Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Управление персоналом

Как стать тимлидом фронтендеров и как жить после этого расшифровка эфира

27.06.2020 14:19:52 | Автор: admin
15 июня в нашем инстаграм-аккаунте прошел прямой эфир с Ильей, руководителем фронтенд-разработки в Яндекс.Деньги. Выкладываем запись эфира и расшифровку.



Меня зовут Илья, я работаю в компании Яндекс.Деньги и руковожу фронтендом. До этого был бэкенд-разработчиком, писал на C#, около 5 лет назад перешел во фронтенд. Чуть больше года руковожу. Вот такой путь развития. Еще активно участвую в Burning Lead это сообщество для ведущих разработчиков, тимлидов, людей, которые так или иначе пересекаются с задачами управления; надеюсь, ребята из сообщества слушают стрим.


Про Node.js и его использование


Сначала скажу, как она у нас появилась и почему мы ею пользуемся. Исторически сложилось так, что у нас в Деньгах есть полноценный Java-бэкенд, в котором Java-разработчики работают с базами данных, с основной бизнес-логикой. Фронтендеры с бизнес-логикой не работают, мы подготавливаем для себя нужный формат данных и отправляем его на фронтенд, а там уже рисуем их на каком-либо фреймворке. Изначально у нас был Xscript-сервер, который ребята в Яндексе сделали еще в 2000-х годах это наше legacy. Часть логики серверный рендеринг мы писали на XML, XSL/XML преобразования. Так продолжалось очень долго. Потом, когда мы осознали, что разработчиков на XSL/XML стало тяжело искать, мы стали выбирать новый сервер, в который можно было бы писать на бэкенде и потом использовать на фронтенде. Оказалось, что есть целая платформа Node.js.

Тогда Node.js была очень молодой платформой, версия 0.10, наверно. Решено было использовать ее по нескольким причинам: язык Javascript набирал популярность, разработчиков было много; кроме того, серверную и клиентскую логику мог писать один разработчик без суперспецифичных знаний. О своем выборе мы не жалеем: платформа все еще активно развивается, оптимизируется, становится быстрее, получает полезные фичи, имеет активное сообщество.

Поговорим про архитектуру фронтенда и о том, чего мы хотели бы достичь в архитектуре Яндекс.Денег в целом. Так как мы используем Node.js, у нас уже долгое время основой серверного фреймворка служит Express. Он хорошо справляется со своей задачей обрабатывает запросы пользователя и дает ответы, больше от него ничего не нужно. Для него написано множество плагинов. Есть SSR для React-приложений, например; так как основной стек на клиенте это React, SSR не проблема прикрутить. Есть много реализаций; можно даже не писать код: разворачиваешь из NPM, он сам все делает.

Что касается архитектуры мы порядка 4-5 лет живем на Express, и из-за этого возникают некоторые проблемы. У нас довольно много разработчиков в отделе сейчас человек 50 и нам нужно писать понятный для всех код; разработчики могут менять интересы, переходить из команды в команду, и нам нужно, чтобы код был примерно одинаковым, чтобы разработчик в новой команде не тратил по месяцу на акклиматизацию к новому коду. Express довольно низкоуровневый фреймворк, и с ним живется довольно тяжело: каждая команда использует свое видение того, как писать обработчики запросов или бизнес-логику, ходить в бэкенд. Первая попытка наладить архитектуру сервера была совершена, когда мы сделали ProcessFlow. Я на эту тему выступал с докладами рассказывал, как на основе IDEF0 можно построить систему, которая позволит организовать бизнес-логику, задать правила ее написания, сделать поддержку, визуализацию связей между сущностями. Попытка была вполне успешной: в некоторых местах у нас были серьезные проблемы с пониманием кода, и ProcessFlow помогла их решить. Она работает и сейчас, и вполне нас устраивает.

Сейчас у нас идет переезд на NestJS. Это довольно современный серверный фреймворк, позволяет писать контроллеры в парадигме Model-View-Controller, организовывать бизнес-логику; его философия пришла из Angular. Его сильная сторона это правила, они уже на уровне фреймворка определяют написание контроллеров и бизнес-логики. Бесконтрольная среда бывает губительна, когда вас много и все пишут по-разному; лучше иметь свод правил, к которому всегда можно обратиться такой путь мы выбираем. Про NestJS активно рассказывает мой коллега Андрей Мелехов, ведущий подкаст devSchacht; он сейчас описывает процесс переезда на NestJS, обсуждает проблемы.

Мы стремимся к тому, чтобы перевести все приложения на NestJS. Еще мы продумываем более строгие архитектурные правила, чтобы сильнее снизить энтропию между разными приложениями в компании, и проводим дробление приложений по микросервисному подходу. Раньше у нас был монолит, и все было неплохо до того, как наша команда выросла и разработчики начали мешать друг другу по релизам, по функциональности и, кроме того, монолит долго собирался. Мы решили разделяться на микросервисы. Сейчас мы видим, что микросервисы во фронтенде это тяжело: на страничке нужно отобразить несколько доменных областей, при том, что каждый микросервис должен обслуживать только одну область. Мы видим, что микросервисы превращаются в мини-монолиты, и теперь мы смотрим в сторону микро-фронтенда, который позволит адекватно организовать фронтенд без пересечения предметных областей.

Про клиентскую часть


Она состоит из двух больших стеков. Первый это легаси-стек с использованием методологии BEM Naming (определенные названия CSS-стилей, позволяющие избегать пересечений), на основе которой в Яндексе создали фреймворк. Мы использовали его довольно долго, так как мы используем технологический стек Яндекса. Он классный, и в нем работа с компонентами организована примерно так же, как в современных фреймворках: в виде отдельно лежащих блоков, которые удобно поддерживать. Однако он уже устарел, поскольку основан на GQL и не отвечает современным требованиям по UI; на нем очень сложно делать анимации и приложения на клиенте. Мы постепенно переходим на React уже несколько лет (переход продвигается тогда, когда меняется дизайн или функциональность: то есть, все переписывания бизнес-процессов происходят на новой технологии). Он показался нам довольно мейнстримовым то есть, разработчиков на нем много. React основной фреймворк на клиенте, в качестве стейт-менеджера используется Redux; с ним же мы используем Redux-Thunk для асинхронных действий и запросов к бэкенду. В нескольких проектах использовали hooks.

Почему не Angular?


Когда мы выбирали стек, Angular был приблизительно версии 1.5. Он показался нам сомнительным, и мы выбрали другое решение. К последним версиям Angular я не имею претензий, но отказываться от React мы не хотим.

Как я стал тимлидом, почему я выбрал этот путь, какие плюсы и минусы


На самом деле, в каждой компании будут собственные требования к тимлиду или руководителю отдела, но, как мне кажется, есть и определенный план того, что нужно знать и делать, чтобы развиваться в направлении менеджмента. Есть такой подкаст PodlodkaPodcast, они публиковали такой план (роадмап). Крутая штука; там написано, что следует читать для развития нужных softskills на них нужно делать упор. Конечно, у хорошего тимлида должны быть и отличные hardskills: он не просто формальный лидер команды (допустим, 5 человек), он должен доказать свое лидерство, он должен учить свою команду, его люди должны желать научиться программировать так же, как может он. Но важны и softskill: коммуникативные навыки для общения в пределах команды и вне их, для отстаивания мнения команды, для поиска компромиссов. В работе тимлида очень много коммуникаций. Кроме того, нужно уметь проявлять эмпатию: при общении с разработчиками важно устанавливать понимание на уровне чувств, понимать настроение каждого собеседника, определять, чего он хочет. Напрямую это не говорится, но очень хорошо, когда тимлид владеет этим. Здорово, когда к hardskills также прилагается умение наставничества: за таким тимлидом потянутся люди, он будет в состоянии четко формулировать и ставить задачи.

У меня все произошло приблизительно по этому плану. Я учился коммуникации, помогал ребятам даже в тех случаях, когда я сам изначально не понимаю, в чем проблема, полезно вместе сесть и разобраться с проблемой. Ко мне стали чаще обращаться люди; руководство это заметило, и меня повысили до старшего разработчика, а через год до ведущего. В нашей компании это тот разработчик, который непосредственно отвечает за развитие и рост команды. Я готовил много различных воркшопов по тестам, нагрузочному тестированию. В общем, я смотрел, какие темы в отделе в данный момент больные, и старался сделать что-то полезное для команды, чтобы улучшить положение с помощью воркшопов, выступлений, просто личной помощи; и, когда наш руководитель ушел, он порекомендовал меня на его место.

Когда я стал тимлидом, проблемы только начались. Можно подумать, что на этом месте всё должно быть хорошо: разработчики работают, лид командует, и всё но это не так. Когда я был разработчиком, я делал понятную задачу и радовался своему достижению но у руководителя, как оказалось, задачи часто сильно размыты. Нужно улучшить что-нибудь. Например, надо ускорить время код-ревью: человек заходит, просматривает код и нажимает кнопку, что тут можно улучшать? Второй важный момент, который на тебя давит, состоит в том, что руководитель не решает прикладных задач своими руками. И тут происходит синдром самозванца: может казаться, что ты просто тратишь время, пока разработчики пишут код, и ты иногда чувствуешь себя бесполезным. Нужно понимать и знать свою ценность: коммуникации это тоже важная задача. Хороший руководитель помогает снять ненужные коммуникационные барьеры в ходе проекта; разработчики могут не коммуницировать, потому что им это некомфортно, но руководитель обязан.

Из плюсов можно назвать масштабность работы. Когда был разработчиком, я мыслил в рамках отдельного проекта. Проект мог быть большим, конечно, но в роли тимлида я мыслю в рамках всей компании: я должен сделать весь свой отдел лучше, чтобы вся компания стала лучше. От этого масштаба мне приятнее работать над проектами.

О процессах управления людьми в нашем отделе


Процесс разработки подразумевает общение разработчиков между собой, и у нас есть несколько точек пересечения. Задача на разработку поступает в одну из команд; обычно команда это Java-разработчики, фронтенд-разработчики, менеджер, продукт, обязательно тестировщики. Такая единица, сидит где-то отдельно. Существование других команд для нее особенного значения не имеет само по себе но нам необходимо, чтоб все команды писал приблизительно единообразный код. Для этого нужно общаться, и здесь есть несколько подходов. Во-первых, это происходящие время от времени встречи всего отдела; сейчас мы все собираемся в zoom, но это, конечно, не то. На встречах мы делимся новостями, ребята рассказывают, что они делают у себя в командах: какие у них проекты, какие будут в дальнейшем, что и как они делают. Это помогает строить представление о том, что происходит во фронтенде: он большой, просто так его рассмотреть не выйдет. Еще мы организуем tech talks, разные по масштабам: на всю компанию или на наш отдел, и там представляются технические приемы: например, на одном из них рассказывали, как используются hooks в React, как они влияют на форму, как выглядит код для них, какие плюсы и минусы. Такие доклады интересно слушать, и они помогают распространять по компании знания.Непосредственно в разработке есть процессы, которые позволяют нам общаться так, чтобы писать код, который потом не встретит непонимания на кодревью из-за используемых приемов, компонентов и библиотек то есть, мы стараемся нивелировать плохие последствия от изолированного принятия решений. Этот процесс, который мы называем Logic Review, позволяет нам узнавать мнения экспертов, ведущих разработчиков, старших разработчиков после того, как мы понимаем, как делать определенную задачу то есть, сверить наше видение реализации проекта с видением тех, кто определяет дальнейшее развитие всего отдела. Он позволяет нам обмениваться знаниями, технологиями, и контролировать однородность и архитектуру стека. Конечно, успеть везде и избежать всех проблем на кодревью невозможно, но такая сверка перед началом разработки позволяет уменьшить их количество.

Можно ли обмануть Review 360?


Напомню, что Review 360 это когда все (разработчики, тестировщики, менеджеры), с кем работал человек, которого нужно оценить, опрашиваются по кругу с помощью опросника. Я об этом процессе рассказывал на Burning Lead. Если команда небольшая, как у нас обычно человек 5-10 то этот процесс, собственно, не нужен: тимлид может сам пообщаться с каждым членом команды. Собственно, он и должен общаться с каждым разработчиком раз в 1-2 недели, чтобы понимать, чего хочет разработчик, какое у него настроение, доволен ли он задачами, как он работает, как проходит его рост. Но, когда команда большая например, у меня сейчас больше 50 фронтендеров то на такое личное общение уже не будет хватать времени. У тимлида есть и другие обязанности и проекты, он обязан развивать отдел, он не может тратить все рабочее время только на общение, которое впоследствии нужно будет еще и проанализировать. Поэтому приходится использовать менее точные подходы например, Review 360.

Можно ли его обмануть я думаю, имеется ввиду то, могут ли разработчики договориться между собой и поставить себе высокие оценки? Наверно, могут, но с менеджером и product owner так не договоришься: эти люди преследуют несколько другие интересы, и это будет легко вычислено. То есть можно, но ненадолго. Со временем станет понятно, что разработчик не делает свои задачи. Если product owner говорит, что разработчик не справляется, а другие разработчики ставят ему высшие оценки, то мы ясно понимаем, что существует проблема: либо product owner на него точит зуб, либо другие разработчики чего-то не замечают (или они договорились).

В целом, я думаю, что 360 Review довольно объективная вещь, и мы их проводим с определенным промежутком времени. Опыта по ним накопили еще не слишком много, но мы постепенно двигаемся вперед и совершенствуем методы подсчета статистики и наборы вопросов.

Расскажите про менеджер зависимости, composer и Laravel


Я знаю, что Laravel хороший PHP-фреймворк, и у нас на нем пишут, но сам с этими технологиями почти не работал.

У вас есть разделение на верстальщиков и JS-разработчиков, или разработчик делает все?


У нас подразумевается, что фронтендер это человек, который пишет на JS вызовы к бэкенду, передает на фронтенд и реализует его. Мы не пишем сложную бизнес-логику и взаимодействия с базами данных. Но можно сказать, что фронтендер это фуллстек, потому что он пишет и на клиенте, и на сервере.

Что нужно знать джуниор-фронтенд-разработчику для работы в компании?


К сожалению, сейчас у нас нет открытых вакансий для джунов, но они бывают. Мы требуем знания теории языка Javascript. Это может показаться абсурдным, потому что теория JS в повседневных задачах вроде бы не нужна; однако мы знаем, что человек, изучивший теорию, умеет работать с информацией и воспринимать её. Кроме того, у него есть мотивация: он сел и разобрался с тем, как язык работает; когда он сталкивается с проблемой или сложным местом, он знает, как искать нужную для решения информацию (даже гуглить надо уметь).

Расскажите про архитектуру клиентской части. Есть ли у вас библиотека компонентов, и как она шарится? Сколько независимых приложений, все ли они в одном стеке?


Про архитектуру я уже немного рассказывал. Библиотека компонентов у нас есть, их несколько. Есть та, которую мы получаем от Яндекса, чтобы визуальный стиль был одинаковым. Есть дизайн-система, которая говорит, какие сетки, цвета, типографику (и т.д.) мы используем на фронтенде то есть, эта система полностью диктует расположение и цветовую схему. Наконец, библиотека общих между приложениями компонентов, которые мы используем. Приложений у нас больше 20 (26?), и во всех она используется; иногда мы довольно сильно ползем по версиям получаются разные версии в разных приложениях, из-за чего может страдать визуальная часть. Это одна из больших проблем устройства микросервисов с общей библиотекой, но мы стараемся.

Какой размер вашей команды?


У меня две роли в компании: я руковожу отделом порядка 50 человек и одновременно являюсь product owner нашей платформенной команды, там 8 человек.

React Native или Flutter?


У нас были эксперименты с React Native, Flutter тогда был очень новым; мы решили, что выберем React Native.

Яндекс хочет свой фрейм запускать?


Нет, BEM это очень старый фреймворк, он устарел, мы вместо него используем React. Никто не хочет запускать новый фреймворк.
Вопрос: на бэкенде только JS, или есть какие-то legacy-части?
Я рассказывал, что у нас есть сервер с Xscript с XML/XSL. Это как раз и есть наше legacy, мы его активно выпиливаем и хотим как можно скорее прекратить его использовать. В основном в 96% случаев у нас используется JS.

Redux-Thunk или Redux-Saga?


Мы использует Thunk. К Saga был подход; может быть, у нас тогда просто не было ребят, которые достаточно хорошо в ней разбираются, но преимуществ над Thunk мы не увидели. Сейчас уже есть подход с hooks, но пока Thunk очень активно используется.

Вы внутри компании или команды ставите задачи по Smart?


Когда мы делаем проекты, цели ставятся по Smart. То есть, мы должны четко представлять, что мы будем делать и к чему прийти. Новичкам тоже задачи ставятся по Smart. Но я не могу сказать, чтобы уже в процессе разработки всегда были четко прописанные задачи: часто, когда ребята в команде создают задачи, они могут быть совершенно по-разному описаны, но для новичков всегда всё описывается так, чтобы было ясно, как идти и к чему. То есть, не все 100% задач ставятся по Smart, но мы активно используем эту методологию.

Насчет микросервисов сейчас выкатили Module Federation Pack 5, можно ли в эту сторону посмотреть?


Да, но это уже, наверно, не микросервис, а микрофронтенд? Нужно будет анализировать, что можно вытащить из этого; просто в лоб микросервисные задачи на фронтенде не очень хорошо решаются.

В чем разница в управлении 5, 10 и 50 людьми?


Во внимании, уделяемом разработчикам. Когда разработчиков 5-10, я могу с каждым из них пообщаться, выслушать проблемы, понять, чего они хотят и как развиваются. Когда их 50, это невозможно; конечно, это ухудшает ощущения от роли руководителя, потому что кажется, что я отделен от разработчиков, но сделать с этим ничего нельзя. Это основная разница. Кроме того, 5-10 человек это одна команда, которая вместе работает, но 50 человек не могут быть одной командой; такое количество разработчиков нужно разбивать по отдельным управляемым группам, иначе не получится держать фокус.

Будет ли массовый переход на NestJS?


Сложно сказать. Может, завтра появится новый фронтенд-фреймворк, превосходящий NestJS, и мы все будем на него переходить. Я думаю, что сейчас NestJS хорошо проработан, но нужно исходить из задачи. Для многих задач, которые мы решаем на Node, не нужен такой серьезный фреймворк например, для лямбда-функций, которые кто-то будет вызывать; но, когда на фронтенде есть развесистая логика, кажется, что подошел бы лучше Nest. Он сейчас хорошо проработан, есть и бэкенд-фреймворк (хотя он был довольно сырым, когда мы смотрели его). Nest развивается и, может быть, станет более популярным, но я не думаю, что будет массовый переход на него, как на Express.

Чем отличаются собеседования на джуна и миддла? Что оценивается во втором случае?


Когда мы собеседуем джуна, мы проверяем мотивацию человека, базовые знания JS, смотрим на коммуникативность и желание развиваться. С миддлом все интереснее: ведь миддлы это люди, которые пишут основную часть кода наших проектов; у них мало встреч, они большую часть времени именно разрабатывают. Мы должны хорошо проверить его hardskills (задачами), узнать, как он рассуждает, поговорить про архитектуру, спросить, как он организует проекты, рассмотреть его стиль написания кода. У самого миддла уже есть сформированные ожидания относительно компании то есть, с нашей стороны нужно донести, чего мы ждем от него и что можем предложить.

Есть ли какая-то боль в твоей команде, которую хотелось бы решить? С чем это связано, и какое может быть решение?


Мне бы хотелось сместить фокус на работу с людьми, чтобы в отделе уделялось больше внимания разработчикам. Мой фокус сейчас расплывается, потому что людей слишком много; моя задача как-то так выстроить общение (необязательно только с моим участием), чтобы проблемы, которые есть у ребят, и их желание развиваться не терялись, и доводились до логического завершения. Все нужно чинить и делать лучше. Может быть, можно сделать группы, в которых ребята, отвечающие за эти группы, будут общаться с разработчиками чаще, чем могу себе позволить я и решать их вопросы, либо эскалировать до меня, если нужно. Я думаю, так можно исправить потерю в коммуникациях: ведь, когда руководителю не хватает фокуса на разработчика даже из-за того, что разработчиков попросту много это влияет на его рост. Каждому разработчику нужно внимание так, как будто мы с ним сидим за соседними столами и работаем вместе. Я уже решаю эту проблему, но она не решена.

Как строите процесс по управлению таким количеством человек? Сколько лидов? Тяжело ставить цели?


Непросто. Очень много коммуникаций. Вместо официальных лидов у нас в каждой команде роль лидера выполняет самый опытный разработчик, который непосредственно работает и общается с людьми, проводит ревью, декомпозирует и нарезает задачи. С каждым таким лидом мы коммуницируем, пересекаемся на ревью. Есть еще более крупные направления (B2B, B2C), и у каждого направления есть человек, который за него отвечает. Он выстраивает работу в своем направлении, в том числе работу с людьми. Я стараюсь общаться как со старшими разработчиками, так и с ведущими разработчиками направления, как можно чаще; еще у нас есть общие встречи старших разработчиков, где мы обсуждаем новости, проблемы команд и процессов, думаем, что делать. Я думаю, старшие разработчики должны ощущать себя некоторой командой, с которой можно свернуть любые горы сделать процессы такими, как нужно, вместо того, чтобы смиряться с неудобствами.

Проводите 1 на 1? Как часто? Лайфхаки?


Собственно, у нас в компании ревью как раз называется 1 на 1. Сейчас я провожу со всеми старшими разработчиками ревью раз в месяц (это реже, чем рекомендуется лучше проводить раз в пару недель). Зачастую нам есть, что обсуждать. Лайфхаков особых нет в литературе достаточно подробно расписано про 1 на 1. Важно давать разработчику говорить он должен говорить примерно 80% времени; в этом суть: задача руководителя создать на ревью дружественную и безопасную атмосферу, чтобы разработчик мог ему рассказать все, что его беспокоит. Это довольно тяжело и не всегда получается, но круто, если 1 на 1 есть, и на них есть, что обсуждать. Их лучше проводить в неформальной обстановке например, можно в парке. Создание комфортной атмосферы может быть разным это не только переговорка в офисе.

Какие вакансии у вас открыты?


В каком направлении? У нас довольно много в разных направлениях. По фронтенду мы ищем нескольких миддл-разработчиков (по-моему, 2), можно и senior.

Какие сложные задачи возникают у руководителя?


Сложно говорить о сложности задач, когда ты их решаешь. Допустим, отказ от легаси это сложная задача. Есть бизнес, который хочет развиваться; есть ты, руководитель, который хочет, чтобы легаси не стало. Нужно находить общий язык с бизнесом и добиваться внесения в бизнес-план задач по отказу от легаси, что нетривиально. Это требует хороших коммуникативных навыков, хорошего фокуса нужно постоянно держать на пульсе руку; задача бизнеса зарабатывать деньги, он не любит отказываться от работающих легаси-систем.
Сложная задача придумывать задачи по улучшению работы в отделе. Нужно анализировать, с какими проблемами сталкиваются разработчики, не забывать улучшать dev-experience. Выявлять проблемы это тоже нетривиально.

Рассматриваете фронтов на удаленке?


Мы предпочитаем работать в офисе, поэтому удаленку не рассматриваем. Естественно, сейчас вся работа как раз на удаленке новых сотрудников мы подключаем тоже к удаленке, но с условием перемещения в офис после окончания эпидемии.

Что делать, если тимлид слабоват и явно не должен оставаться на позиции?


Нужно использовать механизм подачи обратной связи. Это мощный и классный механизм, но, конечно, нужно делать это аккуратно, чтобы человек не обиделся. Нужно уметь проявлять эмпатию, понимать чувства человека, давать в правильном направлении обратную связь. Он может либо принять, либо не принять ее; если он стал тимлидом, он должен уметь работать над собой и принимать обратную связь. Важно не просто дуться на него из-за того, что он не дотягивает, а сказать ему конструктивно, что, на ваш взгляд, делается плохо, и узнать его мнение. Я сам не мастер подачи обратной связи, мне еще предстоит этому научиться, но я знаю главное правило: говорить про действие, а не про личность. Если рассказать лиду, какие вещи в команде проседают может быть, все починится.



А что дальше?


30 июня в 20:00 в нашем инстаграм-аккаунте будет выступать Влада Рау Senior Digital Analyst в лондонском офисе McKinsey Digital Labs. Сейчас Влада занимается product/data engineering. До своего переезда в Лондон она дважды стажировалась в Google в Дублине, а также училась в ВШМ СПбГУ и IE Business School в Мадриде.

Задать ей вопрос можно в комментариях к этому посту.



Что было ранее


  1. Илона Папава, Senior Software Engineer в Facebook как попасть на стажировку, получить оффер и все о работе в компании
  2. Борис Янгель, ML-инженер Яндекса как не пополнить ряды стремных специалистов, если ты Data Scientist
  3. Александр Калошин, СEO LastBackend как запустить стартап, выйти на рынок Китая и получить 15 млн инвестиций.
  4. Наталья Теплухина, Vue.js core team member, GoogleDevExpret как пройти собеседование в GitLab, попасть в команду разработчиков Vue и стать Staff-engineer.
  5. Ашот Оганесян, технический директор и основатель DeviceLock кто ворует и зарабатывает на ваших персональных данных.



Подробнее..

3 простых инструмента тайм-менеджмента для удалёнки и неудалёнки

25.06.2020 18:18:39 | Автор: admin

В момент самоизоляции каждый оказывается сам по себе. Да, утренние совещания, daily, летучки никто не отменял. Но в некоторой степени люди краешком ощутили одиночество а оно умеет сбивать с рабочего ритма.


Существуют три простых инструмента тайм-менеджмента, которые помогали людям в самых сложных ситуациях сохранить контроль над своей жизнью и временем. Эти инструменты настолько базовые, работают в любой среде, что наша эпоха самоизоляции и карантина точно не исключение.



Сейчас основная сложность в том, что поток информации увеличился в несколько раз. Мы уже давно живём в цифровом мире. А в эпоху самоизоляции почти 100% людей заметили, что стали работать ещё больше.


