы вместе выбираем траекторию развития и уверены в мотивации.

Сейчас в первой линии работает 13 человек, из них 4-5 постоянно находятся в командировках в бэк-отделах, получают новые знания и повышают имеющиеся. За время этого не очень-то длинного эксперимента уже 9 человек пошли на повышение. Например, первая линии поддержки была отправной точкой для тимлида отдела дежурств и тимлида отдела документации, специалистов в отделах документации, мониторинга, бэкапов и аккаунтинга.

И да, у нас больше нет проблем с пропущенными обращениями или невыполненными вовремя задачами от клиентов. Админы и дежурные не отвлекаются на звонки, а расходуют свои скиллы для решения сложных инфраструктурных задач.

Takeaways

В условиях дефицита опытных специалистов на рынке IT-компании в любом случае вынуждены выращивать кадры. Если этот процесс у вас еще не отлажен, но в вашей компании больше 20 человек, найдите участок, в котором можно приносить пользу с малыми знаниями, и сделайте из этого собственную кузницу.

Первая линия поддержки это просто пример. У любой IT-компании есть что-то, что могут делать новички: ручное тестирование, простая верстка, документация, скриптованное бэкапирование или обновление. Всегда можно найти подходящую песочницу.

Чтобы выращивание специалистов приносило пользу, а не боль, придется вложиться в документацию и онбординг. Но документация и налаженный процесс информирования об обновлениях нужен в любом случае и для новых коллег с опытом, и для старых после отпуска. А порядок в онбординге и создание материалы для новых сотрудников поможет вашей компании расти и развиваться, так что это инвестиции в своё будущее.

Напоследок признаюсь, что были некоторые внутренние опасения, когда (уже больше года назад) мы перешли на удалённый режим работы и начали активно нанимать людей не из Иркутска, Москвы и Питера то есть городов нашего оффлайнового присутствия на момент коронавирусного перелома. Но опасались зря: у нас уже работает достаточно людей из ранее непривычных часовых поясов, и вообще,вакансии в отделе практически постоянно есть. В общем, разница во времени не помеха, если люди хотят работать, а мы хотим, чтобы они у нас работали.

Мы хотим расти не только внутри в компании, но чтобы за её пределами это имело какой-то смысл. Наши руководители хотят простых инструментов и переговоров, чтобы как-то выдерживать диалоги на тему Хочу роста! или Хочу еще +X денег! А компания в то же самое время хочет развития компетенций и большей автономии сотрудников.

В Wargaming Platform смогли учесть интересы всех трех сторон им помогли карьерные уровни и в развитии людей, и в формирования к ним ожиданий. Wargaming Platform это инженерная организация, которая решает общие проблемы для разных игр (тех же Танков, Кораблей, Самолетов): как залогиниться, как заплатить, как написать тикет в саппорт, как сделать что-то еще общее для всех игр. Илья Росляков занимается в ней тем, что разруливает ситуации между руководителями и сотрудниками на тему роста и развития, и в том числе руководит несколькими командами разработки, DevOps практикой. Сегодня он расскажет, как в компании внедряли его инициативу о карьерных уровнях и что получилось в результате.

Почему мы вообще подумали, что нам карьерные уровни помогут?

В целом, у нас уже был развитый институт People Management: люди делали perf-review, one-on-one, встречались, разговаривали о развитии то есть почва для карьерных уровней уже была готова. Мотивация роста у каждого, конечно, была своя: кто-то хотел денег, кто-то признания, а кто-то растил собственную автономию. Путь у всех был разный, но главное люди уже хотели расти.

В то же самое время наши эйчары выяснили, что в компании более 75% профессионалов, т.е. каждый несомненный эксперт в своем деле, и в то же время среди них:

• Первые 40% были не автономны и нуждались в развитии то есть им постоянно была нужна помощь руководителя и/или коллег, чтобы делать их обычную работу.

• А другие 40% были автономны в собственной работе, но не отвечали за развитие других. Они сами были автономны, но вокруг трава не расти!

То есть с точки зрения компании только 20% сотрудников - гуд. Тогда мы изучили опыт топовых IT-компаний: ко такой тимлид, техлид и что происходит в Big 4 (Google,Amazon, Apple,Facebook) чтобы людей правильно направлять не только в нашем взаимодействии, но и в целом по жизни. По ходу дела мы также поняли, что у нас есть много людей, которые делают похожую работу то есть, генерализация тоже будет иметь смысл.

В итоге мы пришли к карьерным уровням это такой циничный инструмент измерения и категоризации. Но чтобы это заработало, нам надо было как-то измерить текущий уровень людей и сформировать их ожидания, чего же хочет от них компания. Начали мы с анализа, чего хочет каждая сторона сотрудники, руководители и компания и расписали, чем же карьерные уровни им помогут.

Зачем это руководителям?

В первую очередь, карьерные уровни помогают им сформулировать правильные ожидания от подчиненных, в т.ч. для переговоров с ними и планов развития. Когда есть документ с хотя бы общими ожиданиями от всех сотрудников в компании, это сильно упрощает им жизнь, в том числе молодым лидам. Плюс похожие требования существуют во многих компаниях, и руководитель честно и открыто может объяснить подчиненному, что такие требования не только в нашей компании, это пригодится ему и во внешнем мире. В результате мы используем общую терминологию: От P4 ожидается это и то... говорим загадками, но друг друга понимаем. А для подчиненных создается база для карьерных путей и аттестации есть куда направлять амбиции, так как в общем-то карьерные уровни это не только пререквизит для много чего еще, но и способ обрисовать а что там есть впереди.

Зачем это компании?

Для компании карьерные уровни хороши тем, что систематизируют похожие роли сотрудников и тогда можно оперировать большими цифрами. На этом более высоком уровне ценностей компании также будет легче сформировать ожидания. В результате открытого обсуждения (а мы в компании постоянно об этом говорим) руководители прокачиваются в оценке сотрудников, развитии команды и в переговорных навыках. И самое важное в компании удерживаются лучшие сотрудники.

Зачем это сотрудникам?

Надеюсь, это очевидно в первую очередь, для роста. При этом они начинают понимать дефолтные ожидания у нас же уже есть документ от руководителей, помните? Они могут, никого не дергая, попытаться понять, что от них хотят.

Остальные опции связь с внешним миром, открытость в переговорах тоже здесь доступны. И это еще и возможность почелленджить своего руководителя. Ты приходишь и говоришь: Хм, а вот в Google не так А FaceBook иначе делает Понятно, что это не всегда конструктивная беседа, но вы начали говорить хотя бы это уже круто.

В результате у ребят есть обзор возможностей роста для выбора подходящей должности а это понимание еще того, что впереди, какие еще есть карьерные уровни.

Решение

Карьерные уровни можно было бы представить как-то так:

Если бы на самом деле это не было совсем по-другому. С грейдами их тоже невозможно сравнить, потому что в грейдах формула заработной платы выглядит так:

ЗП = компания + регион + (роль + карьерный уровень + ЗП-вилка) = грейд

А у нас нет четких зарплатных вилок для пары роль - карьерный уровень. Карьерные уровни ничего не меняют в том, как работает зарплата. Они просто появляются, а смена зарплаты возможна, если срабатывает триггер (event):

• Смена роли;

• Смена карьерного уровня;

• Смена внутри уровня: изменение обязанностей, перф.

Саму зарплату определяют две группы факторов. Внешние это рынок, бюджет, бизнес-потребность в роли и карьерном уровне. Внутренние роль и карьерный уровень, перф, стабильность в работе.

На внешние мы не можем повлиять:

• Рынок он такой, какой есть: одни люди становятся дороже, другие дешевле.

• Есть бюджеты. Если компания не стала фундаментально больше зарабатывать и бюджет не увеличился, то, очевидно, фундаментально зарплата не поменяется.

• И есть грустная правда: скиллы некоторых могут быть невостребованными прямо сейчас, и у них с зарплатой проблемы.

На что-то мы влиять можем:

• Очевидно, что на роли, карьерные уровни, на свой перф. Перф это raw performance человек просто больше работы делает. Или по другому: average как человек в среднем работает.

• На нашу стабильность вообще на нашу жизненную синусоиду, среднеквадратическое отклонение, насколько нас колбасит в работе.

Так что у нас очень сложно сделать вывод о зарплате людей из их карьерного уровня. Но карьерные уровни реально отражают интересы трех сторон сотрудников, руководителей и компании. Это тот самый трёхсторонний договор, который мы в итоге подписали.

Плоский граф требований

Мы начали с инженеров, потому что в них разбираемся. Мы написали много смартованных требований, типа: Коммуникация занимает не более, чем 20% времени инженера. И дальше для каждого уровня добавлялись новые:

Но в какой-то момент мы поняли, что зашли куда-то не туда. Что же пошло не так?

• Требования многократно наследовались. Кто писал код на каком-нибудь ООП, знает чтобы развернуть наследование очень далеко назад, нужен просто взрыв мозга, чтобы разобраться: Так, а кто сеньор? Вот этот? А он еще от миддла что-то наследует. жесть, в общем.

• Навыки были разрознены, и строчка каждый раз была новой. Они визуально очень сильно различались, и при этом записаны были тоже сильно по-разному: где-то про языки, где-то про коммуникации. Это было очень сложно читать.

• Критерии были бинарными (смартовыми). Смарт это хорошо, но не в случае с людьми. Представляете, вдруг выясняется, что у кого-то какой-то процесс занимает 19% времени но зачем и как он это считал?! Но даже если посчитал вот он приходит к руководителю: У меня 19 А надо 21 и начинается bullshit.

Двумерная матрица

После этого мы сгруппировали наши ожидания и требования по уровню знаний и по степени сложности, собрали их в ячейки, убрали наследование и сделали матрицу:

У нас получилось 7 уровней по горизонтали от 1 до 7. Это было лучше, но все же кое-что снова было не так:

• Семь уровней компетенций были неразличимы между собой. Например, уровень знаний на четверочку по семибалльной шкале что это значит? У нас никто так и не смог до такой степени глубоко прочувствовать все эти сферы, чтобы делить от 1 до 7.

• Рост ожиданий остался дискретным чтобы понять правую верхнюю ячейку, нужно было остальные тоже прочитать, потому что они так или иначе связаны.

ОК, мы уточнили различия уровней, убрали дискретность и пришли к новой матрице.

Трехмерная матрица

Всего в этой табличке у нас было 42 строчки. Мы добавили веса, чтобы убрать дискретность всё стало гибко, подробно, но... стало просто ничего не понятно. Люди за пределами рабочей группы вообще перестали понимать, о чем мы разговариваем.

Тогда мы сильно откатились и очень упростились, чтобы поменять матрицу.

Двумерная матрица и линейка

Мы выделили 6 ключевых компетенций:

1. Знания,

2. Sharing,

3. Инновации,

4. Сложность задач,

5. Цель/Просто задачи,

6. Автономный менеджмент.

И описали для каждой те минимальные требования, которые удовлетворят карьерный уровень. Уровни же определили просто: 0 нет компетенции, 2 сформированная компетенция и т.д. Но снова не пошло, так как выяснилось, что описания уровней компетенций бессодержательны например, что такое conscious, я и сам с ходу забыл.

Тогда мы изучили крупные компании типа Google, Electronic Arts и т.д. и оттуда позаимствовали некоторые названия компетенций. Но все еще не хватало точности в определении, какого же уровня каждый сотрудник.

Area of Effect (AoE)

И тут мы подумали мы же игровая компания в конце концов! И ввели понятие Area of Effect (AoE), который измеряет постоянное и позитивное бизнес-влияние компетенции в текущей компании. Звучит длинно, а на мы соединили 6 компетенций и AoE от 1 до 5:

1 Сам человек, например, у него sharing прокачан только в себя;

2 Это что-то на команду. Сами решайте, что для вас команда например, это постоянная группа людей.

3 Несколько команд или несколько неопределенных групп людей;

4 Бизнес-unit. Например, мы считаем у себя в Wargaming, что это Platform. Но у кого-то это будет целая компания. Если кратко, то это достаточно крупная и независимая бизнес-организация со своими P&L и пр.

5 Очевидно, мир.

Как проверить, например, что такое Innovation 4? Это когда я могу выти и на весь бизнес-unit сказать: Иван Иванович инноватор масштаба нашей компании!, и если на галерке никто не заржал, то это, глядишь, и правда. Если заржал, то: Ну, ладно, инноватор вон тех Что?! Я понял. Двоечка.

Калибровка

Но когда мы начали маппить наших инженеров между разными компаниями, там такая дичь началась: тут все P4, а там все P5! Поэтому мы ввели калибровку для P4 и выше это помогло, хотя и не на уровне мира. Потому что никто не калибрует уровень P2 среди компаний карьерные уровни в них разные и с этим ничего не сделать. Но максимальный карьерный уровень может быть одинаковый, потому что он глобальный и инженеры из The Big Four задали нам верхний предел.

Одновременно несколько наших руководителей попросили больше автономии, чтобы была возможность переопределять карьерные уровни внутри команд поэтому у них получилась такая своеобразная иерархия, и у всех команд теперь чуть-чуть разные линейки.

А польза-то какая?

Самое первое, что мы увидели с 2019 года люди стали меньше уходить из компании по причине недовольства собственным ростом.

В остальном мы все еще в процессе наблюдения и настройки. Мы все еще смотрим, насколько руководители работают с карьерными уровнями, насколько сотрудники понимают эти уровни и насколько они им помогли расти профессионально (не карьерно). Поэтому мы еще будем докручивать и досчитывать два пункта:

• Руководителям понятен подход и они им пользуются;

• Сотрудники знают, как могут расти довольные своим профессиональным ростом через год.

А пока я покажу вам на примерах, как работают карьерные уровни.

Примеры для инженерных компетенций

Knowledge

Что ожидается от инженера? Самое простое это knowledge. Это не какой-то knowledge в вакууме типа: Умею писать на Python, но ничего не знаю про базенки и vim никогда не открывал. Это знание какой-то специфики, которое в принципе трудоустраиваемое.

Ноль это отсутствие знания. А для единички, например, мы решили, что это около двух лет коммерческого опыта. Двойка это эксперт уровня команды в какой-то технологии, например, главный питонист в команде на 7 человек, главный эксперт в БД, в Кубе, в чем-то еще. А дальше с тройки по пятерку просто scale, например, тройка главный в нескольких командах, четверку по knowledge заработал бы главный эксперт в Python в бизнес-unit, а пятерку core-контрибьютор PostgreSQL.

Sharing

Sharing самая простая штука это насколько мы шерим.

Единичка это человек, который отвечает на вопросы. К нему подошли: Поможешь? Да. Он готов разговаривать. Если кто-то накрывается полотенцем и не отвечает, то это ноль. Начиная с двойки и в пятерку опять простой scale. Двойка шерит знания проактивно, и замечу, постоянно, с пользой для компании. То есть это не просто человек, который ходит и кричит: Перепишем все на OCaml! (Зачем, почему, мы вообще на 1С тут) должна быть польза, и она должны быть хоть как-то измерима, хотя бы каким-то экспертным мнением и в текущей компании, а не где-то в воображаемом мире. Это также может быть человек, который онбордит новичков в команде, причем по собственной инициативе. Пример пятерки это постоянный спикер на внешних интернациональных конференциях.

Innovation

Инновации это когда вы в компании предлагаете что-то полезное (польза определяется постфактум), и делаете это периодически.

Нолик, получается, ничего не улучшает. Единичка улучшает внутри себя, например, свои собственные методы работы. Двоечка улучшает внутри команды. Предложили что-то в команде, оно зашло о, несем в другие команды. Можно затащить в компанию то, что не является уникальным какой-то процесс, например, people performance process в компанию это будет уже четверочка, потому что с точки зрения компании это уникальная инновация. Пятерка это тот, кто изобрел React.js и вытащил его в мир.

