Регулярный менеджмент

Под последними днями я, конечно же, имею в виду последние этапы сотрудничества демотивированного сотрудника с компанией.

В эти дни все мысли сотрудника направлены не на решение бизнес задач и не на качественное выполнение своих функций. Он обижен, он задумывается об уходе, он занят поиском работы . Вы и ваша компания его не интересует. Вы для него становитесь временным источником доходов.

Глобально, я выделяю 3 этапа, через которые проходит каждый такой сотрудник. Во всех примерах я описываю усредненный вариант сотрудника: не сильно деструктивный и не сильно лояльный. Я, конечно же, понимаю, что каждый отдельный сотрудник может по разному проживать эти этапы, но, глобально, это выглядит именно так.

Первый этап: Обида

Когда сотрудника сильно обидели, он как минимум ближайшие дни будет работать плохо. Фактор демотивации оказал на него настолько сильное воздействие, что это выбило его из колеи. Это состояние сопровождается серьезным спадом продуктивности и эффективности сотрудника. Он становится небрежен, он может случайно или специально допускать ошибки, которые раньше не допускал. Он старается дистанцироваться от фактора демотивации. Если таким фактором выступает руководитель - он старается его избегать, не смотрит в глаза, старается лишний раз избежать разговора, всем видом показывает, что он обижен. он не хочет повторения. При сильной обиде, сотрудник будет стараться саботировать работы, вставлять палки в колеса или просто ничего не делать.

Сотрудник пока не задумывается об увольнении. Хоть он и не хочет повторения демотивирующей ситуации, но он пока не уверен, что она будет повторяться в будущем. Надежда на то, что это была случайность, остаётся.

Этап может продолжаться от нескольких дней до месяца (конечно, это условный период). В течении этого периода сотрудник делает вывод, насколько возникшая ситуация является случайностью. Если в течении этого периода фактор оказывает повторное воздействие, либо появляются другие факторы демотивации, сотрудник переходит на следующий этап.

Второй этап: Отсрочка

Проходит неделя-месяц, и ничего не меняется. Фактор демотивации, который так сильно ранил сотрудника, продолжает оказывать воздействие, и с каждым разом оно становится все неприятнее.

У сотрудника обостряется чувствительность. С одной стороны, он начинает обращать внимание на те факторы, которые существовали и раньше, но были незаметными. Они мелкие и малозначащие, но сейчас, в комплексе с основным фактором, они приобрели новый вид - более неприятный. С другой стороны, сотрудник теперь сразу замечает новые факторы, как только они появляются.

Весь этот поток холодной воды (воздействие разных факторов демотивации) делает работу невыносимой. Ему неприятно здесь находится. И даже, когда он здесь не находится (например, в выходной), факт того, что нужно завтра возвращаться, угнетает его.

Сотрудник понимает, что дальше так продолжаться не может. Пора с этим кончать. И вот тут наступает та черта, перейдя которую его вернуть уже будет практически невозможно. Сотрудник принимает решение, что в долгосрочной перспективе он себя не видит в этой компании. Эта работа для него временная, он долго здесь работать не будет. От этого решения ему сразу становится легче. Он как-бы освобождается от бремени. Хоть он и чувствует отвращение к компании и источнику демотивации, но по крайней мере, он чувствует, что этим решением он освободился. Остаётся только определиться с датой увольнения.

И большинство сотрудников берут отсрочку. Мало кто готов взять и сразу уволиться. Кто-то ждет понедельника, кто-то решает уйти после отпуска, а кто-то планирует пересидеть более длительный срок. Зачем? Несмотря на то, как сильно обидели сотрудника, у него могут быть обязательства, которые не позволяют ему принимать горячие и необдуманные решения (ипотека, семья, обучение, ...).