Потоки информации стали еще объёмнее, количество информации стало еще больше, от компьютера мы не отходим примерно с утра до вечера, а вечером "пересаживаемся" на смартфон.


Потому первостепенная задача сейчас научиться фильтровать информационный поток. Тайм-менеджмент, он не про то, как сделать больше за 8 часов, он про то, как сделать важное за 8 часов.


Но инструментов тайм-менеджмента великое множество. Если попытаться внедрить правильную по литературе структуру тайм-менеджмента, то на ее поддержку будет уходить больше сил, чем на продуктивную работу. Поэтому я для себя внедрил три простых правила тайм-менеджмента, которые помогают всегда, и особенно в эпоху самоизоляции.


Инструмент 1. Есть такая очень известная матрица она называется Матрица Эйзенхауэра. Да, она у всех уже набила оскомину, как buzzword. Но, в целом, многие люди не знают, что можно достаточно быстро фильтровать входящую тебе информацию, как важную и срочную. И, соответственно, это матрица 2 на 2: срочные важные, срочные неважные, не срочные важные, не срочные не важные.


В зависимости от того, куда примерно попадает тот квант информации, который ты пытаешься сейчас потребить, его надо либо делать сразу, либо не делать вообще, или не срочно и не важно. Но человек часто продолжает уютное и обычное сидение в соцсетях. Вот только надо чётко понимать, что ты, условно говоря, сейчас прожигаешь время. Выбрасываешь жизнь в пустоту. Ты не делаешь ничего полезного ни для кого, и даже не отдыхаешь по-хорошему.


Все мы люди: любим посидеть в Инстаграме, полистать ленту Фейсбука, и достаточно быстро получить дофаминовую плюс окситоциновую дозу получить радость, правда крайне недолговечную. Но надо понимать, что этого лучше не делать по-хорошему от слова вообще. Чтобы время, по крайней мере, эффективно использовать.


Дальше задачи не срочные, но важные. Это то, чем мы должны заниматься постоянно. Не срочно важные задачи это задачи нашего здоровья, задача нашего развития, задача нашего обучения и так далее. Нужно перманентно этим заниматься, и заранее. Потому что в этот момент это не срочное, не важное может превратиться в срочное. Срочные проблемы со здоровьем, срочные проблемы с обучением того, что ты не знаешь, того, что должен знать в своей профессии, срочно ты вдруг понял, что у тебя плохие взаимоотношения с супругой, с супругом, с девушкой и так далее. Поэтому ими нужно заниматься до того, как они становятся срочными. Из этого должна состоять наша работа каждодневная, работа над не срочными, но важными задачами.


Потому что срочные, важные задачи это задачи, это тот пожар, который мы тушим каждый день, который идёт у нас потоком, и мы пытаемся что-то с ним сделать.


Если правильно работать над не срочными, но важными задачами, срочных и важных задач просто не появится.


В идеале такого, наверное, не бывает никогда.


Но, тем не менее, можно свести к нулю. Есть отдельный вид задач, который не срочные, но важные. Важные, но не срочные это те, которые можно и нужно делегировать. Это те задачи, которые нужно трактовать очень широко. То есть, делегировать не просто подчинённым дать. Допустим, чтобы убирать дома имеет смысл начать нанимать людей, которые убирают, а ты в это время продуктивно потратишь на какой-то свой продукт. Или не ходить в магазин, а заказать доставку. В современном мире возможностей для делегирования очень-очень много.


Инструмент 2. Он называется пустой Inbox. Это те задачи, которые важные, которые сыпятся тебе, которые нужно сделать здесь и сейчас. Есть такая рекомендация, Inbox это хранилище всей входящей к тебе информации. Его нужно держать пустым, свободным, проработанным. Это просто психологически приятно да и полезно иметь его пустым. Когда ты задачу, либо делаешь, либо планируешь на выполнение, получаешь такую галочку в голове, дофаминово-окситоциновую дозу, что ты сделал, молодец. Ты сделал это правильно, завершение принято, задача сделана, и мозг тебя за эту дофаминовую мотивационную конфетку и получает.
Эта конфетка та же, что за листанием в Фейсбуке, но здесь ты реально за дело получаешь и продвигаешься вперёд по своей жизни, а не бездумно пролистываешь километры чужих бесполезных тебе жизней. Поэтому, держать его, по возможности, надо пустым, руководствуясь третьим правилом.


Инструмент 3. Называется правилом 5 минут. То есть, на любую задачу, которая попадает в твой Inbox, у тебя есть 5 минут. Почему 5 минут? Потому что, как правило, ты какой-то задачей занимаешься, и ты можешь отвлечься от неё не больше, чем на 5 минут. Почему на 5 минут? Потому что за это время у тебя не успеет уйти контекст предыдущих задач, и ты успеешь к ним вернуться, не потеряв наработки.


В течение 5 минут что можно сделать? Если задача занимает меньше 5 минут, ты сразу её делаешь. Маленькую задачу за 5 минут нужно делать сразу и всегда. Потому что это заблуждение, что, если я сейчас ее не сделаю и отложу на потом, мол, как будто на балкон вынесу и у тебя вдруг придёт в выходные озарение убрать там всё, что у тебя накопилось на балконе, вы не уберёте там никогда. А, если бы, грубо говоря, какая-то картонная коробка осталась, выкинь пойди лучше сразу, не перекладывай на балкон, чтобы потом думать, что с ней делать. Она всё равно будет торчать в памяти, как лом в голове и дверные косяки будет задевать и бейсболка сидеть будет криво.


Второй момент, если задача за 5 минут не укладывается, такое реально бывает, что мы можем сделать? Мы можем запланировать её выполнение, примерно прикинуть, когда к ней можно прийти. То есть, таким образом все задачи, которые у тебя в Inbox поступают, ты их маркируешь, например, планируешь для выполнения, либо выполняешь. Таким образом, у тебя все задачи в твоем Inbox должны быть пустыми.


Эти три правила достаточно быстро и эффективно позволяют вылавливать из всего этого бешеного потока информации важные задачи и их обрабатывать.


Советами по тайм-менджменту в эпоху пандемии поделился Алексей Куксёнок, соавтор и ведущий онлайн-курса Профессия SCRUM-мастер. Первый бесплатный семинар курса пройдёт 9 июля в 19-00. Алексей проработал 15 лет в ИТ-индустрии в различных ролях, 12 из которых в иностранных компаниях, как продуктовых, так и сервисных. За время карьеры побывал и на стороне исполнителя, и на стороне заказчика. Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK). Спикер международных и российских конференций, организатор митапов, воркшопов, конференций и тренингов.

Подробнее..

Собеседование наоборот вопросы соискателя к компании

29.06.2020 14:12:48 | Автор: admin
Всем привет! Хочу очередной раз поднять тему про найм. Только я собираюсь поговорить об этом с точки зрения кандидата, а не работодателя. Ведь собеседование, вопреки многим стереотипам, процесс двусторонний вопросы может задавать не только интервьюер, но и сам соискатель. За прошлый год я провёл порядочное количество собеседований, и абсолютное большинство кандидатов огорчило меня отсутствием вопросов о компании, всего 5 человек стали меня расспрашивать о работе.

Я же считаю, что вопросы на собеседовании должен задавать и сам кандидат, ведь ему предстоит там работать. Из стандартного описания вакансии невозможно понять, что творится в компании, да и на собеседовании принято всё немного приукрашивать. Я думаю, что соискатель должен максимально использовать собеседование для того, чтобы выяснить реальное положение дел в компании. Мало кому захочется попасть в некомфортные условия или в убыточную компанию без перспектив. Если интересно, как во время собеседования получить реальное представление о компании, то добро пожаловать под кат. Я дам список вопросов, которые обычно не ждут интервьюеры, возможно кому-то они помогут принять правильное решение при поиске работы.

image


Начну с блока общих вопросов, которые помогут выяснить, чем дышит компания.

  1. Как компания зарабатывает деньги? Или какая бизнес модель в ней? Если не могут ответить, то велика вероятность, что они не зарабатывают вовсе.
  2. Какая миссия компании? Как вы её реализуете? Не всегда цель компании состоит исключительно в зарабатывании денег. Например, mos.ru реализует социальную мисию. А если вам не могут объяснить, как её реализуют, то миссия скорее всего существует только на бумаге. Цели могут быть разными, например, быстро поднять компанию и потом подороже её продать вместе с вами.
  3. Если это стартап, то логично спросить, кто инвестирует? На какой стадии проект? Можете показать продукт? На какой период у вас есть инвестиции? Если не могут ответить на эти вопросы, особенно ссылаясь на NDA, то скорее всего дело совсем не в нём. Эти вопросы никак не связаны с раскрытием коммерческой тайны.
  4. Есть ли у вас стратегия развития? Что в ней запланировано через 2 года? Не могут ответить нету реального бизнес плана или всё уже давно идёт не по нему.
  5. Как вы тестировали рынок и изучали спрос на свой продукт? Если вам отвечают: Мы в теме, в физическом бизнесе давно и знаем, что продукт точно пойдет, то на самом деле никто ничего не знает, или просто слишком уверены в себе без всяких проверок гипотез. Вероятность провала, особенно если это стартап, большая.

Ну и, конечно, никто не отменял поиск информации заранее. Вы можете просто погуглить информацию о компании и её сотрудниках. На крайний случай можно даже написать бывшим сотрудникам, если хотите что-то узнать.

Об отношении к сотрудникам в компании.

  1. Вы занимаетесь ростом людей? Как конкретно вы это делаете? Очень мало компаний, у которых есть ответ на этот вопрос. И общие слова в качестве ответа здесь скорее всего будут говорить о том, что никакого чёткого плана у них нет. Если в компании действительно занимаются ростом людей, то вам смогут показать чёткий план.
  2. У вас есть система повышений? Расскажите, за что последний раз вы повышали человека или давали премии? Какие критерии у вас для этого? Не могут сказать? Значит не понимают или не ценят пользу, которую приносят сотрудники. Все могут ответить, что да, а вот с конкретными критериями обычно сложнее.

Вопросы о команде

  1. Можно ли познакомиться и немного пообщаться с командой? Если на это отреагируют нормально, то скорее всего в команде и компании проблем нет. Если же нет, то есть повод заподозрить неладное. И в качестве лайфхака: найдите самого замученного сотрудника и поговорите с ним 5 минут. От него узнаете больше всего.
  2. Что можете сказать о сильных и слабых сторонах команды? Не могут ответить ничего конкретного значит тот, кто вас нанимает, вообще ничего не знает о команде. Это уже должно насторожить, возникает вопрос: а как он вообще тогда подбирает человека в неё?
  3. Над каким проектом работает команда? Что будет, когда он закончится? Нет ответов? Значит в какой-то момент вас могут посадить клепать лендинги.
  4. Как принимается решение при выборе новой технологии, если старая не справляется? Если скажут, что такого ещё не было, и мы пишем на модных технологиях, значит вам вряд ли дадут право голоса в подобной ситуации.
  5. Как у вас выстроен процесс рефакторинга? Если, по их мнению, с кодом и так всё хорошо, то этот ответ равен тому, что им плевать на качество кода.
  6. Что вы делаете если у вас упал продакшен? Если они отвечают, что их сервис настолько стабильна, что прод не падает, то скорее всего просто у них нет плана на такой экстренный случай, а разгребать последствия и, возможно, отвечать за это придётся вам.
  7. Как часто у вас релизы? В какой день недели? В любой день значит, когда горит, тогда и выкладываем, если, конечно, нет CD/CI.
  8. Пишете ли вы тесты? А какие виды тестирования вы применяете? Почему не всё тестируете? Если нет конкретных ответов об инструментах и видах тестирования, а есть только утверждения, что тестами покрывают весь код, то вероятно с тестированием всё плохо. Чем это чревато для разработчика, я думаю, и так понятно.

Ещё один блок вопросов о не менее важном руководстве.

  1. Какие первые задачи я получу, если буду у вас работать? Как меня будут погружать в проект? Если вам не могут предоставить чёткий план, то скорее всего вас завалят кучей рандомных задач, то есть не ждите никакого онбординга.
  2. Как будете давать обратную связь? Как понять, что я делаю правильно, а что нет? Если вам ответят, что по результатам задач, то скорее всего никто не будет подходить к вам в процессе и убеждаться, что вы двигаетесь в правильном направлении. А в таком случае легко стать виноватым по завершении задачи, если вы вдруг при решении пойдёте не туда.
  3. Что для вас является успешным и неуспешным прохождением испытательного срока? Один раз мне ответили, что нужно просто выполнять поставленные задачи. Это говорит о том, что люди не понимают, чего они хотят и непонятно вообще, как они будут вас оценивать. Когда берут человека, компания должна чётко понимать, что он должен делать и что от него надо получить.
  4. Что для вас важно в сотруднике? Если просто выполнение задач, то скорее всего рядовые сотрудники начальству безразличны.
  5. За что вы увольняете людей? Должны быть чёткие, а не размытые критерии, чтобы не получилось, что вас уволили из-за какой-то ерунды или просто кому-то не понравились.
  6. Как решаются споры в рабочем, например, о выборе технологии? Что конкретно вы делаете в подобных случаях? Если смотрят на факты, собирают обратную связь это хорошо. Если объективного ответа нет, велика вероятность, что вы всегда по умолчанию будете проигрывать в этих спорах.
  7. Почему мне стоит работать с вами? Чему я могу у вас научится? Это вообще бомбический вопрос. Редко кто на него может ответить. Для ответа на него руководитель должен понимать свои сильные и слабые стороны. И если это так, он сможет вас реально чему-то научить, то есть можно рассчитывать на профессиональный рост.
  8. Какие аспекты моего опыта на ваш взгляд будут самыми ценными для компании? Например, вы ведёте подкаст, и работодатель говорит, что ему это нравится и нанимает вас на работу программистом писать код. Как это поможет компании? Получается, вас берут за другие навыки, которые не связаны с конкретной работой.

И ещё вопросы о рабочем процессе и атмосфере в команде.

  1. Есть ли у вас должностная инструкция и что в неё входит? Какие у меня обязанности? Даже если на бумаге написаны общие слова, вам хотя бы должны рассказать, что нужно делать по факту.
  2. Как построен рабочий процесс? Допустим, есть задача, как мне с ней работать? Как взаимодействовать с остальными участниками процесса? Попросите показать трекер задач и рассказать, что надо делать по этой задаче. Лучше, если вам откроют workflow и просто всё расскажут. А то просто говорят, что у них agile, а по факту там не процесс, а болото.
  3. У вас есть митинги? Какие? Когда? Что на них решаете? Нету чётких ответов? Значит все друг к другу бегают и дергают в любое время вопросами.
  4. Мне нужно купить что-то для работы: как это будет решатся? Всё просто или 7 кругов ада бюрократии внутри компании.

Обращайте внимание на то, как общаются в компании, проявляют ли уважение к сотрудникам. Например, если интервьюера кто-то отвлёк сообщением или вопросом во время собеседования, и он убежал без всяких извинений, то это тревожный звоночек.

И ещё один аспект: обязательно просите обратную связь после интервью. Если вам дать её не могут, то может и хорошо, что вы не пошли туда работать.

Интервьюеры на собеседованиях обычно совсем не готовы к такому валу вопросов, поэтому постарайтесь предупредить заранее, что хотите подробно расспросить о компании. А то времени на это может не остаться. И я не призываю устраивать допрос с пристрастием и задавать все вопросы, действуйте по ситуации, может оказаться достаточно всего нескольких вопросов.

Вы даже не представляете, как много людей не могут дать ответов на эти вопросы. И вообще, помните, что вы идете не на каторгу, а выбираете место, на котором вы будете проводить почти треть всего своего времени, вам там должно быть комфортно.

В качестве выводов, я отвечу на вопрос, зачем я все это написал. Если посмотреть со стороны, то я подкладываю свинью своим коллегам этим постом. Потому что у многих ответов на эти вопросы попросту нет. Когда я ищу людей, для меня важно, чтобы ко мне пришли люди, которые не просто хотят устроится хоть куда-нибудь, а те, кому интересен проект и им нравится их работа. Я с удовольствием трачу время на людей, которые хотят развиваться и расти. Если вы не сработались и ушли, для компании это тоже плохо лишние траты времени и денег. И наверное самое важное, работа должна нравится, а если нет, то зачем она тогда нужна?

P.S. А вы задаёте вопросы работодателю на собеседовании? Буду рад, если поделитесь своими вопросами.
Подробнее..

Точка кристаллизации негатива в команде Как ее найти и что с ней делать?

01.07.2020 08:11:29 | Автор: admin

Иногда Scrum-мастеру или любому другому лидеру команды кажется, что в команде в процессе работы нарастает негатив и токсичность. Такое бывает, особенно в определённые этапы развития команды. Это симптомы ни в коем случае нельзя спускать на тормозах, так как это предвестник будущих сложностей. Именно здесь нужен лидер, который поможет команде пройти через данный этап с наименьшими потерями.


В чем тут основная сложность? Если быть точным, то сложностей тут две:
1) такая ситуация действительно может только казаться;
2) если не кажется, что с этим делать?


Давайте разбираться. Я лично сторонник нескольких подходов в решении таких задач.



Красота в глазах смотрящего


Первый подход называется Красота в глазах смотрящего. То есть токсичность или негатив, как и красота, также в глазах смотрящего Scrum-мастер может считать, что проблема есть, но это не всегда соответствует действительности.


Прежде чем предпринимать какие-то шаги к изменению ситуации, нужно убедиться, что проблема вообще имеет место. Токсичность и негатив можно увидеть на ровном месте, просто потому, что Scrum-мастер, например, привык к другой атмосфере в команде или просто сам в плохом настроении сегодня.


Поскольку я вырос из инженера, то предпочитаю опираться на какие-то более-менее измеряемые метрики, а не просто на свое восприятие.


Конечно, такие метрики в отношении людей не дают 100-процентной гарантии, потому что людей сложно оцифровать, но это лучше, чем ничего.


Мы живем в матрице


Думаю, многие слышали, что фраза мы живем в матрице это отчасти правда: то, что происходит в действительности, и то, что нам показывает наш мозг, это две разных реальности. Не буду вдаваться в физиологические особенности человека, отмечу только, один факт: у каждого из наших глаз есть слепое пятно, не чувствительное к свету, которое в норме не определяется нами мозг достраивает картинку за нас.


Поэтому чтобы как-то померить действительность в отношении негатива или токсичности можно использовать такую эмпирическую метрику, как уровень Лосада или коэффициент Лосада. Что он из себя представляет? Это такой эмпирически введенный коэффициент, который показывает количество негативных комментариев или негативных действий в команде по отношению к количеству позитивных.


И если это сочетание получается больше, чем, 1 к 3, то есть, на три положительных комментария приходится больше одного негативного, то вот здесь начинается проблема.


Тут важно заметить, что негативные комментарии будут всегда. Это эволюционный механизм, призванный нас сберечь от свирепого окружающего мира.


Но если такой баланс нарушен и соотношение негативных комментариев к позитивным 1 к 1 или, даже 3 к 1, то это верный признак того, что это не ваше восприятия шалит, а что имеет место некая проблема в команде, которая может отрицательно повлиять на ее работоспособность.


Это первая метрика, которую следует проверить, прежде, чем приступать к изменениям.


Отделяем зерна от плевел


Второй подход состоит в том, чтобы определить, а в чем же собственно проблема и есть ли она вообще? Даже, если вы заметили какое-то нарастание негатива в команде, и решили, что проблема действительно имеет место, то нет. Рано. Пока это не проблема, а факт.


Условно говоря, то, что солнце встает каждое утро это факт. Вода в море мокрая. Снег холодный. Грязь пачкает одежду. Это всё факты.


Для кого-то это проблемы, для кого-то нет. Если человек отпускает язвительные комментарии в адрес кого-то или чего-то вокруг происходящего, это факт. Вопрос, это проблема или нет? И если да, то в чём она состоит? Проблема для команды, проблема для производственного процесса или ещё для чего-то?


Приведу пример. На заре появления соцсетей от коллег из разных областей приходилось слышать, что сотрудники не работают, сидят в соцсетях. И это факт. Но проблема ли? Если да, то в чем?


Может быть, они в соцсетях посидели 10 минут, зато потом выдали трехдневную норму? Тогда соцсеть, получается, не проблема, а наоборот, это допинг, который помогает людям лучше работать? И вместо того, чтобы закрывать соцсети, может надо наоборот их открыть и дать безлимитный доступ? Вот почему очень важно отличать факты от проблем.


Если уровень Лосада в вашей команде показывает плохую погоду, то задача определить проблема это или нет. То есть, на кого влияет сложившаяся ситуация, как влияет, что будет, если ничего не менять? В 90% случаев оказывается, что никакой проблемы нет или она в другом месте. Проблема не в том, что сотрудники сидят в соцсетях, а в том, что работа не делается, но с соцсетями это может быть не связано аж никак.


Поэтому прежде чем решить проблему, убедитесь, что проблема есть, потом уже решайте ее.


Чемоданчик лидера


Если вы определили, что проблема есть и она именно в том, что кто-то в команде привносит слишком много негатива, то необходимо подобрать подходящий инструмент для решения. Набор возможных вариантов достаточно большой, наиболее универсальный из них это разговор с человеком один на один.


Самое первое, что необходимо сделать в рамках такого разговора, это договориться с человеком до того, чтобы согласился, что проблема есть и в чем она состоит.


То есть, пока человек не понял, что проблема в его язвительных комментариях, которые доходят до клиента, чем клиент недоволен, а потому грозится забрать у нас проект, переходить к обсуждению решений рано.


Ну, а по конкретным решениям уже нужно смотреть по конкретной ситуации, что можно сделать, что нужно изменить и где откорректировать.


Тут тоже есть важное правило: если вы хотите поменять чьё-то поведение, то вам нужно, как минимум, знать сформулированные или не сформулированные цели человека, которые он преследует, и показать, что его поведение противоречит этим целям. Но с таким подходом нужно быть внимательным, потому что он требует времени, терпения и понимания.


Если пробовать придерживаться всех выше упомянутых советов, то благоприятный выход из токсичного состояния команды более, чем вероятен.


Советами по работе с командой поделился Алексей Куксёнок, соавтор и ведущий онлайн-курса Профессия SCRUM-мастер. Первый бесплатный семинар курса пройдёт 9 июля в 19-00.


Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний вдохновляющих Британию. Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).

Подробнее..

Как на интервью распознать начальника самодура?

04.07.2020 20:20:46 | Автор: admin


В последнее время меня очень интересует тема, посвящённая мудакам вообще и корпоративным мудакам в частности, поскольку сталкиваться с ними приходится постояно. В этой статье я расскажу о способах, как их можно идентифицировать еще на этапе интервью, т.е. до того, как вы начали с ними работать.

После начала работы в какой либо организации вам хватит недели чтобы понять, насколько комфортно вам там работать, насколько дружелюбны коллеги и адекватен ли Ваш начальник. К сожалению, если все плохо, то ситуацию можно решить только увольнением. Процесс неприятный, иногда болезненный. Кроме того, стаж работы в неделю или две вызывает вопросы у будущих работодателей.

Поэтому лучше определить, является ли ваш потенциальный начальник самодуром и мудаком еще до того, как вы начали сотрудничать. Принять взвешенное решение, чтобы потом не заплатить слишком высокую цену за ошибку. Постоянная работа в атмосфере страха и недоверия, унижений и чувства вины способна разрушить вашу жизнь, настоящую и будущую.

За много лет я убедился, что любая организация является отражением ее руководителя: его увлеченности или апатии, жизнелюбия или пессимизма, позитива или злобы. Поэтому очень важно уметь определить начальника мудака еще на этапе интервью и отказаться от работы с ним.

3 сигнала на интервью, увидев которые нужно бежать из компании


Корпоративные ценности


Если на этапе интервью вам начинают задвигать про корпоративные ценности у вас есть серьезный повод задуматься. Безусловно, ценности важны. Они есть у каждого человека и у каждой группы независимо от ее размера. Эти ценности проявляются, в первую очередь, в конкретных действиях, в отношении к людям и между людьми. Например, встретили ли Вас на интервью, помогли ли найти место, предложили ли кресло и напиток. Вы также можете увидеть ценности в действии, наблюдая за поведением интервьюера по отношению к вам и к другим людям, присутствующим на интервью. Не всегда это очевидно, но иногда можно заметить позитивные или негативные моменты.
Но когда какие либо ценности начинают декларировать прямо с порога, на этапе интервью, до него или после это тревожный знак. Это не ценности, это удавка, которую начали накидывать вам на шею. С помощью этой удавки вас собираются держать на привязи.

Имейте ввиду, эти ценности создавались и будут использоваться только для того, чтобы вызвать у вас чувство неполноценности, несостоятельности, чувство вины, т.е. весь тот змеиный клубок негативных и разрушительных эмоций, которые пытаются вам навязать мудаки. Через декларирование ценностей это делать проще и удобнее. У некоторых есть даже целые списки этих ценностей. Представляете? Коллекция удавок на все случае жизни! BDSM головного мозга.



Еще недавно заслышав про ценности, я думал: А вдруг? Вдруг у них действительно ценности для людей?. Но нет. В очередной раз я убедился исключений не бывает.

Или наоборот. Бывают и продолжают неприятно удивлять. Я недавно столкнулся с тем, что потенциальный руководитель в разговоре со мной называл, обсуждал и осуждал бывших и настоящих коллег за несоответствие придуманным им ценностям, описывал их действия и характеризовал в негативном ключе. Он чуть ли не буквально говорил: Со мной работают одни мудаки. Если вы услышите что-нибудь подобное, лучше бежать немедленно.

Если я слышу фразу вроде Денег нет, зато есть много ценностей, которым вы обязаны соответствовать, то воспринимаю ее как Ты работай, дурачок, мы дадим тебе значок. И это в самом лучшем случае.

На мой взгляд, настоящие ценности не декларируются и не навязываются. Их создают всем коллективом, о них заботятся и берегут, как уют в собственном доме, ими гордятся. Эти ценности проявляют и друг другу и к вам, а не требуют от вас. Их не используют как средство оценки и давления, а, тем более, унижения.