Complexity

Есть восхитительное и непонятное определение: сложность это преодоление начальной неопределенности. Но в целом, это способность человека из каких-то двух мутных слов перейти к действиям.

Отработать пятерку это создать компанию по сути дела, у меня это написано как Реализовать Platform. Четверка это тот, кто понял, как реализовать части этой компании, например, из чего состоит Platform: биллинг мы должны считать, большие фичи пилить, метод взаимодействия определить. Тот же TrackingID наш внутренний туллинг, считающий, как разные игры утилизируют наше железо это четверка отработал и внедрил его. И дальше по аналогии та же двоечка реализует какой-то спайк в Agile, например, маленький research на неделю, на две, на три.

Goals/tasks

Цели и задачи это уже про координацию, когда человек может драйвить что-то. Допустим, решили делать мобильные игры, и кто-то это драйвит, а кто-то драйвит в пределах этого процесса драйва например, стабильность платформы. У тройки это выражается, например, в задачке по мониторингу scalability внутри команды.

Autonomy/management

Для роста инженерам менеджмент-скиллы тоже нужны очень сложно расти профессионально, если никому ничего не рассказывать и не доводить до конца. Если вы ходили на Менеджмент 3.0 это единичка это тот человек, который взял задачку, декомпозировал ее, проинформировал про решение, пошел делать и в принципе сделал. То есть это достаточно автономный человек, но его надо проверять иногда он может уйти в какой-то поток.

На двойке это прямо супер-автономный чувак. Вы ему даете задачку на 3 месяца, уходите в закат и забываете, что такой сотрудник вообще есть. Но если у него что-то не получается, он возвращается максимально рано и говорит: Что-то пошло не так, давай обсудим скоуп и подвинем сроки. Это то, что мы ждем от людей на двоечку.

Начиная с троечки начинается scale. От человека, который взял задачку и не только сам ее делает, но еще и за другими людьми присматривает. До того, кто присматривает за юнитом и драйвит инициативы в мировом масштабе.

Оценка карьерного уровня

Для каждого уровня мы сформировали краткие определения:

• P7 это неопытный специалист;

• P6 это вполне уже самостоятельный человек для типичных задач;

• P5 это полностью автономный эксперт, инженер. Он все уже может сам сделать и кого-то еще менторит в команде;

Начиная с четверки начинаются люди, которые развивают других людей:

• P4 это тот, кто развивает других P5 по сути дела, то есть тех самых автономных профессионалов;

• P3 развивает P4 и т.д.

Плюс тут еще важен scale. На уровне P2 мы ожидаем, что человек развивает нам примерно 100 P5. А это означает, что в компании на 10 человек быть P2 вообще нельзя но можно, если вы, например, развиваете локальное community питонистов, где 100 сеньоров. P1 это бог.

Теперь расскажу, как меняются ожидания в зависимости от уровня.

Минимальные требования

Плюс для каждого уровня мы определили минимальные требования:

Как видно, от P7 мы ждем только, что он какое-то complexity преодолевает и с какими-то задачками работает. Например, это студент, трудоустраиваемый на какую-то позицию в нашу компанию. Мы ожидаем, что он может погуглить и хоть что-то довести до конца. Он ничего пока не знает, поэтому и на вопросы не может ответить.

Если Р7 начинает учиться, то к следующему уровню (P6) у него уже должны подняться знания, он должен стать более автономным и начать отвечать на вопросы:

К уровню P5 наш студент уже вырос во всем и начал инновировать (прекрасное русское слово!). P4, как и P3, тоже растёт во всем параметрам:

А вот дальше интересно. P2 это, наверное, уже техдиректор, 100+ человек в компании. Это первый человек, который вышел на мир. Фактически мы ожидаем от него, что он начинает шарить инфу прямо на пятерочку в пределах всего мира. Эт тот человек, который компанию представляет уже на мировой арене и инновирует в масштабах всей компании. И P1, наконец, канонизированный техдиректор, бог он всё.

Что с этим делать на практике? Давайте посмотрим на примерах.

Пример оценок

• Про Лео можно сказать, что это в целом ровный чувак, который нормально шарит не в смысле в чем-то разбирается, а шарит информацию.

• Раф в чем-то прикольно разбирается, а в чем-то лучше своих коллег, и он массово учит людей. Это просто mass DDoS teacher людей!

• Майк очень автономный человек, который координирует какие-то задачки, он очень самостоятельный.

• А Дон не просто самостоятельный, он еще и сложные задачки решает самостоятельно вообще молодец!

• Кейси же человек-идея. У него всегда есть идеи, причем полезные, и это важно. Это человек постоянная полезная идея в своей компании.

Дальше появляется странная математика.

Благодаря минимальным требованиям, мы можем недостаток одного балла в какой-то компетенции компенсировать баллами сверх минимума из других. Например, если у вас не хватает sharing на единичку, то это можно компенсировать +1 knowledge и +1 complexity. Потому что и knowledge, и complexity у человека имеются сверх наших ожиданий на этом уровне.

Пример плана развития

Благодаря плану развития, вы можете сказать человеку, как ему развиваться: Ммм, Элис, тебе нужно начать рассказывать о том, чем ты занимаешься. Это типовой портрет Элис, которая недавно пришла в компанию. Она в принципе во всем шарит, но пока никто не знает, кто такая Элис. Как правило, для нее план развития просто живи, выживай, рассказывай о своей жизни.

Кто такой Боб? Боб что-то классно знает, но, блин, никто не знает Боба! Он никому не рассказывает, чем он занимается. Он роняет задачки, которые в него вбрасывают. Вообще непонятно, кстати, как мы поняли, что он шарит? Кто-то сделал best guess, видимо. План развития Боба: Чувак, вылезай из угла.

У Пита вообще сложная жизнь. Он в чем-то лучше разбирается, у него неплохие идеи, но задачи ему лучше вообще не давать, их только вместе с PM стоит ему отправлять. У него много проблем.

А дальше магия. Мы собрали команду из этих ребят, и вдруг выяснилось, что у команды все нормально. Они друг друга сбалансировали и нигде нет провалов. Даже knowledge по команде в целом лучше, чем у соседей. Так этим туллингом можно балансировать между собой разные команды:

Замечу, что карьерный уровень и вообще вся эта методология не для того, чтобы считать. Считать это первый шаг. Вы человека измерили, но для того, чтобы на основе среза в этот момент времени сказать, куда ему развиваться. Поэтому говорить: Я хочу себе +1 в карьерный уровень путь в никуда, тем более, что у нас, как вы помните, нет грейдов. Когда вы приходите к руководителю, он вас, конечно, сначала считает. Но потом вы с ним обсуждаете, как именно вам расти и следующий карьерный уровень приходит по мере того, как вы развиваетесь.

Вспомогательные механики

Еще мы используем некоторые техники, которые помогают нам понять, как развивать сотрудника в его карьерном уровне.

Карьерная лестница

Что такое карьерная лестница? Это что-то внутри software engineering либо внутри саппорта.

Синие квадратики это карьерные уровни, на которых саппортеры растут как саппортеры либо как супервайзеры саппортеров, инженеры как инженеры либо как руководители инженеров. Путь это вообще любая стрелочка рост людей или движение в соседнюю лестницу. Кстати, можно и деградировать такой карьерный путь тоже бывает.

Карьерная карта

Я здесь в качестве примера привел P4 инженеров. А кто такой P4 Python разраб? Это же профессионал бэк-разработка и вообще software-инженерия. Но в целом это можно применить не только к инженерам.

Краевые случаи

Я описал наш путь в общем, но есть и краевые случаи, давайте их тоже рассмотрим.

A M-manager vs. a P-professional или лид внезапно

• Ключевая ценность: родитель или воспитатель в садике.

• Направление роста по соглашению с руководителем.

P (professional стрим) и M (manager) у нас отдельные карьерные пути, и это отдельный рост. Типовой запрос от внезапного лида обычно бывает: О, я кто P или M? То есть человек ждет, что я ему по методологии отвечу, но правильный ответ ты сам реши, кто ты.

Тут важен тот самый вопрос кем вы видите себя через 5 лет. Если вы собираетесь расти как профессионал, смотрите в P и растите там. Собираетесь расти как менеджер растите как M. Это зависит только от вас и вашей договорённости с руководителем.

Смена карьеры

• Роль определяется ключевой ценностью сотрудника.

Бывают кейсы, когда, например, QA-инженер P5 переходит в software engineering и у него падает карьерный уровень, он становится P7 либо P6. Это нормальная ситуация, и здесь нужно смотреть, какая у него ключевая ценность. Если он все еще трудоустроен, потому что в принципе в прошлом был хорошим QA, то возможно, какое-то время его стоит оценивать как QA. Если его взяли на software инженера и неважно, какой он QA ставьте ему P7 и растите как software инженера. То есть важно, вообще почему он у вас работает до сих пор.

Оценка новичков

• Делается на основе интервью и обсуждения ожиданий с руководителем.

Кто такие новички? Это люди с рынка, которых вы собеседуете. Тут важно с ними просто договариваться. Вы же не скажете им: Я беру тебя на P4 или на P5. Они такого не понимают. Но вы должны с ними договариваться о каких-то ожиданиях через какой-то срок. Это практически проект онбординга человека. Вы ожидаете от P4 вот это, и с этим человеком на входе договариваетесь: этого я ожидаю через полгода. Если через полгода не случилось, вы даунгрейдите человека это либо ошибка найма, либо самого человека. Но все равно нужно какой-то кредит доверия выдавать людям и договариваться.

Уровни в других компаниях

Прошлый уровень кандидата влияет только на его ожидания и зависит от:

• места компании на рынке,

• методологии которую использует компания,

• специфики технологий в компании.

Уровни в других компаниях другие. Есть компании, где ключевая сфера технологии (Google), а у кого-то e-commerce, и т.п. Очевидно, что нельзя, поменяв компанию, перейти на тот же уровень, потому что требования просто разные. Мы формулировки наших требований отправляем внешним рекрутерам в другие компании и спрашиваем: Эти люди у вас кто, судя по этим текстовым требованиям? Так мы делаем исследование рынка в текстовой форме.

То есть если к вам приходит человек с уровнем P2, то это влияет только на его ожидания и амбиции. Но вам толку от этого нет.

Понижения при внедрении карьерных уровней

• Это дар богов, освещающий путь.

Если вы будете внедрять карьерные уровни, и у всех станет минус 1 уровень, даунгрейд это прекрасно, это дар богов. Вы были P4-лидом, а теперь говорите: Я сеньор, и у меня P6 и это значит, что у вас будет четко обговоренный с руководителем план роста. У вас есть легко просматриваемые зоны роста, и это клево. Мы же не понижаем зарплату, мы этот инструмент используем именно для роста.

Недостижимые уровни или как попасть в Р1

• Вся жизнь между P6 и P5 это норма. Выше стресс и переработки.

Умереть где-то между P6 и P5 это совершенно нормально, если где-то, где называют людей сеньорами, вы работаете сеньором десятки лет и уходите на пенсию. Потому что предполагается, что для преодоления P5 до P4 нужны сверх-усилия ночью учиться, в отпуске развиваться, все время перерабатывать. Так что оставаться в P5 это нормально, никто не будет и не должен тащить вас дальше.

Уровни и свобода личности

• Расти можно кем угодно. Но кто-то может быть не нужен компании.

Это очень противоречивый раздел, по формулировке ничего не понятно. Но это про открытость.

Не все компании могут трудоустроить более квалифицированных специалистов. Иногда честным ответом на вопрос Как мне расти дальше в моей текущей профессии и в текущей компании? Никак. Компания не способна использовать специалиста более высокого уровня. Если есть открытость, руководитель сможет это сказать своему подчинённому, но кому-то может не хватить смелости.

Влияние на интервью

• Уровни помогут понять рынок и спланировать бюджет;

• Уровни могут быть рекламой компании.

Прямого влияния на самом деле нет. Есть просто общая терминология и возможность исследовать рынок, разговаривать о бюджетах. Говорю об этом просто потому, что спрашивают.

Локальное внедрение

Если вы решитесь делать это у себя, что вам будет нужно для организации карьерных уровней в команде крупнее своей? Бюджет и тот самый трехсторонний договор. Плюс должны быть еще такие важные независимые составные части:

• Знать уровни во внешнем мире,

• Понимать, что важно компаниям в целом,

• Создать инструменты переговоров и оценки,

• Изучить ошибки в эволюции.

Для начала это можно сделать не на всю компанию, а на три команды, например. Или внедрить несколько частей поначалу, а затем добавить остальные. Будьте Ниндзей, который всех затащит!

Подготовка к конференции TeamLead Conf 2021 вышла на финишную прямую до конференции остался всего месяц. Билеты раскупаются, мест становится все меньше. Поторопитесь с решением, чтобы попасть в офлайн-формат. На сайте конференции вы можете познакомиться с программой и спикерами.

А купив билет, вы можете получить в подарок мастер-класс Максима Дорофеева Как все успевать? На МК количество мест тоже ограничено мы должны соблюдать противоэпидемиологические меры и создавать дистанцию в залах. Поэтому гарантия участие в мастер-классе только предварительная запись.

До встречи на конференции TeamLead Conf 2021!

Для тех везунчиков, которые пока не имели дела с Jira (если тут такие есть), сообщаю: Jira это инструмент для управления проектами, и на первый взгляд всё в этой системе выглядит весьма солидно и пристойно.

Но неприятности начинаются с первых же минут работы. На днях я попытался сотворить элементарную вещь открыть задачу и разместить её на доске проекта. Я провозился минут десять, но сделать ничего не смог, пришлось обращаться за помощью к коллеге. В этой истории всё правда.

Опыт показывает, что проблемы с доской задач в Jira возникают не только у меня. Jira настолько сложная система, что некоторые компании нанимают специальных людей, единственной обязанностью которых является управление этой системой. Другие вообще отдают управление системой Jira на откуп сторонним фирмам:

Но вот что примечательно: Jira преподносит себя как "рабочий инструмент номер один для гибких команд". Гибких? Хм-мм... Если для управления Jira нужен особый человек или даже целая аутсорсинговая компания, о какой гибкости можно говорить?

Давайте разберёмся, что вообще означает термин "гибкий" (Agile) и почему про него все сегодня говорят?

Последовательная разработка

Сегодня только и разговоров, что про методику Agile, как раньше про методику Waterfall. Впервые каскадная методика Waterfall была описана Уинстоном Ройсом в статье, опубликованной в 1970 году. Хотя термин Waterfall (каскад) не был употреблён в статье ни разу, описание метода напомнило многим каскадную схему:

Уинстон охарактеризовал такую модель как несовершенную, и разработанные им конечная модель и видение довольно сильно отличались от исходного варианта, но именно эта концепция послужила основой так называемой методики Waterfall (каскадной).

Основная идея методики: любое планирование процессов разработки программного обеспечения должно осуществляться заранее, после чего должны выполняться последовательные шаги по созданию и поставке программного обеспечения. Данная концепция отлично вписывается в старые идеи научных методов управления, заложенные Фредериком Уинслоу Тейлором ещё в 1911 году. Если опустить детали, его идея состоит в следующем: организацию работ нельзя доверять исполнителям, нужна отдельная группа людей группа организаторов процесса, которая разработает последовательность действий, после чего безукоснительное выполнение таких действий поручается исполнителям.

Единственной проблемой при применении такого подхода к разработке программного обеспечения является его малая эффективность как в прошлом, так и сейчас эта методика постоянно даёт сбои.

