It

Невысокого роста, седые волосы, усы, склонность к облысению, клетчатая рубашка с короткими рукавами. В его офисе (без окон) стоит книга OReilly про XSLT с цаплей на обложке. Пусть его зовут Гордон (мужчину в клетчатой рубашке, не цаплю).

Некоторые факты о Гордоне:

1. Он любит, чтобы в файлах VBScript были комментарии. А если вы не оставляете комментарии в нужном формате, скрипт будет удалён.
2. Нельзя писать код, пока вы не знаете о принципах работы сетей. И пакетах установщика Microsoft. И Configuration Manager. Он начнёт с обучения вас Windows NT 4.0, несмотря на то, что её выпустили в 1996 году.
3. Или делай, как он тебе сказал, или убирайся. Сисадмин дал, сисадмин взял. У него есть такой магнитик на холодильнике. Вы можете класть свой обед в холодильник, но после трёх часов дня пятницы его обязательно выкинут. Он обращается с холодильником точно так же, как и с папками temp на своих серверах.
4. Вам не дадут прав администратора на вашем компьютере.

"Бог Сисадмин дал, сисадмин взял".

Гордон не разработчик, хоть и пишет скрипты, а также код веб-сайтов компании. Он обращается с ним очень строго. Текст обязан быть размером 10pt, Times New Roman, чёрного цвета. Эти веб-сайты не для развлечения, это инструменты бизнеса, и с ними нужно обращаться соответствующим образом.

---

Я пишу веб-сайты уже больше двадцати лет. Но профессионально я занимаюсь этим только тринадцать лет. Под профессионально я подразумеваю, что прихожу в офис, где работают другие люди (а в наши дни это означает, что я вхожу в систему с компьютера в своей комнате), и занимаюсь чем-то, связанным с разработкой ПО, в обмен на деньги.

Хождение в офис меняет саму природу этой работы. Это означает, что существует масштаб и взаимодействие с другими людьми, в этом-то и проблема. Писать код или заставлять выполнять его свои приказы легко, когда есть только ты и один компьютер. Это честный бой. На работе перевес оказывается не твою сторону. В отделе ИТ ты можешь взаимодействовать с тысячами или десятками тысяч компьютеров. Если ты работаешь с публичным приложением, то оно может быть запущено на миллионах компьютеров. За годы работы сотни людей будут читать или редактировать написанный тобой код. Эти люди будут добавлять или удалять строки и ворчать о том, что ты использовал табуляции или пробелы. Кто-то должен создавать правила, по которым должны играть все.

Когда мне впервые начали платить за работу, связанную с компьютерами, веб-сайты создавались с помощью jQuery (даже если требовалось динамическое поведение). Гордон пренебрежительно относится к jQuery, да и к любым другим попыткам добавления интерактивности в веб-страницы. Он называет это показухой. Он работал здесь, ещё когда в компании впервые появились компьютеры, он прокладывал первые сети и знает все технологии, от кабеля Ethernet до самого верха абстракций. У него не было времени на этих новичков, игравшихся с технологиями на самой верхушке стека. Особенно когда эти игры приводят к повышению нагрузки на канал и передаче по кабелям Ethernet информации, никак не улучшающей страницу. Это неправильные информационные технологии.


Немного best practices jQuery.

ИТ это знания и правила. Обязательно нужны правила, ведь без правил тщательно выстроенная система развалится. Поэтому у Гордона есть список приложений, которым разрешено работать в сети. Если ты хочешь использовать приложение, которого нет в списке Гордона, то нужно будет отправить ему письмо с объяснением, зачем ты хочешь его использовать. Он купит копию приложения, оценит его безопасность, и если проверка будет пройдена, установит его на твою машину. И да, так нужно делать с каждой версией приложения. Нет, неважно, что Photoshop 6 разрешили, нужно отправить отдельный запрос на Photoshop 7. Ну и что, что он был создан огромной компанией? Гордону всё равно нужно выполнить проверку, чтобы убедиться, что из-за Photoshop 7 в сети не появится вирусов. Это его сеть и его правила. Сисадмин дал, сисадмин взял.

Но начинает происходить нечто странное.


Есть некий отдел медиа. Гордон не обращает на него особого внимания, но теперь этот отдел отвечает за веб-сайт компании и хочет, чтобы появилось много серверов и ПО. Эти ребята хотят поставить ПО, которое Гордон не одобрял. Очевидно, что Гордон противится, но у руководства есть своё мнение.

Этот отдел медиа только и занимается созданием показушных веб-сайтов, которые, если честно, грузятся намного медленнее написанных Гордоном и обладают гораздо меньшей плотностью информации. На веб-сайте Гордона со шрифтом Times New Roman и размером 10pt можно уместить без скроллинга четыре-пять сотен слов. Эти новые сайты состоят из одних полей, отступов и пробелов. А уж как работает команда этого отдела! Они развешивают стикеры с заметками, а каждое утро встают в круг и передают друг другу игрушечную мягкую обезьяну. Обезьяну!

Пользователи говорят, что некоторыми из созданных Гордоном инструментов (инструментов, чёрт возьми, не приложений) сложно пользоваться, но ведь это инструменты бизнеса. Пользователи должны учиться пользоваться ими, прочитав руководство или пройдя обучающий курс, если нужно. Это их работа. Если ты считаешь, что самолётом сложно управлять, то тебе не стоит лезть в кабину. Людям платят за то, чтобы они учились этому. Им платят не за то, чтобы они скроллили страницы с красивыми шрифтами и огромными отступами.

Я видел, как эти изменения происходили постепенно, а потом внезапно. Любопытно, насколько сильно всё менялось. Люди уходили, приходили новые, менялось руководство, а бюджеты перераспределялись. Мы живём в гибридном мире. В некоторых его частях есть строгие правила, ограничения и процедуры. Запросы на внесение изменений, ревью и утверждения. И ещё есть мир разработки. Мир scrum, kanban, agile и UX. Нельзя сказать, что у этого нового мира нет процедур они передают друг другу обезьянку не ради веселья но это другой тип процедур. Менее бюрократичный. Больше напоминающий секту.

Даже сегодня эти два мира сосуществуют в вынужденном полуперемирии. Было бы неправдой, если бы я заявил, что мы перешли из мира больших мэйнфреймов и ИТ-систем в новый дружественный к пользователям цифровой мир. Достаточно просто посетить любую крупную компанию и увидеть SAP, Oracle Business Suite и любые другие бизнес-приложения, которыми они до сих пор пользуются.


Говорят, через год-полтора выйдет обновление, меняющее интерфейс.

Раньше ИТ-системам требовались хорошо обученные операторы. Это было дорогое оборудование для специалистов, управлять которым нельзя было поставить любого человека. Чтобы быть оператором ИТ, требовался набор навыков. Это была специальная работа, а не одна из задач, которые ты выполняешь на своей обычной работе.

Сегодня программное обеспечение стало продуктом. Способность пользоваться компьютером больше не является специализированным техническим навыком, как способность управлять самолётом, а является стандартным требованием к любому работнику, как умение читать и писать. Когда-то существовал пул секретарей, которые являлись профессиональными машинистками. С одной стороны, эта профессия вымерла: больше машинисток нет. С другой стороны, мы все теперь машинистки.

Даже если у вас есть правила ИТ, маловероятно, что вы можете принуждать их исполнять. Пользователи устанавливают приложения без прав администратора. Скорее всего, вам не удастся создать списки сайтов, которые безопасны и небезопасны (хотя некоторые компании пытаются). Правила о том, на какие страницы можно заходить с компьютера или смартфона, столь же странны, как и правила, запрещающие писать некоторые слова взятой на работе ручкой. И это ещё не говоря о том, что люди используют для работы свои домашние компьютеры и личные адреса электронной почты. Причём это не только какие-то старики. Известны истории о том, как люди с доступом к самой секретной информации в стране получали доступ к ней через личные серверы электронной почты и Whatsapp.

Именно так теперь всё работает.

Но теперь ransomware-атака ударяет по тысячам компьютеров и стоит миллионы фунтов. Все эти user stories и стикеры больше вас не спасут, каким бы простым в использовании ни был ваш сайт.