Сотрудник выбирает период, который ему будет оптимален (например, 3 месяца). В течении этого периода он получает деньги и готовится к смене места работы (накапливает деньги, которые помогут жить в период простоя; получает дополнительное образование; заканчивает другие проекты; готовится к продаже себя на рынке труда). Он использует компанию просто, как источник доходов. При этом стараясь минимально вкладываться, чтобы ему просто платили за времяпровождение на рабочем месте. Он максимально увиливает от задач, максимально экономит жизненные ресурсы.

Его целью становится - меня не должны уволить раньше срока. И он будет делать только то, что позволит ему достигнуть этой цели, не больше.

Почему? Ответ простой. Какой смысл вкладываться в компанию, в которой ты работаешь временно?

Если в компании сильная система управления и сотрудник занимает штатную позиции - это терпимая ситуация, так как при сильном управлении в компании нет сотрудников, которые работают плохо. Вы четко сможете его контролировать и он будет работать так, как вы хотите. Но, если же мы говорим про слабое управление, либо про нерегламентированный участок, либо этим демотивированным сотрудником является руководитель, тогда сотрудник здесь максимально выиграет, он будет практически свободен. Его план удастся и никто этого не заметит (до определенного времени). Сотрудник будет работать так как захочет, и сможет спокойно решать свои вопросы.

Несмотря на серьезность принятого решения, мы не исключаем вариант, что за период отсрочки, в компании могли произойти существенные изменения, которые, либо нейтрализовали факторы демотивации, либо увеличили факторы мотивации. Тогда, сотрудник может и передумать покидать компанию. При этом, как показывает практика, если человек уже принял решение об увольнении (даже отсроченном) - как его не останавливай, это все равно вопрос времени. Очень сложно остановить те внутренние процессы, которые уже запустились в голове у сотрудника. Скажу больше, попытки удержать такого сотрудника будут вредны, и для компании, и для него. Но, бывают исключения.

P.S. Мой пример - не догма. Есть разные сотрудники и разные ситуации.

Так, сотрудник с высокой внутренней ответственностью и моралью - всегда будет работать хорошо. Его внутренние стандарты и ценности намного выше внешних, что не позволяет ему работать плохо. Поэтому, даже если его сильно обидеть, он продолжит качественно выполнять свои функции. Вплоть до даты увольнения. Таких сотрудников я называю звездами.

Второй пример, если сотрудник в хороших отношениях с руководителем и не хочет его подвести. Тогда он будет работать ради него на 100%.

Третий пример, если сотрудник должен качественно завершить начатый проект. Из-за обещанной премии, либо, чтобы не подвести коллег, либо ради строки в резюме... . Тогда он будет вкладываться в него по полной. Но только в него.

И прочее...

Третий этап: Увольнение

Период отсрочки закончился . Если за это время не появилось новых вводных (полная нейтрализация фактора демотивации + появление новых факторов мотивации), сотрудник начинает поиск нового места работы.

В этот период ему уже крайне все равно. Он не боится прогулять, он не боится что-то не сделать, он не боится в рабочее время проводить собеседования (тем более сейчас этому способствует удаленная работа). Он может спокойно, даже не скрывая, посвятить свое время поиску. Он не боится последствий. Ведь, что может сделать с ним его босс? Уволить? Так он и так увольняется :)

Этот период для компании самый жесткий (в разрезе конкретного сотрудника). Отношения с ним не клеятся, работу делает спустя рукава, прогуливает,... . Компания, на его участке, несет большие потери: результатов нет, а зарплату платить приходится.

На этом наш кейс не заканчивается . Чтобы полностью рассмотреть ситуацию, давайте попробуем стать на место руководителя такого сотрудника.

Что видит руководитель?

