Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Управление персоналом

Хождения по собеседованиям, или Как полтора года искать работу в ИТ самоучке

14.06.2021 14:06:00 | Автор: admin

Да, тема избита, но из благих побуждений хочется поделиться своими эмоциями, которые пережил я, самоучка в ИТ, проходя бессчетные собеседования в поисках нормальной конторы. Также опишу пару примеров собеседований, чтобы рекрутеры и те, кто проводит собеседования, поняли, как это выглядит со стороны, и какие вещи делать ни в коем случае не стоит.

Знаете, есть такие особые признаки, известные всем, когда точно понимаешь, что надо линять с текущей работы, ибо уже вилы. Как раз такое приключилось у меня с прошлой работой. В совсем уж подробности вдаваться не буду, но немного все же порефлексирую на тему своих скитаний по рынку труда. Опустим, что происходило уже на прошлой работе (спойлер: новое место работы я нашел), так как меня смело можно укорить в том, что я точно задержался, постоянно откладывая уход, и что все то, что происходило там, вымысел и быть не может. Но, к сожалению, происходило. В общем не будем о плохом. Как написал А. С. Пушкин в стихотворении "Если жизнь тебя обманет", "Что пройдет, то будет мило".


Предыстория

Много лет назад, получив высшее экономическое специалитетом (виноват, грешен), пошел проектировать (какое громкое слово!) птицефабрику к одной достаточно известной персоне. Проработав год, нас всех ошарашили, что неразумные шаги отдельных руководителей и конечного бенефициара бизнеса привели к тому, что администрация области, где почти началось уже строительство, применила к нам административный ресурс, по сути лишив нас возможности вести в этом направлении бизнес. Настал тупик...

Но сразу поступило предложение от ребят из отдела IT от другой ветки бизнеса, которых я знал много лет. У них стала вакантно место сисадмина (или что-то в этом роде, так как по сути ИТ там и не было никогда). Решив все поставить на кон, я согласился по сути сменить профессию на 180 градусов.

Проработав там предостаточно лет (сейчас уже звучит дико), понял, что надо покупать весла и грести оттуда, так как местный "совок" был уже в печенке, и ощущалась постоянная депрессия от нереализованного моего потенциала. На дворе был ноябрь 2019 года, ни про "какой-то там вирус в Китае" никто не был в курсе, и, если бы мне тогда сказали, что поиски новой работы по тем или иным причинам растянутся на полтора года, я нет, не рассмеялся бы, а, подняв бровь, удивился: я настолько никчемен?

Вояж, вояж

Высунув язык, состряпал первое резюме и стал ждать. Вскоре со мной связалась какая-то финансовая контора, которая искала что-то среднее между менеджером, техподдержкой и системным администратором. Даже понимая, что это не мое, решил поглядеть, как же они проводят собеседование. Вся странность данного собеседования заключалась в том, что по телефону сказали, что командировок не будет, но по приезду в их офис в "Москва Сити" (+100500 к пафосу рекрутера), выяснилось, что командировки еще как будут (каждые три недели), и не по Золотому Кольцу, а во Владивосток!

Мое ошарашенное возражение "Но я не хочу ездить во Владивосток", рекрутерша парировала чудесной репликой: "Ну, почему же, город посмотрите!". Пока мы шли по офису, она все жужжала рядом, что вакансия актуальна только, пока я не ушел, "уйдете и можете не возвращаться"! Я был шокирован, что, оказывается, люди так могут врать. Какой в этом смысл? Первый блин комом

Подозрительные запросы

Дальше была известная металлургическая компания с офисом в том же Москва-сити. Там собеседовать меня пришел какой-то подросток в наушниках, начав попрекать тем, что я мол хочу мало денег, и это подозрительно. Видимо посчитав, что человек желающий столь мало не заслуживает уважения, собеседующий перешел совсем к издевкам, и я ретировался, благо просто как назло все собеседование мне писали с работы. Даже обидно как-то получилось.

В начале 2020 уже вовсю началась пандемия, многие компании закрыли набор и погрузились в тотальный перевод всего и вся на удаленку. Рынок труда ушел в спячку до сентября 2020. И я понял, что попал! Очень скоро я уже нисколько не удивлялся тому, что топовые и небольшие конторы на отклики вообще не реагировали, даже не заходя (а иногда и заходя) в учетки на сайтах типа хаха.ру, а рекрутеры не стучались в Telegram.

Изгнание бесов

Так как у меня свободный английский, то еще я искал возможность работы с экспатами. И тут позвонили из знаменитой антивирусной компании, основанной выходцем из школы КГБ, пригласив меня на должность "младший системный администратор". Я весь такой в волнении, на кураже нельзя же ударить в грязь лицом.

Но после стандартных вопросов и проверки знания английского начинался какой-то цирк. В видео-конференции было 3 человека, а один из них надел наушники только через 10 минут после начала, сказав: "Ой, а вы уже начали?". Все вопросы задавались с таким пренебрежением, как будто они делали мне одолжение. Вы мол вообще никто, и звать вас никак. Например был задан вопрос о неработающем видеопроекторе:

Что будете делать, если проектор сломался, а Евгений Валентинович спешит к нам в офис?

Попытаться починить на месте, погуглив, или заменить на новый, ответил я, так как по сути другого ничего и не выйдет сделать.

Ой, как мало, брезгливо произнесла рекрутер, у нас по 18 идей люди предлагают, а вы всего 3. Некоторые даже предложили изгнать бесов из проектора...

Дальше был вопрос, как можно помочь решить техническую проблему у начальника, который начал орать и выпроводил тебя из кабинета. Видимо, решили дать типичный в "продвинутой IT-компании" кейс. На мое резонное предложение "зайти позже" (я не особо уже понимал, зачем работать в такой конторе, где на тебя орут и выпроваживают из кабинета) мне сказали, что ответ неверный, и надо писать ему электронное письмо с просьбой зайти чуть позже, но во что бы то ни стало решить его проблему!

Я уже плохо понимал, что происходит, и где технические вопросы. Под конец тот субъект, который не мог отличить начавшееся собрание от статичной картинки, задал очередной тупой вопрос про монитор, который я уже и не помню, и все с кислыми лицами попрощались со мной. После этого всего, в голове еще долго крутился вопрос "Что это было?". А на следующий день пришел отказ. Наверное, они искали экзорцистов-админов со знанием английского.

Фэшн нот май профэшн

Другой примечательный случай произошел в известной французской компании из мира моды. Вакансия была достаточно типичная: админить центральный офис в Москве, где работают экспаты. Но тоже начали за здравие, а закончили за упокой.Поиск соискателей французы отдали на откуп сторонней компании, к которой претензий вроде и нет, не считая того, что у меня было 6 собеседований (в сумме все заняло 27 дней). На пятом собеседовании было знакомство с непосредственным руководителем. Все прошло гладко, и я уж было подумал, что вот оно счастье. Но на последнем шестом собеседовании было общение непосредственно с руководителем центрального офиса. С пары слов она дала понять, что ей ничего не надо, не интересно, а я ну давай рассказывай говорящая голова, отнимающая мое время. Диалог был примерно такой:

Чего умеешь?

Ну, например, автоматизировать люблю на PowerShell.

И чего же ты автоматизировал, дружок-пирожок?

<Пытаюсь рассказать о Windows 10 Sophia Script, и на кой ляд там 12 000+ строк кода>

Нет, а на работе, что конкретно автоматизировал?

Могу показать пример (сейчас уже в разы лучше выглядит) автоматизации выкачивания Adobe Acrobat Pro DC с патчем с FTP-сервера Adobe и распаковки. Просто с FTP-сервера у них маленькая скорость скачивания, ляпнул я зачем-то (это была фатальная ошибка).

Вообще-то, вмешался мой будущий начальник, брезгливо посмотрев на меня через камеру, у нас быстрый интернет не знаю, как там у вас. У нас все быстро качается.

На этом моменте у меня в голове уже началась предзагрузка экрана смертииз Dark Souls.

Дальше собеседование кубарем покатилось под откос. Мне, конечно же, отказали, хоть до этого на всех 5 собесах их все абсолютно устраивало. Зачем они меня тестировали вдоль и поперек, завалив по сути на 6 собеседовании, которое ничего уже и не решало, остается тайной. Ах, да, открыта ли та вакансия от ноября 2020 года? Да, она все еще открыта.

У нас такой офис!

Поступает звонок от "дочки" зеленого банка. Мило побеседовали, обсудив приблизительно, что я хочу от нового места работы. Дальше хантер начинает рассуждать вслух, что их офис на Кутузовском будет удобен для меня, так как не так далеко ехать. Я еще поддакнул, что видел обзор их офиса на YouTube. На том и порешили, что местоположение офиса мне подходит.

Тут мы переходим к непосредственным обязанностям...

Будете ездить по отделениям, помогать с настройкой, ошарашила она меня, в офисе от силы часа будет находится.

Я что-то пропустил, но в вакансии нет ни слова о разъездном характере работы. Или я не прав? И я не хочу ездить настраивать ПК; я уже не в том возрасте.

<сопит, открывая вакансию>
Да, и правда нет ни слова. Ну, и что?
Как что? Ничего, я откликнулся на вакансию, которую бы, зная такие подробности, даже бы не открыл. Разве это не так работает?
Вообще-то вы первый, кто обратил внимание, что описание не точное. Всех все устраивало.
Да позвольте! Вы неточное описание даете и завлекаете людей. Вы можете исправить, дополнив пункт о разъездах, чтобы будущих соискателей не вводить в заблуждение?
Не считаю нужным.
Почему?
Потому что.
Посыл понял. Всего хорошего.

Отдельно хочется вспомнить забавный момент собеседования в офисе одного модного строительного девелопера в Москве. Я не мог попасть в их собственном центральном офис 7 (семь) минут, стоя под дверью на этаже. Никто ко мне просто не шел, а HR заверяла по телефону, что вот-вот кто-то да и откроет мне. Собеседование прошло нормально, но HR не посчитал нужным, не только впускать соискателя в офис, но и уведомлять его при отказе.

Собеседований было достаточно много, в сумме около 25. На некоторых мне откровенно хамили и оскорбляли (до сих пор не понимаю, какие цели они этим преследовали), на других предлагали работать, выполняя ресурсоемкие задачи на ПК года эдак 2010 даже без SSD-накопителя. На что я только ни насмотрелся. И все это были крупные организации, считающие себя чуть не ИТ-гигантами.

Оглядываясь назад, я ощущаю, что как будто мне не хватало удачи. Вот прямо самую малость: то на 6 собеседовании отказывают, то уже, знакомясь с командой в офисе крупной компании, один из присутствующих начинает зачем-то задавать тупые вопросы, а потом сообщает своим, чтобы меня не брали, так как "я увиливаю от ответов". Периодически вижу в сети посты от рекрутеров, возмущающихся все возрастающими запросами инженеров, мол "совсем обнаглели, печенек и кипяточка на кофепойнте им уже мало". Думаю, здесь можно провести параллель с совершенно дикими райдерами рок-звезд, с помощью которых они "отыгрываются" за все то время, когда бедствовали, будучи никому не известными и унижались перед продюсерами. А рецепт лечения всего этого просто нужно быть людьми и относиться к друг-другу по-человечески. Как рекрутерам к соискателям, так и наоборот. Главное, что я нашел ту компанию, которую и искал.

Вполне возможно, что приведенные мной примеры это лишь верхушка айсберга, а я слишком нежный и не могу сказать, что "видел некоторое дерьмо". Если это так и у вас есть истории похлеще при устройстве в топовые конторы делитесь опытом в комментариях!

Подробнее..

Как удвоить эффективность сотрудника при помощи цифровизации

11.06.2021 12:20:14 | Автор: admin

Всем привет!

На связи Алексей Кузнецов CEO брендингового агентства Kuznets. В этой статье я расскажу о том, как обезопасить сотрудников от выгорания и увеличить без найма штат в два раза.

Занимаясь развитием крупных брендов, увеличивая их ценность и вес на рынке, я наблюдаю за тем, как лидирующие компании усиливают свой успех. Это происходит за счёт технологий и автоматизации процессов. Часто этому способствуют HR-порталы, которые ещё в недалёком 2014 были новым веянием, а теперь стали мастхэвом.

Однажды крупная компания обратилась к нам с бизнес-задачей ежегодный рост EBITDA (прибыль до вычета процентов) на 10-15% в ближайшие 5 лет без найма новых сотрудников. Как решить эту задачу не увеличивая штат? Ответ есть цифровизовать предприятие.

Особенный вклад в общую эффективность компании вносит цифровизация функции HR. Одним из её инструментов является внутрикорпоративный HR-портал. Внедрив его в работу компании, на наших глазах происходила цифровизация сотрудников и процессов HR-подразделения.

При чем тут цифровизация?

Цифровизация способна удвоить, а то и утроить эффективность. Если у каждого сотрудника появится цифровой помощник второе цифровое я, то он:

  • уберёт ошибки;

  • автоматизирует рутинные процессы, которые занимают много времени;

  • передаст массу дополнительных знаний и инструментов.

В сегодняшнем быстром темпе бизнеса отсутствие цифровизации и HR-процессов очень серьёзно перегружает сотрудников. Это ведёт к постоянным авралам, срокам вчера, выгоранию коллектива и целых компаний. Люди просто не выдерживают.

Если коллеги находятся на разных этажах огромного здания, то сходить несколько раз за день туда-обратно с 1 на 9 этаж, казалось бы, несложно и занимает всего минут 30 в сумме. Но за год работы эти 30 минут превращаются в 126 часов рабочего времени одного человека. Это больше трёх рабочих недель чистого времени!

Потраченные ресурсы складываются в значительные суммы для бизнеса и приводят к выгоранию людей. Если же мы оцифруем эту коммуникацию и сделаем общение сотрудников на всех уровнях мгновенным, то сбережём людей и сэкономим не только время, но и средства.

Сейчас появилась серьёзная IT инфраструктура в сферах: дистанционного обучения, электронных курсов, удалённого взаимодействия, управления процессами на расстоянии и т.д. Всё это делает цифровизацию доступной. Теперь её может позволить себе любой средний и даже малый бизнес. Она перестала быть роскошью и стала неотъемлемой частью жизни любой компании.

Это привело к тому, что окупаемость вложений снизилась до 3-5 лет. Возврат инвестиций стал быстрее.

Экономическая эффективность

Работа человека дороже, потому что её нужно постоянно оплачивать, в отличие от машинного труда. В машину вложения обычно разовые, а затраты на её поддержку не идут в сравнение со стоимостью содержания дополнительного штата сотрудников.

Получается, что цифровые компетенции и оцифрованные сотрудники работают в несколько раз эффективнее и стоят дешевле, чем найм и содержание новых людей. Это не только экономия времени и повышение эффективности, но и значительное снятие стресса и психологической нагрузки. В таких условиях люди работают годами без намёка на выгорание. Даже наоборот, судя по опросам, связывают свою жизнь с компанией. Так, компания развивает их

Бояться, что бухгалтер или работник цеха не оцифруется уже не актуально. Сейчас всё старшее поколение привыкло к технологиям и не отторгает их. Это раньше технологии казались запутанными, а сейчас влиться в них стало намного проще. Цифровые технологии продукт ежедневного пользования, который стал частью повседневной жизни людей. Технологии экономят время, которое можно потратить на работе на усиление эффективности, а вне работы на общение с близкими и саморазвитие.

Портал как якорь спасения

Корпоративные порталы прекрасно решают задачу объединения и сплочения людей вокруг идеологии и ценностей компании. Практика корпоративных спортивных мероприятий существует давно, но, благодаря цифровым инструментам, корпоративный спорт и единение выходит на новый уровень.

Сотрудники, выходя на пробежку вне работы, вовлекаются в соревновательность со своими коллегами и объединяются вокруг общей цели сделать свой регион самым быстрым.

Ради этого они готовы делиться своими результатами с коллегами уже как с друзьями или с членами одной спортивной команды, наблюдать за графиком команд и ставить своё лучшее время забега в борьбе за лидерство отдела.

Раньше человек, может, и пропустил бы тренировку, но теперь он понимает, что работает на общий результат и не может подвести коллег. Такое добровольное вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь делает их работу эффективнее, ярче и добавляет новых драйверов и смыслов.

Разработанный HR-портал позволил: управлять развитием сотен тысяч человек в одиночку, модерировать бюджеты, планировать обучение и проводить годовое ревью. Раньше над этим трудился десяток человек, занятых на fulltime с переработками, а теперь их заменяет пара сотрудников. Если помножить это на зарплаты, годы и человеко-часы, то цифры приятно удивят.

А вы в цифре?

Напоследок предлагаю изучить чек-лист, который подскажет внедрили вы цифровизацию в свой бизнес или вам только кажется.

  1. В вашей компании есть оцифрованные процессы, и вы работаете исключительно по ним;

  2. У вас есть примеры, когда за последние 2-3 года цифровые элементы позволили оптимизировать штат сотрудников;

  3. В постоянном использовании компании есть корпоративные инструменты взаимодействия людей на расстоянии (например, на уровне процессов внедрён Telegram или Zoom);

  4. У вас существуют цифровые системы обучения и развития сотрудников;

  5. Есть корпоративный новостной портал или корпоративная социальная сеть, в которую вовлечены сотрудники.

  6. Часть штата компании работает удалённо на постоянной основе. Есть регламенты удалённого взаимодействия.

Совпало? Поздравляю, вы восхитительны!

Редактор: Наумкина Карина.

Подробнее..

Перевод Парное программирование цели, преимущества

08.06.2021 10:08:20 | Автор: admin

Это продолжение перевода статьи о парном программировании. С первой частью можно ознакомиться здесь.

Для каких целей подходит парное программирование? Понимание преимуществ поможет правильно организовать работу и не сдаться, если будет тяжело, а следование целям позволит улучшить качество ПО и отстроить командный процесс.

Итак, как же работа в паре поможет достичь этих целей?

Обмен знаниями

Давайте начнем с самого очевидного и наименее спорного преимущества - обмена знаниями. Общая работа двух людей над одним куском кода позволяет команде делиться опытом в программировании и избегать застоя знаний. Кроме того, две головы увеличивают шанс найти достойное решение. Разные опыт и взгляды ведут к рассмотрению большего количества вариантов.

Практические советы

Не стесняйтесь присоединяться к работе над задачами, в которых вы не знаете предметной области или используемых технологий. Если будете работать только в знакомой области - потеряете возможность изучить новое и поделиться знаниями в команде.

Если вы заметили, что кто-то в команде предпочитает все время работать над одними и теми же темами, попросите его обобщить знания и поделиться ими. Это также поможет создать матрицу навыков, на которой будут указаны деловые и ИТ-компетенции каждого участника, а также их сильные и слабые стороны в этих областях. Если вы разместите такую матрицу на стене в рабочем пространстве, вы сможете усовершенствовать обмен знаниями в команде.

Размышления

Парное программирование толкает нас на обсуждение различных решений и подходов помимо монолога в своей голове. Проговаривание и объяснение способствует активному размышлениюнад выбранным вариантом. Это не всегда применимо к коду или техническому дизайну, но подходит для пользовательских историй или ценности, которую они приносят.

Практические советы

Чтобы создать атмосферу, в которой каждый чувствует свободу говорить открыто и задавать вопросы, необходимо доверие между вами. Поэтому правильно выстроенные отношения так важны в команде. Выделяйте время на личное общение и фидбек.

Сосредоточение

Намного проще подойти к делу структурировано, когда вас двое: каждый может четко объяснить, почему вы что-то делаете и в каком направлении движетесь. Когда вы работаете в одиночку, отвлечься легче: например, просто быстренько попробовать новый подход без долгих размышлений и попасть в кроличью нору на несколько часов. Напарник поможет избежать таких кроличьих нор и вернуться к важному для успешного завершения задачи. Вы оба можете поддерживать друг друга и оставаться сосредоточенными.

Практические советы

Составьте план вместе. Обсудите задачу и обдумайте шаги для достижения цели. Запишите каждый шаг на стикерах (или в таск-менеджере, если вы работаете удаленно), держите их на виду и делайте один за другим. Попробуйте объединить эту технику с техникой Помодоро и попробуйте завершать один шаг за одну помидорку. Никогда не забывайте, что коммуникации - самое важное. Обсуждайте вашу работу и требуйте пояснений друг от друга.

Ревью кода на ходу

Когда мы в паре, у нас есть 4 глаза для рассмотрения малых и больших дел: мы можем поймать больше ошибок прямо на ходу, а не после завершения работы.

Рефакторинг - важная часть написания кода, следовательно, и парного программирования. Проще улучшить код, когда кто-то стоит за плечом, потому что вы можете, например, сразу обсудить подход или какие-либо названия элементов в коде.

Но совместное ревью кода имеет также и свои минусы. К ним мы вернемся позже.

Практические советы

Задавайте вопросы друг другу! Вопросы - самый мощный инструмент для понимания того, что вы делаете, и выбора наилучшего решения. Если одному из вас сложно прочитать код, попробуйте сделать по-другому, чтобы стало понятнее.