---

Смысл не в том, что Гордон ошибается и он динозавр из давно ушедшей эпохи. И не в том, что он прав, и script kiddies захватили сети. Я хочу сказать, что изменились ИТ. Настолько, что теперь это другой мир со своим набором проблем. Кот выбрался из мешка, и если вас нанимали для того, чтобы держать мешок и не дать выбраться из него коту, то ваши навыки не готовили вас к уходу за котом.


Его больше не запихнёшь в мешок. И теперь он спрашивает: I Can Has Cheezburger?

Дефицит кода превратился в избыток. И это требует других навыков. У меня есть теория, что люди не очень хорошо справляются с избытком. Возможно, это остатки доисторических инстинктов охотников и собирателей, такова моя псевдоантропологичекая гипотеза. В условиях дефицита мы охотимся, чтобы добыть больше, экономим пищу, придумываем инновации и оптимизации. Но когда возникает сверхизбыток, то мы Что? Набрасываемся? Паникуем? Тратим его впустую? Думаю, решение проблемы слишком большого количества чего бы то ни было менее инстинктивно понятно для нас. Не знаю, приведёт ли моя теория к чему-нибудь, но забавно, что она обобщённо объясняет ожирение, проблему изменения климата и модули Node.

Я испытываю симпатию к Гордону. В его подходе есть чистота, пусть сотрудничество с ним иногда чрезвычайно раздражает. Он устарел, как торговец, пытающийся продать требюше солдатам Второй мировой.

Когда он пришёл в отрасль, запреты на всё были логичны и жизненно необходимы. И все остальные в этой отрасли были такими же. Сегодня если веб-сайт вашей компании выглядит так, как будто его создавали в 1998 году, вы не только будете казаться старомодным, вы попросту не сможете вести бизнес. Серые рубашки вышли из моды, им на смену пришли столы для биллиарда и слайды.

Когда эти миры сталкиваются, это становится стрессом для всех, кого это коснулось. Две группы людей говорят на разных языках, и каждая из них может найти оправдание своему подходу к решению проблем. В журналах для CIO (как оказалось, они существуют) эту ситуацию называют двуликим ИТ. Долгое время я считал, что всё постепенно перейдёт к новому, современному блестящему миру ИТ облачных сервисов, но теперь начинаю склоняться к мысли, что этого никогда не произойдёт. Технологии затратны, по-настоящему дороги. Они сложны, рискованны и неэффективны. На каждый успешный продукт приходится десять провалившихся и в какой-то момент финансовый директор перестанет давать вам деньги.

Поэтому сосуществование систем сохранится. Гордон с его страницами, заполненными Times New Roman, 10pt, и аллергией на React-приложения, выживет. И на самом деле, это здорово. Технологии изменились и продолжают меняться. Вероятно, мы обречены всегда существовать в переходном состоянии, некоторые из наших систем останутся в старом мире, другие будут в новом.

Как ни ужасны страницы Гордона, в одном он прав: они по-прежнему работают (более-менее). И очень быстро загружаются по нашему новому быстрому Интернету. Даже если они проектировались для экранов разрешением 640x480, а в безукоризненно отформатированном комментарии к исходнику указано, что в последний раз они обновлялись в 2008 году.

---

На правах рекламы

Закажи и сразу работай! Создание VDS любой конфигурации и с любой операционной системой в течение минуты. Максимальная конфигурация позволит оторваться на полную 128 ядер CPU, 512 ГБ RAM, 4000 ГБ NVMe. Эпичненько :)

Присоединяйтесь к нашему чату в Telegram.

В середине 2020 года мы в М.Видео-Эльдорадо начали строить собственную систему видеоаналитики с нуля, не используя сторонние готовые платформы. В перспективе она должна охватить более тысячи магазинов торговой сети. О том, почему мы выбрали этот путь и каких результатов добились, читайте в сегодняшней статье.

Тридцать тысяч глаз

Заинтересовались темой видеоаналитики мы достаточно давно. На протяжении последних трех лет мы общались с разными потенциальными партнерами, готовыми развернуть нужное нам решение, но все упиралось в разные непреодолимые факторы. Чаще всего речь шла о замене камер в магазинах на те, с которыми подрядчик умел работать и для которых создал свой аналитический инструментарий.

Нам категорически не подходил этот вариант просто в силу гигантского масштаба торговой сети М.Видео-Эльдорадо. Сегодня она состоит более чем из тысячи магазинов, в каждом из которых установлено порядка 30 камер. Причем, самых разных моделей.

Полная замена этого разношерстного парка на единое стандартизированное решение вылилось бы для нас в такие расходы, что стоимость эксплуатации готовой системы видеоаналитики, на которую мы ориентировались, просто потерялась бы на фоне бюджета на переоборудование.

Вторым важным останавливающим фактором стало то, что никто не мог заранее оценить экономический эффект от внедрения. Были идеи того, как с помощью видеоаналитики оптимизировать многие процессы внутри магазина, но понять, сколько конкретно это принесет или сэкономит компании денег, можно было только после пилотного внедрения.

Если никто не может тебе помочь, сделай это сам. Так мы и решили, в начале прошлого лета, сформировав небольшую рабочую группу из молодых специалистов, по сути студентов, в которую на разных стадиях проекта входило от двух до четырех человек.

Перед коллективом разработчиков была поставлена задача в формате хулиганства создать единую систему видеоаналитики, которую можно было бы легко масштабировать на магазины торговой сети, причем полностью используя неоднородный набор уже установленных видеокамер.

Маленькие компоненты, большая архитектура

Так как речь, по сути, шла о внутреннем стартапе с продуктом ad hoc, ребята получили полный карт бланш. Для начала они изучили текущую структуру систем видеонаблюдения. Она выглядела достаточно просто: изображение с камер через сетевые коммутаторы поступало на видеорекордеры не покидало периметр магазина (стандартная схема охранной системы видеонаблюдения).

Так как аналитический движок системы предполагалось сделать единым и разместить в частном облаке нашего ЦОД, встал вопрос о выгрузке realtime потока в облако.

Для выгрузки было выбрано решение из семейства raspberry, которое в силу своей стоимости (~$50) отлично укладывается в концепцию мало тратим, много получаем. Его оказалось достаточно чтобы организовать выгрузку с камер.

Стандартная CCTV камера имеет разрешение 1080p, записывает 25 кадров в секунду кодеком H.264, поддерживает выгрузку через RTSP (Real Time Streaming Protocol), которому на это нужно 6 Мбит/с. Так же на камере обычно присутствует возможность чтения второго, более слабого потока, с разрешением 720p, при этом RTSP поток требует чуть менее 3 Мбит/с.

Даже если с каждой камеры выгружать слабый поток, учитывая количество камер в магазине и заоблачную цену на интернет в коммерческих помещениях, об окупаемости видеоаналитики можно забыть.

Проблему большого внешнего трафика рабочая группа решила в лоб: был создан сложный rtsp-фильтр, который из исходного потока брал только опорные кадры (key frames) и из них создавал новый rtsp поток с новыми, еще более редкими опорными кадрами.

В итоге вместо 50 кадров в отправлялся 1 кадр (примерно 1 кадр раз в две секунды), решив, что для наших нужд этого будет достаточно. Так оно и получилось. В итоге необходимая скорость интернета для 30 камер 3Мб/сек.

Дальше надо было разработать само ядро видеоаналитики. На первом этапе от нее требовалось просто идентифицировать на изображении посетителей и помещать их на предварительно составленную карту помещений магазина. Мы хотели знать, где находятся люди.

В качестве основы решения была выбрана нейросеть yolo из-за низкого ресурсопотребления (а как мы помним, видеоаналитика должна быть прибыльной), которую нам предстояло дообучить надежно идентифицировать людей на изображении, и в зависимости от местоположения и ракурса камеры рассчитывать положение этих людей на плане магазина.



Первый кейс мы реализовали в октябре 2020 года. К этому моменту система уже научилась уверенно распознавать посетителей, переводить их положение в кадре в декартову систему координат и привязывать к планограмме магазина.

Удалось добиться надежной работы этого алгоритма даже в тех случаях, когда фигура человека частично перекрывалась препятствиями стеллажами с товаром, рекламными конструкциями, другими людьми и пр. Это позволило воплотить первые рабочие сценарии, которые мы назвали одинокий покупатель, очередь у касс и тепловая карта магазина.