Поэтому если вдруг на этапе общения с рекрутером или нанимающим менеджером вы услышите что-то про ценности, которым вы обязаны соответствовать не думайте, бегите. Скорее всего, перед вами мудак, переделать которого не удастся.

Реакция на ваши вопросы


До интервью или после уместно спросит эйчара о том, как прошло интервью. Можете задать вежливые вопросы про потенциального начальника. Это нормально. Можете также пообщаться с потенциальными коллегами, спросить о том, что вас интересует. Через соц. сети это сделать легко. Очень полезно бывает поговорить с теми, кто работал до вас на вакансии, на которую вы претендуете. Как и с другими бывшими сотрудниками. В этом случае оценка будет более объективной и полной.

Возможно, она будет даже негативной. Никто не идеален. В этом случае вы сможете заранее принять решение о том, сможете ли вы мириться с недостатками потенциального руководителя.

Беспокоится стоит тогда, когда реакции нет, либо, когда она вялая и невнятная.

Если вам не отвечают, уклоняются от прямых ответов или они слишком обтекаемые и невразумительные что-то не так.

Дело в том, что большинство людей очень не любит говорить плохо о других, особенно за их спиной. Это просто неприятно, поэтому они молчат.

Если в ответ на вопрос о конкретном человеке вы слышите молчание, причем не от одного, а от всех коллег, значит, для него у них не нашлось ни одного хорошего слова. И это очень печально, в первою очередь, для него самого.

Кроме того, самодуры и мудаки начальники, да и просто токсичные сотрудники создают вокруг себя отвратительную атмосферу страха, неуверенности в себе, отвращения и вины. Эта атмосфера настолько тягостна, что о том, кто ее создает, тяжело и противно не только говорить, но даже думать.

Так что молчат не только о мертвых.

В первую очередь, молчат о мудаках и самодурах.

Да, вы можете возразить, что может существовать корпоративная этика, которая запрещает обсуждать начальников и даже коллег. Сморите пункт первый. Любой свод правил, устав, создан для обеспечения полного и беспрекословного подчинения. Если в армии и некоторых других структурах это оправдано, то в деловых компаниях это вызывает вопросы.



Я однажды был на интервью в крупной международной компании. После окончания очередного этапа я задал вопрос девушке эйчару о компании, или о дальнейших шагах. Не помню уже. И в ее глазах увидел стену страха и непонимания. И сразу понял, что в компании, которая основана не на уважении, а на страхе, я работать не хочу. Если вы увидите такой взгляд в ответ на ваши вопросы бегите.

Реакция на Ваше мнение


Даже если ни один из вышеприведенных триггеров не сработал, это еще не гарантия успешной работы. Особенно, если вы привыкли работать творчески и самостоятельно принимать решения.

В очень многих организациях к вам будут хорошо относится, уважительно с вами общаться. И вам, скорее всего, вам даже понравится. Некоторые позиции просто не предусматривают принятие решений, а в некоторых творчество отсутствует напрочь. Иногда работодателю нужны просто руки. Идей своих хватает. Если вас это устраивает, то почему нет?

Для многих важно самостоятельно принимать решения. Более того, многие позиции, особенного управленческие, требуют самостоятельного принятия решений.

Тем не менее, мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда почти любая инициатива блокировалась вышестоящим руководителем. Принималось только одно мнение, мнение руководства. Весь офис играл, и, вероятно, до сих пор играет в увлекательную игру под названием Угадай, что у начальства на уме. А если начальство еще не пришло к определенному мнению, то офис оказывался в тупике и зависал.



Я не буду обсуждать правильность или неправильность данной стратегии. Каждый собственник и руководитель сам вправе выбирать стиль руководства. Но и соискатель вправе решать, подходит ли ему такой стиль или нет. А для этого об этом нужно, как минимум, знать.

Есть один нюанс. Это касается только тех областей, в которых руководитель фирмы или подразделения разбираться сам. Или думает, что разбирается. Если это не так, он не будет вмешиваться, как бы ему этого ни хотелось.

На интервью довольно сложно определить, будут ли ценить ваше мнение. Можно воспользоваться советами из предыдущих пунктов и поговорить с бывшими актуальными или сотрудниками. Возможно, вы сможете узнать о стиле руководства в компании и принять взвешенное решение.

Тем не менее, некоторые моменты можно прояснить.

Обратите внимание на то, как относятся к вашему мнению и вашим идеям. Вам наверняка будут задавать вопросы и слушать ваши ответы.

Просто наблюдайте: допускается ли в компании существование разных мнений или правильное мнение может быть только одно. Это выяснится сразу, как только вам это правильное мнение, отличное от вашего, озвучат.




Если во время диалога тему о свободе инициативы прояснить не удалось, задайте вопрос сами. Вероятно, когда вы изучали компанию, у вас возникали идеи, чтобы вы могли сделать по-другому. Расскажите о них. Спросите, как они относятся к вашей идее. Большинству компаний, в которые стоит работать, будут только рады вашим мыслям и идеям, даже если они не несут никакой ценности. Они просто будут рады вашей заинтересованности.

Если же вы встретите волну холодного непонимания и негатива, у вас есть повод задуматься и прояснить ситуацию. Возможно, компании нужны просто руки. А возможно, ваше мнение вообще никого не интересует в принципе.



Резюме


Если Вы не хотите попасть к начальнику самодуру, потратить нервы и здоровье на работу, а затем и на увольнение, то вот 3 триггера, на которые стоит обратить внимание.

  1. Вам навязываю ценности и требуют их соблюдать
  2. Все молчат. О начальнике, о компании. Уклоняются от разговоров и испытывают страх.
  3. Вам озвучивают правильное мнение даже в той области, специалистом в которой вы являетесь.

Даже наличие одного из них серьезный повод насторожиться. Впрочем, решать вам.

На Ютюбе много видео на эту тему. Вот одно из них.


Гораздо более интересная ситуация складывается, когда мудак ты сам. Впрочем, есть надежда, что осознав себя мудаком, осознав всю ущербность и деструктивность своего поведения, человек. перестает им быть. Кто знает? Очень на это надеюсь.

Источник
Подробнее..

Удаленка, нейрохимия, вирусы что с нами стало после перехода на самоизоляцию этой весной

30.06.2020 14:13:12 | Автор: admin
До весны 2020 года, т.е. до реального и вынужденного столкновения с удаленной работой, большинство людей, работающих в офисе пятидневную рабочую неделю, имели смутные или стереотипные представления о подобном формате занятости.

За последние пару месяцев около трети работающего населения России получили первый опыт работы на удаленке, в процессе адаптации к которой многим открылась совершенно новая реальность, которая оказалось существенно глубже и противоречивей, чем существовавшие до этого представления о ней.

image

Википедия подсказывает, что удалённая работа, или работа на дому (также дистанционная работа; подразумевается фриланс в случае отсутствия постоянного работодателя) форма занятости, при которой работодатель и наёмный работник (или заказчик и исполнитель) находятся на расстоянии друг от друга, передавая и получая техническое задание, результаты труда и оплату при помощи современных средств связи.

Иными словами, это форма рабочего взаимодействия между заказчиком и исполнителем, которая была выбрана ими осознанно по ряду факторов нахождение в разных странах, невозможность личного присутствия сотрудника в офисе и т.д.

Плюс каждый из нас (говорю сейчас за IT-индустрию, и не думаю, что у кого-то опыт будет слишком сильно отличаться от моего) мог частично воспользоваться благами удаленки поработать день-два из дома, приболеть и провести в полулежачем положении за компом неделю, уехать в другую страну и в случае чего без проблем взять ноут и тушить пожары на проде это были и есть достаточно распространенные явления в работе каждого из нас.

Тут, конечно, стоит еще упомянуть, что удаленная работа и самоизоляция (то, с чем мы по факту столкнулись) это совсем разные истории.

То, с чем мы столкнулись этой весной, не было удаленной работой в ее типичном понимании. Перейдя на самоизоляцию, мы оказались запертыми в четырех стенах без возможности жить привычной жизнью сходить в кино, в бар, съездить в гости к родителям или друзьям, просто прогуляться в парке, еще свежи воспоминания про то, как нужно было сделать QR-код, чтобы выйти в магазин или выкинуть мусор. Т.е. все блага, которые всю жизнь были доступны нам, работающим в офисе, и ребятам с удаленным рабочим местом, разом перестали быть доступными.

image

Общение в офисе для многих является привычной частью рутины, которая вносит разнообразие в рабочий день, оживляет его. Присутствие в офисе позволяет делиться сомнениями и переживаниями, выплескивать эмоции, связанные с рабочими моментами и получать живую поддержку и отклик. А для людей, кто по каким-то причинам на текущем жизненном этапе живет один и не находится в отношениях, ребята на работе нередко составляют большую часть круга общения и служат ключевым источником эмоциональной поддержки.

Ну и здесь стоит учесть дополнительно тот факт, что мы теперь не работаем в одном помещении, не встречаемся на регулярные 1-1 личные встречи, что делает нас менее уверенными в сигналах, которые мы получаем от наших руководителей, ведь многие наши коммуникации построены на языке тела мимика, движения руками, занимаемая поза при разговоре с другими (да-да, все помнят про закрытость собеседника, когда у него руки сложены на груди).



Если углубиться в нейрохимическую сторону вопроса, наверное, уже ни для кого не ново слово окситоцин. Если кратко, это социальный нейромедиатор, который необходим нам для того, чтобы чувствовать себя счастливыми. Он дарит нам ощущение поддержки и единства, сплачивает перед лицом бед и катастроф, а его нехватка приводит к войнам и разобщает настолько, что мы перестаем сопереживать друг другу. А вот прикосновения к людям, которые нам нравятся, с кем мы обнимаемся, жмем друг другу руки, даже просто находимся в одной комнате с теми, кто нам по-человечески симпатичен это всё-всё про окситоцин.

Масштабное исследование нейроэкономиста Пола Зака (краткое литературное содержание которого есть в этом TED talk) показало, что если в компании информация распространяется беспрепятственно, широко, содержательно и живо, отношения между коллегами выстраиваются целенаправленно, а руководители открыто просят поддержки, то вовлеченность людей в работу возрастает на 76 %, энергичность сотрудников на 106 %, а продуктивность на 50 %. Также на 29 % увеличивается удовлетворенность сотрудников своей жизнью и на 40 % снижается количество эпизодов выгорания. Зак проверил уровни окситоцина в крови тысяч служащих различных отраслей и культур и выяснил, что доверие и стремление к цели взаимно усиливают друг друга, создавая механизм повышения окситоцина на более длительный период. Таким образом, живые, крепкие и активные сообщества, реальная поддержка коллег это важный компонент счастья и краеугольный камень устойчивости.

Кстати, я уже писала про эмоциональное выгорание и заботу работодателя о его предупреждении у сотрудников тут


Что мы имеем сейчас?


Раньше, когда все рядом сидели, можно было просто повернуться и что-то спросить. Теперь поди разбери свободен ли человек, какое у него настроение, готов ли он общаться. Усложнилась работа, которая непосредственно зависит от прямого контакта с людьми: по видеосвязи или в процессе телефонного разговора сложнее установить эмоциональный контакт и наладить доверительные отношения.

Да и Zoom Wine Meetings, которые достаточно быстро завоевали оголодавшие по общению и эмоциональному контакту умы людей, так же быстро и сошли на нет.

Как следствие, недостаток окситоцина стал прогрессировать, появились первые тревожные симптомы вроде незнания, куда себя деть, когда переделана вся работа, переубрана вся квартира, выпит весь чай, а от кино уже подташнивает.

Уже сейчас у многих людей, которые были вынуждены перейти на удаленную работу и самоизолироваться в связи с коронавирусом, у достаточно большого количества людей диагностируются упаднические состояния, которые связаны не только с недостатком окситоцина, а также со страхом заразиться и с беспокойством за свое финансовое состояние.

За первый квартал 2020 года спрос на профессиональную психологическую помощь в России рекордно вырос: скачок составил 400 процентов по сравнению с тем же периодом прошлого года. При этом с конца марта до середины мая популярность специалистов увеличилась на 69 процентов относительно 2019 года.

image

Судя по ряду исследований, продолжительность рабочего дня сотрудников у многих компаний в России за период пандемии выросли в среднем, минимум на два часа. Это легко объясняется тем, что человек перестал тратить время на дорогу из дома в офис и обратно. По миру статистику в марте выдал Bloomberg: работа из дома на фоне пандемии привела к тому, что люди стали посвящать ей больше времени каждый день. В США сотрудники увеличили свой рабочий день в среднем почти на 40 %, добавив к нему 3 часа. Это, кстати, самый большой прирост во всем мире.

Фэйсбук и интернет этой весной пестрил постами от СЕО разных компаний с описанием того, что удаленка это классно, мол, после окончания пандемии коронавируса мы вообще задумываемся над тем, чтобы не возвращать людей в офис. Не буду вдаваться сейчас в серьезные экономические прогнозы и расчеты на будущее, которые, имхо, еще рано делать, но вангую, что за этим стоял расчет на экономию костов на аренду офиса и прочие радости жизни, обеспечивающие сотрудников приятным досугом на работе, а также первоначальные данные о повышении продуктивности.

За последние недели интенсивность вливаний подобной информации сократилась почти до нуля. Возможно, на это повлияло то, что режим самоизоляции сняли, и люди все-таки стали возвращаться на работу в офис. Или то, что удаленная работа с той самой временно возросшей производительностью не оправдала себя.

Учитывая специфику моей деятельности (я работаю HR-директором в компании ДомКлик, которая на текущий день насчитывает около 800 сотрудников), я часто и много общаюсь с людьми. Проведя ряд встреч, которые я могу назвать доверительными, с нашими сотрудниками, выяснила, что:

  1. на удаленке больше всего не хватало атмосферы офиса и обустроенного рабочего места, снабженного необходимой техникой;
  2. домашние дела и домочадцы в скором времени стали сбивать с рабочего настроя;
  3. через некоторое время стала чувствоваться сильная нехватка общения с коллегами как по рабочим вопросам, так и по неформальным: сходить на обед, покурить и т.д.

image

Кстати, вот вам для примера динамика деплоев наших разработчиков. В апреле виден явный рост активности, однако уже к июню она снова вернулась к докарантинным показателям. У людей, судя по всему, началась хорошая теплая летняя погода, которая умножилась на усталость от беспрерывной домашней работы, вот и результат. Тут еще стоит добавить, что в период майских праздников у людей так же просела производительность, а потом стали открываться магазины, бары и рестораны, что так же сместило фокус людей на личное. А сейчас мы снова видим рост рабочей активности, который обусловлен тем, что сотрудники начали выходить на работу в офис.

В общем, есть стойкое ощущение, что массовый вынужденный переход на удаленную работу, случившийся с нами в этом году, можно назвать интересным, но противоречивым опытом, как для каждого человека в отдельности, так и для бизнеса в целом. Остается только наблюдать, что будет с нами в новых послекоронавирусных реалиях.

Итого, несколько выводов по статье:

  • Делать поспешные выводы о том, как круто было бы перейти всем компаниям по максимуму на удаленную работу, на текущий день достаточно опрометчиво. Стоит помнить, что за временно возросшей продуктивностью и количеством отработанных часов может последовать резкий спад в связи с психологическими перекосами сотрудников.
  • Люди годами функционировали в свободном социуме, выстраивая связи, привыкая видеть и чувствовать реакцию на свои слова, действия, работу от своих коллег и руководителей вживую (вспоминаем про окситоцин). Ожидать, что за несколько месяцев эти же люди перестроятся на абсолютно новый формат работы и общения, и останутся при этом в добром физическом и моральном состоянии глупо.
  • Думаю, что 2021 год будет годом кризиса, в первую очередь, психологических проблем. Отложенный эффект переживаний из-за ситуации с вирусом, экономическим кризисом, недостатком живого общения и прочих вещей еще вылезет нам всем боком.
  • Формат смешанной работы часть дней из дома или любого другого места, часть из офиса получит широкое распространение и позволит сохранить то, что мы все называем командным духом и вовлеченностью. Также уверена, что есть и команды/компании, которые возьмут за цель переход на удаленную работу в ближайший год.
  • Ну и напоследок. На удаленку вышли, поработали, немного посходили с ума или, наоборот, наслаждались тишиной и домашним спокойствием. А теперь пришла пора снова возвращаться в офис, что для многих так же станет очередным эмоциональным перекосом, который ляжет сверху всех вышеперечисленных переживаний. В интересное время живем, дорогие читатели, в интересное.


Будет интересно услышать в комментариях ваши истории вынужденной весенней удаленки, как отдельно взятых сотрудников, так и компаний как дался переход, что думаете по поводу перспектив такой работы для себя в дальнейшем? Как сильно отразился период самоизоляции на вашем эмоциональном состоянии?

Спасибо за внимание и не болейте. Ни коронавирусом, ни кукухой!
Подробнее..

Ozon go school Как не нужно проводить отбор

26.06.2020 08:09:31 | Автор: admin

Go School


Как вы знаете, в середине мая Ozon объявил о запуске школы программирования на языке Go. Обещали следующее:
  • бесплатное обучение
  • возможность получить знания по реальной разработке на Go от Ozon
  • возможность получить работу в Ozon

Чтобы попасть в школу, нужно было:
  • иметь опыт промышленного программирования
  • пройти тестовые задания по программированию на платформе Яндекс.Контест
  • пройти skype-собеседования

Уже в ходе отбора выяснилось, что онлайн школа будет только до момента, пока эпидемиологическая ситуация не наладится. Впрочем, иногородним жителям все-таки была обещана возможность проходить обучение по интернету.

Тогда же было озвучено число студентов, которое готовы принять в Школу около 40 человек.

Так понемногу условия поступления прирастали новыми пунктами, среди добавленных также значилось:
  • желательно проживать в Москве
  • быть гражданином РФ
  • возраст старше 18 лет

Но все это выяснилось уже позже, а пока предложение Ozon привлекло многих разработчиков. Пора было приступать к первому этапу: прохождению теста.

Вроде все выглядело неплохо, условия не такие сложные и вполне выполнимые.



Сперва надо было решить пять задач по программированию на платформе Яндекс.Контест. Первые четыре задания были типичными алгоритмическими задачками, которые обожают давать на собеседованиях. Эти задания можно было решить на любом языке из предложенного списка. Последнее пятое требовалось решать на Go.

Задание E


Описание
Необходимо написать функцию func Merge2Channels(f func(int) int, in1 <-chan int, in2 <-chan int, out chan <-int, n int) в package main.
Описание ее работы:
n раз сделать следующее:
  • прочитать по одному числу из каждого из двух каналов in1 и in2, назовем их x1 и x2.
  • вычислить f(x1) + f(x2)
  • записать полученное значение в out

Функция Merge2Channels должна быть неблокирующей, сразу возвращая управление.
Функция f может работать долгое время, ожидая чего-либо или производя вычисления.

Формат ввода
Количество итераций передается через аргумент n. Целые числа подаются через аргументы-каналы in1 и in2.
Функция для обработки чисел перед сложением передается через аргумент f.

Формат вывода
Канал для вывода результатов передается через аргумент out.

Примечания
Отправлять задачу необходимо под компилятором Make. Решения, выдающие неверный ответ, могут по техническим причинам получать вердикт Runtime Error. Медленные решения получают вердикт Idleness Limit, стоит рассматривать это как превышение времени исполнения.

Сделав все задания, кроме последнего, приступаем к заданию E. Описание задания не казалось сложным, надо было все лишь сделать неблокирующий код функции и возвращать результаты в правильном порядке, но все попытки были неудачными и платформа постоянно выдавала результат WA (Wrong Answer). Хотя на каждое задание отводилось по 100 попыток, тратить их стоило аккуратно, ведь самым бережливым было обещано преимущество при отборе. Два дня я пытался понять в чем дело, израсходовал попыток 20, но все время получал WA.
Решено было создать телеграм-группу с такими же неудачниками и провести брейншторм. Численность группы быстро увеличивалась и чем больше вариантов мы пробовали, тем чаще звучали догадки, что проблема не в решении, а в платформе или проверке.

Тут начинается расследование как работает Яндекс.Контест.
Несколько человек нашли способ смотреть содержимое файлов на платформе через вывод в stderr. Так у нас получилось достать тесты задания (main_test.go), структуру директории и makefile.
Локально тесты проходили, но платформа упорно выдавала WA.
Собранная информация и анализ работы платформы Яндекс.Контест позволили сформулировать алгоритм работы тестов и причину злосчастной ошибки.

Как работают тесты для задания E

Как работают тесты для задания E


По той информации, что нам удалось достать с платформы Яндекс.Контест

Этапы (Make):
1) Компиляция.
1.1) В нашей задаче нет никакой компиляции. Просто два раза перекладывает файл решения.
1.2) Архивация.
На данном этапе уже есть файлы см формат ввода и см формат вывода. Они пустые.

2) Выполнение.
2.1) Разархивация.
2.2) go test. Тут происходит проверка решения. Если оно неверное, то выбрасывает panic. Если верное, то результат запуска go run выводится в STDOUT. Вот это САМЙ важный момент. Запомните это.
Файл запуска
#!/bin/bashgo test


3) Проверка чекером.
Чекер это просто любой скриптовый язык, который на вход принимает три параметра:
input (файл теста), answer (ожидаемый ответ файла теста), output (вывод пользовательского решения на этапе запуска).
Параметры input и output указываются в админке, и в нашем случае они не важны.

Но вот самое интересное это answer. Туда в нашей задаче приходит содержимое файла см формат вывода. НО! Туда никто ничего не пишет и он всегда пустой в нормальном состоянии.
В итоге им всего лишь нужно было перенаправить вывод результата работы go test и проверять вывод чекером.

Так как в файл см формат вывода ничего не записывается, все решения система считает как неверные, и мы получаем результат WA.

Зная, как система работает, удалось создать чит-скрипт. Он писал произвольный символ в файл см формат вывода, из-за чего чекер платформы считал задание выполненным. Фактически это был единственный (хотя и нечестный) способ пройти задание E успешно.

Итого. Если вы не готовы на небольшое мошенничество и отправляете абсолютно корректное решение, то получите только WA.


Ответы от Ozon


После этого исследования несколько человек написало на почту Ozon и представителям школы с подробным описанием багов. На это были получены ответы в духе: У нас все работает, мы видим, что несколько людей выполнили задание. Многие письма с просьбой проверить корректность задания вовсе оставались без ответа.

Ответ по почте:
Мы пока не проводили код-ревью решений, принятых системой с помощью нашего тестирования. Будем проводить только после окончания отбора. Сейчас успешных решений уже больше, это те решения, которые были приняты с вердиктом ок. Мы ничего не меняли в задаче, как я и писала ранее. Как вы понимаете, до окончания отбора я не могу поделиться информацией о решении. Мы постараемся сделать разбор задач и поделиться информацией со всеми участниками отбора.


За время контеста Ozon дважды публиковал комментарии, которые могли видеть все участники. Во второй раз там был обширный кусок, посвященный заданию E. В нем сказано много и одновременно ничего:
Проанализировав ваши посылки по задаче Е, мы пришли к выводу, что тест по этой задаче составлен слишком обще и широко. В данном случае одного теста недостаточно. Некоторые пограничные ситуации принимаются как корректные. Ошибка в системе, которая выдается в ответ на решение участника, не всегда предсказуема. Доработать это в режиме реального времени у нас нет возможности: есть риск потерять уже существующие решения. Это мы будем прорабатывать уже после завершения отбора. Сложности связаны также с тем, что Go новый язык для платформы, Make, как компилятор, был добавлен по нашей просьбе, чтобы обработать решения задачи на Go.


Вместе с тем в Ozon посчитали необходимым пожурить участников контеста, которые решили срезать углы:
До момента написания чит-скрипта нами было получено 32 корректных решения этой задачи. Отборочные соревнования не предполагали никакого пентеста системы, поэтому просим вас добросовестно отнестись к решению задач отбора.


Сотрудники компании даже были замечены на форуме, где посетители объединились для совместного решения задачи E, грозили им пальчиком и апеллировали к их честности.

Цифры, статистика и печаль

Цифры, статистика и печаль


Первого июня в группе появились сообщения о первых приглашениях на собеседования. Все затаили дыхание. Если письма с сообщениями об ошибках еще можно было игнорировать, то уж в интервью мы получим ответы на все вопросы.
Но на собеседованиях происходило странное никаких разборов задач, никаких вопросов по контесту. Только несколько стандартных вопросов о местоположении, увлечениях и желании учиться в школе. Интервьюер ничего не знает ни о задаче Е, ни о проблемах с ней.

По словам организаторов, заявки подали более 4000 человек, что стало неожиданностью для них. В ответ на многочисленные вопросы и жалобы Ozon организовал онлайн-митинг в Zoom, чтобы ответить на все вопросы по школе. Но и там однозначного ответа на ситуацию с заданием Е получено не было. Прозвучало заявление, что задание Е в отборе учитываться не будет.

В телеграм-группе количество людей достигло 180. И ни один не смог пройти задание Е.
После анализа тест-системы многие в чате еще пару дней не могли поверить, что проверка задания Е содержит ошибку. Тяжело смириться, когда несколько дней твоей жизни потрачено впустую из-за чьей-то халатности.

После того как руководитель школы Ozon не признался, что задание Е сломано и его невозможно пройти, в группе начался бомбеж. Особенно мы не понимали, почему нельзя исправить тест-систему.
Добавил горечи факт того, что брали в школу не тех, кто сделал задания, а тех, кто подходил под критерии отбора. Один из участников группы рассказал, что его знакомого позвали на собеседование, хотя тот сделал лишь два задания из тех четырех, которые можно было пройти без уловок.

17 июня, как и было обещано, Ozon разослал всем письма о результатах (поздно вечером).

Провели несколько опросов, вот результаты:

Возрастной состав группы (131 проголосовавший):
32% 25-29 лет
27% 20-24 лет
24% 30-34 лет
8% 35-40 лет
5% до 19 лет включительно
4% 40+ лет

Вопреки ожиданиям, в основном аудитория собралась зрелая.

