Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Управление персоналом

Не откладывай на завтра то, что можно сделать в CRM сегодня

17.09.2020 14:13:09 | Автор: admin
Наверное, вы замечали: когда предстоит долгая работа или сложный путь к цели, наступает тяжёлая прокрастинация. Страх начать писать текст, код, заняться своим здоровьем, пройти обучение Итог простой и безумно обидный: время идёт, а ничего не меняется, вы так ничего и не сделали, чтобы как-то облегчить себе жизнь. В какой-то момент становится обидно за упущенное время. Поскольку бизнес это не самостоятельный организм, а те же люди, кризисы у него схожие. Только промедление и прокрастинация в деловой сфере смерти подобны: конкуренты уже здесь, клиенты требуют идеального сервиса, а ещё нужно сформировать финансовый запас на случай очередной глобальной или локальной ковидлы. Вместо того чтобы откладывать решения до лучших времён, лучше собраться и сделать первые шаги к лучшей жизни прямо сейчас. Тогда вы будете впереди: все только начнут приходить в себя, а у вас уже будут и цели, и отлаженные бизнес-процессы, и прокачанные сотрудники. Отличное время для успешных маневров, главное начать.


Мы внедряем свою RegionSoft CRM много лет и опыт показывает, что внедрение даже в малом бизнесе серьёзный блок работы, который явно не укладывается в неделю, месяц, а иногда и гораздо больший срок. Кстати, если вам обещают внедрение за день, час или 15 минут проходите мимо, потому что эти ребята не понимают, что такое внедрение. Так вот, внедрение отнимает ресурсы: сотрудники часть рабочего времени тратят на обучение, ИТ-специалист или ведущий менеджер занят требованиями, настройками, проверкой данных и т.д., на всё это уходит время. И получается очень странный предмет: CRM вроде есть, но её вовсе нет. Таким образом, увеличивается срок окупаемости проекта и значительно снижаются ожидания. Более того, пока идёт внедрение, а потом раскачка, сотрудники могут начать бойкотировать CRM-систему. А и правда, зачем нам инструмент, который мы купили полгода назад, а он до сих пор ничего не сделал?

Это одна из больших проблем внедрения абсолютно всех CRM и других систем автоматизации бизнеса. И у неё есть изящное и простое решение: начинать работать сразу, не дожидаясь, пока вендор доработает какую-нибудь ультраспецифическую функцию или падут последние баррикады сопротивления обучению в лице заведующей складом Серафимы Ивановны.

Современные CRM-системы устанавливаются на рабочие станции менеджеров очень быстро (что облако, что десктоп), соответственно, интерфейс и все функции системы доступны практически сразу. Нужно параллельно проводить обучение, внедрять отчёты, шаблоны, проводить тонкую настройку и работать.

Что можно делать в CRM-системе сразу?


Заводить клиентов нет ничего сложного в том, чтобы добавлять карточки клиентов с данными. Если автоматическая миграция данных невозможна, менеджеры могут начать забивать клиентскую базу руками, что только ближе познакомит их с системой; если возможна (чаще всего есть способ это сделать) строго установить, что информация о новых клиентах и сделках сразу вносится в CRM, старые способы забыты раз и навсегда.

Настраивать воронку продаж. Менеджеры компании точно знают, какие типы продаж используются и как примерно выглядит воронка в их зоне ответственности. А значит, нужно быстро спроектировать основные формы этого отчёта для вашей компании, согласовать и завести в CRM.

Вести календари и планировщики. Даже если у вас самые отдалённые планы на старт работы в вашей CRM и вы хотите её запустить в эксплуатацию уже в полном боевом состоянии с тюнингом и наворотами, приучите сотрудников к календарям и планировщикам. Это отличные, удобные инструменты для планирования и согласования работы всей команды, контроля нагрузки сотрудников и их дисциплины. Если событие есть в планировщике, с почти 100%-ной вероятностью менеджер не забудет о встрече, звонке, отправки документов, ином событии по клиенту. Такая пунктуальность сотрудников сразу даст вам +100 к деловой репутации.

Начать наполнять базу знаний. В большинстве популярных CRM есть что-то вроде базы знаний, блокнота, совместного рабочего пространства и т.д. Например, у нас в RegionSoft CRM это структурированные папки с возможностью создавать элементы базы знаний во встроенном текстовом редакторе. Сотрудники могут начать наполнять базу знаний материалами, которые уже есть или распределить обязанности и писать новые инструкции, регламенты и правила. Во-первых, это упорядочивает работу внутри компании, а во-вторых, новые сотрудники смогут получить доступ к этой базе и начать обучение с первых минут работы в компании, не отвлекая опытных коллег по каждому мелкому вопросу.

Вести общение с клиентами через CRM: отправлять и получать почту, звонить и записывать звонки и т.д. Почта и базовая телефония в CRM-системах настраиваются быстро (а в некоторых, например, в RegionSoft CRM ещё и отлично работают в обе стороны это такой неизящный сарказм), поэтому проблем на старте быть не должно.

Очень простые пункты, их довольно мало с точки зрения интерфейса с ними справится любой владеющий компьютером человек. Но страт работы с ними с первого дня даёт мощный эффект:

  • сотрудники знакомятся с новой рабочей средой в комфортном режиме и их будут меньше пугать сложные вещи типа бизнес-процессов или работы с нагруженными отчётами;
  • формируется привычка использовать CRM в работе;
  • сразу значительно сокращается рутина в оперативной работе;
  • ошибки, сделанные в данных пунктах, совершенно не критичны для системы и не способны что-то серьёзно поломать, поэтому сотрудники могут войти в CRM уверенно и без страха;
  • у сотрудников-пользователей есть время привыкнуть к интерфейсу и особенностям работы с этой конкретной системой.

Эти действия приучат сотрудников к CRM-системе и дальнейшее внедрение в целом будет протекать комфортнее, а местами и быстрее. Ну а клиенты сразу заметят разницу в работе менеджеров и не унесут деньги к конкурентам.

Положите перед каждым сотрудником ручку и бумагу


Как ни странно, это крутые штуки в помощь автоматизации компании. Попросите сотрудников сделать несколько вещей.

  1. Записывать все проблемы и вопросы, которые возникают в ходе использования CRM-системы. Даже самые глупые, стыдные, мелкие. Предупредите, что важно абсолютно всё.
  2. Описать по пунктам основные действия, которые циклично повторяются в работе с указанием всех задействованных сотрудников (подготовка КП, акции, анализ работы, подготовка отчётов, запуск биллинга и т.д.).
  3. Написать, как бы на самом деле хотелось выполнять работу и взаимодействовать с подразделениями.

Первый лист вам пригодится во время обучения и подготовки базы знаний по CRM-системе. А вот остальные понадобятся, чтобы реализовать самую крутую на данный момент фичу в CRM-системах (есть не у всех, но у нас в RegionSoft CRM точно есть) спроектировать и автоматизировать цепочки рабочих действий и бизнес-процессы. Это сделает вашу компанию практически конвейером по зарабатыванию денег великолепной работе с клиентами, который не в силах остановить даже самоизоляция, ковид и великая депрессия, потому что процесс сможет указывать действия и дисциплинировать как офисную команду, так и удалённую.

Говорите о CRM-системе


Если вы руководитель, топ-менеджер, начальник отдела или early bird в компании, где внедряется CRM, возьмите внедрение в свои руки. Пусть это будет не какое-то там дело по установке нового ПО на старые ПК, а событие, о котором говорите именно вы. Значит, оно важное и сотрудникам стоит обратить на него особое внимание.

Несколько сетов внутренних собеседований облегчат принятие CRM-сотрудниками. Не поленитесь встретиться с подчинёнными и коллегами и обсудить всё, что происходит с автоматизацией компании.

  • Проведите общее собрание, на котором расскажите о мотивах внедрения CRM, целях, задачах и ожиданиях. Поясните, чем вас привлекает выбранное решение и что вы ожидаете от связки ваших сотрудников и CRM-системы.
  • Напишите всем письмо или сделайте пост на корпоративном портале, в котором в дружеском, не канцелярском тоне расскажите, как будет проходить внедрение, кого затронет, что даст. Это не лишнее действие, потому что некоторые особо тревожные сотрудники смогут обращаться к письму или записи несколько раз и не доставать остальных опасениями.
  • Соберите 3-5 самых сильных сотрудников, готовых к внедрению, обговорите их задачи по поддержке внедрения CRM, сделайте их евангелистами и амбассадорами CRM-системы среди сотрудников. Кстати, за это и премию можно заплатить.
  • Соберите 3-5 самых настороженных, трусливых, агрессивных сотрудников и обговорите их страхи и вопросы, проведите ликбез.
  • Если есть откровенный бунт против CRM-системы, найдите зачинщика и обговорите с ним все смущающие и пугающие его вопросы. Постарайтесь сделать из противника если не союзника во внедрении, то хотя бы просто экспертного старожила.

Если CRM-система внедряется сверху, молча, без пояснений и доверительного обсуждения, она будет принята значительно хуже, потому что сотрудники могут усматривать в ней инструмент контроля, надзора и наказания. А это не так. Более того, общение с сотрудниками (будущими пользователями CRM) сделает внедрение более точным и подходящим именно вашему бизнесу.

Эта статья по сравнению с привычными нам трактатами о CRM кажется простой и даже какой-то совсем уже очевидной. Так и хочется спросить: А что, бывает не так? Увы, скорее так почти не бывает. Всё, что здесь изложено база простого и качественного внедрения CRM. Той CRM-системы, которой будут пользоваться, а не той, которую легче ненавидеть. Обратите внимание на эти моменты ведь нет ничего важнее мелочей. А, как известно, чем дальше в лес, тем больше дров.


У нас действует акция Осень вступает в свои права вы можете купить RegionSoft CRM на очень хороших условиях:

  1. Для тех, кто покупает сразу (100% предоплата) предоставляется скидка в размере 15% от цены стандартного прайс-листа.
  2. Для тех, кто покупает в рассрочку- беспроцентная рассрочка на 3 равных платежа, по 1 платежу в месяц, при условии совокупной стоимости лицензий от 38 000 руб.
  3. Подписка вместо покупки предоставляется скидка в размере 30% при оплате подписки на 3 месяца. Минимальная стоимость подписки составляет 3400 рублей в месяц (без учёта скидки).

А ещё мы здорово работаем удалённо: устанавливаем, внедряем, обучаем, поддерживаем. Звоните или оставляйте заявку онлайн-демонстрация бесплатная, подробная и интересная.
Подробнее..

Полюбите программиста

12.09.2020 08:21:14 | Автор: admin

Дождались наступил 256-й день этого странного года. Значит, самое время всем программистам мира отложить клавиатуру, налить чего-нибудь эдакого и провести эту субботу так, как захочется, а не работая работу после работы на работе. А вот остальным пользователям стоит заглянуть под кат и чуть больше узнать о программистах и о том, как мало надо для счастья совместной работы. Ну а если серьёзно, этот пост посвящается программистам, их коллегам, руководителям, заказчикам и даже друзьям. В нашей современной жизни без программного кода практически ничего не происходит разве это не весомый повод чуть лучше разобраться в творцах нашей интеллектуальной эволюции?

Источник: PikabuИсточник: Pikabu

Disclaimer: статья написана сотрудником, ночью, не согласована и т.д. Короче, изложенное может совпадать, а может и не совпадать с позицией компании.

Не требуйте невозможного

Придумать можно что угодно: идеальную CRM-систему, красивый сайт с интерактивом, захватывающую игру, проект виртуального офиса. Затем, конечно, стоит описать свои фантазии в вольной форме с указанием цвета шкурки виртуального помощника единорога и принести их программисту, сообщив, что давай к новому году закончим, чтобы не тащить долги в следующий. Если программист потребует у вас прототипы, схемы, примерные макеты дизайна, точное техническое задание, спишите эти капризы на его патологическую лень. В конце процесса следует удивиться и обиженно уйти, попутно рассказывая коллегам о том, что прогер бесконечно ленивый и не хочет делать мир лучше.

Правда, абзац звучит очень странно? Вы не такой (такая)? А таких немало. Увы, зачастую программист получат задания, которые невозможно реализовать в одиночку или без привлечения дополнительных технических ресурсов. Увы, пользователи часто не подозревают, что существуют IDE, библиотеки, ограничения языка программирования и технологий, в конце концов. Если вам в голову пришла очередная гениальная идея, не требуйте жёсткого исполнения от вашего коллеги-разработчика, а проведите минимальное исследование клиентской потребности и обсудите вопросы на уровне концепции. Программист всегда заинтересован в создании нового, крутого продукта со своим именем в авторах, и его уровень опыта и адекватности может спасти даже самую бредовую идею.

Не торопите программиста

За сроки ещё вчера можно смело наказывать и депремировать если ты хочешь ещё вчера, почему ты приносишь своё ТЗ программисту сегодня? Почему ты не принёс его позавчера или месяц назад? Почему ты протянул время, а программист вместе с задачей должен получить срок ещё вчера или самый короткий дедлайн?

Работа программиста обычно выглядит так: проектирование анализ прототипирование написание кода тестирование дебаггинг сбор проекта рефакторинг. Причём эти этапы могут быть совмещены, перемешаны, дополнены и т.д., а внешне всё выглядит как стук по клавишам. И, кроме скорости набора, работа программиста это работа мысли, это исследовательский труд. Если вы коллега и торопите коллегу-программиста, то вы рискуете нарваться на обиду и непонимание; если вы руководитель и давите на программиста, он будет вынужден выполнить ваше требование за счёт исключение одного или нескольких этапов. А программа без тестирования и без рефакторинга беда на продакшене.

Поэтому перед тем, как приступить к проекту, обсужда йте с программистом временные рамки его работы, попросите описать и обосновать затраты времени на конкретные задачи. Исходя из этого планируйте работу менеджеров и свои обещания клиентам. Программист не виноват, если вы не умеете планировать.

Не изобретайте законы разработки

Когда вы приходите в автосервис, вы расписываете, как заменить колесо или починить электрику в автомобиле? А врачу говорите, как лечить или протезировать зубы? Вот-вот. А программист, в отличие от стоматолога, не может заставить вас открыть рот и не шевелиться. Поэтому он вынужден выслушивать советы по разработке от коллег. У меня даже есть топ услышанных рекомендаций:

  • а ты переключись на Linux, он всё умеет (во дела!);

  • а почему ты с новой строчки вот здесь написал? (мне платят за строчки кода, разве не знал);

  • может, через SQL сделать? (а может, через одно место специально для тебя);

  • пиши код в блокноте, блокнот труъ, я читал (ну и читай свой блокнот дальше);

  • у тебя тут заглавными написано, отожми Caps Lock (DELETE FROM MY_SPACE).

Это немного веселит и поднимает настроение, но в конечном итоге очень раздражает. Разработчик учился, у него есть свои методы, свои предпочтения по стеку разработки, навыки работы с определёнными компонентами. И даже если вы нагуглите, что конкретную задачу проще решить на Go, а не на Python, ваш разработчик не бросится учить новый язык программирования. Программист готов отвечать за работу, выполненную комфортными для него средствами. Не навязывайте ему стек, идеи, правила, особенно если вы не разбираетесь, а просто целенаправленно поискать ответ на свой вопрос в интернете.

Не считайте разработчиков приложением

Разработчик не равно компьютер, программист не равно программа. Соответственно, он может задуматься над задачей, попросить больше времени, ошибиться и даже отказаться от задачи, если понимает, что с ней не справится и готов аргументировать свой отказ. Точно так же, как он хочет есть, пить, спать и жить отличной от работы жизнью. Поэтому не загружайте разработчика неоплачиваемой сверхурочной работой да, не факт, что он откажется, но вполне возможно, что он выгорит и пойдёт в сторону другого работодателя и более адекватных коллег.

Крайняя степень утилитарного отношения к разработчику фраза ты ж программист. Он такой же работник, как и вы, а значит, выполняет конкретные задачи внутри проекта, планирует своё рабочее и личное время, стремится отдохнуть или выучиться чему-то новому. Если вам нужен эффективный программист, считайтесь с ним как с человеком. Тогда и рабочие отношения будут плодотворными.

Пустите программиста в бизнес-процессы

Поверьте мне на слово, если ваш программист освоил высшую математику, паттерны, объектно-ориентированное программирование, алгоритмы, то и ваш сложнейший бизнес-процесс оптовых продаж удобрений он освоит. Если ваш разработчик или штатный программист будет внутри бизнес-процесса, он будет в несколько раз полезнее. То же самое касается автоматизации: если он понимает, как именно работает компания, как организованы коммуникации и основные процессы, он сможет эффективно сопровождать внедрение и дорабатывать ь доступными средствами вашу CRM, ERP, PM и проч. софт. Таким образом, автоматизация будет грамотной и рабочей, а не серым камнем в пять пудов.

Не забудьте поздравить ваших программистов

Сегодня нерабочий день и поздравлений может быть несколько меньше. Но в понедельник вы вернётесь в офис и там будут они ваши главные помощники в современном мире технологичного бизнеса: аналитики BigData, программисты 1С, суровые разработчики на С++ или Delphi, модные разработчики Go и Kotlin, маги и волшебники PHP и JavaScript, высоконагруженные Java-разработчики и многие другие покорители стеков технологий.

Пожелайте им классных задач, надёжных билдов, интересных технологий, полезных библиотек, динамичных проектов, новых и интересных методологий разработки. Пообещайте быть понимающими и спокойными коллегами. Оглянитесь на нашу реальность всё большая её часть создаётся их руками.

P.S.: ну а я, пользуясь случаем, поздравляю нашу команду разработки RegionSoft CRM (и остальных наших продуктов) с Днём программиста, желаю частых и крутых релизов, новых интересных требований и бесконечного развития без того удобной и классной программы. Эти правила я осознала, работая с вами.

Подробнее..

Как начать подгорать, но не выгореть в проекте, где было срочно нужно

16.09.2020 10:17:24 | Автор: admin
4 с лишним года назад я писал код в стартапе, который хотел наносить пользу клиентам частных медицинских клиник. Режим стартапа предполагал стабильное ощущение дедлайна, жесткую фокусировку и частую смену планов на лету. И я выгорел. На любимой тогда работе.



Возможно, это мнение покажется непопулярным и даже странным но с тех пор я не хочу (и не могу) работать по-другому. Мне в кайф, когда разработка идет в сверхбыстром темпе. Я понял, что хочу так кайфовать. Но не хочу больше выгорать. И стал выстраивать защиту от выгорания: давайте расскажу, что получилось и как это помогло мне и команде в карантин, когда нам пришлось работать в формате спринт за день, чтобы помочь школьникам.

Чтобы выгорание началось, нужно повторить простой цикл несколько раз


Вот ты фигачишь, сражаешься с багами, сроками, кайфуешь от того, что получается. Видишь результат, чувствуешь отдачу, хочешь сделать что-то сверх того, что есть. Тут приходит кто-то и говорит:

Мы делаем ВОТ ЭТО за неделю!

Это невозможно.

В следующий понедельник нужно в проде.

Ок, давай посмотрим, что можно сделать.

Обычно, под вот этим понимается либо совсем какой-то новый проект, либо какая-то новая фича, которая не всегда входит в общую концепцию проекта, но должна стать ключевой. И ты берешь задачку на выходные или засиживаешься вечером.

Так случилось в медицинском стартапе. В какой-то момент мы решили взять курс на b2b. Заказчиками стали частные клиники: на тот момент сайт с экселькой-прайслистом был для большинства верхом диджитала, мы же предлагали комбайн с личными кабинетами и сквозными интеграциями. При этом каждая клиника хотела что-то, чего еще не было у других, и это что-то должно было работать и выглядеть так, как нужно. Ни заказчики, ни мы часто не знали точно, в каком виде все должно быть. Но нам было важно выпускать законченные фичи как можно чаще.


Разработка напоминала короткие контракты. Параллельно менялось законодательство. Мы не могли позволить себе прогнозировать слишком далеко.

Каждый день мы говорили, что так нельзя, что нужны спринты с понятными планами, но в итоге приняли важности быстрых изменений, научились делать больше и кайфовать от этого. А через год привыкли к такому ритму.

Идея ты работаешь не потому что работа, а потому что хочешь стала кредо. Проблемы начались позже.


Когда приходит осознание, что это в кайф ты начинаешь работать почти всегда, когда на это есть время и настроение. Это забирает твои силы. В один момент можешь поймать себя на мысли, что не знаешь, как взять и отключить эту часть своей жизни. Если возьмёшь недельку-другую отпуска, не сможешь сделать ничего полезного. Да и вообще, как тут отдыхать, пока все работают на благое дело? В какой-то момент начинаешь думать, что можешь и без отдыха. Но это обман :)

Проработав в таком ритме несколько лет, я уволился. К последним месяцам всё было отвратительно: в том числе, я думал, что больше не хочу писать код. В попытках убежать от себя, пробовал побыть проджектом и тимлидом. Пробовал уехать в Азию лежать на пляже, но не смог сосредоточиться на отдыхе, вернулся через две недели, не отдохнув.

Через несколько месяцев я снова мог писать код. Оказался в хорошем месте. Но это был не стартап: задачи, которые можно было сделать за день, делались неделю, а совещания и знакомства с другими отделами шли вразрез с уже сформировавшейся привычкой работать постоянно.

Я стал заморачиваться, что не приношу результат. И снова стал искать себя.


История о том, как фигачить, но не выгорать дотла


Начну издалека прошлым летом в Skyeng перезапускали Skyes: такой b2g-сервис для школ и вузов. Если кратко они покупали доступ к системе, а их педагоги получали личный кабинет, в котором могли отправлять учащимся домашки, основанные на материале нужных учебников.

Начало мне понравилось: за месяц нужно было запустить проект. Мы успели, но затем всё шло довольно вяло специфика рынка, да и куча других моментов всплывали наружу. Шел март 2020-го, я решил сходить в отпуск и после завершения учебного года начать искать новый проект, так как начал скучать.

И тут настала пандемия: мой отпуск объявили нерабочей неделей, а школы перевели на удаленку. На сайт нашего проекта пришла пара сотен тысяч школьников. Помню, как проснулся от звонка из инфры Skyes не держит нагрузку.

В этот же момент в руководстве придумали Skysmart. Если кратко, у компании было несколько проектов, направленных на школы: пришла мысль их склеить, адаптировав под карантин. По сути, сделать обвязку вокруг нашей основной платформы Vimbox, добавив школьные материалы, простой и бесплатный доступ учителям и школьникам.

Было принято решение о срочной миграции нашего проекта в другой и так я снова вписался в горячку стартапа.


Давайте расскажу, как и для чего мы работали:

  • Целей было не так много, но все казались заоблачными. Основной задачей нового проекта было собрать максимум аудитории за два оставшихся школьных месяца речь шла о миллионах школьников и десяти миллионах выполненных домашних заданий. При этом по ходу проекта некоторые цели менялись в большую сторону.


Если кратко, мы сделали простой генератор домашних заданий, который экономил учителям часы на придумывание и проверку работ, а детям и родителям время и нервы. Подробнее можно почитать в этом хабрапосте .