Совмещение двух моделей мышления

Как мы упоминали ранее (в первой части), рассматривая классическую модель Ведущий/Штурман, совместная работа позволяет получить разные взгляды на код. Мозг Ведущего обычно работает в режиме тактики, размышляет о деталях и текущих строчках кода. В то время как мозг Штурмана думает более стратегически и охватывает бОльшую картину, отмечает следующие шаги и идеи на клеющихся стикерах. Может ли один человек сочетать в себе оба режима одновременно? Конечно, нет! Поэтому такой "удвоенный" взгляд улучшает качество кода, так как включает рассмотрение и деталей, и общей картины.

Практические советы

Не забывайте регулярно меняться местом у клавиатуры и ролями. Это поможет взбодриться, не уставать и практиковать оба подхода.

Как "Штурман", избегайте тактического мышления, разбора деталей кода - того, что делает "Ведущий". Ваша работа - отойти на пару шагов и дополнить вашу пару в части тактики и среднесрочным планированием.

Коллективное владение кодом

Коллективное владение кодом исключает идею индивидуального владения модулями. Исходный код принадлежит всей команде и каждый может когда угодно вносить туда изменения.

Мартин Фаулер

Совместная работа подразумевает, что каждая строчка кода была просмотрена как минимум двумя людьми. Это увеличивает шансы, что любой член команды не будет бояться редактировать код в любое время. Так код становится более последовательным, чем он мог бы быть при одном разработчике.

Практические советы

Парное программирование само по себе не гарантирует, что вы добьетесь коллективного владения кодом. Нужно убедиться, что вы меняетесь парами и частями кода, чтобы предотвратить застой знаний.

Установка WIP-лимитов для команды

Ограничение числа незавершенных задач, как один из базовых принципов Канбан, увеличивает продуктивность сотрудников. Следование технике WIP-лимитов (аббревиатура от Work In Progress) помогает сосредотачиваться на ключевых задачах. Многозадачность неэффективна даже для одного человека, что говорить о целой команде. Парное программирование позволяет ограничить число задач, прорабатываемых параллельно, и тем самым увеличить общую сосредоточенность. Это гарантирует непрерывность рабочего процесса без подводных камней.

Практические советы

Ограничьте список задач в работе для нескольких разработчиков и обнародуйте в рабочем пространстве вашей команды (или в таск-менеджере). Сверяйтесь со списком перед постановкой новых задач. Это дисциплинирует и поможет закрепить привычку работать по парам.

Быстрая адаптация новых сотрудников

Так как совместная работа облегчает обмен знаниями, она также может помочь и в адаптации. Благодаря помощи напарника новички могут погрузиться в проект и дела компании. Это поможет рабочему процессу новичка: людям нужно время, чтобы познакомиться, а смена команды позволяет ускорить процесс благодаря постоянному общению, которого становится намного больше.

Практические советы

Недостаточно просто найти напарника для новых сотрудников, чтобы они магическим образом вошли в курс дела. Удостоверьтесь, что у них есть вводные, видение общей картины перед первым сеансом парного программирования, и заложите дополнительное время на адаптацию. Так им будет проще следовать советам, внести свой вклад в совместную работу, и получить от неё максимум. Поставьте в пару новичков, и будьте уверены - они смогут потом работать самостоятельно.

Составьте план по адаптации со списком тем. Для некоторых тем запланируйте специальные (тематические) сессии, для изучения которых новичок может скооперироваться для работы в паре. Если что-то изучено во время совместной работы - вычеркивайте из списка. Таким образом прогресс в адаптации будет виден каждому участнику команды.

Это были цели и преимущества парного программирования. Следующая часть статьи будет посвящена подводным камням парного программирования - с какими затруднениями можно столкнуться при работе в паре.

Подробнее..

Как каменщик дядя Толя учил программистов

08.06.2021 08:13:41 | Автор: admin

Довелось мне на стройке поработать, когда студентом был. Недолго, всего неделю. Но за это успел лицезреть целую жизнь, с необычными персонажами, перипетиями и, конечно, драмами.

Аналогичные драмы я вижу теперь каждый день на работе. Хотя, на стройке были каменщики, прорабы и разнорабочие, а на работе программисты, аналитики, разработчики, руководители проектов и начальство.

Поглядим, чему же программисты могут научиться у каменщика дяди Толи.

Исходная на стройке

На стройке работали три каменщика Костя, Рустам и дядя Толя. Косте было лет 25, Рустаму под 40, дяде Толе 50-60 (видимо, поэтому к его имени добавили уважительное дядя). Я, и еще человек 15 студентов и школьников, были разнорабочими принеси, подай, иди дальше, не мешай.

Строили мы двухэтажное здание вроде, будущее кафе. Когда я пришёл, работа велась над вторым этажом. Дядя Толя строил западную стену, Костя и Рустам северную. Южную стену пока не строили, т.к. через неё поднимали стройматериалы.

А теперь немного прервёмся и посмотрим, как дела у программистов.

Исходная на проекте

Клиент, силами каких-то чертей, внедрил себе ERP-систему. Черти, получив деньги и запустив систему, сбежали. Люди начали работать и, разумеется, огребли трудностей.

Во-первых, были плохо обучены, поэтому не всегда знали, что делать. Во-вторых, не очень хорошо были перенесены данные из прошлой системы, и нужны были корректировки. В-третьих, доработки системы под клиента плохо работали то ли спроектированы плохо были, то ли просто до ума не были доведены.

И вот вместо чертей пришла большая серьёзная компания. Т.к. работы по нормальному запуску было много, привлекли людей из двух отделов. Первый программисты, второй разработчики с аналитиками.

Программистам поручили обучение, корректировку перенесённых данных, мелкие доработки и текущую поддержку. Разработчикам исправление архитектурных ошибок чертей в больших доработках.

А теперь вернёмся на стройку и поглядим, как дела у дяди Толи и его друзей.

Процесс на стройке

Костя и Рустам посмеивались над дядей Толей, потому что он всё делал не по уму просто брал и фигачил. На любом растворе, из любого кирпича. Костя и Рустам требовали качественных материалов.

Когда цементовоз только-только приезжал раствор был свежий, и все каменщики работали. Когда раствор подсыхал, становился более вязким, Костя и Рустам останавливали работу и требовали заказать следующий цементовоз. Дядя Толя просто звал нас, разнорабочих, и говорил ребятки, пару вёдер воды плесните, и лопатами, лопатами поработайте (бетономешалки не было).

Когда привозили новый кирпич, все каменщики работали. Когда поддоны пустели, и оставалось много битого кирпича, Костя и Рустам требовали нового завоза нельзя же делать кладку из половинок, даже если она внутренняя. Дядя Толя звал нас и говорил так, пробегитесь по стройке, соберите всё от половинки и больше, и ко мне. И фигачил внутреннюю часть стены.

Костя и Рустам говорили, что дядя Толя шабашник, который просто рубит бабло. Дело в том, что каменщикам платили за кубометры выложенных стен. Костя и Рустам не могли позволить себе отступить от высоких стандартов ради быстрого результата.

Так и работали. Дядя Толя шёл примерно с той же скоростью, что Костя и Рустам вместе. Начальство не проявляло к работе дяди Толи никакого интереса. За Костей и Рустамом присматривали. Но, увы, не досмотрели.

А пока вернёмся к программистам и разработчикам.

Процесс на проекте

Программисты работали от проблемы. Сказали пользователям пишите, звоните, если чё не получается, будем вместе разбираться и решать. Когда их спросили, почему они не смотрят на систему в целом, те ответили чего на неё смотреть, она точно рабочая, мы её много раз внедряли. Это ж 1С:ERP. Там не всё гладко, но почти всё точно работает.

Им сказали проведите обучение всех пользователей. Программисты сказали нафига? Чтобы денег побольше содрать? Итак проект на волоске висит, зачем усугублять. Просто прошлись по пользователям, поспрашивали, посмотрели, и обучили по месту тех, кто был совсем ни в зуб ногой. Таких, кстати, менее четверти оказалось.

Когда возникали трудности или ошибки на каких-то участках, программистам говорили пересмотрите процесс, всю цепочку, может там перевнедрять надо. Программисты говорили не, там ошибки в мелочах. Система построена на процессном подходе, там почти всё железобетонно, принципиальную ошибку допустить сложно.

Разработчики с аналитиками взяли месяц на анализ доработок, выполненных предыдущими чертями. Чего они там анализировали им одним известно. Но счет выставили на 3 человекомесяца нетрудно догадаться, что анализировали в шесть глаз. В итоге пришли к неутешительному выводу все доработки надо переделывать, с нуля. Анализ, проектирование, разработка, тестирование, опытная эксплуатация.

Заказчик, как ни странно, согласился. Если верить слухам потому, что за месяц анализа программисты порешали большинство текущих проблем пользователей, и даже выполнили несколько доработок.

Однако, была небольшая дилемма: как работать, пока аналитики анализируют, а разработчики разрабатывают? Кривая и косая доработка под нужды заказчика, которую делали черти и собрались сносить разрабы, была прям сильно нужна. Точнее, нужна была функциональность, заложенная в этой доработке.

Выход предложили программисты. Сказали разрабам: вы там пока думайте и разрабатывайте, а мы уберём самые гнусные косяки в поделке предыдущих чертей. А когда закончите перекинем данные. На том и порешили.

Разработчики с аналитиками, естественно, посмеивались над программистами. Потому что те питаются подножным кормом, и ничем Высоким не занимаются. А программисты просто фигачили.

Но вернёмся на стройку.

Результат на стройке

Результат оказался совершенно неожиданным. Если помните, дядя Толя строил западную стену, Костя с Рустамом северную. Стены были примерно одинакового размера, и в обеих было по два окна, на одной линии, одинакового размера. Соответственно, каменщики должны были оставить под эти окна дырки.

Оставить-то они оставили. У дяди Толи всё, как задумано в проектной документации. У Кости и Рустама дырки под окна получились на разной высоте, с разницей примерно в полметра. И одно окно было смещено на метр в сторону.

Дядя Толя смеялся. Мы, разнорабочие, смеялись. Костя и Рустам махали руками и что-то громко кричали. Но прораб кричал громче, и некоторые слова даже можно процитировать. Например, зато, ***, кирпичи у вас только целые, и раствор, ***, свежий!.

А что у программистов с разработчиками?

Результат на проекте

Как вы, наверное, уже догадались, программисты быстро довели до ума то, что делали предыдущие черти. Так как работа клиента в системе началась недавно, ошибки архитектуры можно было исправить почти безболезненно не было нужды обрабатывать старые данные. Примерно в течение месяца доработанная функциональность нормально фурычила и полностью устраивала пользователей.

Но пользователи ничего не решают на проекте. Через три месяца проснулись разработчики и аналитики, выкатили своё Детище примерно ту же функциональность, только написанную с нуля. Ну и акт на 9 человекомесяцев. А счет на оплату не давали, потому что работы были предоплачены. И пришло время начальству клиента что-то решать.

Что может решить руководитель проекта со стороны заказчика, если он подписал в оплату счет на 9 человекомесяцев? Тут и к бабке не ходи. Он решил внедрять результат работы разработчиков и аналитиков. Несмотря на то, что поделка чертей уже была доведена до ума и устраивала пользователей.

Ну чего, программисты быстро написали перенос данных, перекинули одни таблицы в другие, и отошли в сторону не мешать же разработчикам с аналитиками в опытной эксплуатации.

Через две недели разработчики с аналитиками сбежали, как предыдущие черти. Кто в срочный отпуск, кто сказался больным или очень-очень занятым. Заказчик был в ступоре одно не работает, второе работает, но использовать нельзя (РПЗ запрещает).

Дело быстро дошло выше РПЗ до директора. Тот, не долго думая, повелел остановить все работы. И начались длинные разбирательства за что оплатили 9 человекомесяцев, почему разработчики с аналитиками сбежали, что они там в ТЗ написали, кто подписывал и т.д.

Пока вернёмся на стройку и поглядим, чем закончилось.

Чем закончилось на стройке

Ничего сверхъестественного просто переделали. Заложили неправильное окно, аккуратно выдолбили правильное. Пришлось, правда, повозиться.

Исправлял, естественно, дядя Толя. Костю и Рустама выгнали в тот же день.

А чем закончилось на проекте?

Чем закончилось на проекте

Директор собрал Большое Совещание. Со стороны подрядчика приехали программисты (разработчики с аналитиками, как мы помним, сбежали). Директор кричал и ругался, требовал объяснения и решения.

Когда проорался, программисты спросили так тебе объяснение или решение надо? Тот немного опешил, но сказал и то, и другое. Программисты спросили а в каком порядке? Сначала решение, потом объяснение.

Программисты и говорят есть быстро и бесплатно, есть долго и дорого. Что выбираешь? Директор выбрал быстро и бесплатно. Программисты сказали выкинуть то, что сделали разработчики с аналитиками, и пользоваться предыдущей версией доработки.

Директор опешил чё, говорит, так можно было? И пристально посмотрел на РПЗ. Тот начал что-то тараторить, но директор его грубо прервал.

Через пару дней всё заколосилось. Правда, разборки про 9 человекомесяцев идут до сих пор.

Подробнее..

Перевод Навыки Senior Engineer, помимо программирования (неполный список)

08.06.2021 22:04:34 | Автор: admin
  1. Как провести собрание. И нет, не болтать больше всех на собрании, а именно провести его.
  2. Как написать проектную документацию, получить отзывы и довести ее до решения в разумные сроки
  3. Как наставлять младшего коллегу по команде, инженера в середине карьеры, нового менеджера, которому нужен технический совет
  4. Как порадовать старшего менеджера, который хочет поговорить о технических вещах, которых он на самом деле не понимает, не закатывая глаза и не заставляя его чувствовать себя глупо
  5. Как объяснить техническую концепцию за закрытыми дверями высокопоставленному лицу, слишком смущенному, чтобы открыто признать, что он ее не понимает
  6. Как убедить другую команду использовать ваше решение вместо написания собственного
  7. Как заставить другого инженера сделать что-то для вас, попросив о помощи таким образом, чтобы он почувствовал, что его ценят
  8. Как вести проект, даже если вы не менеджерите никем из людей, работающих над ним
  9. Как заставить других инженеров прислушиваться к вашим идеям, не заставляя их чувствовать угрозу
  10. Как прислушиваться к идеям других инженеров, не чувствуя угрозы
  11. Как отказаться от своего детища, от того проекта, который вы превратили во что-то великое, чтобы вы могли заняться чем-то другим
  12. Как научить другого инженера заботиться о том, что вас действительно волнует (операции, правильность, тестирование, качество кода, производительность, простота и т.д.)
  13. Как сообщить о статусе проекта заинтересованным сторонам
  14. Как убедить руководство в том, что нужно вкладывать деньги в нетривиальный технический проект
  15. Как создавать программное обеспечение, принося при этом дополнительную ценность в процессе
  16. Как составить проектное предложение, социализировать его и получить поддержку для его реализации
  17. Как повторять свои мысли достаточно, чтобы люди начали слушать
  18. Как выбрать битву/Как расставлять приоритеты
  19. Как помочь кому-то продвинуться по службе
  20. Как получить информацию о том, что на самом деле происходит (как сплетничать, как общаться)
  21. Как найти интересную работу самостоятельно, а не ждать, пока кто-то ее вам принесет
  22. Как сказать кому-то, что он неправ, не заставив его стыдиться
  23. Как изящно воспринимать отрицательные отзывы
Подробнее..

Перевод Всегда старайтесь быть незаменимым

10.06.2021 18:12:02 | Автор: admin
Есть хорошая жизненная философия, которой можно придерживаться на рабочем месте, это постоянно быть готовым увольняться (always be quitting). Это не значит думать о том, чтобы уйти с работы. Но вести себя так, как будто вы можете уйти в кратчайшие сроки. Парадоксально, но это сделает вас лучшим инженером и откроет возможности для роста.

Так что же значит постоянно быть готовым уйти? Это означает сделать себя заменимым; унизить себя; автоматизировать свою работу. Возможно, вы слышали эти более популярные ярлыки (и вам нужно будет с этим поразбираться и выяснить что это), и они дают подсказку что делать.

Ключ в том, чтобы НЕ быть незаменимым. Если вы незаменимый, то вы застрянете на своей конкретной работе до тех пор, пока эта работа актуальна, с крайне малой возможностью немного передохнуть (без отпусков, без роста). И когда (не если) работа станет ненужной, ваша должность тоже станет ненужной.

Парадоксально, но, будучи легко заменимым, вы освобождаете себя. Вы облегчаете себе переход к роли более высокого уровня и вам легче менять проекты, над которыми вы работаете. Не согласны? В замешательстве? Вот 10 конкретных вещей, которые вы можете сделать:


  1. Задокументируйте свои знания. Каждый раз, когда кто-то задает вам вопрос, он подчеркивает пробел в документации. Воспользуйтесь возможностью записать ответ (в документе, баг-репорте, комментарии к коду где угодно), чтобы следующий человек не нуждался в ВАС.
  2. Задокументируйте свои долгосрочные планы. Люди должны знать, что происходит в ваших проектах и/или команде, просматривая эти планы, а не полагаясь на то, что вы расскажете им в режиме реального времени. Планируйте на несколько месяцев вперед, чтобы, если вы уйдете, ваши сверстники не потерялись с первого дня.
  3. Документируйте свои встречи. Ведите (публичные, внутри команды) заметки обо всех встречах, которые вы посещаете, перечисляя, кто там был, что обсуждалось, и любые выводы. Обратитесь к этим примечаниям из проектной документации. Тому, кто придет на ваше место это понадобится, чтобы наверстать упущенное.
  4. Приводите других на собрания. Если это не встреча 1 на 1 и вы единственный человек из вашей команды, присутствующий на собрании, привлеките кого-нибудь другого. Различные точки зрения полезны, но что более важно, вы избегаете становиться единственной точкой соприкосновения.
  5. Прокачивайте людей рядом с вами. Цель состоит в том, чтобы они были независимыми (что обычно считается старшинством(seniority) на типичной инженерной лестнице). Ознакомьте их с планами и технологиями и убедитесь, что они знают, как использовать документацию.
  6. Подберите человека себе на замену и обучите его. В том же духе, что и при обучение других, чтобы переключиться ролями, вам нужно будет найти замену себе. Определите, кто может заменить вас, и активно и постоянно тренируйте их.
  7. Дайте власть людям. Верьте, что они поступят правильно. Если вы занимаете руководящую должность, не делайте так, чтобы люди приходили к вам за разрешением. Пусть они сами делают свой выбор. Направляйте их таким образом, чтобы их выбор основывался на правильных данных.
  8. Не делайте себя ключевым звеном. Создайте списки рассылки или другие формы общения, которые могут вместить других людей, а затем расширьте эти группы. (Исключение составляют случаи, когда руководству нужны имена для подотчетности.)
  9. Делегируйте. Как только вы дадите власть другим, включите их в группы и собрания и задокументируете свои знания, они будут готовы принять от вас работу. Делегируйте работу, которая может заставить их расти, и сосредоточьтесь на том, что можете делать только вы.
  10. Учитесь непрерывно. Воспользуйтесь шансом расширить свои знания в любой области, которая вас интересует, и продолжайте получать удовольствие. Бонус для вас, если эта область совпадает с вашим будущим проектом.


Обратите внимание, что ничто здесь не подразумевает отказа от ответственности. Вы по-прежнему должны нести ответственность за все проекты и команды, которыми вы владеете, и вы должны быть ответственны до тех пор, пока вы находитесь в своей роли. Это важно, потому что именно эта ответственность откроет новые ворота.

Наконец, обратите внимание, что, выполняя все вышеперечисленное, вы активно улучшаете всю свою команду, а не только себя, даже если вы являетесь individual contributor. На самом деле вы практикуете подмножество навыков, иногда связанных с начальник/подчиненный+ инженеры.
Подробнее..

Recovery mode Рецепты счастья как поддерживать корпоративный дух в непростое время

10.06.2021 20:10:36 | Автор: admin

О том, что такое счастье, спорили раньше, спорят и сейчас. Но если взять частный случай, получение удовольствия от работы в компании, то ответ на этот вопрос не так и сложен. Чувствовать себя счастливым можно, если в компании все хорошо, работа интересная, коллектив дружелюбный и сплоченный. Конечно, в спокойное время поддерживать эту сплоченность не так и сложно. А вот в наше непростое время это непростой челлендж. О том, как поддерживать корпоративный дух, рассказывает Екатерина Проньшина, амбассадор Всероссийского конкурса Цифровой прорыв флагманского проекта президентской платформы Россия страна возможностей.

В самом начале статьи попробуем ответить на вопрос, что такое счастье в отношении работы. Счастье для многих это решенные задачи и личный мир, коллеги, которые относятся к человеку с пониманием и уважением. Если этого нет, то сотрудник компании, хоть топ-менеджер, хоть рядовой администратор, будут чувствовать себя не очень уютно. И это касается не одного человека, а большей части коллектива.