Когда сотрудник принял решение об увольнении и начал работать не так, как нужно - его результаты стали хуже. Он стал менее лояльно коммуницировать, у него изменился внешний вид, он стал более серьезным. Так продолжается день, неделю, месяц. Руководитель, наблюдая за таким изменением, и не понимая истинной его причины, начинает отзеркаливать такое отношение (не специально, это происходит на автомате). Он удлиняет дистанцию, начинает более жестко коммуницировать, усиливает контроль, меньше вовлекает. Ведь как по другому, когда сотрудник себя так ведет? Почему я должен с ним сюсюкаться? - думает он. И, такая реакция вполне естественна. Согласитесь, очень сложно быть добрым и мягким с тем, кто не отвечает взаимностью.

Все эти действия руководителя усиливают демотивационное состояние сотрудника. Сотрудник и так обижен каким-то фактором, а теперь еще и руководитель начинает его щемить. Как следствие, сотрудник убеждается в правильности своего решения, и еще больше погружается в демотивационное состояние, и еще быстрее проходит свои последние этапы жизни в компании...

Весь этот период (последние дни жизни) руководитель видит только то, что работа и отношение сотрудника ухудшились, и продолжают ухудшаться. И, когда сотрудник наконец-то увольняется, руководитель с облегчением выдыхает: "Ох и отлично. Испортился и стал плохо работать. Начал дерзить. А ведь мы же ничего плохого ему не сделали".

Как правильно: испортилСЯ или испортиЛИ?

Мы закончили кейс словами руководителя: испортился и стал плохо работать. Насколько это оправданное заявление? Мне кажется не очень

Люди просто так не меняются. Если к вам пришел нормальный человек, который успешно прошел испытательный срок, который качественно отработал 6+ месяцев, который подтвердил свою экспертизу и профессионализм,... , и через какое-то время он пошел по наклонной - проблема не в нем, а в вас. Значит появился какой-то демотиватор, который стал раздражать сотрудника настолько, что это стало невыносимой преградой для его дальнейшей эффективной работы.

Почему руководитель предпочитает использовать именно слово испортился?

А кому приятно узнавать, что проблема в нем любимом? Такой позицией руководитель оправдывает себя. Сотрудник испортился сам, без помощи компании. Как кефир, у которого истек срок годности. Был нормальный, а стал плохой. Сам! .

Кроме этого, такая позиция позволяет руководителю ничего не предпринимать. Ему не нужно: искать причины демотивации, разрабатывать решения по их нейтрализации, реализовывать этот проект, менять свои подходы . И самое страшное в этом последнее - менять свои подходы. Проще все свалить на испорченного сотрудника, чем менять себя.

Но, все же, как мы узнали с кейса, изначально проблема была в том, что сотрудник был демотивирован каким-то фактором, и это, как следствие, привело к такому состоянию и такому результату. Не он испортился, а его испортили! Сразу на ум приходят слова русского классика М. Ю. Лермонтова: Я был готов любить весь мир, меня никто не понял: и я выучился ненавидеть.

Потери

Мы рассмотрели 3 этапа, и важно понимать, что каждый этап несет убытки для компании. На первом этапе сотрудник - не выполняет даже базу. На втором, он выборочно подходит к исполнению - делает то, что ему выгодно и позволяет сохранить работу. На третьем, он становится деструктивным и может полностью игнорировать все свои обязанности.

Как я писал в самом начале, все зависит от морали сотрудника, насколько он дорожит своим имиджем и репутацией, насколько не хочет подвести коллег. Но, все равно, каким-бы не был ответственным и моральным этот сотрудник, он не будет выкладываться там, где не видит себя в будущем. Соответственно, на каждом этапе компания понесет убытки, и я призываю, не просто обратить на это внимание, но и своевременно замечать демотивированных сотрудников. А в идеале, нужно стремится к искоренению всех факторов демотивации (я насчитал таких - 48).

Отсрочка, инициируемая руководителем

Когда из компании уходит ценный сотрудник, достаточно популярным решением становится попытка растянуть его уход. То есть, вместо положенных 14-ти дней отработки, руководитель пытается уговорить сотрудника остаться на больше. Теперь он выступает в роли инициатора отсрочки (второго этапа).