Одна система, три сценария

Теперь, если система видеоаналитики видит, что посетитель некоторое время стоит или перемещается по залу в одиночку, она создает алерт и отправляет его в чат-бот магазина. Соответствующее сообщение получает персонал текущей смены и спешит на помощь покупателю.

При реализации этого сценария пришлось решать вопрос идентификации продавцов, для того чтобы система могла присвоить им соответствующий статус и в будущем на них не реагировать. Экспериментировали с QR-кодами на форменной одежде, но это решение оказалось громоздким и ненадежным. Поэтому пока остановились на простом варианте: если человек одет в красную футболку, система его игнорирует. В будущем мы планируем заменить этот алгоритм на более элегантный, но об этом чуть позже.

Запустив одинокого покупателя в тестовую эксплуатацию, мы начали собирать данные. Через полтора месяца тестирования в реальном магазине, ежедневное количество алертов этого типа снизилось с 25 до 5. Очевидно, что нововведение привело к резкому росту уровня внимательности персонала и, как следствие, повышению качества его работы с посетителями.

Экономический эффект этого изменения трудно выделить на фоне постоянно проводящихся в магазине маркетинговых акций, но когда количество подключенных к системе торговых точек вырастет хотя бы до пяти, рассчитать полученную выгоду станет гораздо проще.

Сценарий очередь у касс полностью оправдывает свое название. Если нейросеть обнаруживает, что в зоне выдачи товара и касс количество покупателей превысило норму, она снова отправляет специальный алерт, призывая консультантов на помощь. Как и в первом случае, нам пока не удалось определить, какое влияние это нововведение оказывает на среднюю выручку магазина. Сейчас это одна из основных наших задач, которую мы обязательно вскоре решим.

Самым, пожалуй, интересным из уже созданных на базе нейросети продуктов стали тепловые карты. Идентифицируя всех посетителей магазина, система научилась строить их плотностное распределение по помещениям. Проще говоря, оценивать человеческий трафик в разных частях магазина. Подобный информационный продукт принято называть теплокартами, хотя правильнее было бы использовать термин фоновая картограмма.

Имея на руках подобную картограмму, можно изучать поведенческие модели покупателей, оценивать удобство расположения стеллажей с разными группами товаров, выбирать места для размещения рекламных материалов, а при необходимости перераспределять потоки покупателей так, как этого требуют текущие маркетинговые цели.

Уже сейчас создаваемая системой картограмма полна, подробна и постоянно обновляется, что делает ее мощным инструментом развития магазина. В марте мы планируем начать ее использовать для анализа торгового пространства и управления продажами.

Простое непростое внедрение

Как мы не стремились к тому, чтобы процесс внедрения системы в конкретном магазине отнимал минимум времени и сил, легким этот путь не был. Прежде всего мы выяснили, что на пилотной площадке, оснащенной стандартным комплектом видеокамер, полно слепых зон.

Какое-то время пришлось потратить на дооснащение магазина недостающими камерами и регулировку углов обзора уже существующих для максимально полного покрытия всех помещений. Отдельно много усилий потребовалось чтобы привязать картинки с камер к планограмме.

На этом этапе мы поняли, что тиражировать внедрение в том виде, в котором оно было выполнено впервые силами самих разработчиков, не имеет экономического смысла. Для этого пришлось бы нанимать армию специалистов, которые несколько лет катались бы из магазина в магазин, раз за разом настраивая и привязывая все вручную.

Вместо этого мы пошли другим путем. Сейчас мы создаем типовую инструкцию, подходящую для любого магазина, с помощью которой персонал сможет самостоятельно выполнить перенастройку камер. На следующем этапе, когда требуется выполнить привязку в планограмме, сотрудники будут просто выполнять ряд несложных измерений по трем точкам и загружать полученные данные через веб-портал.

Сейчас мы заканчиваем разработку инструмента, который позволит выполнять все остальные этапы привязки в полностью автоматическом режиме. Это даст нам быстрое и дешевое масштабирование.

Планы на будущее

Оценив потенциал видеоаналитики даже в том виде, в котором она уже существует, мы приняли решение значительно расширить рабочую группу проекта и в ближайшее время подключить к системе еще четыре магазина. После этого начнется новый, очень важный этап развития внедрение мультикамерного трекинга.

Принципиально нарастить возможности видеоаналитики нам поможет инструмент, с помощью которого мы планируем научиться отслеживать перемещение покупателей между зонами ответственности разных камер. Простой пример: на входе в магазин система присваивает посетителю идентификатор, после чего отслеживает и сохраняет весь путь покупателя по магазину. Такая возможность позволяет реализовать гораздо более сложные аналитические сценарии.

Первым и самым очевидным сценарием будет надежная идентификация персонала торговой точки без необходимости контролировать цвет их футболок. Если носитель конкретного идентификатора находится в магазине несколько часов подряд, очевидно, что это сотрудник.

Кроме того, мультикамерный трекинг позволит регистрировать групповые посещения, например, семьей. Не секрет, что трафик торговых точек измеряется количеством посетителей, в то время как с маркетинговой точки зрения гораздо более ценным было бы учитывать в расчетах семью как единого покупателя. Это позволит, среди прочего, точнее рассчитывать конверсию посещений в продажи, средний чек и другие важные характеристики магазина, сезона, времени суток и пр. Появятся возможности для выстраивания поведенческой аналитики, что также принесет компании ценные бизнес-выводы.

Сейчас работа над проектом ведется очень активно. Надеемся, вскоре мы сможем рассказать о новых интересных результатах, наблюдениях и инсайтах. Stay tuned!

Мы продолжаем рассказывать вам о жизни и ключевых проектах ребят из нашей внутренней команды разработки. Напомним, что в ближайшее время нам предстоит отыскать еще 600 талантливых и амбициозных программистов.

Если вдруг вы пропустили начало сериала Из жизни программиста Группы М.Видео-Эльдорадо: взгляд изнутри, то по ссылке, можно прикоснуться к истокам. А пока под катом с рассказом от первого лица вас уже заждался Евгений Воробей, руководитель направления разработки, Офиса Данных Группы М.Видео-Эльдорадо.

My way

Я пришел в компанию в команду разработки около двух лет назад на тот момент Офис Данных состоял из трех человек и существовал в виде сформированного несколькими месяцами ранее отдела.

На самом деле, отправлялся на собеседование в М.Видео-Эльдорадо, уже имея на руках предложение от компании на букву Я. Шел на интервью с целью, скорее, потроллить ритейлеров, возомнивших себя ИТ-компанией, нежели реально устраиваться на работу. Помню, как удивился после первого же общения с людьми меня собеседовавшими. Приятно впечатлил их уровень знаний, амбиции и кругозор. Оказалось, что эти люди точно знают, чего хотят и, главное, понимают, как этого добиться.

Сегодня я отвечаю за стабильность наших продакшн-систем и руковожу центром компетенций по техническим решениям для машинного обучения. В моем ведении проекты из различных направлений, включая АПП (системы управления ассортиментом, ценами и промо, т.е. внутренние инструменты управления ценообразованием), рекомендательные сервисы, видеоаналитика, чат-боты и другие автоматизированные платформы в колл-центре. Веб-сайтом и мобильными приложениями у нас занимается другой департамент.

Сейчас в моей команде уже 70 человек, и я по настоящему горжусь созданным нами департаментом, нашими проектами и особенно нашей командой.

Как все устроено

Начало 2021 года выдалось несколько турбулентным в связи с активными изменениями в структуре, и мы пришли к такому подходу. Есть М.Видео и Эльдорадо и еще несколько бизнес-функций, например, логистика и финансы, все они имеют продуктовые проектные команды. Например, в М.Видео и Эльдорадо продуктовые команды занимаются сайтом и приложением, в финансах ЭДО, формированием и развитием data lake и прочим.

На ИТ как на функции лежит реализация и технологическое обеспечение этой работы, и конечно же, поддержание и развитие всех систем. Центр компетенций в рамках ИТ источники технологических специалистов продуктовых и проектных команд.

Офис цифровой трансформации отвечает за фокус на цифровизации, продуктовую методологию и прозрачность по реализации стратегических задач.