  • Первые недели работали по 12 часов в день. Потом постепенно уменьшали до восьми. В первые недели что-то делали и по субботам. Затем вернулись к пятидневке и ввели субботник: просто какой-то день на рабочей неделе, когда мы удаляли код, рефакторили и так далее.
  • Каждый день это спринт с планированием и демо. Каждое утро мы обсуждали новые фичи, днем понимали, какая часть задач дойдёт до прода. Вечером на демо разработка показывала их. У нас был запрет на деплой с 9 до 15 часов, когда на сайт приходила основная масса педагогов и детей, поэтому иногда делали только ядро задачи, а иногда засиживались: кажется, когда мы только запускали лидерборды, сидели до полуночи, чтобы завтра всё работало.



Как-то команда исследователей попросила школьников нарисовать, как они видят нашу платформу было забавно. Фидбек от пользователей мотивировал фигачить день за днем.

Два месяца спустя мы последний раз крикнули друг другу на демо: Молодцы!, и ушли отдыхать на неделю всей командой. В пятницу все были чертовски рады корпоратив в Zoom, воспоминания, как это было. А после наступило самое интересное.

Мне трудно с чем-то сравнить выгорание, но, наверное, так бывает у спортсменов: когда долго идешь к цели, после наступает опустошение.

Первые дни очень трудно заставить себя как отдыхать, так и делать что-либо вплоть до того, что нет сил встретить курьера из доставки еды.


Но у меня получилось побороть это состояние за два дня. Затем ходил гулять, вкушал выходные и вообще не винил себя за то, что не работаю. При этом я получил свой кайф от объема работы, которую сделал, а усталость и сдвиг по фазе были минимальны. Но я проходил через такое ранее. Знал, как я отреагирую, и что такая реакция это нормально. У большинства ребят не было подобного опыта.

Однако спустя несколько дней из переписки с ними стало ясно: ребята начинают давать себе разрешение на потупить, просекают фишку вознаграждений и идут искать себе и близким осязаемые подарки за 2 месяца марафона. Либо как-то еще начинают справляться и приходят в норму.


Может показаться, что мы взяли спорные практики и это как-то дало результат. Мне кажется, мы нащупали прототипы хороших процессов


Конечно, условия нашего эксперимента получились уникальными с карантином мы не могли отвлечься на кафешки и рестораны, походы в гости, поездки куда-то на выходных. Поэтому вкалывать было разумным способом не сойти с ума в четырех стенах.

Но сравнивая опыт медицинского стартапа, где я отходил полгода, и образовательного стартапа, где я отходил неделю, понял одну вещь: не выгореть совсем не получится, но вот степень горения можно регулировать.

Цели могут быть амбициозными и меняться в большую сторону, но разбейте их достижение на этапы и просчитайте заранее. В нашем случае, каждая из целей каким-то образом была просчитана аналитиками с точностью практически до даты. А затем разложена по градации: не просто получить 10М выполненных заданий на платформе через 6 недель, а сделать 100К через неделю, сделать 1М через две.

Эти ориентиры помогали чаще включать голову и делать только, то что нужно. В плюс пересматривались только метрики, которые были достигнуты на полпути.



Наш дизайнер завел открытый Slack-канал, куда каждый день писал свое настроение в %. Ради интереса, я вывел корреляцию. Вот она:


30 мая день, когда мы закончили проект.

Спринт за день стал хорошим решением в условиях сжатых сроков: бизнесу важно было много экспериментировать и быстро менять продукт под влиянием аудитории, пока на продукт был спрос (а он резко упал с началом каникул). У задач был короткий time to market. Поэтому, чтобы затащить задачу к демо, она должна была быть небольшой и понятной всем.

Это привело к следующим законам в рамках дня: минимум бюрократии в обсуждениях, но каждая задача должна быть четко оценена.


Каждый день мы пытались найти оптимальное решение на обсуждении с дизайном и маркетингом. Это давало высокий уровень доверия между отделами и внутри, а также максимальное погружение каждого участника в процесс.


Если мы со стороны разработки не могли разложить задачу на понятные и измеримые шаги (создать сущности, миграции, геттер, тест), становилось очевидно что-то вызовет вопросы.

Обычно в разряд непонятных попадали задачи, выходившие за 4-5 часов. По ним договорились декомпозировать и только тогда брать в спринт. Лучше сразу признать, что у нас три задачи на пять-шесть часов каждая, чем затем удивляться, почему тасочка на восемь часов так затянулась (вот хороший пост коллеги на эту тему).

В итоге мы получали куда более управляемый набор задач. Чаще видели прогресс. И при необходимости параллелили работу. Даже демо на проде давало мотивацию делать фичи, скрываемые за конфигом. А еще очень быстро фиксить то, что ломалось) Результаты придавали сил: в режиме сжатых сроков очень важно наблюдать их как можно чаще, визуализировать их.


Но главное, что я понял: челленджи деструктивны на долгой дистанции


Вызовы нужны для себя. Вызовы объединяют команду. Но чтобы принять вызов и не сгореть, вам потребуются необходимые условия в виде культуры и команды, которая её разделяет. Именно их стоит культивировать на постоянной основе. Потому что режим стартапа либо принимается людьми, либо нет.

Но вашей общей задачей будет выйти из этого режима быстро.

Определите границы забега. В случае с моим первым опытом, режим челленджа стал частью повседневной жизни: усталость накапливалась постепенно, но в какой-то момент придавила на полгода. В случае проекта на карантине, общее ограничение в 2 месяца создало в голове картину мира, с которой не нужно было бороться, как это происходит в режиме постоянного нужно вчера. В голове сидела другая мысль: Я знаю, что это закончится через 2 месяца. Я знаю, зачем это делаю. Это мой выбор.

В итоге, не выгореть совсем не получится. Но можно подгореть и быстро отойти. Для этого, вписываясь в игру, нужно понимать для чего она. И чем дольше играешь, тем больше нужно подтверждений, что эта игра не просто так.
Подробнее..

Вредные советы Как обучить джуниора

25.09.2020 14:16:06 | Автор: admin

Итак, у вас в команде появился джуниор. Звучит совсем как у вас дома появился щенок, да и ощущаться будет так же. Он будет постоянно просить вашего внимания, гадить и заглядывать вам в глаза. Однако, джуниор не собака, и воспитывать его нужно слегка по-другому. Задача не из простых, но вполне можно научить джуниора писать хороший код! В этом посте мы рассмотрим основные моменты воспитания молодого специалиста.

Первая встреча с джуниором

Итак, настал момент вашей первой встречи в рабочих условиях. Джуниор вышел на работу и должен приступить к должностным обязанностям. Ваша задача в этот день играть с джуниором в прятки, ведь они это так любят! Вам не стоит водить его за ручку, показывать офис и его рабочее место. Вы ни в коем случае не должны сразу же брать джуниора под свою опеку, будто нянька. Он сам должен приложить усилия и найти вас, таким образом он проявит свой навык problem solving. Кстати, в идеальном случае рабочее место не должно быть готово, чтобы джуниору пришлось немного посидеть на ресепшене и решать задачи без компьютера.

Создание учетных записей

Разумеется, учетные записи не должны быть готовы. В идеале админ Аркадий должен выпучить на вас глаза и спросить: Какой еще новый сотрудник? Мне никто ничего не говорил. Администраторам в принципе все нужно говорить в последний момент, чтобы не расслаблялись. Не лишним будет потянуть с созданием учеток пару недель и проверить, начнет ли джуниор сам спрашивать о них. Тем самым вы проверите его настойчивость и способность goals achievement.

Знакомство с командой

Знакомятся друг с другом только алкоголики на своих собраниях. Ваш джуниор не должен даже представлять, что за люди сидят на соседних рабочих местах, чем они занимаются, как их зовут и даже какого они пола и возраста. Джуниор должен проявить свой навык socialization и самостоятельно понять, кто работает с ним на одном проекте. Он должен сам добавиться в чат проекта, достать ссылку на репозиторий и получить права на чтение и запись. Вам же не нужен тихоня, который сам не в состоянии сделать хоть что-то, верно?

Введение в детали проекта

Думаю, вы и сами уже все поняли. По указанным выше причинам, вам ни в коем случае не стоит погружать джуниора в детали проекта. Если он проявил initiative и самостоятельно нашел нужный репозиторий, то разобраться в коде для него не составит никакого труда. При условии, что он способный, конечно. Кстати, будет полезно, если ваш проект представляет из себя огромный комок грязи с переплетенной архитектурой, чтобы и другие члены команды не расслаблялись и были в тонусе. Когда код упрощается, решения тоже становятся довольно простыми и делаются спустя рукава, а это не то, чего мы хотим. Впрочем, качество кода это тема для отдельной статьи.

Начало работы и эстимейты

Итак, ваш молодой боец приступил к выполнению своей первой задачи. Хорошо бы ее поставить устно, но подойдет и тикет в Jira. Первое, что вы должны спросить, так это estimate. Джуниоров особенно полезно приучать к временным оценкам задач. Далее я даю вам подробную инструкцию как вести себя при оценивании:

  1. Джуниор называет вам какое-то число. Допустим, восемь.

  2. Вам нужно скривить рот, глубоко вздохнуть и спросить: Что восемь?

  3. Слегка смутившись, джуниор вам ответит: Ну восемь часов

  4. Вам следует заметить, что надо было сразу так и сказать. А то что это за магическое число такое, восемь.

  5. Не давая времени на контратаку, покачайте головой и скажите, что это много для такой задачи. Поделите его эстимейт на четыре и скажите, что задача рассчитана именно на 2 часа. И не больше.

  6. Не обращая внимания на бледное лицо джуниора, уходите без каких-либо объяснений.

Такой подход настроит джуниора на рабочий лад и придаст ему настроения.

Код-ревью и разбор ошибок

Не нужно. Вы работаете в команде сильных специалистов, чей код не нуждается в ревью. Пусть джуниор к этому привыкает. Однако, скорее всего он напишет какую-нибудь чушь в своем первом коммите. Ваша задача здесь подключиться к его бранчу, молча все переписать по уму, закоммитить и смерджить в основную ветку. Главное, не ставить его в известность он должен сам все это заметить. То, как вы переписали его задачу, должно его впечатлить. Однако, он вовсе не должен понимать, как работает ваш код и чем он лучше его изначального решения. Вы авторитет, поэтому всегда переписывайте код, написанный джуниором. Если он вас однажды попросит что-то объяснить, просто ответьте: Потому никто так не пишет, Сережа. Ты еще орленок.

Менторинг

Пожалуй, самое простое, что только может быть. Наверняка у вас есть список статей, которые вы давно уже хотите прочитать? Просто делегируйте их прочтение своему джуниору, а потом попросите его в двух словах объяснить, что там было. Тем самым вы наконец-таки узнаете содержимое статьи, а джуниор просто подумает, что вы проверяете, насколько хорошо он усвоил материал.

Поддержка

Поддерживать будете друзей в баре, когда они начнут вам рассказывать о своих проблемах. А джуниор в поддержке не нуждается. У него должен быть крепкий стержень, который позволит ему однажды стать настолько же крепким специалистом. Почаще говорите следующие фразы: почему так долго, ну кто так пишет, зачем тебе юнит-тесты?, о боже, оставь, я сам допишу. Все это будет держать джуниора в тонусе и заставлять вгрызаться в проект (и в вашу глотку).

Учите хорошим практикам

Наверняка кто-то из вас заметил фразу зачем тебе юнит-тесты? в предыдущем пункте. Сразу дайте джуниору понять, что юнит-тесты это зло. Когда разработчик пишет юнит-тесты, он заявляет всему миру, что он в себе не уверен. Он буквально кричит: Ребята, мой код не работает!. Вы хотите работать с такими профессионалами? Вот и я тоже. Помимо юнит-тестов, у вас не должно быть всяких новомодных CI и CD, интеграционных и, прости Господи, e2e тестов. Но все это тема для отдельной статьи.

Про мотивацию

Мотивация быть должна! Но, разумеется, не материальная. Если вы поднимете джуниору зарплату, он просто расслабится и начнет писать код еще хуже, чем в самом начале. Мотивировать нужно поступками, фразами и испытаниями. Очень полезно при всех его коллегах воскликнуть: Б***ь, Сережа, ну что это за *****? Маша из бухгалтерии решит эту задачу лучше. Это разозлит джуниора, но злость эта будет положительной и правильной. Я бы даже сказал, праведной! Впредь ему захочется писать как можно лучше, чтобы даже Света из той же бухгалтерии не смогла сделать круче.

Если джуниор слишком любопытен

У джуниоров часто есть период почему. В это время они заваливают вас вопросами, но каждый из них начинается именно со слова почему. Почему класс так называется, почему метод приватный, почему база данных не монго, почему нельзя домой, почему сервис не запускается. Грамотный джуниор сам разберется во всех этих вопросах (либо найдет другую жертву). Вы можете чисто для приличия ответить на один из вопросов по вашему усмотрению, но не балуйте вашего подопечного. Пусть он проявит свой навык learnability!

Заключение

Помните, что не бывает глупых джуниоров, бывают глупые тимлиды! Если вы воспитаете своего ученика грамотно, то он будет долго и верно служить вашей компании!

Подробнее..

Гугл-программисты. Как идиот набрал на работу идиотов

29.09.2020 08:19:42 | Автор: admin
В стародавние времена я, на постоянной основе, занимался техническими собеседованиями отбирал кандидатов на должность программиста в компанию. У меня была простая, понятная, шикарная методика (не мной придуманная). Чувак сначала проходил длинное собеседование по куче разнообразных вопросов, потом решал несколько задач. На бумаге, как мы делали в ВУЗе.

Оглядываясь назад, понимаю отбор действительно работал шикарно. Все, кого я тогда отобрал, стали уважаемыми в нашей деревне специалистами. Больше половины из них давно открыли собственный it-бизнес, в самых разных сферах от 1С до разработки CRM-систем.

Вот этот опыт и замутил моё сознание. Настолько, что я решил поменять методику подумал, что дело не в ней, а во мне. Я есть великий специалист по техническим собеседованиям.

Изменения


Изменения я внёс очень простые теперь люди писали код не на бумаге, а на компьютере. Чего, подумал я, они будут, как в древнем монастыре, сидеть каракули выписывать. Я и сам давно отучился обходиться без IDE, контекстных подсказок, отладки и прочих красотулек современной разработки.

Давал чуваку задачи, сажал за комп и оставлял на полчаса-час. Когда приходил видел готовое решение. И не просто готовое, а весьма такое охрененное и код красивый, и оптимальность на достаточном уровне. Сам офигевал неужели современное поколение настолько прониклось технологиями, что пишут код, как дышат?

Ну и набрал себе таких чуваков.

Первые месяцы


Поначалу всё шло просто прекрасно. Я отслеживал все показатели их продуктивности и эффективности, и не переставал поражаться быстрому росту этих чуваков. В старые времена люди в первые месяцы вникали достаточно тяжело они могли написать код учебной задачи, но с трудом справлялись с задачами рабочими. Тут же такой проблемы не было.

Понятно, что простые задачи они решали легко. Я стал давать более сложные задачи те, что раньше выдавались после года службы. Эти чуваки справлялись, без посторонней помощи, и с такими! Я был в шоке. Радовался какое замечательное поколение растёт!

Думал, что так будет всегда. В смысле рост продолжится линейно. Ага, щас.

Плато


Через 3-6 месяцев все чуваки до единого вышли на плато по продуктивности. К сожалению, в это же время все они перешли на удалёнку, в связи с коронавирусом. А я сидел дома и бесился.

Время идет, месяц за месяцем, а продуктивность застыла на уровне стажера. Иногда бывали локальные экстремумы, но они легко объяснялись большим количеством простых, монотонных, однотипных задач. Я продолжал беситься и орать в чатах.

Думал, дело в удаленке там ведь не включишь харизму на полную мощность. Ну, наверное, мотивации людям не хватает, живого общения, а иногда пинка под зад. Тут еще начальство медвежью услугу оказало спрашивало типа продуктивность из-за удалёнки не растёт?. Конечно да, отвечал я. Вот выйдем в офис, и попрёт!

Офис


Ну вышли мы в офис, в августе. Сидим, работаем, задач много успевай делай (во время удалёнки случался дефицит задач). Смотрю на показатели не растут, сволочи. Пришлось, блин, погружаться.

Сначала погрузился тупо в помощь людям. Не получается решить задачу? Зови меня. Я подойду, сгоню тебя с компа, сяду и доделаю. А ты, бездарь, сиди рядом и запоминай, как работать надо.

Но вас много, а я один. Так не пойдёт. Надо понять глубинные проблемы. Решил вернуться к исходной стадии техническому собеседованию.

Повторное собеседование


Писать код на бумаге я уже не заставлял просто сел рядом, говорил задание, и программист пытался его реализовать. Думал провести серию таких проверочных работ, начиная с азов, постепенно поднимая уровень сложности. Но всё закончилось на азах.

Оказалось, что только один программист из десятка умеет работать с базовыми сущностями, типами, знает их свойства и методы. Еще хуже только 2-3 человека сносно работают со встроенной справкой и контекстной подсказкой. Они тупо не могут найти свойства и методы. Не говоря уже о том, чтобы их применить, даже на элементарной задаче.

Один только осмелел и спросил а можно я в гугле посмотрю?. Тут до меня, идиота, и дошло.

Гугл-программисты


Меня как будто мешком с мукой по башке ударили. Дня два отходил. Неужели такое возможно? Тот красивый, оптимальный код, который они выдавали на первом собеседовании, был найден в интернете. Те решения, которые обеспечили им взрывной рост продуктивности в первые месяцы работы, были найдены в интернете. Те вопросы пользователей, на которые чуваки отвечали после волшебного я вам перезвоню, были найдены в интернете.

Они пишут код, не понимая базовых конструкций. Нет, они не пишут код они его скачивают. Нет, опять не то Скачать код это типа npm i, это нормально. Они списывают код. Не умея его писать.

Начал возмущаться блин, да как так! Ладно там новую технологию раскурить с помощью интернета, или научиться пользоваться какой-нибудь редко встречающейся хренью, чтобы голову не забивать. Но базовые-то вещи! Как вы можете их из интернета списывать?!

Знаете, что они ответили? А что такого?. Я чуть в монастырь не ушел с горя. Взял паузу, перестал с ними разговаривать, закрылся и думал. Естественно, понял, что проблема не в них, а во мне.

Они лишь следуют законам своего мира. А я, идиот, эти законы не увидел, не понял, не осознал их серьёзность. Серьёзность поверхностности.

Поверхностность


В первый день учёбы в институте нас собрали в аудитории на кафедре, и старый прокуренный дядька, зам. декана и доцент, сказал: Институт не даёт знаний. Он учит добывать знания самостоятельно.

Мне повезло я учился в начале нулевых, когда интернет был только на картинках. Хочешь разобраться в C++ садись и разбирайся, вот тебе C++. Хочешь написать курсовую по измерению шероховатости иди в библиотеку, читай книжки, пиши курсач. Хочешь сделать доклад по истории иди читай журналы. Ага, все подряд, пока не найдёшь нужные статьи.

А гугл-программистам не повезло. Им доступна любая информация, всегда и везде. Они научились быстро находить эту информацию будь то адрес магазина с печеньками, штаны со скидкой или порождающий запрос.

В книжках пишут, что в мозге образуются и, главное, укрепляются те нейронные связи, которыми человек пользуется. Если постоянно пишешь код, то делаешь это всё лучше и лучше. Если постоянно ищешь информацию в интернете, то прокачиваешь этот скилл. Если списываешь код из интернета, то становишься в этом большим мастером.

Правда, не весь код есть в открытом доступе в интернете. Поэтому возникает плато. Продуктивность гугл-программиста это не мера написания кода, это мера его списывания из интернета. Это примерно как скорость скачивания. Лет 15 назад, чтобы посмотреть фильм, его надо было сначала скачать, теперь так делают только староверы.

Когда-то, наверное, гугл-программисты обгонят обычных. По крайней мере, в решении стандартных задач. А пока будем мучительно формировать новые нейронные связи по использованию базовых объектов, типов и конструкций ЯП.

Надо ж мне было так облажаться, блин. Стыдно.

P.S. И это Своих перепроверьте.
Подробнее..

Перевод Пошаговый план для директора по качеству клиентского обслуживания, чтобы его не уволили в этом году

17.09.2020 14:13:09 | Автор: admin

Ваш новый начальник узнал о том, что улучшение качества обслуживания клиентов может обеспечить многомиллиардный дополнительный доход. Поэтому HR-менеджер разместил вакансию в LinkedIn ивы получили новую работу. По статистике, каждый четвертый работник в сфере CX (управление качеством клиентского обслуживания) потеряет свою работу в этом году. Если он неспособен доказать свою эффективность, его лишат зарплаты. Ваши цели кажутся недостижимыми? Без паники! Следуя изложенному ниже 90-дневному плану вы сможете уладить все проблемы и добиться определенных результатов.

Почему многих CX-специалистов ожидает провал

Работники, отвечающие за качество клиентского опыта (CX), не обеспечивают требуемую эффективность по двум причинам:

  1. Они делают ставку на крупные инициативы в области CX, на реализацию которых требуются месяцы, вместо того чтобы работать над постоянным улучшением CX. Такой подход лишает компанию дополнительной прибыли, от которой почти напрямую зависит возможность реализации этих крупных инициатив в области CX.

  2. Они не оценивают коммерческую составляющую проделанной работы. Беря во внимание только ИПЛ (индекс потребительской лояльности), вы оказываете CX медвежью услугу. Для реального успеха необходимо установить четкую взаимосвязь между внесенными изменения и доходом, снижением оттока клиентов, эксплуатационных затрат и прочим.

На чем сосредоточиться в свои первые 90 дней на новом рабочем месте

Чтобы добиться высокого качества обслуживания, которое удовлетворит даже самых требовательных клиентов и других заинтересованных сторон, придется приложить немало усилий, даже работая в компаниях, использующих долгосрочное планирование. Перед вами стоят 4 важные цели:

  1. Заручиться поддержкой со стороны всех работников компании. Все, от генерального директора до складского работника должны понимать важность стратегии ориентации на клиента. Каждое решение должно приниматься с учетом желаний и потребностей клиентов.

  2. Сформировать команду многопрофильных специалистов. Постарайтесь получить доступ к специалистам, чьи навыки включают умение проводить научные исследования, сбор статистики и анализ данных, написание текстового контента и программного кода, имеющих понимание психологии потребителя и навыки управления изменениями, а также разработки дизайна.

  3. Внедрить процесс, способствующий постоянной оптимизации полученного опыта в любом масштабе. Это должны быть организованные циклы исследований, экспериментов и обучающих процессов, которые приносят коммерческий результат.

  4. Сбор достоверных данных и анализ поведения клиентов для принятия решений. Вместо того, чтобы использовать данные ретроспективно для поддержки уже принятых решений, многие применяют их для принятия неких обоснованных решений.

Итак, чтобы достичь успеха, начнем с того, на чем вам нужно сфокусироваться на протяжении первых 30 дней работы.

Первые месяц: исследовательская работа

Вам нужно выполнить следующее:

  • Полностью пересмотреть весь цикл взаимодействия с клиентом.

  • Познакомиться с сотрудниками из различных отделов компании.

  • Запустить первое исследование.

  • Начать проводить эксперименты.

Вам нужно достичь следующих целей:

  • Начать составлять карты покупки, выявлять проблемные места.

  • Выяснить, кто из сотрудников за CX, а кого потребуется убедить в эффективности этого направления.

  • Убедиться в надежности имеющихся данных и результатов последних исследований.

  • Проанализировать результаты экспериментов, чтобы поделиться ими с представителями компании.