География участников (60 проголосовавших):
35% Москва
20% Приволжский регион
15% Центральный регион
8% Санкт-Петербург
7% Московская область
5% Северо-Западный
3% Южный
2% Украина
3% Белоруссия
2% Казахстан

Как видно, очень много людей было не из Москвы, но, в общем, оно и понятно Ozon обещал онлайн школу. Судя по отзывам тех, кого пригласили на собеседование, это были люди из разных регионов, более того собеседовался и человек из Минска, что делало логику отбора совершенно непонятной.

Результаты отбора (100 проголосовавших):
80% получили отказ
12% получили приглашение
8% не пришло ничего

Отказ получали как те, кого не приглашали на собеседование, так и те, кто собеседование прошел.

Каким должен быть отбор здорового человека


1. Рейтинг! Объективный и открытый, в котором указан список тех, кто сделал задания, прошел собесы, кто сколько набрал баллов.

2. Четкие критерии, как начислялись баллы. Должны быть общедоступные критерии, по которым каждый смог бы подсчитать свои баллы и свериться.

3. Почему была допущена ошибка с заданием Е и почему не признали сразу? Что за уловки и попытки уйти от признания своего косяка? Почему сразу не исправили проблему, а упорно говорили о каких-то 32 участниках? Для кого эта лапша? Что за неуважение?

4. Извиниться в случае косяка и рассказать о дальнейших действиях, а также о том, что будет предпринято для улучшения процедуры отбора.

Отписки уровня Все работает, все норм, 32 человека решили, потом сломалось, виноват Яндекс, так как мейк у них кривой. Начни с себя, ищи ошибку у себя и т.п. Или отбирали по опыту выполнения тестовых заданий это уж совсем, извините, ни в какие рамки.

Каким получился отбор у Ozon


1. Нет рейтинга. Решение, кого звать, а кого нет, принималось совершенно неизвестным нам образом. Отбирали по красоте? По возрасту? По длине рук и других органов? Вам нужны хорошие специалисты или метросексуалы для позирования в витринах? Предположу, что решение принималось исключительно на основе резюме участников. Надеюсь hr получили премию за обработку 4000 резюме

Представьте, если бы вы отправили в ВУЗ результаты ЕГЭ на 399 баллов по четырём предметам и выполнили вступительное на 98, а вам бы в ответе прислали Попробуй еще раз, мало у тебя опыта прохождения отборов вас бы устроил такой вариант? Здесь абсолютно такая же ситуация.

2. Задания не работают, и более того, организаторы до последнего не хотят признавать это, считая своих конкурсантов полными дегенератами размахивая мифическими 32 участниками, прошедшими отбор.

В чем проблема сказать: Да, лоханулись, ща катнем фикс, все заработает.

3. Формальные отписки с отказом. Типа иди получай Опыт прохождения тестовых заданий что, простите?

4. Задания в школу по Go, требующие знаний Go Убила просто постановка задачи Задание можно выполнить только на Go.

5. Молчанка при попытке узнать, написать на почту или в личку. Мы не ожидали 4к людей. А сколько вы ожидали? 15 человек? Достаточно странно ожидать небольшое количество участников и при этом пиарить школу на всех доступных платформах/чатах/каналах в рунете

Заключение


Ozon запустил школу для найма программистов, но в компании не были готовы к наплыву желающих. Еще больше ситуацию усугубила ошибка в тест-системе. Но даже когда компании предоставили готовый анализ, в Ozon не признали проблему.

Надежда, что Ozon одумается, теплилась до конца. Вечером 23 июня сотрудники компании опубликовали итоги отбора в Школу Go. В посте нашлось место статистике, описанию задач и даже неуклюжему признанию неполадок с заданием E. Но те, кто следил за этой историей, ждали совсем другого признания. Ozon выбрал простой путь: щедро сыпал обвинениями, лишь бы не замараться самому. Вдвойне иронично, что предложенные Ozon решения задания E тоже не проходят тесты на Яндекс.Контест. А ведь уже несколько недель у компании был сделанный нами детальный анализ проблемы. Он так и остался без внимания, найдя свой покой где-то в бездонных корпоративных инбоксах.

Ошибки случаются. Лучше их своевременно признать, чем тянуть до последнего, рассчитывая, что никто не заметит. А когда вас тычут носом в ваш провал, то упрямиться и поручать пиарщикам замять вопрос вовсе бессмысленно. И если данный разбор заставит хотя бы одну компанию тщательнее подходить к организации таких контестов, то этот текст написан не зря.

Ссылки



Спасибо за помощь в написании статьи участников группы Gozone
Подробнее..

Руководитель о двух головах

26.06.2020 16:08:22 | Автор: admin
В IT характерно идти путем оптимизации и получать максимум от имеющихся ресурсов. Владельцы бизнеса тщательно подбирают топ-менеджеров, а HR-специалисты стараются не раздувать штат. Поэтому, например, в отрасли распространены многоэтапные собеседования, с целью взять лучшего кандидата по сочетанию положительных и отрицательных качеств, подходящего для выполнения конкретных задач, с учетом особенностей конкретной команды. При этом в каждой IT-компании есть своя история развития и примеры управленческих решений, которые также помогли оптимизировать работу талантливых ребят и внедренные ими процессы.

В статье мы рассказываем о системе, реализованной в Plarium Krasnodar: она предполагает разделение полномочий, ответственности и зон влияния между руководителем и координатором. Материал может быть полезен менеджерам разного уровня, а также специалистам по управлению, которые интересуются темой или планируют реорганизацию.

image

Привет, Habr. Меня зовут Дарья Меньшикова, я Head of Customer Experience & Support Division студии Plarium Krasnodar.

7 лет назад я начала работу с небольшой командой из 5 человек. Сейчас структура состоит из 83 сотрудников в офисе и около 100 удаленных специалистов, которые формируют 14 команд и выполняют функции для покрытия разных потребностей бизнеса в зоне post-production.

Хочу поделиться опытом создания системы управления на примере моего подразделения. Эффективность системы была проверена временем и получила положительную оценку от топ-менеджмента студии.

Вот как это работает

Управление предполагает наличие у руководителя одновременно навыков стратегического и тактического планирования. Но если мы обратимся к классике менеджмента, например к Ицхаку Адизесу и его книге Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать, то увидим, что невозможно быть талантливым во всем.

Во время очередного витка развития доверенной мне структуры я обратила внимание на руководящий состав своей команды. Наиболее сильное различие между управленцами в моем подчинении было в том, что одни мыслили широко и стратегически, другие глубоко и тактически.

Стратегия и тактика это функции, предполагающие противоположные взгляды на цели и результат.

Когда я поняла, что эти функции не могут быть равновелики в одном человеке, стало очевидно, что их нужно разделить между двумя разными специалистами. Любой руководитель департамента или команды в дивизионе должен брать на себя стратегическую функцию, то есть выбирать, куда и зачем идет его команда. Также он должен передавать это видение своему помощнику координатору (не путать с помощником руководителя в классическом понимании), который будет искать, каким образом команда туда придет, отвечая на вопросы: с помощью чего, используя какие ресурсы?

В этом и заключается идея, которая на практике уже почти 5 лет дает свои плоды. Сейчас лиды и директора департаментов не распыляются на выстраивание внутренних процессов. В своей работе делают упор на прокачку глобальности мышления, выбор верного направления развития структуры, командообразование и продуктивную атмосферу в коллективе, на то, чтобы быть в тренде своей профессии, искать что-то новое и тонко чувствовать, в какую сторону поворачиваются мировые тенденции.

Для лучшей совместной работы есть еще одно простое, но неотъемлемое условие руководитель любого направления и его координатор принимают ключевые решения сообща.

Зачем это нужно? Мы помним, что у них зачастую противоположные взгляды на одну и ту же проблему, процесс, идею. Лид оценивает, как это будет выглядеть через полгода, год, два года, как может развиваться. Координатор же смотрит, какой это дает профит прямо сейчас, как ломает существующий уклад, какие шаги необходимы для реализации и много ли требуется на это ресурсов.

Есть такие понятия, как цена и ценность. Бывает, что стратеги, особенно талантливые, чересчур увлекаясь проработкой направления развития, не учитывают, что за определенную ценность они могут заплатить огромную цену. Удачное ли сейчас для этого время? Можем ли мы себе это позволить? На такие вопросы и отвечает координатор.

При синергии стратега и тактика качество принятия управленческого решения намного выше, чем если бы это решение принимал только стратег или только тактик.

Лид и его координатор это люди, дополняющие друг друга, работающие как один организм, способные вместе стать тем самым идеальным руководителем, которым не сможет стать одиночка.

Кто же он координатор?

Не заместитель руководителя. Если зам один, обычно он перенимает все функции руководителя. Бывают замы по определенным направлениям или вопросам. Работа координатором не предполагает принятия стратегических решений, поэтому его нельзя в полной мере назвать заместителем.

Не помощник руководителя в классическом понимании. Помощник обычно выполняет функции секретаря, который организует рабочий день своего руководителя, но он не выстраивает процессы, не занимается тактическим развитием.

Не PM. Project Manager в большей степени выполняет функции администратора: фасилитирует процессы, распределяет и собирает задачи, контролирует их реализацию и сроки выполнения, иногда налаживает коммуникацию между отделами или специалистами. Классическая зона принятия решения у PM ограничена по сравнению с координатором: последний помимо перечисленного несет полную ответственность за тактическое развитие команды.

Если оперировать категориями, принятыми на рынке труда, то должность координатора приравнивается к исполнительному директору, а лида к генеральному.

Координатор это руки, лид это голова.

Обладает ли координатор властью? Безусловно: его власть в сфере принятия тактических решений. Лид контролирует только результат, не вникая в то, как координатор этого результата добился. Повторюсь, руководитель задает направление куда мы идем, зачем, почему, а как уже дело координатора.

Простая аллегория: если в пути сломался велосипед, это ошибка в зоне ответственности координатора, а если велосипед доехал, но мы приехали не туда это ошибка в зоне ответственности лида.

Если ругают, то обоих, если хвалят, то тоже обоих. Если команда добилась успеха эти двое круто отработали и вместе с командой достигли больших результатов.

Что же входит в должностные обязанности координатора? Зависит от его грейда. Посмотрим на должностную сетку.

image

Чем выше в иерархии должность координатора, тем большими полномочиями он наделен. Здесь есть один важный нюанс, касающийся стратегии и тактики. Поскольку Executive Director работает на уровне всего дивизиона, его зона ответственности шире, чем у Executive Lead, который работает на уровне департамента. Так как масштаб стратегии дивизиона больше стратегии входящих в него департаментов, тактика дивизиона очень часто перекликается со стратегией департаментов (соотношение дивизиона, департаментов и команд см. в схеме ниже).

image

Рассмотрим обязанности координатора на высшей в карьерной сетке должности Executive Director. Его функции можно разбить на 5 больших групп.

  1. Стратегия и тактика управления. Планирование работ с руководителями департаментов для достижения целей дивизиона. Изучение трендов и новых подходов в управлении сотрудниками, командообразовании и эффективном ведении бизнеса.
  2. Организация. Координирование при выполнении общих задач департаментов внутри дивизиона.
  3. Развитие команд. Участие в адаптации новых сотрудников и развитие молодых руководителей в дивизионе. Работа с сеньорами, лидами команд. Участие во всех этапах подбора сотрудников и присутствие на собеседованиях. Создание рабочей атмосферы в командах дивизиона и ее мониторинг. Руководство вспомогательными командами дивизиона.
  4. Взаимодействие. Ситуативная работа с топ-менеджментом краснодарской студии. Налаживание коммуникаций с другими студиями Plarium. Регулярное общение и консультации с юристами, в том числе по вопросам пользователей.
  5. Контроль. Участие в подготовке отчетности для вышестоящих руководителей. Определение и контроль сроков по стратегическим задачам дивизиона.

Начинающие специалисты этого профиля также имеют четко прописанные обязанности и понимают, что необходимо выполнять на текущем грейде, а что будет ждать их при повышении.

Какой минимальный набор качеств должен быть у координатора? Как разглядеть эти качества в сотрудниках или кандидатах?

  • Умение видеть суть вещей, обладание внутренним ощущением того, как правильно выстраивать процесс, исходя из формулировки задачи и требований руководителя, внимательность и пунктуальность.
  • Поскольку на этой должности процессы касаются разных людей, команд или даже департаментов, необходим хорошо развитый навык коммуникации. Компания большая, в ней работают специалисты с разным характером, строем психики и жизненным опытом. Чтобы эффективно выстраивать процессы, координатору нужно уметь находить общий язык со всеми. Тут может помочь знание типологий личности например, типов информационного метаболизма человека (соционика), типов личности по В.Пономаренко (профайлинг) и др.
  • При этом каждый координатор должен иметь эмоциональный стержень, быть психологически зрелым. Несмотря на то, что он работает с процессами, ему необходимо обладать определенным уровнем эмпатии и владеть этическими нормами. Большинство процессов в зоне ответственности координатора завязано на людях, поэтому отношение к ним должно быть базово хорошим. При наличии эмоциональной зрелости и хорошего отношения формируется частичная психическая абстрагированность от внешней фрустрации, то есть стрессоустойчивость. Это и позволяет при коммуникации чаще оставаться эмоционально нейтральным и достигать нужных целей для бизнеса.
  • А чтобы понимать, с кем и когда следует коммуницировать, необходимо хорошо понимать приоритеты. Видеть, в какой последовательности лучше выполнять задачи. Для правильной приоритизации нужно обладать наиболее важной информацией по каждой выполняемой задаче, чтобы внезапное появление новых данных не привело к переносу срока или потере в качестве. Это возвращает нас к первому пункту списка умение выделять суть.

Это для вас? Действуйте!

Система лид координатор предполагает диалог. Если вы любитель монологов, координатор вам не требуется.

Чтобы разделить свою власть с кем-то, нужно не бояться этой властью делиться и обладать достаточной уверенностью в себе. Нужно быть готовым к тому, что координатор по многим вопросам может быть с вами не согласен, а такой формат взаимодействия по душе не всем руководителям.

Теперь, когда вы узнали особенности нашей системы управления и должности координатора, можно сделать вывод о том, насколько такой специалист необходим вашей команде.

Надеюсь, статья была интересной, а мой опыт управленческих решений полезным.
Подробнее..

Перевод Трехступенчатый фреймворк для решения проблем

26.06.2020 18:17:05 | Автор: admin


От автора перевода

В компании ВсеИнструменты.ру каждое бизнес-подразделение инициирует проекты, направленные на развитие компании, и те из них, для реализации которых необходимы изменения в IT-системах, приоретизируются и согласовываются совместно с IT. В ходе очередной сессии обсуждения проектов, планируемых на следующий квартал, пришло понимание простой истины: количество проектов всегда кратно больше, чем ресурсов в IT. И из этого следуют два не менее простых вывода.
  1. Мы никогда не сможем взять в работу все проекты, которые хотелось бы.
  2. Нужно научиться правильно их выбирать.



Уверен, что с аналогичными проблемами сталкивается абсолютное большинство продуктовых компаний. В качестве рабочего инструмента для решения этих проблем полезным представляется подход, описанный в статье Ленни Рачитски, product lead Airbnb.

Это был 2012 год, когда наша команда только присоединилась к Airbnb. Перед нами стояла задача создания опыта социальных путешествий для путешественников Airbnb. Мы исходили из того, что они разбросаны по городу, и, если мы упростим им возможность встречаться и делать что-то совместно, путешествия с Airbnb для них станут гораздо содержательнее.

Перенесемся на 6 месяцев позже, когда мы запустили первую версию в Сан-Франциско. Продукт получился великолепным, все прошло как по маслу. Внедрение же было не столь успешным. Мизерный процент путешественников попробовали его. И все бы ничего, но это был совершенно не тот результат, на который мы рассчитывали. Мы пробовали еще не раз, внедряли некоторые усовершенствования, но несколько месяцев спустя завершили этот проект.


Первые наработки запущенного продукта, дающие возможность путешественникам Airbnb находить мероприятия, в которых можно участвовать вместе с другими путешественниками

Лично я извлек из этого отличный урок. Но самое главное этот опыт развил во мне привычку и понимание важности правильной формулировки проблем. Среди многих причин, повлиявших на провал проекта, основной послужило изначальное непонимание проблемы, которую надлежало решить. Мы слишком поздно заметили, что настоящая проблема, которую нам надлежало решить, была не путешественники хотят тусоваться с другими путешественниками, а путешественники хотят находить интересные, нетуристические возможности для времяпрепровождения. Тусоваться с другими путешественниками это лишь одна из таких возможностей, и не самая значимая. К счастью, другая команда определила эту потребность и в конце концов запустила гораздо лучшее решение Airbnb Experiences несколькими годами позже.



Как я отмечал в своей предыдущей статье, для решения любой проблемы необходимо четко обозначить ее. Звучит обманчиво легко. Делать это хорошо суперсила лучших лидеров. К счастью, это включает три простых шага.

  • Шаг 1. Кристаллизация проблемы
  • Шаг 2. Согласование проблемы с командой и стейкхолдерами
  • Шаг 3. Постоянный возврат к проблеме



Для начала немного контекста. Этот фреймворк наиболее эффективен, если применять его к проектам, особенно к новым продуктам или новым фичам. Чтобы проект стал успешным, прежде чем приступить к работе, выполните эти три шага.

Если ваша команда не имеет четкого представления, куда вы должны прийти, или понимания общей стратегии, как вы туда доберетесь, остановитесь, чтобы в первую очередь разобраться с этими вещами. Вот, вот и вот вам в помощь.



Шаг 1. Кристаллизация проблемы


Начните с ответа на эти вопросы о своем проекте.

  • Описание: что это за проект?
  • Проблема: какую проблему он решает?
  • Почему: как мы поняли, что это реальная проблема и ее нужно решать?
  • Успех: как мы узнаем, что проблема решена?
  • Аудитория: для кого мы делаем это?
  • Что это: как будет выглядеть реализация в продукте?

Описание: что это за проект?


Это краткое описание идеи. Люди, читающие его, смогут быстро понять суть. Будьте кратки.

Проблема: какую проблему он решает?


Сама постановка проблемы является настолько основополагающей, что стоит потратить на это дополнительное время. Поразмышляйте о проблеме гипотетически. Какую, по вашему мнению, проблему вы решаете и почему? Вы добавите больше контекста позднее.

Назовем ключевые характеристики правильной постановки проблемы.

  1. Проблема кратка. Цель описать проблему одним предложением. Чем больше вам требуется объяснений, тем менее ясной становится проблема в конечном итоге.
  2. Сфокусирована. У нас есть единственная ясная проблема, которая может быть решена одной командой и в разумные сроки. Часто очень полезно привести несколько примеров других проблем, которые вы НЕ решаете.
  3. Связана с неудовлетворенной потребностью. Сосредоточьтесь на потребностях пользователя или бизнеса. Тут крайне полезно использовать вот этот фреймворк.
  4. Включает ответы на вопрос что и почему. Что идет не так и почему это проблема? Возможно, вам придется вернуться сюда в следующей секции.
  5. Не зависит от решения. Подавляйте в себе желание слишком быстро перейти к решению проблемы.

Хорошие примеры постановки проблемы

  • Водители службы такси Lyft часто отклоняют заказы, потому что они находятся слишком далеко от клиента.
  • Хозяева жилья на Airbnb чувствуют разочарование, потому что они хотят развиваться, но не знают, как это сделать.
  • Пользователи слишком часто уходят на финальном этапе регистрации.

Плохие примеры постановки проблемы

  • Количество пользователей растет медленно. [Что не так: проблема слишком широка. О стратегии приближения большой картины можно прочитать здесь и здесь. К тому же не учитываются потребности пользователя.]
  • Создать программу лояльности. [Что не так: это решение. Какую проблему мы хотим решить?]
  • Пользователи не доходят до конца регистрации. [Что не так: недостаточная фокусировка, упущена предполагаемая причина. Нужно опуститься на один уровень ниже.]

Почему: как мы поняли, что это реальная проблема и ее нужно решать?


На этом этапе вы собираете доказательства, подтверждающие вашу проблему как гипотезу. Что изначально убедило вас, что это проблема? Что делает очевидным необходимость решать эту проблему?

Часто на этом этапе вы понимаете, что данная проблема вовсе не приоритетна сейчас или вам необходимо скорректировать свои представления о проблеме. В этом смысл упражнения не пренебрегайте им. Количество проблем бесконечно. Ваша цель убедиться, что эта проблема требует решения вашей командой прямо сейчас.

Несколько советов для этого шага.

  1. Изучите количественные и качественные доказательства. Соберите все данные, которые указывают на то, что это действительно реальная и важная проблема.
  2. Качество важнее количества. От 3 до 5 прямых фактов лучше дюжины косвенных. Во втором случае ваши выводы будут слабее, так как они будут основаны на второстепенных и не имеющих отношения к делу фактах, выглядящих как куча доказательств. Лишний перфекционизм также ни к чему.
  3. Сыграйте сами с собой в адвоката дьявола. Попытайтесь убедить себя, что это совершенно незначимая проблема. Какие пробелы имеются в ваших доказательствах? Действительно ли доказательства соответствуют тому, что вы думаете? Проверьте себя.

В конце концов вы получите вердикт, основанный на множестве компромиссов. Ваша работа принять лучшее решение на основе имеющихся данных. Продолжайте уточнять формулировку проблемы по мере того, как вы узнаете все больше.

Успех: как мы узнаем, что проблема решена?


Вы достигли того, что планировали достичь? Как вы узнаете? Ответьте на этот вопрос и запишите ответ.



Этот критерий становится невероятно важен на протяжении всего проекта, так как он помогает принимать решения и расставлять приоритеты. Фича X увеличивает шансы достичь поставленной цели? Если нет, не делаем ее.

В идеале это конкретная метрика, которую легко измерить. В идеале она напрямую связана с KPI вашей команды. В идеале она основана на достоверных данных об имеющихся ресурсах, инвестициях и результатах прошлых экспериментов. Идеально бывает редко.

Несколько советов для определения критериев успеха.

  • Постарайтесь получить конкретное число, например: 10% прирост показателя X; 50% уменьшение показателя Y.
  • Цель должна быть достижима, но амбициозна. Достижение какой цели приведет вашу команду и руководителей в восторг?
  • Если вы не смогли придумать метрику для своей цели (думать нужно долго и напряженно), опишите, как будет выглядеть мир в случае успеха проекта. Сделайте это критерием успеха.

Аудитория: для кого мы делаем это?


Тут все довольно очевидно. Мы редко делаем что-то сразу для всех. Это для новых или вернувшихся пользователей? Это для случайных или постоянных пользователей? Это для пользователей сайта или мобильного приложения? И тому подобное.

Что: как будет выглядеть реализация в продукте?


На этом этапе нужно кратко описать решение проблемы. В зависимости от того, как работает ваша команда и как много известно о проекте, это может быть описание как на очень высоком уровне, так и максимально детализированное. В моем опыте ключевой момент здесь синхронизироваться с исполнителями, выяснив, как много деталей им нужно и что будет максимально полезно в процессе работы.

Шаг 2. Согласование проблемы с командой и стейкхолдерами


Видели ли вы билборды Чиптолле вдоль шоссе (картинка ниже)? Год назад мой коллега Питер указал на хитрость этой рекламы каждый из нас представляет свой идеальный буррито внутри фольги. Мы все видим то, что хотим увидеть.



Понимание проблемы похоже на буррито в фольге. Каждый член вашей команды имеет свою версию проблемы в своей голове. Иногда они почти полностью совпадают. Иногда они абсолютно разные. Чем крупнее и сложнее проект, тем чаще они различаются. Ваша задача искоренять эти расхождения как можно раньше и как можно чаще. Вскройте упаковку и убедитесь, что все согласны с тем буррито, которое внутри. К счастью, у нас есть великий документ, который мы создали на первом шаге. Он сделает вашу работу в 10 раз проще.

Я обычно подхожу к этому шагу так.

  1. Возьмите документ, созданный на первом этапе (это может сделать и любой член вашей команды, вовлеченный в эту проблему).
  2. Поделитесь им со всей командой. Соберите обратную связь. Доработайте документ с учетом полученной обратной связи и снова предоставьте его на общее обозрение.
  3. Если обратная связь сходится и команда выглядит синхронизированной отлично. Если нет, соберите всех вместе и обсудите разногласия.
  4. Когда согласие внутри команды будет достигнуто, синхронизируйтесь в понимании проблемы со стейкхолдерами. Важно, чтобы ваша команда и люди, которые будут оценивать результаты, одинаково понимали проблему, которую вы решаете, до того, как вы плотно приступите к работе по проекту.
  5. Соберите команду и снова произведите ревью постановки проблемы. Отыщите ответы на нерешенные вопросы и убедитесь, что у команды есть все необходимое, чтобы начать работать.

Шаг 3. Постоянный возврат к проблеме


Классический эпизод из Сайнфелд, где Джерри и Элейн пытаются получить зарезервированную ими машину, отличная метафора для ловушки в управлении проектами.

image

Мы часто начинаем с очевидными намерениями и всеми необходимыми согласованиями, но в нужный момент, когда работа в разгаре, уходим от проблемы, которую планировали решить. И это самая важная часть задачи.

Я помню, как несколько лет назад работал над проектом по созданию админки для хозяев жилья в Airbnb. Изначально мы решали проблему уменьшения времени ответа от хозяина, а именно сокращения времени ответа хозяина на сообщение гостя. Наша гипотеза заключалась в следующем: хозяева отвечали бы быстрее, если бы непрочитанные сообщения им были более заметны. Вдобавок мы напоминали бы им о том, что скорость ответа на сообщения влияет на их поисковый рейтинг. В итоге мы оказались правы. Но на протяжении проекта с ростом его масштаба и сложности я постоянно находил себя напоминающим команде, какую проблему мы должны решить. (Профессиональный совет: админки классическая проблема буррито в фольге.) От размывания фокуса проекта ничто не помогает лучше, чем постоянное возвращение к первоначальной постановке задачи и критериям успеха. Вы можете решить множество проблем множеством способов, но можете также создать прекрасный продукт, который не решает никаких проблем.