Практика показывает, что лишь сплоченный коллектив, все члены которого довольны своей работой, способен догнать и перегнать конкурентов. Другими словами, такой коллектив работает эффективно. Если сплоченности нет эффективность работы компании будет не самой высокой.

Что такое корпоративный дух?

В первую очередь, это сочетание психологического настроя, отношения сотрудников друг к другу и к руководству. Также это способность взаимовыручки и желание достичь цели как личной, так и компании.

Елена Арефьева, заместитель директора ИПМКН ТулГУ: Корпоративный дух это ощущение единения сотрудников с компанией, чувство сопричастности, ответственности за результаты ее деятельности.

Корпоративный дух крайне важен для компаний любого масштаба от самых крупных, до стартапов, где и работает-то всего несколько человек. Если корпоративный дух сформирован, можно достичь сразу трех важнейших целей:

  • Стабильность эффективного штата. Работники горды причастностью к делу, доверяют руководству и коллективу в целом. Уходят только при особых обстоятельствах.

  • Повышается мотивация, увеличивается продуктивность. Все заинтересованы в развитии фирмы.

  • Поддерживается репутация организации, которая будет устойчивее менее объединенных конкурентов даже в кризисных обстоятельствах. Исследования показали, что 84 % сплоченных команд удержали на плаву бизнес во время потрясений пандемии, а в разобщенных коллективах таких осталась лишь треть. Респонденты фирмы со штатом до 100 человек.

Согласно совместному исследованию ученых из университетов Италии, Финляндии и Германии, продуктивность специалиста, который доволен своим окружением, повышается в среднем на 58%.

Сильнее всего довольны условиями работы сотрудники компаний, где стараются замечать успехи коллектива, а ценность труда специалистов осознаваемы как руководством, так и членами коллектива. В этом случае у пирамиды взаимоотношений крепкий фундамент. А кирпичики его это четкое понимание цели (краткосрочной и долговременной), наглядность результативности своего вклада, прозрачность работы, понимание действий руководства плюс социальная направленность, оплата по заслугам. В других случаях никакие тимбилдинги не помогут создать сплоченную команду.

Игорь Кожелин, директор по работе с партнерами и инвесторами частной космической компании Success Rockets: Мы бежали с коллегами Гонку героев. До этого мы были хорошие друзья и работали над одними проектами, но после долгого и сложного забега мы стали по-настоящему единой командой, которую объединяли общие ценности и прошедшие трудности.

Постоянно поддерживать корпоративный дух на высоком уровне непросто, особенно в условиях пандемии. Так, когда фирмы перешли на смешанный режим работы, многие подразделения оказались на удаленке и поддерживать сплоченность коллектива стало сложнее.

Олеся Савельева, маркетолог ГКБ им С.П.Боткина: Внимательность к коллегам, своеобразные игры участие в квизах и хакатонах сближают людей и открывают их с разной стороны, что помогает поддерживать корпоративный дух.

Что делать, чтобы все было хорошо?

Как показала практика, отлично работает взаимодействие сотрудников друг с другом через соцсети, общие группы мессенджеров. Вот несколько советов о том, как это может и должно работать. Основная задача по объединению сотрудников в единое целое лежит на лидере команды, поэтому и советы даны именно для него:

  • Несколько раз в неделю необходимо организовывать созвон с каждым сотрудником (для маленьких учреждений) или с подгруппами, выполняющими часть задачи.

  • Организация общих чатов для живого общения не по делу и по работе. Эдакий микс неформального общения в перерыв, за чашкой кофе.

  • Обсуждение графика контроля, показ командных проектов, указание заслуг каждого и выделение креативных, лучших идей. Посыл с внутренним смыслом Ты в команде.

Что касается сотрудников, то и для них есть дельные советы:

  • Четко формулировать свои цели. Это важно потому, что понимание, какого результата нужно достичь, позволяет поддерживать рабочий ритм. Неоценимая помощь в этом рабочего чата и активного проявления руководителей в онлайне.

  • Активности в созвонах/переписке с коллегами. Не стоит игнорировать сложности в работе. Если показалось, что смысла нет, нужно срочно стучаться в чат и сверять компас.

  • Важна техническая поддержка с облачными хранилищами. Одновременное информирование и просмотр документов в режиме реального времени. Фиксация важных новостей или предложений в общем чате сопричастность и возможность быть в курсе событий по всем направлениям.

  • Лучший контакт на расстоянии это не почта, а видеочат. Это способ общаться эмоционально, шутить в режиме реального времени, быстро реагировать на отличные находки или указывать на ошибки.

Как для руководства, так и для сотрудников важно искать поле для общих встреч с профессионалами. Как его найти? Достаточно просто сейчас агентства предоставляют разнообразные онлайн платформы, кабинеты для общения со всем коллективом. Вебинары, курсы все это точки соприкосновения, не дающие потеряться, так что человек себя по-прежнему ощущает внутри команды.

Кое-что еще

Кроме обычного делового общения, совместного решения задач, нельзя забывать и о досуге. О нем забывать нельзя. Конкурсы, челленджи, онлайн-концерты подойдет все, что угодно, лишь бы это было весело и продуктивно.

Еще вариант с социально значимой пользой, например благотворительный виртуальный марафон. На продажу выставляются памятные вещи, креативные идеи, а собранные средства направляются на счет фонда или поступают конкретному нуждающемуся.

А йога-онлайн? Это ощущение полного присутствия и домашний комфорт одновременно. Или можно собраться на вечеринку. Интересно сделать ее тематической, учредить приз, а победителя выбрать голосованием. Например, конкурс фото Мой питомец или Я в выходной. Так каждый работник будет мысленно с командой, получит обратную связь, не потеряет сигнальные моменты командного духа и не закроется в себе, отрываясь от коллектива.

Игорь Буслов, заместитель начальника отдела ТФОМС Красноярского края: Мы совместно ходим в спортзал частью коллектива. Практикуем выходы на шашлыки, иногда играем отделом в пейнтбол. Участвуем частью отдела в хакатонах. Ходим на отраслевые спортивные мероприятия. У нас в отделе стоит шахматная доска, где сотрудники могут сыграть между собой в шахматы. Также есть стол для настольного тенниса. Поздравляем отделом друг друга с днями рождения и другими важными для человека событиями, устраиваем совместные pizza day, иногда ходим отделом в боулинг.

Если все организовать правильно, то сотрудники останутся партнерами даже в сложных обстоятельствах. А значит корпоративный дух будет поддерживаться на том самом уровне, который нужен для эффективной работы компании.

Подробнее..

Книги, которые повлияли на меня как на разработчика и управленца

18.06.2021 12:04:53 | Автор: admin

Общаться в профессиональной среде, ходить на конференции и митапы, просто посидеть вечерком в приятном баре с профессионалом высокого уровня и обсудить какие-то классные идеи: всё это может помочь в работе. Среди этих ресурсов одно из первых мест занимают книги.

Под катом я расскажу вам о литературе, которая оказала на меня влияние как на управленца и разработчика. И, как мне кажется, может быть полезна любому, кто хочет вырасти в этих областях.

За мою практику я прочитал немало книг, но некоторые оказали большее влияние на становление разработчиком, а затем управленцем. Я разбил книги по нескольким разделам.

Практика

Книги из практического блока можно просто читать, независимо от того, разработчик вы сейчас или руководитель. Они все классные. Я рекомендую их всем, и они довольно простые прочитали, и можно сразу использовать.

Specification by Example

Книга понравилась мне настолько, что побудила написать первую статью на Хабре. Гойко Аджич автор книги сам описывает ее как книгу о разработке ПО без единой строчки кода. Ее фокус находится на пересечении управления требованиями, проектного менеджмента, DevOps и тестирования (в том числе автоматизированного). Если DevOps часто описывают как infrastructure as code, то Specification by Example это своего рода requirements as code. Проработав некоторое время в корпоративном сегменте индустрии любой разработчик рано или поздно узнает о том, насколько неполными, неточными, противоречивыми и устаревшими бывают требования и насколько сложно, долго и дорого бывает переделывать программы, написанные по таким требованиям. Существуют тяжелые методы борьбы с этим недугом. Например ГОСТ 34 до сих пор используется в госсекторе, несмотря на то, что он безнадежно устарел.

Specification by Example гораздо более гибкая и менее формальная техника, позволяющая, впрочем, заказчику и исполнителю говорить на одном языке, понятном обоим. Кроме того, ГОСТы описывают форму проектной документации, но не дают конкретных советов по проектному управлению и никак не поощряют коммуникацию и совместную работу по улучшению требований и нахождению лучших (более быстрых, качественных и дешевых) способов решения проблем. Примеры переформулированных требований из книги гарантированно не оставят вас равнодушными. Техникой контрольных примеров мы пользуемся уже восемь лет, и она позволяет экономить какое-то невероятное количество времени и избегать недопониманий.

На основе техники, описанной в книге, даже разработан продукт SpecFlow. Нам он показался излишне громоздким. Но вам, возможно, подойдет. О связи требований и автоматизированного теста на примере SpecFlow можно почитать в этой статье.

Event Storming

Это даже не книга, а своего рода комикс. Если вы любите стикеры, доски и kanban, то event storming скорее всего тоже зайдет. Со временем мы пришли к тому, что большинство web-проектов сразу создаем на основе CQRS-архитектуры, даже если на старте хранилище данных всего одно. Это позволяет по мере развития проектов независимо оптимизировать стеки чтения и записи. И в момент, когда запросы к БД становятся уже совершенно безобразными, воткнуть очередь с денормализоваными хранилищами.

Подробно о всех преимуществах CQRS перед классической n-layer- и onion-архитектурой я рассказывал в докладе Быстрорастворимое проектирование.

Причем здесь Event Storming? Это техника специфицирования в терминах DDD, CQRS и Event Sourcing в форме увлекательной игры со стикерами, фломастерами и доской (доска может быть физической или виртуальной, но с физической гораздо веселее). С точки зрения наглядности, метод не успевает за Activity и BPMN-диаграммами. Но он гораздо более легковесный и прост в освоении и понимании.

Impact Mapping

И снова книга Гойко Аджича. Часть идей в ней пересекается со Specification by Example, но у книг разные целевые аудитории. Spec by Example лучше подойдет для разработчиков, архитекторов, тестировщиков, аналитиков и менеджеров среднего звена. Impact Mapping инструмент, в первую очередь, для бизнеса: владельцев продукта (или даже компании), маркетинга и топ-менеджмента. Spec by Example лишь поощряет общение с целью поиска оптимальных решений. Impact Mapping это формальный процесс для стратегического планирования. Его можно использовать не только в разработке ПО, но и для стратегического планирования, в целом. Например, в этом году мы использовали Impact Mapping для приоритизации и планирования задач в HR.

Теория + практика

Теоретически-практические книжки чуть более сложные. Я бы рекомендовал начать с DDD это очень холиварная тема! Возможно, DDD это не то, что вам нужно на этапе создания стартапа, но попробуйте обратить внимание не на технические аспекты, а на высокоуровневые паттерны. На то, как DDD предлагает общаться с экспертами, выделять главное, и на то, что продукт порой важнее используемых технологий. Если вам это зайдет, то дальше начнется протоптанная другими тропа: DDD -> CQRS -> Event Sourcing. Чаще всего все эти три темы обсуждаются в одном комьюнити. Как только вы разберетесь, что собой представляет каждая из концепций, вы поймете почему.

Немного особняком стоит книга Скотта Влашина про DDD в мире функционального программирования. Во-первых, ФП в изложении Влашина это не сложно. Обратите на книгу внимание хотя бы поэтому. Во-вторых, даже если в ближайшие десятилетия вы не собираетесь никуда сворачивать с тропинки объектно-ориентированного программирования, изучение других способов решения знакомых проблем может быть точкой роста. Я большой фанат гипотезы лингвистической относительности (и фильма Прибытие удачно выигрывающего эту гипотезу). В каком-то смысле знание языков программирования может влиять на ваше мировоззрение также, как знание естественных языков.

Теория

Факты и заблуждения профессионального программирования

Если эти книги вам знакомы или показались неинтересными, а вы хотите прочесть что-то более фундаментальное, рекомендую книгу Роберта Гласса Факты и заблуждения профессионального программирования. Она в свое время помогла мне перестать проваливать сроки реализации проектов, потому что я понял, что некоторые числа, которые были в моей голове, в три раза отличались от реальности. Книга хороша тем, что Роберт Гласс всю свою жизнь фактически проработал в аэрокосмической отрасли и собирал реальную статистику о том, сколько времени занимает анализ, разработка, тестирование, как неточны оценки, как часто меняются требования и как на самом деле сложно адаптироваться к таким изменениям.

Мифический человеко-месяц

Книга Фредерика Брукса, несмотря на то, что ей уже 100500 лет, и вы можете встретить в тексте что-то про перфокарты, это фундаментальный труд. Закон Брукса никуда не делся и, кажется, не денется. Понимание этого закона (девять матерей не родят дитя за один месяц) поможет принимать критические и зачастую контринтуитивные управленческие решения. Юбилейное издание включает в себя статью Серебряной пули нет, с которой тоже не грех ознакомиться всем и каждому.

Сколько стоит программный продукт

Большинство знает другую книгу МакКонела Совершенный код. Для кого-то она даже стала своеобразной Библией программирования. Если вы уже программируете хорошо и хотите научиться лучше оценивать трудозатраты на разработку, прочтите Software Estimation: Demystifying the Black Art (Сколько стоит программный продукт; в оригинале название звучит точнее, не находите?:). Книжка сложная, со статистикой, но ничего лучшего об оценке я не видел. Гарантирую, качество оценки тех, кто использует методы и советы из книги, многократно превосходит качество оценки тех, кто делает это по наитию.

Лютая теория и даже философия

Но если этого вам мало, и вы хотите улучшить свое умение думать о процессе, в целом, понять разницу между управлением, организацией и даже не прочь почитать что-то философское, то Г. П. Щедровицкий Оргуправленческое мышление это то, что вам нужно. Книга очень сложно читается, это конспект лекций для руководителей стройки атомных электростанций в СССР. На момент строительства никакой методологии Как строить атомные АС просто не существовало. Стройки велись по всему СССР, что делало каждый проект уникальным. В этих условиях успех строительства напрямую зависел от качества организации и от управления стройкой. В терминологии Щедровицкого эти два слова значат совсем не одно и тоже. В ходе лекций автор пытается найти баланс между первым и вторым. Труд просто фундаментальный и где-то философский, предназначенный для организаторов и руководителей с большой буквы.

Цель. Процесс непрерывного улучшения

Производственный роман и по совместительству введение в теорию ограничений Элияху Голдратта иллюстрирует изменчивость реального мира и наивность планов, игнорирующих случайные события. После прочтения книги вы научитесь видеть картину в целом и больше не дадите частностям запутать вас.

На этом мой список книг подходит к концу. Выбирайте полезные для себя и enjoy!

TechLead Conf 2021 конференция, полностью посвященная инженерным процессам и практикам откроет свои двери уже совсем скоро: 30 июня и 1 июля она пройдет в Radisson Slavyanskaya (Москва).Расписаниеуже готово.Билетыв продаже. А ещё у нас открытдоступк докладам TechLead Conf 2020.

До встречи в офлайне!

Подробнее..

Фактор демотивации 2 Расхождение по фундаментальным ценностям

07.06.2021 10:04:02 | Автор: admin

В 2018 году одна крупная сеть аптек решила внедрить во всей своей сети обязательный стандарт обслуживания, который включал кросс-продажи. Ни одна консультация клиента, посетившего аптеку, не должна была пройти без кросс-продажи. Перечень препаратов для кросс-продажи определялся ежемесячно. Это был список из десятков наименований (в основном, витамины и БАДы). Список был разработан профессионально и охватывал клиентов абсолютно всех категорий и с любыми запросами. Так, с каким бы запросом не обратился клиент - к этому запросу были логично подобраны витамины/БАДы.

Кроме профессионально и логично разработанного списка кросс-продаж, всем сотрудникам сети (фармацевтам) было проведено обучение по продажам и разработаны скрипты.

Несмотря на всю качественную подготовку, план не выполнялся практически ни в одной торговой точке. Тогда в работу пошли классические методы давления на персонал. Результата это не принесло. Люди, как и раньше, не делали кросс-продажи всем клиентам. В добавок ко всему, начались массовые увольнения.

Руководство задумалось и начало анализировать ситуацию. Оказалось, что фармацевты не хотят делать кросс-продажи, так как они это считают морально неправильным и даже бесчеловечным. Они говорили: Основная масса наших клиентов - пенсионеры, мамочки и далеко не богатые люди. У большинства из них нет денег на то, чтобы купить все лекарства (они вместо пачки берут пластинку, потому что сразу не могут заплатить за пачку). И мы всем им должны впаривать сомнительные витамины?

После этого были внесены существенные изменения в стандарт продажи. Было упразднено правило кросс-продажу делать всем. Вместо него были определены сегменты клиентов, которым обязательно делать кросс-продажу, и сегменты, которым кросс-продажа делалась в рекомендательно-информационной форме. Кроме этого, с сотрудниками были проведены ряд встреч, на которых были оговорены другие опасения, связанные с кросс-продажами.

Увольнения закончились, продажи пошли в гору

________________________________________________

У каждого человека есть свой перечень доминирующих ценностей, которые важны именно ему. Но, существует общий перечень ценностей, которые являются фундаментальными для большинства людей. Именно эти ценности и отличают нас (людей), от других живых организмов. Это такие ценности, как:

  • любовь;

  • семья;

  • дружба;

  • честность;

  • понимание;

  • уважение;

  • толерантность;

  • терпение;

  • прощение;

  • благодарность;

  • сострадание.

Все эти ценности можно объединить в одно понятие - мораль.

Когда кто-то пытается посягнуть на одну из этих ценностей (пойти вразрез с ней, дискредитировать), человек всегда это будет воспринимать крайне негативно.

Ценности компании - это совсем другое. Они строятся на коммерческой составляющей и любая из перечисленных выше моральных ценностей, не является доминирующей для коммерческой компании. Она может быть в числе дополнительных, но не может выделяться в основу. А при попытке ее выделение в основу и соблюдении ее, компания начнет проседать в коммерции.

Но, все это не значит, что компания и люди, работающие в ней, всегда находятся в режиме ценностной конфронтации. Компании не обязательно выводить моральные ценности во главу. Достаточно, не принимать такие решения, которые явно противоречат этим ценностям. Я бы такое сотрудничество назвал: балансом или компромиссом.

В примере с аптечной сетью, возникла ситуация, когда сотрудникам прямо сказали идти против естественной моральной ценности. Да еще и такой, которая будет долго шатать совесть сотрудника. Сотрудники прекрасно понимали, для чего нужны эти кросс-продажи, какую ценность они принесут компании и конкретно им (в виде премий). Но. Далеко не каждый человек, готов ради денег (тем более, таких незначительных) идти против совести.

________________________________________________

Когда возникают ситуации с расхождением по ценностям:

1) Целенаправленное решение руководителей

Руководители осознанно идут на решение, которое будет конфликтовать с моралью работников. Ну что ж. Такое решение имеет право на жизнь. Уверен, найдутся сотрудники, которые согласятся работать с этим. При этом, сотрудники, которые готовы переступить мораль, делают это не ради компании, а ради себя. Соответственно, сегодня они сделают так как вы хотите, завтра предадут вас и сделают зло уже вам.

Компании с не благими ценностями, понимая, что сотрудники не придут добровольно работать к ним, скрывают детали работы и устраивают конвейер. Набирают сотрудников -> быстро обучают -> сотрудники, проработав месяц-второй, начинают понимать, что деятельность компании не совсем честная, увольняются. Таким образом, компании держатся за счет такого краткосрочного сотрудничества.

2) Ошибка рекрутера

Во время поиска кандидата, рекрутер не отсек кандидата, ценности которого явно противоречат деятельности компании. Тут, я уже говорю более про индивидуальный набор ценностей. Например, если кандидат семьянин, который ценит каждое мгновение нахождения рядом с женой и детьми, очень безрассудно принимать его на позицию, которая подразумевает много командировок. Это будет постоянно его давить, и он уволиться при первой возможности.

3) Не подумали об этом

Самая популярная ошибка. Руководители, принимая решение, просто не учли этот риск. В примере с аптечной сетью произошла именно такая ситуация. По этой причине, были потеряны время, деньги и люди (которые покинули компанию).

4) Не объяснили сотрудникам

Когда в компании реально продается вредный продукт или используются вредные алгоритмы его производства, тогда у сотрудников возникает естественное сопротивление на уровне морали. Оно обосновано. Но, ведь бывают еще ситуации, когда сотрудники думает, что продукт вреден, а на самом деле это не так. Например, он не мог не до конца разобраться в вопросе или ему кто-то неправильно обьяснил или ему так показалось . Сотрудник сам себя накрутил. В таком случае, получается самый печальный вариант: сотрудник необоснованно считает компанию некорректной и аморальной.