Офис данных отдельное направление, которое входит в ИТ-департамент. Мы выстроили рабочие процессы таким образом, что есть R&D, тестирующий гипотезы (и делающий это быстро) и есть офис разработки, реализующий проверенные и подтвержденные бизнесом решения, стабильно работающие в продакшене.

Топовые технологии

Говоря о том, зачем молодому, амбициозному и талантливому специалисту приходить в нашу компанию, отмечу, что у нас отличные возможности для профессионального роста, а еще мы идем в ногу со временем. Офису данных меньше двух лет, в силу этого у нас нет тонн накопленного legacy, нет старых, устоявшихся практик.

Мы стремимся использовать исключительно современные решения, (предпочитаем open-source) и самые распространенные инструменты. Хотите прокачаться в новых актуальных технологиях? Приходите к нам, они у нас точно есть.

Виртуализация у нас только Kubernetes, контейнеризация только docker, операционная система только Linux и дистрибутивы (на самом деле на рабочем ноутбуке ты можешь поставить что хочешь, главное не пиратить мы сами закупаем нужный софт), базы PostgreSQL+redis+s3 и так далее. Мы берем топовые технологии, которые только доступны, в плане распространенности, избегая маргинальных вариантов за исключением каких-то внутренних решений, которые оправданы в конкретных ситуациях.

Творчество и гибкость

Например, для управления пайплайнами обработки данных, мы не используем популярные фреймворки типа MLFlow, Airflow и другие. У нас для этого написана собственная система. Да, это велосипед, но он вполне оправдан. Мы прекрасно знали, зачем он был нам нужен и почему мы до сих пор не перешли ни на что другое.

Есть у нас и другие внутренние проекты, обычно небольшие. Например расширение для pandas (позволяющее здорово оптимизировать загрузку огромных таблиц из базы в память), видео-конвертер для проприетарного китайского видео-формата (да, через реверс-инженеринг) или расширение для pdb, позволяющее отлаживать процесс по p2p (например внутри кластера без необходимости открывать порт для инстанса).
Мы не стремимся изобретать велосипеды, но не боимся делать что-то сами если это оправдано.

Все ты можешь

Процессы сложно пока назвать идеальными. Все таки компании 30 лет, и это действующий бизнес. 1,2 триллиона клиентских визитов в год означают, что пока ты читал этот материал, тысячи человек зашли на сайт, в магазин, в апп, что-то посмотрели и заказали. Каждый день, 24 на 7.

Есть видимый прогресс в бюрократии, Например, на согласование ресурсов на разработку и бюджетов у нас внутри офиса данных уходит около получаса, максимум до суток. Мы ударно перешли на систему ЭДО.

Конечно, на уровне Группы все это может происходить значительно дольше и сложнее, но для этого и были созданы продуктовые команды внутри бизнес-подразделений. Теперь у всех единые задачи и понимание, как распределять ресурсы.

Не должно быть иллюзий, относительно того, что все в этом мире идеально. Увы, нет. Нужно быть готовым решать проблемы по мере их возникновения. Просто не будет. Но внутри у нас реально интересно, и тем круче прийти и сделать по-новому и увидеть, что благодаря тебе это работает.

Кому рады

Если говорить о разработчиках, то честно говоря нам нужны все. В планах офиса данных вырасти еще в два раза.

Основной язык у нас python (удобно писать с data-science специалистами на одном языке), но мы разделяем специалистов на отдельные направления:

• Классических backend-разработчиков (которые занимаются задачами реализации нагруженных и не очень api, и не обязательно http и тем более не обязательно rest)
• Прикладных или разработчиков общего профиля. Они занимаются остальными задачами превращением прототипов от data-science специалистов в продакшен проекты, разработкой внутренних программных решений, оптимизацией алгоритмов.
• Инженеров данных тут все как у всех, сильное знание sql, аналитических инструментов и подходов.

Помимо этого нам нужны:

• Фронтенд-разработчики. Не для сайта компании, а для разработки интерфейсов к нашим аналитическим инструментам (typescript, sccs, react)
• Devops-инженеры. Мы не привыкли совмещать разработчиков и девопсов, каждый должен заниматься тем, что ему интересно
• Тестировщики и автоматизаторы. Задачи тестирования у нас осложнены нашей спецификой большими данными и машинным обучением, а также огромной сложностью бизнес процессов. Вызов для настоящего спеца!
• Аналитики качества данных у нас их много и мы хотим, чтоб в них был порядок и не готовы этим жертвовать
• Бизнес\системные аналитики\ПМ на наш взгляд важно, чтобы в рамках одной компетенции аналитик мог пообщаться на одном языке и с бизнесом и с разработчикам, а кроме того помог бы команде приоритизировать задачи и управлять релизным циклом. Микроменеджмент от аналитика не требуется наши разработчики достаточно сознательны и самостоятельны, именно таких ты всегда и искал (тут без сарказма)
• Delivery Manager куда же без них. У нас много продуктов и проектов, мы активно развиваемся и технически можем делать еще больше но нам нужны люди, которые возьмут на себя развитие конкретных проектов и направлений.

Самое интересное впереди. Приходи, будет интересно.

Как в Группе МВидео-Эльдорадо был внедрен электронный документооборот? Сколько человеко-часов было затрачено и какое количество седых волос потеряла внутренняя команда программистов, все эти ужасающие подробности под катом.

Когда мы хотим показать размеры бизнеса Группы М.Видео-Эльдорадо, то часто называем число магазинов, городов присутствия или товарных позиций в магазине. Но мало кто обращает внимание, что помимо этих красивых цифр есть еще и другая. У нас более двух сотен поставщиков. С каждым из них нам приходится вести непрерывный обмен документами. Они сопровождают каждую поставку в адрес каждого склада на всей территории России. Поток этих документов огромен. В нем способна захлебнуться любая компания, и нам тоже приходится непросто.

Как М.Видео и Эльдорадо чуть не утонули в бумажном океане

Сначала вместе с товарами в нашей экосистеме передвигались и бумажные документы. С ними работала центральная бухгалтерия, обработкой бумаг занимались и бухгалтеры, которые работают в каждом региональном распределительном центре.

Со временем налоговые органы стали доверять скан-копиям. Это заметно облегчило нашу работу: теперь документами можно было обмениваться в электронном виде выросла скорость документооборота. Но проблема осталась нерешенной. Вал товарных накладных, спецификаций, счетов-фактур и договоров оставался по-прежнему огромным, и одно только занесение данных в учетную систему занимало уйму времени. О том, как рутинная нагрузка отражается на состоянии персонала, можно и не говорить.

Нельзя сказать, что в тогда еще самостоятельных компаниях не думали о том, чтобы перейти на электронный документооборот. В Эльдорадо его начинали осваивать, в М.Видео ЭДО была охвачена только служба логистики. Ситуация была явно не из лучших.

На каждом из складов постоянно присутствовали сотрудники бухгалтерии, чтобы на месте проводить фактурирование, даже обмен скан-копиями напоминал броуновское движение. А в учетной системе периодически появлялись ошибки, человеческий фактор, ничего не поделаешь А объем документов при этом еще и постоянно увеличивался на 10 % в год.

Совсем непросто обстояли дела и с архивом. Хранение документов мы доверяли аутсорсинговым компаниям, которые работают далеко не во всех регионах присутствия М.Видео-Эльдорадо. Поэтому документы часто приходилось перевозить в составе грузов или отправлять по почте из региона в регион. Мало того, что этот процесс недешев, так еще и документы периодически терялись, и сотрудникам приходилось заниматься их восстановлением.

А когда произошло объединение МВидео и Эльдорадо в единую Группу компаний, стало окончательно понятно: без электронного документооборота обходиться невозможно.

Какие задачи предстояло решить

Первая задача, решение проблемы с архивом бумажных документов, оказалась самой простой. Мы просчитали, что, если полностью откажемся от них, то срок хранения самого последнего документа истечёт через пять лет. Таким образом, необходимость в организации такого архива отомрет сама собой. А для вновь созданных цифровых документов обширного физического хранилища и не требуется будет достаточно простой централизованной СХД. А вот две другие задачи были гораздо сложнее.