Свежий взгляд

На данный момент вы ничем не отличаетесь от ваших клиентов. Вы относитесь беспристрастно к работе, проделанной командой дизайнеров, и не считаете запутанный процесс оплаты покупки экономически обоснованным. Прежде чем узнать больше о проделанной работе другими специалистами, проверьте пользовательский опыт от начала до конца.

Постарайтесь узнать предысторию клиента. Например, вы являетесь сотрудником компании, продающей спортивную одежду. Предыстория может заключаться в том, что клиент начал заниматься йогой, и ему требуются специальные штаны для йоги. Начните с изучения вариантов, предлагаемых поисковыми системами (например, Google) и следуйте им. Перейдя на сайт вашей компании, ознакомьтесь с возможностями (инструменты поиска, фильтры, пользовательские отзывы, способ добавления товара в избранные и прочее), которые помогают найти нужный товар.

Просмотрите ссылки на соцсети, оформите подписку на новостную рассылку, протестируйте весь процесс оформления заказа для совершения покупки. На каждом этапе записывайте свои мысли, чувства и опасения, а также любые вопросы, которые возникают у вас как у клиента, и остались без ответа. Запишите информацию о том, что происходит после покупки: какие уведомления вы получаете об упаковке и доставке продукта, что произойдет, если купленный продукт (штаны для йоги) не подошел? Внимательно изучите процесс обратной связи.

Следуя этой пошаговой инструкции, автор этой статьи однажды выявил серьезную проблему на пути к покупке продукта, о которой не догадывался ни один сотрудник компании, состоявшей из более чем 200 работников. Речь идет о филиале компании, предлагающей услуги по покупке автомобилей. После оформления покупки был замечен e-mail, указанный мелкими буквами внизу квитанции. После отправки письма по указанному адресу ответ не последовал. Как оказалось, не было сотрудника, ответственного за обработку таких писем. На этот почтовый адрес приходили тысячи писем от клиентов, которые оставались не отвеченными. Это открытие было в дальнейшем расследовано Управлением честной торговли. Все клиенты, которые не получили ответ на свое письмо, направили жалобы в различные органы.

Если бы автор статьи не прошел этот путь с начала до конца, действуя как обычный покупатель, ошибка осталась бы незамеченной. Если бы кто-либо из сотрудников компании сделал это ранее, им бы удалось избежать проблем с клиентами и расследования.

Не спешите делать выводы, даже если вы не обнаружили какие-либо проблемы. Также, вы не извлечете пользы, если начнете критиковать плоды работы специалистов в области электронной коммерции в первую неделю своей работы. Дождитесь более убедительных результатов дополнительных исследований.

Омрачающие результаты

Наступил момент, когда вам нужно встретиться с заинтересованными сторонами: не с каждым человеком, но хотя бы с несколькими из каждой команды. На этом этапе вам нужно пообщаться с исполнителями конкретных задач, а не руководителями. Во время проведения этих встреч желательно чтобы сотрудники находились на своих рабочих местах. Таким образом вы сможете лучше понять корпоративную культуру компании. Насколько детально рассматриваются новые идеи? Является ли мнение самого высокооплачиваемого сотрудника наиболее весомым? Основаны ли принимаемые решения на конкретных данных? Насколько важны отзывы?

Узнайте мнения сотрудников о том, какие места требуют улучшений. Задумайтесь над полученными ответами, отслеживая проблемные моменты, чтобы выяснить причины их появления.

Например, если специалисты в сфере розничной торговли заявили, что потребители разочарованы недоступностью определенных товаров в определенных точках сбыта, постарайтесь выяснить, что является причиной этому. Разобравшись в проблеме, вы можете выяснить, что причиной всему является неправильно составленная рекламная кампания.

В разговоре со специалистами по закупкам может выясниться, что они не располагают данными о запасах в реальном времени, поэтому они даже не догадывались о существующем дефиците. Теперь вы понимаете как суть самой проблемы, так и причины ее появления.

Попросите сотрудников рассказать вам о их повседневных задачах. Они могут отличаться в зависимости от направления деятельности компании и используемых способов организации труда. Но, мы выделили несколько общих вопросов, которые стоит задать сотрудникам того или иного отдела.

Отдел продаж

  • Какие лиды поступают в отдел продаж?

  • Как выполняется процесс исходящих продаж?

  • Какие критерии используются для оценки потенциальных клиентов?

  • Какова дальнейшая судьба неквалифицированных лидов?

  • Можно ли принять участие в демонстрационных звонках, презентациях, исследованиях? Создайте список общих вопросов и возражений. Какое впечатление о компании производит отдел продаж?

  • Каково содержимое писем из переписок с потенциальными клиентами? Есть ли четкая последовательность действий? Насколько часто сотрудники общаются с лидами?

  • Как используются доступные инструменты продаж?

  • Какова дальнейшая судьба утраченных и выигранных лидов?

  • Как привлекают новых клиентов? Как их передают специалистам других отделов компании?

Отдел управления персоналом (HR)

  • Как составлены объявления о найме сотрудников? Как в них указаны цели и задачи компании?

  • Каковы критерии проверки, подходит ли кандидат на определенную должность? Проходит ли он проверку на наличие каких-либо мягких или жестких навыков, связанных с ориентированностью на клиента?

  • Можно ли поприсутствовать на собеседовании? Какие вопросы задают кандидатам? Какое общее впечатление о компании создает ее отдел управления персоналом?

  • Как ведут себя кандидаты в процессе собеседования (время ответа на вопрос, частота ответов)? Отвечают ли они на все поставленные вопросы или игнорируют их? Отправляются ли ответы с e-mail конкретного человека?

  • Можно ли пройти через все этапы собеседования? Какие задачи должны выполнить кандидаты?

  • Оставляют ли потенциальные кандидаты свои отзывы? Их можно проверить на сервисах, таких как Glassdoor.

  • Можно ли пройти процедуру адаптации с новыми сотрудниками?

  • Сбор каких отзывов о степени удовлетворенности персонала компании проводится? В каких областях компания показывает себя с лучшей стороны, а в каких имеются проблемы?

  • Можно ли ознакомиться с документами, касающимися политики компании?

  • Как специалисты отдела используют доступные им инструменты (существуют ли программы поощрения, образовательные и обучающие системы)?

Отдел маркетинга

  • Каковы общая маркетинговая стратеги и план?

  • Какие кампании и инициативы используются на различных этапах жизненного цикла клиента (например, адаптивные электронные письма, программа лояльности и прочее)?

  • Каковы основные маркетинговые посылы касательно ценности бренда и визуальной идентичности? Каковы ожидания клиентов?

  • Каков критерии оценки эффективности? Какие решения принимаются касательно будущих кампаний?

  • Какие решения и компании продемонстрировали наибольшую эффективность?

  • Какие кампании и решения оказались неэффективными?

  • Какие инструменты используются и сбор каких данных о клиентах проводится?

  • Каковы принципы сегментации клиентов используются?

  • Каковой является средняя карта путешествия клиента?

Производственный отдел

  • Каковы принципы сегментации клиентов используются?

  • Используются ли принципы персонализации продукта или услуги?

  • Можно ли присутствовать в процессе демонстрации продуктов и идей?

  • Каковой является дорожная карта продукта?

  • Как определяются и устанавливаются приоритеты, тестируются и оцениваются новые идеи и функции?

  • Какие данные об использовании продуктов и выявленных проблемах сохраняются?

  • Каковы методы разработки используются (водопад, гибкая разработка и прочие).

Отдел по работе с клиентами

Потратьте день на общение с водителями службы доставки и персоналом розничной торговли, а также работниками службы поддержки и персоналом, взаимодействующим с клиентами через социальные сети.

  • Как принимают клиентов? Каким является качество обслуживания? Какие впечатления складываются об общей карте путешествия клиента?

  • Какова проблематика клиентов?

  • Какие обходные пути для выполнения работы имеются в наличии? Например, клиент желает вернуть товар в точке розничных продаж, который был приобретен онлайн. Но система обработки розничных продаж не распознает онлайн заказы. Обходной путь принятие возврата вручную. Используют ли работники те 10 минут, которые они имеют в наличии при прямом взаимодействии с клиентом, чтобы задать ему определенные вопросы, касающиеся продукта?

  • Какие процессы вызывают определенные сложности? Что требуется для улучшения качества услуг?

  • Какие инструменты есть в наличии и сбор каких данных производится?

  • Каковыми являются основные жалобы и восторженные отзывы от клиентов?

  • Какими инструментами, упрощающими выполнение поставленных задач, располагают сотрудники (например, сценарии обслуживания клиентов)?

Отдел управления финансами

  • Какие способы оплаты доступны для клиентов?

  • Как проводится процедура возврата? Сколько времени это занимает? Взаимодействуют ли сотрудники отдела с клиентами напрямую?

  • Какие проблемы оплаты стоимости заказов существуют?

  • Какие продукты или услуги приносят наибольшую прибыль?

Инженерный отдел

  • Что представляет собой дорожная карта разработки продукта (инициативы по работе с клиентами, производство)?

  • Каковыми являются методы разработки продукта? (например, водопад, гибкая разработка)?

  • Как разрабатываются новые идеи и проекты? Как определяются приоритеты, проводятся тестирования и оценки?

  • Каковым является набор используемых инструментов? Какими возможностями они обладают? Есть ли у них какие-либо ограничения?

  • Какими данными о клиентах располагают сотрудники отдела?

  • Являются ли эти данные достоверными и подтвержденными?

В этот процесс вероятнее всего будут вовлечены несколько человек, имеющих обширный перечень идей. Но не все эти идеи следует воплощать в жизнь, по крайней мере сразу. Отнеситесь к своим клиентам с сочувствием, но пока не обещайте каких-либо решений или исправлений. Для правильной расстановки приоритетов требуются пользовательские отзывы.

Автор этой статьи сам допускал подобные ошибки. Услышав о проблемах отдела управления финансами, он предложил автоматизировать ручной учет. В итоге это оказался масштабный IT-проект, реализация которого практически не повлияла на качество предоставляемых услуг (CX). Ему не следовало принимать участие в работе над этим проектом, но он получал электронные письма с просьбой сообщить о достигнутых результатах каждый понедельник. Сложно отказать, когда в силу своего характера вы всегда стремитесь помочь людям. Но, вам нужно расставить правильные приоритеты в своей работе, а не пытаться исправить проблемы тех, кто о них заявляет громче остальных.

Встреча с представителями управляющего звена

Пришло время встретиться с руководителями отделов чтобы получить ответы на вопросы, касающиеся стратегии дальнейшего развития. Пригласите их на кофе или запланируйте более серьезную встречу, чтобы узнать ответы на вопросы, указанные ниже.

Персонал и способности

  • Какими навыками обладают члены вашей команды? Каких им не хватает?

  • Предусмотрены ли обучающие программы в области CX?

Выявите союзников по CX, а также недоброжелателей, которых придется переубедить. Создайте график зависимости интересов и власти чтобы упростить свою задачу.

Данные и инструменты

  • Какими наборами инструментов располагают работники каждого отдела? Что требуется для повышения эффективности их работы?

  • Какими данными они располагают чтобы иметь представление о клиентах и их опыте взаимодействия с бизнесом?

  • Есть ли разделение данных по отделам и инструментам? Каковы способы получения доступа к данным? Требуются ли навыки формирования SQL-запросов для получения информации или предусмотрен упрощенный интерфейс?

  • Есть ли какие-либо пробелы в дорожной карте, данные по которым отсутствуют?

  • Являются ли данные достоверными?

  • Производится ли запись результатов исследований клиентов, качественных пользовательских отзывов?

Стратегия и корпоративная культура

  • Каковы стратегия и план каждого отдела?

  • Какие ключевые показатели эффективности используются для оценки работы каждого отдела? Какие виды поощрения используются?

  • Каковыми являются общее видение компании и ожидания касательно пользовательского опыта? Каковы критерии оценки вашей работы?

Процессы и методология

  • Каковы методы оптимизации качества обслуживания клиентов используются?

  • Используются ли эксперименты для управления рисками имплементации новых идей? Существует ли количественная оценка роста цифровизации на пути к совершению покупки?

  • Какие процессы для разработки гипотез на основе данных и результатов исследований существуют?

  • Какие отделы занимаются расстановкой приоритетов в работе?

  • Какие идеи и информацию, получаемую от клиентов, используют для развития бизнеса в целом?

Выполнив все это, запишите сделанные выводы и определите пробелы между двумя точками: в которой бизнес находится на данный момент и в которой он должен находиться.

  • Стремитесь достигать поставленных целей;

  • Заручитесь поддержкой всей компании;

  • Создайте многопрофильную команду;

  • Внедрить процесс, способствующий постоянной оптимизации полученного опыта в масштабе;

  • Принимайте решения на основе достоверных данных и регулярно проводимых исследованиях.

Таким образом, вы создадите отличный тестовый документ, который будет демонстрировать все улучшения, достигнутые с момента вашего вступления в должность CX-директора.

Проведите свой первый исследовательский спринт

Это называется спринтом потому, что такие исследования нужно проводить постоянно, а не раз в квартал. Первоначальные исследования уже должны дать определенное представление о данных, которыми вы располагаете для бизнеса. Вначале настройте точки сбора данных. Подумайте о том, что требуется для завершения анализа пути к покупке и создания портрета клиента.

Убедитесь в том, что вы обладаете достоверными данными

Прежде, чем выявлять расхождения, убедитесь в том, что вы сравниваете данные одного типа. Например, что Google Analytics считает продажей? Соответствует ли это бэкэнд/бухгалтерской/CRM-продаже?

Кроме того, убедитесь, что вы сравниваете одни и те же таймфреймы. Чтобы избежать данных с другими настройками, достаточно проанализировать информацию по продажам, полученную за прошедший месяц. Этого периода достаточно для изучения данных, отправляемых вручную. Однако, их следует проверить с учетом внутренних бизнес-процессов.

Если достоверность данных не вызывает сомнений, можно приступить к их анализу, чтобы наметить счастливый путь к осуществлению покупки, выделив все основные точки соприкосновения, с которыми взаимодействуют клиенты, а также все проблемные места.

Планирование исследовательского спринта

Спланируйте пару целенаправленных исследовательских спринтов с учетом выявленных проблемных областей. Например, исследование процесса оформления покупки позволит отследить и получить аналитические данные, тепловые карты и результаты опросов пользователей, - то есть те данные, на основе которых можно получить представление о том, почему клиенты уходят в определенный момент.

Не ограничивайтесь данными, полученными от довольных пользователей. Осведомленные, но еще не купившие, а также отказавшиеся от покупки клиенты могут предоставить массу полезной информации.

Используйте методы исследования с учетом того, что вам нужно узнать. Например, можно использовать быстрые партизанские методы исследования (опрос покупателей в магазине) или предпочесть более структурированный подход:

  • Копировальное тестирование;

  • Исследование юзабилити;

  • Отслеживание движения курсора мыши и анализ тепловой карты;

  • Сортирование карточек и тестирование дерева сайта;

  • Обзоры;

  • Интервью;

  • Моделируемые исследовательские сессии;

  • Исследования на основе данных социальных сетей.

Проведение экспериментов

Запускайте эксперименты в первый месяц своей работы. Если вы внедрили новый инструмент тестирования, в первую очередь следует провести А/А-тест, чтобы убедиться в его работоспособности. Располагая рабочим инструментом A/B-тестирования, вы можете провести это тестирование. Получать первые результаты на раннем этапе работы это хорошее достижение. Однако, этот первый тест предназначен для запуска всех инструментов, а также выявления и устранения любых недостатков в инициированном вами процессе, который может отличаться от используемого ранее.

Выберите какой-либо простой объект для тестирования. Тест будет простым, если:

  1. Он проводится над чем-то, что не требует таргетинга и сегментации аудитории;

  2. Для его проведения не требуется вовлечение разработчиков и дизайнеров, так как его можно выполнить с помощью инструментов A/B-тестирования.

Хорошим вариантом может быть копировальное тестирования ценностного предложения.

Второй месяц: планирование

Вам нужно выполнить следующее:

  • Создать стратегию CX;

  • Разработать архетипы пользователей;

  • Отсортировать идеи с учетом приоритета для проведения тестирования;

  • Запустить сеансы поиска идей;

  • Продолжать проводить эксперименты;

  • Провести исследовательский спринт;

  • Сформировать дорожную карту CX.

Вы должны достичь следующих целей:

  • Выявить навыки, которыми должны обладать ваши сотрудники;

  • Внедрить работоспособные практики для CX и проведения экспериментов;

  • Рассказать о своих планах и поставленных целях всем представителям компании;

  • Поделиться результатами исследований и экспериментов с представителями компании.

Создание стратегии CX

В первые дни работы вам не следует сидеть сложа руки, придумывая идеи о том, что может сработать или занимаясь разработкой объемных документов, излагающих долгосрочные инициативы в области CX.

Вам нужно определить, какие сотрудники вам нужны, а также какие изменения в команде (например, кросс-функциональная команда) и рабочих практиках (например, водопад или гибкая разработка) требуются. Кроме того, вы должны продумать, каким образом вы будете повышать внимание к CX и обучать сотрудников.

Стратегия CX остается неизменной, так как она прошла проверку временем. Вам предстоит провести исследование, затем создать гипотезу, проверить идеи на работоспособность, поделиться полученными знаниями. На данный момент вы не можете заявить о каких-либо конкретных изменениях, так как вы не проверили все это в процессе тестирования.

Допустим, клиентам не нравится то, что доставка занимает много времени. На первый взгляд кажется, что это можно будет легко исправить, и вы добавляете решение этой проблемы в свою стратегию. Спустя три месяца наступит момент, когда вы вместе со своей командой начнете работу над новой системой, позволяющей сократить время доставки с 7 дней до одного.

Скорее всего, на планирование, определение объема работ, формирование запросов для новых поставщиков, интеграцию и тестирование новых программных продуктов потребуется несколько месяцев. В конечном итоге, может пройти полгода или год, прежде чем вы сможете предложить своим клиентам ускоренный вариант доставки.

Спустя это время вы обнаружите, что ускоренная доставка никоим образом не повлияла на коэффициент конверсии. Это может произойти потому, что клиенты не желают платить дополнительные деньги за ускоренную доставку и будут выбирать старый вариант 7-дневной доставки. Таким образом, вы допустили ошибку, выбрав стратегию без проверки идеи.

В данном случае следовало провести эксперимент, используя инструменты A/B-тестирования, чтобы выяснить, заинтересует ли доставка в тот же день потенциальных клиентов. Заказы можно выполнить даже вручную, лишь бы подтвердить идею до конверсии. Это позволит определить влияние на клиентов и сам бизнес всего за несколько недель с минимальными финансовыми затратами.

Если результаты теста показали эффективность быстрой доставки, ее добавят в дорожную карту. Такой подход даже может способствовать более быстрой реализации новой услуги, так как бизнес заинтересован увеличить свою прибыль как можно скорее.

Никогда не давайте свое согласие на реализацию крупных и дорогостоящих CX-проектов до того момента, пока вы не получите доказательств их работоспособности.

Расстановка приоритетов идей перед тестированием

На данный момент вы должны располагать перечнем идей, разработанных в первый месяц работы. Теперь нужно расставить приоритеты в этом перечне. Существует несколько методов расстановки приоритетов: PIE-структура, ICE-оценка и прочие. Однако лучшим вариантом является триангуляция результатов исследований определения ценности гипотез и оценки требуемых усилий для их реализации. Что касается методов, которые пытаются предсказать влияние теста на способ определения ценности идей, они дают точные результаты далеко не всегда. Лучше всего работать с трафиком на странице, чтобы оценка была более объективной. С этой целью можно использовать PXL-шаблон.

Некоторые идеи будут взяты из результатов JDI-тестирования, которые являются проблемами, нуждающимися в простом исправлении (например, неработающий элемент в форме заказа). Их можно добавить в дорожную карту, чтобы разработчики устранили эти проблемы, пока вы запустите несколько своих первых тестов.

Сеансы поиска идей

Вовлеките специалистов вашей команды в сеансы поиска идей (не только UX-дизайнеров, а и аналитиков, и разработчиков). Это поспособствует лучшему пониманию клиента и разработке инновационных решений.

Сеанс поиска идей проходит по следующей схеме:

  1. Предоставьте гипотезу, обоснованную результатами исследования конкретной проблемы.

  2. Разместите на стене архетипы пользователей, основанные на имеющихся данных, а также пути клиентов к совершению покупки.

  3. Раздайте листы бумаги и карандаши каждому участнику, попросите их сделать наброски потенциальных вариантов решения проблемы, необходимых для проверки вашей гипотезы.

  4. Попросите каждого участника предоставить лучшую идею.

  5. Проведите повторный 10-минутный сеанс поиска идей.

  6. Соберите окончательные идеи для проверки во время тестирования. Данная гипотеза готова для помещения в дорожную карту CX и прохождения проверки.

Построение дорожной карты CX

Возьмите список гипотез, выстроенных с учетом приоритетов, и взаимодействуйте с коллегами, чтобы выяснить такие параметры, как требуемый размер выборки и время, необходимое для запуска каждого теста. Чтобы результаты были точными, необходимо продумать интервалы между тестами с целью предотвращения попадания пользователей в несколько тестов подряд.

Третий месяц: масштабирование

Вам нужно выполнить следующее:

  • Масштабировать исследования и эксперименты.

  • Согласовать цели и показатели с поведенческими факторами и результатами CX.

  • Сформировать образовательную программу корпоративного масштаба.

  • Создать отчет с результатами проделанной работы за 90 дней.

Вам нужно достичь следующих целей:

  • Увеличить скорость проведения исследований и экспериментов для принятий решений касательно более глобальных инициатив в области CX.

  • Развить навыки и улучшить знания чтобы сосредоточиться на CX компании.

  • Стимулировать ориентацию на CX в масштабах компании.

  • Получить результаты исследований и экспериментов, поделиться ими с представителями компании.

  • Заручиться поддержкой руководящего звена, поделившись результатами проделанной работы.

Масштабирование исследований и экспериментов

По мере имплементации процессов, вы сможете наращивать число проводимых экспериментов и исследовательских спринтов. Хотя ваш подход зависит от организации, вы можете внедрить эти методы в другие отделы и функциональные части компании.

На текущий момент вы уже должны располагать результатами нескольких тестов, которые могут подтвердить или опровергнуть эффективность более крупных инициатив в области CX. Если результаты неубедительные, вы сможете проверить различные гипотезы. Эти результаты могут служить вашим ориентиром для последующего заполнения дорожной карты.

Запуск образовательной программы

За два месяца работы у вас должно появиться четкое представление о корпоративной культуре и отношению к CX, а также используемых подходах к принятию решений на основе имеющихся данных. Приоритетность образования зависит от вашего текущего места работы. Если вы не заручились поддержкой, загружать себя дополнительной работой не имеет смысла. Образование и общение два важных инструмента для продвижения CX инициатив.

При разработке обучающей программы ее следует адаптировать с учетом уровней и навыков, необходимых для различных отделов компании. Например, финансовому директору вряд ли нужны знания SQL, но умение составлять ежемесячные презентации о том, как интерпретировать данные и оценивать рентабельность инвестиций, связанных с вашей деятельностью, - весьма полезный навык. Для создания карты навыков, необходимых работникам конкретных отделов, можно использовать обычный Excel-документ.

Заполните матрицу требуемых навыков для работников конкретного отдела, создавайте обучающий контент или берите его из внешних источников. Для оценки эффективности учебной программы можно использовать модель Филипса.