Руководителю нужно быть очень внимательным к процессу обучения, и растолковывать сотруднику все непонятности и нюансы процесса. Сотрудник не должен сам додумывать или слушать мнения коллег. Вы должны ему вручить полный объем информации, который обезопасит его от подобных казусов.

________________________________________________

Итоги

Сотрудники очень чувствительны к задачам, которые противоречат моральным ценностям. Они не просто не будут их выполнять, они будут считать руководителя некорректным и бесчеловечным. Это повлияет на все дальнейшее сотрудничество, которое может даже не быть связано с конкретным заданием.

Будьте бдительны. Пересмотрите все ваши цели, процессы и функции на наличие подобных рисковых зон. Принимая новое решение проверяйте его на наличие таких элементов, которые могут трактоваться как морально некорректными.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Подробнее..

Перевод Что делать, если всё ваше существо противится поставленной задаче

07.06.2021 20:11:26 | Автор: admin
image

Вопрос: Кажется, я борюсь с собой. Это происходило несколько раз и серьезно сказывалось на качестве моей жизни.

Мне поручают реализовать фbxe, обычно расплывчатую, и что-то, что, как мне кажется, добавляет ненужной сложности в кодовую базу. Я пытаюсь урезонить своих менеджеров, но обычно их решение уже принято. Затем я часами борюсь с собой, чтобы заставаить себя доделать фичу. Не потому, что код занимает так много времени, а потому, что я не могу заставить себя это сделать. Я трачу часы на то, чтобы уговориь себя сделать это. Кроме того, я трачу много времени, пытаясь сделать что-то максимально читаемым, удобным в обслуживании и простым. Это означает взвешивание достоинств различных решений и выбор какого-то одного. Я очень колеблюсь, когда принимаю решения, что приводит к большему количеству потраченных впустую часов.

Самое главное мои менеджеры меня не увольняют. Они не видят, сколько часов я потратил зря, насколько я демотивирован. Вместо этого они относятся ко мне как к одному из своих самых ценных сотрудников (вот это ирония!). (На данный момент я не могу сменить работу. Я помогаю стартапу моего лучшего друга, выполняя эту работу.)

Вы бывали в таких ситуациях? Как вы погружаетесь в работу и делаете это, когда все ваше существо восстает против задачи?

Ответ Джонатана Блоу: Я 42-летний очень успешный программист, который за свою карьеру уже прошел через множество ситуаций, многие из которых сильно демотивировали. И лучший совет, который у меня есть для вас, прекратить то, что вы делаете. Серьезно. Даже если вам кажеся, что вы не в состоянии сделать это, то знайте вы можете. Это нормально. Вы свободны. Хорошо, вы помогаете стартапу своего друга, но какова соответствующая стоимость этого? Она бы заставила вас сделать это, если бы вы знали, что это растопчет вашу душу (crushing your soul)?

image

Я не использую фразу растопчет твою душу легкомысленно. Когда это происходит медленно, как в этих случаях, трудно увидеть масштаб происходящего. Но это очень серьезная ситуация, и если ее не остановить, это может повредить вашему потенциалу хорошо работать всю оставшуюся жизнь. Причины:

  • Правы комментаторы, предупреждающие о выгорании. Выгорание очень серьезная ситуация. Если вы сильно выгорите, будет сложно эффективно выполнять любую будущую работу, на которую вы пойдете, даже если это якобы прекрасная работа. Относитесь к выгоранию как к физической травме. Однажды я выгорел, и мне потребовалось не менее 12 лет, чтобы полностью восстановить свою продуктивность. Не делайте этого.
  • В более широком смысле лучшая и самая творческая работа берет свое начало в радости и восхищении. Если вы потеряете способность испытывать радость и восхищение по поводу вещей, связанных с программированием, вы не сможете работать наилучшим образом. Эта проблема стоит отдельно от эмоционального выгорания и параллельна ему! Если вы выгорите, вы все равно сможете ненадолго почувствовать радость и волнение в начале проекта/идеи, но это быстро исчезнет по мере того, как наступит реальность повседневной работы. Или же, если вы не выгорели, но и у вас нет чувства изумления, скорее всего, вы никогда не начнете хорошо работать.
  • Чем раньше вы начинаете карьеру, тем важнее это время для вашего развития. Программисты учатся на практике. Если вы поместите себя в среду, в которой вы постоянно сталкиваетесь с проблемами и работаете на пределе своих способностей, то по прошествии нескольких лет ваши навыки значительно возрастут. Это все равно, что интенсивно изучать кунг-фу в течение нескольких лет или пройти обучение на морского пехотинца или что-то в этом роде. Но это не просто разовое постоянное повышение. Чем быстрее вы сделаете что-то и чем оно будет более тщательным и безошибочным, тем больше идей вы сможете воплотить в жизнь, а это значит, что вы будете быстрее учиться и в будущем. В долгосрочной перспективе навыки программирования подобны сложным процентам. Больше сейчас означает НАМНОГО больше позже. Меньше сейчас означает НАМНОГО меньше позже.


Так что, если вы ставите себя в положение, которое не является действительно сложным, это доставляет неудобства изо дня в день, и вы все делаете медленно, это все не просто про пробуксовку. Вы снижаете эту кривую сложных процентов до конца своей карьеры. Это серьезная проблема.

Если бы я мог вернуться к своей ранней карьере, я бы безжалостно стёр все свои дерьмовые работы (а их было много).

Еще кое-что о личности. Вначале как программист я часто попадал в описанные вами ситуации. Мне не нравилось то, что я делаю, я думал, что руководство глупое, я просто не думал, что моя работа очень важна. Я был очень подавлен из-за проектов, продвигался медленно, временами попадал в режим, в котором я большую часть времени притворялся, что у меня есть прогресс просто потому, что не мог заставить себя выполнить работу. У меня просто не хватало духа на это. (Я знаю, что многие здесь знают, о чем я говорю.) Со временем я впал в депрессию из-за этого: у меня ужасная трудовая этика? Неужели я просто плохой программист? Плохой человек? Но эти вопросы не были так выражены словами или интеллектуализированы, они были больше похожи на общее недомогание и разочарование в том, куда движется жизнь.

Позже я узнал, что у меня совсем не плохая трудовая этика и что я не плохой человек. На самом деле я довольно свиреп и проделываю огромное количество хорошей работы, когда считаю, что то, что я делаю, важно. Оказалось, что для того, чтобы уловить это чувство важности, мне пришлось работать над своими собственными проектами (и даже тогда мне потребовалось много времени, чтобы найти идеи, которые действительно меня тронули). Но как только я это обнаружил, это фактически превратило меня в другого человека. Если это работает для вас, разница между этими двумя образами жизни ОГРОМНА.

Хорошо, это было долго и бессвязно. На этом я остановлюсь. Желаю вас удачи.

Еще


Подробнее..

Перевод О рекрутинге в Apple

08.06.2021 12:19:01 | Автор: admin

Стив Джобс:

Лучшие люди руководят собой сами нет нужды управлять ими. Когда они знают, что нужно, они сами разбираются, как этого достичь ими не нужно управлять вообще. Что им нужно, так это общее видение и именно в этом заключается лидерство. Лидерство это наличие видения, способность понятно его сформулировать и достичь консенсуса в его отношении.

Нам нужны были люди, которые были безумно хороши в своем деле люди, которые не обязательно были опытными профессионалами, но у которых было понимание и увлеченностьновейшими технологиями и понимание того, что мы можем сделать с этими технологиями. Самое классное, что происходит это если у вас есть костяк из десяти отличных людей, то они сами начинают следить за тем, кого они впускают в свою группу. Поэтому я считаю, что самая важная функция человека вроде меня это рекрутинг.

Сотрудник Apple:

Мы переживали по поводу найма. Мы проводили собеседования. Я возвращался и просматривал некоторые собеседования снова. Они начинались в 9:00 или 10:00 утра и продолжались до обеда.Кандидат разговаривал со всеми в здании как минимум один или даже пару раз. Потом возвращался на еще один раунд собеседований и тогда мы собирались и разговаривали все вместе. Потом они заполняли анкету.

Другой сотрудник Apple:

Нет, они никогда не заполняли анкету. Решающим моментом собеседования по крайней мере, как я помню было когда мы, наконец, решали, что они нам нравятся настолько, чтобы показать им прототип Macintosh и мы усаживали их перед ним. Если они с какой-то скукой просто говорили, что это хороший компьютер, мы их не брали. Мы хотели, чтобы их глаза загорались, чтобы они по-настоящему оживали. Это давало нам понять, что они одни из нас.

Еще один сотрудник Apple:

И все просто жаждали работать. Не потому, что это была работа и ее было нужно делать, а потому, что мы верили, что это действительно изменит дело. И это приводило все в движение.

Другой сотрудник Apple:

Мы все хотели одного и того же. Мы не тратили время на споры о том, каким должен быть компьютер, потому что мы все знали, каким должен быть компьютер. И мы просто взяли и сделали его.

Стив Джобс:

В Apple у нас был период, когда мы думали: О, мы будем большой компанией, давайте наймем профессиональных менеджеров. Мы пошли и наняли профессиональных менеджеров. Это совсем не сработало. Большинство из них были болванами. Они умели управлять, но ничего не умели делать! Знаете, кто является лучшими менеджерами? Выдающиеся специалисты, которые никогда не хотели быть менеджерами, но решили, что должны ими стать, потому что никто другой не сможет справиться с этим так же хорошо, как они.

Закадровый голос:

Наняв двух профессиональных менеджеров со стороны и уволив их обоих, Джобс сделал ставку на Дебби Колман, члена команды Macintosh. Тридцати двух лет от роду, выпускница факультета английской литературы со степенью MBA Стэнфорда, Дебби была финансовым менеджером без опыта работы в производстве.

Дебби Колман:

Никто другой ни за что на свете не дал бы мне возможности руководить такой работой, я не строю иллюзий. Поставить на эту позицию человека вроде меня это невероятный, высокий риск как для меня в личном и профессиональном смысле, так и для Apple как компании. Мы ставили на многое. Мы ставили на то, что мои навыки организационной эффективности перекроют отсутствие знаний в области технологий, отсутствие опыта, отсутствие стажа работы в производстве. Так что это большой риск. И я являюсь лишь одним примером того, что можно сказать о каждом человеке в команде Mac почти до самого рядового сотрудника. Это место, где людям были даны невероятно уникальные возможности доказать, что они могут переписать историю.

Закадровый голос:

Внутри корпуса каждого Macintosh, незаметно для пользователя, стоят подписи всей команды. Так Apple подчеркивает, что их последняя инновация это продукт личностей, которые ее создали, а не корпорации.

Подробнее..

8 последствий переработок руководителя

09.06.2021 12:21:23 | Автор: admin
image

Как вы охарактеризуете руководителя, который работает не 8-9 часов, а 11-12? Это хорошо и можно его назвать вовлеченным, или есть нюансы?

Надеюсь перед ответом на эти вопросы вы немного задумались и не спешили отвечать. На самом деле, действительно есть нюансы и нет единого правильного ответа.

Основным аргументом в причине переработок является желание сделать больше. Если это получается, это несомненный плюс. Но, предлагаю также рассмотреть и минуса, на которые редко обращают внимание

________________________________________________

Возможные последствия переработок руководителя:



1. Усталость и выгорание



Логичным следствием регулярных переработок является усталость. И, не столько физическая, сколько моральная и умственная. Когда руководитель работает по 12-14 часов, его мозг устает, и на следующий день долго запускается и в течении дня сильно тормозит. От чего руководитель может: упускать важные детали, принимать не оптимальные решения, допускать ошибки, говорить глупости, резко реагировать на ошибки сотрудников, .

При этом, есть исключение. Переработка не вызывает негативной усталости, когда руководитель любит свою работу и она для него как хобби. Соответственно, все вышеперечисленные последствия могут не проявляться, либо проявляются в меньшей степени.

2. Лишние расходы компании



Я говорю не только про сверхурочные, которые компания должна заплатить. Давайте посмотрим еще с другой стороны. Переработки руководителя часто связаны с выполнением им непрофильной работы, которая имеет меньшие квалификационные требования. Попросту говоря, руководитель делает то, что легко может выполнить кто-то менее квалифицированный и важный. Соответственно, такая работа стоит дешевле. И, так как, в большинстве компаний нет градации и тарификации в зависимости от работ, и компании приходится платить за часы выполнения этой работы по прайсу часов руководителя.

Чтобы было проще понять, разберем на примере:

Вводные

Задание: посчитать, сколько осталось в наличии винтовых гвоздей.
Ориентировочная продолжительность выполнения: 4 часа
Тариф руководителя: 10$/час
Тариф сотрудника: 5$/час

Моделируем ситуацию

Руководителю приходит такое задание. Он, глянув на своих сотрудников и на их серьезный вид, делает вывод, что все заняты, и решает взять это задание на себя. Плюс ко всему, он уверен, что никто лучше него с этим не справится и он сможет сделать его быстрее и качественнее. На выходе так и получается: руководитель выполняет задание за 3 часа (на час быстрее). Но, действительно ли это победа для компании? Подобьем итоги:

  • задание выполнено быстрее и обошлось в 30$. При этом, даже, если бы оно было выполнено за 4 часа, оно было-бы дешевле 20$. Даже, если бы за 5 часов это было бы 25$, что, также, дешевле;
  • компания сэкономила 3 часа работы штатного сотрудника, при этом потеряла 3 часа работы руководителя (более квалифицированного и более важного).


Не утверждаю, что подобная математика это всегда правильно. Иногда выгоднее потратить время руководителя, чем время сотрудника. Особенно, если сотрудник работает над уникальным проектом, его нельзя отрывать и его никто заменить не может. Но, всегда ли это так?

3. Не успевает выполнять свои обязанности, которые более сложны



Продолжение и следствие предыдущего минуса. Из-за того, что руководитель загружает свой график непрофильной работой, у него не остается времени на работу, которая положена ему должностью, и которую кроме него точно никто не выполнит.

Часто такой работой становится именно управленческая функция: планирование, делегирование, контроль,. Руководитель не успевает проводить анализ достижения целей подразделения, руководитель не успевает вырабатывать решения по нейтрализации отклонений, руководитель не успевает проводить профилактические мероприятия для недопущения отклонений. Сотрудники такого руководителя недосмотрены, недохвалены, недообучены. Ему некогда!

Как понимаете это замкнутый круг: чем больше руководитель работает руками -> тем меньше у него времени на то, чтобы обучить этой работе кого-то -> тем больше ему приходится выполнять работ самостоятельно

Поэтому, руководителю приходится растягивать свой рабочий день еще на несколько часов, так как он просто не успеет все сделать.

4. Разрешение быть непрофессиональным



Переработки позволяют руководителю избегать развития и практики управления. Ему не нужно учится делегировать, не нужно учиться контролировать. Зачем ему кого-то принуждать и становится плохим человеком? Можно поработать больше и сделать все самому.

Кроме того, есть же правило: хочешь сделать хорошо сделай это сам. Это еще один аргумент, почему не стоит кому-то поручать.

5. Разрешение быть неэффективным



Переработки позволяют руководителю не думать об эффективности и планирование своего рабочего дня. Когда твой рабочий график не нормированный, можно не париться над тем, чтобы оптимально тратить время в течении дня: можно не готовится к совещаниям (подготовка бы сократила длительность), можно посмотреть видосики в течении дня, можно пойти долго попить кофе, можно принимать всех приходящих к тебе и всем говорить да. К чему себя ужимать и куда-то спешить, если можно растянуть рабочий день до 10-12 часов и спокойно все сделать?

6. Балованная структура



Как правило, у руководителя, который регулярно перерабатывает, сотрудники живут легко и хорошо. И проблема тут не в том, что им хорошо, а в том, что он их балует. Вместо того, чтобы проанализировать свою работу, работу своих сотрудников, нагрузку в течении дня, найти возможности для оптимизации времени и усилий, что-то автоматизировать, что-то упростить руководитель выбирает путь переработки. Мол, у нас нет времени, все загружены, поэтому мне приходится работать больше.

Сотрудники привыкают к полурасслабленному режиму, и потом, когда поменяется власть, либо в голове у руководителя произойдут изменения, такую структуру будет сложно расшевелить (без последствий).

7. Демотивация



Среднестатистический руководитель более квалифицированный, чем среднестатистический сотрудник. Он это понимает, и для него это один из важных фильтров. И, когда такому руководителю приходится выполнять работу, которая не требует всех его знаний, навыков и опыта (менее квалифицированную), она его, мягко говоря, не радует.

Когда это временная акция это терпимо. Если же это постоянная необходимость это может быть сильным фактором демотивации.

8. Игнорирование человеческого потенциала



Когда руководитель имеет в своем арсенале инструмент возможность переработать, он становится менее проактивным и меньше обращает внимание на потенциал сотрудников.

Так, если руководитель не может задерживаться, он всячески будет стараться находить внутри структуры возможности. Он изучит своих сотрудников, он их будет развивать, он будет использовать их потенциал на 100%. Все для того, чтобы успеть вовремя. Его это мотивирует, чтобы находить возможности!
________________________________________________

Выводы:



1) Если ваш подчиненный руководитель и он перерабатывает разберитесь, с чем это связано.

Я выделяю три популярные причины:

  • личное желание руководителя;
  • производственная необходимость;
  • так принято.


Самая страшная причина так принято. Она означает, что в компании существует негласное правило: кто много работает тот молодец. Угадайте кто виноват в существовании такого правила?:)

Остальные две причины более адекватные и требуют глубокого анализа. Если это личное желание это похвально, но стоит побеспокоится о том, чтобы это не влияло на структуру (проблемы 6 и 8). Если это производственная необходимость стоит ее проанализировать и понять, действительно ли переработка это единственный и правильный вариант.

Но, даже, если ваш подчиненный руководитель не перерабатывает, все равно обратите внимание на работы, которые он выполняет в течении рабочего дня и насколько они соответствуют его квалификации и функционалу. Если окажется, что он выполняет работы, которые легко можно перепоручить и есть кому и этот кто-то имеет время, сделайте это. Даже, если руководителю вместо этой работы нечего будет дать (что очень сомнительно), пусть лучше он останется с пустым от работы окном, чем будет забирать хлеб подчиненных.

2) Если вы руководитель и вы перерабатываете подумайте над описанными последствиями. Ведь, если вы перерабатываете, значит вы хотите сделать благо компании. А раз вы преследуете благие намерения, вы должны думать комплексно, чтобы не получилось, что, с одной стороны, вы приносите пользу, а с другой, вредите. И, в итоге, окажется, что лучше бы вы вовсе бы не делали эту пользу

Общий вывод:


Переработки это не плохо и не хорошо. Факт переработок просто показывает время, которое сотрудник тратит на выполнение своих функций и никак не может являться показателем его эффективности. Мы не должны ориентироваться на стереотипы перерабатывает значит молодец и вовлеченный или в 18:00 его уже нет значит ему пофиг на компанию. Нет! Увы, все намного сложнее и в каждом отдельном случае стоит покопаться в деталях. Что вам и советую регулярно делать!

Другие кейсы находите в telegram-канале: t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет
Подробнее..

Самообучение в организации и как сделать эффективный тренинг

10.06.2021 14:04:32 | Автор: admin

Коллеги, всем привет!

В сегодняшней статье хотелось бы поговорить о том, как можно своими силами организовать обучение сотрудников в ситуации, когда нет времени или возможности оперативно отправить их на внешние тренинги или курсы.

Сразу отмечу, что если хочется получше разобраться с тем, как создаются тренинги, то стоит прочитать интереснейшую и полезнейшую книгу Д.А Григорьева Бизнес-тренинг: как это делается.

Если же вам нужно быстро понять, как спланировать и провести эффективный тренинг, и нет времени на чтение, то ниже несколько простых советов, которые мы используем на практике и которые, надеюсь, будут полезны и вам.

Условно работу над тренингом можно разделить на три этапа:

  • Подготовка.

  • Проведение.

  • Оценка успешности.

Ниже подробнее рассмотрим каждый из них.

Но прежде чем начнем говорить о подготовке тренинга, хотелось бы отметить важный момент. Взрослые люди эффективнее осваивают новую информацию тогда, когда в процессе обучения они проходят через этапы так называемого цикла Колба:

Если в двух словах, то сначала необходимо получить некий личный опыт и осмыслить его, и уже в ходе осмысления мы можем оценить, насколько наших знаний хватает для решения поставленных задач (ниже еще чуть подробнее раскрою эту мысль). Далее мы получаем недостающие знания, после чего пытаемся применить их на практике снова получаем личный опыт и осознаем его. Если навыки помогают, то они успешно закрепляются и применяются в жизни.

Проиллюстрирую эту мысль на примере. Как вы думаете, в каком случае тренинг будет интереснее:

  • Мы приходим, рассказываем какую-то теорию, а потом просим сделать какие-то упражнения.