Первая из двух главных задач минимизация бумажного документооборота. Этого необходимо было добиться для того, чтобы и сэкономить средства на их создание, и чтобы перераспределить нагрузку на сотрудников.

Одновременно предстояло решить еще одну задачу интеграцию системы ЭДО с учетной системой Группы компаний. При получении электронного документа ERP должна была в автоматическом режиме проводить необходимые проверки и отражать его в учёте. Оставалось найти поставщика и выбрать решение.

Почему мы выбрали TerraLink xDE

Для выбора решения был объявлен тендер. Он получился весьма представителен, заявки подали все основные игроки рынка услуг в сфере ЭДО. Техническое задание составляла рабочая группа из полутора десятков специалистов. В нее вошли бизнес-заказчики, специалисты в области инфраструктуры, информационной безопасности.

Ключевыми требованиями к системе были успешных опыт в крупном ритейле, открытый API, простота интеграции с учетными системами и мультиоператорность.

По сумме качеств была выбрана TerraLink xDE, единая корпоративная платформа для организации внешнего и внутреннего электронного документооборота.

Она из коробки интегрируется с SAP ERP, используемой в Группе МВидео-Эльдорадо, и позволяет без организации роуминга вести обмен документами с контрагентами, подключенными к разным операторам ЭДО.

Мы настроили коннекторы к операторам большой четверки (Такском, Диадок, Тензор и СФЕРА Курьер), чтобы обеспечить обработку практически 90% документов посредством ЭДО. Подрядчики из TerraLink даже взяли на себя заботу об обеспечении всех сотрудников группы компаний, работающих с системой, ключами электронной цифровой подписи.

Человеческий фактор

Хорошо известно, что любое внедрение информационной системы принимается персоналом неоднозначно. В штыки поначалу был принят переход на ЭДО и у нас в холдинге. Многие работники бухгалтерии посчитали, что автоматизация рутинных операций, которые они выполняли раньше, лишит их работы.

Мы не случайно стремились интегрировать систему ЭДО с SAP ERP. Помимо автоматизации проверки данных и проводки документов нам было важно сделать возможной работу с электронными документами и бухгалтерскими операциями в едином интерфейсе. И эта функциональность стала одним из самых главных аргументов в пользу TerraLink xDE.

Пришлось постараться, поговорить с каждым сотрудником: рассказать о том, зачем и почему внедряется ЭДО, какие действительные цели стоят перед проектом, как именно мы будем перераспределять рабочую нагрузку на персонал, каков будет новый круг обязанностей. Мы даже подготовили специальный видеокурс, который объяснял роль ЭДО и обучал работе в системе.

На этом этапе всем сотрудникам было важно пояснить, что автоматизация процессов не заменит их, а упростит им привычные и зачастую рутинные обязанности. Например, проведение целого ряда автоматических операций в части коммерческих закупок позволит сократить время работы с документом с нескольких минут (а иногда и десятков) до 5-7 секунд:

• Проверки корректности данных в электронных документах позволят выявить арифметические ошибки и неверные форматы номеров таможенных деклараций.
• Связка электронных документов с заказом на поставку и проверка соответствия документа заказу по номенклатуре, количествам, единицам измерения позволит направлять в работу ответственным сотрудникам только документы, полностью соответствующие ожидаемым поставкам. Все документы, не прошедшие проверки, автоматически отклоняются Поставщиком с перечнем ошибок.
• Сверки цен и сумм в заказе на поставку и электронном документе и автоматическое отражение в бухгалтерском учете электронных документов, удовлетворяющих условиям сверок. Для документов, не прошедших финансовые проверки, будет предусмотрено предварительное заполнение бухгалтерских транзакций по отражению в учете данными электронных документов, что существенно снизит объем ручных операций.

Потом весной 2020 года случился локдаун. Он нам оказал неожиданную помощь. Мы, как и все компании в России, перешли на удаленку. Наша бухгалтерия до этого работала в таком режиме только частично, а тут вдруг весь персонал обнаружил, что полноценно работать с документами можно и из дома, продолжая получать полноценную зарплату и чувствуя уверенность в завтрашнем дне.

Почти год, как бухгалтерия работает удаленно. Ни один человек за это время не был уволен в связи с внедрением ЭДО, и ни у одного из бухгалтеров не сократились ни зарплата, ни круг обязанностей. Зато вместо рутинных операций они сегодня решают более высокоуровневые задачи.

Гораздо легче обстояли дела с контрагентами. За 2019-20 годы три четверти наших поставщиков перешли на обмен документами с нами в ЭДО. Дело в том, что крупнейшие из них уже использовали электронный документооборот, и перейти на него в работе с нами им было даже удобнее.

Коллеги даже приглашали сотрудников нашей проектной рабочей группы к себе, чтобы поделиться собственным опытом. Другие поставщики тоже отнеслись к идее благосклонно. Многие из этих компаний уже и сами задумывались о переходе на ЭДО, и наш проект стал для них поводом для начала этого процесса.

От большого к малому

Первыми территориальными структурами, с которых мы начали внедрение ЭДО, стали центральные распределительные склады, расположенные в окрестностях Москвы.

Мы вместе с партнерами из TerraLink побывали на каждом из них, провели обучение персонала, провели тестовые сеансы использования системы. На этих объектах нам удалось определить самые сложные моменты внедрения и отработать несогласованность и нестыковки.

Когда мы перешли на региональные склады, благодаря опыту, полученному на распределительных хабах, работа над внедрением стала гораздо легче и быстрее. Если от момента выбора решения и до запуска ЭДО в центре прошло девять месяцев, то подключение к системе регионов заняло только пять. Всю эту работу мы сделали силами двух проектных команд нашей и компании TerraLink. В составе каждой из них было по 10-15 разработчиков и аналитиков.

Сейчас система обеспечивает работу как с формализованными (УПД, УКД), так и неформализованными документами (Договора, счета на оплату, акты о расхождениях ТОРГ-2, акты сверок и другие).

Как мы исправили собственную ошибку

Начиная работу над проектом и наши специалисты, и представители заказчика стремились учесть предпочтения всех заинтересованных подразделений. Поэтому общение с их руководителями мы вели параллельно. Но это стало причиной серьезной ошибки, на преодоление которой потребовались силы и время.

Дело в том, что формировать целевой бизнес-процесс мы стали отдельно для каждого подразделения. В результате мы запутали работу над проектом, а решение, которое должно было быть единым для всей Группы компаний, стало распадаться на отдельные части, каждая из которых была ориентирована на задачи только одного подразделения.

Такой парад суверенитетов нужно было прекращать. В рабочую группу пригласили бизнес-заказчиков от каждого из департаментов, и все мы совместными усилиями нашли компромиссное решение, которое устроило всех.

Как мы исправили собственную ошибку

Сегодня 80 % коммерческих закупок Группы М.Видео-Эльдорадо переведены на электронный документооборот. Каждый месяц в ЭДО заводится 40 тысяч первичных бухгалтерских документов, и эта цифра впечатляет и наших бизнес-партнеров, и работников тех подразделений, которые к системе ЭДО еще не подключены.

Они увидели преимущества перехода на ЭДО, и их уже не надо убеждать в необходимости такого шага. Наоборот, уже сейчас они предлагаю идеи, связанные с внедрением электронного делопроизводства, и целый ряд из них мы явно будем использовать, когда будем переводить в электронную форму некоммерческий документооборот.

Нам очень помогло решение провести одновременно с развертыванием ЭДО автоматизацию проведения документов в учёте. Сегодня в коммерческой части 85 % первичных документов проводится в учёте без участия человека, что экономит время, деньги, помогает избежать ошибки и повышает скорость принятия решений.

В наших ближайшее в планах обеспечить цифровизацию некоммерческих закупок. Параллельно с внедрением ЭДО у нас запланированы оптимизация базы номенклатурно-справочной информации, запуск корпоративного удостоверяющего центра, интеграция с Source to Pay.

Все больше на рынке появляется экспериментов по маркировке различных групп товаров. Мы за этим следим и планируем активно работать с прослеживаемостью.

На данном этапе нам очень нужны талантливые программисты. Если вы такой, приходите, будет интересно.