Стандартные электронные курсы CX оказывают незначительный эффект. Старайтесь мотивировать сотрудников к обучению. Брендинг учебной программы должен быть таким, чтобы вовлекал в нее новых участников. Например, директор отдела по работе с клиентами Дэн Моррис (компания Moo) черпал вдохновение в классике кино. Можно создать многоуровневую программу обучения и поощрять сотрудников за успешное прохождение каждого уровня.

Стимулировать к обучение это хорошо, но важнее всего стимулировать работников использовать полученные навыки в повседневной работе. Лучшим решением будет провести встречу с руководителями отделов и представителями отдела кадров, чтобы разработать показатели, измеряющие поведенческие особенности и результаты. Эти показатели должны быть прозрачными для всей компании. Можно использовать инструменты реализации методологии постановки амбициозных целей, такие как 7Geese.

Коммуникации

Смоделируйте поведение, которое вы бы хотели видеть если не в мире, то по крайней мере на рабочем месте. Принимая решения, всегда поясняйте данные, на которые они опираются. Если команда принимает решения, она должна действовать таким же способом.

Это поведение будут наблюдать работники других отделов. Это работает так же, как люди подхватывают крылатые фразы. Руководитель отдела роста и маркетинга компании Otter.ai Чанг Чен пояснил, как этот подход помогает другим сотрудникам использовать информацию о клиентах в рамках всей компании: мы записываем, расшифровываем и резюмируем все наши интервью с клиентами, делимся результатами с каждым сотрудником. Также мы делимся пользовательскими отзывами из социальных сетей и каналов специалистов поддержки. Теперь наши сотрудники мотивированы словами наших клиентов, так как они слышат их напрямую.

Отчет с результатами проделанной работы

Ваша последняя задача состоит в разработке документа для высшего руководства. Он должен содержать всего несколько слайдов. Продемонстрируйте, как используемый вами подход повлиял на прибыль и сформулируйте результат в контексте используемой стратегии CX (исследование, гипотеза, подтверждение идеи, полученные знания).

Смоделируйте процесс принятия решений, чтобы не показалось, будто ваши идеи оказались работоспособными лишь случайно. Вы использовали системный подход, основанный на данных, правильной расстановке приоритетов, а также статистически проверенных идеях, и в конечном результате это привело к успеху.

Заинтригуйте руководство, рассказав о том, что вы включите в дорожную карту в будущем, покажите другие крупные CX-проекты, которые были утверждены, вместе с предполагаемой прибылью от их реализации.

На последнем слайде нужно показать то, что вам необходимо, чтобы продолжать получать результаты (например, дополнительная поддержка со стороны руководящего звена, дополнительные ресурсы и т. д.)

Заключение

Эти три месяца будут очень напряженными. Но, приведенный план поможет вам продвинуться в четырех важнейших направлениях, что необходимо для достижения успеха в новой должности:

  1. Вовлеченность всех сотрудников компании;

  2. Многопрофильная команда;

  3. Постоянная оптимизация CX;

  4. Решения, основанные на данных, что в конечном итоге обуславливает прибыль.

Многие профессионалы в области CX сосредотачивают внимание на работе над крупными инициативами вместо того, чтобы улучшать CX. По этой причине им сложно связать результаты с проделанной работой.

Предложенный выше подход гарантирует то, что вы станете лучшим сотрудником месяца. Может, даже получите более высокую должность.

Подробнее..

Change Management 3 Колесо изменений и борьба с партизанами

24.09.2020 12:15:14 | Автор: admin

Привет, Хабр! Это мой заключительный пост на тему Change Management, в котором я хочу рассказать о модели Change Well и ее пользе для бизнеса. Мы рассмотрим, чем в партизан отличается от саботажника (в контексте внедрения изменений, конечно), как кувалда может помочь ускорить изменения в организации и чему мы можем научиться у создателей компьютерных игр.

Одним из подходов к управлению изменениями в организациях и не только является модель Колеса Изменений (Change Well) Розабет Мосс Кантер. По замыслу известной ученой из Гарвардского университета, для успешного внедрения изменений мы должны сконцентрироваться на активностях из 10 категорий. Как и среди спиц колеса, из них нельзя выделить более или менее важные. Но если одна или несколько спиц деформированы, далеко уехать будет непросто. То же можно применить и к внедрению изменений.

  1. Первая спица подчеркивает важность общего видения. О распространении единого взгляда на изменения мы уже говорили, обсуждая модель Коттера в прошлом посте. Здесь все принципы остаются такими же.

  1. Символизм отличный помощник при продвижении изменений. Один из ярких примеров символических действий продемонстрировал руководитель компании Haier, на данный момент одного из крупнейших мировых производителей бытовой техники. В 80-х Haier был небольшой компанией, которая выпускала холодильники. Одним из первых шагов ее руководителя Чжан Жуйминя был разворот к качеству. Но заявление так и осталось заявлением, пока директор не пришел с проверкой на завод. Когда ревизия выявила значительное количество брака, директор взял в руки кувалду и начал громить некачественные холодильники, а потом поручил сотрудникам делать то же самое. Работники были шокированы, ведь стоимость каждого холодильника составляла их двухлетнюю зарплату. Это был яркий символ отказа от прошлого и нового подхода к производству, в том числе благодаря которому компания изменилась и стала тем, чем она является сейчас. Кстати, кувалда до сих пор выставлена в музее в штаб-квартире компании Haier.

  1. Постоянное руководство и понятный процесс контроля необходимы при внедрении любых изменений. Для достижения успеха нужно оценивать риски, сравнивать цели, проверять отклонения от плана. Для всех должно быть понятно, как именно мы проверяем прогресс и успешность внедрения.

  2. Обучение необходимо сотрудникам, которые впервые сталкиваются с новой для себя деятельностью. Это могут быть как мастер-классы от приглашенных экспертов, так и внутренние специалисты или информационные ресурсы.

  3. Спонсоры это сотрудники компании с административным весом, которые будут поддерживать изменения на высоком уровне, а Чемпионы те сотрудники, которые раньше остальных начинают работать по-новому, вырабатывают новые подходы и методы. Именно они дают пример другим сотрудникам своим опытом и первыми победами.

  4. Быстрые победы, о которых можно сообщить сотрудникам, подогревают общее отношение к изменениям. Как мы уже отмечали раньше, будет полезно подготовить возможности для быстрых побед еще до начала процесса изменений.

  5. Обмен лучшими практиками и коммуникации способствуют распространению изменений внутри компании. Редко выходит, что все подразделения одинаково успешно внедряют новые практики, у кого-то это обычно выходит лучше, чем у других. Именно они и могут стать источниками лучших практик и проводниками изменений.

  6. Политики и процедуры могут быть как некими очевидными негласными правилами, так и закрепленными на уровне документов корпоративными законами. Именно поэтому стандарты нужно менять, причем делать это целенаправленно.

  7. Контрольные точки нужны для того, чтобы оценить, соответствует ли движение запланированным этапам, а обратная связь от спонсоров изменений помогает понять, насколько происходящее соответствует бизнес-целям компании.

  8. А в финале важно поощрить отличившихся тех, кто помог довести начатый процесс до успеха. Ведь наверняка это не последний процесс изменений в организации, а признание один из важных факторов мотивации.

Условно колесо можно разделить на культурный и процессно-инженерный сегменты, но это не отменяет важности каждой из спиц для достижения цели.

Еще одна интересная особенность этой модели заключается в том, что противоположные спицы связаны друг с другом.

Например:

  • Символы и сигналы не могут быть распространены без коммуникаций

  • Тренинги и инструменты позволяют убедиться, что люди смогут реализовать задуманное, а контроль убедиться, что действительно реализуют

  • Чемпионы должны быть награждены и получить общественное признание

Личный опыт

Еще до работы в Acronis мне довелось поучаствовать в проекте внедрения системы контроля безопасности выпускаемого продукта. Проект предполагал новый подход к ревью безопасности кода от участия команды Security в дизайне новых фич, до ручного пентеста и автоматизированного фаззинга непосредственно перед релизом. И внедрить это предстояло в организации с более чем 200 разработчиками, распределенными по миру.

С самого начала было очевидно, что вряд ли все разработчики примут нововведение с радостью, ведь для них это означало дополнительный контроль и добавляло работы. Чтобы сгладить отторжение, мы сначала четко проработали новые процессы и этапы перехода к новым стандартам, разработали набор информационных материалов и серию тренингов для сотрудников. Следующим шагом была официальная презентация, но не всем сразу, а сначала пилотной группе, обратную связь от которой предстояло обработать перед расширением охвата.

Для меня тогда было немного необычно, что иногда вместо настороженности мы встречали полное принятие и желание помочь, некоторых сотрудников новый подход к безопасности вдохновил: они задавали вопросы, давали обратную связь. Мы выбрали несколько человек из разных команд и предложили им стать security-чемпионами, то есть отвечать за security-review в своих командах. Некоторым из них их руководители (читай спонсоры) разрешили тратить часть своего рабочего времени на работу с безопасностью. Этого удалось добиться, объяснив руководителям все плюсы работы в новом процессе: ведь security команда не только предлагала процесс, но и обладала правом вето на выпуск релиза при наличии рисков, а рисками гораздо проще управлять заранее.

Маленькие локальные победы были достигнуты достаточно быстро, потому что пару человек мы начали знакомить с нашими подходами еще до полноценного старта проекта. Процесс постепенно перешел в другие команды и шаг за шагом достаточно масштабные изменения приняли во всей организации.

Весь спектр мотиваций

Но, конечно, не все реагировали на изменения одинаково. При внедрении любого проекте вы всегда встретите тех, кто саботирует новшества. По готовности воспринимать все новое, можно условно выделить 7 категорий участников процесса изменений.

  • В число миссионеров и визионеров входят топ-менеджеры и менеджеры, которые знают, зачем нужны изменения и продвигают их;

  • Активные последователи это Чемпионы. Они готовы работать по-новому;

  • Оппортунисты ищут личные выгоды и стремятся избежать личных проблем. Эти люди с радостью внедряют новые подходы, если они выгодны лично им;

  • Самая многочисленная группа равнодушные. Они предпочитают отсидеться и посмотреть что будет дальше. Такие люди, как правило, уже участвовали в изменениях, которые не увенчались успехом;

  • Бойцы сопротивления могут быть тайными врагами. Не говоря ничего в лицо, за спиной они будут обсуждать изменения в самом негативном ключе. Они кивают, когда выступает руководитель, а потом тихо саботируют весь процесс;

  • Явные противники выступают против изменений открыто. Они отстаивают свое мнение, и с ними очень важно общаться. Именно они могут указать на ошибки, недочеты и другие нюансы;

  • Эмигранты не поддерживают вообще никакие изменения.Они не видят перспектив в компании, и стремятся сбежать в любой сложной ситуации. Работать с ними практически бесполезно.

Когда вы продвигаете изменения, нужно четко понимать, с каким именно сотрудником вы имеете дело. От этого будет зависеть стиль коммуникации, а также методы контроля за выполнением требований. Конечно, проще разобраться, кто есть кто начиная внедрение в одном отделе. И поэтому мы в Acronis предпочитаем внедрять изменения постепенно.

Островной подход к внедрению изменений.

Островной подход к изменениям подразумевает внедрение новшеств в каком-то одном отделе или подразделении. Пилотный отдел можно выбрать произвольно, но хорошо бы, чтобы он в целом был склонен попробовать новый подход. Для того, чтобы явно выделить работающий по-новому отдел относительно других, его можно переименовать или брендировать, например, выдав корпоративные футболки.

Так, мое подразделение в Acronis в какой-то момент было переименовано из Performance QA в Performance Engineering, чтобы явно показать, что мы уходим от ручного тестирования производительности к более сложным автоматизированным решениям. В производстве, например, можно выдать людям белую униформу и назвать отдел Белым в контраст с остальными отделами, а может быть купить черные футболки и сделать спецов по безопасности Черной командой.

На этапе пилотного проекта обкатываются новые практики. Мы доводим их до состояния, близкого к идеалу. Дополнительным стимулом может быть повышение зарплаты сотрудников отдела, ведь это создаст позитивный конфликт между новым и старым, который будет подталкивать всю компанию к принятию изменений. Далее можно по цепочке реформировать остальные участки, постепенно переходя на новые процессы во всей организации.

Именно так мы строим новые практики работы внутри Acronis. Например, использовать Jira для контроля всех новых фич началось с нашей команды, а затем распространилось и на все команды с горизонтальными функциями. То есть изменения не обязательно должны идти сверху вниз или снизу вверх. Для них возможны разные направления, движения, которые зависят от конкретных людей и процессов.

Заключение

Так или иначе, внедрение изменений в любой компании это комплексная задача. Чем больше организация и масштабнее изменения, тем сложнее их реализовать. Но при должной подготовке, которая включает в себя поиск единомышленников, внутренний PR, подготовку быстрых побед, и с ней можно справиться. Главное помнить, что основной сдерживающий фактор для любых изменений это инертность человеческой психики. Поэтому, чем больше будет вовлечения, тем выше шансы на успех у любых изменений.

Подробнее..

Митап Организация работы в креативной команде видеозаписи докладов

28.09.2020 14:11:21 | Автор: admin


24 сентября Wrike организовал митап для сотрудников креативных команд (дизайнеров, маркетологов) и проджект-менеджеров, чтобы обсудить, как построить процесс, который обеспечит прозрачность работы, предсказуемые результаты и разумные сроки выполнения даже самых глобальных проектов.
Дизайн-лиды из больших продуктовых компаний Wrike, Miro и Revolut на примерах показали, как эффективно решались их задачи благодаря правильной организации командной работы.
Если пропустили, делимся видеозаписями.


Катя Сюма, Miro Выход на ремоут: как всё не сломать и поддержать новых пользователей
В Miro мы делаем продукт для работы распределенных команд, и когда весь мир переключился на удаленную работу, мы столкнулись сразу с несколькими глобальными задачами:
Как трансформировать процессы в команде под удаленную работу
Как улучшить опыт + 4 миллионов новых пользователей
Какие ритуалы в дизайн-команде должны помогать обмениваться опытом и двигаться быстро



Екатерина Пуданова, Wrike Структура, процессы и человечность.
Полгода мы работали над концепцией бренда в офисе, и через неделю после выхода на удаленку переосмыслили ее за неделю. Поговорим о методологиях быстрой генерации идей для распределенных команд, о планировании от формирования брифа до финального утверждения и о том, как сохранить бодрость духа, когда сроки горят.


Дмитрий Щеглов, Revolut Revolut Figma Playbook: интерактивная организация проектов
Доклад о том, по каким правилам играет дизайн-команда, работая над проектами, какие дизайн принципы стоят во главе угла и какие критерии оценки качества мы используем. Как коллективно строить дизайн систему и как добиться того, чтобы проекты выглядели так, будто бы их делал один дизайнер, а не 30.
Подробнее..

Твиттер-конференция от Wrike киберпсихология на 280 символов

22.09.2020 22:05:57 | Автор: admin

Оффлайн-конференции по-своему хороши: можно успеть в течение дня сразу на несколько докладов, поговорить в кулуарах со спикерами и обменяться опытом с единомышленниками, которых мы видим в первый раз.

А что точно нельзя успеть на конференциях это послушать все доклады сразу, задать вопрос спикеру через неделю после выступления (ну если только не найти его в соцсетях) и выжать самую суть доклада (теоретически можно, но нужно стараться).

Пандемия подкосила не только личное общение, но и форматы онлайн-конференции с говорящими головами наскучили еще в марте, а вопросы в чате могут навсегда остаться неотвеченными.

В Wrike мы подошли к вопросу творчески и переосмыслили формат конференций проводим нашу прямо в твиттере! Будьте уверены, что ни один вопрос не останется без ответа. Более того, задать вопрос в треде вы сможете и после окончания конференции.

Какая конференция и при чем тут твиттер?

Формат мероприятия очень простой. 29-го сентября в 17-00 начинаем твиттер-трансляцию в аккаунте @wriketechclub. Каждые полчаса один спикер рассказывает свой доклад через несколько твитов: 1 твит = 1 тезис доклада и слайд. Задавать вопросы, спорить и комментировать можно в треде даже после окончания твиттер-конференции: спикеры все равно никуда из Интернета не денутся :)

Обсуждать будем киберпсихологию взаимодействие с командами онлайн, власть, тимлидство, онлайн-активности во время пандемии и как вообще выжить в Интернете. Спикеров вы, разумеется, знаете:

За лучшие вопросы мы разыграем книги по софт-скиллам и отправим в любую точку мира.

Чтобы ничего не пропустить, подпишитесь на наш твиттер. Ждем вас 29-го сентября в 17-00!

Подробнее..

Теория поколений и мотивация. Есть ли различия между X-Y-Z на самом деле?

10.09.2020 10:11:09 | Автор: admin
Человеку свойственно опираться на различные теории это придает уверенности. Когда мы ищем ответы в точных науках, очевидность теорий, подкрепленных проверками лабораторных испытаний, помогает нам не ошибиться со следующим шагом. Но можно ли перенести подобный подход на изучение человеческих сообществ?



В 1991 году двое умных парней, Штраус и Хау, предложили широкой общественности некую универсальную, на их взгляд, теорию, объясняющую различия между людьми, родившимися разных десятилетиях в их взглядах, динамике, мотивации и пр. Любая теория, которая пытается внести хоть какую-то алгебраическую прозрачность в хаос поведенческих особенностей homo sapiens, быстро становится очень популярной. Ведь все: от руководителей, родителей и HR'ов до правительств ищут волшебную кнопку, позволяющую управлять людьми. И voila вот он золотой ключик теория поколений!

Согласно этой теории, поколения сменяют друг друга каждые 20 лет и несут явные объединяющие признаки, возникающие под воздействием экономических, политических и иных масштабных воздействий. Каждое поколение отличает свой набор особенностей в поведении, которые продиктованы чуть не физиологическими отличиями (шучу).

Что все это значит для руководителей? Штраус и Хау утверждают, что каждому поколению свойственны свои особенности мотивации.


Источник

На первый взгляд, отличная идея, но лично у меня, как у социолога по первому образованию, есть ряд вопросов. 20 лет очень небольшой срок, чтобы судить о том, что есть серьезные различия в основных паттернах мотивации от одного такого поколения к другому. Человеческий век становится все длиннее и дольше. 20 лет это молодость, если не детство для современного человека. Большинство только успевает выбраться из ползунков и покончить с долгим и нудным учебным процессом. Человек в этом возрасте только начинает чувствовать себя самостоятельным, достигает юридической зрелости (в некоторых странах). Что движет таким вырвавшимся из-под родительской и учительской опеки сорванцом? Конечно, стремление изменить мир (глобально), отличаться от других (мамы-папы, соседа по подъезду, зануды-препода), показать всем ух, какой я!. И он решает жить по-другому: беречь природу, бороться за то, что испортили прошлые поколения, бороться с вялым режимом, который эти прошлые поколения допустили, призывать Make love not war Ничего не напоминает?



Все это примеры идей, системно возникающих и одинаково значимых для различных поколений. Фактически каждое из них переживает свой период генерации некой суперидеи, которая отстраивает их от родителей. В результате этого и происходят подвижки (в разных направлениях, не только в технологиях), которые влияют на развитие всего человеческого сообщества.

Так что мы сравниваем в нашей волшебной теории поколений? То, как быстро приспособились к электричеству, мощности пара и появлению массовой авиации наши предки в 2030-х годах ХХ века, с тем, как быстро приспособились мы и наши дети к интернету и диджитализации нашей жизни? Да, ритм жизни, развитие технологий ускоряется год от года. Но что сложнее резкий старт с нуля, да еще в условиях сложной военной ситуации в стране или динамичное развитие в относительно мирное время?




Да и в целом можем ли мы корректно сравнивать то, что происходило с нашими предками 50 лет назад, век назад, 10 веков назад и сейчас? Не сопоставляем ли мы мягкое и теплое?

Поколения и мотивация


Но вернемся к нашим менеджерским задачам. У нас все, с одной стороны, проще нам надо всех организовать на работы, желательно без применения грубой силы, с другой сложнее, ибо мы с вами не сообществами меряемся, а нашими родными сотрудниками, коллективом, который вот, рядом и нужен нам для реализации задач, да и вообще отчасти семья наша рабочая.

Анализ мотивационных особенностей различных людей приводит к вопросу: а действительно ли поколения так сильно расходятся в наших основных задачах и мотивации? Скажем, в юности люди всегда стремятся выделиться, чтобы быть замеченными и выбранными лучшими. В далекой древности это означало быть самым сильным, быстрым и ловким охотником. Позже уметь что-то лучше всех (а значит, быть выбранным лучшим наставником, лучшей девушкой/парнем, в лучший проект, лучшей компанией и так далее).

Сегодня нам важно быть на коне в интеллектуальном плане. Почему? Это дает принадлежность к кругу своих, сегодня для выживания актуально не физическое превосходство, а именно интеллектуальное. Оно же дает нам экономическую стабильность, а значит, возможность вырастить здоровых детей, заботиться о них. В этом отношении ничего кардинально поменяться не может. Биологические основы неизменны на таком непродолжительном временном отрезке.

Из этого следует, главный на мой взгляд, принцип успешного развития и мотивации команды любого поколения: работодатель должен в первую очередь обеспечить интеллектуальное развитие сотрудников, а также ощущение причастности к своим. На прикладном уровне это реализуется через коллектив, который дает ощущение эмоционального спокойствия, регулярное обучение, системный процесс обмена знаниями между сотрудниками и систему наставничества.

Печеньки и кофе или смузи и йога?


Конечно, не стоит забывать о и базе, о физическом комфорте: теплый светлый офис, комфортность рабочей среды, в том числе в инфраструктурном плане.

Офис и разные плюшки это тот аспект, в котором ИТ-компании соревнуются между собой наиболее активно. Компания Х предлагает сотрудникам корпоративные занятия йогой? Ее конкурент Y вводит джиу-джитсу и муай тай! У вас компания заказывает сотрудникам пиццу по пятницам? А мы своим закажем суши!

Вся эта борьба, как ни странно, воспринимается самими сотрудниками неоднозначно. Разумеется, офисным плюшкам все рады, но со временем слышишь мнение, что это не настолько значимая история, чтобы уделять ей так много внимания. И если при этом HR не помогает решать конфликты в команде, не занимается организацией профессионального развития команды, очередные нововведения в части маленьких корпоративных бонусов воспринимаются скорее с раздражением.

У многих закрадываются подозрения: компания оплачивает ужины сотрудникам, работающим после 20:00. Значит, от меня будут ждать постоянных переработок? Если столько денег тратится на смузи, не значит ли это, что недоплачивают мне лично?

При этом, как показывает мой опыт, ради интересных задач, постоянного обучения и развития многие закроют глаза на отсутствие каких-то мелких плюшек (что, конечно, не отменяет обязанности работодателя по заботе о сотрудниках и предоставлению им комфортной для работы среды).

Последние десять лет я работаю в молодом, преимущественно мужском ИТ/ИБ-коллективе. Практика неопровержима: иксов разбавили миллениалы, теперь их уже уверенно подпирают зеты запросы же не меняются:

Я бы хотел прийти к вам на стажировку. Когда можно?
Я уже могу попробовать себя в аналитике, можно Леша даст мне задачи? Я после работы буду делать!
Я на Курсере прошел курс по Python. У нас же у Степы есть задачи может дадите попробовать?
Когда берем новых стажеров? Я мог бы уже читать им курсы. Почему только Саша читает?