  • Мы даем аудитории погрузиться в проблему, прочувствовать ее, осознать ее последствия, а после этого рассказываем, как эту проблему можно решить, и даем работающие инструменты для ее решения.

Подсказка - во втором случае:) Это и есть реализация цикла Колба.

Соответственно, при подготовке тренинга надо продумать такую структуру, которая поможет слушателям пройти через все этапы цикла. При этом в ходе тренинга цикл Колба может повторяться несколько раз (а если тренинг большой, то не просто может, но и должен).

Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга

Шаг 0. Определить цели тренинга и критерии их достижения.

Прежде чем проектировать любой тренинг, необходимо четко ответить на ряд вопросов:

  • Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?

  • Какую цель мы хотим достичь?

  • Кто является нашей основной аудиторией?

  • Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?

От ответов на эти вопросы будет зависеть следующее:

  • Какую именно информацию необходимо донести до аудитории в ходе тренинга.

  • Какие упражнения стоит предложить аудитории, чтоб лучше сформировать и закрепить необходимые навыки.

Также очень важно понимать, как после тренинга мы будем оценивать его эффективность. В общем случае, это в последствие может дать какие-то дополнительные идеи о том, как эффективнее построить основную часть тренинга. Также в будущем результаты этой оценки могут помочь скорректировать тренинг и провести его повторно, если останутся какие-то проблемы и нерешенные вопросы.

Шаг 1. Определить, как мы будем формировать запрос на обучение у будущих участников.

Как уже говорилось выше, для создания у аудитории запроса на обучение на первом этапе необходимо продумать, как помочь участникам осознать проблему, решить которую они смогут с помощью полученных на тренинге знаний. Для этого можно использовать следующие инструменты:

  • Деловые игры, в ходе которых участники моделируют различные ситуации и в процессе осознают, что у них есть проблемы.

  • Разбор какой-то типовой рабочей ситуации, где проявляется проблема.

  • Предложить участникам решить задачу привычными им способами, после чего оценить эффективность.

  • Дать участникам возможность смоделировать идеальную ситуацию и сравнить с текущей.

И т.п.

Важный момент после завершения этого упражнения участники должны прийти к однозначному выводу, что у них есть проблема, которую они либо не знают, как решать, либо делают это не совсем эффективно. Такой вывод и позволит сформировать запрос на обучение. Для этого после упражнения есть смысл задать подводящий вопрос, например:

  • Какой вывод можно сделать из этой ситуации?

  • Что было самым сложным в упражнении? Почему?

  • Что получилось лучше всего, а что хуже? Почему?

  • Насколько эффективен полученный результат?

И т.п.

Лайфхак:). Иногда ответы, которые участники дают на, казалось бы, простой вопрос, могут сильно отличаться от тех, которые ожидает услышать тренер:) Поэтому имеет смысл сначала определить для себя итоговую мысль (ответ), которую должны осознать участники, а потом придумать вопрос, на который можно было бы ответить только так, как хочет тренер:)

Также важно подумать о том, в каком формате проводить упражнение. Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников это поможет сформировать среду, где каждый сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.

Шаг 2. Подготовить теоретическую часть тренинга.

На этом шаге мы собираем информацию, которую хотим донести до участников, и планируем то, как мы будем о ней рассказывать.

Этот рассказ можно проводить в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).

Шаг 3. Подготовить упражнения для закрепления навыков.

В зависимости от целей и задач тренинга необходимо придумать упражнения, которые мы хотим дать команде для формирования навыка. При этом если теории много, а навыки сложные, можно спроектировать несколько упражнений, каждое из которых будет помогать закрепить ту или иную информацию или навык, а потом итоговое упражнение, в котором это все надо будет объединить.

В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала каждая группа выполняет упражнение внутри, а потом все вместе обсуждаем результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить.

Шаг 4. Продумать, как подвести участников к осознанию и осмыслению результатов.

После того, как участники отработают навыки на практике, необходимо дать им возможность обсудить, как именно его можно применить в жизни, как это может повлиять на рабочий процесс и т.д. и т.п.

В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:

  • Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?

  • Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?

  • Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?

И т.п.

Шаг 5. Продумать, как мы будем собирать обратную связь и оценивать эффективность тренинга.

На этапе формирования целей тренинга мы определили задачи, которые хотим решить. Необходимо понять, как мы узнаем, что эти задачи действительно решены. Здесь сложно предложить какой-то универсальный подход, т.к. он может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Вот примеры типовых вариантов решения этой задачи:

  • Сбор обратной связи по итогам тренинга. Это может быть как устный опрос, так и анкета, куда мы включим те вопросы, ответы на которые хотим получить.

  • Контрольное тестирование спустя какое-то время после тренинга, где мы проверим то, насколько участники овладели необходимой информацией и навыками.

  • Опрос тех, с кем взаимодействуют участники тренинга. В ходе опроса мы сможем выяснить, как изменилось рабочее поведение участников после тренинга, как это отразилось на качестве их работы и т.п.

  • Оценка изменения продуктовых метрик, KPI и т.п. Например, если мы проводили тренинг по освоению какой-то техники, которая должна повысить эффективность процесса, то можно сравнить метрики этого процесса до тренинга и спустя несколько месяцев.

И т.п.

При этом важно всегда запрашивать обратную связь по итогам тренинга у участников, т.к. это позволит при необходимости внести в него корректировки и сделать более полезным.

Этап 2. Проведение тренинга

После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже типовой сценарий:

  1. Вступление. Рассказываем команде, о чем будем говорить и каких целей хотим достичь по итогам тренинга. Важно говорить именно о конечных целях, чтоб уже на этом этапе команда фокусировалась на результате.

  2. Знакомство. Если команда уже хорошо знакома, этап можно пропустить. Если нет, то необходимо рассказать несколько слов о себе (почему именно вы проводите этот тренинг), и попросить участников рассказать в двух словах о себе и своих ожиданиях от тренинга. Например, в формате Имя- чем занимаюсь сегодня по итогам тренинга я хочу узнать. С одной стороны, мы уже рассказали участникам про цели, но здесь мы даем возможность им сформировать эту цель уже самим для себя, что повышает вовлеченность и ответственность.

  3. Определить и зафиксировать правила работы. Важно в самом начале тренинга определить базовые правила работы (не перебивать, отключать телефоны, как задавать вопросы, взаимное уважение и т.д. и т.п.), чтобы все их понимали, и в процессе проведения тренинга можно было на них ссылаться.

  4. Формирование запроса на обучение. Тут предлагаем команде выполнить те задания, которые мы разработали на этапе проектирования тренинга.

  5. Теория. В формате мини-лекции рассказываем теорию, которую хотим донести до команды.

  6. Практика. Отрабатываем те упражнения, которые мы разработали на этапе проектирования.

  7. Завершение (осознание). Спрашиваем участников, что ценного они вынесли для себя с тренинга, а также просим их дать обратную связь по самому тренингу.

Этап 3. Оценка результатов

Как уже говорил выше, спустя какое-то время после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность. Для этого мы воспользуемся теми инструментами и подходами, которые определили на этапе планирования тренинга.

Вот собственно и всё. Надеюсь, что описанные выше идеи будут полезны в подготовке ваших тренингов.

Подробнее..

Где работать в ИТ в 2021 Инфосистемы Джет

11.06.2021 12:20:14 | Автор: admin

Герой нового выпуска нашей рубрики об интересных ИТ-работодателях Инфосистемы Джет системный интегратор в сфере информационных технологий с тридцатилетней историей развития на российском рынке. О жизни в компании, процессах и технологиях нам рассказали: директор по работе с персоналом Ольга Ковардакова, начальник отдела разработки Центра программных решений Кирилл Хлопцев и HR бизнес-партнер Центра программных решений Анна Амосова.

Оценивайте своих работодателей на Хабр Карьере и помогите ИТ-сообществу узнать, как круто (а может и не очень) вам там работается!

Оценить работодателя

Содержание выпуска


О компании

Компания Инфосистемы Джет уже 30 лет успешно развивается на российском рынке и занимается системной интеграцией, аутсорсингом, консалтингом, и разработкой для крупных российских компаний. Центр программных решений это подразделение компании, которое занимается разработкой заказного ПО.

Сегодня в Инфосистемах работает 2000 сотрудников, которые распределены по 12 офисам и представительствам на территории России и СНГ. Команда выпускает по тысяче сложных проектов в год и не собирается на этом останавливаться.

Судя по оценке компании в 2020 сотрудники больше всего ценят Инфосистемы Джет за интересные задачи, отличные отношения в коллективе и за то, что компания делает мир лучше. Проверьте всё сами и почитайте комменты в профиле компании на Хабр Карьере.

Оценка Инфосистем на Хабр Карьере за 2020 год. В этом году им ещё предстоит получить новую оценку.Оценка Инфосистем на Хабр Карьере за 2020 год. В этом году им ещё предстоит получить новую оценку.

Об условиях работы

Какой в вашей компании сложился рабочий график и какое отношение к переработкам?

Ольга: У нас график с 10 до 18:30. Переработки на важных и сложных проектах бывают, но корпоративный фашизм у нас под запретом: всегда можно прийти позже или уйти пораньше. Мы все же больше про результат. Джет это компания с очень разными ИТ-бизнесами внутри, по сути каждое подразделение это отдельная компания, и большая часть из них весьма заметна на рынке. Бизнес накладывает отпечаток на график. К примеру, у нас есть Сервисный центр, который работает в режиме 24/7, даже в новогоднюю ночь. И это хорошо оплачивается.

Какие бытовые условия ждут нового сотрудника на рабочем месте?

Ольга: В этом вопросе стандартно есть все необходимое: ноутбук, монитор, при необходимости стационарный компьютер. Большинство помещений среднего размера, организованы они в формате open space. Если нужно что-то дополнительное, то мы и стул со столом заменим и добавим освещение на рабочее место. Сейчас у нас идет ремонт в офисе, и мы планируем выделить больше комфортных мест с мягкой мебелью для отдыха.

Есть ли возможность удаленной работы?

Ольга: Да, и сейчас это как никогда актуально. В обычном режиме у нас действует комбинированный режим работы: несколько дней в неделю можно работать из дома. Сейчас в пандемию многие подразделения полностью перешли на режим удаленки. Но всегда есть сотрудники, которым так некомфортно работать, и для них мы организуем возможность работать из офиса с соблюдением всех необходимых мер безопасности.

Какой социальный пакет получают сотрудники?

Ольга: Соцпакет у нас построен по принципу маркетплейса. На каждого сотрудника выделяется бюджет раз в год, и он сам решает, что ему нужно. Если, например, не нужен ДМС, то можно получить компенсацию за фитнес или английский. Занятия иностранным языком у нас организованы как в офисе, так и через Skyeng. Соответственно, чем выше должность и больше стаж, тем выше категория соцпакета и выделяемый бюджет.

Кроме того, в нашей компании есть штатный медицинский кабинет в офисе, и мы значительно расширили список его услуг в этом году. В первую очередь приняли на работу сотрудника, который имеет большой опыт работы с Covid-19, также у нас есть свой узист, дерматолог, массажист, а наш детский врач выезжает на дом в Москве. Еще мы организовали тестирование на коронавирус в офисе. Абсолютно любой сотрудник без ограничений может сдавать тесты.

У нас бесплатные завтраки для тех, кто приезжает в офис рано утром. Также в компании существует несколько клубов, которые финансируются вместе с сотрудниками: йога, художественный практикум, собственные футбольная и баскетбольная команды. У нас даже есть своя рок группа JetZeppelin.

Обычно мы ежегодно проводим много корпоративных праздников как для сотрудников, так и для их детей. Правда в прошлом году от большей части мероприятий пришлось отказаться.

Какие бонусы, премии и компенсации предусмотрены в компании?

Ольга: Это зависит от должности и конкретного направления бизнеса, в котором работает сотрудник. Мы регулярно проводим мониторинги зарплат и следим за тем, чтобы оклады сотрудников были в рынке. Но также в компании существует большое количество различных бонусных фондов, поэтому зарплату сотрудников мы скорее обозначаем как суммарный доход. Вместе с тем у нас есть сотрудники как с большой динамической составляющей дохода, так и наоборот с относительно небольшими бонусами.

Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?

Ольга: Каждый год мы обучаем больше 1000 своих сотрудников. Практикуем как внутренние курсы и тренинги, так и внешнее обучение. Также многие специалисты сдают экзамены и проходят аттестации для получения и подтверждения партнерских статусов компании. Помимо технических направлений уделяем внимание развитию soft skills. В ряде подразделений у нас действуют планы развития сотрудников, где мы вместе с работником определяем дальнейший карьерный трек. Многие из ведущих экспертов компании когда-то пришли к нам начинающими специалистами и выросли, в том числе, благодаря инвестициям в их обучение со стороны организации. А еще у нас ежегодно стартуют стажерские программы по различным направлениям.

О найме

Во сколько этапов проходит найм и что на них ожидает соискателя?

Ольга: Это зависит от вакансии. Учитывая что у нас сотни профессий, сценариев может быть много. К примеру, на вакансии топ-уровня у нас может быть три-четыре этапа собеседования. Но чаще всего это одна-две встречи. Мы стараемся проводить их в формате беседы, чтобы и кандидату, и HR было комфортно. Для нас важна личность каждого потенциального сотрудника, поэтому помимо технических вопросов разговариваем и за жизнь. Кстати количество этапов собеседования может вырасти и в том случае, если опыт кандидата не подошел в один Центр, но заинтересовал другое подразделение.

Даете ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?

Ольга: Тесты как таковые мы даем кандидатам крайне редко. Больше отдаем предпочтение конкретным кейсам, разбираем реальные случаи нашей работы. Конечно, здесь тоже все зависит от вакансии: если мы ищем технического писателя, то, безусловно, для нас важно посмотреть, как он пишет, и мы запросим его документацию.

Как отличается подход к найму в зависимости от позиции и стека?

Ольга: Правило простое чем выше позиция, тем больше этапов. Бывают вакансии, финальное собеседование на которых проводят владельцы компании. Для нас важно, чтобы кандидату было интересно на встрече. Поэтому, даже если в итоге если мы не сойдемся, у него останется приятное впечатление о компании :)

Какая фраза от кандидата на собеседовании точно заставит вас выкинуть его резюме?

Ольга: По одной фразе поспешных решений мы обычно не принимаем. Должно прозвучать что-то из ряда вон выходящее или связанное с нарушением закона. Обычно, даже если человек отказался от оффера или не подошел нам, мы сохраняем его резюме в базе и через несколько лет обязательно перезваниваем. У нас работает достаточно большое количество и сотрудников, которые когда-то отказались от нашего оффера, и специалистов, которых мы сами изначально не взяли.

Кого последнего вы уволили и почему?

Ольга: В компании почти 2000 человек, поэтому увольнения случаются как по инициативе сотрудника, так и по инициативе компании. Причины могут быть совершенно разными: от переезда в другой город, до желания попробовать себя в чем-то новом после 10 лет работы в компании.

Как происходит онбординг нового сотрудника?

Ольга: Мы не берем людей вслепую. Каждому новичку мы прописываем задачи на испытательный срок с критериями исполнения и закрепляем куратора, проводим с ними welcome-встречи. Кстати, генеральный директор также знакомится с новыми сотрудниками и проводит свое отдельное мероприятие, где рассказывает об истории компании, ее целях и нашем подходе к работе. У нас есть обязательные встречи эйчара с сотрудником по ходу испытательного срока. Для нас очень важно получать обратную связь, чтобы процесс онбординга в компании был максимально прозрачным.

О команде

Какая методология разработки у вас используется и почему?

Анна: Важно отметить, что в Центре программных решений мы занимаемся именно заказной разработкой, и это диктует условия, в которых работают команды. Мы стремимся к Agile-подходу, но не на всех проектах удается применять гибкие практики. К примеру, заказчики из госструктур по-прежнему работают по принципу водопада в таких случаях мы стараемся применять отдельные эджайл-инструменты. А в других проектах используем скрам в чистом виде со спринтами и бэклогами.

Каковы размеры и структуры команд?

Анна: Размеры команд очень сильно отличаются от проекта к проекту. Например, есть крупный заказчик, проектами которого занимаются 120 человек они как одна команда. В то же время, есть небольшие, по 5-7 специалистов. Структура у нас единая, в зависимости от размера команды отличаются численностью того или иного звена. Как правило, команда состоит из архитектора, менеджера проекта (для крупных заказчиков их может быть несколько, с выделенным тимлидом), аналитика (или группы аналитиков, или даже нескольких групп аналитиков), разработчиков, тестировщиков и DevOps-инженера. В команде выделяют группу управления проектом, в которую входят тимлиды по каждому направлению.

По каким критериям вы разбиваете разработчиков на джунов, мидлов и синьоров?

Анна: Мы стараемся разделять разработчиков на категории по уровню развития компетенций там, где это возможно. Условный пример: джун пишет код, мидл работает над конкретными целыми частями системы, а синьор видит всю систему целиком и решает глобальные задачи.

Кто чаще возглавляет команды продуктовый специалист или технический?

Анна: Однозначного перевеса в ту или другую сторону нет, потому что мы чаще всего совмещаем эти направления в группе управления проектом. Она объединяет в себе экспертизу всех частей команды. Нам такой подход кажется эффективнее.

Что важнее, софт-скиллы или хард-скиллы?

Анна: Я думаю, что важнее баланс навыков, и у разных специалистов уровень баланса может смещаться в одну или другую сторону. Например, синьор много взаимодействует как с членами команды, так и с другими людьми, поэтому софт-скиллы у него должны быть более развиты. А джуниор по большей части применяет хард-скиллы, на которые и стоит делать упор.

Как много собраний у вас проводится? Есть ли особые подходы к ним?

Анна: В командах придерживаются Agile-подходу и проводят собрания по итогам спринтов с различной периодичностью (раз в две недели или раз в месяц). Ежемесячно руководство Центра проводит общую летучку, на котором делится результатами, целями и планами на будущее. Кроме того, мы практикуем встречи, объединяющие специалистов одной области из всех команд (тестировщиков, аналитиков, разработчиков и т. д.).

Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?

Анна: В первую очередь, конечно, обращаем внимание на состояние сотрудников и прислушиваемся к их обратной связи. Как правило, первым шагом в борьбе с выгоранием становится отдых. Он может выражаться как в форме отпуска, так и в формате переключения на другие задачи: либо более спокойные, с невысоким темпом, либо те, которые более интересны конкретному работнику. Помимо этого мы как специалисты по работе с персоналом оказываем в такие моменты психологическую поддержку, что порой сильно облегчает выход из состояния выгорания. А еще мы следим за нагрузкой сотрудников и при необходимости нанимаем дополнительных специалистов. Это помогает оптимизировать труд специалистов и не перегружать их человек, который регулярно перерабатывает, выгорит довольно быстро.

О технологиях

Какие языки, фреймворки и библиотеки используются на проекте?

Кирилл: В нашем Центре на разных проектах мы используем следующие языки: Java, Python, Ruby, .NET, Kotlin. Помимо этого есть определенный объем задач по фронтенд-разработке, где применяется JavaScript, React.JS и так далее. В этом плане у нас нет никаких ограничений. Основа нашего подхода это open source. Мы предпочитаем использовать проверенные, но не устаревшие технологии, чтобы в случае чего всегда можно было найти человека, который в этом разбирается.

Что вы можете рассказать об архитектуре проектов?

Кирилл: На каждом проекте у нас обязательно есть архитектор, именно он отвечает за архитектуру и определяет ее. Архитектура должна быть чистой: без перекрестных зависимостей, каждый компонент должен выполнять свою конкретную функцию и так далее. Мы придерживаемся этих базовых принципов и не забываем об актуальных тенденциях, таких как микросервисы. Однако слепо трендами мы не следуем например, для небольшого проекта, у заказчика которого сложилась готовая экосистема, мы пойдем по простому и оптимальному пути, не перестраивая все с нуля ради контейнеров.

Какая у вас принята политика код-ревью?

Кирилл: В некоторых случаях код-ревью занимается тимлид. Мы очень ценим таких лидеров, которые драйвят команду и глубоко погружаются в процесс разработки. Другой сценарий перекрестный код-ревью, то есть один разработчик коммитит код, остальные члены команды проводят ревью и ставят лайк / дизлайк. Если, например, набрал больше трех лайков, мердж проходит.

Как тестируется код?

Кирилл: У нас в Центре есть отдельный департамент контроля качества, который занимается тестированием. Мы в отделе разработки ограничиваемся юнит-тестами разного уровня покрытия, обращаем внимание на самые критичные места. Еще применяем инструменты статического анализа.

Как устроен процесс документации и ведения базы знаний на проектах?

Кирилл: На каждом проекте у нас есть база знаний в Confluence, которую мы поддерживаем. Также ведем связку задач в Jira, а между ними есть связка коммитов и мердж реквест. Мы всегда можем отследить конкретный коммит: к какой задаче он относится и зачем она решалась.