В начале февраля мы анонсировали конкурс для аналитиков Analyze.ME. Для участия в проекте все желающие могли зарегистрироваться в период с 3 по 23 февраля 2021 года на специальном сайте.
Далее, с 26 по 28 февраля добровольцам нужно было представить решения для предложенных организаторами конкурсных заданий.

В итоге побороться за призовой фонд в 360 000 рублей изъявили желание более 400 участников. 28 февраля из них были определены 12 финалистов. Под катом подробный рассказ о конкурсных задачах и информация о победителях.

Введение

Поскольку соревнование проводили мы, то и задачи были напрямую связаны с нашим бизнесом. В торговой сети М.Видео-Эльдорадо свыше 1000 магазинов, в более чем 250 городах. Современные реалии требуют от нас быть ближе к клиентам: повышать скорость оформления заказов и предлагать им удобные и быстрые способы доставки товаров. Для этого требуется менять многочисленные процессы и ИТ-системы.

Пандемия значительно ускорила трансформацию нашей компании. Раньше для внедрения крупной доработки требовалось несколько месяцев. Сейчас мы всё чаще используем итеративный подход, чтобы поставлять сначала MVP, а затем последовательно добавлять какие-то возможности.

Например, когда из-за карантина закрылись все наши магазины, мы буквально за несколько дней запустили MVP экспресс-доставки товаров на такси, а затем итеративно его развивали. Сначала было ручное оформление, затем мы автоматизировали вызов такси, потом начали оптимизировать процесс оформления заказа на сайте. Но некоторые улучшения до сих пор трудно внедрить из-за legacy-технологий на сайте.

К сожалению, мы не можем в одночасье изменить и улучшить все свои системы: в М.Видео-Эльдорадо за годы развития накопилось много устаревших систем. Мы это прекрасно понимаем, непрерывно переписываем и обновляем их.

К примеру, сейчас запущены проекты по полному переносу сайта на новый стек технологий. Также мы оптимизируем мобильное приложение, переводя его на Core-сервисы. Но для избавления от legacy требуется немало времени и сил.

Поэтому мы идём двумя путями: внедряем новую функциональность, стремясь к централизации общей логики, разрабатывая слой core-микросервисов, которыми пользуются фронт-системы и постепенно переписываем розничные системы, сайты, CRM-систему и так далее.

Столь длинное вступление понадобилось нам, для объяснения общего контекста представленных на наш конкурс задач.

Первая задача

Сначала вводные данные.
Клиент заходит на сайт, выбирает товары, кладёт их в корзину, меняя её содержимое как угодно, а потом выбирает удобный способ получения. Сейчас товар можно получить самовывозом, доставкой со склада, быстрой доставкой из магазина или из партнерских пунктов выдачи.

Для каждого исполнителя доставки могут задаваться ограничения по весу и габаритам заказа. Мы стараемся использовать больше пеших курьеров, потому что автотранспорт экологически вреден, хотя в машину может поместиться гораздо больше, чем в рюкзак. Цена доставки может зависеть от ряда параметров.

Например, от стоимости корзины заказа (для более дорогих покупок доставка дешевле или бесплатна) или расстояния до клиента. Если товар есть в наличии поблизости, то это тоже снижает стоимость доставки. На такси мы сейчас можем доставлять только заказы, оплаченные на сайте. Участники могли предложить снять это ограничение.

Выбрав способ получения заказа, покупатель подтверждает заказ. При оплате учитываются скидки и бонусы. В магазине или на складе собирают заказ. Товары по оформленным на сайте заказам должны дождаться своего покупателя, магазины не могут их продать. При этом в магазине товары находятся в двух зонах: на складе и в торговом зале. Ради экологичности и экономии бумаги заказ должен передаваться курьеру без бумажного подтверждения: всяких квитанций, товарных чеков, накладных и прочего.

Курьеры разных компаний могут работать в собственных информационных системах, с которыми можно интегрироваться по API. Покупатель может на сайте или в мобильном приложении посмотреть статус своего заказа. В магазинах есть розничная информационная система будем считать, что она еще legacy в которой ведется учет товарных остатков, продаж и так далее.

В каждом магазине есть свой экземпляр этой розничной системы с базой данных, серверными приложениями, приложениями кассиров, кладовщиков и так далее. И есть центральная база данных, в которую через определенные интервалы передаются данные из каждого магазина.

При переработке архитектуры этой системы участники могли выбирать любой способ интеграции. Также у нас есть сервис для расчета заказа с учетом примененных скидок и сервисы, возвращающие мастер-данные по товарам (каталог, наименование, характеристики), цены, промо-акции и так далее.

А теперь перейдём к самой задаче. Участникам предлагалось описать в любой нотации бизнес-процессы оформления заказа от открытия клиентом сайта до получения заказа. Включая действия, которые выполняются без участия клиента.

Задача состояла из двух частей:

• описание процесса и архитектуры системы;
• предложение новых способов получения заказа, чтобы клиентам было еще удобнее.

Участники могли пользоваться любыми открытыми источниками с информацией по ассортименту, расположению наших магазинов, количеству товаров, их габаритам и так далее.

После описания бизнес-процессов на примере какого-нибудь одного способа доставки нужно было описать архитектуру проекта либо составить компонентную диаграмму с интеграционными потоками. Компоненты, не указанные в описании задачи, можно было добавлять по своему усмотрению.

После этого необходимо было выбрать одну из интересных систем, получившихся в архитектуре, и подробнее расписать функциональные (варианты использования, диаграммы активности) и нефункциональные требования к этой системе.

По желанию можно было использовать любые другие диаграммы, например, диаграмму состояний, последовательностей и так далее. Полезно было описать и логическую модель данных для выбранной системы (в любой нотации).

Вторая задача

Вторая задача была предназначена не для бизнес-аналитиков, а для кросс-системных аналитиков. В чём между ними различие? Кросс-системные аналитики те же самые аналитики, просто они смотрят на задачу под другим углом.

Обычные бизнес-аналитики работают внутри одной системы, то есть аналитик плотно и ежедневно взаимодействует в рамках определенной функциональности или конкретного продукта. А кросс-системные аналитики используются тогда, когда требуется решить задачу, затрагивающую сразу несколько функций внутри М.Видео Эльдорадо.

Например, сейчас в стране вводится обязательная маркировка определённых групп товаров. Это коснулось и нашего ассортимента. Внедрять маркировку требуется в двух наших брендах, в шести наших фронтальных решениях. Необходимо доработать бэк-офис, большое количество сервисов, и такого рода задачи берут на себя кросс-системные аналитики.

Таким образом, результатом работы кросс-системного аналитика является не требование к системе, не функциональное или техническое задание, а проектные решения: документы, в которых описано, какая задача решается, какие бизнес-процессы компании подвергаются изменению, как должны протекать эти процессы в разрезе систем.

То есть в какой момент времени, какая операция и в какой системе должна быть выполнена, когда система должна обратиться к другой системе, какие действия сотрудника сопровождают это событие, насколько изменяется процесс относительно текущего.

Вторая задача на соревновании была сформулирована так же, как и первая, но решить её нужно было в виде достаточно подробного описания бизнес-процессов, в виде проектного решения. Нужно было описать предлагаемые процесс и необходимые доработки во всех системах, включенных в выполняемое изменение.

Дополнительно участникам нужно было составить чек-лист для проверки корректности созданной функциональности. В нашей компании это является неотъемлемой частью работы кросс-системного аналитика.

Победители

В соревновании приняли участие 426 человек. До полуфинала дошли 107, а в финале встретились 12 человек, решавших задачу для бизнес-аналитиков, и 6 решавших задачу для кросс-системных аналитиков.

Все предложенные финалистами решения были очень интересными и выполненными на высоком уровне. Так что выбрать победителей было действительно сложно.

Призёры, решавшие задачу для бизнес-аналитиков:

Третье место с призом в 30 тысяч рублей заняла Элина Семенова. Она описала процесс оформления и исполнения заказа, детально проработал систему управления доставкой.

Второе место с призом в 50 тысяч рублей завоевал Павел Бобров. Он уделил много внимания архитектуре, а также верхнеуровнево описал бизнес-процесс.