За это время парни на моих глазах работали и в так не любимых айтишниками опенспейсах, и в комнатках, рассчитанных на пятерых, ввосьмером, и в железных вагончиках в условиях Крайнего Севера, и в командировках по 2 месяца. И ни для одного поколения комфорт не был ключевым показателем. Новые задачи, заряженные коллеги, слушающий и слышащий тебя руководитель это важнее во сто крат. Проверено тремя поколениями ибэшников работает.

Заключение


Я ежедневно вижу массу статей о проблемах мотивации поколения Z они не такие, как X и Y, они не умеют работать на результат, они непостоянны, им не интересна карьера Да, у поколений есть различия, но они скорее внешние. Зерно же, самая суть, не меняется: все хотят не тянуть волыну, а заниматься любимым делом; не делать что скажут, а вносить свою лепту; работать не по принципу ты начальник я дурак, а в режиме диалога. Возможно, поколение Z просто чуть меньше готово мириться с тем, что их не устраивает, но это и к лучшему работодатель тоже должен развиваться и быть в рынке с позиции сотрудников.

Автор: Мария Сигаева, HR-директор Ростелеком-Солар
Подробнее..

Учет рабочего времени MeteorHR

14.09.2020 06:15:13 | Автор: admin

Здравствуйте! Меня зовут Руслан и разрабатываю сервис meteorhr.com для управления персоналом, который позволит Вам сосредоточиться на людях, а не процессах. Разработка сервиса я занимаюсь полностью один и сервис бесплатный.

Сегодня сервис поможет Вам наладить учет рабочего времени с использованием функции мобильного телефона геопозиции. Сотрудник отмечает свой приход (уход) на работу (с работы) в мобильном приложении, и если позиция совпадает с данными позиции офиса происходит отметка. В сентябре я планирую добавить в приложение дополнительно авторизацию к геопозиции по сканированию лица. Приложение написано на Flutter, вчера разместил в play market жду валидации от google.

Сегодня я занят в разработки удобных графиков выходов, что бы сравнивать время и дату графика и фактическую дату и время отметки, для ведения рейтинга сотрудников и табеля рабочего времени. На основание табеля рабочего времени сотрудник в реальном времени видит свою ЗП.

Я бы хотел обратиться к сообществу habr за помощью, так как мой проект бесплатный мне нужны тестировщики, может кто-то поможет с дизайном приложения, у кого-то есть идеи, прощу дать информацию на email: ruslan.khissamov@meteorhr.com. Одна из целей помочь мало бизнесу.

Всем заранее спасибо за обратную связь.

PS Пишу не так часто, особенно статьи, поэтом сделайте скиду если что-то не так. ;)

Подробнее..

Правила удалённой работы навсе времена (восемьштук)

14.09.2020 16:14:47 | Автор: admin

Google, Яндекс, а вслед за ними и другие компании изо всех сил стараются сделать офисы удобными и уютными, а процессы простыми и понятными. И дело не в том, что им некуда девать деньги, просто чтобы люди были эффективны, нужно продумать рабочее пространство и организовать всё так, чтобы сотрудники не уставали, могли легко сосредоточиться, меньше времени проводили на больничных и больше в офисе. И если у IT-компаний получается делать классные рабочие места и настраивать процессы для тысяч людей сразу, получится и у вас для себя лично. Сделать удаленную работу из дома комфортной не так уж и сложно, если учесть некоторые штуки, о которых нам рассказали опытные ребята: врачи, эйчары и удаленщики со стажем. Начнем с самых основ, а закончим тонкой настройкой.

1. Найдите хорошие стол и стул

То, как вы сидите перед компьютером, это самое важное. Нет, правда. Если будете сидеть сгорбившись в неудобной позе, незаметно угробите осанку и добавите проблем с позвоночником и здоровьем в целом. Сидетьэто вообще не очень полезно для человека.

  • Найдите кресло с хорошей анатомической спинкой с поддержкой поясницы. Отрегулируйте высоту сиденья так, чтобы его край не давил на ноги. Поясничный валик тоже настройте так, чтобы опираться на него спиной, а не держать ее постоянно зажатой. Если в кресле нет встроенной поддержки, хотя бы сверните валик из полотенца это лучше чем ничего.Вот неплохие кресла в порядке убывания цены: Herman Miller, Chairman, Метта, Kulik System, TetChair, Trendlines, Алвест, Nowy Stul.

  • Высота и наклон стола тоже важны, поэтому если у вас стол с регулировкамиэто прекрасно. Если нет, помните, что край стола не должен пережимать кровоток в предплечьях, а кисти во время работы по-хорошему должны находиться ниже локтей.Ключевые слова по столам: Tabula Sense (дорогие) и Икея (в среднем бюджетные).

2. Делайте перерывы

Плохие новости! Даже самое удобное в мире эргономическое кресло навредит вам, если проводить в нем по восемь и больше часов в сутки без перерыва. Просто оно сделает это медленнее, чем неудобное. Поэтому держите простое правило ото всех без исключения специалистов: делайте перерывы каждые полчаса. Вставайте, тянитесь, сходите на кухню заварить чай, подышать на балкон, погладить кота, вынести мусор. В общем, причина найдется, главное

Системы национального здравоохранения стран первого мира сходятся в одном: все говорят о гиподинамии офисных работников. Проще говоря, главная проблема современностив длительном поддержании статического положения тела, которое ведет к огромному количеству заболеваний. А вам же не нужны заболевания, правда? Поэтому делайте перерывы!

Если хотите подробностей, на Хабре есть пост, где ортопед и массажистка отвечали на главные вопросы про осанку.

3. Постарайтесь придерживаться распорядка дня

Дома есть огромный соблазн сесть работать, едва встав с постели, обедать прямо у компа, или наоборот весь день сидеть в соцсетях, а за проекты засесть глубоким вечером, ведь это время самое продуктивное.

Чтобы не ударяться в крайности, составьте себе расписание, которого будете придерживаться. Утром душ, чистка зубов и завтрак на кухне, а не возле компьютера. Сэкономленное на дорогу в офис время можно потратить на домашние дела, а работать лучше начинать тогда, когда вы привыкли это делать в офисе. Есть даже лайфхак, как настроиться на работу привяжите к началу работы ежедневный ритуал, заканчивая который, вы будете садиться за компьютер. Например, сходите на короткую прогулку или почитайте полчаса.

Чтобы привыкнуть к регулярным паузам в работе из пункта выше, попробуйте помидорный таймер: 25 минут работаешь, 5 минут отдыхаешь. Поначалу это непривычно и включаться в работу после перерыва приходится долго, но со временем вы это станет естественным.

Заканчивать работу, как и начинать ее, лучше в одно и то же определенное время, чтобы не перерабатывать. Иногда засидеться не страшно, но на длинной дистанции вы просто перегорите.

И между прочим, раз уж вы работаете из дома, не стесняйтесь вздремнуть полчаса в обед. Такой короткий отдых заряжает до конца дня лучше любого энергетика. Попробуйте несколько раз и, если понравится, встройте себе это в расписание.

4. Объясните свой график родным

Когда дома есть свой кабинетэто идеальный вариант.Но, будем честны, в российских квартирах их устраивают редко. Поэтому лучше договориться с домочадцами заранее о том, что, скажем, с 10 до 18 вы только работаете и лучше вас не тревожить. Детям сложнее объяснить, что папа или мама заняты, хотя и находятся в том же помещении. Если ваша работа позволяет, для них можно выделить немного времени в середине дня. К тому же дети быстрее взрослых привыкают к некоторому распорядку. Но если уж пообещали малышу, что будете играть с ним после обеда, постарайтесь не отступать от правила. Об особом распорядке, если такой есть, стоит рассказать и коллегам.

5. Согласуйте график с коллегами

Дома, действительно, могут складываться индивидуальные расписания. Кому-то нужно обязательно выйти проветриться на час в середине дня, чтобы оставаться бодрым. Кто-то выделил особый час для общения с детьми. Другим нужно гулять с собакой. Обо всем этом лучше рассказать коллегам, чтобы они знали, что в это время вас лучше не тревожить.

При этом, конечно, график стоит выстраивать так, чтобы пересекаться с коллегами в онлайне минимум на 45 часов. Главное во всем этом четко выполнять задачи в срок, чтобы у руководителя не возникало вопросов к индивидуальному графику.

Если вы сам руководитель удаленной команды, то самое худшее, что вы можете сделатьначать микроконтролить. На удаленке в принципе невозможно проверить работает человек в данный момент или нет, поэтому единственный вариант контролировать выполнение задач и соблюдение дедлайнов. Еще, чтобы сохранять контакт и вовлеченность, хорошо регулярно созваниваться в Зуме, Гугл-мите или там, где удобно вашей командепросто, чтобы сверить часы.

6. Найдите замену разговорам на кухне

На удаленке сильно не хватает обычного человеческого общения. Офис это не только работа, но и общественное пространство. На работе у нас есть приятели, мы узнаем от коллег новости, делимся наблюдениямиКороче, при живом общении случается химия, благодаря которой рождаются новые идеи, подходы и целые проекты.

Чтобы сохранять сплоченность, созванивайтесь регулярно всей командой и один на один. И первые 510 минут посвящайте разговорам о жизни: спрашивайте, как дела у других, просите показать котов, рассказывайте байки, передавайте приветы домашним это все социальный клей, который помогает чувствовать себя частью одного целого.

И раз уж карантин сняли, собирайтесь иногда небольшими компаниями и в оффлайне это дорогого стоит.

7. Делайте перерывы

Ха-ха, подловили вас! Нет, мы не ошиблись, просто на всякий случай напомним еще раз о том, как важно раз в полчаса вставать и отходить от компьютера полезно для физического и психического здоровья. Возможно, прямо сейчас самое время.

8. Следите за питанием

Назначьте себе время для обеда (и ужина, если выпадает на работу) и соблюдайте его. Отходите от компьютера, и пусть это будут полноценные приемы пищи. А к рабочему месту лучше не приносите печеньки и прочие перекусы так вы не будете кусочничать. Вместо этого лучше поставьте рядом с компьютером большой стакан (или графин!) с водойэто тоже поможет не переедать, потому что часто люди смешивают чувства голода и жажды.

9. Продумайте связь и софт

Даже если все остальное у вас дома круто устроено, внезапный обрыв связи может выбить из колеи. Причем не только вас, но и коллег можно подвести. Поэтому продумайте сразу, что конкретно вы будете делать, если у провайдера случится авария, на какой резервный канал переключитесь и как скоро, где и как предупредите коллег о проблеме и т. д.

Сейчас у каждой программы есть альтернатива от другого разработчика, остается только выбрать подходящее вам и вашей команде. Правда с рабочими чатами стоит держать ухо востро, они коварны создают иллюзию постоянного общения и договоренностей. Но случись что, не доищешься, кто и почему забыл про задачу и зафакапил сроки. Лучше все задачи проводить через таск-трекер или почту. А если что-то непонятно, почти всегда лучше позвонить и быстро прояснить вопрос вслух, чем пытаться объяснить в сообщениях.


Будем надеяться, что второй осенней волны не случится, и в 2021 мы вернемся в офисы. Но до конца текущего года большинству, кажется, придется поработать из дома. Удобных всем стульев и понимающих родных и коллег!

P.S. В самом начале карантина мы проводили марафон удаленки. И после него на нашем ютуб-канале остались прикольные семинары. На всякий случай, держите и этот плейлист.

Подробнее..

Переставляя кровати

18.09.2020 12:15:01 | Автор: admin
Если лень работать скажи, что надо всё поменять (только что придумал).

Когда в борделе продажи падают, надо работниц менять, а не кровати переставлять (какой-то анекдот).

Ну всё, хватит цитат и умстований. Расскажу, как переставляли кровати на одном милом и уютном предприятии. Их прям хлебом кормить не надо было, дай только кроватки подвигать.

Снабжение


На предприятии, сколько оно существовало, была проблема со снабжением. Суть её была очень проста: чуваки-закупщики плохо работали. Надо заказать сегодня они протянут неделю. Проще и дешевле купить в соседнем городе они закажут на Дальнем Востоке. Требуется сто втулок, они обязательно закажут или десять, или тысячу.

Все знали, в чём суть проблемы и снабженцы, и продавцы, и производство, и руководство. Но как-то Нельзя же прийти и дать людям по башке? Всё надо делать по-умному. С помощью организационных изменений.

Любимое дело руководителей на деревенских заводах изменения организационной структуры предприятия. Но наши герои решили, что это слишком трудоёмко рисовать и утверждать новую структуру, оформлять кадровые перемещения, переделывать кучу бумажек вроде процессов и положений об отделах.

Поэтому решили просто поменять названия отделов на вывесках. Эдакая лайт-реструктуризация. Придумали названия, распечатали на обычных листах А4, открутили старые таблички и превратили коридоры заводоуправления в собес. Отдел снабжения стал Отделом логистики, Отдел продаж Клиентским отделом и т.д.

Посидели, подождали нет, не работает. Нужно всё поменять.

Не исключено, что дальше поучаствовал программист, т.к. изменить решили метаданные организационной структуры в названии Отдел снабжения надо менять не слово снабжение, а слово отдел. И понеслась забавная чехарда.

Сначала самое простое выбрали служба. И звучит солиднее, и вроде как намекает, что служить надо. Где-то годик были службы, но не сработало. Тогда решили, что нечего тут совок разводить отделы, службы, нужно радикальное решение. Пусть будут департаменты.

Департамент это уже красиво, по-западному. Переделали орг.структуру, сели ждать. Блин, опять не работает. Нужно что-то еще более крутое и вдохновляющее. Решили, что будут дивизионы. Дивизион снабжения как звучит, а? Прям готовое название для нового фильма Кристофера Нолана.

Но, увы, и это не помогло. Однако, надежда зажглась вновь: вылез на свет божий умник, который сказал у вас названия разделяющие, а нужны объединяющие. Например, отдел от слова делить, департамент от английского part (часть), а дивизион в чистом виде деление (division). Наверное, это тоже был программист.

Решили хватит делиться. Пусть будут команды. Но быстро передумали стало стыдно перед внешним миром. Представьте приезжает клиент на переговоры, его встречает человек и говорит: Я Вася, из команды продаж. В деревне таких не любят.

Поняли, что не работает подход. Нужно всё поменять.

Теперь уже пошла серьёзная реорганизация. Начали переставлять людей и менять конфигурацию отделов. Снабженцев было человек пять, и остро встал вопрос по какому признаку их поделить? Пришёл умный чувак и сказал сейчас в моде т.н. категорийный закуп. Типа Вася отвечает за категорию Литьё и поковки, Гена за Метизы, а Валя за Металлопрокат (в т.ч. листовой) и т.д. Так и поделили. На пять отделов.

Сразу, конечно, обозначили, что каждый отдел будет расти, там появится начальник, свой кабинет и т.д. Ну, чтобы люди не переживали. Однако, к счастью, эксперимент продлился недолго лишь несколько месяцев.

Поняли, что не работает, и надо всё менять.

Поделили по другому признаку серийная и заказная номенклатура. Серийная это всё, что производится разными заводами и можно купить в любой момент. Заказная, соответственно то, что на складе не лежит, и надо заказывать заранее.

Подвели теоретическое обоснование прочитали статью Эрика Триста, как он делением и перестановкой шахты в порядок приводил. Сейчас всё точно было по уму люди поделены по принципиальной разнице в энергетической структуре ежедневной деятельности. Что бы это ни значило.

Однако, не помогло. Поняли, что надо всё менять.

Тут кто-то прочитал книжку про бизнес-единицы. Решили, что у нас, конечно, тоже должны быть бизнес-единицы, матричное управление, а еще лучше проектное. Но это в отдалённой перспективе.

Бизнес-единица внутри завода это когда садят в один отдел пару продавцов, пару снабженцев и, допустим, инженера-конструктора. Получается маленькая команда, внутри которой нет границ, препятствий, бюрократии и т.д. Каждая бизнес-единица занимается чем-то своим или продуктом, или регионом, или клиентурой. Тут поделили по продуктовому признаку.

А всех непонятно кого садят в т.н. Корпоративный Центр, он же КЦ. Бухгалтерия, программисты, экономисты, юристы и т.д. Ну и соответственно КЦ состоит на службе у бизнес-единиц, оказывая им услуги. Примерно, как государство состоит на службе у граждан и бизнеса.

В общем, рассадили трех снабженцев по бизнес-единицам, двоих оставили в корпоративном центре на закуп общей номенклатуры. В каждой бизнес-единице назначили начальника. И, как назло, все начальники были из продавцов. Тех самых, которые на протяжении всей истории существования компании сталкивались с проблемой Дяди Фёдора чтобы что-то продать, надо это купить. А кто у нас покупал не то и не тогда, мы с вами уже знаем.

Внутри бизнес-единицы, накоротке, старые приёмчики снабженцев действовать перестали. Начальник-продавец говорил чётко, что надо купить, в каком количестве, и когда. А снабженец так не умеет, у него что-то вроде дислексии подчинения. Взвыли парни в бизнес-единицах.

А у тех, что остались в КЦ, всё было по-прежнему уютно и спокойно. Ну и, после пары месяцев мучений, парни из бизнес-единиц тоже попросились в КЦ. Подвели какое-то обоснование даже мол, закуп должен быть централизованным, это современный тренд, нечего дублировать функции. Привели пример один поставщик получает заказы от разных бизнес-единиц, и отгружает по завышенной цене из-за малых размеров партий. Идею отмазки взяли с MBA, на котором тогда учился самый главный снабженец.

Ну и чего делать? Перевели всех снабженцев в КЦ. Потом конструкторов. В бизнес-единицах остались одни продавцы. Весь смысл потерялся, и вернулись в исходную стадию эксперимента просто отделы. Правда, продолжать эксперимент не стали. Просто смирились и потерялись в кризис.

Айтишники


Параллельно существовали айтишники программисты и системные администраторы. Поначалу они как-то работали ну, как попало, безо всяких таск-менеджеров и ITILов. Работали откровенно плохо, ровно так, как принято на заводах до уровня чтоб не уволили.

Поглядев на снабженцев и перестановку их кроватей, поняли вот оно! Хватит выслушивать, какие айтишники плохие, нужно всё поменять.

Решили так нечего нам, айтишникам, звонить по телефону и орать, что не работает принтер, не формируется отчет или не приходит заявка с сайта. Хотите, чтобы айтишник что-то сделал пишите служебную записку. Теперь у нас всё будет серьёзно.

Пошли к директору и обосновали изменения. Спорить было трудно дело ведь именно в отсутствии записей и согласования, а никак не в плохой работе айтишников. Директор, зная и искренне любя стандарт ISO 9001, который утверждает по процессу всегда должны вестись записи, подход одобрил.

Естественно, сразу прошла индульгенция все текущие задачи забылись, протухшая просрочка вновь стала свежатиной. Если кто-то хочет, чтобы выполнилась его старая задача, пусть пишет служебку.

Люди не дураки, и с радостью начали клепать служебные записки. Айтишникам пришлось вытащить из серверной старый пыльный стол, чтобы складывать на него тонны бумаги в ящики столов уже давно ничего не помещалось. Однако, крики и ругань на тему айтишники работают, как в штаны навалили поднялись с новой силой.

Ок, объявили айтишники, проблема есть, надо всё поменять. Корень проблемы в том, что служебки бумажные. Тупо не понятно, что и когда надо делать, и как всё это контролировать.

Решение? Автоматизировать служебные записки! Погибли сразу два зайца айтишники получили две индульгенции. Во-первых, автоматизацию надо сначала сделать а это, вы понимаете, не так просто. Система должна быть гибкой, настраиваемой, удобной и прозрачной. Во-вторых, служебки уже можно не выполнять. А в системе задач нет, потому что еще нет системы.

С разработкой системы провозились полгода. С фанфарами запустили, с треском провалились. Еще полгода исправляли косяки. Народ кипел не получалось в системе оформить служебку на доработку системы служебок.

К тому моменту, когда система нормально заработала, уже было понятно, что её надо менять. Айтишники, на всякий случай, посыпали голову пеплом, и сказали не надо было разрабатывать систему. Надо использовать готовую, коих миллион. В этом проблема, а не в том, что айтишники плохо работают. Надо всё поменять.

Взяли паузу на поиск готового решения. Месяца через три выбрали Битрикс самую дешевую коробку для развёртывания корпоративного портала. Еще месяца три разворачивали и настраивали. Хотя тут, пожалуй, соглашусь: не айтишники виноваты. Три месяца на разворачивание коробки Битрикса и приведение его в работоспособное состояние это еще по-божески.

Всё это время жили, как попало. Кто-то толкал служебки в прежнюю систему, некоторые печатали, а самые наглые по старинке звонили и орали.

Когда корпоративный портал на Битриксе заработал, история повторилась. Завал задач, который успел пожить в головах, на пыльном столе, в автоматизированной системе, дружно переехал в знаменитый гибкий адаптивный интерфейс.

С гибкостью и адаптивностью ковырялись где-то полгода. По дороге поняли, что у пыльного стола и служебок гибкости-то побольше будет. Особенно помогало то, что среди айтишников никто не знал PHP, поэтому тыкались в формы настройки только мышкой. Никто особо не торопился, ведь пока осуществляется настройка и внедрение системы решать текущие задачи не особо нужно.

Плюнули на Битрикс где-то в момент так и не получилось настроить уведомления в почту, похоже ошибка в платформе. Поняли, что система не подходит для производственных предприятий. Надо что-то менять, радикально.

Взяли месяцок на анализ ситуации. Кто-то сказал айтишникам про скрам: доска, стикеры, гибкость, никаких компьютерных систем. Таким макаром кровати они еще не переставляли. Почему-то решили попробовать скрам. Меняться ведь надо радикально.

Тут же столкнулись с проблемой скрам запускается за один день. Стикеры есть, маркеры тоже, а белая доска из переговорки давно валяется в серверной. Вытащили, повесили, и погнали. В смысле сели и стали ждать задач.

Вбежал первый орущий, изложил задачу, записали на стикер, повесили на доску. Как ни странно, сразу пошли делать. Пока ходили, прибежали еще пара человек с них тоже сняли задачи, записали и наклеили. Время было к обеду, собрались вместе и пошли кушать.

Когда вернулись, то чуть не упали: вся доска была в стикерах желтые, розовые, белые, синие. Кто-то прилепил на магнит листок А4 с распечатанной служебкой. Несколько стикеров валялось на полу, под доской, со следами подошв.

Обед был у всего завода, поэтому решили так: не видел значит не было. Сняли все стикеры и бумажки, сбегали в курилку, бросили в урну и сожгли. Оставшиеся полдня скандалили с двумя категориями граждан: одни орали где мой розовый стикер?, другие дайте налеплю!. До утра скрам не дожил.

Совместно было принято решение, что скрам не подходит для производственных предприятий. Это развлечение для хипстерских стартапов, в которых люди только щёки надувают, а работать не хотят, вот и выдумывают себе приключения со стикерами. Мы люди серьёзные, нам нужна Система.

Перебрали Issues в GitHub (?!), Jira, 1С: Документооборот, какой-то продукт по ITIL, задачи в аутлуке, Битрикс24, Trello, Яндекс.Трекер, Канбан (с забором вокруг доски), еще одну свою систему сваяли.