К документированию конечного кода есть разные подходы. Например, полное отсутствие комментариев в коде. И в этом есть смысл, потому что код бывает перегружен комментами, и тогда он становится совершенно нечитаемым. Я думаю, что комментарии имеют право на существование, но в разумных пределах. К примеру, для деклараций методов, интерфейсов и т. д., то есть для описания внешнего поведения. А вот внутренняя структура, на мой взгляд, должна оставаться чистой. Но это уже вкусовщина :)

Каков процент легаси-кода на проекте и как часто разработчики занимаются его рефакторингом?

Кирилл: Сложно выделить среднее значение, так как на многих проектах его нет совсем, а на других он встречается в разных объемах. Мы понимаем, что разработчики не любят легаси, поэтому идем навстречу в сложных ситуациях, когда один костыль лепится на другой. В таком случае выделяется отдельное время для рефакторинга и починки всего этого наследия. Иногда разработчикам требуется и психологическая поддержка или даже ротация на другие задачи. Мы понимаем, что легаси-код существует, но отдаем приоритет специалистами помогаем людям с ним работать.


Оценивайте своих работодателей на Хабр Карьере, а если понравилась компания Инфосистемы Джет и хочется узнать о ней побольше задавайте вопросы в комментах, мы позовем кого-нибудь из ребят отвечать.

Оценить работодателя

Подробнее..

Коллектив-змеюшник как фактор демотивации персонала

14.06.2021 10:08:37 | Автор: admin
image

Недавно устроилась на новую работу. Как сейчас помню те добрейшие и милейшие лица, которые проводили собеседование. Вот только жаль, что коллектив не показали сразу. Как оказалось, в компании нормой считается: сплетничать, подслушивать, материться, стучать на коллег и т.д. Девиз компании мы семья. Но Это относилось не всех! В компании есть человек, которого боготворят это генеральный директор. К ней только на Вы, только с уважением, так как она нас всех тут подобрала и приютила.
В общем, я поняла, что не вписываюсь. Не вписываюсь потому что просто пришла работать и общаться по-человечески. А все эти козни мне противны на уровне ценностей.
Самое обидное, что, и позиция, и зарплата мне идеально подходит. Кроме всего, у меня есть финансовые трудности, которые сейчас не позволяют опять выйти на рынок. Как выдержать год в этом гадюшнике?

________________________________________________

Коллектив и атмосфера это важная составляющая эффективной работы. И если в нем появляются существа класса пресмыкающихся отряда чешуйчатых (змеи), это имеет ряд неприятных последствий. Кроме явных психологических проблем, гадюшник прямо влияет на эффективность процессов. Пару примеров:

1) Адаптация сотрудника в нездоровом коллективе проходит дольше и сложнее.

Когда новичок приходит в компанию, он первое время изучает материал, знакомится с процессами, налаживает контакты. Все это можно назвать освоением инструментария, который сотрудник будет использовать в дальнейшей своей деятельности. Даже, если в компании есть адаптационный план, учебный портал, и еще и выделяется персональный наставник, все равно коллектив также вносит свою положительную долю. Пообщавшись с коллегами (на кухне или рядом сидящими), сотрудник черпает новую информацию. Коллеги, сами того не замечая, понемногу ему помогают и разжевывают какие-то сложные нюансы. Да, и сам новичок к ним обращается с вопросами. Это все проходит в нормальном коллективе.

Если же коллектив ненормальный, человек, в лучшем случае, остается один, а в худшем, ему вставляют палки в колеса: не отвечают на его вопросы, дезинформируют, отвлекают, мешают.

2) На взаимодействие в ненормальном коллективе уходит больше времени.

Просто потому, что люди деструктивны и недружелюбны, новый сотрудник старается избегать общения с ними. Он пытается решать вопросы самостоятельно, хотя быстрее было бы, если бы он обратился за помощью. Да и сами деструктивные коллеги могут специально устраивать конфликты и посылать его, при каждой попытке обращения к ним.

Но главное демотивационное состояние будет отражаться во всех делах сотрудника. Пока он не уйдет
________________________________________________

Руководитель не видит проблемы



Зачастую, проблема нездорового коллектива незаметна руководителям компаний, в которых он присутствует. Я это связываю с эффектом привыкания. К примеру, человек, от которого плохо пахнет, и те, кто с ним живут, не замечают этого запаха. Как говорится принюхались. Аналогично и руководители, работающие в гадюшниках. Они не слышат этой вони, и поэтому сделать с этим ничего не могут.

Кроме того, руководитель может иметь отдельный кабинет, и его пребывание в общем коллективе ограничивается утренним и вечерним обходами между столами сотрудников (когда он приходит на работу и когда уходит с нее).

Ну и напоследок, руководитель всегда занят. Он погружен в работу и отстранен от всего мирского и житейского. И даже, если его стол находится в центре коллектива, он просто не обращает внимание на то, что происходит вокруг.
________________________________________________

Всем же рты не закроешь



Когда руководитель начинает ощущать наличие проблемы, то появляется новая проблема Я же не могу всем рты закрыть. Мол, люди сплетничают, я это знаю, но это делается не публично. Если бы публично, я бы конечно пресек это, но, так как это все делается по за углами, я бессилен.

Да, если, к примеру, мы говорим про сплетни, то всем рты закрыть невозможно. Да и не нужно пытаться это делать. При этом, можно провести такой комплекс действий:

1) Погасить зачинщиков



Всегда есть несколько человек, которые разгоняют всю толпу. В змеюшнике вы всегда найдете самых активных, самых деструктивных и самых яростных сотрудников. Именно они являются ядром и фундаментом этого кодла. И именно с них стоит начать.

Найдите их и нейтрализуйте. Как именно, решать вам. Скажу сразу, что это сложно поддается лечению и, если человек пристрастился к такому образу жизни, он не захочет от него отказаться. Он не считает это своей проблемой, и даже наоборот, эта страсть его радует. Поэтому, мне кажется нужно сразу прощаться.

Если же мы говорим про ценнейшего незаменимого эксперта единственным вариантом вижу его отстранение от коллектива. Повысьте его в отдельный кабинет в другом конце города или отправьте на удаленку.

2) Отрегулировать отбор



Во время отбора рекрутер должен обращать внимание на морально-этические качества соискателей и отсеивать тех, кто предрасположен к созданию нездоровой атмосферы внутри компании.

Я уверен, что хорошая HR служба, понимая проблему, которую вы пытаетесь решить (вам нужно обязательно им ее описать в деталях) сможет набросать портрет такого кандидата, определить визуальные отличия, ценности, параметры, по которым они смогут отрегулировать отбор.

3) Не участвовать в барделе



И главное, вы (руководитель) должны измениться. Ведь часто, сам руководитель, того не замечая, становится участником сплетен и поощряет их.

Недавно, начальник, наедине сказал мне быть поосторожнее с одной из коллег. Она-же, примерно месяц назад, сказала мне по секрету, что начальнику нельзя верить...

Сам руководитель не прочь поучаствовать в интригах либо послушать, что же там говорят втихаря сотрудники. Такой руководитель находит доносчиков (и часто это и есть самые злостные зачинщики) и они ему сливают информацию.

Двойных стандартов быть не должно! Если вы хотите, чтобы в компании не было сплетен или гнобления или матов, вы должны сами возненавидеть это все и всячески пресекать:

  • если вы слышите, что в коллективе кто-то сплетничает, материться, унижает кого-то (застали на горячем) вы должны сразу же настучать этому человеку моральным кнутом;
  • если к вам пришел сотрудник с такими словами: Вы представляете, что только-что сказал Иванов? вы должны сразу остановить такого коллегу. Вы должны четко дать понять, что даже самая ценная информация, которую вам сейчас предлагают получить, вы не согласны принимать в такой форме это ваша ценность. И, если же сотрудник хочет эту информацию озвучить, он должен пригласить третью сторону (того, кто является объектом этой истории) и уже при нем это сказать.

________________________________________________

Последствия для руководителя



Кроме того, что сотрудники испытывают постоянную демотивацию и из-за этого увольняются, есть еще бОльшая проблема они могут остаться! Я не шучу это проблема! Ведь вы только подумайте, кто может выжить в таком коллективе? Выжить может только такой-же змей.

Еще не стоит забывать про такое правило: огурец, помещенный в бочку с рассолом меняет свое состояние независимо от своего желания. Что это означает? Это означает, что пока у вас в коллективе деструктивная атмосфера, нет никакого смысла искать новых хороших сотрудников. Каждый новый сотрудник попадающий в этот коллектив будет регулярно находится в этой бочке рассолаи незаметно для себя преобразовываться.

________________________________________________

Всегда-ли это критично?



Существует и альтернативное мнение. Так, одна знакомая мне написала следующее: Чем хуже к тебе относятся в коллективе тем лучше!. И рассказала свою историю, как она, благодаря дебильному коллективу, смогла подняться по карьерной лестнице. Как ее мотивировал факт пренебрежения со стороны коллег и как она хотела им всем утереть нос. Это ее драйвило и она достигла успеха!

Да, бывает и такое. Но

Во-первых, не все люди имеют стальные нервы. Если мы говорим про обычного среднестатистического сотрудника, мне кажется, что не все обладают такой геройской характеристикой.

Во-вторых, я согласен с тем, что если сотрудника оторвать от коллектива, то у него появится больше времени. Ему не с кем будет обсудить новости, перекурить, . И, это, скорее всего, увеличит его продуктивность. Но, все зависит от:

  • человека. Насколько ему важна причастность к коллективу и общение с людьми.
  • функций. Насколько ему приходится для выполнения функциональных обязанностей коммуницировать с коллективом.

Поэтому, мне все-таки кажется, что рассматривать токсичный коллектив со стороны мотивации на достижение, можно только в виде исключения.

________________________________________________

Итоги



Коллектив, как и другие рабочие инструменты, может, как увеличить эффективность сотрудника, так и уменьшить ее. Увеличит он ее в случае сплоченности и синергичного эффекта, уменьшит за счет деструктивности и конфликтов.

Независимо от типа личности и степени интровертности, любой сотрудник хочет находится в дружном коллективе. Для кого-то целью будет приятное общение, для кого-то поиск любви, для кого-то здравое соперничество, а для кого-то шанс самоутвердится.

Когда же коллектив представляет собой змеюшник, мало того, что сотрудник теряет мотивы, он приобретает состояние демотивации и нежелания находится рядом и коммуницировать с этими людьми.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет
Подробнее..

Кто такой QA Engineer, QC Engineer и Software Engineer in Test

17.06.2021 10:17:44 | Автор: admin

Я недавно латала дыры в понимании разницы между Quality Assuarance и Quality Control. Статей на эту тему много, я накидала свой вариант, хотелось по существу. Делюсь с вами. Enjoy, если актуально!

Кто такой QС Engineer

Контроль качества (QC) - часть международного стандарта управления качеством ISO 9000. Суть контроля качества сводится к поиску дефектов и ошибок после создания продукта.

Таким образом, специалист, чья работа крутится вокруг тестирования - это QC Engineer, по-русски, тестировщик.

Должностные обязанности QC Engineer

Примерный обобщенный список:

  • Оценка и внедрение программного обеспечения для тестирования.

  • Проверка продукта на соответствие установленным требованиям и ожиданиям.

  • Настройка автоматического тестирования.

  • Поиск дефектов или ошибок, которые могут подорвать доверие покупателей к вашим продуктам.

  • Проверка, что конечный продукт соответствует стандартам компании, стандартам отрасли, законам.

  • Составление отчетов об испытаниях и проверках.

  • Выявление и документирование ошибок и дефектов, которые необходимо исправить перед выпуском продукта.

  • Выявление и документирование ошибок и дефектов, которые можно исправить после отправки продукта.

  • Тестирование инструкций, гайдов, документации.

  • Работа со специалистами по обеспечению качества.

  • Оценка отзывов и жалоб клиентов -- поиск и рекомендации решений, которые сделают их счастливыми.

  • Мониторинг поступления на рынок только высококачественной продукции.

Кто такой QA Engineer

Обеспечение качества (QA) - часть международного стандарта управления качеством ISO 9000, которая помогает компаниям соответствовать требованиям, удовлетворять потребностям клиентов и постоянно улучшать свои процессы и процедуры.

Должностные обязанности QA Engineer

Примерный обобщенный список:

  • Планирование, разработка и внедрение политики, процессов и процедуры обеспечения качества.

  • Документирование и обновление типовых инструкций и лучших решений (best practices).

  • Проверка процессов, процедур и документации на соответствие правилам и стандартам.

  • Мониторинг текущих процессами с целью их улучшения.

  • Обучение производственных и инженерных групп соблюдению установленных процессов и процедур.

  • Анализ первопричин и внедрение решений, направленных на устранение проблем, обнаруженных в текущих процессах и процедурах.

  • Сбор и оценка отзывы клиентов.

ВАЖНО. Даже если в компании есть четко определенная позиция QA Engineer, обеспечивать качественный процесс, создавать качественный продукт остается обязанностью каждого участника команды.

В общем, QA Engineer, если такой есть на проекте, человек, который прицельно отследит и поможет подтянуть проседающий процесс разработки: направит, надоумит, отправит учиться или подкинет инструментов и идей.

Разница между QA и QC

Кто такой Software Engineer in Test

На моей текущей работе недавно сменился босс и он регламентировал, что QA - полностью обязанность каждого сотрудника, а я для них Software Engineer in Test.

При ближайшем рассмотрении Software Engineer in Test у меня получилось, что это тоже QC Engineer с одной лишь разницей, что фокус его обязанностей в автоматизации тестирования и включает и разработку собственного фреймворка/инструмента, и написание автотестов:

  • Создание/расширение фреймворка для тестирования.

  • Разработка вспомогательных утилит для тестирования сервисов.

  • Настройка и поддержка тестового окружения.

  • Настройка автоматизированных тестов для надежного и эффективного выполнения в средах CI / CD.

  • Обеспечение оптимального покрытия автотестами на всех уровнях.

  • Автоматизация отчетности.

  • и т.п.

Обязанности второго плана по сути копируют список QC Engineer.

Заключение

Итак, в любой компании есть Quality assuarance - это обязанность каждого сотрудника работать на высокое качество, но может присутствовать QA Engineer, который держит улучшение процесса разработки в постоянном фокусе.

И есть Quality Control. В центре QC - различные виды тестирования и все, что с этим связано, поэтому это зона ответственности Тестировщика, QC Engineer и Software Engineer in Test.

Полезно выяснить какой же у вас все-таки список должностных обязанностей и кого в вас видит руководство. Распространено, что руководство не различает некоторые понятия, и чаще всего ожидается, что вы два в одном QA + QC Engineer, либо в вас видят только QC Engineer.

Но кем бы вы ни были совместным итогом поступательных шагов в QA и QC всегда будут:

  • высококачественный продукт на выходе

  • приятный процесс работы и профессионализм

  • доверие и приверженность клиентов

  • отсутствие серьезных дефектов в продукте

  • оптимизация ресурсов и снижение затрат

Удачи!

Подробнее..

Почему в будущем мы будем работать по 5 часов в день, 4 дня в неделю

18.06.2021 10:22:12 | Автор: admin

Два года назад никто и подумать не мог, что белые воротнички будут работать из дома. И что удаленная работа может быть такой же продуктивной, как офисная. В 2020-м миф о том, что в офис нужно ходить каждый день, был разрушен. Поэтому пора снять оставшиеся табу. Эксперты начинают говорить о том, что офисная работа после пандемии должна включать в себя сокращенный рабочий день и неделю и гибкий посменный график. Сотрудники должны иметь возможность заниматься рабочими задачами с учетом их жизненных обстоятельств. Это станет альтернативой и удаленной, и гибридной работе.

5-часовой рабочий день

Каким был офис в эпоху до пандемии? В составе команды разработчиков кто-то всегда приезжает на час позже, придумав очередную отмазку. Пять минут на утренний кофе, перекур, перерывы на туалет и болтовня в бухгалтерии на самом деле вы не начинаете работать раньше полудня. Час спустя команда дружно решает вопрос, где бы сегодня пообедать. День тянется и тысячи других сотрудников во всем мире также протирают штаны.

В офисе куча времени тратится зря. Считается нормой перед большим собранием провести собрание поменьше, для подготовки. На собрании вы два часа сидите в душной переговорке, где ничего не происходит, а работа простаивает. И этим дело не кончится, ведь после собрания обязательно будет итоговое обсуждение, чтобы поговорить о том, что же вы там порешали.

Альтернатива бесполезной трате времени сокращенный, четырех- или пятичасовой рабочий день. Этот вариант не для всех, он подойдет только заинтересованным сотрудникам. Тем, кто способен всегда приходить вовремя, работать усердно и сосредоточенно, не отвлекаясь на шоппинг, чаты и котиков. Придя в офис к 9 утра и выполняя все, что от вас требуется, вы сможете освободиться около 14:00.

Предыдущие попытки реализовать эту концепцию вышли неоднозначными. В Digital Enabler, небольшой немецкой компании по разработке программного обеспечения на заказ, решили сократить рабочий день до пяти часов. Директор компании Лассе Рейнганс предположил, что если сотрудник сосредоточится на работе и не будет отвлекаться, то сможет завершить ее раньше.

Был и нюанс: болтовня не поощрялась, телефоны хранились под замком, а соцсети использовать не разрешалось. Рейнганс рассчитывал, что сотрудники будут настолько мотивированы, что смогут начать работу в 8 и освободиться к 13 часам дня. В итоге у них будет достаточно времени, чтобы расслабиться после работы, заняться своей жизнью и вернуться в офис отдохнувшими. Он предполагал, что сотрудники будут лучше справляться с рабочими задачами, будучи счастливы.

Но жизнь внесла свои коррективы. Сотрудники были подавлены, потомучто тот же объем работы им приходилось выполнять за меньшее время. Кроме того, они не могли позвонить семье или друзьям в течение дня. В результате двое из них покинули компанию. Без привычной трескотни и приколов их корпоративная культура испарилась. Но Рейнганс остался при своем мнении: Я думаю, у них впервые было время пойти домой и спокойно поразмышлять о том, что они хотели бы сделать для себя.

Компания Tower Paddle Boards, опыт которой перенял Рейнганс, предлагала своим сотрудникам пятичасовой рабочий день. Стефан Аарстол, генеральный директор компании, написал статью, нахваливая достоинства сокращенного рабочего дня. То, что вы сидите в офисе восемь часов, еще не означает, что вы продуктивны. Даже самые лучшие посвящают реальной работе всего два-три часа. Пятичасовой рабочий день предназначен для более эффективного управления энергией человека за счет более короткого периода работы, писал он. Аарстол утверждал, что таким образом он создает периоды повышенной производительности.

Вначале эксперимент проходил на ура, но потом сотрудники слишком увлеклись отдыхом. Проводя на работе меньше времени, они не привязывались к компании и мечтали об очередном отпуске. Пятичасовой рабочий день пришлось ограничить только летними месяцами.

В своей книге Пятичасовой рабочий день Аарстол поделился своим опытом: У меня была команда из девяти человек, и я потерял четырех из них за 90 дней. Одного из них я уволил, а трое других ушли. В моей команде были отличные специалисты, которым надо было работать только 5 часов в день, и все равно они уходили. Как и в случае с немецкой компанией, вместе с водой CEO выплеснул и ребенка сократив рабочие часы, разрушил человеческие связи и корпоративную культуру.

По-видимому, лучшие времена сокращенного рабочего дня еще впереди.

4-дневная рабочая неделя

Пример расписания 4-дневной рабочей неделиПример расписания 4-дневной рабочей недели

Ряд компаний и даже стран пытаются освоить четырехдневную рабочую неделю. Microsoft Japan экспериментировали с сокращенной рабочей неделей в программе Work-Life Choice Challenge 2019 Summer. Компания предоставила 2300 сотрудникам возможность выбрать свой график работы в зависимости от личных обстоятельств. Руководству предстояло выяснить, приведет ли сокращение рабочего времени к росту производительности и морального духа команды.

Эксперимент оказался чрезвычайно успешным и согласно Microsoft, сотрудники стали на 40% счастливее и продуктивнее. Но можно ли доверять этим результатам, учитывая, что команда программистов была заинтересована в успехе, чтобы сохранить четырехдневную рабочую неделю на постоянной основе? Возможно, продуктивность пойдет на спад, как только сокращенная рабочая неделя будет учреждена официально и станет восприниматься как должное.

Испания ранее объявила, что будет экспериментировать с четырехдневной рабочей неделей. Правительство Испании приняло решение о 32-часовой рабочей неделе без сокращения оплаты труда рабочим в течение трех лет. Washington Post сообщает: При переходе на четырехдневный график, правительство компенсирует разницу в заработной плате, чтобы снизить риски для работодателей. Страна инвестирует около $60 млн в компании, которые захотят принять участие в проекте. Ожидается, что в нем будут задействованы около 200 компаний и от 3000 до 6000 рабочих.