Избежать этой ловушки помогут полезные привычки.

  1. При каждом ревью проекта удостоверьтесь, что исполнитель начинает с постановки проблемы. Если это не очевидно, задайте вопрос: Какую проблему мы пытаемся решить?.
  2. При каждом отчете о ходе проекта перед стейкхолдерами возвращайтесь к постановке проблемы. Убедитесь, что у всех остается одинаковое ее понимание.
  3. Перед финализацией проекта спросите себя: Чувствую ли я уверенность в том, что мы готовы решить проблему, которую планировали решить изначально?.

И в заключение


Мы все профессиональные решатели проблем: технических, межличностных, организационных и т.д. Мы не имеем возможности отказаться от решения проблем.

Проблемы постоянны в жизни.
Когда вы решаете проблему здоровья, приобретая абонемент в спортклуб, вы создаете новые проблемы: вставать раньше, чтобы прийти в клуб ко времени, принимать душ и переодеваться для работы, после того как потели в течение 30 минут на эллиптическом тренажере, так как не хотите вонять на весь офис.
Когда вы решаете проблему недостатка времени для общения с партнером, назначая вечер среды датой свидания, вы создаете новые проблемы: как, например, придумывать, что вы будете делать каждую среду, которую вскоре начнете оба ненавидеть
Проблемы никогда не кончаются они только меняются и/или модернизируются.

Марк Менсон. Тонкое искусство пофигизма

Время, потраченное на совершенствование навыков решения проблем, это время, проведенное с пользой.

Очень рекомендую прочитать следующие 5 книг.



  1. Deep Work (Кэл Ньюпорт. В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста)
  2. The Subtle Art of Not Giving a F*ck (Марк Менсон. Тонкое искусство пофигизма)
  3. Good Strategy, Bad Strategy (Ричард Румельт. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно)
  4. Measure What Matters (Джон Дорр: Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR)
  5. Lean Analytics (На момент написания статьи не переведена на русский)

От автора перевода

От себя могу добавить, что в своей практике сталкивался абсолютно со всеми описанными в статье ситуациями: разочарованиями от неудачных проектов, катастрофической разницей в понимании очевиднейших, как казалось, вещей разными людьми, потерей фокуса в ходе работы по проекту, в связи с чем готов подписаться под каждым словом.




Взял фреймворк себе на вооружение. Для удобства использования разработал форму для кристаллизации проблем.

Выражаю благодарность нашему журналисту Анисимовой Татьяне и арт-директору Забегалову Алексею за помощь в редактировании и оформлении статьи.
Подробнее..

Тимлиды. Много и сразу. Как выбрать и развивать

26.06.2020 18:17:05 | Автор: admin
Всем привет! Меня зовут Андрей Новиков, я руководитель разработки в одном из подразделений компании Exness, и совместно с Леной Скворцовой, нашим HR BP, мы хотим вам рассказать про то, как выбираем тимлидов в командах разработки, как их развиваем и как растим под жарким кипрским солнцем.



Многие компании в определенный период роста сталкиваются с вопросом: где взять тимлидов? Вырастить самим или брать готовых на рынке?Мы тоже столкнулись с этим вопросом, так как компания стабильно растет, и наш технологический офис на Кипре на сегодняшний момент один из самых многочисленных.


Наша инфографика на 01/06/2020

Изучив опыт многих компаний, как российских, так и западных, мы пришли к самому популярному решению растить и развивать своих тимлидов и в исключительных случаях нанимать с рынка. Это обусловлено тем, что:

  1. Найм сотрудников на Кипр всегда происходит медленнее, чем в СНГ, так как для многих релокация это серьезный шаг.
  2. В один момент нанять 79 тимлидов непростая задача, которая растянется на годы.
  3. Для наших инженеров стать тимлидом еще один путь развития, который позволяет ребятам, желающим в будущем занимать менеджерскую позицию, расти внутри компании.
  4. Этапы шторминга и притирания проходят гораздо быстрее с человеком, которого команда уже знает.

Статья состоит из пяти частей. Вы можете заимствовать программу и подходы, и мы будем рады, если наша работа окажется полезной и остальным компаниям, перед которыми встает подобный вызов.

  1. Процесс выбора;
  2. Talentpool;
  3. Программа развития;
  4. IDP;
  5. Уроки и советы.


Процесс выбора


Перед нами стояла задача: выбрать тимлида в каждой из восьми команд в один период времени, чтобы переход к новой форме управления был един для команд разработки, и ребята могли начать обучаться в одно и тоже время.

Для этого весь процесс мы разделили на несколько этапов:

  1. Самостоятельная подготовка;
  2. Собеседование;
  3. Калибровка результатов.




Самостоятельная подготовка


В качестве самостоятельной подготовки всем кандидатам из команды мы давали письменное задание подумать над вопросами: Если бы я стал тимлидом, что бы я изменил в команде прямо сейчас?, Почему я хочу стать тимлидом?, Какие проблемы и вызовы я вижу перед собой в новой роли?.
Ответы на эти вопросы очень важны, потому что с одной стороны, они заставляют еще раз задуматься над вопросом Действительно ли я хочу стать тимлидом?, порефлексировать над своим опытом, сильными и слабыми сторонами, с другой подсветить проблемы и области развития команды, которые видны в текущей роли.

Собеседование


Можно сказать, что внутреннее собеседование на роль тимлида не сильно отличалось от собеседования с внешним кандидатом. В основе лежали вопросы, которые помогали оценить мотивацию, опыт и навыки кандидатов.
На этом этапе важно добиться для себя понимания следующих базовых вещей по каждому кандидату:

  1. Какая мотивация у сотрудника стать тимлидом? Деньги, карьера, вызов, саморазвитие, признание?
  2. Какие сильные стороны есть у кандидата для роли тимлида?
  3. Что необходимо прокачать и изменить?
  4. Какие риски есть при назначении данного сотрудника на роль тимлида? Например, команда останется без единственного фронта, и нужно сразу открывать позицию на замену, или есть риск сильной демотивации другого кандидата?

Все собеседования проходили в неформальной обстановке, чтобы беседа получилась максимально открытой и честной.
Отбирать внутренних кандидатов проще и надежнее, чем внешних, так как вы уже знакомы с человеком, знаете его сильные и слабые стороны, у вас есть его результаты перформанса и оценки софт скилов за предыдущие годы работы.

Калибровка результатов


Калибровка результатов это защита вашего выбора перед стейкхолдерами, продакт оунерами команд и руководителем бизнес-юнита. Нужно доказать, почему был выбран тот или иной кандидат, обозначить риски выбора и рассказать о плане развития. Калибровка позволяет максимально учесть возможные сложности и точки зрения людей, которые имеют внешний взгляд на команду и могут подсветить какие-то моменты, находящиеся в слепой зоне.

Talent Pool


Talent Pool, или кадровый резерв наш потенциал. В него входят ребята, которые хотели бы быть тимлидами и расти в этом направлении, но на сегодняшний день у нас или нет команды для еще одного тимлида, или им нужно прокачать определенные навыки. В первую очередь, это кандидаты, которые не были выбраны тимлидами, но имеют желание и потенциал занять эту роль.
Именно из Talent Pool мы приглашаем тимлидов, когда у нас открывается позиция на замену в текущую команду, или появляется новая команда, которой нужен тимлид.
Программа развития для Talent Pool такая же, как и для тимлидов, но формат обучения больше рассчитан на самостоятельное освоение материала и самоконтроль.

Программа развития


Наша внутренняя программа рассчитана на шесть месяцев и составлена с учетом постепенного погружения инженера в его новую роль линейного менеджера команды. Мы соблюдаем баланс между быстрым погружением человека в роль и обучением навыкам, которые пригодятся в роли ТЛ с первых дней работы, и защитой от выгорания в абсолютно новой роли и новых взаимоотношениях с командой.
Программа развития тимлидов делится на два направления: базовый менеджмент и операционный менеджмент. Первое направление это менеджерский фундамент, который будет полезен любому менеджеру в любой организации. Второе направление это инструменты и подходы, которые используем именно мы, они также являются достаточно популярными, но не применяемыми повсеместно, или адаптированными под конкретную компанию.

Программа базового менеджмента



  • Развитие лидерства команды
    • Роли менеджмента
    • Цикл управления
    • Ситуационное лидерство
  • Навыки влияния
    • Управление вовлеченностью
    • Типы личностей
    • Избегание манипуляций
  • Навыки влияния и оценка деятельности
    • 1-1 встречи
    • Оценка 360
    • Как предоставлять негативный фидбек
  • Управление собственной продуктивностью
    • Приоритеты
    • Типы планирования
    • Энерджи-менеджмент
  • Мотивация
    • Мотивация или вовлечение
    • Теория мотивации
    • Gallup Q12

Программа операционного менеджмента


  • Инцидент менеджмент;
  • Гибкие методологии разработки (Scrum, Kanban);
  • Фасилитация встреч;
  • Процесс найма;
  • Процесс адаптации;
  • Увольнение;
  • Разбор сложный кейсов;
  • Зарплата.

Первые месяцы работы с тимлидами мы проводим еженедельные 1-2-1 митинги для разбора всех сложных ситуаций, ответов на вопросы и помощи в принятии решений. Первые увольнения и найм, сложные 1-2-1 митинги также проходят совместно с руководителем тимлида для поддержки и более плавного вхождения в роль.

IDP (Individual Development Plan)


IDP, или индивидуальный план развития это инструмент индивидуального роста в нашей компании. Если программа развития базовых менеджмент-скиллов покрывает стандартные менеджерские темы и отработку скиллов в группе, то IDP разрабатывается с учетом областей роста конкретного сотрудника.

Процесс составления и развития по IDP выглядит так:

  1. Подготовка. На первичной встрече тимлид и Learn & Development (L&D) специалист/ HR обсуждают те области, где сотрудник чувствует неуверенность/ хочет расти. Это беседа с примерами из ежедневной работы руководителя, цель которой понять, что конкретно хочется улучшить. Как в идеале выглядит результат? Чем это поможет бизнесу?

  2. Составление IDP. IDP это список книг, статей, подкастов, видео, фильмов, активностей для прокачки конкретного скилла. На каждый скилл, как правило, включаем чтение/ видео/ активность, чтобы, как говорится, и в теории, и на практике.
  3. Развитие. После того, как IDP готов, мы приступаем к работе над ним. Один раз в месяц тимлид и L&D специалист/ HR встречаются, чтобы посмотреть, работает ли IDP, стоит ли его подкорректировать, и чем еще можно помочь. IDP это рабочий инструмент, который может меняться и дополняться. Например, после результатов 360 мы часто дополняем IDP, если видим, что конкретная компетенция просела.

Как выбрать компетенции для IDP? Задача L&D специалиста и тимлида на первой встрече понять на примерах, какая компетенция нуждается в улучшении.
Обычно все компетенции в IDP попадают в три основные области скиллов в компании: business acumen (понимание бизнеса и отрасли), operational excellence (execution) и leadership (soft skills, так необходимые руководителю). Для тимлидов первая версия IDP в основном заключалась в работе над leadership, а именно people management.
Как мы измеряем прогресс? Как всегда фидбек! Это и личный фидбек от коллег, и результаты 360, и, конечно же, отзывы тимлидов про свое развитие.



Уроки и советы


В качестве завершения хотелось бы поделиться парой советов и уроков, которые могут быть вам полезны.

Основная проблема, с которой мы столкнулись, это неоднозначное понимание роли ТЛ. Роль тимлида в разных компаниях состоит из разных навыков и обязанностей, очень часто ее путают с ролью техлида. Поэтому важно сделать четкое и структурированное описание должности тимлида, его обязанностей, ответственности, возможностей и роли в компании и донести ее на встречах с командами.

Выбор тимлида это не просто. Приходится выбирать лучших из лучших, ребят, которые и так являются неформальными лидерами в команде. Нужно правильно работать с ожиданиями кандидатов, которые не были выбраны тимлидами, не допустить сильной демотивации и поддерживать их развитие в Talent pool.

Если команда зрелая, работает слаженно, выбор тимлида она может сделать сама. У нас был случай, когда команда собралась и самостоятельно, без нашего участия, провела выборы тимлида и доказала, почему именно этот человек будет отличным кандидатом на эту позицию.
Подробнее..

Нашел, увидел, получил необычные приглашения на собеседование от HTTP-заголовка до сообщения в поисковике

24.06.2020 12:16:00 | Автор: admin
Одни компании прячут офферы для разработчиков в HTML-коде или HTTP-заголовках, а другие предлагают сперва решить алгоритмические задачи на сайте. Расскажем о нескольких таких кейсах.


Фото Nikita Kachanovsky Unsplash

Пасхалки на сайтах


Многие компании прячут предложения о работе в HTML-коде. Например, Microsoft вставляли HR-объявления на странице Azure. Аналогичного подхода придерживаются в The New York Times и Imgur. Также в Mozilla рассылают приглашения на работу в браузерной консоли. Но некоторые организации проявляют большую изобретательность и скрывают офферы в заголовки HTTP.

В 2015 году специалист по ИБ Трой Хант (Troy Hunt) проводил воркшоп в австралийской фирме. Во время выполнения упражнения один из учеников заметил интересный HTTP-ответ, поступивший через мобильные API с сервера Airbnb. В нем содержалось приглашение на работу и электронный адрес руководителя отдела разработки онлайн-площадки для поиска жилья:

X-Hi-Human: The Production Infrastructure team added this header.Come work with us! Email kevin.rice+hiring@airbnb.com

Месяц назад на Hacker News появился материал, автор которого обнаружил другие сайты с предложениями о работе в HTTP-заголовках. Их удалось найти на Paypal.me, Booking.com, Etsy.com и Otto.de и многих других. Полный список автор опубликовал в своем репозитории на GitHub.

Иногда, чтобы обнаружить спрятанное приглашение, нужно копнуть поглубже. Например, в 2017 году особую страничку с оффером разместили в Apple. Чтобы её открыть, требовалось проанализировать трафик приложений на iPhone. Некоторые из них пересылали пакеты на серверы blobstore, которые обычно используют для хостинга данных iCloud. Оффер как раз располагался по одному из адресов, но Apple пришлось убрать его с сайта. Дело в том, что его обнаружил редактор журнала ZDNet и опубликовал в Twitter. После этого в корпорацию стало поступать слишком большое количество заявок.

Задачки


Решить несколько задач в 2015 году предлагали в Google. Инженер Макс Розетт (Max Rosett) искал информацию о лямбда-функциях Python, когда в поисковике появилось сообщение: You're speaking our language. Up for a challenge? (Вы говорите на нашем языке. Готовы пройти испытание?).

Макс согласился, и в браузере открылась вкладка с Unix-подобной консолью и шестью алгоритмическими задачами. Когда Макс их решил (на это отводилось 48 часов), его попросили прислать резюме и в итоге инженера приняли на работу в корпорацию.


Фото Free To Use Sounds Unsplash

Что интересно, похожим образом резюме отбирают в государственное ведомство британской контрразведки MI5. Участникам предлагают проанализировать изображение (в конце страницы по ссылке) и декодировать содержащееся в нем сообщение. Если подчистить изображение от шума в графическом редакторе и использовать кодировки в RFC 4648, можно найти приглашение на работу:

$ python solution.py | tr -d '-' | xxd -pSongratulations, you solved the puzzle! Why don?tyou apply to join our team? mi5.gov.uk/careers

С какими интересными решениями для приглашения кандидатов на работу сталкивались вы? Расскажите нам о них в комментариях.



Больше материалов на Хабре и в нашем корпоративном блоге:

Смеха ради: для чего могут понадобиться программные инструменты, у которых нет боевого применения

Участие в open source проектах может быть выгодным для компаний почему и что это дает
Почему разработчики дороже денег, как их сохранить и приумножить
Бенчмарки для Linux-серверов



Подробнее..

Дайджест событий для эйчаров и рекрутеров в IT на июль 2020

25.06.2020 12:16:27 | Автор: admin

Сообщество эйчаров и рекрутеров в ИТ начинает потихоньку отходить от карантинной заморозки появляется все больше интересных мероприятий и курсов. Пока еще в безопасном онлайн-формате, но тягу людей к личному общению ничем не сломить и, скорее всего, ближе к концу месяца мы увидим больше митапов, семинаров и офлайн-курсов. В июле стартует сразу несколько курсов по ИТ-рекрутменту, пройдут вебинары о поиске разработчиков на Гитхабе и об организации работы на удаленке. А под спойлером традиционно спрятаны мероприятия общей HR-тематики, которые, тем не менее, могут тоже оказаться полезными.

Следите за обновлениями поста, анонсы на вторую половину месяца могут быть добавлены позже, о чем я напишу в комментариях.


HR SMM: пришел, увидел, зацепил (онлайн-курс)

Организатор: MarHR
Когда:
начало 2 июля
Где: онлайн
Условия: 20 900 (тариф Стандарт), 30 900 рублей (тариф Практикум), 40 900 рублей (тариф Приорити).

Курс разработан так, чтобы сделать социальные сети эффективным инструментом на каждый день для эйчаров и рекрутеров в ИТ.

Вы научитесь:

  • Понимать тренды, возможности и алгоритмы социальных сетей;

  • Закрывать любые вакансии и оценивать эффективность;

  • Развивать бренд компании и личный бренд;

  • Научитесь определять свои аудитории;

  • Создавать работающие тексты и визуалы;

  • Использовать эффективные каналы и способы работы.

Подробности и регистрация


Всё о курсе IT-Recruiter (вебинар)

Когда: 2 июля, 20:00
Где: онлайн
Условия участия: бесплатно
Организатор: OTUS

Этот вебинар отличная возможность узнать подробнее о программе курса, особенностях онлайн-формата, навыках, компетенциях и перспективах, которые ждут выпускников после обучения.

Ведущий Егор Яценко, сооснователь кадрового агентства Wanted:Profi.

Подробности и регистрация


Ретроспектива перехода на удаленку (онлайн-митап)

Когда: 8 июля, 18:00
Где: онлайн
Условия участия: бесплатно
Организатор: IT-Доминанта

IT HR meetup это неформальные встречи эйчаров из разных IT-компаний, которые проводятся, чтобы поделиться опытом, обсудить актуальные вопросы, а также чтобы познакомиться и пообщаться с коллегами по цеху.

Этот митап будет посвящен переходу на удаленку.

Темы для обсуждения:

  • основные трудности перехода на удаленку;

  • рекрутинг и онбординг в условиях перехода на удаленку;

  • специфика менеджмента в условиях перехода на удаленку.

Подробности и регистрация


IT-Recruiter: интенсив (онлайн-курс)

Когда: начало 11 июля
Где: онлайн
Условия участия: 35 990 рублей
Организатор: LevelUP

Курс разработан для тех, кто хочет начать заниматься подбором IT-специалистов. Программа состоит из технического и рекрутингового модулей.

В программе:

  • Что и как устроено в IT-сфере в целом. Где и для чего используются те или иные языки программирования, технологии, фреймворки. Чем занимаются те, кого вам предстоит искать.

  • Как правильно снимать заявку и работать с нанимающим менеджером.

  • Как самостоятельно составлять вакансию со сложными техническими терминами.

  • Тонкости и лайфхаки поиска IT-специалистов разного уровня.

  • Приёмы поиска, о которых еще не написали в книгах.

  • Как правильно позиционировать компанию на высококонкурентном рынке IT.

  • Основы эйчар-брендинга и аналитики.

Подробности и регистрация


Новый офис НАЧАЛО (онлайн-митап)

Когда: 15 июля, 18:00
Где: онлайн
Условия участия: бесплатно
Организатор: IT-Доминанта

IT HR meetup это неформальные встречи эйчаров из разных IT-компаний, которые проводятся, чтобы поделиться опытом, обсудить актуальные вопросы, а также чтобы познакомиться и пообщаться с коллегами по цеху.

На очередном митапе речь пойдет об инструментах, подходах, специфике работы в условиях распределенных или полностью удаленных команд.

Подробности и регистрация


Лендинг вакансии: создаем и продвигаем (онлайн-курс)

Когда: начало 15 июля
Где: онлайн
Условия участия: 19 900 рублей (Стандарт), 29 900 рублей (Практикум), 39 900 рублей (Приорити)
Организатор: MarHR

Борьба за внимание кандидатов ужесточается, нужно уметь презентовать все преимущества работы в компании, отрабатывать возражения, привлекать с помощью digital-инструментов, анализировать эффективность и возвращать тех, кто не пришел в первый раз.

Курс научит, как:

  • Доставать пассивных кандидатов, которых нет на работных сайтах;

  • Создавать большой охват для дальнейшего отсева (видео интервью, тестовые задания);

  • Увеличить узнаваемость и привлекательность бренда вашей компании;

  • Повысить эффективность других hr-проектов: кадровый резерв, опрос по вовлеченности, адаптация и т.д.

Подробности и регистрация


Управление персоналом в IT (онлайн-курс)

Когда: начало 20 июля
Где: онлайн
Условия участия: 8300 рублей (самостоятельное обучение), 12 400 рублей (обучение в с фидбеком от наставника), 15 700 рублей (онлайн-встречи с наставником)
Организатор: SPALAH

Задача курса дать базовые знания и навыки, необходимые для трудоустройства на должность эйчар-менеджера в IT-компанию.

Вы научитесь:

  • работать с рынком труда в IT;

  • налаживать работу с персоналом IT-компании;

  • правильно строить процесс HR-экспертизы с внутренними заказчиками и объективно оценивать личную эффективность в каждом из HR-направлений;

  • помогать IT-компаниям решать свои бизнес-задачи через HR-функции.

Подробности и регистрация


Как находить на Github специалистов под вакансию (вебинар)

Когда: 22 июля, 20:00
Где: онлайн
Условия участия: бесплатно
Организатор: OTUS

Темы для обсуждения:

  • Виды поиска по GitHub;

  • Внутренние операторы поиска;

  • Boolean Search;

  • Специализированные инструменты.

Ведущий Егор Яценко, сооснователь кадрового агентства Wanted:Profi.

Подробности и регистрация


IT-Recruiter (онлайн-курс)

Когда: начало 30 июля
Где: онлайн
Условия участия: 60 000 рублей
Организатор: OTUS

Углубленный курс по IT-рекрутменту. На нем речь пойдет как о предметной области IT, так и о современных эффективных инструментах рекрутмента и сорсинга.

Программа курса состоит из трех модулей: рекрутмент по воронке, погружение в IT, проектный модуль.

В качестве выпускного проекта вы разработаете автоматизированный отчет, создадите бота для автоматизации работы, который позволит получать входных данные, осуществлять поиск кандидатов и сохранять их в базу, а также обрабатывать вакансии, отправлять тестовое задание, собирать и проверять результаты.

Подробности и регистрация


ИТ-рекрутинг от А до Я (онлайн-курс)

Когда: в любой момент
Где: онлайн
Условия участия: 17 799 рублей
Организатор: Udemy

Организаторы курса обещают научить простой пошаговой системе закрытия вакансий, которая поможет вам стать успешным рекрутером, даже если вы начинаете с нуля.

Программа состоит из восьми модулей:

  • Правильная настройка ума.

  • Сбор информации и диагностика вакансии.

  • Магнит для кандидата.

  • Множественные источники поиска кандидатов.

  • Психология кандидатов.

  • Оценка и отбор.

  • Обратная связь и Job Offer.

  • Выход на работу.

Подробности и регистрация


Введение в IT для HR (онлайн-курс)

Когда: в любой момент
Где: онлайн
Условия участия: 10 799 рублей
Организатор: Udemy

Курс об особенностях сферы разработки программного обеспечения для специалистов по подбору персонала в IT.

В программе курса:

  • Классификация IT-проектов и процессов их разработки.

  • Описание IT-профессий и навыков.

На практическом занятии вас научат анализировать резюме IT-специалистов на честность и адекватность указанного опыта работы.

Подробности и регистрация


IT-рекрутер: начальный уровень (онлайн-курс)

Когда: в любой момент
Где: онлайн
Условия участия: 4970 рублей
Организатор: Школа IT-рекрутера

Курс идеально подойдет тем, кто только присматривается к профессии IT-рекрутера и хочет оценить свои возможности прежде, чем вложиться деньгами и временем в полный курс обучения.

В программе курса:

  • Погружение в IT-рекрутмент.

  • Погружение в IT-сферу.

  • Современные поисковые техники. Как находить программистов, когда их очень мало. Технологии Boolean search и X-Ray search.

  • Как оценивать программистов. Просто о сложном. Чем фронтенд отличается от бэкенда. Как различить уровни джуниор, мидл и синьор, если ты не технарь.

  • Сорсинг и Хантинг.

  • Взаимодействие в социальных сетях.

  • Как правильно завершать проекты.

Подробности и регистрация


IT-рекрутмент: успешный поиск кандидатов в сфере IT (онлайн-курс)

Когда: в любой момент
Где: онлайн
Условия участия: бесплатно
Организатор: Нетология

Это базовый курс, на котором вы узнаете лучшие практики подбора ведущих IT-компаний и выстроите пошаговый план построения IT-рекрутмента для вашей компании.

Программа и спикеры:

  • Погружение в IT-профессии Марк Кандауров, DOC+;

  • Алгоритм поиска IT-кандидатов Александр Пашинцев, Altium;

  • Каналы и инструменты поиска кандидатов Полина Русакова, BestDoctor;

  • От интервью до Job Offer Дарья Кудрявцева, Альфа-Банк;

  • Сопровождение сотрудника в течение испытательного срока Юлия Спиридонова-Микеда, Нетология-групп;

  • Кейс о том, как выстроить систему адаптации новичков в компании Андрей Будаев, Adventum;

  • Профессиональное развитие IT-рекрутера Егор Яценко, Wanted:Profi;

  • Как построить карьеру во фриланс-рекрутменте Евгения Дворская, Jungle Jobs.

Подробности и регистрация

Больше полезных эйчар-мероприятий

Об организаторах мероприятий:

  1. Нетология университет интернет-профессий, онлайн-обучение, курсы от экспертов Рунета.