В общем, испробовали множество вариантов расстановки кроватей. Манипуляции эти заняли несколько лет, по одному и тому же алгоритму. Признаем, что старая система или методика не годятся. Надо всё поменять. Берем время на анализ рынка и подбор новой системы. Потом на её внедрение и настройку. Учим пользователей. Запускам. Получаем тот же вал задач, который быстро краснеет. Возвращаемся к исходной стадии.

А работали по-прежнему до уровня, чтоб не уволили.

Директор


Ну и напоследок еще один любитель переставлять кровати директор. Его любимой стезёй были системы оплаты и мотивации.

Говоря по-простому, проблемой было то, что директор мало платил всем, включая своих заместителей. Но он вовремя понял ключевую стратегию, которую я слышал много раз, начиная с 2006 года, на деревенских заводах. Сейчас кратко изложу, только своему директору не показывайте.

Надо постоянно менять систему оплаты. Цель платить меньше. Но людям должно казаться, что они стали получать больше.


Делается очень просто через систему премирования, грейдов или, лучше всего, KPI (КПЭ).

В самом начале были оклады, у некоторых, вроде продавцов премии. Директор через некоторое время попал в неприятную ситуацию. С одной стороны, оклады давно не менялись, и люди стали роптать, травить байки про компании, в которых каждый год индексируют. С другой стороны, его и текущий ФОТ уже напрягал хотелось уменьшить.

Ну он и решил всё поменять. Сделал всем КПЭ, от зам.директора до уборщицы. Зарплата поделилась на окладную часть (примерно половина от предыдущего оклада), и премию по результатам работы. Естественно, железное правило внедрения новой системы КПЭ было соблюдено: она позволяла, чисто теоретически, получать больше, где-то на 30%.

Эту цифру (30%) директор постоянно озвучивал: я, такой хороший, увеличил вам зарплату на 30%, а вы не хотите работать. По факту, конечно, люди стали получать в районе 70% от предыдущего уровня дохода. Но докопаться было нельзя.

Недоволен, что мало получаешь? Так ты не получать, а зарабатывать пришел. Вот и зарабатывай. Я, директор, не могу за тебя работать, я создаю возможности, условия и перспективы. Работай и радуйся.

Люди постепенно приноровились к противоестественным показателям, вроде Отсутствие замечаний по чистоте в местах общего пользования, как-то договорились перестали друг другу жизнь портить, и с горем пополам вышли на прежний уровень дохода.

Директор это заметил, и решил всё поменять. Сильно возиться было лень, поэтому просто придумал другие показатели, не меняя принципиально всю систему. ФОТ опять снизился, и какое-то время директор жил спокойно.

Когда люди научились за один месяц переучиваться на новые показатели, директору пришлось поднапрячься, придумать и внедрить систему грейдов. Теперь снова был оклад, но его размер зависел от грейда это типа категории специалиста. Естественно, на старте системы всем был присвоен низший грейд прошлые заслуги не учитывались. Менять так менять.

Если следовать стратегии директора, то главное при внедрении грейдов сделать алгоритм повышения уровня максимально сложным и непонятным. Что надо делать, как готовиться, какие результаты показать, кому экзамен сдать, куда шоколадку принести ничего известно не было. Директор сказал посмотрим 2-3 месяца, как пойдёт внедрение системы, и решим.

Через полгода нанял девочку лично себе в подчинение, назвал её Менеджер по квалификациям, велел придумать алгоритм повышения грейдов и исполнять его. Не то чтобы велел скорее предложил, или рекомендовал. Чтобы не особо торопилась.

К моменту, когда алгоритм был готов, директор опять решил, что надо всё поменять. Снова заскрипели ножки кроватей по старым истерзанным половицам. На этот раз в сторону хозрасчёта.

P.S.


Не исключаю, все проблемы предприятия, и конкретно снабженцев и программистов, были вызваны любовью директора к перестановке кроватей. Вы как думаете?
Подробнее..

Токсичность в команде, компании и индустрии. Конспект митапа из серии Инженер заходит в бар

18.09.2020 16:04:09 | Автор: admin
Собрали инсайты митапа на тему токсичности в общении. Дискуссия состоялась между инженерами и техлидами из Miro, Parma TG, Xsolla и SEMrush.

Митап прошёл в рамках серии Инженер заходит в бар, где инженеры из разных IT-компаний общаются на профессиональные не-инженерные темы. Серия мероприятий организована инженерами из компании Miro, при поддержке DevRel-бюро Долгушев и Сторожилов.



Третий митап серии состоится 24 сентября. Тема как бизнес и инженеры общаются и договариваются друг с другом. Спикеры CTO и тимлиды из Miro, Яндекс.Практикум, LANIT, Алгоритмика. Регистрация.

Оглавление:


  • Что такое токсичность? Примеры
  • Тактика: как работать с токсичностью
  • Low social skill и корреляция с токсичностью
  • Токсичность незнакомых людей в офлайне, онлайне. Как это работает?
  • Что делать, если люди считают, что токсичный ты сам?

Что такое токсичность? Примеры


Токсичный (toxic) слово 2018 года по версии Оксфордского cловаря. Помимо прямого значения, слово токсичный можно использовать для описания обстановки на рабочем месте, культуры, отношений или характеристики неприятных особенностей, дискомфорта и стресса.

Никита Лобачев, Software Engineer, Miro: Мне кажется, токсичность это довольно абстрактный термин и каждый понимает его по-своему. В большинстве случаев то, что называется токсичностью, возникает из-за недопонимания, то есть люди думают по-разному, говорят про разные вещи, из-за этого спорят, и всегда хочется назвать спорящую сторону токсичной.
Токсичность это что-то редкое, откровенно агрессивное неконструктивное поведение, крики, мат, драки, харассмент и всё такое.
Например, в одной из компаний был фронтендовый лид, у меня с ним часто возникали терки по поводу подхода к разработке. Я топил за просто и понятно, а он скорее был за хардкорный инженерный подход. И всегда возникало желание сказать: Чувак, ты же просто не хочешь слушать. Но одно дело, когда ты общаешься один на один, и у тебя возникает такое ощущение, а другое дело, когда с тобой не соглашаются уже несколько людей. Это хороший момент задуматься: может быть, это не ребята токсичные, а вы расходитесь во взглядах, и у вас разные представления о прекрасном.

Станислав Власов, Engineering Manager, Parma TG: Лично я смотрю на это с точки зрения менеджмента. Мое понимание токсичности это неконструктивное поведение относительно ценностей или целей команды или компании, и эта модель может очень легко передаваться другим людям.

Например, на этапе шторминга между участниками команды могут возникать конфронтации, которые не решаются и накапливаются как снежный ком, превращаясь в токсичность.

Или когда нанимают менеджера, но толком не объясняют сотрудникам, чем он будет заниматься, кем он будет руководить, какая ценность его роли. Из-за этого часто сотрудники это сами додумывают и начинают себя токсично вести.
Похожий кейс, когда внутри команды появляется руководитель, тимлид, и недовольные этим сотрудники. С этим никак не работают, и впоследствии их поведение становится токсичным: они начинают саботировать, подавлять авторитет тимлида.
Последний типовой кейс, когда не работают с демотиваторами сотрудника, когда у него накапливается большое количество этих демотиваторов, и он понимает, что уже начинает увольняться из компании, или ищет работу, или уже нашел новую работу, часто в таком случае его поведение может быть токсичным.

Павел Кирьянов, Technical Lead, Xsolla: Думаю, токсичность это довольно сильный термин, который для меня как для менеджера является ленивым решением.
Токсичность это попытка поставить ярлык на ситуацию, которую можно исследовать и разрешить продуктивно.
Как правило, все неполадки в коммуникациях происходят из-за того, что базовые ценности немножко расходятся. И мне как менеджеру полезно попытаться прокопать вглубь проблемы и понять, чего хотел каждый. Поэтому я не люблю называть токсичностью вообще практически ничего кроме того, что говорил Никита прямое насилие, харассмент, вещи, которые очевидно выходят за рамки общечеловеческих норм поведения.

Например, кто-то хочет делать быстро, а кто-то хочет делать хорошо. И это не такой очевидный выбор, как может показаться. И в том, и в другом случае мы что-то выиграем, что-то проиграем, но надо всегда приходить к общему мнению и вместе двигаться как команда. Вполне может оказаться, что тот, кто хочет сделать быстро сейчас, делает это, чтобы сэкономить время и сделать потом какие технические задачи, которые позволят нам разгрести легаси, и в итоге у него очень понятный и хороший кейс. Такие вещи случаются.

Булат Сальманов, Technical Head of Social Media Marketing Department, SEMrush: Считаю, токсичность это то, что распространяется. Есть поведение агрессивное, есть поведение конфликтное, но оно не распространяется, оно всегда на одном человеке, все на него смотрят как на придурка, и ничего не происходит. Тут не конфликтность, просто человек необычный. А есть негативное поведение, которое распространяется, и меня как менеджера интересует именно оно.

Возьмем пример человек опаздывает на работу, все смотрят, все к этому уже привыкли, всё делают в сроки, а он не успевает. Ну, ничего страшного. А бывает так, что это начинает подбивать других не соблюдать сроки, не укладываться, не приходить вовремя, игнорировать что-то. И это уже токсичное поведение.
Конфликты перерождаются в токсичное поведение, когда начинают влиять на атмосферу в команде.
И такое поведение надо маркировать, замечать, но называть его более точно: Мы стали игнорировать порядок или Мы стали озлоблены друг к другу и не слышим. Давайте что-то с этим делать. Это как пример.

Тактика: как работать с токсичностью


Станислав Власов, Parma TG: Наверное, самый идеальный вариант для менеджера когда команда зрелая и когда она может самостоятельно решить проблемы на мероприятиях типа ретроспективы или каких-то других. Сложнее, если команда проблемы не решает.
Сперва стоит дать обратную связь. Обратная связь очень важна. Особенно если люди сознательные, они могут не замечать токсичного поведения.
Следующий вариант, когда обратная связь не работает нужно продать проблему. Дать понять человеку, что то, как он себя ведет, контрконструктивно его же целям. Если он понимает, что это контрконструктивно его целям, то он понимает, что это его проблема, и он замотивирован эту проблему решать.

И последний вариант, когда не получается лечить, то, как говорят, мочить. То есть убирать человека либо из команды, либо из компании.

Булат Сальманов, SEMrush: Как показывает опыт, там, где не соблюдаются интересы сторон, где каждый не высказывается, что ему нужно и что интересно, всегда начинаются проблемы. Но тут есть еще проблема в том, что люди, или не до конца понимают, чего они хотят, или не могут это рассказать.

Первое, что я озвучил что не до конца люди сами понимают свои цели. Приходишь к человеку, спрашиваешь: Что бы ты хотел в карьере, куда хотел бы развиваться? Ну, я не знаю. Мне нормально. И я их понимаю. Я в 32 года только чуть-чуть начинаю понимать, чего я вообще от жизни хочу, так что это сложный вопрос.
В первую очередь всегда нужно узнать интересы сторон. Не заставлять сделать по-своему, а попытаться быть партнерами.
А не могут рассказать это обычно про уровень доверия в команде. Мы тут в команде друг друга можем матом поругать, поделиться чем-то, и нам всем нормально, доверие высокое. А есть команды, где ничего кроме как о работе не говорят.

Павел Кирьянов, Xsolla: Очень важно узнать, какой интерес у каждого конкретного человека, который участвует в конфликте. Но если лид стал токсичным и отстаивает свой личный интерес, втягивая в это всю команду, это довольно значительный фейл. Я люблю термин лидер-слуга. Лид в первую очередь должен интересоваться тем, чего хочет команда, а потом уже своей рыбалкой, наверное.

С другой стороны, если у человека позиция: Я до шести работаю, а после шести катись оно всё, у меня свои дела, то я тоже это понимаю, уважаю. Довольно часто в IT-компаниях есть негласная культура переработок, о которой никто не говорит вслух, но она есть. И люди, которые против этой культуры идут, часто попадают под каток.

Тут здорово проговаривать условия. То есть поговорить с человеком, узнать, что он хочет работать до шести и не позже, а компания хочет, чтобы он работал позже, и, возможно, предложить ему дополнительные плюшки, бонусы за то, что он пойдет навстречу со своей стороны.

Никита Лобачев, Miro: Сложно дополнительно добавить к тому, что ребята уже сказали, так как сказали очень хорошо.
Если пытаться идти в обход человека, который тебе не симпатичен, притом, что он отвечает за команду это хороший способ получить конфликт. Наверное, так делать не стоит.

Low social skill и корреляция с токсичностью


Булат Сальманов, SEMrush: Я давно смотрю на себя как на программиста в первую очередь. Все меряют по себе. Я считаю, что одной из больших проблем в IT является инфантильность. Когда мы говорим, например, о таком важном скилле, как понимание ответственности, то начинает доходить, что ни у тебя до конца нет понимания, что такое ответственность по-настоящему, ни у других людей тем более. И подобных скиллов, которые появляются с серьезным взрослением, очень мало у программистов, потому что им приходится мало сталкиваться с серьезным общением в работе.
Ты в основном находишься в логическом мире, где всё императивно, и где ты говоришь: Делай то, делай то, и тебя слушают. В реальной жизни так не работает.
Взросление происходит через стрессы, серьезные проблемы, а такого у тебя не происходит. Ты постоянно сидишь, делаешь работу, тебе платят хорошие деньги, потому что ты молодец, твоя профессия редкая, и ты думаешь: Я действительно красавчик. Когда ты зарабатываешь за месяц больше, чем твои родители вдвоем за год, то начинаешь думать, что ты крутой и везде прав. Думаю, это одна из основных причин вообще появления таких проблем.

Соответственно, стоит работать над осознанностью и над ростом личности, чтобы проходили изменения. Но это не быстрая таблетка с серебряной пулей, а реально очень долгая работа, и она может затянуться. 8 лет работаю над собой и не могу сказать, что что-то серьезно поменялось. Работаю с психологом, и как он мне недавно сказал: Все сейчас носятся с инфантильностью, но это очень простая штука, которая очень просто лечится. Надо сказать человеку: Ты же взрослый. Поступи как взрослый. Я уверен, что ты справишься. Я пробовал. Не сказать, что всегда работает, но вещь хорошая.

Никита Лобачев, Miro: Я могу добавить еще про mindset, откуда эти low social skills могут проявляться. Часто мышление построено в рамках, что есть что-то правильное и что-то неправильное. То есть правильная архитектура, неправильная архитектура, правильный рабочий процесс, неправильный рабочий процесс. И если ты топишь за что-то, что считаешь правильным, то мы за свое не постоим, все средства хороши, и я буду спорить месяц, два, три, сколько потребуется, потому что это правильно. При том, что это достаточно контрпродуктивный подход, и обычно более эффективно думать в рамках продуктивности.
Не важно, что правильно, а что неправильно, и важно, насколько это помогает двигаться вперед.

Станислав Власов, Parma TG: Думаю, это во многом связано, потому что, как мы выяснили, такие проблемы возникают у нас из-за недостаточной коммуникации, из-за того, что в эту проблему вовремя не вмешался человек, который мог бы повлиять на проблему с положительной стороны. Я бы хотел посмотреть на эту тему с другой стороны часто недооценивают необходимость каких-то софтскиллов для разработчиков, а также недооценивают, менеджерскую составляющую, ее ценность для команды, чтобы такие проблемы вовремя решать и они не переходили в токсичность.

Есть ситуации, когда тимлиды это бывшие разработчики, которых никто не обучает с точки зрения менеджерской составляющей, никто не обучает давать обратную связь. Если вас обучают, это хорошо.

Никита Лобачев, Miro: Есть хороший rule of thumb для того, чтобы отлавливать у себя по такие токсичные реакции это когда хочется сказать: Да мне всё равно, что эти бизнес/дизайнеры/маркетинг/ребята из другой команды хотят! Мы этого делать не будем, потому что это плохо с точки зрения кода/оптимизации/всего такого.
Если хочется сказать да мне всё равно, то, скорее всего, у вас что-то в коммуникациях идет не так.

Токсичность незнакомых людей в офлайне, онлайне. Как это работает?


Булат Сальманов, SEMrush: Я не люблю говорить фразу Раньше было лучше, но в среде разработчиков на форумах раньше было лучше. В том плане, что ты мог задать вопрос, и тебе на него отвечали, и даже писали за тебя какой-то код, что-то показывали, ты начинал понимать. И это не использовали как выгоду себе, а использовали просто как помощь. А сейчас даже в айтишных форумах уже начинают тебя закидывать всем подряд: Смотри мануалы / читай документацию / PHP отстой / я не знаю, что отстой / всё отстой. И с этой токсичностью сложно бороться увольнением вот основная проблема.

Например, выступаешь ты, а я говорю: А зачем ты такую отстойную презентацию поставил? Тебе не кажется, что тебе даже и показывать нечего?. Если ты пойдешь в оправдание, то ты поддержал мой вопрос.
Если ты скажешь: Вы просто немного неконструктивны. Но если вам интересно, мы можем дальше пообщаться, ты не позволишь моей токсичности дальше развиваться.
Не поощрять такое поведение, не вестись на эмоции. Потому что сложно, когда тебя поливают, удержаться в конструктиве. Мне кажется, это самое действенное, что мы можем делать.

Есть и простейшие решения, например, ранжировать комментарии не по плюсикам, а по карме людей, потому что карму ставят за действительно хорошие ответы, а плюсики ставят, возможно, за смешные шуточки. И это тоже важно.

Никита Лобачев, Miro: Это всё разговор про комьюнити. Есть разные ресурсы, конференции. И здесь примерно так же, как с людьми, друзьями, с кем ты дружишь. Людей на свете много, ты выбираешь, с кем тебе хочется общаться, а с кем не хочется. Начал писать на Hacker News, Habrahabr, StackOverflow, и думаешь: Ага, тут постоянно споры в комментариях, а тут ребята более-менее конструктивно отвечают. Поэтому в следующий раз буду писать в первую очередь сюда.
Следить за реакцией комьюнити, и искать те комьюнити, в которых тебе более конструктивно общаться.
В мире все-таки не три комьюнити. Так же, как с одним человеком поговорил, он не очень. В баре подошел к человеку, он тоже сильно много ругается, про политику говорит, а тебе неинтересно. Наверное, вообще в бары не стоит ходить, в барах не бывает хороших людей.

Это не вопрос того, что их вообще нет, а это про то, что в это нужно инвестировать силы и время, нужно рефлексировать на эту тему, определиться для себя, какое комьюнити тебе больше нравится, какое меньше, что ты в них ищешь.

Павел Кирьянов, Xsolla: Я очевидную вещь, наверное, скажу. Я вообще не понимаю, как комментарии в интернете могут быть токсичными. Там же даже нет человека, с которым ты коммуницируешь в реальном времени. Сообщение отделено от автора и ты сам его читаешь, сам себе в голове какой-то образ рисуешь, и этот образ тебя обижает. Если об этом подумать, то звучит как нонсенс ты сам себя вывел на негативные эмоции. Не стоит так относиться к этому, а стоит просто смотреть на все эти споры в интернетах как на продуктивную полезную вещь или непродуктивную и неполезную. В непродуктивной и неполезной просто не участвуем, и всё. Как Никита сказал.

Станислав Власов, Parma TG: Думаю, тут ребята всё сказали. Мне кажется, очень сильно зависит от комьюнити, формата. Если мы говорим про удаленку, то есть про интернет это одно, а если говорим про общение на конференциях, то это другой кейс.

Но в целом, если речь о каком-то поиске ответа на вопрос, то нужно выводить на конструктив. Если речь о том, чтобы просто пообщаться и в этом кабинете такое общение, то думаю, что ценности для присутствия в таком кабинете немного.

Что делать, если люди считают, что токсичный ты сам?


Павел Кирьянов, Xsolla: Мне кажется, отличный способ привлечь модератора в эти коммуникации, чтобы кто-то помог это разрешить, потому что с двух сторон можно бесконечно биться об эту стену непонимания между собой. Здорово поговорить с кем-то третьим. Если в рабочих отношениях это происходит, то это может быть лид, или Scrum-мастер, или любой другой психотерапевт в компании.

Булат Сальманов, SEMrush: Может быть, стоит просто вывести на конструктив. Если говорят про токсичность, то узнать, что не так. Какие-то конкретные кейсы, получить обратную связь в конструктивном виде.

Никита Лобачев, Miro: И зависит, наверное, от того, насколько хочется с этим человеком подружиться в каком-то смысле.
Если человек адекватный и с ним можно общаться, и хочется помириться, то просто сходить в бар, поговорить на тему того, что каждого из вас беспокоит.
Если не очень с ним интересно мириться и это только со стороны одного человека приходит, то, наверное, можно забить, если это непосредственно не влияет на рабочие процессы.

Булат Сальманов, SEMrush: Я бы сказал, что спросить напрямую человека: Как, ты считаешь, было бы не токсично?. Он бы тебе свою версию выдал. А тут уже тебе решать, готов ли ты подстраиваться под него и становиться таким, как он сказал, или не готов. Тут тоже надо выбирать. Может быть, ты хочешь оставаться только токсичным и для тебя не так уж и дороги эти коммуникации.

Если ты видишь, что люди довольно откровенно и честно говорят, например, на ретроспективах, о каких-то личных вещах, например, взрослый бородатый мужик говорит: Ты меня расстроил. Меня весь вечер потом колбасило после спора с тобой, это значит, что доверие высокое. И здесь уже можно спрашивать: Токсичный ли я? Есть ли проблемы в общении со мной?.
Мне кажется, в нашей культуре, особенно в России, не очень принято говорить об эмоциях.
Нам в комментариях писали, что принято эмоции подавливать. Поэтому сложно добиться, чтобы кто-то начал говорить: Мне неприятно, как ты говоришь. Мне неприятно, как ты задаешь вопросы. Первым делом нужно начинать строить доверие. Как начинать строить доверие? Вначале надо доверять. Иначе никак. И начинать говорить о каких-то сокровенных вещах для себя. То есть это долгая работа.

Станислав Власов, Parma TG: Я бы еще хотел добавить. Наверное, очень важно иметь в окружении людей, которые могут дать тебе обратную связь. Банально, если есть такие люди, можно просто у них попросить обратную связь, они ее выгрузят. Если что-то есть токсичное, то, если этим людям можно доверять в контексте обратной связи, ты об этом узнаешь обязательно.

Алексей Долгушев, DevRel-бюро: То есть короткая версия совета: Если что-то подозреваешь, спроси.

Павел Кирьянов, Xsolla: Еще офигенно помогает спросить анонимно. Ребята, я не узнаю, кто это написал. Просто напишите, пожалуйста, что вы обо мне думаете.

Никита Лобачев, Miro: У меня таким триггером было, когда количество людей, с которыми у тебя конфликт, больше одного. Если с одним человеком у тебя какие-то сложные отношения, а с остальными нормально, то еще сложно понять. А если видишь, что и с тем, и с тем, и с тем, и с четвертым, и с пятым, то, наверное, либо ты что-то делаешь не так, либо просто это не твоя компания, не твое место, и, соответственно, стоит либо изменить поведение, либо устроиться в другую команду или другую компанию. Если это не персонально, а группа людей, с которыми у тебя сложные отношения, то, скорее всего, что-то идет не так.


* * *
24 сентября состоится третий митап серии. Тема как бизнес и инженеры общаются и договариваются друг с другом. Спикеры CTO и тимлиды из Miro, Яндекс.Практикум, LANIT, Алгоритмика.