 67 процентов американцев говорят, что предпочитают 4-дневную рабочую неделю 67 процентов американцев говорят, что предпочитают 4-дневную рабочую неделю

Санна Марин, занимающая пост премьер-министра Финляндии с декабря 2019 года, выступает за сокращение рабочего времени. Она ставила вопрос о переходе на гибкий шестичасовой рабочий день и четырехдневную рабочую неделю на дискуссионном форуме перед тем, как стать премьером. Марин заявила: Я считаю, что люди заслуживают того, чтобы проводить больше времени со своими семьями, близкими, заниматься хобби и другими аспектами жизни, такими как культура. Это может стать следующим этапом в нашей профессиональной жизни.

Unilever, международная компания по производству потребительских товаров со штаб-квартирой в Лондоне, ранее объявила об испытании четырехдневной рабочей недели. Компания владеет такими известными брендами, как Lipton, Беседа, Domestos, Axe, Dove, Rexona, Domestos и Persil. Гигант продуктов питания и товаров повседневного спроса выбрал местом проведения Новую Зеландию. Испытание продлится один год и станет естественным продолжением экспериментов с разными типами работы в компании.

Сотрудники будут работать четыре дня в неделю, но получать зарплату за полные пять. Ник Бэнгс, управляющий директор компании в Новой Зеландии, сказал: Мы надеемся, что в результате программы Unilever станет первой глобальной компанией, внедрившей методы работы, которые обеспечивают ощутимые преимущества для персонала и бизнеса.

Работа по сменам

В европейских странах поддержка 4-дневной рабочей недели чуть ниже, чем в Америке, но все равно выше 50 процентов (кроме Норвегии)В европейских странах поддержка 4-дневной рабочей недели чуть ниже, чем в Америке, но все равно выше 50 процентов (кроме Норвегии)

Вспышка Covid-19 заставила нас заботиться о своем здоровье и сделала нас более осведомленными. Ведутся серьезные дискуссии о ношении масок и поголовной вакцинации. По мере возвращения сотрудников в офис, столы и мебель расставляют с учетом 1,5-метровой дистанции. Если мы так беспокоимся, чтобы в офисе не было одновременно слишком много людей, возможно, есть смысл рассмотреть посменный график работы?

Во время пандемии многие работающие матери вынуждены были оставить работу, чтобы заниматься детьми. Поскольку государственные школы закрывались, детям приходилось осваивать науку на онлайн видеоуроках, для которых требовалась помощь родителей. Посменный график работы поможет сгладить подобные проблемы.

Представим, что оба родителя детей-школьников заняты на ответственных должностях. Тогда один из них мог бы начинать свой рабочий день около 10 утра, после того, как отвез детей в школу, и оставался бы в офисе до конца рабочего дня. А второй мог бы уйти пораньше, чтобы забрать ребенка из школы или детского сада.

Многие из нас согласятся, что поездки в офис утомляют, ведь могут отнимать до трех часов ежедневно. Когда наконец добираешься домой, времени и сил на хобби и время с семьей просто не остается. Добавьте к этому все повседневные трудности, и становится очевидно, почему работники испытывают хронический стресс, высокий уровень тревожности, злоупотребляют алкоголем и веществами.

Предлагая сотрудникам удаленную работу, сокращенные рабочие дни и недели, можно не только повысить эффективность команды IT-проекта, но и постепенно менять общество. Люди станут более расслабленными. Они получат больше контроля над своей жизнью, а значит и возможность ее изменить. Они смогут избежать участи заключенного в сверкающем небоскребе в окружении перенаселенного и загазованного мегаполиса.

И работники, и руководители, часами пялясь в экран компьютера, упираются в стену. На каком-то этапе наступает стадия отрицательной эффективности, когда мозг отказывается работать. Лучше уж погрузиться в поток и сделать все, что в ваших силах, за несколько часов, а затем уйти отдыхать, чтобы продолжить на свежую голову уже завтра.

Благодаря гигономике, работать где угодно и когда угодно становится популярнее. Компании пробуют разные форматы работы: удаленная, гибридная, посменная, гибкий график, сокращенный рабочий день и неделя. Наличие этих возможностей обеспечивает здоровый баланс между работой и личной жизнью. Компании осознают, что они позволяют нанимать и удерживать программистов, и эти тенденции, к счастью, в последние годы развиваются очень стремительно.

А как вы, поддерживаете движение в таком направлении?

Подробнее..

Где работать в ИТ в 2021 SiFOX

18.06.2021 14:19:30 | Автор: admin

Продолжаем знакомить вас с интересными компаниями на Хабр Карьере. Сегодня в выпуске компания SiFOX, которая разрабатывает и запускает ИТ-продукты для телеоператоров на рынках РФ, Африки и Южной Америки. О том, как всё устроено в Сайфокс нам рассказали Сергей Мацнев (директор проектного офиса) и Станислав Локалин (VP of Engineering).

В этом году сотрудники поставили SiFOX очень хорошую оценку на Хабр Карьере 4,78 баллов из пяти. Дальше напишем об оценке чуть подробнее.

Кстати, вы можете оценить свою компанию и поделиться мнением о ней с теми, кто сейчас ищет работу. Можно ругать, можно хвалить, главное оценивать честно!

оценить компанию

Содержание выпуска


О компании

SiFOX занимается разработкой, внедрением и эксплуатацией различных сервисов и платформ для мобильных операторов связи. Продукты компании голосовая почта, запись разговоров, решения для борьбы со спамом. Есть и те, что решают задачи самого оператора и не касаются конечных пользователей, например системы мониторинга и аналитики данных.

У Сайфокс небольшая команда чуть более 50 человек, но их продукты и решения затрагивают сотни миллионов абонентов по всему миру. В арсенале компании собственная команда разработки, опыт работы более 10 лет, финансирование и, главное, желание создавать востребованные IT-решения. Ребята работают как в офисе, так и удаленно из Москвы и Сан-Франциско.

В 2021 году компания получила среднюю оценку в 4,78 баллов и поднялась в нашем Рейтинге с прошлогоднего 23-го на 20 место. Особенно ценными качествами SiFOX как работодателя сотрудники отметили интересные задачи, современные технологии и то, что она делает мир лучше. Посмотрите на оценку в деталях за этот и прошлый год и почитайте комменты сотрудников в профиле компании на Хабр Карьере.

Оценка SiFOX на Хабр Карьере в 2021 годуОценка SiFOX на Хабр Карьере в 2021 году

Об условиях работы

Какой в вашей компании сложился рабочий график и какое отношение к переработкам?

Сергей: Еще до пандемии наша команда была распределенной. Ребята работали из разных городов и даже стран, что оставило отпечаток, в первую очередь, на график: диапазон часовых поясов у нас от Тюмени до Сан-Франциско (это больше 12 часов). Эти два города, на самом деле, крайность, а сотрудники оттуда почти не пересекаются, и обычно приходится учитывать разницу всего в пару часов. Помимо часовых поясов особенностью можно считать то, что нам важнее результат, чем время, проведенное на рабочем месте (тем более, что оно обычно дома), поэтому все работают в комфортном для себя графике. Если вдруг на каком-то участке мы видим, что результат не удается получить без переработки команды, то это повод для изменений: либо меняются планы и перераспределяются задачи, либо расширяется команда, а может быть и то, и другое. Если переработок не избежать действуем по Трудовому кодексу РФ.

Какие бытовые условия ждут нового сотрудника на рабочем месте?

Сергей: Хоть и большая часть команды работает удалённо, офис у нас все же есть, и не один: помимо Москвы у нас есть офисы в Найроби и Рио, поэтому если кто-то захочет снять там квартиру и работать из офиса welcome. Я бывал только в офисах в Москве и Найроби, и мне они оба нравятся: окна в пол, достаточно искусственного света, прекрасный вид (с 57 этажа в Сити в Москве или на прекрасный сад в Найроби), внутри есть все необходимое для работы, переговоров и отдыха. Так что, если хотите сбежать из дома от удаленки, то условия для этого прекрасные.

Есть ли возможность удаленной работы?

Сергей: Возможность удаленной работы была у нас всегда, а в 2020 году мы поняли, что можно работать полностью удаленно всей команде, в том числе и менеджменту компании. Наш СЕО уже успел пожить в Турции, сейчас работает в офисе в Найроби и никто не знает, куда он поедет дальше. А некоторые ребята перебрались в условия, в которых никогда не решились бы остаться надолго, если были бы привязаны к офису.

Какой социальный пакет получают сотрудники?

Сергей: Как и почти везде у нас есть ДМС, также предусмотрены программы по предоставлению оборудования для работы и возможность софинансирования платного обучения.

Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?

Сергей: Обучение мы софинансируем, а не оплачиваем полностью. Не из жадности, а из убеждения в том, что такой подход позволяет, во-первых, выбрать только самые необходимые курсы, а во-вторых, получить от них максимум эффекта. Только участвуя в обучении своими деньгами (пусть и относительно небольшими) сотрудник подойдет к нему максимально ответственно.

Помимо внешних курсов активно занимаемся образованием друг друга: многие наши сотрудники обладают уникальной экспертизой в своих областях и готовы активно делиться ей с коллегами. Мы проводим вебинары по самым разным темам: от менеджмента до архитектуры. В них может принять участие (как спикер или слушатель) любой член команды.

Разумеется, существует и развитие на рабочем месте: каждый сотрудник может взять на себя более сложные задачи, развиваться в той или иной технологии и так далее. Стараемся это поощрять и находить наставников в разных направлениях.

Мы также поощряем участие в профессиональных сообществах и публикации в профильных изданиях. Для увлеченных своим делом людей это прекрасная возможность заниматься любимым делом чуть шире и расти профессионально. А ещё такая деятельность способствует обмену знаниями, привлечению новых идей и повышению узнаваемости нашей компании.

О найме

Во сколько этапов проходит найм и что на них ожидает соискателя?

Сергей: Детали могут отличаться для отдельных особенно критичных ролей в команде, но в общем найм состоит из двух с половиной этапов. Первая половина это интервью с HR, его проходят почти все, чье резюме показалось нам интересным.

После этого следует собеседование с нанимающим менеджером, и это основной этап. Это классическое интервью, на котором менеджер и кандидат знакомятся друг с другом, менеджер рассказывает про компанию и позицию, кандидат рассказывает о себе. В ходе диалога с нашей стороны проверяются различные навыки и компетенции, важные для конкретной позиции, уточняются разные детали из предыдущего опыта и так далее.

Роман Лаврентьев, CEO SiFOXРоман Лаврентьев, CEO SiFOX

Третий этап собеседование с СЕО. Звучит неожиданно, но размеры нашей команды пока позволяют руководителю компании уделять время общению с кандидатами, тем более, что они попадают к нему, по сути, на утверждение. В ходе этого разговора проводится оценка кандидата на соответствие ценностям нашей компании. Для нас важно, чтобы мы были на одной волне с каждым сотрудником, чтобы у всех было общее представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. После одобрения кандидата со стороны СЕО мы готовим оффер, и дальше начинается уже процесс онбординга.

Даете ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?

Станислав: У нас есть тестовые задания для разработчиков, девопсов и тестировщиков. Их задача показать, что кандидат способен работать с нужными нам технологиями, насколько хорошо он с ними знаком, как эффективно он способен искать информацию из открытых источников. Это полезно и для кандидата позволяет ему оценить особенности наших задач. Задание не очень сложное, но время на него потратить все же придется. Если уделять ему всё свое время то около двух дней. Но мы рассчитываем, что с учетом загрузки на основной работе и бытовых дел, кандидат выдаст результат через две-три недели. Сами задачи могут быть разных уровней сложности в зависимости от позиции, на которую претендует кандидат. Мы регулярно собираем обратную связь о наших заданиях, чтобы максимально адаптировать их под те цели, которые должны решать.

Какая фраза от кандидата на собеседовании точно заставит вас выкинуть его резюме?

Сергей: Совершенно точно мы не продолжим общение с кандидатом, по общению с которым будет видно, что у него нет мотивации на результат, нет уважения к коллективу и нет интереса к работе. У нас было несколько таких людей на собеседованиях: по ним сразу было видно, что по складу мышления они совершенно точно не впишутся в нашу команду.

Кого последнего вы уволили и почему?

Сергей: Все наши увольнения обычно связаны с оптимизацией: когда понимаем, что у нас нет объема задач, чтобы обеспечить всех, приходится расставаться с некоторыми из членов команды. В последнее время у нас это довольно сложно представить, но около года назад не взлетел масштабный проект, в котором планировалось много интерфейсов, поэтому невостребованными остались некоторые члены команды по разработке фронтенда. Пытались придумать, где их можно еще задействовать и в итоге кого-то удалось сохранить. Здесь важно быть честными с сотрудниками: для них ведь отсутствие интересных задач это тоже застой в развитии и карьере, поэтому обе стороны заинтересованы в поиске новых путей.

Зум-встреча команды SiFOXЗум-встреча команды SiFOX

Как происходит онбординг нового сотрудника?

Сергей: Каждый новый сотрудник в первый же день подписывает документы, получает все пропуска и доступы, технику (если нужно), а также знакомится с ответственным за его онбординг. Задача такого ответственного познакомить новичка с командой (причем не только с той, где ему предстоит работать), добавить во все чаты и переписки, рассказать про процессы, самостоятельно или с привлечением коллег погрузить в особенности нашей продуктовой линейки. И, разумеется, обозначить его зону ответственности, задачи, цели на ближайшее время и все, что связано с его непосредственной работой.

Мы проводим регулярные неформальные мероприятия в масштабах всей компании, и это тоже помогает новичкам быстрее почувствовать себя частью команды, особенно в условиях удаленной работы. С новичком также проводятся регулярные встречи один на один с руководителем, чтобы обсудить всевозможные вопросы о работе, личном развитии, целях и так далее. Каждый сотрудник нашей компании, включая CEO или сооснователей, всегда доступны для контакта. Все мероприятия проходят с участием всех руководителей, это позволяет минимизировать вероятность информационного вакуум в первую очередь для новичков.

Роман Лаврентьев с африканской командой СайфоксРоман Лаврентьев с африканской командой Сайфокс

Есть и интересная традиция: в числе прочего есть общий чат для всех сотрудников, куда после добавления новичок пишет приветственное письмо с описанием интересных деталей о своей предыдущей карьере, увлечениях и всем, что посчитает нужным. Коллеги нашли таким образом довольно много пересечений, общих тем для обсуждения, общих знакомых.

О команде

Какая методология разработки у вас используется и почему?

Сергей: У нас есть несколько типов проектов, для каждого из которых используем разные подходы. Я не могу однозначно причислить их к той или иной методологии, потому что в реальной жизни в чистом виде редко кто следует им досконально. Но можно сказать, что проекты по внедрению наших продуктов имеют много общего с waterfall, а разработка работает по спринтам.

Станислав: Разработка ведется итерационно: у нас есть общий бэклог по каждому направлению, и отдельные задачи из него распределяются по спринтам. Это позволяет гораздо раньше получать всесторонний фидбек о том, насколько мы приближаемся к конечной дате получения результата и на правильном ли мы пути. А заказчики этих задач благодаря этому гораздо лучше понимают перспективы выполнения своих запросов. Этот подход начал применяться не так давно и уже показывает хорошие результаты, в том числе в части планирования.

По каким критериям вы разбиваете разработчиков на джунов, мидлов и синьоров?

Станислав: Официального распределения по такого рода грейдам у нас нет, но тот или иной опыт есть у всех сотрудников технической команды, то есть можно сказать, что все разработчики у нас по уровню не ниже мидла. Для нас очень важно понимание разработчиками деталей работы наших продуктов, которые довольно специфичны, поэтому дополнительным мерилом самостоятельности и уровня задач, которые можно доверить сотруднику, для нас является срок работы в компании. Опять же, опыт взаимодействия с человеком за более длительный промежуток времени дает больше понимания о том, какие задачи этот сотрудник может решать с разной степенью уверенности.

Кто чаще возглавляет команды продуктовый специалист или технический?

Станислав: У нас нет продуктовых команд в общепринятом понимании, когда есть продукт, продакт менеджер, группа разработчиков, аналитик, тестировщик и далее по списку, и они годами практически изолированно занимаются этим продуктом. Наши продукты создаются и развиваются нелинейно, поэтому команды собираются под отдельные проекты: провести пилот, разработать новую фичу, внедрить продукт новому оператору, сделать рефакторинг и т. д. Такие проекты можно разделить на две большие группы: внедрение существующего решения (как правило, с небольшими доработками) и создание чего-то нового.

В случае проектов внедрения, команду возглавляет проджект-менеджер, который формулирует и распределяет задачи, следит за сроками и отвечает перед внешним заказчиком.

В случае с созидательными проектами все несколько сложнее. В них участвуют и продакт, который формулирует требования, и проджект, который отвечает за внедрение разрабатываемого решения (новые продукты мы делаем сразу вместе с первым заказчиком), и техлид, который обычно является и архитектором решения. В такой конфигурации лидерство размывается и часто зависит от конкретных персоналий, которые занимаются проектом. Но техлид, в первую очередь, руководит технической командой, а менеджеры решают вопросы другого плана.

Как часто люди меняют команды?

Станислав: Распределение технических специалистов по командам устроено так: разработчики занимаются отдельными модулями наших платформ и продуктов. Какие-то разработки для этих модулей могут в разное время потребоваться для разных проектов, поэтому разработчики могут работать то в одной, то в другой команде, а иногда и в нескольких одновременно. Иногда связка разработчик-модуль меняется: это происходит, когда человеку банально надоело работать на этом участке, либо он разработал какой-то новый модуль и по нему очень большой объем работ тогда времени на остальные не хватает, и эти связки перераспределяются. К тому же, нам важна взаимозаменяемость, поэтому иногда такая ротация делается специально. Обычно это происходит с появлением новых людей в компании. Как часто посчитать сложно, по моим ощущениям в среднем работой над одним модулем человек занимается где-то полтора года.

Что важнее, софт-скиллы или хард-скиллы?

Станислав: Для разработчиков хард скиллы однозначно важнее, поскольку их основная задача заниматься разработкой, и именно ее качество первично, на что напрямую влияет знание сотрудником технологий и умение их применять. Хотя это и не отменяет важности софт скиллов они важны для корректной коммуникации, поиска наилучшего решения той или иной задачи и планирования совместной работы. Для менеджеров ситуация может отличаться, хотя и для них хард-скиллы играют очень заметную роль в работе в нашей компании у нас каждый неплохо подкован в тех технологиях, с которыми мы работаем, хотя и не участвует непосредственно в разработке.

Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?

Станислав: вообще, такого диагноза у нас никому не ставили и каких-то однозначных симптомов выгорания у сотрудников не наблюдается. Думаю, это связано с профилактикой: одна из разделяемых всеми в компании ценностей важность комфортных условий работы. Это выражается во многих деталях, например, в уважении к work-life balance, каких-то командных мероприятиях и поощрении сотрудников в их развитии, в том числе в части повседневных задач.

О технологиях

Какие языки, фреймворки и библиотеки используются на проекте?

Станислав: Из основных языков Erlang / OTP, есть приложения на Ruby и Java. Что касается фреймворков, то наши продукты основаны на работе с протоколами голосовой связи на сетях мобильных операторов, поэтому многие технологии, так или иначе, связаны с ними: Kamailio, openSIPS, библиотеки по работе с SMPP. Из более общеприменимых технологий используем HAProxy, Ansible, PostgreSQL, RabbitMQ, Kafka, Cowboy, GAN.

Какая у вас принята политика код-ревью?

Станислав: На данном этапе развития компании код-ревью у нас есть, а политики нет: каждый исполнитель принимает решение о необходимости ревью сам и может попросить кого-то из коллег за ним проверить. Мы доверяем коллегам они достаточно профессиональны, чтобы оценить, в какой момент они уверены в своей работе, а когда нужна проверка.

Как тестируется код?

Станислав: как раз сейчас мы активно занимаемся разработкой разных автотестов, но нужно понимать специфику продуктов нашей компании. Для части задач нам куда важнее провести нагрузочные тесты, поэтому больше внимания уделяется им. Где-то тесты никак нельзя (либо очень дорого) провести без участия инфраструктуры оператора, а где-то самый эффективный путь он же самый простой, то есть достаточно проверить работу конечного сервиса руками. Сейчас одна из основных задач привнести систему в эту область. Департамент QA должен вовлекаться в проект в самом начале, чтобы в полной мере понимать, какое тестирование в какой момент работы над проектом может потребоваться и своевременно описать все тест-кейсы.

Как устроен процесс документации и ведения базы знаний на проектах?

Станислав: Этот процесс тоже в стадии строительства соответствующее подразделение в компании появилось совсем недавно. Но мы подошли к критической точке, когда без единого для компании документооборота жить больше нельзя. Поэтому сейчас уделяем вопросам его организации очень большое внимание. В перспективе аналитики и технические писатели будут участвовать на всех этапах проектов и сразу готовить все необходимые документы, инструкции и описания.