Насколько это правильно? Опять-таки, у меня по этому поводу есть сомнения...

Давайте вспомним характеристики сотрудника, в течении его второго этапа - отсрочка (если забыли - посмотрите предыдущие посты). Глобально, работу сотрудника на этом этапе можно описать фразой делаю ровно столько, чтобы , и вместо троеточия, зачастую, стоит выгода сотрудника. К примеру, делаю ровно столько, чтобы не уволили, или делаю ровно столько, чтобы никто не придрался, или делаю ровно столько, чтобы меня не трогали... . А, чтобы заставить сотрудника делать больше этого, вам придется существенно вложится, что, скорее всего, будет не рентабельно (эффект будет стоить слишком дорого и не окупит ваши старания).

Успех практики отсрочки возможен, но будет зависеть от множества разных факторов. Так, если у вас: сильная система управления, сотрудник занимает штатную позицию (не руководящую) и ему не нужно инициативничать, креативить, творить, нестандартно мыслить (попросту говоря - его работа на 100% регламентирована) - это вполне может сработать. Если же нет - от этого будет мало пользы.

Другие кейсы находите в telegram-канале:https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: "награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы" и "молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час".

Что поменялось с того времени? Сменились поколения, изменились технологии, изменился уровень жизни... . Но, проблемы сотрудничества остались прежними. Сотрудники продолжают нуждаться в регулярном поощрении (и регулярно его недополучают), а руководители продолжают игнорировать эту потребность. Это было до Тейлора, и это есть сейчас...

Смысл стараться?

Не буду сильно углубляться в психологию и расписывать, почему для человека так важно получать обратную связь после выполненной им работы (особенно, если эта работа выполнена хорошо). Предлагаю сразу рассмотреть последствия.

Когда компания, в лице руководителя, не замечает и не признает успехов, это приводит к таким последствиям:

1) Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверхрезультату

Сотрудники размышляют выгодой. Поэтому, если в след за их стараниями не следует приятная внешняя обратная связь, они делают логичный вывод: нет разницы, как я выполняю работу - обычно или отлично. Ведь все равно, реакция на этот результат будет одинаковой - никакой.

Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дают сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец - у сотрудника нет мотива повторять действия, которые привели к сверхрезультату.

2) Лучшие сотрудники получают демотивационный разряд

Сотрудники, которые выполняют работу идеально, это же не обычные люди. Идеально выполняют работу наши лучшие сотрудники - звезды. Эти люди отличаются от общей массы тем, что у них есть желание, уверенность и способности регулярно показывать сверхрезультаты. И, если в системе компании, отсутствует такой рычаг как поощрение, они будут понимать, что это никому не нужно. Как следствие, это будет их морально давить. Они будут понимать, что зря тратят время в компании, которая не ценит их вклад (а если бы ценила - как-то бы показывала это). И, что могут в другой компании получать те плюшки, которых лишены здесь.

3) Обычные сотрудники не видят смысл подтягиваться к уровню результатов лучших сотрудников

Кроме звезд, основная часть персонала компании - исполнители. Их работу можно охарактеризовать словами: сказали - сделал. По разным причинам, они пока не перешли и не стремятся перейти в разряд звезд (не хотят, не умеют, не видят смысла). У них пока нет мотива, который заставил бы их выкладываться по полной. И он у них не появится, если они не увидят разницу между их благосостоянием и благосостоянием звезд. Если они не будут ежедневно становится свидетелями, когда руководитель хвалит кого-то за успехи и правильные действия - они так и останутся исполнителями и неиспользованным потенциалом компании.

Почему руководители недостаточно хвалят сотрудников?

1) Не считают это нужным

К сожалению, несмотря на состояние рынка труда, боссы продолжают жить в парадигме: Это их работа, они за нее деньги получают. Да, это "их работа", но они ее могут делать по-разному. Можно просто выполнять указания (что сказали - то и сделал), а можно: помогать, подсказывать, показывать недочеты, предлагать новые решения, влиять на процесс и результаты, проявлять инициативу,... . Это тоже входит в их работу?