Встреча в Сноубэрд

Причина, по которой модель Waterfall оказалась малоэффективной, кроется в том, что её можно применять только в случае, если требования к разработке будут оставаться неизменными. Если вы хоть раз принимали участие в программном проекте, то наверняка знаете, что единственное, в чём абсолютно уверены программисты, так это в том, что требования в любом случае поменяются.

Это хорошо понимала группа разработчиков, собравшихся на горнолыжном курорте Сноубэрд в США в 2001 году. Они согласились с тем, что при изменении требований процесс разработки пойдет насмарку, а, так как препятствовать изменению требований невозможно, любая используемая методика управления процессом изначально обречена на провал. Так как же быть? Выход подсказал Александр Великий, разрубивший некогда Гордиев узел.

Выход был предложен нужно создать другой способ разработки программного обеспечения, который не будет зависеть от изменяющихся требований, но будет подстраиваться под изменения.

Изменение требований на поздних этапах является конкурентным преимуществом

-Мэри Поппендик

Группа Сноубэрд выработала определённые ценности и принципы, получившие известность как Манифест гибкой разработки программного обеспечения.

Основные положения манифеста:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

В Манифесте ничего не говорится о том, что слова справа имеют меньшее значение, а слова слева большее. Такой образ мыслей был вдохновлён моделью Бережливого производства, основным принципом которой было постоянное стремление предприятия к устранению любых видов потерь. Всё, что не добавляет ценность для потребителя, считается потерями. Зачастую слова справа могут быть связаны именно с потерями.

Что произошло?

Если первым (основным) принципом манифеста является "Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов", то почему все гибкие команды, в которых мне (или вам) приходилось работать, так высоко ценят процессы и инструменты? И тут я опять поминаю недобрым словом Jira. Не дай бог составить задачу вразрез с требованиями Jira, не дай бог добавить хоть одну строку кода без разрешения Jira...

Корень зла, согласно прагматическому замечанию Дэйва Томаса, кроется в том, что слово agile прилагательное, превратилось в Agile (собственное) существительное. Существительные продаются лучше, чем прилагательные, и даже возник "Промышленный комплекс Agile", приторговывающий маркой "Agile".

Прошу понять меня правильно. Я не вижу ничего плохого в том, что люди монетизируют свои знания. Проблема в том, что большинство таких agile-экспертов навязывают нам определённый процесс (как универсальное решение).

Если идея гибкости возникла в результате признания того факта, что мы не можем предвидеть, как именно могут измениться требования, то единого решения (процесса), которое подошло бы для всех возможных сред, не может быть просто по определению. "Agile-эксперты" навязывают нам определённый процесс, и такое состояние Мартин Фаулер называет неприкрытой пародией на "гибкость".

Как же так, вообще без процесса?

Но нужен же какой-то процесс, разве нет? Нужен, но какой? Да очень простой использовать всё, что работает! Но как узнать, будет ли он работать? Тут следует применить эвристический подход.

Соберите группу надёжных людей, хорошо срабатывающихся в команде, и пусть они сами решат, какой процесс использовать. Затем выполните работу до какого-то этапа и подумайте, что можно улучшить. Повторите цикл.

Инструменты

А что с инструментами? Да то же самое, что и с процессом используйте всё, что работает. Или, если говорить точнее, используйте любой инструмент, который лучше всего подходит для процесса. Но будьте осторожны. Поскольку ваш процесс, скорее всего, изменится, гибкость такого инструмента должна быть достаточно высока, чтобы подстроиться под такие изменения. Также не следует делать ставку на какой-либо конкретный инструмент, ведь рано или поздно придётся переключиться на другой инструмент, лучше подходящий для (изменённого) процесса.

Инструмент, подходящий под это описание и имеющийся в каждом офисе, уже имеется!

Вот этот инструмент лекционная доска, несколько стикеров / каталожных карточек и пара-тройка маркеров. И это всё, что нужно. Инструмент просто отличный, так как каждый хорошо знает, как им пользоваться, и он максимально гибок. Если потребуется цифровой инструмент (для удалённой работы), я бы остановился на более универсальном инструменте достаточно гибком, но обязательно специализированном. Причём вы должны быть уверены, что такой инструмент подходит для вашего процесса.

Что не так с Jira?

Если не вдаваться в детали, Jira не нравится мне тем, что она навязывает пользователю определённый процесс. Но этим дело не ограничивается. Я даже был свидетелем того, как команды разработчиков были вынуждены подстраивать свои процессы под Jira, что является грубым нарушением принципа "Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов".

Неприязнь к Jira у меня накопилась потому, что именно от общения с этим инструментом у меня больше всего разбаливается голова, однако не лучше обстоят дела с другими специализированными инструментами управления программным обеспечением. Если конкретный используемый вами инструмент не подходит (в каком-то смысле) к вашему процессу, как долго вы будете пытаться побороть инструмент, прежде чем плюнуть и настроить процесс под требования инструмента?

Если Jira действительно эффективно сопровождает процесс и помогает достичь гибкости в работе, отлично пользуйтесь системой в своё удовольствие. Но заклинаю вас не доверяйтесь Jira только по той причине, что какой-то эксперт по методике Agile рассказал, что Jira это хорошо и что на этой системе работают гибкие команды.

Между прочим, Atlassian (компания-разработчик Jira) постоянно ищет себе инженеров по различным направлениям, в числе прочих нужны Fullstack-разработчики и Java-разработчики. Если одна из ваших целей релоцироваться в компанию с мировым именем, то приходите учиться, прокачаем ваши скилы и поможем выгодно представить их в резюме.

Узнайте, как прокачаться в других специальностях или освоить их с нуля:

• Профессия Data Scientist

• Профессия Data Analyst

• Курс по Data Engineering

Организация - сложный организм. Когда "органы" здоровы, то она растет без видимых усилий. Сложности начинаются, когда "орган" начинает сбоить. Один маленькой сбой влечет за собой серию проблем покрупнее в другом "органе", что вызывает череду крупных сбоев далее... Добро пожаловать в фильм-катастрофу.

Думаю, в жизни каждого руководителя случались такие "катастрофы". Книга проект Феникс - это поучительный бизнес-роман о такой катастрофе. Руководитель оказывается в ситуации, когда все вокруг рушится на глазах. Каждое действие вызывает все новые и новые волны проблем. Только благодаря мудрому наставнику, главный герой шаг за шагом постигает философию трех путей, и возрождает организацию из пепла.

Я читал книгу и поражался сходствам проблем. Представляя альтернативную вселенную, мне в самом начале моего пути в роли руководителя, кто-то подбросил эту книгу. Как бы все было просто, знай я правильный ответ заранее. Когда я пришел на позицию CEO в Amasty, у меня появилась возможность применить знания на практике. Я хотел пройти путь необходимых изменений срезая острые углы. Далее я рассмотрю основные тезисы книги и поделюсь опытом внедрения каждого из них.

Начнем со знакомством с философией трех путей:

• Первый Путь посвящен выстраиванию потока работы. Оптимальный маршрут, который необходимо пройти, чтобы провести задачу от замысла до конечного пользователя.

• Второй Путь - это движение по дороге улучшений за счет построения циклов обратной связи.

• Третий Путь пропагандирует культуру постоянного эксперимента. Движение дорогой проб и ошибок позволяет организации расти и развиваться.

Вряд ли эти три тезиса заставили вас воскликнуть "Теперь я знаю, что мне делать со всеми моими проблемами". Тут нет серебряной пули. Эта философия предусматривает методичное и дисциплинированное выполнение ряда шагов.

О них дальше и поговорим.

Визуализируйте всю работу

Тяжело контролировать вещи, о существовании которых даже не догадываешься. Именно поэтому первым шагом на первом пути является визуализация работы. В романе описывается четыре типа работ:

• бизнес проекты - тип работы, которая создает ценность для конечного пользователя и/или конкурентное преимущество организации;

• изменения - цели бизнеса меняются, выходят новые законы, развиваются технологии. Все это генерирует поток изменений в текущих бизнес-процессах организации.

• тех долг или проекты обслуживания - далеко не каждый бизнес проект реализован в соответствии с лучшими практиками и стандартами. Некоторые проекты выходят на рынок, когда реализованы только наиболее популярные сценарии, а любой шаг в сторону может вызывать сбои. Если не уделять внимания перестройке наскоро сделанных, но важных бизнес проектов, то со временем вся организация превратится в карточный домик. Отсутствие внимания к таким проектам угрожает стабильности всей организации в будущем в том числе генерируя четвертый тип работ.

• незапланированные работы - три предыдущих типа работ мы планируем, в то время как четвертый появляется против нашей воли и ставит под сомнение все наши планы. Зачастую они появляются после "срочных" изменений.

Если вы посмотрите на планы работ в своей организации, то далеко не всегда увидите все четыре типа работ. В моей практике я начинал с того, что просил каждого сотрудника делать только письменно оформленные задачи. Такой подход помогает отследить поток незапланированных работ и изменений. Как минимум у вас появляется возможность отследить их источник и в дальнейшем взять его под контроль.

Выявляйте ограничения

На этом этапе вам нужно выписать все выполняемые операции в рамках деятельности определенного человека\подразделения\организации и для каждой операции определить все необходимые шаги для ее выполнения. Представьте себе, что вам нужно организовать работу сборочной линии. Вы определяете: какие продукты выпускает ваша линия, какие материалы для этого нужны на входе и через какие узлы они должны пройти, чтобы получился желаемый результат. Такой подход так же называют картированием процесса.

На современных производствах вы можете легко отследить ход производства по разноцветным линиям на полу. Двигаясь по линии определенного цвета от склада готовой продукции вы легко проследите путь от одного производственного участка к другому вплоть до склада материалов. При таком подходе тяжело не заметить горы заготовок, которые растут перед определенным участком производства. Именно незавершенная работа указывает на ограничение на участке производства или как его иначе называют "бутылочное горлышко". Тяжелее представить этот процесс при разработке и внедрении информационных технологий. Ведь один человек может выполнять роль нескольких непоследовательных участков производства. Бывает так, что эти участки еще и относятся к разным линиям.

Понимание хода работы это ключ к Первому пути. Для картирования процесса я предпочитаю Канбан доску, а для отслеживания "бутылочных горлышек" можно подключить лимиты на количество задач в работе на участке или контрольные диаграммы. И тот и другой инструмент доступны в практически любом современном приложении для ведения проектов.

Устраняйте ограничения

Горы незавершенной работы указывают не только о наличии ограничений, но и увеличивают время нахождения работы в процессе. Одним из способов решения данной задачи является сократить количество новых работ, в которых задействовано ограничение. Вторым способом является расширение ограничения. Каждый производственный участок можно охарактеризовать 4 вещами: машиной, человеком, методом работы и измерениями. Соберите больше информации об ограничении, и попробуйте наиболее доступный вам вариант для его расширения. Не пытайтесь улучшать систему вне ограничения, это дает иллюзию улучшений, но не решает реальную проблему. В своей практике, я первым делом начинаю решать задачу первым методом. Если возникает ограничение в производстве, то намного быстрее сфокусироваться на том, что перед ним - генерации и проверке идей. Только убедившись, что в работу идет самое ценное я перехожу к методу расширения ограничения. Второй метод не только дороже, но и дольше. Найм и обучение человека, который потенциально поможет расширить ограничение, займет от нескольких месяцев до полугода, а количество работ в процессе вы можете ограничить за недели, иногда и быстрее.

Пройдя эти шаги вы можете контролировать поток создания ценности и тут самое время переходить ко второму пути. В теории звучит крайне просто, но на практике участок с ограничением смещается периодически. Причиной смещения могут быть: расширение ограничения, сокращение пропускной способности на других участках из-за внутренних процессов или сокращения количества людей из-за болезни или увольнения.

Устраняйте движение против потока

Давайте опять вернемся к примеру с линией сборки. Конструкция линии не предусматривает движение в обратном направлении. Продвинутые системы производства, например Тойота, отбраковывают некачественные заготовки перед приемом в работу на каждом узле . Оператор может остановить производство, чтобы разобраться в причинах брака и убедиться в качестве последующих заготовок. Чем меньше у вас горы заготовок перед ограничением, тем быстрее вы сможете гарантировать качество и ценность каждой работы на самом медленном участке. В моей практике хорошо зарекомендовали себя чек-листы. Перед выполнением работы сотрудник проверяет, вся ли необходимая информация предоставлена. Если есть несоответствия, то он без зазрения совести возвращает ее назад. Периодически все возвраты анализируются. Какие-то проверки можно автоматизировать, чтобы задача попадала на доработку без отвлечения человека из следующего участка.

Наладьте обратную связь

Наличие обратной связи в том числе и с участием конечного пользователя - это ключ ко второму пути. Важно понимать, кто заказчик конкретной работы и как оценить его удовлетворенность результатом. Нет смысла тратить ресурсы ограничения, если результат не приносит желаемой ценности. Чем быстрее обратная связь, тем проще вам вносить изменения. В моей практике хорошо работает обратная связь через службу поддержки клиентов. Осведомленность службы поддержки о внесенных в систему изменениях позволяет ей отслеживать аномалии в трендах обращений и незамедлительно о них сообщать.

Благодаря внедрению второго пути ваша организация способна предсказуемо доставлять ценность и совершенствовать качество поставки.

Экспериментируйте

Развитие технологий и глобализация открыла новые возможности для бизнеса. Сегодня маленький стартап из Израиля или Беларуси, может конкурировать с гигантом из США или Европы за аудиторию. Пользователь становится более избирательным, а конкуренты не дремлют. Если вы будете довольствоваться тем, что есть, то очень быстро вас догонят и перегонят. Эксперименты - основа основ для развития. Как сказал Эдисон: "Каждая неудавшаяся попытка это еще один шаг вперед". Чем больше компания экспериментирует тем выше ее шансы найти нужный подход к аудитории и монетизировать его. Это и есть ключ к третьему пути.

Из моего опыта переход к третьему пути является самым сложным. Намного проще декларировать открытость к экспериментам, чем методично культивировать культуру инноваций путем проб и ошибок. Важно не наказывать людей за ошибки и поощрять за инициативность и ответственность. Мы тут делаем пока первые шаги, надеюсь, скоро будет, чем поделиться.

Честно сделанные ошибки следует считать не неудачами, а семенами для основной деятельности по их исправлению

Предисловие

Буквально несколько дней назад был "субботник" у одной компании с красно-белым лого. В первом докладе спикер рассказывал про оси развития разработчика. Всего он выделил три оси:

1. Технологии

2. Продукт

3. Люди

В целом, он не ошибся. Любой разработчик может уйти в сторону оси "Технологии" и делать свой стек технологий сильнее - становиться ведущим или старшим разработчиком. Можно попробовать прокачать себя в оси "Продукт" - уйти в PM и потом пойти дальше по матрице компетенций и расти по вертикали. Но есть еще одна ось, о которой можно много говорить, о которой много пишут, писали, и будут писать - "Люди". Управление людьми, работа с командой напрямую, выстраивание своих локальных процессов разработки - участь TeamLead (далее TL).

Я осмелился написать этот пост на основе своих же ошибок. Мне не стыдно их признать, не стыдно рассказать о них, показать, что некоторые тактики не всегда помогают.

Ошибки

Все их допускают, без них никуда. На основе ошибок можно понять слабые места, понять, что и где нужно исправить или убрать. Ошибки толкают нас к движению, к прогрессу.

Вот и я будучи TL в компании в первые месяцы допустил несколько больших ошибок.

Доверие

Ошибка, которую допускают, я думаю, многие TL, в том числе и я - отсутствие доверия к своей команде или к людям из команды.