Регистрация
Подробнее..

Из песочницы Как оцифровать разработчика или коротко о том, как сделать работу разработчиков более прозрачной для Компании

19.09.2020 22:22:49 | Автор: admin

Преамбула


В одном, среднем по размеру российском Банке, есть интернет банк для физиков и юриков, сайты и мобильные приложения. А также есть подразделение, которое все это хозяйство сопровождает и развивает. Сюда и приходит молодой Руководитель, проработавший в этой организации уже более 3 лет, от лица которого и будет данное повествование.


Предыстория


Банк современный, процессы построены согласно ITIL, на первый взгляд все выглядит по учебнику. Как видно из названия статьи, мы затронем только один кусочек из интересующего нас процесса Внесения изменений.


Проблема


Все в этом процессе было отлично за исключением одного момента, а именно согласования Аналитиком сроков разработки с Заказчиком владельцем продукта Интернет банк юридических лиц, каналы web+mobile, далее будем называть его просто Заказчиком. Заказчик всегда понимал и принимал работы, которые проходили у него на глазах или с его участием, а именно:


  • Уточнение и формализация его требований. Он непосредственно видел, как из его 2-х строчек текста рождается клиентская история, прототип, и наконец, постановка для разработчика.
  • Все виды тестирования. Он видел огромные списки тестов.
  • Документирование. Он мог посмотреть на количество страниц текста и картинок(схем).
  • А вот в части разработки заказчик всегда чувствовал подвох, ему казалось, что злобный(а на самом деле добрейшей души человек) бородатый тимлид, давший свою оценку, только и видит, как вписать туда процентов 50 лишних часов, не утруждаясь уложиться в SL и получить мотивацию по KPI. Эту проблему и пришлось решать молодому Руководителю.

Решение


Шаг 1. Как в абсолютных значениях рассчитать длительность разработки

Идей было много, одна из них: делать оценку на основании ранее выполненных задач, лучше, чем ничего, но:

  • трудоемко делать каждый раз ретроспективный анализ
  • далеко не для всех задач можно подобрать аналоги.

Что, если не брать задачи целиком, а каждую разделить на конечные составляющие работ для нашей системы(системой, на протяжении всей статьи, будем называть Интернет банк юридических лиц, каналы web+mobile)?

В нашем случае получилось так:

  1. Изменение верстки страницы
  2. Создание новой документарной страницы
  3. Доработка формы, вывод нового поля формы из БД
  4. Типовой контроль
  5. Сложный контроль (сложный нетривиальный алгоритм)
  6. Расширение схемы БД
  7. Скрипт СМС рассылки
  8. Скрипт для рассылки по ЭП

и т.д. в начале позиций было порядка 20, а в результате чуть больше 80

Для оценки трудоемкости каждого блока была придумана единица стандартная единица трудозатрат(СЕТ, s). СЕТ это абстрактная мера измерения трудоемкости, она не имеет под собой физического смысла, можно назвать как угодно. Путем ретроспективного анализа(за последние 3 месяца), мы(я, аналитик по системе и тимлид) разбили все задачи на конечные составляющие и пропорционально оценили трудоемкость каждой из них(si), результат в таблице(табл.1).



Теперь каждую задачу мы могли оценить в СЕТах, например:

  1. Задача: реализовать форму обратной связи на главной странице системы, которая появляется у клиентов, не давших обратной связи. На форме отображены:
    • шкала оценки в форме звездочек, кликом по которым можно дать оценку от 1 до 5,
    • поле ввода в свободной форме длиной 500 символов,
    • кнопка отправить, по нажатию на которую осуществляется запись данных в соответствующую таблицу БД, закрытие формы без перезагрузки страницы.
  2. Детерминация на простейшие действия, согласно табл.1.:
    • Создание таблицы в существующей БД, написание логики отображения формы 0,2 СЕТ
    • Верстка формы, 2 поля + проверка на заполненность 1 СЕТ
    • Написание асинхронного запроса к серверной части, написание серверной функции записи в БД, 1 СЕТ
  3. Расчет трудоемкости в СЕТах: 1+1+0,2=2,2 СЕТ

После этого, был введен термин производительность(p), который определяет производительность каждой категории разработчика(Табл.2)



Теперь стало возможным оценить длительность разработки каждой задачи по формуле:



продолжим на нашем примере

4. Определение длительности работ, для сотрудника категории Senior:
2,2(СЕТ)/1,5(СЕТ/день)=1,6 дней
Длительность 1,6 дней


Принимаем допущения: имея full-stack разработчиков, на решение каждой отдельной задачи привлекается только один из них.

Методика оценки так понравилась Заказчику, что он предложил оценивать остальные этапы работ:

  • уточнение требований
  • планирование реализации
  • тестирование и документирование

в пропорциональном отношении от времени разработки, так были введены следующие коэффициенты (Табл. 3):



Теперь была возможность оценить длительность каждого этапа:



всю длительность внесения изменений в систему, по формуле:



например:

4. Определение длительности работ, для сотрудника (аналитик и разработчик) категории Senior:

0,2*2,2/1,5+0,3*2,2/1,5+2,2/1,5+0,2*2,2/1,5=0,3+0,44+1,6+0,3=2,64 дня
Длительность 2,64 дня



В результате получилась достаточно понятная методика, общим собранием (Заказчик, я, аналитик по системе и тимлид) решили ее опробовать, о первых результатах будет в продолжении
Подробнее..

Тысяча и один русский язык

22.09.2020 00:10:13 | Автор: admin
image

Предисловие


Раньше очень часто я был в недоумении, когда я что-то говорю собеседнику, а он не может меня понять. Ведь я же говорю все логично- такие мысли сидели в моей голове. И до меня не сразу дошло, что это логично находится в МОЕЙ голове, а не в голове собеседника. Мы живем разными жизнями, у нас разные окружения, разное восприятие мира, разные системы ценностей. Поэтому иногда разговор на одном языке перерастает в то, что два человека не могут друг друга понять, как будто они говорят на разных наречиях.

Постановка проблемы


Попробуйте сказать слово программа людям связанным с IT и с организацией мероприятий. Спросите какие у них ассоциации. Скорее всего первые ответят про программное обеспечение, вторые скажут про программы мероприятия. Покажите космический аппарат художнику и инженеру и посмотрите кто на что будет обращать внимание. Первый будет смотреть на то как этот аппарат выглядит, второй пытаться понять как он работает.

Разные люди обращают внимания на разные вещи, и акцентируют внимания на разных вещах.

Когда на работе мы будем объяснять начальнику как здорово было бы внедрить новую дорогую фичу, которая будет радовать пользователей или ускорит наш сайт(программу), возникает вопрос так ли она нужна. Начальнику надо рассказывать про то сколько денег принесет эта новая фича, как она повысит лояльность пользователей, как можно будет сократить расходы на оборудование.

С этим можно столкнуться и во время образовательного процесса. Когда профессор читает лекции студентам, он в силу того, что сильно образован мало акцентируют внимание на простых вещах. Почему? Да потому что для профессора они элементарны, он сталкивался с ними множество раз и они очень базовые для него. Но он забывает про то, что он читает не для таких же профессоров, а для неопытных студентов, которые только осваивают курс и для этих эти вещи далеко не всегда даются также просто, как их лектору.

В общем: наши собеседники это не мы. Они могут мыслить по-другому, а важными для них могут быть другие вещи.

А что с этим собственно говоря делать


Надо учиться ставить себя на место другого человека и развивать способность к эмпатии. Обычно можно вычислить на какие вещи стоит делать упор, когда вы хотите донести для человека мысль максимально ясно.

Например: у меня есть ученица из 9 класса, которая занимается музыкой. Ей надо было привести примеры алгоритмов и объяснить что это такое. Стандартные определения и примеры из учебников не особо внесли ясности что это такое, по одной простой причине ей не были не интересны. А по этому не было ощущение нужности и для неё это было не важно. Можно повторить 10, 20, 30 раз. Толку будет ноль. Поэтому я привел простой для неё пример, с которым оно постоянно работала: музыкальное произведение. С понятным и важным для НЕЁ примером тема усвоилась гораздо проще. И с другими учениками, я стал поступать аналогично, спортсменам приводить примеры с траекторией трюков, ребятам занимающимся яхтингом с яхтами и т.д. Как ни странно все понимали темы гораздо быстрее, чем на примерах не особо интересных для них и самое главное качественней.

Этот принцип работал у меня и с объяснениями тем для одногруппников. Когда пришлось объяснять девочке принцип ООП на профилях из Инстаграм. И в работе, когда я не отказывал в исполнении сложной задачи потому что это она была сложной технически и не настолько важной, а говорил работодателю сроки и стоимость.

Итог


Мы все разные люди. Поэтому при общении надо стараться, подбирать слова понятные и близкие, в первую очередь, для собеседника. Иначе какой смысл вести диалог на непонятном другому человеку языке. Проще тогда обсудить вопросы с резиновой уточкой.

PS
Изображения взято с: www.pressfoto.ru/image-450410
Подробнее..

Давайте дружить Тараканами

22.09.2020 08:08:59 | Автор: admin
Явление, о котором идет речь, настолько привычно, что мы уже перестали его замечать, принимая как должное.

Игра с чужими тараканами отнимает колоссальное количество времени и сил. И чем выше ваша должность, тем большим количеством таракашек вам приходится дружить и ваших подчиненных, и ваших руководителей, и ваших клиентов. Не говоря уже о тараканах близких, но тут уж никуда не денешься.

Кто такие тараканы?


Что за тараканы? Это, скажем так, особенности конкретной личности. Обычно, тараканы в голове это мило и прикольно, они живут тихонько и никому не мешают. Человек лишь иногда о них упоминает, обычно в шутливом разговоре, типа а, это у меня тараканы в голове бегают, я с ними иногда даже разговариваю.

Тараканы, как и положено, живут у человека в голове. Он их или любит, или не любит, умеет их подавлять, или слушается и кормит, или вообще о них ничего не знает. Но главное тараканы у человека внутри. Ну и черт бы с ним, правильно? Это же личное дело человека, как обходиться со своими тараканами.

Проблемы начинаются, когда вся эти зверюшки вылезают наружу и вмешиваются в человеческие отношения и личные, и рабочие. Мы этих тараканов по-прежнему не видим, но, общаясь и работая с человеком, постепенно начинаем понимать что-то здесь не так. Вроде взрослый, приличный человек, но

Один не может работать, когда вокруг шумно, и капризно требует тишины. Другой не терпит, когда на него повышают голос ревет, краснеет, обижается. Третий работает только в том случае, если его похвалить, иначе будет сидеть и надувать губки, как сказочная принцесса. Четвертый жрет на завтрак столько чеснока, что сидеть рядом можно только в респираторе, а на замечания и намеки обижается. Пятый не умеет и не хочет учиться выражать свои мысли, и все время психует, потому что никто ни хрена не понимает, что он там мямлит. Шестой боится сказать, что ни черта не понял, и будет тупить до последнего, лишь бы не признаваться. Седьмой утверждает, что не будет читать электронные книги даже под страхом расстрела только бумажные. Восьмой не может сидеть спиной к двери, потому что это портит ему энергетику (ну-ну, просто Alt+Tab не успевает нажимать). И так далее, до бесконечности.

Тараканы, так или иначе, есть у всех. Их наличие так же нормально, как разный цвет кожи, форма лица и разрез глаз. Пока человек держит тараканов в узде, никому до него нет и не может быть дела, кроме врачей разных специальностей.

Главная беда тараканов: нифига не понятно, что это они. Всегда кажется, что у человека реальная проблема, или ограничение, или подход, или черт знает что еще. Потом, со временем, с какой-то вероятностью, истина откроется, но на первых порах вы вынуждены верить, соглашаться и следовать. Играть с таракашками.

Вот сказал человек, что не может работать, когда шумно. Правда не может, или врет и цену себе набивает? Может, ему по медицинским показаниям нельзя? А может он просто, как говорится, посмотрите какая цаца?

Ну, допустим, говорим ему чувак, извини, опен офис, шум не убрать. Надевай наушники. Он надевает, день сидит, два сидит, а потом говорит не могу в наушниках, там муравьи. Чего? Какие муравьи? Обычные, я их слышу. Надо наушники в духовку положить, и муравьи тогда сдохнут (реальная история, кстати).

Вам не кажется, что мы иногда чужие тараканы становятся слишком полноправными участниками рабочего процесса? С какого момента?

Играем с чужими тараканами


Вот есть приличные люди, которые держат все свои особенности при себе, не распространяясь о них, не навязывая никому и, не дай-то Бог, не включая своих маленьких дружбанов в рабочие процессы.

А есть люди не весьма приличные. Те, кто считают себя вправе выпускать зверушек на прогулку. И не просто выставлять мол, берите, кто хотите (какой дурак согласится?), а навязывать, впендюривать, требовать.

Как правило, эти люди наделены властью причем, не обязательно формальной. Например, если вы руководитель, то ваши подчиненные обладают властью над вами. Причем, иногда большей, чем вы над ними. Особенно, если вы избираете отеческий стиль лидерства (по классификации Гоулмана) нянчитесь с командой, много разговариваете, поддерживаете в трудную минуту, помогаете решать проблемы Ничего не напоминает? Немного похоже на детский сад, где воспитатель вытирает детишкам сопли.

Не поймите меня неправильно я не сторонник жесткого менеджмента, тоталитаризма, плановой экономики или чего-то в этом роде. Просто хочу обратить ваше внимание на засилье тараканов. Если ваши отношения с подчиненными зашли дальше, чем Как дела? Все хорошо!, то, с высокой вероятностью, под вашим столом (а может, и на нём) уже бегают чужие таракашки.

Как только подчиненный, или коллега, или даже начальник открывает вам душу, устраивает эмоциональный стриптиз, вместе с потаенной личной информацией он вываливает кучу насекомых, с которыми вам придется возиться вместе с ним. У вас нет особого выбора, если вы не полный отморозок и не адепт какой-нибудь психологической школы, обучающей методам игнорирования реальности.

Когда менеджмент жесткий, вам не интересно, что там мямлит этот жалкий червяк. Он это понимает, поэтому заткнется и оставит таракашек в загоне.

Тараканы подчиненного


Был у меня подчиненный программист, стажер. Ни до него, ни после я никогда не встречал таких интересных тараканов. Когда я ему что-то долго объяснял задачу, или какой-то механизм, или там объекты и их методы неважно, он всегда отвечал в конце блин, я ничего не понял, у меня каша в голове. Вот эта прибавка в конце, про кашу в голове его любимый, большой, жирный и наглый таракан. Это ж надо, а? Я, будучи тогда менеджером средней мягкости, поначалу прислушивался к программисту, пытаясь понять, что там у него за каша в голове? Может, какие-то особые трудности?

Провел несколько бесед (=подружился с его тараканами), попробовал по-другому объяснять (=попытался поговорить на тараканьем языке), осторожно поковырялся в прошлом опыте работы, в надежде найти причины каши в голове (=спросил тараканов, кто такие, откуда будете). В итоге плюнул, и сказал: ты достал уже! Все люди, как люди, сидят и разбираются, вопросы задают, мануалы курят, пробуют и делают! Один ты мне мозги конопатишь со своей кашей!

И ничего! Попереживал пару дней, потом загнал тараканов в черепную коробку, и через несколько месяцев стал приличным, уважаемым и нормально оцениваемым на нашем колхозном рынке специалистом.

Тараканы отличаются какой-то необъяснимостью, вычурностью, странностью. Они будто выходят из ряда вон. К ним хорошо подходит термины блин, хрень какая-то или да это просто твоя личная странная заморочка.

Еще одно важное отличие тараканов они почти всегда служат чувству собственной важности своего создателя, потому что порождены этим самым ЧСВ. Человек хочет, чтобы его тараканов погладили, накормили и похвалили. Так же, как маленькие дети гордятся своими какашками размером, формой, ну и вообще самим фактом их появления.

Главное тараканов идентифицировать. Мы к ним настолько привыкли, что даже не замечаем, как сами открываем загон и выпускаем своих таракашек, чтобы они поиграли с чужими. А чего, вдруг подружатся.

Тараканы начальства


Была у меня такая ситуация на работе: три начальника. Они все как-то друг другу подчиняются, но это не важно. Проблемы в том, что общался я с ними со всеми одновременно, а не по цепочке. В основном по электронной почте.

Вот первый, в общении вообще без тараканов. Написать можно в любое время, ответит гарантированно в течение суток. Обычно в течение нескольких минут. Переварит любое письмо и длинное, и короткое. Даже больше длинные любил, иногда просил их писать обстоятельные, с анализом и т.д.

Второй уже с парой тараканов. Не переваривает слишком длинных писем. Средние нормально, короткие не любит, но потерпит. Правда, если письмо короткое, все равно задаст несколько уточняющих вопросов, и в итоге переписка будет длинной.

Третий ходячий инсектарий. Во-первых, только короткие письма. Только и исключительно короткие. Во-вторых, не больше двух раз в неделю от меня в смысле. Напишешь больше не будет читать. Он своим тараканам даже породу придумал комфортный режим.

И чего вот с такими делать? Нормальный процесс написать одно письмо и отправить его трем адресатам не работает, потому что кто-то обязательно будет недоволен (хотя, это можно пережить), но, главное не будет читать, или не поймет, или не ответит, или не согласует короче, не сделает того, что надо мне.

И вот, вместо того чтобы нормально работать, я сижу и кормлю тараканов. Одному пишу длинное письмо, другому среднее, третьему короткое. Как царевичей в поле снаряжаю из лука пострелять, в поисках невест.

Если на подчиненного я мог повлиять, то на руководителей проблематично. Нет, в итоге, конечно, получилось продавить и сократить количество форматов писем до одного, но сколько времени было потрачено зря?

Во всех компаниях бегает огромное количество тараканов. Все с ними играют, болтают, обсуждают, ненавидят или смеются. Приведу пару примеров своих коллег.

Тараканы коллег


Анекдот знаете? Стоит девочка толстая, страшная, в прыщах смотрит в зеркало, и говорит: все люди, как люди, а я королева! Вот и Марина такая же была, только не толстая, и не страшная.

Всем можно напрямую задачу поставить через систему управления поручениями, а Марине нельзя. Только через согласование директора. Что это значит? Минимум плюс три дня к сроку исполнения. Даже если результат нужен завтра.

Почему так? Ведь Марина не директор, а лишь один из руководителей. Потому что Марина достала своего таракана породы я занимаю важную должность, делаю важную работу и нечего меня всякой ерундой отвлекать. Ну и заставила всех вокруг этого таракана уважать.

Правда, Марина не учла, что зацепила и директора мало того, что приходится какую-то хрень все время согласовывать, так еще и жалобы выслушивать, а иногда и как бы виноватым быть, если долго согласовываешь задачу. Чутка, но все-таки гладить чужих тараканов. В итоге систему согласований поручений для Марины отменили.

Или вот Инга. Работала экономистом, сидела вместе с другими тётями и начальницей в кабинете. И тут случилось страшное решили купить в офис новую мебель. Казалось бы, откуда тут могут взяться тараканам?

А Инга нашла. Когда распределили мебель, она начала ныть, что ей достался не самый большой стол. А достался он, надо сказать, начальнице собственно его и заказывала, для себя.

Инга же выпустила тараканов породы иррациональная аргументацию. Сказала, что начальника ее унизила, забрав себе самый большой стол. Всем сказала, от экономистов до собственника. Никуда не постеснялась зайти, в каждую дверь тараканов запустила.

Тараканы были такие тупые и наглые, что начальница отдала Инге стол, лишь бы больше не возиться с ними.

Тараканы HR


Еще я знаю тараканов, с которыми развлекался каждый из нас. Они называются примерно так ой, все, много вы понимаете в HR-методиках, давайте, пройдите этот тест. Да-да, речь о тех миллионах тестов и анкет, которые мы проходим перед устройством на работу, при устройстве на работу, во время работы, перед увольнением с работы и т.д. (забавно как будто события объекта перечисляю).

Это совершенно бессмысленная хрень, если рассуждать практически. Теоретически в тестах пользы очень много, но лишь в одном случае: если воспользоваться их результатами. На практике такое происходит редко, и тесты просто переводят бумагу. И заставляют нас, и всех наших коллег водить хороводы с чужими тараканами, чтобы почесать ЧСВ милых девушек из HR.

Встречаются, конечно, случаи, когда HR говорит блин, я знаю, что все это хрень, но руководство потребовало, ты галочек понаставь и я отстану. В моей практике таких было 50 %, остальные искренне верили в могущество статистики и психологии.

Тараканы мятежников


Безумно любят выпускать тараканов разного рода правдоборцы, в том числе в ИТ. Ну те, знаете, которые так нельзя делать!, или сначала порядок в процессах наведите, потом автоматизируйте!. Эти парни заправлены тараканами всех мастей.

Сначала они будут орать и топать ногами, яростно привлекая к себе внимание. Мол, все вокруг бездари, лодыри и упыри, а я ДАртаньян. Все, особенно руководство, будет подходить, спрашивать, утешать, копаться в деталях. Ну, вы поняли. Давайте, выпускайте, дорогой вы наш гасконец.

Потом, конечно, разберутся, что это просто очередная кликуша, которая ни черта не смыслит ни в процессах, ни в управлении, ни в бизнесе. Запомнил несколько лозунгов, обучил этому тараканов и заставил, хулиган, нас общаться со своим инсектарием. Благо, если выгонят.

А если не выгонят, то чувак переобуется и потребует ТЗ, СЗ, ФТ или любое другое бюрократическое сочетание букв. Вчерашний гонор праведника и мятежника куда-то улетучится, и ДАртаньян превратится в обычного нашего российского ИТ-директора. С его любимым тараканом: сделаем, конечно, но нужен план-график, задание, архитектура, функциональные требования и т.д..

Понятно, что бумаги нужны, если проект большой, или подрядчик внешний. Это не тараканы, а реальность (хотя, кто его знает). Но наш чувак потребует ТЗ на каждую внутреннюю задачу по автоматизации. Потому что Так Надо и Правильно. Это таракан, который Будет Здесь Жить. Или привыкнут, или выгонят подонка, и он пойдет чесать свое ЧСВ в другом месте.

Тараканы комментаторов


Я пишу статьи не так давно, года три. Если обратили внимание, отвечаю на комментарии достаточно редко и избирательно.

А когда писал первые статьи, отвечал каждому. Потом каждый отвечал мне. Потом я ему. И так далее.

Я не видел тараканов. Мне казалось, что людям реально интересно, и из их фу, хрень какая-то. То ли дело вот XXX или YYY выйдет полезная и интересная дискуссия!

И это даже не был троллинг. Просто люди выпускали своих тараканов в интернет, т.к. видели, что тут им найдётся отличная компания молодой бестолковый автор, не отличающий тараканов от интеллекта.

Обратили, наверное, внимание, что между собой комментаторы общаются не очень часто, потому что они конкуренты. Это все равно, что продавцы фруктов на рынке начнут друг у друга яблоки покупать.

Положа руку на сердце, можно сказать: не меньше половины всех комментариев можно заменить фразой смари какая таракаха. Не важно, как они там называются, из каких деталей состоят, и какого они цвета. Разумеется, речь не о вас, дорогой читатель.

Люди без тараканов


Есть и такие, разумеется. Их полно, особенно в среде программистов, многие из которых хорошо образованные интроверты с широким кругозором и уважением к чужому мнению.