Оценивайте своих работодателей на Хабр Карьере и рассказывайте о вашем опыте работы с ними: что было круто, а что не очень. Ваша оценка останется анонимной и поможет определиться тем, кто ищет работу в ИТ.

Оценить работодателя

Подробнее..

Как ролевые игры помогли мне стать техническим директором

18.06.2021 18:20:53 | Автор: admin

Как построить успешную IT-компанию, которая:

  • Делает топовые проекты по производительности и безопасности?

  • Работает на федеральном уровне и зарубежных рынках?

  • Имеет одну из лучших систем организации труда?

  • Подготовила сотню специалистов, которые вышли на IT-рынок?

Это все вещи, которые удались мне и моему партнёру. Конечно, простого ответа на заданные вопросы не существует (кто бы мог подумать!) Однако есть ряд правил, которые помогли нам добиться этих результатов. И я решил, что пора о них писать. Потому что невозможно слушать и читать ту ахинею, которую несут коучи, Бизнес молодость и прочие инфоцыгане.

Когда я слышу про коучингКогда я слышу про коучинг

Меня зовут Максим и я технологический предприниматель. То есть зарабатываю на том, что делаю вашу жизнь чуточку лучше, проще, удобней. Ну или повышаю чью-нибудь производительность труда.

Технологический предприниматель - это такой род деятельности, вроде призвания. Неплохо бы иметь еще какую-нибудь профессию. И она у меня есть - я 10 лет проработал техническим директором в своей компании.

Что изменилось? Полгода назад в моей жизни произошло важное событие - я сменил должность и стал директором по развитию. Теперь я отвечаю не за релизы компании, а за то, чтобы этих релизов становилось больше.

Итак, 10 лет я отработал техническим директором. 10 лет! Я начал работать до появления инстаграма, чтобы все понимали.

Люди до появления инстаграмаЛюди до появления инстаграма

В общем, работая техдиром, я прошел довольно длинный путь как специалист, как директор, как предприниматель. Когда-то нас было четверо. Сегодня под моим управлением около 100 человек.

За 10 лет я успел поучаствовать в самых разных проектах от сайтов-визиток (да-да, когда я этим занимался ещё не было даже Landing Page) до цифровых платформ.

От интернет-магазина одежды, до угольной ГГИС. От нагрузки в полтора землекопа до онлайна в 10 000 человек. Когда-то давно нам хватало VPS для всех наших проектов на продакшене, сегодня мы управляем серверной группой на более чем 50 серверов.

Я могу делать почти всё быть программистом (фронтенд и бэкенд), аналитиком, проджект менеджером, продакт-менеджером, тимлидом, техлидом, архитектором в конце концов А самое главное я могу научить этому других людей, организовать их в группы и заставить их работать. Иначе какой же я директор? :)

И вот теперь - я директор по развитию. Я решил, что мне надо срочно писать, пока я ещё не забыл каково это быть техдиром.

Тема, с которой я решил начать выбрана осознанно. Я настолько наладил бизнес, что я у меня появилась возможность заниматься хобби. И в августе 20го года я снова открылклуб ролевых игр, как делал это 13 лет назад. Конечно же, эта статья в том числе и реклама клуба. Но не только! Поскольку именно с ролевого клуба я начался как управленец про это я сейчас и расскажу.

Что значит быть техдиром?

Если мы говорим о предпринимательстве, а значит изначально малом бизнесе, то должность ты получаешь примерно следующим образом: Так, кто у нас здесь больше всех шарит в программировании? Ты? Будешь техдиром!

То есть часто выбирают просто самого матёрого программиста. Поэтому если компания не закрывается в первые три года, то у новоиспеченного директора может произойти эволюция взглядов. А именно:

  • Первый уровень: я отвечаю за программирование.

  • Второй уровень: ого, я ещё участвую в продажах. От того, что я говорю и делаю - зависит продажа.

  • Третий уровень: ага, чтобы создавать продукт надо не только программировать, видимо надо отвечать ещё за что-нибудь (аналитика, тестирование, менеджмент) - иначе то, что я обещаю на продажах как тех. специалист и что потом получается - две большие разницы.

  • Четвертый уровень: ага, я видимо отвечаю за весь цикл производства продукта, а в фокусе внимания находится вообще всё, что с этим производством связано.

Мне для того, чтобы дойти до 4го уровня потребовалось много лет по моим расчётам около 7. Не могу сказать что это слишком медленно, поскольку очень много моих бывших коллег до этой истины вообще не доходят. Чаще всего люди прочно застревают на втором. У этого есть следующие причины:

1. IT-фашизм.Всегда все проблемы можно скинуть на унтерменшей: тестеров,менеджеров, аналитиков, клиентов нужное подчеркнуть. Все эти люди мешают чистокровным программистам сделать всё как надо. Таким способом технический директор может успокаивать себя годами и именно это будет останавливать его от того, чтобы взять контроль над чем-то кроме программирования.

2. Дикое IT.В отрасли сегодня очень много денег, часто попадают непрофильные клиенты или инвесторы, которые ничего не понимают в теме и не способны ничего проконтролировать. В таких случаях хищные IT-компании выжимают таких товарищей как тряпочку, а значит у технического директора и нет мотивации налаживать реально работающие производство и тем более отвечать за него. Достаточно создать департамент отмазок.

3. Управленческая импотенция.Директор - это в первую очередь про управления людьми. Естественно не каждый программист может и хочет это делать.

4. Семейный IT-бизнес. Компании размером до 15 человек могут работать вообще без технического директора. То, что так обозвали местного тимлида, который имеет долю в компании по-человечески понятно, но к производственным процессам отношения не имеет.

Так вот, как только до нас доходит, что техдир отвечает за всю технологическую часть производства, включая анализ, контроль качества и управление начинается работа по проектированию не только программной архитектуры, но и архитектуры всего производства. На самом деле, это реально очень похоже на программирование у тебя есть различные объекты, которые ты должен сгруппировать и обеспечить их взаимодействие.

Ох уж эта нелегкая доля менеджераОх уж эта нелегкая доля менеджера

И тут ты получаешь удар в голову объектами, которыми ты управляешь являются живые люди: они имеют своё мнение по поводу того, что и как они должны делать. То есть во-первых, усложняется сам процесс проектирования, необходимо создавать систему исходя не только из её эффективности, но и из возможностей людей, которые тебе доступны. Во-вторых, ты должен ещё и защитить свой проект как перед другими директорами/собственниками/клиентами, так и перед рядовыми сотрудниками, которые потом по этому проекту будут работать. Ты должен всех замотивировать, учесть интересы людей или создать их. Это увлекательная, но очень сложная часть работы.

Причём здесь ролевые игры?

К сожалению, осознать свои задачи ещё не значит уметь их решать. Ну реально вот ты занимаешься программированием, а теперь тебе людьми управлять. Мало того что для этого нужны определенные личные качества они у тебя просто могут быть, но нужен ещё и опыт, специфические умения. Где их приобрести? На курсах коучей? Бизнес молодость? Не смешите меня :)

Лично я свои приобретал на ролевых играх и во время создания ролевого клуба. Вкратце расскажу, что такое ролевое движение и чем в нём можно заниматься.

Джейми Ланистер, косплейДжейми Ланистер, косплей

Ролевики- это субкультура. Вроде панков, рокеров, неформалов или рэперов. Но только если вышеперечисленные товарищи объединяются по принципу любимой музыки, то ролевиков объединяет любовь к играм живого действия. То есть это такие игры, в которых ты играешь определенного персонажа, роль. Притом глубина игры может быть абсолютно разная и целиком зависит от выбранного персонажа. Вы можете играть в третьего наёмника слева, весело участвуя в сражениях и задорно гы-гыкая, а можете играть за какого-нибудь Джейми Ланнистера со сложным внутренним миром и длииииииной историей.

Способов поиграть, как и видов игр, есть много. Основные это данжен, лангедок и полевая игра. Данжены вы могли наблюдать в Теории большого взрыва. Когда четыре задрота сидят за столом, кидают кубик и описывают свои действия друг другу.

Данжен. Самые известные в мире задроты играют в D&DДанжен. Самые известные в мире задроты играют в D&D

Лангедоки- это вещь посложнее, здесь люди уже одевают костюмы и реально отыгрывают роли. В основном, действуя в рамках одного помещения.

Лангедок. Игра по Чикаго 30х. Томск, 2009 годЛангедок. Игра по Чикаго 30х. Томск, 2009 год

Ну аполевая ролеваяигра это уже совсем серьезно. Выезжаешь в лес на несколько дней и полностью погружаешься в роль. Тут тебе и боевка и интриги и погружение! Готовится надо где-то за полгода (если ты не говнарь). Те, кто едут боевыми ролями часто тренируются вместе ну или хотя бы организуют боевое слаживание. Но потом от этих нескольких дней впечатлений на весь год!

Полевая игра. Ведьмак 2019 года, НовосибирскПолевая игра. Ведьмак 2019 года, Новосибирск

Кстати, недавно в Томске прошел боевой турнир по фехтованию между двумя клубами:Черный Отряд и Химера.

Поэтому для того чтобы приезжать не толпой придурков, а бравыми ребятами люди и создают клубы, в которых вместе тренируются, обшиваются, готовятся к играм.

Итак, почему это всё весело определенному кругу лиц думаю примерно понятно. Давайте теперь разберемся, что в этом полезного для техдира или любого другого управленца.

Понимание людей

Люди имеют определенные типажи и в рамках типажей действуют схожим образом. Думаю, этот простой житейский факт послужил созданию таких лженаучных теорий как гороскопы или соционика. К сожалению людей нельзя поделить ни на 12, ни на 16 независимых групп. Для того чтобы примерно понимать, что люди хотят и как они будут действовать, надо пронаблюдать как можно больше ситуаций, реальных кейсов. И тогда вы сможете строить более-менее реалистичные предположения и выбирать правильную линию поведения.

Однако вернёмся к типажам и схожим действиям. Развернём эту историю подробней. Я не ученый и, к большой моей радости, не психолог. Я понятия не имею как это всё называется по научному и наверняка где-то это описано. Мне не довелось читать этих умных книжек (кстати, может кто посоветует). Однако, представим что у нас с вами есть два человека: студент Петя и Иван Федорович.

Студент Петя ролевик и играет в ролевую игру, где является главой клана эльфов. Его опыт ограничен школой/ВУЗом, а кроме как в эльфах он ни в чём не разбирается. Иван Федорович директор реального завода, имеет огромный опыт, стальные яйца и мозги размером с Сатурн. Если у них схожие черты характера то несмотря на огромную разницу между друг-другом в одинаковых ситуациях они будут действовать очень похоже. Да у Иван Федоровича будет лучше получатся, он просто умнее. Однако сама реакция будет одинаковая.

Так вот, для того чтобы начать разбираться в людях вы должны наблюдать массу жизненных ситуаций. При этот желательно от логического начала до логического конца. В реальной жизни на это уходят десятилетия. А если вы работаете сисадмином в каморке - то вы вообще этих ситуаций не видите и продолжаете разбираться только в роутерах и эльфах.

Именно этим и ценны для меня ролевые игры. Они позволяют в сжатом виде и очень быстро получить бесценный опыт. Если конечно мозгов хватит провести аналогии. Зато теперь, когда я нахожусь на стратегической сессии я не вижу принципиальных отличий от Лангедока. Поехал на трехдневную выставку считай Полевая игра. Ну, а на работе вообще Данжен каждый день. И какая разница, что раньше меня окружали гномы и орки, а теперь директора и начальники отделов. Люди всегда люди :)

Организационный опыт

Для того, чтобы люди делали что-то полезное их надо организовывать. Если вы рассчитываете, что для того, чтобы добиваться какого-то результата людям достаточно платить деньги вы ошибаетесь. За деньги человек просто приходит на работу (и то кстати не каждый). Для того, чтобы человек на работе занимался тем, чем надо, а не тем чем хочется, вы должны:

  1. Создать для него условия.

  2. Объяснить ему, что надо делать.

  3. Разработать критерии выполнения задачи.

  4. Организовать контроль критериев.

  5. Делегировать всё это на соответствующих сотрудников, с каждым из которых надо проделать первые четыре пункта и завязать их друг на друга, через различные организационные мероприятия.

  6. Периодически мониторить эту систему из людей и чинить где надо.

И это я ещё работу с начальниками не описывал! Там вообще отдельная песня.

Ролевой клуб требует ровно того же. В нём есть всё задачи снабжения, менеджмента, целеполагания, бюджетирования и т.д. Фактически хороший клуб это полноценное некоммерческое предприятие. Только вы не платите людям заработную плату. И поверьте для управленца это ни разу не плюс. Потому что работать заставить всё равно надо. Иначе поедете на сезон говнарями.

Уверенность в себе

Если вы занимаетесь управлением рано или поздно вам придётся командовать людьми крупнее, старше, опытные, сильнее, агрессивнее нужное подчеркнуть. И поверьте в этой ситуации вам пригодится ощущение того, что вы можете им накостылять арматурой.

Боевое взаимодействия очень важная составляющая ролевых игр. По сути это разновидность контактного боя, при этом командного. Это самое замечательное! Ну нету боксерских боев толпа на толпу. А ролевая боевка есть!

Умение быстро ориентироваться в ситуации, преодолевать себя, свои страхи - и страхи товарищей строго необходимые качества для управленца.

Разберем простой пример. Изначально когда новички приходят на тренировку - они закрывают глаза блокируя удар. Ну понятно на тебя летит палка, пусть и мягкая. Требуется определенная работа над собой, для того чтобы научится держать глаза открытыми. И естественно, без этого ты не можешь эффективно блокировать удар.

То же самое происходит в проектах. У тебя есть дедлайн линия смерти за которой находятся такие вещи как завал проекта, кассовый разрыв, увольнения и прочие радости жизни. И есть команда разработчиков которая успевает впритык. Я очень часто наблюдал, как управленцы в этой ситуации закрывают глаза. Разработчики обещают всё успеть, клиент относится лояльно, деньги в кассе вроде есть И управленец закрывает глаза, в том самым момент когда ему в лицо летит палка дедлайна.

Испытательный полигон

К примеру последние два лангедока, наглядно доказали, что решительные, быстрые действия - ключ к победе. Банальная истина? Возможно. Но только где граница - между быстротой и спешкой? Решительностью и безрассудность? Жесткостью и жестокостью? Поверьте, вы не захотите нащупывать эту границу путём проб и ошибок в реальном мире. А вот делать это в игре милое дело!

Итого

Конечно, вступив ролевой клуб вы не становитесь автоматически техническим директором. Для этого как минимум надо иметь ещё технические навыки :)

Однако давайте представим, что вы получаете:

  1. Понимание людей, как и почему они действуют.

  2. Организационный опыт.

  3. Уверенность в себе.

И самое главное огромный испытательный полигон, на котором можно относительно безопасно тестировать любые гипотезы и концепции. Ну и не забываем про горизонтальные коммуникации в клуб ходит очень много толковых людей самых разных направлений. Иметь возможность быстро и в неформальной обстановке перетереть с предпринимателем, каратистом с чёрным поясом, сеньором разработчиком, менеджером академии, C#-программистом, маркетологом или поваром бесценна.

Конечно, не каждый клуб подойдет для этого! А только специально подготовленный присоединяйся Клуб исторического фехтования Черный Отряд [ссылка на группу ВК удалена модератором как рекламная].

P.S. Недавно завел инстаграм, там будут еще мысли и замечания по теме. Хотя иногда там посты про то, как мы в офисе стреляем из арбалета.

Подробнее..

Нужна ли HR low code автоматизация?

20.06.2021 16:11:04 | Автор: admin

Традиционные подходы к автоматизации HR насчитывают не один десяток лет, и обязательно требуют существенного вовлечения со стороны ИТ-службы (по крайней мере в крупных компаниях). Это приводит к необходимости искать общий язык, учиться формулировать задачи и идти итеративным путем, - imho редко когда ИТ-решения для управления персоналом сразу "взлетают". Пару лет назад все стали говорить о low code решениях как новом эффективном средстве для само-автоматизации, в том числе и в HR. Постараемся разобраться, насколько это перспективно.

Low code или No code решениями обычно называют программы для создания приложений (чаще всего для компьютера и/или мобильных платформ), которые позволяют "собрать" нужную вам программу из "кирпичиков" без необходимости писать программный код, иногда с применением минимальных формул как в Excel или немногочисленных команд. Рекламируется эта возможность для обычных пользователей, а не для программистов по образованию. Хотя на мой взгляд, это не совсем так удобно и радужно, как рассказывают их производители.

Low code программы обычно строятся на основе имеющихся или вновь создаваемых таблиц с данными, или имеющихся у вас баз данных, а также присоединяются к стандартным HR-системам типа SAP, Oracle, Salesforce. Также обычно есть возможность подключить имеющиеся таблицы Microsoft Excel или Google Sheets - многие кадровые процессы все еще ведут в простых таблицах (признаемся честно :).

Так вот, именно описанные выше возможности и кажутся большим плюсом - вместо покупки громоздкой программы и долгого мучительного "внедрения" и переработки ее "под себя", и вроде-бы citizen developer ("непрограммирующий разработчик") может за 1 день создать небольшое приложение под конкретную задачу, а потом его сами развивать, не прибегая к помощи ИТ. Даже больше:

  • Вы можете менять интерфейс несколько раз в день, чтобы сделать действительно удобное для вас и сотрудников / руководителей приложение - вот он, моментальный Employee Experience Management!

  • Вы сразу подключаете все свои старые тяжёлые Excel, не мигрируя данные.

  • Вам не нужно обсуждать с ИТ реализацию новых возможностей, сами их добавляете.

  • Приложение выглядит современно и не требует особых навыков, за надёжность и бесперебойность отвечает облачный провайдер или сама платформа, установленная на ваш сервер.

  • Облачное решение по подписке не очень дорого (по сравнению с коробочными HR-системами), и зачастую за фиксированную цену можно сделать сколько угодно приложений.

Пройдя обучение по трём ведущим low code платформам - Mendix, Microsoft PowerApps, Google AppSheet, и попробовав создать простые HR-приложения в каждой из них, готов добавить несколько "ложек дегтя" в описанный выше мёд:

  • Как только вы пробуете создать сложный документооборот, или добавить расчеты сложнее чем арифметические, вы начинаете упираться в ограничения платформ, некоторые из которых принципиально непреодолимы.

  • Всё-таки, я бы не сказал что знание основ архитектуры данных и их обработки, программирования совсем не нужны - без них сколь-нибудь полезную программу трудно будет создать. Проверил на семикласснике, изучающем программирование - в середине процесса его понимания уже не хватало. Хотя, может, это я все усложняю...

  • Low code отлично подходит под задачи сбора данных в ходе линейных HR-процессов - OKR, управление эффективностью, моментальная обратная связь, опросы, адаптация, взаимодействие сотрудника и кадровой службы по документарным вопросам (привет электронному документообороту). Но не совсем удобно создавать богатые контентом и сложными процессы, такие как микрообучение, сопровождение мероприятий, управления премированием, бюджетирование и подобные им.

В итоге, мое мнение таково: да, lowcode будет крайне полезен для применения в автоматизации HR и аналитике, но только в руках power users (пользователей понимающих в ИТ) и не для всех задач. Волшебной таблетки для типового сотрудника HR на мой взгляд не случилось.

Особенности этих платформ:

  1. Mendix - один из пионеров low code, визионеров нового подхода. Весьма проработанное и дорогое решение, особенно в плане автоматического создания форм под данные и визуального оформления, за счёт несколько более низких возможностей интеграции. И главный плюс - легко ставится on-premise! Безопасники будут довольны.

  2. Google AppSheet - самое дружелюбное решение (но похоже, все ещё в неофициальном бета-статусе, много возможностей экспериментальны), минимальное количество настроек, но они продуманы. Свой язык формул (не из Goggle Sheets) и мало вариантов визуала, хотя мне хватило. Просто подключиться к моему серверу MS SQL не получилось, хотя с облачными данными он работал идеально. Очень простой процесс деплоймента и отличительная особенность - встроенный советчик на основе искусственного интеллекта, хорошо проработанный механизм предупреждений и советов по созданию приложения.

  3. Microsoft PowerApps - позже вышли на рынок, но очень быстро развились. Рекордсмены по количеству вариантов источников данных (насчитал 26 работающих вариантов, среди которых Google, Oracle, Teradata, Apache!), есть бесплатный Power Gateway который подключает ваши on-premise базы данных к облаку (безопасники будут недовольны). Визуальное оформление наверное самой простое в этой тройке, но самая сложная кривая обучения - обилие всевозможных свойств и настроек, объектов - это даёт гибкость и расширяет возможности за счёт усложнения разработки.

И все же, мой фаворит пока Google AppSheet, и очень надеюсь, они его допилят до настоящего enterprise-класса в скором#nbsp; времени. Для современного цифрового HR, не боящегося хранить данные в облаке и отрастившего у себя "цифровые" компетенции - это просто клад.

Подробнее..

Категории

Последние комментарии

© 2006-2021, personeltest.ru