И первое место с призом в 100 тысяч рублей жюри единодушно отдало Алексею Никитину. Он подробно описал процесс заказа и доставки товара, на архитектурой схеме предложил свое видение реализации этих процессов. Алексей отлично презентовал результат своей работы, рассказал о целях и проблемах, которые хотел решить.

Алексей Никитин:
Я участвовал в подобном конкурсе впервые. Не потому, что раньше это было мне не интересно, а потому, что не встречал таких мероприятий. Поэтому, когда увидел объявление, то сразу побежал записываться.

Задачу выбрать было не сложно. Организаторы сделали так, что формулировка бизнес-проблемы была в обоих треках одна и та же, но в треке для кросс-системных аналитиков нужно было описать больше систем, пусть и не так подробно. Поэтому я решил сперва поработать над первой задачей, а потом переключиться на вторую. Задача была интересная, и у меня было несколько идей. Но я решил остановиться на том варианте, который, как мне показалось, мне будет проще объяснить.

В первый день мне удалось описать все процессы, которые хотел. Но на второй день я начал спотыкаться на каких-то мелочах, которые не стыковались, тратил на них время, и в какой-то момент понял, что описал 80 % того, о чём хотел сказать, и отложил ручку в сторону. Качественно описать и оформить вторую задачу я уже никак не успевал, и внутренний перфекционист посоветовал не позориться.

Предложил ли я что-то уникальное? Не думаю. Но я сам не так давно заказывал в М.Видео стиральную машину, и должен сказать, что ожидать курьера с 10 до 18 это плохой опыт. Поэтому мне не нужно было влезать в шкуру клиента, я просто описал, как это было бы удобно для меня.

В голове я держал сценарий Яндекс.Лавки, которая анонсировала в Москве доставку по звонку в течение 15 минут. Но даже там речь не шла о доставке за 15 минут, а лишь о том, чтобы клиенту было удобно, пусть даже с доставкой на следующий день. Думаю, это невозможно масштабировать по всей стране, где клиенты живут не так плотно, поэтому я старался сделать удобно для людей, но не гнаться за минимальным временем доставки.

Призёры, решавшие задачу для кросс-системных аналитиков:

Третье место с призом в 30 тысяч рублей завоевал Павел Оразбаев. Он предложил самое чётко прописанное решение, а в качестве подрядчика по доставке предложена конкретная компания Достависта. Было рассчитано, почему она может иметь преимущества перед остальными компаниями. Павел даже предложил, как можно реализовать способ доставки заказов в течение получаса тем покупателям, которые хотят получить свои покупки в конкретный день.

Второе место с призом в 50 тысяч рублей заняла Ксения Алексеева. Ее решение тоже сделано на более высоком уровне в части проработки процессов, в нём использованы разные типы UML-диаграмм.

И первое место с призом в 100 тысяч рублей досталось Михаилу Березовскому. Его решение максимально четко совпадало с критериями приемки задания, спроектировано именно на том уровне, который был задан.

Михаил Березовский:
Я первый раз участвовал в таком конкурсе, и раньше ничего подобного не встречал. Задачи были очень похожи, и я, можно сказать, выбирал душой. Вторая показалась сложнее сложная, поэтому её и выбрал.

Сценарий, на мой взгляд, настоящий, не про придумывание самого красивого космического корабля, а про решение реальной задачи, стоящей перед игроками retail-сектора. Мне это было интересно, так как я больше люблю описывать решения, которые на следующий день можно начать реализовывать.

Постановка задачи позволяла предлагать сложные архитектурные решения или пытаться работать в стиле бритвы Оккама. Я пытался не впадать в крайности и усложнял только в тех случаях, где это было действительно необходимо.

Я исходил из того, что в моей категории соревнуются специалисты, которые должны предлагать схемы взаимодействия многих систем, поэтому попытался сделать фичей саму архитектуру решения. В итоге описал сценарий, который позволил бы компании менять клиентский опыт с минимальным time to market, что, как мне кажется, и сыграло в мою пользу.

Минувшее соревнование стало первым нашим конкурсом для аналитиков. К концу года мы планируем удвоить свой IT-департамент, и приглашаем на работу специалистов не только из России, но и живущих за рубежом. Работаем на удаленке и возвращаться в офисы не планируем, а рабочий ноутбук доставим вам на дом.

Если вы заинтересованы в интересной работе, смелее заходите на сайт или пишите сразу на почту: dmitry.treskunov@mvideo.ru.

Объединенный интранет группы компаний М.Видео-Эльдорадо завоевал главный приз Russian Intranet Awards в 2020 году и серебро Intranet and Digital Workplace Awards. Этот внутренний продукт был разработан с нуля за шесть месяцев. То, что это удалось сделать в такие сроки и уровнем ценности, признанным внутри компании и за её пределами результат применения продуктового подхода и гибких практик. Рассказываем, почему они были выбраны и какие элементы этой методики стали ключевыми.

Предыстория

В 2018 году произошло слияние компаний М.Видео и Эльдорадо, которые к тому моменту были крупнейшими ритейлерами всего спектра электроники и бытовой техники в России. В объединенной компании трудятся около 30 тыс. человек. В ней более тысячи магазинов, которые работают более чем в 200 городах России.

Для того, чтобы создать единую компанию, требуется масса усилий. М.Видео и Эльдорадо долгие годы самостоятельно формировали свои корпоративные культуры, и они совсем не были похожи друг на друга. И теперь для почти 30 тысяч сотрудников необходимо было транслировать не только уникальную стратегию для каждого бренда, но и единое видение группы компаний.

Практически в каждой крупной компании, а теперь и в группе активно используется интранет, который служит для персонала главным источником новостей, и в зависимости от его зрелости, консолидирует в себе не только коммуникации но и различные уровни бизнес-процессов.

Кроме того, в нем развернуты многочисленные сервисы для сотрудников. Его ежемесячная аудитория превышает 23 тысячи человек, основные пользователи продавцы и директора магазинов, руководители розничного блока, а также линейный и средний менеджмент центрального офиса. А самые востребованные разделы показатели финансовой мотивации, сервисы самообслуживания, встроенный таск-менеджер, новостной блок и поиск по людям.

Зачем группе М.Видео-Эльдорадо нужен объединенный интранет

В принципе, ответ на этот вопрос очевиден. Цель интранета максимально задействовать человеческий потенциал компании. Чтобы работать с максимальной отдачей и получать от своего труда не только зарплату, но и удовлетворение, нужно знать, чем живет компания, как развивается ее бизнес, какие ценности она исповедует, иметь возможность найти перспективы для себя и команды. И все это можно получить в интранете.

Чтобы правильно расставить приоритеты именно принцип Парето был одним из основных в организации бэклога будущего продукта. На практике это достигается организацией высокой доступности 20 % ключевой информации о сотрудниках и компании, которая даёт 80 % результативности.

Например, 10 ключевых розничных метрик доступных в смартфоне на ладони директора магазина будут удобнее для принятия оперативного решения, чем многоуровневый отчет в BI системе на ПК. Детальный отчет конечно нужен, но в самом начале надо понять общую картину, а это всегда обобщенная и компактная информация.

Задачи, которые сейчас решает группа компаний при помощи интранета: эффективное информирование сотрудников, обеспечение их доступа к ключевой информации, качественная постановка задач, доступность ключевых метрик и сервисов и, наконец, возможность воспользоваться базой знаний и экспертизой компании и коллег.

Постановка задачи

До объединения в каждой компании использовалась своя интранет-платформа. Это были SAP FIORI и SharePoint. Каждая из них хороший инструмент, они позволяют агрегировать и визуализировать информацию, размещать сервисы. Но ни та, ни другая платформы нас не устраивали с точки зрения масштабируемости затрат на поддержку.

Мы стремились сделать принципиально новое коммуникационное пространство для сотрудников. Но и разрабатывать все с нуля мы не хотели, этот путь мы сразу же посчитали слишком затратным. Поэтому было решено создать гибрид использовать для фронта самостоятельное приложение, которое интегрируется с мастер-данными из смежных системам и подтягивает из них необходимую информацию.

Одной из технических фишек данного решения стала организация собственного кэша приложения с наиболее критичными данными. Это с одной стороны, позволило организовать высокую доступность, автономность и скорость отклика, с другой, разгрузило мастер-системы от большого числа вызовов.