Мысли а ля "Я могу сделать это лучше" первое время постоянно рядом, из-за этого получается, что вы перегружаете себя и, конечно же, не успеваете. Ведь помимо разработки у вас есть другие не менее важные задачи. Решение данного вопроса очень простое: нужно учиться доверять, оценивать людей не только по их личным, но и по их техническим характеристикам. Тогда будет намного легче. Возможно, вы перестанете быть звездой-гением-мысли-лучшим разработчиком среди всех разработчиков в компании, но вы будете хорошим TL, который умеет самое главное - доверять. От этого вам плюсик в карму от команды.

Оценка сроков

Другая не менее распространенная ошибка - Ошибка в оценке сроков

Иногда, на глобальном планировании на несколько спринтов вперед бизнес может сказать "Нам нужно это, это, и вот это - сможешь?".

Тут начинается игра "Кто хочет стать Багоделом", потому что чем больше вы возьмете на себя и свою команду, тем больше будет проблем потом. Проблемы будут появляться из-за:

1. Непредвиденных обстоятельств, блокирующих задач других людей или команд.

2. Сложности. То, что по заявлением должно делаться N часов - делается 2N часов - отсюда смещение по времени и нарушение дедлайнов.

3. Перегруженности команды: в высоком темпе разработчик работать может, но недолго - дальше выгорание и потеря сотрудника.

В итоге, получается ситуация, где все можно успеть, но или очень с очень плохим качеством (т.е. техническим долгом), или с убитой командой, или (самый благоприятный исход) - просто не успеть.

Приоритеты

Это особенно важная история в рамках команд, которые работают над несколькими большими задачами в спринте.

Принцип прост: сильному разработчику -- более сложная и приоритетная задача. Разработчику послабее -- задача его уровня. Но тут нужно понимать одну вещь, связанную с развитием каждого разработчика отдельно - нельзя вечно держать разработчика на задачах его уровня. Нужно вкидывать хотя бы иногда что-то сложнее и интереснее, ведь разработчик заинтересован в своем развитии. Отсюда появляется следующая ошибка

Отсутствие развития сотрудников в профессиональном плане

Вы как TL должны думать не только о том, какие фичи поставляет ваша команда, но и том, как развивать каждого члена команды в отдельности. Ведь все абсолютно разные, у всех свой опыт и свой бэкграунд, а значит каждому нужна своя траектория развития.
Вряд ли разработчик будет сидеть на одних и тех же задачах - он потребует больше, интереснее, сложнее. Учитывая это, TL может построить правильную траекторию развития каждого разработчика.

Общение с разработчиками

Или One-to-One. Лучший способ узнать что происходит у разработчика - прямо спросить. И не обязательно спрашивать "ну что, как там с задачами?". Нужно быть человеком и искренне проявлять интерес к жизни сотрудника. Спросить что-то отвлеченное от работы или обсудить, к примеру, вчерашний футбольный матч - прекрасное начало диалога, который поможет больше понять что беспокоит сотрудника. Если необходимо спросить про трудности с задачами - это стоит делать без претензией, а с искренним желанием помочь.

Ошибок, которых я допустил - тысяча. Но скажу одно - даже у ошибок есть польза. Нужно просто уметь получать эту пользу.

Конфликты

Самое страшное, что может случиться в команде - это конфликт между разработчиками. Что самое забавное, его причины достаточно прозаичны, например - pull request был предвзято оценен или чрезмерно раскритикован. И самое неприятное в конфликте то, что он может быть продолжительным и он может съесть день вашего времени. Решение конфликта кроется в общении:

1. С каждым по-отдельности - разговор one-to-one для поиска причины и оценки ситуации

2. Совместно с конфликтующими - разговор, который направит на нахождение компромисса

Это поможет быть:

1. Ближе к команде

2. Справедливее. Вы не занимаете стороны - вы стремитесь к общей идее сплоченной команды

Не занимайте стороны, не говорите эмоциями - говорите фактами.

Заключение статьи

Сейчас, спустя несколько месяцев работы TL, я могу с уверенностью сказать, что многие вещи в команде стали лучше. И процессы разработки, и качество кода, и взаимоотношения с командой. И стали они лучше благодаря одной простой вещи - признанию своих ошибок.

Проблема производительности команды не кроется в отдельных разработчиках - она кроется в грамотной постановке не только дедлайна и задачи, но и в условиях, в которых разработчики каждый день находятся, в правильной "постановке атмосферы" разработки - надеюсь не перемудрил и вы меня поняли. Если кратко: сделать комфортные условия и увеличить КПД - вот задача тимлида.

В следующей статье я расскажу о других наблюдениях, или "очевидных открытиях". А пока спасибо за внимание и до скорых встреч. Жду ваши отзывы и предложения.

Под последними днями я, конечно же, имею в виду последние этапы сотрудничества демотивированного сотрудника с компанией.

В эти дни все мысли сотрудника направлены не на решение бизнес задач и не на качественное выполнение своих функций. Он обижен, он задумывается об уходе, он занят поиском работы . Вы и ваша компания его не интересует. Вы для него становитесь временным источником доходов.

Глобально, я выделяю 3 этапа, через которые проходит каждый такой сотрудник. Во всех примерах я описываю усредненный вариант сотрудника: не сильно деструктивный и не сильно лояльный. Я, конечно же, понимаю, что каждый отдельный сотрудник может по разному проживать эти этапы, но, глобально, это выглядит именно так.

Первый этап: Обида

Когда сотрудника сильно обидели, он как минимум ближайшие дни будет работать плохо. Фактор демотивации оказал на него настолько сильное воздействие, что это выбило его из колеи. Это состояние сопровождается серьезным спадом продуктивности и эффективности сотрудника. Он становится небрежен, он может случайно или специально допускать ошибки, которые раньше не допускал. Он старается дистанцироваться от фактора демотивации. Если таким фактором выступает руководитель - он старается его избегать, не смотрит в глаза, старается лишний раз избежать разговора, всем видом показывает, что он обижен. он не хочет повторения. При сильной обиде, сотрудник будет стараться саботировать работы, вставлять палки в колеса или просто ничего не делать.

Сотрудник пока не задумывается об увольнении. Хоть он и не хочет повторения демотивирующей ситуации, но он пока не уверен, что она будет повторяться в будущем. Надежда на то, что это была случайность, остаётся.

Этап может продолжаться от нескольких дней до месяца (конечно, это условный период). В течении этого периода сотрудник делает вывод, насколько возникшая ситуация является случайностью. Если в течении этого периода фактор оказывает повторное воздействие, либо появляются другие факторы демотивации, сотрудник переходит на следующий этап.

Второй этап: Отсрочка

Проходит неделя-месяц, и ничего не меняется. Фактор демотивации, который так сильно ранил сотрудника, продолжает оказывать воздействие, и с каждым разом оно становится все неприятнее.

У сотрудника обостряется чувствительность. С одной стороны, он начинает обращать внимание на те факторы, которые существовали и раньше, но были незаметными. Они мелкие и малозначащие, но сейчас, в комплексе с основным фактором, они приобрели новый вид - более неприятный. С другой стороны, сотрудник теперь сразу замечает новые факторы, как только они появляются.

Весь этот поток холодной воды (воздействие разных факторов демотивации) делает работу невыносимой. Ему неприятно здесь находится. И даже, когда он здесь не находится (например, в выходной), факт того, что нужно завтра возвращаться, угнетает его.

Сотрудник понимает, что дальше так продолжаться не может. Пора с этим кончать. И вот тут наступает та черта, перейдя которую его вернуть уже будет практически невозможно. Сотрудник принимает решение, что в долгосрочной перспективе он себя не видит в этой компании. Эта работа для него временная, он долго здесь работать не будет. От этого решения ему сразу становится легче. Он как-бы освобождается от бремени. Хоть он и чувствует отвращение к компании и источнику демотивации, но по крайней мере, он чувствует, что этим решением он освободился. Остаётся только определиться с датой увольнения.

И большинство сотрудников берут отсрочку. Мало кто готов взять и сразу уволиться. Кто-то ждет понедельника, кто-то решает уйти после отпуска, а кто-то планирует пересидеть более длительный срок. Зачем? Несмотря на то, как сильно обидели сотрудника, у него могут быть обязательства, которые не позволяют ему принимать горячие и необдуманные решения (ипотека, семья, обучение, ...).

Сотрудник выбирает период, который ему будет оптимален (например, 3 месяца). В течении этого периода он получает деньги и готовится к смене места работы (накапливает деньги, которые помогут жить в период простоя; получает дополнительное образование; заканчивает другие проекты; готовится к продаже себя на рынке труда). Он использует компанию просто, как источник доходов. При этом стараясь минимально вкладываться, чтобы ему просто платили за времяпровождение на рабочем месте. Он максимально увиливает от задач, максимально экономит жизненные ресурсы.

Его целью становится - меня не должны уволить раньше срока. И он будет делать только то, что позволит ему достигнуть этой цели, не больше.

Почему? Ответ простой. Какой смысл вкладываться в компанию, в которой ты работаешь временно?

Если в компании сильная система управления и сотрудник занимает штатную позиции - это терпимая ситуация, так как при сильном управлении в компании нет сотрудников, которые работают плохо. Вы четко сможете его контролировать и он будет работать так, как вы хотите. Но, если же мы говорим про слабое управление, либо про нерегламентированный участок, либо этим демотивированным сотрудником является руководитель, тогда сотрудник здесь максимально выиграет, он будет практически свободен. Его план удастся и никто этого не заметит (до определенного времени). Сотрудник будет работать так как захочет, и сможет спокойно решать свои вопросы.

Несмотря на серьезность принятого решения, мы не исключаем вариант, что за период отсрочки, в компании могли произойти существенные изменения, которые, либо нейтрализовали факторы демотивации, либо увеличили факторы мотивации. Тогда, сотрудник может и передумать покидать компанию. При этом, как показывает практика, если человек уже принял решение об увольнении (даже отсроченном) - как его не останавливай, это все равно вопрос времени. Очень сложно остановить те внутренние процессы, которые уже запустились в голове у сотрудника. Скажу больше, попытки удержать такого сотрудника будут вредны, и для компании, и для него. Но, бывают исключения.

P.S. Мой пример - не догма. Есть разные сотрудники и разные ситуации.

Так, сотрудник с высокой внутренней ответственностью и моралью - всегда будет работать хорошо. Его внутренние стандарты и ценности намного выше внешних, что не позволяет ему работать плохо. Поэтому, даже если его сильно обидеть, он продолжит качественно выполнять свои функции. Вплоть до даты увольнения. Таких сотрудников я называю звездами.

Второй пример, если сотрудник в хороших отношениях с руководителем и не хочет его подвести. Тогда он будет работать ради него на 100%.

Третий пример, если сотрудник должен качественно завершить начатый проект. Из-за обещанной премии, либо, чтобы не подвести коллег, либо ради строки в резюме... . Тогда он будет вкладываться в него по полной. Но только в него.

И прочее...

Третий этап: Увольнение

Период отсрочки закончился . Если за это время не появилось новых вводных (полная нейтрализация фактора демотивации + появление новых факторов мотивации), сотрудник начинает поиск нового места работы.

В этот период ему уже крайне все равно. Он не боится прогулять, он не боится что-то не сделать, он не боится в рабочее время проводить собеседования (тем более сейчас этому способствует удаленная работа). Он может спокойно, даже не скрывая, посвятить свое время поиску. Он не боится последствий. Ведь, что может сделать с ним его босс? Уволить? Так он и так увольняется :)

Этот период для компании самый жесткий (в разрезе конкретного сотрудника). Отношения с ним не клеятся, работу делает спустя рукава, прогуливает,... . Компания, на его участке, несет большие потери: результатов нет, а зарплату платить приходится.

На этом наш кейс не заканчивается . Чтобы полностью рассмотреть ситуацию, давайте попробуем стать на место руководителя такого сотрудника.

Что видит руководитель?

Когда сотрудник принял решение об увольнении и начал работать не так, как нужно - его результаты стали хуже. Он стал менее лояльно коммуницировать, у него изменился внешний вид, он стал более серьезным. Так продолжается день, неделю, месяц. Руководитель, наблюдая за таким изменением, и не понимая истинной его причины, начинает отзеркаливать такое отношение (не специально, это происходит на автомате). Он удлиняет дистанцию, начинает более жестко коммуницировать, усиливает контроль, меньше вовлекает. Ведь как по другому, когда сотрудник себя так ведет? Почему я должен с ним сюсюкаться? - думает он. И, такая реакция вполне естественна. Согласитесь, очень сложно быть добрым и мягким с тем, кто не отвечает взаимностью.

Все эти действия руководителя усиливают демотивационное состояние сотрудника. Сотрудник и так обижен каким-то фактором, а теперь еще и руководитель начинает его щемить. Как следствие, сотрудник убеждается в правильности своего решения, и еще больше погружается в демотивационное состояние, и еще быстрее проходит свои последние этапы жизни в компании...

Весь этот период (последние дни жизни) руководитель видит только то, что работа и отношение сотрудника ухудшились, и продолжают ухудшаться. И, когда сотрудник наконец-то увольняется, руководитель с облегчением выдыхает: "Ох и отлично. Испортился и стал плохо работать. Начал дерзить. А ведь мы же ничего плохого ему не сделали".

Как правильно: испортилСЯ или испортиЛИ?

Мы закончили кейс словами руководителя: испортился и стал плохо работать. Насколько это оправданное заявление? Мне кажется не очень

Люди просто так не меняются. Если к вам пришел нормальный человек, который успешно прошел испытательный срок, который качественно отработал 6+ месяцев, который подтвердил свою экспертизу и профессионализм,... , и через какое-то время он пошел по наклонной - проблема не в нем, а в вас. Значит появился какой-то демотиватор, который стал раздражать сотрудника настолько, что это стало невыносимой преградой для его дальнейшей эффективной работы.

Почему руководитель предпочитает использовать именно слово испортился?

А кому приятно узнавать, что проблема в нем любимом? Такой позицией руководитель оправдывает себя. Сотрудник испортился сам, без помощи компании. Как кефир, у которого истек срок годности. Был нормальный, а стал плохой. Сам! .

Кроме этого, такая позиция позволяет руководителю ничего не предпринимать. Ему не нужно: искать причины демотивации, разрабатывать решения по их нейтрализации, реализовывать этот проект, менять свои подходы . И самое страшное в этом последнее - менять свои подходы. Проще все свалить на испорченного сотрудника, чем менять себя.

Но, все же, как мы узнали с кейса, изначально проблема была в том, что сотрудник был демотивирован каким-то фактором, и это, как следствие, привело к такому состоянию и такому результату. Не он испортился, а его испортили! Сразу на ум приходят слова русского классика М. Ю. Лермонтова: Я был готов любить весь мир, меня никто не понял: и я выучился ненавидеть.

Потери

Мы рассмотрели 3 этапа, и важно понимать, что каждый этап несет убытки для компании. На первом этапе сотрудник - не выполняет даже базу. На втором, он выборочно подходит к исполнению - делает то, что ему выгодно и позволяет сохранить работу. На третьем, он становится деструктивным и может полностью игнорировать все свои обязанности.

Как я писал в самом начале, все зависит от морали сотрудника, насколько он дорожит своим имиджем и репутацией, насколько не хочет подвести коллег. Но, все равно, каким-бы не был ответственным и моральным этот сотрудник, он не будет выкладываться там, где не видит себя в будущем. Соответственно, на каждом этапе компания понесет убытки, и я призываю, не просто обратить на это внимание, но и своевременно замечать демотивированных сотрудников. А в идеале, нужно стремится к искоренению всех факторов демотивации (я насчитал таких - 48).