  2. Школа IT-рекрутера первая в России школа, обучающая подбору IT-специалистов.

  3. IT-Доминанта рекрутинговое агентство, специализируется на поиске ИТ-специалистов.

  4. Level UP IT-образование В Санкт-Петербурге и удалённо.

  5. MarHR проект, посвященный маркетингу в HR.

  6. OTUS высокотехнологичный стартап в области образования.

  7. SPALAH образовательная онлайн-платформа.

  8. Udemy международная платформа для онлайн-обучения.

Если в этом выпуске вы не нашли события, которые пройдут в июле, пожалуйста, добавляйте их в комментарии. А если вы организатор мероприятий для эйчаров в ИТ и хотите, чтобы они появлялись в наших дайджестах, то присылайте информацию мне на litvinenko@habr.team.

Подробнее..

7 дней, чтобы перевести на удалёнку Ростелеком

25.06.2020 18:18:39 | Автор: admin
Привет!

Как и многие компании, весной мы перешли на удаленный режим работы, да и сейчас продолжаем так работать. Конечно, есть сотрудники, которым так или иначе иногда нужно появляться в офисах, но те, чьи рабочие обязанности вполне успешно можно выполнять из дома, делают это из дома.

В этом посте мы расскажем, что именно помогло осуществить переход в большом составе и в сжатые сроки, поделимся опытом и полезными ресурсами. Может, вам тоже пригодится, если решите оставить своих сотрудников на таком режиме работы. Как показывают опросы (и новости), некоторые компании уже пришли к этому.

Для полноты картины начнем с того, что в плане сотрудников Ростелеком сегодня это:

  • 7 федеральных округов присутствия
  • 11 часовых поясов
  • 65 филиалов
  • Более 150 000 человек

Процессы и решения


В стартапах и средних компаниях договориться о переходе немного проще. Развертываете VPN, со всеми договариваетесь, какой именно софт / мессенджер используете для работы, как фиксируете и ставите задачи и, собственно, начинаете работать.

В корпорации такого размера, как Ростелеком, почти всегда приходится сначала писать подробный план действий, чтобы постараться предусмотреть всё и потом не буксовать на каком-то этапе, потому что такая пробуксовка рискует весьма и весьма существенно затормозить вообще всё, что вы задумали.

Поэтому IT к удалёнке мы готовили в 5 основных шагов.

  1. Базовая подготовка IT к переходу
  2. Проработка решения и готовности сотрудников к новому режиму работы
  3. Прогноз возможных сценариев развития ситуации
  4. Прогноз возможных сценариев работы наших команд
  5. Определение инструментов для командной работы и коммуникаций

Конечно же, VPN-шлюзы, как и удаленно работающие с их помощью сотрудники, у нас уже были. Но их количество не было рассчитано на ту орду, которой теперь тоже потребовался полноценный защищенный доступ к корпоративной сети.

Поэтому во всех макрорегиональных филиалах компании мы вместе с коллегами из информационной безопасности провели тщательную ревизию существующих VPN-шлюзов. После чего решили нарастить их мощность в 5 раз, а также добавить резервные. На всякий случай.

Проработали вопрос массового предоставления доступа работниками. Это всё звучит довольно очевидно, но это важно как именно у вас работают такие процессы. Потому что если сотруднику из дома надо создать заявку на доступ и VPN, но для этого ему на каком-то этапе просто необходимо что-то сделать с офисного компа, это, как минимум, странно. Да, безопасно, секьюрно и вообще так принято. Но можно менять такие процессы, не теряя в безопасности.



Отдельно стоит отметить работу колл-центров мы предоставили ребятам удаленные рабочие столы с полноценной передачей голосового трафика на домашние ПК.

Нам помогла вот такая схема работы.



Образовательные ресурсы


Важно собрать информацию, которая связана с переходом на новый режим работы, на едином ресурсе. Иначе сотрудники будут постоянно спрашивать в чате, что делать, где найти ту или иную инструкцию, ссылку на софт, порядок настройки. Или вообще посылать друг друга в confluence, который не заработает у половины, потому что надо сначала заявки на доступ завести. Инструкции к которым тоже в confluence.

Поэтому отдельный портал с подробной информацией, доступный из внешней сети, но некоторые разделы которого открываются только после логина в рабочую учетку.

На таком сайте можно собрать все информацию о том, как теперь работать в офисе тем, кому нужно или хочется. Как дела с командировками по стране и за ее пределами. Базовые сведения про сохранение здоровья. Мотивация и эффективность на удаленке. Ссылки на нужные инструменты и инструкции по их настройке. И многое, многое другое.

Тут главное сначала запустить портал в базовом виде с критичной информацией на старте, а уже потом в процессе дополнять его. Потому что в попытках сначала собрать крутой ресурс, который будет максимально наполнен, удобен, безглючен и красив, вы можете попасть в ситуацию, когда запустите его примерно через полгода. И то, если в команде будет мало перфекционистов.
Вот пример такого сайта, который мы сделали для сотрудников, если вам пригодится и будет полезно берите на вооружение. Remote.rt.ru
Но не сотрудниками едиными. К счастью, многие сервисы откликнулись на ситуацию, и стали предоставлять людям возможность нормально работать, отдыхать, учиться прямо из дома, сделав свои сервисы бесплатными, либо же предлагая неслабые скидки.

За 40 часов работы мы собрали сервис ДоступВсем.РФ / dostupvsem.ru, на котором собираем акции и предложения от компаний от всех отраслей. Телемедицина, доставка еды и продуктов, образовательные и развлекательные сервисы. И продолжаем их собирать, список открытый, если хотите добавить свой сервис просто напишите нам. Пока на сайте 214 компаний, лидерами по посещаемости на сегодня являются ЛитРес (1 место) и Wink (второе место).

Чеклист


Что стоит делать, если хочется надолго оставить на удаленке всех, включая новых сотрудников

  1. Максимально упростите все процессы, связанные с заявками на доступ, софт, токены и прочее. Чем быстрее человек сможет нормально настроить себе доступ, тем быстрее он примется спокойно работать, а не копаться в заявках. Упростить не значит потерять в защищенности, соберитесь на пару часов с ребятами из ИБ и найдите удобный способ это сделать.
  2. Создайте портал с подробной информацией для сотрудников, что и как у вас теперь работает. К кому обращаться за помощью. Как настроить ПК и получить токен. На любой удобной для вас платформе, можно вообще ни разу не красивый и не отвечающий требованиям современных дизайн-систем и веба но чтобы он просто работал и давал вашим сотрудникам ответы на вопросы. Допилите потом. Мы сделали и сайт, и существенно доработали мобильное приложение для сотрудников.


  3. Проводите пульс-опросы. Тоже важнее, чем кажется. Проводите их анонимно, потому что иногда компании запускают голосования на таких опросах неанонимно и чуть ли не с привязкой к рабочей учетке. И сюрприз в результате опроса все всегда всем довольны, у всех всё отлично работает и вообще никаких проблем.

Поэтому анонимное голосование и максимально честные варианты ответов. Помогает нормально нащупать болевые точки, решить проблемы, а еще понять, как строить работу в будущем. Потому что одно дело, самый первый опрос про отношение к такому графику, другое дело опрос пару месяцев спустя. Вы будете знать, какой процент ваших сотрудников на самом деле нормально себя чувствует на удаленке и готов на ней остаться.

У нас пока такие цифры, что мы планируем оставить работать из дома около 30% всех сотрудников.

А теперь, пару месяцев спустя работы из дома, давайте честно как у вас дела с таким графиком?
Подробнее..

Как познакомить разработчика с ценностями вашего бизнеса не прибегая к насилию

26.06.2020 14:09:33 | Автор: admin
От автора

Тема противоречивая и есть огромное количество разработчиков и менеджеров, которые не задумываются про правила и способы коммуникации друг между другом, а тем более про коммуникацию разработчиков и клиентов.

Но для меня и моих команд подобные барьеры преодолевались (и не раз) и давали отличные результаты, поэтому не могу не поделиться успешным опытом:

Итак


image
Бизнес есть Бизнес, Разработка есть Разработка, и не встретиться им никогда, пока

Видел статью о том, как подружить кошку с собакой. Лайфхак от мамкиных бихевиористов:

Положить собаку на бок и к ее спине спиной приложить кошку. Они не будут видеть друг друга, а только чувствовать запах. Такое упражнение поможет вызвать доверие у животных. Начинайте гладить обеих под расслабляющую музыку.

Решение годное для нишевого interspecies threesome, наверное. Попробовал чуть не лишился глаза и кошки.

Примерно такие же потери и чувства у меня вызывает вопрос знакомства бизнеса и разработки.

Но в этом контексте мой кейс менее травмоопасен. Я считаю, что знакомить бизнес и разработку нужно дозированно и ненавязчиво.

Сложности перевода


Часто у разработчика нет даже поверхностного понимания вашего бизнеса или бизнеса клиента. И тогда у него включается инструкция:

Шаг 1. Прийти и потребовать переписать все на RUST.

Шаг 2. Выгореть, так как вы не будете давать переписать все на RUST.

if (переписать_все_на_RUST == false) then разработчик.выгореть({immediately: true})

Так почему же разработчик не хочет понимать ваш бизнес?

В поисках смысла и цели


Цель у любого бизнеса одна принести пользу другим людям. За эту цель платят фиатными деньгами и социальным капиталом.

Мой опыт говорит о том, что разработчик часто не видит пользы, которую приносит другим людям.

Поэтому ему сложно оценить свой вклад он видит только код и деньги за этот код.

Соответственно, его мотивация (переписать все на RUST) основана на писать топовый код, а не выпускать фичи (синоним приносить пользу) для пользователей.

Поясним


Обычно в фирмах есть разные отделы: маркетинг, тех-поддержка, аналитика, продажи, стратегия. А вдалеке от всех, существует полу-автономная резервация под названием отдел разработки, с которыми общаются через специального дипломата-переводчика (PM, Team Lead).

На практике не принято допускать разработчика к клиенту или к бизнесу. Сегрегация, изоляция разработчиков от бизнес процессов не позволяет им шире понимать задачи. Иногда это оправдано, иногда нет.

Вот именно такой апартеид отделяет разработчиков от тех, кому они приносят пользу. Со временем разработчики все больше уходят от бизнес реальности в страну чистой разработки. Которая часто игнорирует простые человеческие радости и боли.

Рекомендация


Чтобы ваши разработчики не превратились в аутичных специалистов, говорящих на смеси матана и Haskell, постепенно знакомьте их с клиентами, с бизнесом. Важно, чтобы разработчик время от времени слышал напрямую от заказчика спасибо, это же огнина! и ну епт, это никуда не годится.

Удовольствие быть нужным и важным участником бизнес процессов родит желание повторить ситуацию и сместит акцент внутренней установки с писать топовый код на приносить пользу что, в свою очередь, ускорит выпуск и качество фич, а не кода.

(Тут что-то еще про доверие, разумную автономию, здоровый микроклимат в команде хотел написать. Но сегодня без сентиментальности, в другой раз.)

Как этого добиться


У меня это получилось так:

  1. Иногда вожу разработчика на встречи с бизнесом.
  2. Время от времени приглашаю на созвоны с клиентами.
  3. В конце каждого месяца устраиваю планерку, на которой рассказываю каких показателей добились, какую пользу принесли.
  4. Даю возможность клиенту / бизнесу напрямую поработать над задачей с программистом.


Важно отметить! Я всегда против, чтобы кто-то, кроме ответственного человека, мог ставить задачи разработчикам напрямую, но пункты выше не противоречат этому правилу.

Все это, несомненно, происходит в рабочие часы и указывается, как личные задачи разработчика в таск-трекере. Такие активности стоит делать не менее 1-2 в неделю, а для новичков можно и чаще.

Дайте разработчику понять, что он может получать удовольствие не только от зарплаты или написания кода. Но и от осознания пользы, которую он несет другим людям. От неизбежных кайфа и боли, которые присутствуют при решении бизнес задач вместе с другими способными людьми.

Да, есть замкнутые в себе товарищи, которые не хотят ни с кем взаимодействовать. Им даже общение с коллегами дается с трудом. Причем это не про стеснительность, это про агрессивную замкнутость, милую мизантропию. Полезная черта характера, но не для совместной работы на сложных проектах.

Я предпочитаю таких программистов не нанимать, поскольку командная работа важнее таланта отдельного человека.

Вместо вывода


Разработчики и бизнес не кошка и собака, что радует. Начните их постепенно знакомить и будет вам скорость счастье.

Что работает для вас? Какую профилактику выгорания разработчиков используете? Как сглаживаете непонимание программистов и представителей бизнеса?
Подробнее..

Нехватка кадров, о чём, где, для кого, а есть ли на самом деле?

26.06.2020 18:17:05 | Автор: admin
Россия, страна очень интересная, сейчас будет не много лирики и оффтопа но они понадобятся позже для некоторого понимания ситуации.
Например, стоимость проезда в метро СПб была 12 рублей, а на наземном 8 рублей, в 2006 году, ЖКХ за 3 комнатную квартиру без счётчиков с электричеством и телефоном (домашним безлимитным) 1800 рублей, если описывать продукты, не хватит и 6 статей. Сейчас мы имеем 8600 зимой за туже квартиру, но уже со счётчиками, которые каждые 3 года дополнительно обходятся в 6000 рублей на замену, 1000 рублей свет, и 450 рублей мобильный телефон, проезд стоит 50 рублей наземный транспорт и 55 подземный, карты петербуржца и подорожники не учитываем, аналоги были и тогда. Но з\п водителя троллейбуса была 30000, машиниста метро 35000, сейчас 45000 и 55000 соответственно. То есть вне IT з\п по сравнению с 2006 годом в Санкт-Петербурге стала ниже, чем была в 2006, при этом, стоимость проезда выросла не в 2 раза, а в 6 раз. В других сферах падение з\п составило в разных значениях от 3 до 5 раз в зависимости от сферы. А насколько падение случилось в IT, и какие трудности сейчас при мифической нехватке кадров на рынке труда, подробнее об этом и не только будет ниже.

Но, а теперь, собственно, про наше любимое IT.
Я начинал в далёком 2006 году, эникейщиком по вызову, обслуживал малые и средние предприятия, была реальная проблема найти кадры, которые хотя бы умели нажимать кнопки в GUI, это собственно была единственная работа, где было обучение, далее никакая компания меня НИКОГДА не обучала, а просто ставила сроки на разобраться и сделать вчера, что я умел в 2006 году: Ставить и использовать антивирус, ставить windows server and windows XP, настраивать минимально AD, и чуть чуть сети, вот совсем чуть чуть получал за это 45000, иногда выходило 50000, с подработками до 70. Для сравнения сейчас опыт и знания технологий у меня существенно выше, windows я уже не трогал кроме под IIS на legacy проектах лет 6, но з\п которая предлагается вне консалтинга в среднем 2500-3000$, то есть по факту, я в 2006 году получал существенно большее кол-во денег за те же трудозатраты чем сейчас. Я посмотрел на госухи с бюджетами на миллиарды, посмотрел частников, поработал в консалтинге, которым сейчас, собственно, и занимаюсь.
Средняя вакансия, которую мне присылают hr выглядит как а не хотите нам заменить отдел специалистов? У нас тут AWS с 3 локациями, 2 вида РСУБД, 2 вида NoSQL, Kafka, EKS, GitHub CI/иди другой CI, а то и вовсе Big Data for AWS, ну и конечно же разговорный английский. предлагаем обалденные условия, 2500-3000$, и чайка менеджмент в подарок.
Вакансии не закрываются месяцами, всюду плач, нехватка специалистов, говоришь хорошо, я закрою N задач по позиции, но вот, например задачи сетевика и dba/de должен делать другой человек. Тебе в ответ нет, нам нужен человек, который будет делать всё, мы ведь не просто так вакансию назвали DevOps инженер! Тех. долг растёт, и требования растут вместе с тех. долгом, отдельная тема стартапы на Azure, конторы там 2 года бесплатно катают, если пройдут по критериям, это вообще отдельный тип нанимателей\клиентов, всё по заветам Медведева денег нет, но вы держитесь но требования выставляют, как будто собрались платить 10000+ $ в месяц.

У программистов тоже ситуация похожая, я работал в компании, там программист работал, сейчас ушёл на консалтинг, т. к. платить ипотеку с 1 работы С++ программиста в СПб очень сложно. В прошлой компании по трудовой искали людей на софт по беспилотникам на 70000-90000 рублей в месяц, ему в той компании платили 160000, при необходимости на ипотеку в 140000 в месяц. В 2006 он работал в той же компании за 90000 рублей в месяц.
В 2008 в mail.ru члена нашего чата в telegram звали на 10000$ с переездом из Израиля, на позицию разработчика по виртуализации, сейчас такая же позиция не будет стоить и 5000, чего не скажешь о требованиях, которые выросли в разы.

Что описывают выше кейсы, многие подумают, ну вот опять нытьё, просто индустрия развивается, всё нормально Но плач про кадры продолжается. Даже ВУЗы деревни Урюпино открыли IT факультеты, но вот беда, ВУЗы не выпускают Senior разработчиков и DevOps, в 2017-2018 у нас проходила практику прекрасная девочка, когда мы закончили проект, я ушёл, а у неё закончилась практика, и она стала искать работу. Везде хамили, заявляли, что к 22 годам надо было уже хотя бы 3 года опыта иметь, тестовые задания давали те же что и для Senior(программист с работы сходил на собесы в те компании, в 5 выдали тоже самое тестовое, только на Senior позицию), тенденция конечно обще мировая, но у нас она особенно заметная, что по факту Junior позиций нет, а если и есть, то всё обучение там сводится к разобраться и сделать вчера, в результате такого подхода, качество людей падает, т.к. без правильного обучения, люди хватаются вершков, видят, что делают такую же работу что рядом сидящий middle, но только за 60-80, а не за 180. Набираются ещё вершков, чтобы сдать тестовые на уровень middle, и идут искать работу, в результате мы видим вроде бы толпы разработчиков, но только без необходимой квалификации, но естественно, обучать и правильно воспитывать культуру разработчику, никому не интересно да ну его, а если он уйдёт? И продолжаем плач, где же наши настоящие Senior разработчики за з\п чуть выше финской уборщицы
Где то отправляют на курсы, причём чаще всего под конкретный проект, но самое смешное случается позже, когда при увольнении тебя просят оплатить эти курсы, да и такое бывает, особенно часто такая схема в интеграторах, ты пошёл на курсы, получил сертификаты, вне рабочее время тратил своё врем на это, они получили за счёт твоих сертификатов контракты и деньги, а после ещё требуют вернуть сумму курсов и сертификации Но эти компании тоже плачут про нехватку кадров.
В результате разработчики, DevOps вынуждены не заниматься работой над проектами, а внедрять хайп, хайп меняется часто, поэтому и внедрять его приходится часто заново, ведь без хайпа, тебя снова будут считать многие junior специалистом, либо просто не брать на работу, в результате ты приходишь на собес и слушаешь: нам нужны Kafka, K8S, CI\CD, но у нас тут 1,5 землекопа и 1 vds, сидит специалист который просто ищет ещё 1 человека, чтобы посмотреть в работе базворды по хайпу и свалить, но выбора у него нет, потому что компании ищут только хайп. Обучать они не готовы, поэтому основной способ обучения внедрение ненужных технологий на текущем месте работы. В результате потом опять ищут специалиста по обслуживанию хайпа. Круг замыкается, одни не могут получить работу с нормальным обучением, вторые получают ненужные технологии, и опять ищут специалиста по всему.

Вот я сейчас, например ищу 12 человек Senior PHP, Senior Python, Senior Automation QA с написанием тестов на js+ts. В результате большого числа собесов, мы получали огромное число людей, у которых систематизации знаний просто нет, люди внедряли хайп не думая, база очень слабая, но у нас небольшая компания, и мы не нанимаем толпы людей, но платим по 3500$ для QA например, но находить людей очень тяжело, опыт в российских компаниях зачастую мешает работе человека с заказчиком, потому что в отсутствии чайка менеджмента, постоянных авралов, люди дезориентированы становятся, они ищут подвох, задают заказчику странные вопросы, а потом заказчик просит заменить человека. Мы тратим целые 3 часа, чтобы объяснить людям, как общаться на собеседовании с заказчиком, что говорить нельзя и т.д., люди имеют опыт работы с иностранными заказчиками, но говорить не умеют, хотя в резюме написано, и при первом общении говорят у нас всё зашибись.

Каков итог?
Чем больше идёт плач о нехватке кадров, чем больше кадров заманивают в IT, тем меньше мы получаем кадров необходимой квалификации в будущем, люди вынуждены не расти как специалисты, а штудировать хайп, о котором все ноют, требования в результате растут просто в геометрической прогрессии, а з\п даже падает, мы всё больше становимся похожи на Индию, где в резюме человека написаны все технологии, о которых он только читал, где проходят собеседования за других людей, где внедряют всё подряд не думая. Нехватки кадров уже давным-давно нет, сейчас есть нехватка адекватности в работе с персоналом, разделении труда и планомерном обучении людей в компаниях. Когда человек учиться внутри компании, в рабочее время ходит на курсы и т.д., получает на внутренних курсах знания в РАБОЧЕЕ время.
Можно сколько угодно ныть о нехватке кадров, но пока требования будут расти, з\п падать, стоимость жизни дорожать, а обучением будет считаться увеличенное время на задачу кадров никогда не будет, а ваши проекты и дальше будут получать ненужные технологии в проекте.
Если компания не готова платить Senior разработчикам, DevOps, QA з\п на 20% выше рынка за аналогичные требования, значит она обязана обучать сотрудников по полному циклу, а не ныть на конференциях и выставках для студентов, что у нас огромная нехватка кадров в отрасли, квалифицированные кадры от этого нытья не появляются, их становится только меньше.
Подробнее..

Чему Голландия может научить нас в плане удаленной работы

01.07.2020 10:24:00 | Автор: admin


Нидерланды, возможно, поняли что-то о работе из дома (с пандемией или без), до чего весь остальной мир пока не дошёл.

Пока все мы адаптируемся к новой норме, с масками, санитайзерами и социальной дистанцией, эксперты говорят, что по крайней мере часть из этого навсегда останется с нами: удаленная работа, преимущества которой сейчас начинают понимать многие крупнейшие компании. В том числе Microsoft, Google, Oracle, Facebook и другие. Можно почитать большое интервью Цукерберга на эту тему. Оказывается, Кремниевая долина сейчас всерьез настроилась постепенно двигаться в направлении дистанционного труда. Не только на время COVID, а перманентно. Скорее всего, за ней этому тренду, как обычно, последуют и другие. В мире будущего работа из дома будет правилом, а не исключением.

К сожалению, Россия пока находится где-то ближе к началу пути. Но нам есть, у кого поучиться. Многие компании в РФ, конечно, неплохо адаптировались к новой реальности (в основном, те, у кого и так были удаленные департаменты). Но в основном глобально удалёнка не получается. Судя по тому, сколько новых обращений на аутсорс/аутстафф за последние три месяца мы получили в Rubrain, продуктивность собственных команд у многих очень понизилась. Мы, конечно, склонны обвинять не программистов, а менеджеров. Если что-то не получается глобально отдельная рабочая пчела не виновата. Но, может быть, наше общество в целом оказалось не готово к такому переходу. И нам есть чему поучиться у других стран.


Разница между Россией и Голландией


Казалось бы удаленная работа в России должна процветать! Страна огромна, большая часть населения живёт вне крупных конгломераций. Иметь московскую (а тем более зарубежную) зарплату хотят все. Проникновение интернета около 80%, среди молодёжи больше 90%.

Но при этом удалённая работа у нас не популярна. До начала эпидемии коронавируса дистанционных сотрудников из общего числа в Великобритании было 4,7%, Германии 5,2%, Франции 7% (данные Евростата). В США 3,6%. В России, по оценкам портала Работа.ру менее 3%.


Удаленная работа в Европе

Похожую информацию дают зарубежные сайты: если там число вакансий для удаленного труда составляет 18,22%, то в России 2,23%. Это данные детального анализа А.А. Малышева, научная работа которого была выпущена как раз под конец 2019-го. Он проверил 5 топовых зарубежных сайтов с вакансиями и 5 самых популярных сайтов для поиска работы в России. Результаты довольно печальные, особенно если сравнивать корреляцию успеха экономики в целом с процентом занятых во фрилансе и удалёнке. Самые оседлые в офисах страны Европы, по данным той же таблицы Евростата Греция, Румыния и Болгария.

А страной-лидером в мире по удаленной работе ещё до COVID были маленькие Нидерланды. Больше 14,1% всех сотрудников здесь давно привыкли работать из дома. Только в последние годы их начала догонять Финляндия. Третья страна с большим отставанием Люксембург.

Зачем такому маленькому государству, площадь которого меньше Московской области, столько удалёнщиков? Сеть транспорта развита, добраться до работы из любой точки можно быстрее, чем постоять в пробках в Москве. Зарплаты очень хорошие, в среднем 2816 евро в месяц, так что фрилансить за рубеж не надо.

Причём в крупных городах почему-то удаленных работников больше, чем в селах или провинции. Казалось бы проедься на велосипеде пару кварталов, и вот тебе, родной офис! Зачем работать из дома? Иди общайся вживую с коллегами, налаживай контакты!

Почему у Голландии так, а у России и Болгарии нет?


Удалённый труд как часть культуры


Начнём с того, что удаленная работа это приятно. По статистике, те, кто к ней адаптировались, её очень любят. Она более продуктивна (на 13%) и способствует улучшению физического и психического здоровья. По результатам недавнего опроса в США, проведенного уже после начала кризиса, 59% новых удаленных сотрудников предпочли бы в будущем продолжать работать дистанционно.



Крупнейшие компании, в том числе Barclays, Facebook и Twitter, каждая заявили о начале перевода своих работников на удалёнку (их комментарии есть в ссылках). Мол, незачем снимать офисы в самом дорогом месте планеты, если можно получить большую продуктивность, ничего не затрачивая. Только Цукерберг волнуется, что, может, если все будут общаться из дома, у компании будет возникать меньше новых идей. Мол, не будет шанса случайно встретиться с кем-то в лифте, и загореться их идеей.