2) Стесняются

Для многих боссов хвалить сотрудника - очень неловкое мероприятие. Они прямо млеют от этого. Поэтому, они не хотят выходить из зоны комфорта, несмотря на то, что сотрудник напрашивается на похвалу. При этом, что самое интересное, эти же млеющие боссы, не стесняются ругаться, обзываться и повышать голос. Тут им, почему-то, не стыдно...

3) Бояться, чтобы сотрудники не возомнили о себе много и не попросили больше денег

Руководители бояться перехвалить сотрудников. Мол, если я буду их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется. Как следствие, у них вырастет корона, они придут и будут просить денег, шантажируя уходом....

Да, такой расклад возможен. Но, возможен при условии, что сотрудник, либо не понимает ценообразования оплаты своей позиции, либо вы ему реально недоплачиваете (по рыночным расценкам), либо он неадекватен. Если сотрудник не понимает ценообразования - объясните, если вы ему недоплачиваете - доплатите, если неадекватен - поступите, как считаете правильным. Но, независимо от ситуации, вам нужно что-то предпринять, иначе он уйдет.

О нематериальном аспекте

Как показывает практика, нематериальные поощрения успешно подменяют материальные, и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, в пользу компании, которая их ценит и регулярно хвалит. Здесь у меня статус, любят, хвалят...а там мне будут платить на 2000 больше, но еще непонятно, как будут относится - так размышляя, сотрудник сильно задумается. Кроме того, если на сотрудника внутри компании не воздействуют разного рода демотиваторы, он вряд ли начнет мониторить рынок труда и смотреть, сколько где платят. Ему здесь хорошо!

Если мы не можем платить больше?

Допустим, что, все-таки, вы недоплачиваете сотруднику, и вы оба об этом знаете. В таком случае, у вас есть три варианта:

1) Ничего не предпринимать и всячески уходить от обсуждения этого вопроса

Вариант предполагает пустить проблему на самотек, в надежде, что сотрудник, рано или поздно, забудет об этом. Руководитель отказывается предпринимать какие-либо действия, и это, наверное, самый плохой вариант.

2) Почаще ругать, поменьше хвалить

Можно пойти по стандартному пути: почаще ругать и поменьше хвалить. Тогда, возможно, сотрудник подумает, что он не такой классный и не захочет уйти.

Если мы говорим про хороших сотрудников (ведь кого-же еще можно хвалить), то они, в большинстве своем, прекрасно знают себе цену. И, попытка выбить это знание из их головы, при помощи дискредитации, не просто не принесет никакого результата, но и вызовет усиленный демотивационный эффект. Так, раньше сотрудник просто знал, что ему недоплачивают, а теперь его еще и недооценивают и ругают...

3) Разделить вопросы вознаграждения и поощрения

Если сотрудник отлично выполняет свою работу, его можно и нужно хвалить, ценить и носить на руках. А финансовый вопрос, можно обсудить примерно так: Ваня, компания тебе может сейчас платить только такую-то сумму. И это связано с тем-то и тем-то . Но, у меня есть план, как для компании больше заработать, и как тебе больше платить. Вот он .. Как вы думаете, что на это ответит сотрудник?

Выбирая такой вариант, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете ему, почему сейчас невозможно повысить оклад. И, кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы, все-таки, оклад был повышен в будущем.

Этот вариант, конечно же, не гарантирует успех - сотрудник может вам отказать и уйти. Но, шансы на положительный результат многократно возрастают.

P.S. Для любителей решать материальные проблемы - морально. По-хорошему, понятия оклад и похвала лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается - он должен быть похвален, если сотрудник недополучает - ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь.

Больше полезностей находите в telegram-канале