Отсрочка, инициируемая руководителем

Когда из компании уходит ценный сотрудник, достаточно популярным решением становится попытка растянуть его уход. То есть, вместо положенных 14-ти дней отработки, руководитель пытается уговорить сотрудника остаться на больше. Теперь он выступает в роли инициатора отсрочки (второго этапа).

Насколько это правильно? Опять-таки, у меня по этому поводу есть сомнения...

Давайте вспомним характеристики сотрудника, в течении его второго этапа - отсрочка (если забыли - посмотрите предыдущие посты). Глобально, работу сотрудника на этом этапе можно описать фразой делаю ровно столько, чтобы , и вместо троеточия, зачастую, стоит выгода сотрудника. К примеру, делаю ровно столько, чтобы не уволили, или делаю ровно столько, чтобы никто не придрался, или делаю ровно столько, чтобы меня не трогали... . А, чтобы заставить сотрудника делать больше этого, вам придется существенно вложится, что, скорее всего, будет не рентабельно (эффект будет стоить слишком дорого и не окупит ваши старания).

Успех практики отсрочки возможен, но будет зависеть от множества разных факторов. Так, если у вас: сильная система управления, сотрудник занимает штатную позицию (не руководящую) и ему не нужно инициативничать, креативить, творить, нестандартно мыслить (попросту говоря - его работа на 100% регламентирована) - это вполне может сработать. Если же нет - от этого будет мало пользы.

Другие кейсы находите в telegram-канале:https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

На первый взгляд может показаться, что эта статья очередная из ряда "Выворачивайся наизнанку, чтобы тебя взяли!". Но это не так. Её скрытый, истинный смысл в том, чтобы напомнить, что любая работа в сущности искусство, о том, что очень важно любить свои инструменты и свою работу. Быть человеком не ремесла, но именно тончайшего искусства. И даже если вы вообще не собираетесь идти на собеседование, вы можете прочитать статью просто потому, что она может вдохновить вас.

Программисты очень часто терпят неудачу на собеседовании лишь по той причине, что упускают из виду человеческий фактор. Они отлично разбираются в алгоритмах, но на собеседовании не проявляют никаких человеческих чувств ни энтузиазма, ни радости. Они тщательно скрывают свои человеческие качества, поэтому разговоры с ними превращаются в сплошное мучение. Они чувствуют себя крайне неуютно, если им приходится вести элементарную человеческую беседу.

Безотчётное чувство тревоги и ожидание чего-то плохого часто приводят к тому, что программисты приходят на собеседование в заторможенном состоянии. Любой самый невинный вопрос сбивает их с толку. Они ведут себя, как плохие певцы, которым не хватает воздуха уже на первом куплете.

Боязнь прямого общения с незнакомыми людьми не единственная их особенность. У них начисто отсутствует практическая смётка. Когда программисты выходят на собеседование по Zoom с выключенными камерами и отключённым микрофоном, мне остаётся только развести руками. Через десять минут после начала собеседования они внезапно вспоминают, что у них выключен звук и начинают его настраивать. А после того как прошло уже достаточно времени и со звуком вроде бы разобрались, передо мной на экране возникает какая-то тёмная фигура, главное желание которой не вылезать из своей норы.

За последние две недели таких недособеседований было более чем достаточно. В конце каждого из них я украдкой поглядывал на часы и надеялся, что, на худой конец, оборвалась связь. Некоторые кандидаты понятия не имели, что у них написано в резюме, другие, когда я их просил рассказать о себе, не могли связать двух слов. Я понимаю, что собеседования могут проходить довольно нервно, но всему же есть предел. Так, один программист, обращаясь ко мне, назвал своё имя...

Не важно, приглашаете ли вы на собеседование найденных рекрутерами людей, или тех, кого вам порекомендовали добрые знакомые, или же тех, кого вы сами находите в LinkedIn, ход собеседования пугающе часто бывает однообразным и разочаровывающим.

В наше время соискатели уже мало чего ждут от собеседования и идут на него, просто потому что надо, как бывает надо сходить к стоматологу.

Но на этой неделе мне попалось несколько супергероев. Да, это были настоящие технологические "мстители"! Они возродили во мне уверенность и вселили вдохновение. На днях у меня прошло поистине исцеляющее собеседование с одним соискателем.

Начало собеседования не предвещало ничего хорошего. Несмотря на то что это собеседование по всем признакам не должно было отличаться от всех остальных, я всё-таки надеялся на чудо. Не очень-то верилось, что мои молитвы будут услышаны, но я решил проявить силу воли и слушать дальше.

Кстати, за час до собеседования я просмотрел резюме соискателя. В резюме всё было прекрасно, не подкопаешься, но в ходе собеседования мне хотелось поговорить с живым человеком. Меня бы совсем не устроило, если бы он начал просто повторять то, что написано в резюме.

Зарядившись чашкой свежего кофе, я сел за стол и нажал в Zoom кнопку "Присоединиться к разговору". Но, не успел я задать первый вопрос, соискатель меня приятно удивил. Он поблагодарил меня за возможность пройти собеседование и уделённое мною время такую обходительность нечасто встретишь. Используя открытый язык тела, он заглянул в камеру и улыбнулся!

Я увидел перед собой пятилетнего мальчика, которому только что сказали, что он пойдёт в Диснейленд! И сразу понял, что он с нетерпением ждал возможности поговорить на технические темы и рассказать, какой он видит свою будущую работу.

Я был несколько удивлён и попросил его рассказать немного о себе и о предыдущем опыте. Когда он стал рассказывать о себе, он меня совершенно покорил. Я видел, как он счастлив тем, что вообще живёт на этом свете, что он часть технологического сообщества. Так, в рассуждениях о науке он говорил минуты три, затем прервался и спросил, не отклонился ли он от темы собеседования. И теперь ребёнком, которому предстоял поход в Диснейленд, оказался я сам.

Как же это было по-человечески, как же прекрасно! Он влюбил меня в себя с первого взгляда.

Но на этом сюрпризы не закончились, каждый его новый ответ поражал меня всё сильнее. Судите сами: вот как мой новый сотрудник отвечал на каждый вопрос.

Расскажите немного о вашей среде разработки и об используемых вами инструментах

Если и есть что-то, что я записываю во время собеседования, так это ответ на этот вопрос.

Много лет назад об этом секретном вопросе с подвохом мне рассказал один из моих коллег. Ответ на этот простой вопрос даёт очень точное представление о складе психики инженера. Когда разработчики рассказывают о своей среде разработки, сразу чувствуешь, что они любят, а что ненавидят. Это окно в их душу.

Задавая вопросы о рабочем пространстве, вы незаметно проникаете в их сознание. Слушая его описание, вы видите перед собой картину или слепок одного дня из жизни программиста.

Мой соискатель, как настоящий Пикассо, накладывал и накладывал кистью всё новые мазки на эту картину. Это была не просто картина, а автопортрет художника с любимой клавиатурой подмышкой за рабочим столом с монитором, на который во время загрузки системы выводится ASCII-графика. Как же он гордился тем, что он программист! Он демонстрировал мне кинофильм, режиссёром которого был он сам, а я стоял за кулисами и смотрел.

Мне показалось, что он просто купается в философии Unix и во всём, что касается технологии. Его волновало буквально всё от цвета, которым выводится командная строка, до функций выбранного им редактора, он гордился каждой строкой написанного им кода. Он был настоящим художником, и его кистью была технология.

И я сразу стал представлять, как этот человек мог бы работать в команде.

На собеседовании вы, как соискатель, можете применить хитрый приём. Постройте разговор так, как будто встречаетесь с интервьюером в непринуждённой обстановке за чашкой кофе. Если вам это удастся, интервьюер "растает" и перейдёт к тому, чтобы начать спрашивать, почему именно вы подходите на эту должность, и не станет "топить" вас неприятными вопросами.

Как вы обычно развлекаетесь?

Никак!

Примерно в двух из пяти собеседований я получаю такой скучнейший ответ. Сразу после такого ответа мне очень хочется сказать: "Достаточно. Спасибо, что уделили нам время. Мы с вами свяжемся". Фраза фразой, но в этот момент мне хочется швырнуть ноутбук об стену и заблокировать такого умника во всех известных человечеству социальных сетях.

Смысл этого вопроса в том, чтобы ответ на него помог мне найти программиста-разработчика, для которого главным развлечением в жизни является страсть к технологиям. Мне нужен умелец-энтузиаст. Сегодня, как показывает мой опыт, лучшие программисты это те, кто тратит львиную долю своего свободного времени на самосовершенствование.

Специалисты в области разработки получают удовольствие от получения новых знаний. Ощущение, когда после нажатия клавиши ввода на клавиатуре у тебя получается то, что работает как надо, сродни ощущению, когда бросаешь баскетбольный мяч из центра поля и попадаешь им прямо в кольцо! Они кричат, вскидывают руки вверх, машут ими, и в данный момент им совсем не интересно, будет ли работать другой их код, ведь этот заработал! И кульминация всей этой тяжкой работы когда им повезёт и кто-нибудь воспользуется их программой.

Мой соискатель рассказал, что ему нравится общаться с другими людьми по любительской радиосвязи. В свободное время он общается по радио с другими программистами и обсуждает с ними технологическое будущее. Когда я спросил, занимает ли его что-либо, помимо разговоров по радио, он показал мне свой экран и рассказал о созданном им фреймворке JavaScript.

В этот момент я хотел ущипнуть себя. Если соискатель может продемонстрировать свою страсть к технологии, знайте это хороший соискатель. Каждое его слово свидетельствует о понимании, и в его глазах светится страсть!

Для вас как для соискателя такие вопросы дают возможность раскрыться, рассказать о себе не только как о любителе нулей и единиц. Отвечая именно на такой вопрос, вы сможете рассказать, как именно ваше участие может усилить команду. Именно от вас зависит, в какую сторону склонится чаша весов интервьюера. Если вы всё делаете правильно, интервьюер начнёт непроизвольно кивать и это значит, он ваш!

Как вы изучаете новые технологии?

Высококлассные специалисты знают, что учиться никогда не поздно.

Вы ведущий разработчик, и получение новых знаний должно быть источником вашей жизненной энергии. Оттачивая навыки, вы выпьете тонны кофе. Вы первопроходец, проникающий в мир технологий. Вас всё время тянет не только узнавать что-то новое, но и постоянно упражняться, закрепляя новые знания.

Мой новый сотрудник создал фреймворк, чтобы лучше понимать JavaScript. Он был убеждён, что у него недостаточно знаний, чтобы освоить библиотеку React, поэтому засучил рукава и изучил код самостоятельно. В какой-то момент к нему пришло прозрение, посещающее каждого программиста, за своё обучение отвечаешь ты сам.

Если вы ищете способ показать себя с хорошей стороны, убедите специалиста по подбору персонала, что вы гений-самоучка. Покажите ему, что вы очень серьёзно относитесь к предложению и рады представившейся возможности. Нет ничего легче, чем нанимать на работу уже мотивированного человека.

Хорошие специалисты по подбору персонала выше всего ценят инженеров, проявляющих искренний интерес к технологиям. Проявите энтузиазм, и помяните моё слово история вашего собеседования будет передаваться из уст в уста. Энтузиазм важен, так как никто не хочет связываться с программистом, путь и сверхквалифицированным, но пришедшим на собеседование без мотивации. Опытные специалисты по подбору персонала расскажут, что лучше возьмут на работу человека со средними навыками, но проявляющего энтузиазм, чем совершенно равнодушного к работе технического гуру.

Если вы только начинаете учиться и самосовершенствоваться, продемонстрируйте на собеседовании свою страсть, проявите себя человеком. Отбросьте все условности и честно расскажите о себе. Спросите себя, если бы это была ваша собственная компания, кого бы вы хотели нанять в первую очередь?

Нарисуйте схему последней архитектуры, над которой вы работали

В основном люди в резюме пишут о себе правду, но любые приукрашивания могут стоить вам как времени, так и денег.

Обычно я не выведываю у соискателей разницу между публичными и приватными переменными, меня больше интересуют вопросы, из ответов на которые я могу понять, насколько глубоко они разбираются в предмете. Мне интересно, "жили" ли они проектом. Сколько клавиатур они разломали, сражаясь с тикетами Jira, заботил ли их этот проект вообще?

Если ответ соискателя звучит примерно так: "Я делаю то, что мне говорят", я начинаю искать благовидный предлог, чтобы свернуть разговор.

На данном конкретном собеседовании речь зашла об иерархии классов. Соискатель рассказал, что бы он хотел в них улучшить. И, к моему удивлению, он перечислил области, в которых пока плохо разбирался. Мы поговорили о том, чем теоретическое программирование отличается от практического. Он свободно мог рассуждать на эту тему, и я уже понял, что этот человек может работать в большой команде.

Главный совет, который я могу дать программисту, пришедшему на собеседование, будьте человеком. Говорите как человек. Превратите ваше собеседование во встречу умов, а не в тест, который надо пройти. И тогда вы придётесь по душе большинству специалистов по подбору персонала. Если они остановят свой выбор на вас, они не только заполучат в команду высококлассного специалиста, но и смогут прекратить, наконец, поиски и вернуться к повседневной работе.

Иногда достаточно простого разговора по душам, особенно если дать понять, что во всём остальном вы разбираетесь хорошо. Отвечая на вопросы, используйте свой опыт. Расскажите о последнем проекте по интеграции API и вашей роли в нём. Приводите примеры, которые могут представить вас в выгодном свете.

Вот вам одна простая хитрость интервьюеры должны получать именно те ответы, которые хочет услышать. Они могут задавать вопросы о кодировке, но, отвечая на них, помните: в действительности интервьюеры хотят услышать от вас ответ на вопрос, почему компании стоит вас нанять. Задавайте вопросы сами, и тогда вы поймёте, как связать ваш опыт с их требованиями.

Дело не в вас, а в них. Если вы сможете убедить их, что, нанимая вас, они приобретают ценного сотрудника, для них уже будет не так важно, что иногда ваше ПО работает не совсем так, как надо.

Не со всеми тезисами автора можно согласиться, но в чем автор точно прав так это в том, что учиться никогда не поздно. Даже более учиться необходимо на протяжении всего карьерного пути IT-специалиста. Если хочется оставаться востребованным, если хочется создавать новое и получать максимум возможностей. И чтобы обучение не доставляло боль нужно сделать его максимально приятным, как раз этим и занимаемся мы, дополняя наши программы поддержкой опытных менторов, внутренними хакатонами и другими вещами, которые делают обучение интересным. "Поверните ключ", выбрав программу по душе и полетели! :-)

У нас много программ для специалистов со стажем и совсем новичков:

• Профессия Data Scientist

• Профессия Data Analyst

• Курс по Data Engineering

Я основал компанию Gumroad в 2011 году. В 2015 году у нас было рекордное количество людей - 23 штатных сотрудника с полной занятостью. В 2016 году, после неудачной попытки поиска финансирования, я вернулся в точку, с которой начинал. В компании снова был всего один сотрудник - я сам.

В настоящее время, когда меня спрашивают, сколько человек работает в Gumroad, я отвечаю: "десять или около того". Таким образом я перевожу число людей, которые работают в компании, в понятные другим цифры. На самом деле, все обстоит несколько сложнее:

Если посчитать всех, кто работает в Gumroad, получится 25 человек.

Если считать штатных сотрудников с полной занятостью, то их нет. Даже я не отношусь к их числу.

У нас нет совещаний и нет дедлайнов.

И этот подход работает: наши авторы зарабатывают более 175 миллионов долларов в год, а компания в среднем зарабатывает 11 миллионов долларов в год, и эта цифра растет каждый год в среднем на 85%.