Но Окжи Наута, профессор психологии в Лейденском университете, занимающийся исследованиями рабочей среды и её влияния на сотрудников, говорит, что для грамотной организации рабочей культуры стоит смотреть на Голландию:
У нас не просто так высокие зарплаты и низкое число суицидов. Удаленная работа важная часть этого. Такие ценности, как демократия и свобода воли, тоже глубоко зашиты в нашей культуре. Менеджеры доверяют работникам больше, чем где-либо в мире. Например, в банке ING действует политика неограниченных отпусков. Работники могут взять столько выходных дней, сколько захотят, если они думают, что их проекты от этого не пострадают. По мере того, как работодатели в других странах поймут, что сотрудникам можно доверять, мне кажется, комбинация работы из дома и периодических встреч в реале постепенно станет встречаться всё чаще и чаще.

Есть и более широкий экономический и социальный контекст, позволяющий удаленной работе процветать в Нидерландах. Барт Гётт, бизнес-футурист и психолог из Амерсфорта, объясняет:
Физическая инфраструктура развита очень хорошо. У нас хватает общественных и коммерческих помещений для удаленной работы. Публичные библиотеки превратились в огромные и комфортные современные коворкинги. Там всегда можно найти уголок, где будут сидеть люди с ноутбуками. Можно познакомиться, завязать связи. Также у нас невероятное количество маленьких, но уютных кофеен, частью бизнес-модели которых является обслуживание удаленных сотрудников.

Работодатели в Голландии тоже используют этот вариант трудовых отношений себе во благо. Им нужно намного меньше пространства для разворачивания своей деятельности. Крупные компании экономят на квадратных метрах тысячи долларов в год на каждом сотруднике. Им нужно меньше тратить на аренду, питание, уборку помещений.


Король Нидерландов Виллем-Александр тоже работает из дома

Развитие пространств для удаленной работы помогло не только дистанционным сотрудникам и большому бизнесу. В Нидерландах очень большое количество частных предпринимателей. Около 1,5 млн человек (из 17,4 млн населения) это самозанятые. Которые иногда используют такие помещения для заключения сделок с клиентами и в принципе ведения бизнеса. Нидерланды также оказываются продуктивным местом для команд стартапов. Виртуальные офисы помогают небольшим начинающим фирмам работать над своей идеей без необходимости в крупных затратах. Такое считается вполне нормальным, даже если вы все находитесь в одном городе.

Лара Вилкенс, организатор мероприятий из Амстердама:
Я частный предприниматель, сейчас работаю из дома. Это прекрасно для окружающей среды, и у меня вокруг полно крутых коворкингов, в которых я могу посидеть, если нужно. Есть еще множество бесплатных мест, где вы можете обменять свою услугу на рабочее место. Так что даже прибыль не обязательно получать.


Один из тысяч коворкингов в Нидерландах

Успех голландской удалёнки во многом культура. Если компании понимают, что задачу сотрудник может решать и из дома то почему бы и нет? Тем временем в России и других странах работников продолжают заставлять ходить в офис, часто ещё и в строго определенное время. До уровня Нидерландов мы только-только поднялись из-за коронавируса. Число перешедших на удалёнку достигло 14%, причем это ощущалось прямо как кризис для общества.

В Нидерландах наоборот. Кризис от пандемии почти не ощущается. Существующие удалёнщики сделали переход проще для остального населения. Иво Ван Дорн, один из членов команды разработчиков Auth0 из Амстердама, рассказывает:
Когда началась пандемия, я вдруг оказался в роли тренера по дистанционной работе для своей жены и соседей. Я начал отвечать на их вопросы по поводу организации своей работы из дома, видеоконференциях, настройке домашней сети. Общаясь с коллегами, понял, что у них то же самое.

Для Нидерландов процесс последних месяцев прошел максимально гладко. Изменения правил страна почти не заметила. Компания Ван Дорна даёт всем своим сотрудникам возможность трудится удаленно, и в свободном режиме. В результате, говорит он, за время кризиса в плане работы для него ничего не изменилось, разве что одну из конференций пришлось перенести.
У нас были определенные преимущества, когда мы пошли на карантин. Мы страна, в которой у 98% домов есть доступ к быстрому интернету. И у нас правильная рабочая культура. Меня оценивают по тому, приношу ли я пользу, а не по факту сидения за столом по девять часов в день. Даже старшее поколение это прекрасно понимает.

Шанс для реорганизации


Нидерланды показывают отличный уровень доверия к своим сотрудникам и хорошее понимание устройства работы в цифровую эпоху. Другим странам стоило бы подумать о том, чтобы заимствовать эту модель, особенно для будущего после COVID-19.

Сейчас многие государства страдают от культуры презентеизма. Ситуации, когда сотрудник просто сидит на рабочем месте, в том числе больше положенного, даже если это не нужно. Продуктивности при этом нет никакой. По данным некоторых исследований, около 60% потерь производства из-за работников связаны не с их отсутствием, а как раз с презентеизмом. Который вызывает плохое самочувствие и в целом менее эффективную работу.


Дорожный знак с напоминанием в Северной Голландии

В Британии 83% сотрудников сообщили о том, что сталкиваются с презентеизмом. Они приходят на работу, даже когда знают, что не смогут быть продуктивными, потому что организация требует их присутствия, и это поощряется. Скорее всего, в нашей культуре это вводится ещё со школы. Не так страшно не знать предмет, зачастую важнее не прогуливать уроки и пары. Присутствуешь? Получи галочку, молодец!

Коронавирус наш шанс реорганизоваться. Наличие человека на своём стуле сейчас начинает цениться чуть меньше. Конечно, есть компании, следующие старым стереотипам. Следящие за своими сотрудниками через видеосервисы, контролирующие каждую минуту их свободного времени. Но, может, всем нам стоит взять пример с Нидерландов, с их развитой цифровой инфраструктурой, инвестициями в удалённое будущее и культурой доверия к человеку.

Барт Гётт, голландский бизнес-футурист, поясняет:
То, что мы наблюдаем в последние месяцы, вселяет в меня надежду. Я не о болезни, конечно, а о наших силах к реорганизации. Мы теперь работаем дистанционно в глобальном масштабе. Такого шанса сделать прыжок вперёд может больше не представиться. Я думаю, мы выйдем из этого кризиса более образованными в цифровом плане. С пониманием, что многие из нас могут быть удалёнщиками, и что в этом нет ничего плохого. На деле факты показывают, что это хорошо и для природы, и для нашего здоровья. Обществу нужно только научиться это принимать.

Люди умеют быть автономными, им хочется большей независимости, влияния на свою рабочую среду. Из-за ускоренной программы обучения этому, вызванной COVID, многие страны сейчас как будто брошены в омут. Им приходится учиться плавать, пока они тонут. Но нужно переосмыслять старые процедуры, ценности и традиции. Когда обстоятельства меняются настолько сильно, если мы не хотим остаться позади, мы просто обязаны менять своё мышление вместе с ними. Возможно, это самый важный урок.
Подробнее..

Почему я провожу асинхронные собеседования (в чате)

01.07.2020 12:12:44 | Автор: admin
Конечно, не все, только первые собеседования и только с программистами (в свой стартап). С теми, кто прошел интервью в чате успешно, обязательно устраиваю живой разговор. Но первое интервью в чате это оказался такой простой и полезный лайфхак, что грех не рассказать подробно.

Асинхронные собеседования в чате

Немного контекста. У меня два проекта: Kotlin в компании JetBrains и наш с Олей Китаиной стартап Alter. Оба требуют внимания, времени реально не хватает. Чтобы времени стало больше, надо найти в Alter лид-девелопера, чтобы постепенно передать ему/ей команду и всю разработку. Но времени-то уже нет :) Так что собеседования были серьезной проблемой, пока я пытался проводить их как делал всегда раньше созваниваясь по видео, то есть синхронно. Со временем была главная сложность, но она, конечно, не единственная при синхронном собеседовании.

Проблемы синхронных собеседований


Важно понимать, что я не против проведения собеседований вживую или по видео. Я просто хочу рассказать о том, какие с этим есть проблемы:
  1. Я должен выделить 30-45-60 минут времени заранее.
  2. Собеседование приходится откладывать до той даты, когда у нас обоих совпадет свободное время.
  3. Все время собеседования я должен следить за мыслью кандидата, но надо прерываться, пока кандидат думает.
  4. Если на пятой минуте становится понятно, что кандидат не подходит, неудобно так вот резко заканчивать разговор (особенно, если кандидат потратил время, чтобы приехать в офис).
  5. Кандидаты, как правило, нервничают, и надо делать какие-то поправки в духе ну, это он сказал, потому что волновался или ну, ей просто неудобно было долго молчать, раздумывая, вот она и сказала то, что быстрее придумала.
  6. Кандидат сильно ограничен по времени решения задачи, потому что нам надо все успеть за 30-45-60 минут.

Каждая из этих проблем по сути причина провести первое интервью в чате, асинхронно. Разберем по пунктам.

Не надо выделять время заранее


В этом суть асинхронности: я просто отправляю кандидату задачу и занимаюсь своими делами, пока он/она ее решает. Я не обещаю ответить сразу как придет решение. Если мы списались вечером, решение может быть на следующий день, и я отвечу к обеду это не проблема. Все, что мне нужно сделать: дать задание и сказать, что вопросы можно задавать тут же в Телеграме. Когда будет свободная минутка, я отвечу.

Не надо откладывать собеседование


Опять же, кандидат получает задачу и поехали, не приходится откладывать интервью до того дня, когда у нас совпадет свободное время. Так люди реже отваливаются из-за длинного ожидания, их легко сравнить между собой, потому что между собеседованиями с разными кандидатами проходит мало времени, и самим кандидатам удобнее быстро получить обратную связь и не ждать в неизвестности.

Не надо напряженно следить за развитием мысли кандидата


Такое интервью не для того, чтобы понять, как человек думает. Оно для того, чтобы понять, подходит он/она по степени понимания программирования или нет. Глубокие разговоры можно вести только с теми, кто прошел начальный скриниг.

В чате я просто получаю решение, отправляю обратную связь: тут правильно, тут я не понял, поясни, а тут ошибка. Найдешь и исправишь все ок (все ошибаются время от времени), не можешь исправить или не понимаешь, что ошибка действительно есть ну, извини.

Нет проблемы закончить быстро


В чате никто не напрягся, чтобы совпасть в определенное время или, тем более, куда-то приехать. Если человек не подходит я просто рассказываю, где ошибки, и что я не готов продолжать разговор. Говорю спасибо и все.

Кандидаты меньше нервничают


Конечно, стресс все равно есть. Но он сильно уменьшается от того, что никто рядом не сидит и не ждет твоего ответа. Можно пойти выпить чаю. Можно опечататься, и никто не увидит. Можно подебажить ошибку, и не думать, что на тебя сейчас косо смотрят.

И мне не надо делать поправок вроде ну, это из-за стресса ошибка, ну или по крайней мере мне кажется, что такой стресс уже сравним со стрессом я только что уронил_а продакшен, надо срочно починить! то есть с более-менее нормальной рабочей ситуацией :)

Кандидату не надо торопиться


На асинхронном интервью я не ставлю ограничения по времени на решение задачи. Если кандидат придет через неделю, это будет странно, и я спрошу, в чем дело, но в целом мне это не важно. Я в целом не особо верю в решение задач на скорость. Смысл первого интервью быстро отсеять тех, кто не подходит по базовым знаниям.

Мне не важно, пришлось кандидату гуглить или нет. Я даю задачи, ответы к которым не гуглятся, потому что это задачи на понимание основ: как работает рекурсия, как оценить время работы простого алгоритма, сколько памяти занимает целое число, что такое указатель и т.д. Можно нагуглить длинный или короткий текст по любой из этих тем, но надо понимать суть вопроса, чтобы дать осмысленный ответ в конкретной задаче. А справочный материал вроде каких-нибудь деталей про работу с указателями в конкретном языке вполне можно не знать на память, это на суть не влияет.

Недостатки интервью в чате


Асинхронные интервью в чате это один из возможных инструментов. Мне он очень нравится, но и у него, конечно, есть свои границы применимости и свои слабые стороны.

Из очевидного:
  • Не понятно, каково с человеком будет общаться на работе,
  • Строго говоря, не известно, кто пишет ответы (я могу себе представить, что кто-то реально будет спрашивать совета у друзей на таком интервью, хотя это чистой воды трата времени своего и моего),
  • Далеко не любые задачи можно дать и далеко не все навыки/знания проверить.

Все эти недостатки я снимаю на последующем синхронном собеседовании по видео. Тут уже все понятно: как человек общается, как у него развивается мысль, насколько свободно ориентируется в теме и т.д.

Но синхронное интервью для меня большая инвестиция времени, так что я пользуюсь интервью в чате, чтобы вкладывать это время только в тех, с кем есть надежда хорошо поговорить.

Заключение


До того, как я догадался проводить первые интервью в чате, мне приходилось сильно напрягаться, чтобы провести семь собеседований за две недели. Я созванивался с кандидатами в выходные, в перерывах между рабочими делами и т.д. Это выматывает довольно сильно, да и кандидатам было сложно с таким графиком.

Вчера я провел три асинхронных собеседования в чате и вообще не заметил никакого напряжения это как переход от оплаты квитанций в сберкассе к QR-кодам. Очень рекомендую :)
Подробнее..

Почему так сложно воспринимать критику?

02.07.2020 16:18:36 | Автор: admin


Автор статьи: Елена Ленсу (Психотерапевт).
Специализации: организационное консультирование, долговременная терапия, работа с травмой, сексология.

Бизнес консультант, ex.HRD Pravo.Tech и Rocket10. Автор статей и преподаватель онлайн-курса IT-Recruiter в OTUS.


Почему важно думать и говорить об этой теме, работа состоит из взаимодействия с другими людьми, а это ведет к тому, что люди будут критиковать и выражать иногда недовольство. Важно понимать, почему так сложно принимать критику, почему даже развивающую обратную связь иногда слышим как критику, и как это в себе можно изменить.

Критика указание только на недостатки в том, что было сделано.

Не путаем критику с обратной связью, обратная связь в отличии от критики состоит из позитивных подкреплений, разбора негативных проявлений/действия и мотивации. Перечислим основные причины болезненной реакции на критику. Проявления не взаимоисключающие, и могут жить в вашей многогранной личности вместе.

1) Низкая самооценка.

Внутренний лозунг: Я недостаточно хорош!

Самооценка это то, как мы оцениваем и воспринимаем сами себя, возможности, место среди других людей.

Этимологически происходит от латинского aestimare, что значит возлагать ценность, т.е. какую ценность в себе видим. Когда присутствует концепт я хороший хорошо, что я есть, это устойчивая самооценка. Мысль в голове: Большинство из того, что делаю, более-менее хорошо.. При низкой самооценке, нет устойчивого концепта я.

Базовая мысль: Я не достаточно хорош, все что делаю плохо.

Реакция на критику: критика и замечание опускает человека еще ниже. Из-за выработанной привычки уничижать себя, невозможно вынести ситуацию и мысль о том, что может быть иначе, никак не может сформироваться позитивное мнение о себе. То есть даже, если человеку будут говорить: Ты молодец, Все круто, долгое время человек не будет в это верить и принимать.

Люди с низкой самооценкой склонны избегать признания собственной роли и ответственности в проблемах.

Эмоции: печаль, грусть, беспомощность.

2) Синдром самозванца.

Внутренний лозунг: Я недостаточно хорош? Все об этом узнают

Синдром самозванца достижения, результаты и вообще все, что окружает, ощущаются как незаслуженные, доставшиеся не благодаря личным усилиям и труду, а появившиеся только из-за сумасшедшего везения, случайных совпадений или сами собой.

Человек отрицает свою роль и влияние на ситуации. Синдрому самозванца постоянно сопутствуют тревога и страх: а вдруг разоблачат?

Синдром самозванца сильно связан с тревогой и ужасом неудачи. Когда человек старательно трудится, чтобы его не поймали, а это усиливает и парадоксально увеличивает уверенность в том, что он самозванец.

Реакция на критику: Критика заставляет сжиматься человека в ужасе, появляется постоянная тревога разоблачения.
Ненависть к любым замечаниям, даже корректным, потому что в этот момент проносится мысль, которая вызывает постоянную тревогу разоблачения: Сейчас они всё узнают Ну вроде не заметили, ладно тогда в следующий раз, точно узнают или Сейчас они увидят, что ты ничего не знаешь. В следующий раз тебе так не повезёт.

Критика интерпретируется только в одну сторону в ту, которая является по-настоящему важной, то есть только в негативную.

Эмоции: страх, ужас, тревога

3) Неумение выносить чужой дискомфорт.

Внутренний лозунг: Кому-то неприятно и это все из-за меня!

Удобные люди, это люди у которых нет личных границ и они стараются сделать так, как комфортно всем. Воспитание таких людей идет в парадигме нельзя доставлять дискомфорт, показывай результат. Такие люди почти полностью отказались от своих потребностей, чувств, желаний и планов, от себя.

Обычно реализуют желания мамы, папы, мужа, жены, детей, начальников, колле г- только не свои. Чтобы случайно не помешать кому-то или не стать виновником чей-то неудачи.

Реакция на критику: Я все испортил, из-за меня теперь человеку сложно и неприятно, он испытывает дискомфорт.

Фокус тут на других людях, на их стабильности и благополучии, на заботе о комфорте других, полное игнорирование себя. Ощущать себя виноватым бесконечно сложно, поэтому для таких людей это болезненно и неприятно.

Чувства: вина, страх, печаль, бессилие, беспомощность.

4) Нарциссизм

Внутренний лозунг: Сейчас объясню, почему не правы!

У каждого человека есть нарциссическая часть, она помогает поддерживать самоуважение.

Люди у которых есть перекос в нарциссическую часть, не чувствуют собственное я и строят восприятие себя из оценки других. Угроза подтверждению внешнему всегда равна угрозе внутреннему хорошему Я.

Реакция на критику: Вызывает ярость и бессилие, потому что это не негативная оценка, а удар по внутреннему Я. Появляется ощущение дефектности, и все могут ее увидеть и узнать.
Вместо замечаний, такой человек слышит, что он не полноценный.

Основные эмоции: ярость, которая прикрывает стыд (стержневое чувство при нарциссизме. Нарциссизм питается иллюзией об отсутствии неудач, что избегать стыд).

5) Перфекционизм

Внутренний лозунг: Как я мог об этом НЕ подумать?

Перфекционист это человек с ощущением того, что он достаточно хорош. Смысл жизни постоянная погоня за совершенством. Постоянное стремление к несуществующему идеалу. Существует обманчивое ощущение, что достигнув (несуществующего) идеала, все станет хорошо.

Реакция на критику: Перфекционист сталкивается со своим несовершенством, и в этот момент возникает ужас, тут пропадает возможность быть достаточно хорошим. Это невыносимо больно, жить без такой иллюзии невозможно. Внешняя критика для перфекциониста невыносима, а внутренней он сам себя постоянно изводит:КАК ошибка! Я не идеален. Если ошибка появилась, значит я недостаточно хорошо старался.

У нарцисса и синдрома самозванца внешний фокус все узнают, у перфекциониста он на себе: Я знаю, что есть ошибка и это невыносимо мучительно, все равно, что думают другие.

Эмоции: ужас, разочарование, беспомощность.

Психологическая травма

Нельзя не сказать, о психологической травме это эмоциональное потрясение, которое сопровождается сильнеишими переживаниями, эмоциями.

Структура нормальнои, непроизвольнои реакции психики на опасность которую нельзя избежать иммобилизация. Травматические симптомы являются результатом замораживания остаточнои энергии, которои не нашлось выхода и разрядки, это напряжение остается в психике.

Человек начинает неосознанно стремиться к такому же травматическому опыту, чтобы освободить и разрядить эту энергию.

Та часть психики, которая Я, становится очень хрупкой, либо перестает толком развиваться. Хрупкого и не ресурсного Я не хватает на обработку входящих негативных сигналов, и они снова наносят повреждения. Иногда сопоставимые по размерам с оригинальной травмой.

Есть много способов, как с этим работать и жить об этом мы расскажем в новых статьях.



А пока вы можете начать рефлексировать, задача рефлексии максимально точное определить свои феномены и взаимосвязи, а также найти опоры.
Лучший способ не включаться на критику это найти внутренние опоры. Опора то, что дает ощущение устойчивости, надежности, а значит безопасности.

Какие опоры бывают:

  • контакт с собой (медитация, массаж, понимание эмоций, готовка, рисование, все что помогает вам не бежать и достигать, а понять, что нужно вам)
  • люди
  • дом
  • тело
  • ритуалы


Чек-лист для успокоения


  • комфортно ли я сижу (устойчиво на стуле, ноги упираются в пол)
  • спокойно ли я дышу
  • что чувствую
  • отделяю ли критику от своей личности
  • критика НЕ ОЦЕНКА МЕНЯ
  • неконструктивные слова отскакивают от меня
  • подумай, что обидчику сейчас гораздо тяжелее, чем мне, посочувствуй и отпусти его с миром
  • слышу ли я конкретные кейсы, или только обобщения
  • я в позиции взрослого
  • все свои мысли и описать все свои чувства на бумаге, прежде чем отвечать


Что вы чувствуете? Что вы думаете? Выплесните это на бумагу, а не на человека



2 самых важных вопроса:

1) Что происходит со мной в данный момент?

-что делаю?
-о чем думаю?
-что чувствую?
-как дышу?

2) А чего же я хочу?



Остались вопросы? Задайте их на бесплатном онлайн-вебинаре, в рамках которого наш преподаватель подробно расскажет о курсе.


Подробнее..

Как мы собрали 4 тысячи кандидатов на 32 вакансии и прокачали 952 человека, а потом нашу методику забрали университеты

03.07.2020 14:20:11 | Автор: admin
Как выяснилось, поиск работы может представлять собой увлекательную командную игру, причем играть в нее можно не только ради финального трудоустройства, но и чтобы выявить в самом себе скрытые таланты и лидерские качества.

Изначально у нас была гипотеза, что играть в нее будут в основном вчерашние студенты или те, у кого маловато опыта. Но на практике в списке участников попадались директора, профессора и много других людей, кто уже устроен в жизни. Зачем они это делали? Хороший вопрос. Частичный ответ что не все решается должностью или деньгами.



Под катом разбор нашего весеннего кейса, который может оказаться интересным эйчарам больших компаний и тем, кто ищет не просто работу, а свое призвание.


Почему связка соискательрезюмерекрутер устарела


Мир соискателей и работодателей находится в постоянном движении. Первые оттачивают свои резюме, желая найти достойную работу, реализовать и развить свои таланты, получить заслуженное вознаграждение и, конечно, продвинуться по карьерной лестнице. Вторые проводят бессонные ночи, высматривая среди миллионов предложений таких сотрудников, которые понимают задачу и не срывают дедлайны.

Последнее слово всегда остается за работодателем именно он делает конечный выбор. И в этом есть некоторая несправедливость по отношению к потенциальному работнику.

По большому счету, все, что может сделать кандидат, чтобы заявить о себе, составить резюме и надеяться на то, что работодатель каким-то чудом разглядит между строк сухой анкеты перспективного сотрудника.


К сожалению, работодатель не телепат, а потому часто оценивает кандидатов интуитивно и очень-очень субъективно. В этом вопросе даже опытный эксперт по кадрам может ошибиться в оценке, не приняв во внимание личностные характеристики кандидата. Попадает, скажем, специалист в общую упряжку, и вдруг все его положительные качества становятся незаметными.

И тут дело совсем не в том, что в резюме соискателя таланты были приукрашены. Просто этот соискатель, например, потенциальный лидер, и его место во главе команды, а на любых иных позициях он будет неэффективен.


Вторая проблема, которая стоит на пути успешного найма, проверка профпригодности. Ведь одно дело заявить о своих навыках, а совсем другое доказать их на деле.

Главная идея оживить кейсы


Чтобы помочь выстроить оптимальные отношения между соискателем и работодателем, мы попробовали решить несколько сложных задач.

  • Найти ответ на вопрос: как проверить потенциал кандидата на вакансию? Нередко сам соискатель неверно определяет свои сильные и слабые стороны в этом нужно ему помочь.
  • Подавая свою анкету в кадровое агентство, человек может как переоценить, так и недооценить свои способности. Как же понять, что он может на самом деле?
  • Ни один современный проект не делается в одиночку. Поэтому очень важно знать, способен ли кандидат эффективно справляться с поставленными задачами совместно с другими людьми.


Поразмыслив, мы пришли к выводу, что дать ответ на эти важные вопросы можно лишь одним способом посмотрев кандидатов в деле (эта мысль от кэпа дает нам шанс взглянуть на все по-новому).

Очевидно, нам нужна некая среда, где человек мог бы подтвердить заявленные профессиональные навыки, таланты, а также продемонстрировать личностные качества в командной работе.


А еще было бы отлично, если бы эта система способствовала быстрому продвижению перспективных претендентов внутри этой тестовой среды. В итоге несколько лет назад мы создали первую версию нашего кадрового конкурса Открытый отбор.

В чем фишка


Первый Открытый отбор мы провели в 2012 году. Основная идея состояла в том, чтобы создаваемое рабочее окружение для соискателей было максимально приближено к реальным боевым условиям. Кандидаты попадали в рабочую среду с заданиями, поэтапным планом сдачи проектов и, самое главное, командой единомышленников. С последними приходится находить общий язык, проводить мозговой штурм, искать конструктивные решения, спорить, уступать, если нужно мотивировать.

До этого года все отборы были очные. Участники подавали заявки, а потом приезжали туда, где проходил основной этап. Мы подозревали, что теряем на этом самых лучших кандидатов, у которых все отлично, и нет стимула бросать все дела и лететь на конкурс.