Тараканов у интровертов даже больше, чем у всех остальных вместе взятых, но нет привычки их выпускать.

Человека, который держит тараканов в загоне, можно максимально точно определить словом адекватный. Слово избитое, и смысл его порою забывается, но вот, прямо сейчас, остановите на нем свое внимание и вдумайтесь в его значение.

Адекватный. Можно быть просто адекватным? Нет, это не оторванное от реальности слово. Можно быть адекватным чему-то. Правильнее всего, наверное, быть адекватным окружающей среде. Не подстраиваться под нее, а соответствовать ей. Иногда соответствовать среде значит бороться со средой, так ведь? Если среда сама к этому призывает.

Ладно, отвлекся. Человек с тараканами в голове, а не на столе адекватный. Нормально работает, нормально разговаривает, нормально реагирует. Не видно никакой хрени какой-то.

А если и видно, то адекватный человек может все объяснить, причем так, чтобы стало понятно не только ему одному. Ну т.е. объяснение будет не потому что потому или потому что гладиолус.

Или, как вариант, объяснения не последует, если адекватный человек понял ему не объяснить предлагают, а с тараканами поиграть, породы ну-ка объясни мне своё поведение.

И что?


Знал бы сказал бы.

Давайте держать своих тараканов при себе. Правда, надоело. Каждый раз гадать, правду человек говорит, или таракашек распустил. Я вот никак не могу этому научиться. Сомневаюсь, как дурак, даже когда комментарии читаю. А вдруг? Что если я не прав, и это тот самый, адекватный? И все его тараканы в домике? И я, наконец-то, с человеком адекватным поговорю?

Держусь, конечно, хотя иногда и срываюсь. Ну и убеждаюсь, что опять поиграл с тараканами в догонялки. И все никак не могу в толк взять зачем? Почему взрослые, адекватные, приличные на вид люди имеют столько заморочек? Причем не спрятанных, а выставленных напоказ, почти как достижение?

Только ради чувства собственной важности? Так это же все фуфло. Чувство собственной важности как укус комара. Чем больше чешешь, тем больше хочется.

Ну и пару советов любителям тараканов выгуливать. Знаю, что это не про вас, дорогой читатель, но вдруг где-то кто-то когда-то

Выпускать тараканов это прием, которым, при должном умении, можно воспользоваться в определенной ситуации. Но в рабочей обстановке такие ситуации встречаются очень редко. Настолько редко, что даже пробовать не стоит.

Если же решились и воспользовались, то умейте вовремя остановиться. Не забывайте, что тараканы это хрень какая-то. Туфта, фуфло, фикция, мираж, химера. Соответственно, через какое-то время истина откроется, и чего-то придется объяснять.

Ну и об ответственности не забывайте. Если вы кого-то обманули, назвав тараканов реальной проблемой, и человек повелся, подурачился со зверюшками и не заметил, помните вы сделали гадость. Это как притвориться немощным, сесть на паперти и просить милостыню. А когда подадут, смеяться лохам вслед.
Подробнее..

Как стать тестировщиком плюсыминусы, интернатура, опыт

22.09.2020 16:11:47 | Автор: admin

Привет, Habr! Меня зовут Екатерина, и я руковожу тестированием и непрерывно ищу новых специалистов в свою команду. По опыту работы в трех компаниях могу сказать: только 13% поиска превращается в реальных сотрудников. Не буду разбирать, как работает воронка подбора квалифицированных кадров в IT это задача HRов здесь мне хотелось бы рассказать о том, как крупные компании расширяют воронку за счет корпоративной интернатуры и постараться вдохновить тех, кто только планирует попробовать себя в этой профессии.

Технология поиска своего сотрудника в штат как подбор одежды: вы не купите заведомо великий или тесный вам пиджак. Так же и в найме должно совпасть много факторов, чтобы кандидат встроился в команду и внес вклад в прибыльность проекта, а не наоборот. А потому преимущество кандидата без опыта это его потенциал.

Готовность учиться




Исключительный профессионал и новичок развиваются по одной схеме, в так называемом цикле развития компетентности:

  • Осознанная некомпетентность: понимают, чему следует научиться
  • Осознанная компетентность: пробуют знание на практике, пока не добьются успеха
  • Неосознанная компетентность: получают навык и доводят его до автоматизма

В сухом остатке гуру от новичка отличает количество завершенных циклов.

В IT-среде обучение непрерывный процесс: появляются новые языки, технологии, инструменты, подходы и отмирают старые. Как говорила черная королева Л. Кэрролла, нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее.

Увы, у сотрудников с опытом случается застревание в квадрате неосознанной некомпетентности тот самый случай, когда человек освоил несколько методологий, научился пользоваться парой инструментов и решил, что знает достаточно для решения любой задачи. В свою очередь, кандидат без опыта находится в квадрате осознанной некомпетентности, понимает свое положение и готов вкладывать максимум усилий в освоение новой информации.

Нет лишнего опыта




Опыт каждого кандидата уникальная комбинация знаний и навыков. Как я говорила ранее, каждый навык получен в результате сложной работы и безусловно должен быть оплачен. С другой стороны, проекты тоже уникальны и могут нуждаться лишь в части опыта кандидата. По формуле тройственной ограниченности обычно проект не желает платить за навыки, в которых не нуждается и обязан учитывать расходы на получение навыков, которых нет у потенциального сотрудника.

Кандидат без опыта чистый лист, и все, чему он научится в компании, будет оправдано и оплачено.

Не накопилось вредных предустановок


В продолжение темы о проектной индивидуальности и треугольнике ограничений рассмотрю блок расходов подробнее. Процессы, технологии и инструменты всегда собраны из расчета целесообразности если, конечно, проект окупаем.

Традиционно тестировщики объясняют свою профессиональную деятельность так: тесты должны быть написаны в TestLink, в формате тест-кейсов и специальный человек должен распределять, кто какие тесты будет выполнять, традиционные чек-листы в excel это неправильно, а на этапе MVP-продукта во главе угла стоят простота и минимальные затраты.

Кандидат без опыта же не успел накопить предустановок, его надо вводить в должность с нуля и есть возможность ввести правильно.

Как стать тестировщиком


Оптимальным вариантом для начинающего тестировщика может стать корпоративная интернатура. После обучения, в отличии от школы, компания рассчитывает на долгосрочное сотрудничество, ожидает увидеть в потенциальном интерне реальный интерес к делу, подтвержденный действием. Ведь важно помнить, что выбор профессии ответственная задача. Достаточно представить, во что превратится ваша жизнь, если каждый день вы будете укладывать рельсы, тогда как любите выращивать цветы.

В области тестирования не зря написано огромное количество литературы, которая, в свою очередь, усваивается лучше, если вы знаете, что ищете. Вот список, на мой взгляд, подходящих новичку вопросов:

  • Что значит провести функциональное тестирование черным ящиком?
  • Чем руководствоваться при выборе тестов, если время сильно ограничено и все протестировать не получится?
  • Какую информацию следует приложить к дефекту, чтобы его воспроизвел кто угодно?
  • Откуда, кроме требований к продукту, можно узнать ожидаемый результат поведения системы?
  • Какой дефект вы посчитаете блокирующим?
  • Какая информация и в какой форме должна запомниться после тестирования, что и в каких условиях бы вы протестировали, а что нет?

Перед прочтением заварите чашку чая, расслабьтесь, поразмышляйте, как звучат ответы. Осмыслили? Приступайте!

Если вы предпочитаете легкое чтиво, в качестве первой книги я рекомендую бестселлер Р. Савина "Тестирование DOT com". Если же вам проще разобраться в информации, когда она структурирована по полочкам, почитайте "Тестирование программного обеспечения. Базовый курс" С. Куликова.

Техническая часть


По крайней мере раз в месяц у меня случается диалог:

Q: Что нужно, чтобы стать тестировщиком?
I: Нужно знать теорию тестирования, обладать некоторыми навыками разработчика и администратора тоже, и еще многое другое.
Q: Что же тут сложного?
I: <длинная и вдохновенная тирада>.

Техническую осведомленность в тестировании нельзя переоценить, но, если нужно выбирать с чего начать, я бы отметила SQL. Базы данных есть практически во всех системах, реляционные превалируют. Хорошо знакомит с SQL А. Бьюли в книге "Изучаем SQL", а для выполнения упражнений потребуется накатить бекап с таблицами и данными. Для кого установка своей базы пока слишком сложная задача, пройдите базовый онлайн-курс по SQL.

В целом же вам наверняка понадобятся все технические знания, что у вас уже есть. Задумайтесь: каким ПО вы пользуетесь, что умеете переустанавливать, настраивать, пользуетесь ли диспетчером задач, когда-либо прописывали ли переменные среды, настраивали себе домашнюю сеть или открывали DevTool в браузере. Выпишите все, что может быть полезным и актуализируйте свои знания.

Практическая часть


После теоретической и технической подготовки ваш естественный шаг попробовать себя в роли тестировщика: проанализировать требования, решить, а потом описать что и как будете тестировать, выполнить тесты, передать дефект команде разработки, а также здраво оценить, что именно вам нравится в этой деятельности и почему.

Для этой задачи наилучшим образом подойдет краудсорсинговая платформа например TestBirds (доступна на русском языке) или uTest (только на английском). Все что вам нужно - это заполнить профиль, пройти несколько тестов и дождаться своего задания по тестированию.

В качестве альтернативного варианта предлагаю протестировать любимый сайт, игру или приложение на смартфоне: исследуйте продукт, определите, какую ценность представляет объект, какие задачи с его помощью можно решать. В качестве требований возьмите Соглашение/Инструкцию пользователя/FAQ: вам подойдет любая описательная информация о продукте. Более того, личный пользовательский опыт тоже подходит.

Ваша задача выбрать одну функцию и изучить, как она работает в различных условиях, с разными данными, при разных настройках. Напишите на нее тест-кейсы, опишите все дефекты, которые найдете и попросите коллегу выполнить поставленную задачу. Повторил так, как было задумано? Отлично. Если же нет, скорректируйте документацию и передайте найденные дефекты в службу поддержки, приложите к описанию свое мнение о том, как дефекты влияют на работу функции. Приятная награда за проделанную работу апгрейд любимого сервиса.

Заключение


Итак, вы получили начальные знания и уверенность в выборе профессии теперь отразите свои достижения в резюме. Проделанная работа ваше безусловное преимущество на собеседованиях, и вы можете трезво задуматься о карьере в той компании, где особенно хотите работать.

Небольшие компании нередко берут кандидатов без опыта в тестировщики, и в них представится возможность испытать все и сразу возможно, построить тестирование с нуля. Крупные же компании, как правило, процессоориентированны с большим штатом специалистов по тестированию, внедряют на проектах зрелые процессы. Интернатура в них это хороший способ войти в профессию без стресса, наращивать зону ответственности постепенно.

Если вы полностью определились, рекомендую два варианта поиска:

  • Пассивный поиск: разместите свое резюме на всех известных работных сайтах
  • Активный поиск: в большинстве ИТ-компаний есть портал, на котором подробно представлены проекты, и, конечно, вакансии. Исследуйте, что предлагают потенциальные работодатели и отправляйте свое резюме напрямую так оно быстрее дойдет до адресата

Самым заинтересованным желаю удачи в самоопределении, и добро пожаловать в профессию!
Подробнее..

Перевод Использование семи смертных грехов для мотивации персонала

22.09.2020 18:18:39 | Автор: admin
Привет, Хабр! Представляю вашему вниманию ироничную вариацию на тему семи смертных грехов. На этот раз, в контексте управленческих практик. Перевод статьи Evil Coach.

Итак, в вашей организации внедряются практики Agile и ведутся бирюзовые разговоры о коллаборации между командами? Вы, как биг босс, начинаете ощущать собственное бессилие и потерю контроля над эффективностью ВАШИХ команд? Позвольте мне привести здесь несколько рекомендаций, которые позволят повернуть этот процесс вспять, с тем, чтобы все нити успеха привели обратно к Вам. Вы, как сильный лидер, этого заслуживаете!

image


Некоторые руководители пытаются выстраивать взаимодействие между командами и мотивировать сотрудников, но настоящий босс привык активно управлять трудовыми ресурсами. Вот стратегия сохранения контроля, основанная на многовековом опыте. Некоторые говорят, что контроль над трудовыми ресурсами иллюзия но они просто никогда не работали под началом настоящего босса. Секрет контроля использование семи смертных грехов для мотивации ВАШИХ трудовых ресурсов. В конце концов, это именно то, что всегда двигало людьми, не так ли? Тогда приступим.

Гордыня


В течение некоторого времени не скупитесь на похвалу разработчикам. Пусть привыкнут к вашим комплиментам. Убедитесь, что они действительно гордятся своими достижениями и знаниями всего, что связано с их работой. Затем остановитесь. Это очень важно! Они начнут сомневаться в себе и работать вдвое больше, только бы услышать от вас доброе слово. Очень скоро они будут есть у вас с руки.

Жадность


Деньги лучший драйвер. Финансовая мотивация это классика! (Я знаю, есть исследования, якобы доказывающие, что это хорошо работает лишь для прогнозируемой, несложной деятельности, но предпочитаю игнорировать подобные измышления как пропаганду, оставшуюся со времен хиппи.) Выдавайте бонусы командам, которые успели реализовать все пользовательские истории, вошедшие в спринт. А чтобы стало еще интереснее добавьте дополнительный бонус на случай, если они сделают больше, чем обещали. Только имейте ввиду: все это превосходно работает при низком базовом окладе. Если ваши разработчики могут достойно жить на оклад эффективность снизится.

Кстати, почему бы не рассмотреть варианты с аутсорсингом, ведь скорей всего, вы и сами на нем? Выберите страну с дешевой рабочей силой, установите низкий базовый оклад, ну и, конечно, игнорируйте концепцию тянуть, а не толкать фичи в спринт. Теперь В все контролируете. И запомните: В должны решать, над чем им работать. Дешевые разработчики, которые много работают (но никогда не выполняют спринт целиком, т.к. это сделало бы их дорогими) будут отлично смотреться в ваших таблицах и отчетах. А что, вы сможете стать героем в компании, предложившим эффективную схему аутсорсинга. Таким путем можно даже продвинуться по карьерной лестнице, став директором направления по аутсорсингу. О, это будет большой успех я обещаю!

Зависть


У вас должен быть специальный приз для команды, выполнившей больше всего работы за спринт. Он должен быть зримым и сохраняющимся на протяжении всего спринта другие команды должны его наблюдать. Это создаст здоровую конкуренцию между командами, правда может иметь и побочный эффект в виде небольшого ухудшения качества сотрудничества, а в некоторых случаях и саботажа работы другой команды, но к этому следует относиться, как к запланированному риску. Нельзя приготовить омлет, не разбив нескольких яиц. (Максимилиан Робеспьер).

Чревоугодие


Разработчики питаются колой и пиццей, правильно? Убедитесь, что ваши команды имеет постоянный доступ к этим столпам здорового питания. (Время от времени можно раздавать витамины, если у них начнут выпадать зубы, или жидкость для полоскания полости рта с фтором, если зубы начнут разрушаться, ну, вы поняли идею.) Если вы обеспечите их едой и напитками, им будет не нужно ходить на обед. Если в офисе установить узкие дверные проемы, дополнительным бонусом через некоторое время станет то, что они вообще не смогут оттуда уйти. А значит у вас появятся ДЕЙСТВИТЕЛЬНО преданные своему делу сотрудники.

Гнев


О, как же я люблю гнев! Нет другой эмоции, заключающей в себе столько потенциальной силы. Обозленный разработчик способен писать код сутками. Поощряйте конфликты между командами и между отдельными членами команды. Убедитесь, что они пишут действительно язвительные комментарии в код-ревью и публично награждайте авторов самых забавных из них. Также акцентируйте внимание всей команды на разработчике, сгенерировавшем самую серьезную ошибку. Публичный позор станет отличным триггером гнева и желания отомстить.

Лень


Это немного более сложный в использовании драйвер, но не бесполезный. Как известно, хороший разработчик ленивый разработчик. Если что-то можно сделать проще и быстрее, то так и следует поступать. Не тратьте время на то, за что клиент не платит деньги, например, на личную гигиену или контроль качества ПО. Если от разработчиков начнет пахнуть, если они будут выглядеть неопрятными, то дополнительным плюсом станет то, что они так и останутся свободными от личной жизни. А раз им не придется тратить время на семью или любимого человека, значит они смогут писать код еще эффективнее. Тренинги по сокращению непродуктивного использования времени следует проводить ежемесячно.

Похоть


Тоже немного сложно, учитывая разнородность рабочих мест, в которых обычно обитают группы разработчиков. Однако, всегда есть люди, с которыми им приходится сталкиваются практически ежедневно. Короче говоря, нанимайте только улыбчивых и симпатичных сотрудников на вспомогательные должности, такие как HR, техподдержка, ресепшн или экономический отдел. Хорошенькие РП или стейкхолдеры тоже прекрасная идея. Просто помните о том, что в офисе должны быть представители всех полов и предпочтений, с тем чтобы охватить весь базис.

Чтобы все это заработало как драйвер для разрабов, обозначенных выше сотрудников следует приглашать к участию в демонстрациях. Они там должны аплодировать и положительно отзываться о той версии, которая им больше придется по вкусу. Положительные отзывы должны быть адресованы конкретным разработчикам, дабы у них возникала иллюзия наличия шансов с людьми, которые не из их лиги.

Когда вы контролируете все бонусы и награды вы управляете своими разработчиками как марионетками или ресурсами, которыми они в действительности и являются. Забудьте о них как о людях. Они здесь для того, чтобы ими манипулировать с целью получения бонуса. В конце концов, рабочее место это не то место, где можно чувствовать себя счастливым, это место, где дела должны делаться.

Удачи!
Подробнее..

Некоторые более равны, чем другие. Удаленные сотрудники из Кремниевой долины сталкиваются с большим урезанием зарплаты

23.09.2020 14:17:26 | Автор: admin

С началом пандемии большинство разработчиков Кремниевой долины начали трудиться из дома. Довольно быстро они стали задаваться вопросом: зачем платить бешеные цены за аренду недвижимости, если домашний офис можно организовать где угодно? Средняя плата за аренду односпальной квартиры в Сан-Франциско составляет $3629. А, скажем, в Чикаго, Атланте или Филадельфии тоже вполне крупных городах она будет около $1650. Зачем платить лишние $2 тысячи, больше $20 тысяч в год, чтобы сидеть в своём стуле чуть поближе к штаб-квартире компании?

Многие задумались о переезде (по крайней мере, на время). Но хитрые финансисты Кремниевой долины своего не упустят. И теперь компании начинают имплементировать новую стратегию: регулируемая зарплата. Ваш доход будет снижаться соответственно тому, в насколько дешевый регион вы переедете. Гипер-экономию получить не получится, а удаленно жить где-нибудь в глуши может даже оказаться себе дороже.

Разговоры об этом шли уже давно, но теперь, по данным Bloomberg, первая фирма из Пало-Альто, VMware (принадлежащая Dell), уже ввела такую политику. Каждый удаленный сотрудник, решивший сбежать из дорогого Сан-Франциско, получит сокращение з/п. Если переехать к горам Денвера, получишь минус 18%. А если отправишься в Лос-Анджелес или Сан-Диего, будет минус 8%. В итоге релокация становится финансово невыгодной. Какая-то экономия получается, но всех проблем с переездом и обустройством на новом месте дело почти не стоит. Более того: чем выше зарплата (то есть, чем более важный и ценный сотрудник) тем менее выгодно ему становится переезжать.

Новая политика кажется довольно строгой, но после публикации материала Bloomberg один из сотрудников VMware написал пост, чуть детальнее поясняя ситуацию. Мол, изменению подлежит только базовая зарплата, а не бонусы. Поэтому снижение доходов у удаленщиков будет не настолько серьезным, как может показаться. Например, у него на зарплату приходится только половина от общей компенсации. А в других штатах США (не говоря о других странах) придется платить гораздо меньше налогов. И купить себе жильё будет потом в разы проще. Так что плюсы переезда для него все равно перевешивают недостатки.

Старший вице-президент VMware по управлению персоналом, Рич Лэнг, говорит, что компания меняет зарплату сотрудников в зависимости от средней стоимости труда в регионе и того, что предлагают другие работодатели. Лэнг признал, что, вероятно, некоторые сотрудники будут продолжать указывать, что они трудятся в Калифорнии, чтобы получать полную выплату. Но их будет меньше, чем можно было бы ожидать:

Мы просим сотрудников быть честными, это то, чего мы ожидаем. Но вообще-то правительства обязывают вас платить налоги там, где вы работаете и проживаете, иначе это нарушение законов. Так что мы выясним, что к чему. А если работник временно уезжает на пару месяцев, чтобы, например, побыть с семьей, на их зарплату это не повлияет.

Компания также выдает всем дистанционным сотрудникам по $400 на организацию их домашних офисов.

Второй вариант решения проблемы с удалёнщиками, сбегающими из Кремниевой долины, предложила компания Stripe, один из главных конкурентов PayPal. Она выделяет им по $20 000 чтобы те могли переехать из крупных городов в более дешевые сельские регионы. Но и тут есть подвох. Как часть этой же сделки, они получают -10% к зарплате (по информации Forbes). То есть, уже спустя полтора-два года компания свое отобьет. Зато сотрудники смогут более комфортно обосноваться на новом месте. И производительность труда не пострадает так сильно.

Фирма ServiceNow, разрабатывающая облачную платформу, тоже думает об изменении почасовой оплаты сотрудникам, уезжающим из Сан-Франциско. По словам руководителя компании Билла МакДермотта, такая система стартует уже в 2021 году:

Я полагаю, у нас должна быть среда, в которой руководство тоже участвует в принятии этих решений. Если слово будет только за сотрудниками, они станут работать буквально из любого места, и вам придется тратить много времени на организацию и поддержание культуры. Вам будет куда сложнее создавать сплоченную команду разработчиков.

Twitter и Facebook тоже сделали расплывчатые заявления о том, что они собираются корректировать зарплаты сотрудников в зависимости от их местоположения. Twitter уже предлагает людям, работающим на дому, бонус в $1000 и дополнительные отпускные. А Facebook на днях открыла вакансию директора удаленной работы. Он должен будет отвечать за переход компании на удалёнку, разрабатывать стандарты, устанавливать глобальные ценности, а также заниматься вопросами льгот и оплаты труда. Плюс компания заявила, что выделит удалёнщикам $1000 для обустройства домашнего офиса.

Раньше Facebook собиралась возвращаться к работе в офисе уже под конец 2020-го. Но потом увидела, что производительность во время пандемии не снизилась, а даже возросла. Теперь Марк Цукерберг говорит, что его сотрудники продолжат работать удаленно, потому что за этим будущее:

Мы станем самой прогрессивной компанией в сфере удаленной работы для нашего масштаба. В течение 5-10 лет не менее половины наших работников по всему миру перейдут на удалёнку на постоянной основе.

Однако Цукерберг также предупредил, что, если рабочие будут переезжать в районы с более низкими затратами, им придется сообщать об этом компании. И их зарплаты будут изменены в соответствии с новыми условиями проживания.

Мы будем корректировать зарплату в соответствии с вашим расположением. Люди, которые не будут с нами в этом честны, получат серьезные неприятности, вплоть до увольнения.

Подробнее..

Категории

Последние комментарии

© 2006-2020, personeltest.ru