Несмотря на эти результаты, я не ожидаю, что кто-то захочет полностью перенять наш принцип работы. Мы пришли к такой модели случайно, у нас не было никакого грандиозного плана.

Свобода любой ценой

После массовых сокращений в 2015 году компания Gumroad продолжила расти, несмотря на потери среди персонала.

Набирать людей на полную занятость и арендовать офис в Сан-Франциско, чтобы там их размещать, было невыгодно. Вместо этого я нашел индийскую компанию BigBinary и нанял несколько разработчиков на договорной основе.

Эти программисты спасли компанию. Они чинили баги и обеспечивали работу сайта, а я отвечал за поддержку пользователей, придумывал новый функционал и писал о наших нововведениях.

Позже я снова нанял того же специалиста поддержки, который работал у нас до сокращения, и в этот раз я сделал ему такое же предложение, как и разработчикам - работа на договорной основе с почасовой оплатой.

Тем временем я переехал в Юту и пытался работать в качестве полноценного автора контента.

У меня не было цели, чтобы Gumroad стал приносить миллиарды, но зато у меня появился новый актив - время. Я использовал это время, чтобы обучаться написанию текстов и рисованию.

Поскольку в то время у меня был период выгорания и я не хотел думать о работе дольше, чем мне хотелось, я создал корпоративную культуру без совещаний и дедлайнов.

Взамен прошлой цели увеличивать прибыль любой ценой, у меня появилась новая - "свобода любой ценой".

Основанный на этом принципе, Gumroad продолжал приносить доход, и я мог использовать освободившееся время на то, что мне было очень нужно в тот период - на мои хобби, и со временем продукт стал развиваться.

Как мы работаем

На сегодняшний день работа в Gumroad похожа на работу в проекте Open Source, например, таком как Rails. За исключением того, что это не Open Source, и эта работа оплачивается.

Вместо того, чтобы сидеть на совещаниях, люди "общаются" друг с другом, используя такие сервисы, как GitHub, Notion, и (иногда) Slack, и отвечают друг другу в течение 24 часов. Так как у нас нет стендап-митингов или "скрамов", а некоторые проекты требуют достаточно долгого и тщательного обсуждения, которое зачастую обходится компаниям дорого, наш принцип работы требует способности изъясняться ясно и умения доносить свои идеи.

Все пишут хорошо, и пишут много.

Никаких дедлайнов у нас тоже нет. Мы постепенно улучшаем сервис и выпускаем обновления, когда версия, которая находится в разработке, становится лучше, чем текущая версия. Есть исключения, например, строго установленные сроки подачи налоговых деклараций, но обычно я стараюсь не говорить никому, что им делать и с какой скоростью. Когда в компании появляется новый человек, он делает то же, что и все: заходит в наш канал в приложении Notion, берёт задачу и приступает к ее выполнению, обращаясь к коллегам за разъяснениями, если необходимо.

Вместо того, чтобы ставить квартальные цели или использовать метод целей и ключевых результатов, мы держим путь к одной единственной полярной звезде: максимальное увеличение доходов наших авторов. Этот показатель понятен, и его легко измерить. Основываясь на нем, любой сотрудник в компании может посчитать, насколько ценным будут новый функционал или исправление бага.

Но мы не ставим жестких рамок и приоритетов.

Люди могут работать над тем, что им интересно, или положиться на свою интуицию. До тех пор, пока компания приносит доход и мы делаем для наших клиентов качественный продукт, все важные задачи постепенно выполняются. Наша публичная дорожная карта позволяет нашим клиентам быть в курсе планов по развитию сервиса.

Точно таким же образом мы работаем над масштабными задачами.

В ноябре 2020 года мы запустили проект Gumroad Memberships, который действует уже год и благодаря которому сотни авторов, использующих новую систему, зарабатывают более 1 500 000 долларов в месяц.

Ниже приведен скриншот из нашей дорожной карты, чтобы показать, как это выглядит на практике:

Также я записал часовой видеоролик о том, как мы работаем над созданием такого масштабного проекта, как Gumroad Memberships.

По словам разработчика Gumroad Хелен Худ, которая работала над созданием Memberships: "Это был один из самых масштабных запусков продукта за всю мою карьеру, и мы сделали этот проект без единого митинга или видеозвонка. У меня есть опыт работы в обычном стартапе с известной всем корпоративной культурой - открытый офис без дверей, множество белых досок, стендап-митинги и планирование спринта, пиво с коллегами после работы. Также у меня был проект, где все работали удаленно, было мало коммуникации, и программисты в основном работали каждый над своей задачей, они не были одной командой. Для меня то, как мы работаем в Gumroad - это идеально. Это позволяет мне с максимальной пользой использовать часы, когда я продуктивна, и заканчивать работу, когда я достигла своего предела".

Это весьма краткое описание, но мы опубликовали еще несколько статей, в которых подробно описано, как мы работаем:

• Как мы решаем, над чем работать? "И конечно, нельзя не отметить, что в Gumroad вкладывается очень много эмоций, этим он ничем не отличается от других арт-проектов. Иногда мы выбираем то, что интересно и над чем нам нравится работать! Мы любим прислушиваться к авторам! Мы никогда не проводим масштабный анализ данных, чтобы решить, над чем стоит работать дальше".

• Как мы общаемся? "Отключите все уведомления в телефоне!"

• На что похожа работа в Gumroad?

  "Мы работаем над проектом постепенно и делаем много итераций, и у нас есть один массовый крупный запуск в году. Каждый месяц мы смотрим, сколько заработали авторы, и продолжаем двигаться дальше. Мы наслаждаемся своим путешествием, мы не стремимся оказаться в определенной точке".

• Есть ли негативная сторона у работы в Gumroad? "В компании не так уж много возможностей для роста. Компания приносит доход, и мы не планируем увеличивать команду каждый год и набирать много людей. Хотя у нас скорее всего и будут руководящие должности, их немного, и они не являются ступенькой какой-либо внутренней карьерной лестницы, по которой мог бы двигаться сотрудник Gumroad".

Сотрудник Gumroad Крис Максимин сообщает: "Этот принцип работы позволил мне достичь наибольшей продуктивности, которая у меня когда-либо была. Возможность сконцентрироваться только на работе и на том, что действительно важно, создает благоприятный цикл взаимодействия, который приносит положительные результаты и компании, и сотрудникам: 1) компании не нужно платить огромные зарплаты программистам за то, что они часами сидят на бесконечных и бесполезных митингах, и 2) программисты могут сделать больше задач и научиться многим вещам, что принесет им огромную пользу в долговременной перспективе".

И так работают не только программисты.

Джастин Миколай, занимающийся написанием текстов в Gumroad, точно так же работает над каждой публикацией Creator Spotlights, хотя над каждой статьей трудятся минимум три человека, плюс создатель контента.

Таким образом мы работаем над всем: поддержка пользователей, бухгалтерия, контент, стратегии развития, оценка задач, общение руководителей отделов, анализ фидбека пользователей и так далее.

Мы не можем конкурировать с другими крупными компаниями

Такой способ работы не для всех.

Здесь нет ежегодных поездок на отдых всей компанией и нет общих каналов в Slack. Здесь ограниченные возможности для роста. И мы не можем конкурировать с крупными технологическими компаниями, которые предоставляют полный соцпакет и множество корпоративных бонусов.

Но мы можем конкурировать (и выигрывать!) за счет нашей гибкости.

Сид Ядав, ранее занимавший должность вице-президента по продукту в компании Teachable, стал частью команды Gumroad в 2018 году.

По его словам: "У большинства предпринимателей есть два варианта: они могут работать на полной ставке, а своим делом заниматься по вечерам или на выходных, или уйти с работы и рискнуть всем, чтобы основать свою компанию. Gumroad предлагает третий вариант: я могу работать на договорной основе 20-35 часов в неделю, или пару дней в неделю, воплощать свои идеи и затем работать над своим следующим проектом".

В 2020 году Сид ушел из компании и вместе со своим бывшим коллегой из Gumroad Руди Сантино основал свою собственную компанию Circle, которая также предоставляет площадку, где авторы могут продавать свои работы и услуги.

Работа в Gumroad не является ни для кого главным приоритетом и основным способом самореализации.

Люди работают в Gumroad столько, сколько они хотят, чтобы уделять больше внимания другим важным занятиям в их жизни, на которые они предпочитают тратить свое время и энергию - их собственное дело, связанное с творчеством, семья или что-то другое.

Программист Нэйтан Чан, работающий в Gumroad, рассказывает: "За всю мою карьеру именно здесь у меня значительно больше времени для по-настоящему важных вещей в жизни, чем у меня было, когда я работал в других компаниях. Я могу полноценно участвовать в воспитании своих детей и смотреть, как они растут".

Я тоже разделяю эту точку зрения.

С 2011 по 2016 годы создание Gumroad было основным и единственным занятием в моей жизни. Но сегодня для меня это всего лишь часть жизни, что-то вроде хобби. Например, как рисование - я рисую для своего удовольствия, и иногда продаю свои работы.

Компания авторов контента

Однажды совершенно неожиданно я получил электронное письмо от Дэниела Вассалло. Я знал Дэниела; он является автором, который меньше чем за год заработал в Gumroad более 250 000 долларов.

Он был пользователем нашего сервиса, так что имел представление о том, какие задачи стоят перед компанией Gumroad и что необходимо улучшить, и у него было несколько идей о том, как он мог бы в этом помочь:

Я люблю Gumroad (и я зарабатываю себе на жизнь с его помощью!), мне нравится заниматься разработкой стратегий и постановкой задач. Думаю, я мог бы заниматься проект-менеджментом в Gumroad. В среднем я мог бы уделять этой работе всего 2 часа в день, но я буду доступен каждый день. Не знаю, готовы ли вы пойти на такие условия, но я подумал, что если кто-то и может на такое согласиться, то это Gumroad :)

Он подходил нам идеально. Дэниел стал нашим новым менеджером по продукту.

Для Gumroad это тоже было выгодным предложением. До того, как Дэниел ушел из компании Amazon, он зарабатывал более 400 000 долларов в год. Мы же платим ему 120 000 долларов в год.

Как это возможно? У нас он работает 10 часов в неделю. По его словам:

Зарплаты

Фактически у нас почасовая оплата для всех сотрудников, и размер ставки зависит от занимаемой должности. Зарплаты варьируются от 50 долларов (специалист поддержки) до 250 долларов (менеджер по продукту) в час.

Недавно я установил стандартные зарплаты для локаций по всему миру:

Зарплата обсуждается во время прохождения собеседования:

1. Подача заявки через форму.

2. Неоплачиваемое тестовое задание на несколько часов, которое похоже на одну из сложных задач, над которыми мы работаем в Gumroad. Задание может включать в себя разделение большого проекта (как Gumroad Memberships) на мелкие подзадачи, планирование схемы для нового функционала, или написание статьи для центра справки и поддержки.

3. Оплачиваемый испытательный срок длительностью в несколько недель, который напоминает ежедневную работу, которой мы занимаемся в Gumroad. Он может включать в себя устранение багов, работу над новым функционалом или работу в службе поддержки.

Внутри компании у нас есть документ, в котором перечислено, кто сколько зарабатывает, а также средние часы работы всех сотрудников. Это позволяет всем сотрудникам в компании иметь всю ту информацию, которая есть у меня, когда я принимаю решения о сумме выплат.

Также у нас есть определенные правила оплаты, направленные на то, чтобы сотрудники не "работали сверхурочно". После превышения нормы 20 часов в неделю, люди могут продолжать работать с почасовой ставкой ниже на 50 процентов от нормы. Это позволяет нам получать от сотрудников максимальную продуктивность, платя им максимальную почасовую ставку, и при этом люди работать работать большее количество часов в неделю, если они этого сами хотят.

Больше нет никаких бонусов, за исключением гибкости и зарплаты.

Чтобы внести больше ясности, добавлю, что мы не предоставляем медицинскую страховку. Все люди, работающие в Gumroad, сами несут ответственность за свое здоровье и социальные гарантии. Каждый сам оплачивает свою сотовую связь, ноутбук, интернет, и все, что им требуется для работы.

Есть еще одна неприятная сторона в этой системе - люди сами считают свои часы работы. Некоторые решают этот вопрос, получая оплату за 20 часов в неделю, хотя иногда они работают чуть больше или чуть меньше. Другие с большой точностью отслеживают свое рабочее время, считая часы промежутками по 15 минут, и посылают подробную отчетность каждую неделю.

После того, как Дэниел присоединился к нашей команде и стал менеджером по продукту, работая на четверть ставки, с нами также стала работать Рэндалл Калла, заняв должность комьюнити-менеджера на четверть ставки, а Филип Кьели стал менеджером по маркетингу на четверть ставки. Все они также являются успешными авторами в Gumroad.

В какой-то момент в голове что-то щёлкнуло: авторы зарабатывают деньги, чтобы иметь возможность заниматься чем-то, а не наоборот. Почему бы нам не использовать эту схему и в Gumroad?

Именно такой должна быть работа в экономике творчества.

Будущее работы в том, чтобы не работать

Недавно я выдвинул предложение о том, чтобы все сотрудники в компании перешли на полную занятость. Тогда мне казалось неправильным развивать компанию, не имея сотрудников на полной ставке.

Никто не согласился.

Я понял, что просто пытаюсь использовать прежнюю модель - стараюсь исправить то, что не было сломано, чтобы я мог чувствовать себя лучше, сделав так, чтобы в компании все было "как положено".

Но сложившийся у нас новый принцип работы был лучше для наших людей, ведь их ценности основаны на принципах: свобода важнее роста, устойчивость важнее скорости, жизнь важнее работы.

На главной странице Gumroad перечислены преимущества, которые есть у авторов, которые пользуются платформой: "Избавьтесь от офисной работы с 9 до 5. Снимите костюм и галстук. Больше никаких поездок на работу. Зарабатывайте на своем творчестве".

Может, это звучит как клише, но мы стараемся быть компанией творцов, создавая продукт для таких же творцов, как мы сами.

Познакомьтесь с командой Gumroad:

Благодаря Интернету сейчас появляются новые способы работы, мы только начинаем их открывать. Есть много других способов и форматов работы. Выбранный нами - всего лишь один из вариантов.

Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: "награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы" и "молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час".

Что поменялось с того времени? Сменились поколения, изменились технологии, изменился уровень жизни... . Но, проблемы сотрудничества остались прежними. Сотрудники продолжают нуждаться в регулярном поощрении (и регулярно его недополучают), а руководители продолжают игнорировать эту потребность. Это было до Тейлора, и это есть сейчас...

Смысл стараться?

Не буду сильно углубляться в психологию и расписывать, почему для человека так важно получать обратную связь после выполненной им работы (особенно, если эта работа выполнена хорошо). Предлагаю сразу рассмотреть последствия.

Когда компания, в лице руководителя, не замечает и не признает успехов, это приводит к таким последствиям:

1) Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверхрезультату

Сотрудники размышляют выгодой. Поэтому, если в след за их стараниями не следует приятная внешняя обратная связь, они делают логичный вывод: нет разницы, как я выполняю работу - обычно или отлично. Ведь все равно, реакция на этот результат будет одинаковой - никакой.

Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дают сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец - у сотрудника нет мотива повторять действия, которые привели к сверхрезультату.