В этом году по известным причинам мы не могли провести Открытый отбор в офлайновом режиме. Мы перезапустили весь конкурс с нуля, перенесли все в онлайн, ввели новые сценарии, написали Телеграм-бота. Возможно, именно по этой причине установили рекорд по числу участников на конкурс пришли больше четырех тысяч человек. Как тебе такое, коронавирус?

Новый формат состоял из трех этапов и шел полтора месяца. Стартовали мы 2 марта, а подводили итоги 20 апреля.

  • Первый этап, 30 дней. Участники регистрировались, писали свои кейсы, оценивали чужие кейсы, проходили онлайн-курсы и тестирование.
  • Второй этап 24-часовой командный марафон в Телеграм. Сюда прошла только треть участников из 1251 человек сформировали 104 команды. Эти команды должны были продемонстрировать свои способности коллективного решения кейсов как если бы проводился хакатон. Никаких многочасовых созвонов в Зуме работа кипит в привычном мессенджере, где бот раздает задания, принимает ответы и оценивает активность.
  • Третий этап индивидуальные собеседования. Второй этап прошли 952 участника именно они попали в лидерборды в порядке личного рейтинга. Работодатели смотрели на эти списки, на индивидуальные результаты, и приглашали людей на встречу. Кстати, интересный эффект: когда конкурс прошел и итоги подвели, с просьбой подобрать сотрудников обратились те работодатели, которые не участвовали на старте. Так, IT-фонд из Ульяновска запросил людей на 6 вакансий, которых не было среди исходных 32.


В процессе командного марафона кандидатам нужно было выбрать одно из 9 технологических направлений: образование, дроны, автомобили, нейротехнологии (рынки НТИ, например AeroNet для тех, кто разрабатывает и использует беспилотники), придумать идею проекта, сделать презентацию для инвесторов и сверстать лендинг.

Потенциал каждой группы можно было разглядеть уже с самого начала. Массив данных, которые мы получили после второго этапа, позволил нам построить кучу интересной инфографики. Выяснилось, что те, кто не тратил много времени на знакомство и быстро проходил этап подготовки презентации, в два раза быстрее справлялись с лендингом своего проекта. А в целом затраченное командами время выглядело так:



А вот так мы отобразили число активных участников в чатах:

И за низкую активность снижали командам баллы.

Финалисты боролись не за конкретные вакансии, а за группы


Обычный кадровый конкурс напоминает кота в мешке: принимая его условия, каждый участник делает выбор в пользу конкретной должности. Существует риск, что этот выбор не оправдает надежд не сложатся отношения с работодателем, изменятся предпочтения или именно эта конкретная вакансия будет занята. В Открытом отборе мы поступили иначе.

Похожие вакансии мы объединили в треки. Трек это направление, которое требует от кандидата конкретных знаний и навыков: знания законов, рынка образования или принципов маркетинга. Получилось 12 треков с 36 вакансиями. Участники могли спокойно работать со своими кейсами, и лишь на последнем, третьем, этапе конкурса они выбирали вакансию, которая им по душе.




Кто участники


В сравнении с аналогичными отборами, проводимыми ранее, география участников расширилась. Нынешний Отбор охватил 76 регионов России, а больше половины всех заявок на участие в конкурсе было получено из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Ростова-на-Дону и Казани.

Самому младшему 16 лет, он подавал заявку на бренд-менеджера, а самому опытному 69, он выбрал вакансию руководителя образовательных программ. Для сравнения: в прошлом Отборе разброс в возрасте составил всего 20 лет, и самому старшему члену команды было 48.

Изначально мы полагали, что основной целью участия будут те самые вакансии. Однако некоторым участникам Открытого отбора предложения по работе были не особо и нужны. Многие из них уже состоялись в своей области как специалисты. Возможность пройти этот челлендж эти люди рассматривали скорее как способ получить новый опыт и подтвердить свою компетенцию.

В составе команд были профессора, психологи, руководители компаний, студенты, преподаватели. Например, Андрей Корабельников доктор наук, профессор. Разрабатывал научные и образовательные проекты. Основал три стартапа. В Открытом отборе был в команде EduTechPlace, где отвечал за технические решения проекта и поиск инноваций.

Руководитель команды Дмитрий Козырев. В свое время занимался подготовкой массовых социальных мероприятий в Санкт-Петербурге, изучал психологию и основы психоанализа. В данный момент директор мебельного онлайн-магазина. Цель его участия в Отборе, с его же слов, поиск стартовой площадки для ввода новых социальных инициатив. Иначе говоря, человек искал, куда еще направить энергию.

Кейсы: реорганизация Почты России и Marussia motors


Каждый участник работал над своим кейсом, и, хотя это были в большинстве случаев гипотетические задачи, участники получили удовольствие от поиска решений. А отдельные проекты вышли за рамки конкурса.

Так, например, во втором туре Отбора участники одной из команд превратили свое задание в реальный технологический стартап, ориентированный на рынок корпоративного обучения. Всего за десять с половиной часов они придумали, как разработать универсальную и общедоступную обучающую платформу виртуальной и дополненной реальности. По их мнению, эту идею можно использовать для подготовки и переподготовки инженеров.


Пример работы в очках смешанной реальности Microsoft HoloLens 2

Когда они рассказали, какие конкретные шаги сделали после финала конкурса, чтобы запустить свой проект, мы решили, что этот опыт пригодится тем, у кого есть идея стартапа кстати, и сделали о них отдельную статью в Дзене.

Были и другие интересные задания, над решением которых участникам Отбора приходилось ломать голову. Например, как осуществить реорганизацию холдинга, в который входят Почта России, Marussia motors и Московский инновационный кластер? Еще одна задача: предложить образовательную программу для членов правительства. Нужно было разработать концепцию этой программы, продумать состав спикеров, которых надо пригласить и тех, кого нельзя приглашать ни в коем случае, а под конец следовало оценить, во сколько это удовольствие обойдется.

Забавно было наблюдать и за тем, как еще одна команда с Отбора решала задачу с интересным кейсом разработки комнат будущего. Конкурсанты должны были дать четкий ответ: какие технологические решения в нее точно войдут, а каких не будет никогда. И еще: как обеспечить пропускную способность 1 млн человек в год. Большинство сделали ставку на технологические новинки, гаджеты, умный дом, экологичность и кастомизацию под посетителя. Комнату даже предлагали разместить в Московском метрополитене. Казалось, участники предусмотрели все! Деревянная мебель, звуки природы, бла-бла-бла. Но комментарий эксперта возвратил воодушевленно настроенных романтиков на землю: Все как положено, AR, AI, big data и прочее Люди, где ТУАЛЕТ?!!

Система оценки без баллов


Чтобы не слить конкурс и не сделать его похожим на сухой кадровый отбор консервативными методами, нам пришлось перестроить механику оценивания кандидатов. Никаких цифр, только бинарная система оценок да или нет. Командные и индивидуальные рейтинги мы назвали лидербордами.


Карточка команды 56: состав, статистика, активность

Мы также решили добавить провокационную фичу и дали участникам возможность оценивать чужие кейсы. Мы сообщили в условиях конкурса, что за объективную оценку конкурсанты получат дополнительные баллы. Как именно будет определена объективность, по совпадению с мнением экспертов или другими участниками, не сообщили. В итоге нововведение не проявило худшие стороны человеческой натуры. Ни один из кандидатов не постарался возвысить свой рейтинг, опустив конкурента. После подсчета голосов оказалось, что мнение участников почти совпало с экспертной оценкой и отличалось лишь на несколько процентов.

Что касается второго этапа Открытого отбора, то здесь мы также не стали усложнять подсчет оценки и поэтому оставили лишь два главных критерия, по которым можно было сделать объективный вывод о проделанной работе: эффективность команды и ее сплоченность.

Разумеется, нарекания в сторону системы оценивания были. И все же можно считать, что принцип оправдал себя, ведь недовольство отдельных участников было вызвано скорее их местом в рейтинге, а не подходом к выставлению баллов. Мы взяли на вооружение полученный опыт и, когда конкурс закончился, использовали его для двух новых сервисов.

Личное мнение


Отбор мы делали не только для решения задачи найма. Когда я сама искала свою самую первую работу, я поступала так же, как и большинство молодых амбициозных студентов. По сто раз заполняла бумаги, из последних сил придумывала себе хоть какие-то заслуги. Очень долго соображала, что писать в графе Опыт, когда его толком не было. И на полном серьезе каждый раз писала новое сочинение на тему Почему я хочу работать у вас.

Серия неудачных попыток устройства тогда больно ударяла по моей самооценке. Думаю, что отчасти по этой причине Открытый отбор принял именно такие формы, к которым мы пришли сейчас.

Для множества участников конкурс стал своеобразным социальным лифтом: дал возможность засветиться самым толковым и уверенным в себе, получить связи, набрать команду для собственных проектов.

Случись мне в те времена попасть на подобное мероприятие, не уверена на все сто, что я смогла бы завоевать тот самый желанный оффер (все-таки конкурс приличный), но зато после конкурса пришло бы понимание, куда нужно двигаться дальше, круг знакомых расширился бы, а в карму опыта добавились бы драгоценные баллы.


Из конкурса в сервис


После проведения отбора мы получили несколько десятков запросов о помощи в подборе сотрудников. Через неделю решили сделать на основе Открытого отбора платформу для поиска сотрудников. В итоге мы оперативно запустили сервис Longpoll для работодателей.

В нем все, как было на конкурсе: нестандартные вопросы для кандидатов, автоматическая система подсчета баллов с неограниченным числом факторов, командные задачи, рекомендации по развитию для участников. Есть бесплатная версия и продвинутая платная, если работодатель хочет создать такой конкурс лично под свои запросы и наблюдать за кандидатами в рабочем процессе.


Визуальные образы 12 направлений, по которым мы искали сотрудников в этом году

Открытый отбор в образовании
Мы всегда использовали Открытый отбор для поиска новых сотрудников, но последний конкурс дал неожиданный результат: питерский Политех предложил организовать вступительную кампанию в магистратуру в формате Открытого отбора.

В итоге мы разработали программу отбора на Технологическое лидерство и предпринимательство и превратили традиционный экзамен в соревнование. В нем интересно участвовать независимо от результата, но, конечно, конкурс без приза не конкурс, поэтому российские победители получат предложение учиться бесплатно, а иностранные скидку на обучение.

Несколько плюсов, которые мы видим в этом подходе.
Во-первых, у каждого участника есть право на ошибку и много шансов победить. Открытый отбор на программу дает возможность участникам зарабатывать баллы за самые разные активности.

Во-вторых, нет черных ящиков. Вся информация о рейтингах абитуриентов открыта и доступна в личном кабинете, поэтому всегда можно реально оценить свои шансы на успех.

В-третьих, командный этап Отбора проходит в Телеграме, привычном для абитуриентов мессенджере, который они используют ежедневно.

В-четвертых, на этой программе учат практиков, которые через 2 года закончат магистратуру с рабочим стартапом, поэтому ищут студентов активных и разогретых.

Радуемся за Политех, ждем старта нового командного этапа, надеемся, что формат пригодится и другим компаниям, которые готовы проводить масштабные конкурсы и отборы.
Подробнее..

Из песочницы Внутренние коммуникации в режиме самоизоляции почему удаленка не равна работе из дома

04.07.2020 14:10:42 | Автор: admin
В ситуации жестких карантинных мер современный западный мир оказался впервые, но большинство команд в IT и диджитал-сферах успело оперативно перейти на удаленку, сохранив процессы. Кажется, что в целом вынужденная самоизоляция не застала врасплох сферу разработки. Многие уже существовали в условиях, близких к цифровому офису: тасктрекеры, общение в чатах, хранение информации в веб-системах и облачных хранилищах. Оставалось только перенести командные и межкомандные встречи в онлайн-пространство. Но чем дольше мы работаем в режиме самоизоляции, тем отчетливее видны изменения, которые постепенно происходят во внутренних командных коммуникациях. И с этими изменениями нужно быть готовыми работать.



Привет, я Оля hr в небольшой gamedev компании в Питере. Мы уже больше трех месяцев работаем из дома. В этом тексте хочу обобщить опыт, полученный в результате наблюдения за нашими командами в период самоизоляции и поделиться нашими кейсами.

Чем отличается гладильная доска от рабочего стола? О разнице между работой из дома и удаленкой


Представьте: вы постоянно работаете в офисе. Но курьер, который должен доставить вам диван домой, позвонил утром и сообщил, что будет не в субботу, а сегодня в течение дня. Вы предупредили команду / Тимлида / hr, что вынуждены сегодня работать из дома. Работая дома, вы будете придерживаться обычных процессов, которые действуют в офисе. Есть только одно отличие ваше присутствие на встречах и общение с коллегами становится виртуальным. Диван будет доставлен, и уже завтра вы вернетесь в офис.

На этот день, когда вы вынужденно остались работать дома, можно обойтись и ноутом на коленях. Совсем другое дело если офис становится недоступным на длительное время, например на пару месяцев. Рано или поздно, вы поймете, что вам нужно что-то поудобнее колен. И если нет возможности поставить письменный стол и кресло вы начинаете придумывать костыльные решения. Они какое-то время будут выполнять свои функции, но это непродуктивно и неудобно. Подобное происходит и в коммуникации, и процессах.

Удаленная работа, в отличие от одного-двух дней работы из дома, подразумевает выполнение рабочих задач на постоянном расстоянии от территории работодателя. В этом случае все общение у вас тоже происходит через средства связи, но процессы, как правило, настроены несколько иначе изначально (даже то же рабочее место вы себе оборудовали заранее).

В целом история с вирусом дала нам всем хорошую возможность протестировать свои процессы. Если во время краткосрочной работы из дома процессы работают не так хорошо, как вам хотелось бы, с большой вероятностью они у вас просто не отлажены. В офисе это было менее заметно, а теперь вы стали предметно видеть минусы и моменты, которые необходимо фиксить.

Если говорить о примере нашей компании, то еще до пандемии большая часть наших процессов изначально выполнялись в режиме цифрового офиса. Нам не потребовалось много сил при переходе на работу из дома. Да, увеличилась коммуникация в чатах, все митинги стали проходить в зуме. Мы немного сместили часы работы. Занятия английским, спортом и тусовки мы перенесли в онлайн. Привезли технику и мебель на дом тем сотрудникам, кто этого хотел. Каждые две недели отправляли всем участникам команд паки с чем-то приятным (вкусности, мини-подарки в виде брендированных масок и беспроводных наушников, и даже алкоголь). Казалось, мы очень быстро и успешно адаптировались, и процессы изменились незначительно. Но уже к концу второго месяца работы из дома стали видны некоторые трансформации в сфере коммуникаций.

Всего у меня 9 команд, в каждой есть свой Тимлид, есть менеджер проекта который следит за сроками и ресурсами. Задачи мы всегда ведем в тасктрекере. У каждой команды есть ежедневный стендап. Есть командные и межкомандные встречи для синхронизации. Все команды классные и крутые, но каждая уникальна. С точки зрения внутренних коммуникаций их можно поделить на три вида.

К Команда


Люди, которые придерживаются общих ценностей. В команде, как правило, общая цель, которую все знают и искренне к ней стремятся. Эта цель может быть по-разному сформулирована, но смысл один качественный прибыльный продукт.

Люди в таких командах знают и глубоко понимают свой продукт, вкладывают силы и искренне переживают за него. Мотивация сотрудников чаще всего заключается в том, чтобы влиять на проект и видеть, как результат их собственных усилий воплощается в жизнь и приносит плоды (популярность продукта / положительный фидбек от пользователей продукта / продукт прибыльный и т.п.).

Характерно для таких команд:

  • прозрачность;
  • высокий уровень доверия друг к другу;
  • осознанность людей;
  • много коммуникаций.

Каждый член команды имеет доступ ко всей информации по проекту. Это не означает, что все хаотично следят и подключаются к любому вопросу. Но каждый знает свою зону ответственности и может свободно обращаться к нужной информации, чтобы решать свои задачи без блоков. Плюс это профилактика от "фактора автобуса": члены команды могут без особого напряжения взять на себя задачи одного из сотрудников, если тот внезапно не сможет работать.

На первый взгляд выглядит идеально. Многие руководители и hr стремятся создать именно такую рабочую атмосферу. Здорово, если это получается. Этого действительно трудно достичь. Но и тут все зависит от ваших целей иногда такие команды компании не нужны. Особенно это касается случаев, когда ваши задачи можно декомпозировать и разделить между исполнителями.

К- Команда на удаленке


Таким командам оказалось сложнее всего. Доверие и партнерские отношения это результат ежедневной работы каждого из команды. Цель многих коммуникаций между коллегами поддерживать понимание друг друга, ценности и понимание проекта. Это требует сил и времени. В офисных условиях такие коммуникации значительно легче выстраивать, чем в онлайне. Вы видите коллег, вам проще найти общее время, выпить вместе кофе, затеять разговор и набрейнштормить новую фичу для проекта или увидеть более простое решение проблемы. В офисе будет проще заметить, если у кого-то что-то произошло можно сразу спросить и помочь.

В условиях онлайна, поддерживать такие прочные отношения возможно, но это отнимает больше энергии, и еще больше времени уходит на коммуникацию. В конечном итоге вы можете оказаться настолько завалены невероятным количеством встреч для синхронизации, что у вас фактически не останется времени на выполнение задач.

В нашем случае желание сотрудников вкладываться в проект привело ребят к тому, что они начали перерабатывать и наверстывать задачи сверх рабочего времени. Тут есть несколько минусов, с которыми мы столкнулись:

  • Увеличение рабочего дня, которое сложно было отследить. Как следствие выгорание у отдельных членов команды. В такие моменты приходилось напоминать ребятам про банальные вещи, вроде: не работать после работы, придерживаться правильного режима питания и сна, поддерживать физическую активность на прежнем уровне, по возможности гулять на свежем воздухе (но не в период пика эпидемии, разумеется).
  • Члены команды столкнулись с внутренним выбором: задачи или коммуникации.
  • Часть сотрудников все-таки сделала выбор в пользу того, чтобы сфокусироваться на задачах ради проекта. И начала неплохо перформить. Но другая часть столкнулась с уменьшением количества плотной коммуникации, и ее это не совсем устроило.

Что делать?


Вы наверняка знаете, кто у вас в команде больше всего топит за коммуникацию с большой долей вероятности эти же люди топят за работу в офисе. Уделите им больше времени. Им сложнее всего адаптироваться к новой реальности. Направьте их социальную активность в нужное русло.

Будьте готовы к тому, что рано или поздно люди-драйверы коммуникаций все равно почувствуют, что общения стало меньше и значимость прежних ценностей немного ослабла. Это вызовет у них дискомфорт. Отдельные сотрудники начнут думать ушла эпоха, а такие мысли могут привести их к поиску новой команды.

Смешанные


Здесь собраны люди, у которых есть общие сформулированные ценности. Кто-то их разделяет, а для кого-то они просто есть. Похожая история с общей целью. Люди выполняют свои задачи, общаются между собой на достаточно хорошем уровне, синхронизируются по необходимости. Но их мотивация это качественное выполнение своих задач и положительный фидбек от Тимлида / руководителя, собственный профессиональный рост.

Можно сказать, что это смешанная модель. Есть люди с разными склонностями к коммуникациям, и в целом они дополняют друг друга в команде. Кто-то стремится поддерживать большое количество коммуникаций, кто-то ставит рамки на их количество.

Смешанные команды на удаленке


Здесь менее значимым оказалось то, что сотрудники начали скучать по коммуникации друг с другом. Но резко возросла нагрузка на Тимлида. Если не хватало информации / понимания ребятам было необходимо его внимание и время которого просто не хватало на всех. То есть, на самом деле команде в какие-то моменты не хватало самостоятельности, ведь многие вопросы можно было решить и без участия руководителя. Но команда не совсем это понимала на старте.

Что делать?


Мы поступили достаточно просто и возможно жестковато. Оставили команду решать задачу без Тимлида. Конечно он наблюдал за процессом со стороны и подстраховывал. Но в процесс не вмешивался, если не возникало критических ситуаций. Постепенно несамостоятельность стала уходить. В действительности каких-то радикальных изменений в смешанной команде не было. Это как раз хороший пример того, что важен баланс и люди которые дополняют друг друга.

Рабочая группа


Конечно мы стремимся, чтобы ценности были и поддерживались в каждой команде. Но для данного типа команд мотивацией служит в первую очередь выполнение задач вовремя и качественно. Для людей более всего важны:

  • отлаженные процессы, своевременный фидбек на их работу;
  • четкое ТЗ от Тимлида или внутреннего заказчика и вовремя полученное от них же решение принято;
  • нетривиальные задачи и возможность наращивать свой опыт, портфолио.

Есть определенная вертикаль, которая декомпозирует задачи и делит команду на исполнителей, выдавая каждому его ТЗ. Сотрудники не тратят много времени на общение и выстраивание партнерских отношений в команде. Смысл работы для них в том, чтобы выполнить задачу на хорошем уровне, выдать качественный результат. Дальше уже задача Тимлида / руководителя, как этот результат интегрировать в проект.

Такие рабочие группы образуются чаще всего, когда значительное количество задач не является командными, и для их решения нужен только один исполнитель.

Рабочие группы на удаленке


Пожалуй, такая модель изначально лучше всего адаптирована под удаленную работу. У нас члены такой команды при переходе в режим самоизоляции фактически не заметили разницы. И не торопятся возвращаться в офис.

Однако, даже в таких рабочих группах у нас иногда возникают задачи на всю команду. И это подразумевает синхронизацию между всеми участниками процесса. В условиях работы из дома ребятам было сложно это сделать. Они продолжали выполнять задачу в режиме я делаю свою работу, остальное неважно.

Представьте: Саша, человек, склонный к интроверсии, любящий работать один, получает командную задачу. Он вынужденно оказывается ситуации, где не обойтись без синхронизации с другими коллегами. Раньше, в офисе, Саша просто обратился бы негромко к ближайшему коллеге. И уже вместе с ним, постепенно как-то вышел бы на общение со всей командой. А сейчас все одинаково далеко, и у условного Саши в нужный момент может возникнуть социальная преграда.

Причины блока могут быть разными, например, ощущение что все заняты, низкая вовлеченность коллег в общие процессы и т.п. Преодолеть этот блок удаленно сложнее. Возможно, Саша молодец и сможет. Но что если на время удаленки его интроверсия решила зашкалить? Конечно, мы пинганем Сашу. Но нужно заложить время на то, что придется узнавать, что является блокером для Саши, и на помощь ему. На самом деле проблему решает просто дополнительное время на коммуникации, пара командных встреч и хороший фасилитатор.

Что делать?


Человек это социальное существо. И несмотря на то, что в таких командах не очень много коммуникаций, каждому вашему сотруднику требуется некое удовлетворение его социальных потребностей, чтобы чувствовать себя важным и нужным в проекте. Будьте уверены: ваши ребята, в силу отсутствия общих задач, реализуют эти потребности по-своему и отдельно от команды. Кто-то играет в компьютерные игры дома, кто-то фокусируется на общении с друзьями, кто-то помогает детям в Африке. А кто-то получает новые впечатления и удовлетворяет свои социальные потребности путешествуя, ведь как раз люди, которые постоянно работают в удаленном режиме, часто путешествуют.

Важно отслеживать, чтобы у каждого сотрудника в рабочей группе была возможность реализовать эти желания, если не в команде, то в компании, возможно, при общении с коллегами из других команд. Это рано или поздно сыграет позитивную роль и для сотрудника, и для его команды.

Что в итоге?


Первые явные изменения внутри команд можно было заметить к концу второго месяца самоизоляции. В этот момент и стала понятна разница между работой из дома и удаленкой. После трех месяцев вне офиса можно сказать, что у нас уже началась вынужденная и полноценная удаленка. Где-то изменения еще продолжают происходить.

На самом деле решение для всех команд звучит достаточно просто найти баланс. Там, где сотрудники забывают про необходимость синхронизироваться при выполнении общего проекта, поставить хорошего фасилитатора и проводить регулярные встречи с аджендой. Там, где много общения не по делу, дать понять команде, что посторонняя коммуникация должна остаться за периметром задач.

Например, мы сделали онлайн-кухню. Раньше сотрудники могли пообщаться неформально на кухне во время обеда. В отсутствии такой возможности они могут затягивать рабочие митинги, используя их для нерабочего общения, чтобы спросить друг у друга, как дела. Поэтому мы сделали вечную встречу, к которой каждый мог присоединиться в любой момент, и призвали всех вести неформальные беседы во флудилке. Неформальное общение важно для каждого так мы лучше узнаем друг друга и прогнозируем поведение коллег в тех или иных ситуациях.

И конечно, важно прислушиваться к ощущениям отдельных членов команд. Это позволяет вовремя замечать, что кого-то не вдохновляют перемены в команде, и оперативно реагировать на это.

Для себя мы решили, что сохраним работу в офисе. И уже плавно его открываем для тех, кто сильно устал от домашней обстановки и в офисе чувствует себя комфортнее. В настоящий момент у нас остается возможность работать и там, и там.

Сначала желающих вернуться в офис было 13%. Но фактически вышли лишь 4%. Главных причин такого снижения (если исключить причины связанные с короновирусом) две:

  1. Самодисциплина. Некоторые отметили, что уже привыкли работать из дома, и им сложно заставить себя поехать в офис.
  2. Отсутствие других сотрудников в офисе многие видят офис именно как возможность для коммуникации вживую, и пока его не посещает хотя бы половина коллег, приходить нет смысла. Это показывает, что коммуникации весомая причина для выбора в пользу офиса, и нельзя игнорировать этот аспект.

Круто, если у вас получилось благополучно пережить вместе с командой долгий вынужденный для всех режим работа из дома. Возможно, вы даже склоняетесь перейти в этот режим на постоянной основе. Мой совет позаботьтесь о внутренних коммуникациях, которые будут сильно отличаться во время удаленной работы от того, к чему вы привыкли при работе из дома. Помните: перенесение всех коммуникаций в онлайн-пространство это не единственное изменение, которое вас ждет на этом пути.
Подробнее..

Категории

Последние комментарии

© 2006-2020, personeltest.ru