2) Лучшие сотрудники получают демотивационный разряд

Сотрудники, которые выполняют работу идеально, это же не обычные люди. Идеально выполняют работу наши лучшие сотрудники - звезды. Эти люди отличаются от общей массы тем, что у них есть желание, уверенность и способности регулярно показывать сверхрезультаты. И, если в системе компании, отсутствует такой рычаг как поощрение, они будут понимать, что это никому не нужно. Как следствие, это будет их морально давить. Они будут понимать, что зря тратят время в компании, которая не ценит их вклад (а если бы ценила - как-то бы показывала это). И, что могут в другой компании получать те плюшки, которых лишены здесь.

3) Обычные сотрудники не видят смысл подтягиваться к уровню результатов лучших сотрудников

Кроме звезд, основная часть персонала компании - исполнители. Их работу можно охарактеризовать словами: сказали - сделал. По разным причинам, они пока не перешли и не стремятся перейти в разряд звезд (не хотят, не умеют, не видят смысла). У них пока нет мотива, который заставил бы их выкладываться по полной. И он у них не появится, если они не увидят разницу между их благосостоянием и благосостоянием звезд. Если они не будут ежедневно становится свидетелями, когда руководитель хвалит кого-то за успехи и правильные действия - они так и останутся исполнителями и неиспользованным потенциалом компании.

Почему руководители недостаточно хвалят сотрудников?

1) Не считают это нужным

К сожалению, несмотря на состояние рынка труда, боссы продолжают жить в парадигме: Это их работа, они за нее деньги получают. Да, это "их работа", но они ее могут делать по-разному. Можно просто выполнять указания (что сказали - то и сделал), а можно: помогать, подсказывать, показывать недочеты, предлагать новые решения, влиять на процесс и результаты, проявлять инициативу,... . Это тоже входит в их работу?

2) Стесняются

Для многих боссов хвалить сотрудника - очень неловкое мероприятие. Они прямо млеют от этого. Поэтому, они не хотят выходить из зоны комфорта, несмотря на то, что сотрудник напрашивается на похвалу. При этом, что самое интересное, эти же млеющие боссы, не стесняются ругаться, обзываться и повышать голос. Тут им, почему-то, не стыдно...

3) Бояться, чтобы сотрудники не возомнили о себе много и не попросили больше денег

Руководители бояться перехвалить сотрудников. Мол, если я буду их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется. Как следствие, у них вырастет корона, они придут и будут просить денег, шантажируя уходом....

Да, такой расклад возможен. Но, возможен при условии, что сотрудник, либо не понимает ценообразования оплаты своей позиции, либо вы ему реально недоплачиваете (по рыночным расценкам), либо он неадекватен. Если сотрудник не понимает ценообразования - объясните, если вы ему недоплачиваете - доплатите, если неадекватен - поступите, как считаете правильным. Но, независимо от ситуации, вам нужно что-то предпринять, иначе он уйдет.

О нематериальном аспекте

Как показывает практика, нематериальные поощрения успешно подменяют материальные, и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, в пользу компании, которая их ценит и регулярно хвалит. Здесь у меня статус, любят, хвалят...а там мне будут платить на 2000 больше, но еще непонятно, как будут относится - так размышляя, сотрудник сильно задумается. Кроме того, если на сотрудника внутри компании не воздействуют разного рода демотиваторы, он вряд ли начнет мониторить рынок труда и смотреть, сколько где платят. Ему здесь хорошо!

Если мы не можем платить больше?

Допустим, что, все-таки, вы недоплачиваете сотруднику, и вы оба об этом знаете. В таком случае, у вас есть три варианта:

1) Ничего не предпринимать и всячески уходить от обсуждения этого вопроса

Вариант предполагает пустить проблему на самотек, в надежде, что сотрудник, рано или поздно, забудет об этом. Руководитель отказывается предпринимать какие-либо действия, и это, наверное, самый плохой вариант.

2) Почаще ругать, поменьше хвалить

Можно пойти по стандартному пути: почаще ругать и поменьше хвалить. Тогда, возможно, сотрудник подумает, что он не такой классный и не захочет уйти.

Если мы говорим про хороших сотрудников (ведь кого-же еще можно хвалить), то они, в большинстве своем, прекрасно знают себе цену. И, попытка выбить это знание из их головы, при помощи дискредитации, не просто не принесет никакого результата, но и вызовет усиленный демотивационный эффект. Так, раньше сотрудник просто знал, что ему недоплачивают, а теперь его еще и недооценивают и ругают...

3) Разделить вопросы вознаграждения и поощрения

Если сотрудник отлично выполняет свою работу, его можно и нужно хвалить, ценить и носить на руках. А финансовый вопрос, можно обсудить примерно так: Ваня, компания тебе может сейчас платить только такую-то сумму. И это связано с тем-то и тем-то . Но, у меня есть план, как для компании больше заработать, и как тебе больше платить. Вот он .. Как вы думаете, что на это ответит сотрудник?

Выбирая такой вариант, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете ему, почему сейчас невозможно повысить оклад. И, кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы, все-таки, оклад был повышен в будущем.

Этот вариант, конечно же, не гарантирует успех - сотрудник может вам отказать и уйти. Но, шансы на положительный результат многократно возрастают.

P.S. Для любителей решать материальные проблемы - морально. По-хорошему, понятия оклад и похвала лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается - он должен быть похвален, если сотрудник недополучает - ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь.

Больше полезностей находите в telegram-канале

В 2018 году одна крупная сеть аптек решила внедрить во всей своей сети обязательный стандарт обслуживания, который включал кросс-продажи. Ни одна консультация клиента, посетившего аптеку, не должна была пройти без кросс-продажи. Перечень препаратов для кросс-продажи определялся ежемесячно. Это был список из десятков наименований (в основном, витамины и БАДы). Список был разработан профессионально и охватывал клиентов абсолютно всех категорий и с любыми запросами. Так, с каким бы запросом не обратился клиент - к этому запросу были логично подобраны витамины/БАДы.

Кроме профессионально и логично разработанного списка кросс-продаж, всем сотрудникам сети (фармацевтам) было проведено обучение по продажам и разработаны скрипты.

Несмотря на всю качественную подготовку, план не выполнялся практически ни в одной торговой точке. Тогда в работу пошли классические методы давления на персонал. Результата это не принесло. Люди, как и раньше, не делали кросс-продажи всем клиентам. В добавок ко всему, начались массовые увольнения.

Руководство задумалось и начало анализировать ситуацию. Оказалось, что фармацевты не хотят делать кросс-продажи, так как они это считают морально неправильным и даже бесчеловечным. Они говорили: Основная масса наших клиентов - пенсионеры, мамочки и далеко не богатые люди. У большинства из них нет денег на то, чтобы купить все лекарства (они вместо пачки берут пластинку, потому что сразу не могут заплатить за пачку). И мы всем им должны впаривать сомнительные витамины?

После этого были внесены существенные изменения в стандарт продажи. Было упразднено правило кросс-продажу делать всем. Вместо него были определены сегменты клиентов, которым обязательно делать кросс-продажу, и сегменты, которым кросс-продажа делалась в рекомендательно-информационной форме. Кроме этого, с сотрудниками были проведены ряд встреч, на которых были оговорены другие опасения, связанные с кросс-продажами.

Увольнения закончились, продажи пошли в гору

________________________________________________

У каждого человека есть свой перечень доминирующих ценностей, которые важны именно ему. Но, существует общий перечень ценностей, которые являются фундаментальными для большинства людей. Именно эти ценности и отличают нас (людей), от других живых организмов. Это такие ценности, как:

• любовь;

• семья;

• дружба;

• честность;

• понимание;

• уважение;

• толерантность;

• терпение;

• прощение;

• благодарность;

• сострадание.

Все эти ценности можно объединить в одно понятие - мораль.

Когда кто-то пытается посягнуть на одну из этих ценностей (пойти вразрез с ней, дискредитировать), человек всегда это будет воспринимать крайне негативно.

Ценности компании - это совсем другое. Они строятся на коммерческой составляющей и любая из перечисленных выше моральных ценностей, не является доминирующей для коммерческой компании. Она может быть в числе дополнительных, но не может выделяться в основу. А при попытке ее выделение в основу и соблюдении ее, компания начнет проседать в коммерции.

Но, все это не значит, что компания и люди, работающие в ней, всегда находятся в режиме ценностной конфронтации. Компании не обязательно выводить моральные ценности во главу. Достаточно, не принимать такие решения, которые явно противоречат этим ценностям. Я бы такое сотрудничество назвал: балансом или компромиссом.

В примере с аптечной сетью, возникла ситуация, когда сотрудникам прямо сказали идти против естественной моральной ценности. Да еще и такой, которая будет долго шатать совесть сотрудника. Сотрудники прекрасно понимали, для чего нужны эти кросс-продажи, какую ценность они принесут компании и конкретно им (в виде премий). Но. Далеко не каждый человек, готов ради денег (тем более, таких незначительных) идти против совести.

________________________________________________

Когда возникают ситуации с расхождением по ценностям:

1) Целенаправленное решение руководителей

Руководители осознанно идут на решение, которое будет конфликтовать с моралью работников. Ну что ж. Такое решение имеет право на жизнь. Уверен, найдутся сотрудники, которые согласятся работать с этим. При этом, сотрудники, которые готовы переступить мораль, делают это не ради компании, а ради себя. Соответственно, сегодня они сделают так как вы хотите, завтра предадут вас и сделают зло уже вам.

Компании с не благими ценностями, понимая, что сотрудники не придут добровольно работать к ним, скрывают детали работы и устраивают конвейер. Набирают сотрудников -> быстро обучают -> сотрудники, проработав месяц-второй, начинают понимать, что деятельность компании не совсем честная, увольняются. Таким образом, компании держатся за счет такого краткосрочного сотрудничества.

2) Ошибка рекрутера

Во время поиска кандидата, рекрутер не отсек кандидата, ценности которого явно противоречат деятельности компании. Тут, я уже говорю более про индивидуальный набор ценностей. Например, если кандидат семьянин, который ценит каждое мгновение нахождения рядом с женой и детьми, очень безрассудно принимать его на позицию, которая подразумевает много командировок. Это будет постоянно его давить, и он уволиться при первой возможности.

3) Не подумали об этом

Самая популярная ошибка. Руководители, принимая решение, просто не учли этот риск. В примере с аптечной сетью произошла именно такая ситуация. По этой причине, были потеряны время, деньги и люди (которые покинули компанию).

4) Не объяснили сотрудникам

Когда в компании реально продается вредный продукт или используются вредные алгоритмы его производства, тогда у сотрудников возникает естественное сопротивление на уровне морали. Оно обосновано. Но, ведь бывают еще ситуации, когда сотрудники думает, что продукт вреден, а на самом деле это не так. Например, он не мог не до конца разобраться в вопросе или ему кто-то неправильно обьяснил или ему так показалось . Сотрудник сам себя накрутил. В таком случае, получается самый печальный вариант: сотрудник необоснованно считает компанию некорректной и аморальной.

Руководителю нужно быть очень внимательным к процессу обучения, и растолковывать сотруднику все непонятности и нюансы процесса. Сотрудник не должен сам додумывать или слушать мнения коллег. Вы должны ему вручить полный объем информации, который обезопасит его от подобных казусов.

________________________________________________

Итоги

Сотрудники очень чувствительны к задачам, которые противоречат моральным ценностям. Они не просто не будут их выполнять, они будут считать руководителя некорректным и бесчеловечным. Это повлияет на все дальнейшее сотрудничество, которое может даже не быть связано с конкретным заданием.

Будьте бдительны. Пересмотрите все ваши цели, процессы и функции на наличие подобных рисковых зон. Принимая новое решение проверяйте его на наличие таких элементов, которые могут трактоваться как морально некорректными.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Привет, меня зовут Сергей Раков, я руководитель B2G-направления в ИТ-кластере Ростелекома. 23 марта 2021 года мы отметили год, как полностью работаем в удаленном режиме. За этот год мы в значительной степени пересмотрели наши процессы и решили ряд нетипичных проблем.

Я впервые столкнулся с удаленкой в таком масштабе. До этого всегда предпочитал работу в офисе, и команду тоже мы набирали к нам в офис. Отдельных удаленных сотрудников не рассматривали с ними сложно поддерживать коммуникации, и у них пониженная вовлеченность в проект, т.к. они не видят того, что происходит внутри команды, работающей в офисе. И живут только от таска до таска.

Я знал, что удаленные команды могут успешно решать задачи, но придерживался мнения, что эта команда должна быть расположена в одной локации и так же работать в офисе. Но прошлый 2020 год в корне изменил мое мнение о таком подходе. В начале пандемии я очень переживал, что команда будет испытывать стресс в новых вынужденных условиях, и пострадает продуктивность из-за удлинения коммуникаций. Поэтому я сразу начал предлагать различные решения, которые вернули бы ту атмосферу офиса, в которой мы так долго работали. Решение об использовании того или иного инструмента принималось совместно с командой. А бОльшую часть изменений в наши процессы внесла сама команда.

Как искали место для общения

Основной минус удаленной работы это отсутствие чувства плеча. Первое время было сложно без разговоров с коллегами у кофепоинта и без совместных походов на обед. А ещё ты не можешь подойти к коллеге и быстро обсудить все рабочие вопросы вживую обязательно нужно сначала написать, договориться о встрече, скинуть ссылку на видеоконференцию. Я считал это основным минусом и предложил использовать WebEX как виртуальный офис, где будет сидеть команда, куда можно будет зайти и поговорить. Но это решение быстро отмерло, потому что ваш разговор слышали все члены команды и приходилось кому-нибудь, да покинуть наш виртуальный офис мы просто мешали друг другу.

Решением для нас стал Discord попробовать его предложил мне один из членов команды. Сначала я относился скептически к этому сервису, т.к. до этого у меня не было опыта работы с ним свою игровую карьеру я закончил до появления вышеуказанного приложения :)

В итоге я сделал сервер, в котором нагенерил несколько комнат, где постоянно находились ребята по командам отдельно для питонистов, отдельно для рубистов и т.д. В итоге можно было зайти к ним и обсудить какой-нибудь срочный вопрос почти как в офисе. Бонусом у нас появилось одно место для голосовых коммуникаций внутри команды. Никакой генерации ссылок на каждый созвон не требуется. Если писать долго, то мы просто переходим в Discord в свободный канал и решаем все вопросы. У нас даже есть специальный голосовой канал Курилка в котором можно просто поболтать.

Work(&/or)life balance

Нам понадобилось около двух месяцев на то, чтобы отвыкнуть от ежедневной работы в офисе и настроится на работу из дома. Кому-то пришлось создавать комфортные рабочие условия с нуля, кто-то был более к этому готов, а кто-то так и не смог найти их и до сих пор мечтает выйти в офис. Примерно с июня мы начали привыкать, хотя сначала нам было особенно сложно контролировать рабочее время день начинался рано, заканчивался поздно, мы всегда были на связи. На удаленке нельзя сказать: Извини, я уже ушел из офиса отвечу завтра. Границы между работой и домом полностью размылись, и нам предстояло построить их заново.

Для сохранения баланса между работой и личной жизнью кто-то начал жестко следить за временными рамками рабочего дня, а кто-то начал более гибко планировать свой рабочий день. Среди этих ребят был и я. Мы начали применять методику из книги Getting Things Done (Как привести дела в порядок) Дэвида Аллена. Она помогла нам все задачи держать в фокусе, ничего не забывать и меньше тратить время на переключение между ними. Удаленка нам показала, что изменения это хорошо. И я понял, что развития без изменений не бывает. В целом, команда научилась более гибко планировать рабочий день и сейчас бОльшая часть команды не хочет выходить обратно в офис.

Приятным бонусом для меня стало то, что у нас повысилась производительность. Это моя субъективная оценка как руководителя команды, на самом деле точно оценить увеличение производительности в этом случае невозможно. Я увидел, что мы стали меньше распыляться на большое количество задач и стали быстрее доводить фичи до прода. Это тоже произошло только благодаря готовности команды к изменениям. Мы совместно тюнинговали и тюнингуем процесс до сих пор используя практики и инструменты Agile. Мы не используем какой-либо подход в чистом виде. Мы экспериментируем и находим, то что действительно удобно нам. Возможно, через эти эксперименты мы и придем в итоге к каноническому SCRUM или Kanban, но мы должны пройти этот путь сами, эволюционировать. Мы должны созреть для этого.

Промежуточные итоги

Я считаю, что новый формат работы несет выгоду как для бизнеса, так и для сотрудников. У организации снижаются затраты на расходы, связанные с обеспечением трудовой деятельности, и расширяется география для найма новых сотрудников. Например, сотрудникам, которые работают на удаленке, не нужно персональное рабочее место в офисе. Достаточно иметь зону с общими рабочими столами, где при необходимости появления в офисе сотрудник сможет поработать.

Существенным плюсом я считаю снижение усилий сотрудников на дорогу до офиса. Теперь эти силы могут быть потрачены на решение рабочих задач или на более качественный отдых, который также позитивно сказывается на производительности труда. т.к. мы перестали тратить время и силы на дорогу, лично у меня появилось домашнее рабочее место и дополнительные 2 часа в день, которые посвящаю обучению или написанию вот таких статей :)

Наконец, удалёнка сближает. Хотя мы не общались в нерабочее время, на работе я старался заводить и поддерживать те разговоры, которые были у нас во время перерывов. Я хотел уйти от той модели, когда совещание это только совещание и сейчас если у нас остается время, то после решения рабочих вопросов мы остаемся и болтаем на свободные темы.

Конечно, во время удаленной работы возникали различные организационные сложности. И в первую очередь с подписанием документов. Мы не стали оснащать всех сотрудников МФУ, т.к. они нужны нам крайне редко в основном, в случае подписания каких-либо документов. Мы же программисты, и у нас бумажный документооборот сведен к минимуму. В общем, все попытались максимально перенести в электронную форму, а для решения остальных вопросов мы просто приезжали в офис, подписывали необходимые бумаги и снова возвращались в удаленный режим работы. Но на удаленке не обошлось без дополнительных затрат. Например, у нас есть отдел тестирования, который занимается проверкой качества ПО для IP-камер. Вот таким тестировщикам пришлось выслать дополнительные комплекты тестового оборудования, а иногда даже установить более продвинутые сетевые маршрутизаторы, которые позволяют настроить доступ в нашу закрытую сеть.

Сейчас ИТ-кластер постепенно переходит на гибридный формат работы, и командам разрешили выбрать наиболее удобный формат работы:
- 3 дня в офисе / 2 дня дома;
- 2 дня в офисе / 3 дня дома;
- 1 день в офисе / 4 дня дома
- полностью на удаленке.

Ответственность за это решение несет руководитель команды главное, чтобы команда работала эффективно, а также была рабочая атмосфера, команда чувствовала себя хорошо, и все это вело к увеличению производительности. Некоторые ребята в нашей команде уже иногда выходят в офис. Кто-то только планирует это сделать. Значительная часть сотрудников планирует остаться на удаленке (последний пульс-опрос показал больше 50%), а в офис приезжать только при необходимости, используя специальные гостевые рабочие места.

Что делать с данными в 2021 году, если вы финансовая компания с традиционной инфраструктурой и не смотрели дальше BI? Как и зачем договариваться разным бизнесам в B2B и что можно найти среди маленьких данных?

Мы расскажем про опыт НРД центрального депозитария РФ. НРД хранит активы на сумму более 60 трлн руб. и аккумулирует практически весь рынок ценных бумаг в России. Основной бизнес сфокусирован на надежности: хранение, проведение расчетов, отчетность.

Если вы тоже задаетесь похожими вопросами или вам знакомы слова финансовый бэк-офис, добро пожаловать под кат.

Согласно Big Data Executive Survey 2020, 98,8% опрошенных компаний, входящих в список Fortune-1000, инвестировали в создание дата-центричного бизнеса. Две трети опрошенных компаний инвестировали больше 50 млн долл., а каждая пятая больше 500 млн долл. Но то же исследование из года в год показывает: примерно две трети опрошенных руководителей признают, что их бизнес так и не стал дата-центричным. А трое из четверых замечают, что эта тема стала для них настоящим вызовом. Что делать с этой информацией, если последние 15 лет вы прицельно не занимались данными и наконец решили, что пора?

Данные, или что мы делали позапрошлым летом

Сначала задали себе ряд ключевых вопросов:

1. Сколько у нас данных? Как быстро они прирастают или обновляются? Какие они? Где хранятся?

2. Какие из наших данных уникальны?

3. Как устроены процессы работы с данными? Как данные появляются в системах, где дублируются и теряются?

4. С какой задержкой мы получаем информацию? Сколько занимает и стоит типичный запрос или сложная аналитика?

5. Что нам на самом деле нужно от данных?

Ответы на них не статичны и могут и будут меняться на разных стадиях зрелости компании. Например, мы ориентируемся на классификацию Google и Deloitte, а можно рассчитать data maturity index по аналогии с BCG. Сейчас мы считаем, что идеи ниже актуальны как минимум до уровня mature.

Чтобы понять картину в НРД, мы начали с аудита. Аудит данных и процессов работы с ними занял 3 месяца. Команда на этом этапе: продакт и техлид, занятые на 30-50%, по 1-2 представителя каждого бизнеса для интервью и по одному лиду ключевых систем для единичных запросов.

Результат получился неоднозначный: с одной стороны, в силу законодательных требований и глубокой интеграции с глобальной финансовой инфраструктурой системы и процессы управления данными в бизнесах сейчас работают отлично. В какой-то степени весь современный финансовый бизнес и есть бизнес вокруг данных. С другой стороны, как и другие финансовые компании, мы в основном работаем со структурированными данными: транзакции, профили контрагентов, счета, плановые денежные потоки, отчетность, статусы процессов и т.д. Неструктурированные данные: переписка, логи, переговоры, видео и фотоинформация хранятся в разных системах и используются в основном для аудита.

И болевая точка, которую выявил аудит: без радикальных изменений никакие новые направления, связанные с комбинацией имеющихся, а тем более с новыми данными, невозможны. Мы просто не сможем поддержать взрывной рост или выход в новый сегмент.

В целом если учитывать только объем и скорость прироста структурированной информации, то НРД при всём масштабе бизнеса раз в 10 не дотягивает до традиционной границы big data. Но если смотреть на ценность и уникальность наших данных, мы в топе.

1. Проблемы с данными, с которыми часто встречаются наши коллеги в индустрии:

2. Внутренних данных мало, доступные внешние данные не используются.

3. Не все доступные данные надлежащим образом собираются, обрабатываются и хранятся.

4. Те, что собираются, содержат ошибки и не всегда появляются вовремя.

5. Те, что собраны и почищены могут дублироваться незаметно для бизнес-процессов и критично для аналитики или наоборот.

6. Аналитика ассоциируется с ошибочным выбором метрик или возможностей монетизации.

Мы поймали все проблемы в разном объеме. Тут главное не отчаиваться. Если данных не хватает, проверьте открытые. Kaggle, тестовые датасеты вендоров, прямые запросы партнерам, открытые API интернет-сервисов. Проверьте на истории, насколько вам подходит сет. Как только вы поняли, что конкретные данные ценны для вас и работают, можно покупать. Если данные нужно разметить и они не конфиденциальные, привлекайте студентов, придумывайте исследование. Если данные дублируются, выбирайте мастер источник, которому будете доверять. Если в данных есть ошибки, оцените трезво, насколько они влияют на результат и вносят вклад в конечную точность анализа. Важно исправляйте, неважно смиритесь.

Кстати, бюрократический ответ на аудит и концепцию KYD (know your data; понимание профиля данных, которыми вы оперируете) каталог данных. Но, по-честному, тут все зависит от масштаба: если можете описать данные в простом виде и вам все понятно, пункт выполнен. Если нет, усложняйте постепенно. Начните с таблички и, если действительно потребуется, добавляйте документы и спецрешения. По поисковому запросу data catalogue есть варианты на любой кошелек :) Для себя мы остановились на Amundsen, но об этом в следующей серии.

Технологии: копать, не копать, делать вид, что копаешь?

Следующий шаг после понимания своих данных технологии. Заманчивый ответ для задачи внедрить биг дату from the top предложить правильную архитектуру и красивое технологическое решение для работы с абстрактными большими данными. Но во-первых, не факт, что ваши данные большие, а во-вторых, не факт, что вы с технологиями справитесь и создадите новую ценность.

Для ответа на вопрос про размер данных можно ориентироваться на концепцию 3V Gartner: volume, velocity, variety. И добавить любые слова на V, которые кажутся вам подходящими для классификации (например, Спутник V к данным не относится, но если очень хочется, тоже можно использовать для классификации).

Очень условно стадии развития инфраструктуры работы с данными можно описать так:

1. 1C/Excel все понятно. Данных мало, хоть мелом на заборе графики рисуй.

2. BI-решения. Могут быть витринами и собирать данные из нескольких БД, могут основываться на DWH. Сюда же Tableau, Cognus, Qlik и аналоги.

3. Специализированные решения для хранения и анализа больших или быстрых данных. Сюда попадает все дорогое и не всегда полезное и условно бесплатное, но требующее классной команды: in-memory БД, кластерные решения на основе Hadoop/Spark/Kafka/Hive/NiFi и другие.

4. Облачные решения: Amazon Athena/Redshift, Google BigQuery, Data Lake Analytics. Интересно, но страшно для финансовых компаний с точки зрения информационной безопасности. Как альтернатива возникают внутренние облака для группы компаний.

5. Платформы данных, комбинирующие пункты 2-4, виртуализация данных.

При этом любая инфраструктура устаревает примерно раз в 5 лет. Поэтому, говоря о технологиях работы с данными, мы обсуждали стратегию развития инфраструктуры компании в целом, а не только локальное решение по работе с данными. Не data lake, не универсальное хранилище, не аналитическая система.

Мы стартовали с технологического уровня 2 (работающий BI) и надеялись не переходить к следующим пунктам в ближайшие 2 года. Команда на этом этапе: 1 продакт, 1 дата-аналитик, 1/2 тимлида, 1 стажер. Плюс 1 человек от каждого бизнес-линии и от каждой системы для периодических консультаций.

Ключевые вопросы к технологиям на этом этапе входят в категории как сделать и действительно ли нам это нужно. Как быстро аналитик получит доступ к новым данным? Сколько человек действительно потребуется, чтобы выгрузить данные для аналитики? Можно ли сделать новый отчет или получить доступ к данным в новом разрезе без разработки? Что мешает? Какую задержку в задачи вносит data mining? Какие технологические ограничения есть у разных систем?

На первый взгляд, схема BI плюс прямые запросы к источникам под задачу работала. Но через полгода мы поняли, что с текущими технологиями получение данных, не включая очистку и разметку, занимает 75% времени аналитики. Основные ограничения: legacy мастер систем со сложными структурами баз данных, не унифицированные API и множественные интеграции систем, последовательное согласование между разными бизнес-линиями и ИТ-функциями и привязка ролей доступа к конкретным системам, а не данным.

Мы вернулись к вопросу централизованной инфраструктуры по работе с данными. Три важных для нас элемента: каталог данных для поиска нужной информации, ETL и, собственно, хранилище. А основной риск делать инфраструктурные проекты больно, а переделывать еще больнее.

Поэтому мы начали с proof of concept (POC). На POC стоит проверять максимальное количество технологий на реальной задаче. Задача должна включать в себя максимально разнообразные данные и проверять самые архитектурно сложные места. Как референс можно использовать riskiest assumption test из продуктовой разработки. То есть если вы больше всего сомневаетесь в работе с объемными данными, пробуйте на объеме. Если в сохранности данных прогоняйте все риск-сценарии для нагруженных систем. Если в объединении данных из разных источников и доступности для аналитики подключайте максимум источников и ограничивайте объем. Если в гибкости пробуйте радикальные изменения. Например, мы выбрали для тестирования работу с профилем клиента и предсказание вероятности покупки дополнительных продуктов из линейки с учетом того, что часть данных обезличена.

Команда на этом этапе: 1 продакт, 2 дата-аналитика/дата-сайнтиста, 1 ИТ тимлид, 1 дата-инженер, 1 ML-разработчик, 1/2 аналитика. С этого момента все завязано на людей.

Люди, или у нас другие cultural references

По большому счету вся работа с данными вопрос людей: их компетенций, открытости, культуры, участия. Поэтому люди, выстраивание процессов и культуры работы с данными ключевая часть дата-стратегии НРД.

До пандемии мы думали, что можно не инвестировать, пока не проверим гипотезы и не поймем, как монетизировать. Это полуправда. Чтобы проверить гипотезу, нужны как минимум:

1. Аналитик(и).

2. Сервер или облако для экспериментов (Сюрприз! Даже если данные пролезают в 1 скрипт или на ПК, совместной работы не получается и времени на коммуникации уходит больше, чем на анализ).

3. Дата-инженер настраивать доставку данных не больше, чем за 30% времени задачи.

4. Участие бизнеса владельцев данных и дата-стюардов.

Поэтому параллельно с тестированием технологий мы начали строить матричное взаимодействие между людьми в разных бизнесах и подразделениях. Ключевые роли в дата-матрице НРД: дата-аналитики/дата-саентисты, дата-стюарды, дата-инженеры и ML-инженеры. Дата-аналитик отвечает за построение моделей, проверку гипотез, прототипирование. Дата-стюард за данные внутри бизнес-линий. При этом роль дата-стюарда совмещена с продуктовой за данные отвечают те же люди, что и за развитие бизнеса и продуктовую разработку. Сейчас так получается избежать конфликта интересов между быстрым развитием и доступностью данных. Дата-стюарды есть в каждой бизнес-линии. Дата-инженер делает данные доступнее, а ML-инженер помогает докатить сервисы до продакшн.

Такая структура матрицы дает взгляд на развитие с трех сторон: сам бизнес, ИТ-архитектура, управление данными (на C-level это управляющие директора, CIO и CDO) и подходит для текущего уровня зрелости компании.

Что делать, если у дата-стюарда не будет хватать ресурса на 2 роли? Или снова появится конфликт интересов между развитием и архитектурно правильными решениями? Или работа замедлится еще по каким-то причинам? Договариваться.

Короче, сейчас мы понимаем data friendliness как открытость. Открытость для сотрудников компании: каждый может посмотреть задачи в работе, раз в 5-6 недель проводится демо и обсуждение с дата-стюардами и всеми, кому интересны данные. Открытость к идеям: идеи приходят из несвязанных областей, от студентов на конференциях, из самих данных. Открытость к людям: в финансы сложно нанимать звезд data science за разумные деньги, проще растить внутри.

Быть открытым значит понимать и принимать риски. И risk taking культура в разумных количествах должна быть на каждом уровне. Например, мы не можем снижать контроль за конфиденциальными данными, но можем работать со студентами на открытых датасетах с похожей структурой. Не можем рисковать основным бизнесом, но можем проверить 10 новых гипотез, чтобы найти классную. Risk taking в нашем случае значит, что лучше решать задачу и ошибиться, чем не решать вообще. Право на ошибку на этапе исследований есть у каждого: дата-стюарда, дата аналитика, дата-инженера.

И финальный совет: не отдавайте работу с данными на аутсорс. Да, растить или собирать команду внутри дорого на горизонте года, но стоит того, если смотреть на данные как на актив на ближайшие 5-10 лет.