Чтобы быть Market-Fit в первую очередь мы пообщались с пользователями. На начальном этапе особенно важно понять, что им требуется от приложения или сервиса. И мы провели опрос репрезентативной группы. Обобщенно, мы спрашивали, что им важно для организации эффективной работы, что не устраивало в старых сервисах, какой функциональности им нужно еще.

Важно: мы не пытались продать идею или продукт и как можно меньше говорили об интранете. В таких случаях коллеги могут быть необъективны и давать социально-ожидаемые ответы.

Если цель создание хорошего приложения, то нужно получить честные ответы, собрать их в матрицу, выявить в ней наибольшие совпадения. Так удастся узнать, что именно нужно пользователям и каких стратегических целей хочет достигнуть заказчик.

Вторым этапом подготовки была продажа идеи руководству. То, что интранеты М.Видео и Эльдорадо необходимо объединять, прекрасно понимали топ-менеджеры компании ключевые заказчики и спонсоры проекта. Собственно говоря, инициатива, запрос на инновацию, исходил именно от них. Но то, что проект затрагивал все стороны жизни компании и все структурные единицы, накладывало свой отпечаток.

Нам необходимо было найти поддержку во всех вертикалях. И мы активно общались с руководителями структурных подразделений, объясняя суть проекта и рассказывая о своих подходах. До каждого из бизнес-ангелов мы доносили список задач, стоящих перед компанией и расчеты того, как проект повлияет на их решение. Работа владельца продукта на начальном этапе очень похожа на работу предпринимателя, который должен доказать жизнеспособность своей идеи перед инвесторами.

Это принесло свои плоды, когда был готов MVP и метрики подтвердили жизнеспособность идеи. К этому моменту о проекте знали практически все руководители, мы успешно его защитили и целевое решение интранета вошло в портфель цифровых инициатив компании, получив серьезные инвестиции.

Продуктовый подход

Мы приняли решение применить продуктовый подход отталкиваться от потребностей и конечных пользователей и находить внутренние точки роста бизнеса. Это позволило сузить концепцию, проще ориентироваться в интересах бизнес-заказчиков, избегать конфликта интересов.

В самом начале мы выбрали продавца магазина как ключевую персону. Именно продающий персонал является ключевым звеном в цепочке поставки ценности. Таким образом, внутренний продукт стал инвестиционно привлекательным, охватывая и повышая значение бизнесовых метрик, напрямую завязанных на продавцах и менеджерах магазинов.

Кстати, не все в центральном офисе оценили такой ход, так как для этой персоны (менеджер офиса) на этапе MVP у нас не было значимых фич. Выбор ключевой персоны определяющий для этапа MVP. Это было одним из вызовов для команды менеджмента продукта.

Основные документы

Для того, чтобы создать такую систему, нам предстояло сформировать ее функционал. Для этого мы использовали фреймворк Impact Mapping. Он поддерживает продуктовые принципы в высокоуровневом проектировании и позволяет найти причинно-следственные связи между целями, стоящими перед продуктом, и его функциональными решениями.

На базе составленной карты влияний мы сформировали видение продукта специальный документ, который описывает ключевые цели, влияние продукта на бизнес и целевую аудиторию. Этот документ важнейший инструмент продуктовой разработки. Он всегда поддерживается в актуальном состоянии, в него постоянно вносятся изменения, отражающие текущее состояние проекта, и он регулярно презентуется и заинтересованным заказчикам, и команде разработки.

Видение продукта необходимо и для создания приоритизированного списка требований (верхнеуровнего бэклога), которые предъявляются к разрабатываемому продукту. Приоритеты в нем определяет владелец продукта. Этот документ позволит синхронизировать ожидания от проекта со стороны руководства и заказчиков. И его, так же как и видение, необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии.

Scrum

Сложность нашего проекта заключалась в очень большом количестве вводных. У нас были и нестандартный бизнес-контекст, отягощенный недавней интеграцией двух крупных компаний, и необходимость реализации нетипичного для интранета функционала (например постановка массовых задач по маркетинговым акциям и другим активностям в магазинах).

На них накладывались неизвестные на первоначальном этапе разработки задачи, которые, как мы справедливо ожидали, появятся на последующих этапах.

Одним из способом работать с неопределенностью в таких случаях было сочетание agile-подхода и фреймворка Scrum.

Одно из достоинств Scrum прозрачность, которую он обеспечивает. Он показывает реальную производительность команды, дает предсказуемость сроков и отдачу от результатов. Это особенно важно в тех случаях, когда функционал реализуется впервые, когда возможны несколько путей. Вы сокращаете циклы поставки работающих частей продукта благодаря множеству коротких итераций и тем самым избегаете серьезных ошибок, связанных с неверным выбором направления проектирования.

Все эти достоинства не означают, что Scrum может использоваться как универсальный инструмент. Нет он скорее всего будет бесполезен в структурах с жесткой иерархией, где менеджеры не готовы идти на компромисс и давать свободу и пространство решений для команды.

Стоит иметь в виду, что Scrum требует от команды высокой квалификации, дисциплины, трудозатрат и даже терпения. Переход на этот фреймворк может привести к недопониманию и конфликтам если неправильно его готовить.

Мы пополнили ряды тех, кто обжегся неверной интерпретацией подхода на начальных этапах. Как результат, потеряли треть команды разработчиков со стороны системного интегратора, работавшего в проекте: управление оставалось непрозрачным, а нагрузка на девелоперов форсировалась.

При этом еще и сама команда первоначально разделилась на представителей заказчика и представителей подрядчика. Это происходит, когда за мероприятиями SCRUM люди не видят их глубинный смысл и превращают всё в формальность. Обычно это вызвано отсутствием терпения, поисками своей выгоды или желанием сохранить статус-кво теми, кто раньше работал иначе.



Обучение SCRUM в бою приводило нас к ошибкам как в постановке задач так и в проектировании и разработке, но с помощью него же мы решали все проблемы. Сколько не говори, что в спринт входит работа над рефакторингом и код-ревью, только после нескольких сбоев и болезненного созерцания объема техдолгов команда решилась на вдумчивое планирование спринтов с учетом этих аспектов.

Если вы только идете в этот фреймворк запаситесь терпением, постарайтесь обеспечить команду балансом где 1 FTE опытного сотрудника обслуживает или менторит 1 или лучше 0,5 FTE джуна/миддла и найдите грамотного скрам-мастера с техническим бэкграундом. Погрузиться в детали нашего опыта можно тут: часть 1, часть 2, часть 3.

И, тем не менее, Scrum позволяет сформировать реальную картину происходящего и вовремя внести необходимые коррективы.



Правильно определенный стратегический фокус и организация потока работы через инкрементальные поставки, признание ошибок и своевременные выводы позволили нам в итоге получить выдающиеся результаты. Мы провели работу над ошибками, сохранили ключевых членов команды, построили MVP за 3 месяца, а масштабируемое решение за 6.

Что дальше?

Сегодня наш проект и команда продолжает развиваться. Мы наметили переход на LeSS фреймворк, получили кратный рост метрик и сейчас переходим в парадигму внутрикорпоративного SuperApp.

P.S. На данном этапе нам очень нужны талантливые программисты. Если вы такой, приходите, будет интересно.

Говорить о том, что пандемия коронавируса в 2020 году стимулировала онлайн во всех его проявлениях становится уже немодным. Это свершившийся факт. Тем не менее, цифры упрямая вещь: мобильная платформа М.Видео (приложение продавца и покупателя) выросла в 2,5 раза, число уникальных пользователей в месяц клиентского приложения за год увеличилось более чем в 17 раз, при том, что общие онлайн-продажи компании по итогам 2020 года удвоились.

По сути бизнес молниеносно телепортировался из офлайн в digital. Онлайн-продажи в общем обороте компании выросли с 40% до 74%. Все это форсировало внутренние процессы по обновлению существовавших у нас мобильных приложений и интернет-магазинов. Под катом рассказ про эволюцию нашего мобильного приложения.

Стоит напомнить, что сеть М.Видео запустила свой онлайн-магазин еще в 2000 двадцать лет назад, в 2015 мы уже работали как омни-ритейлер, то есть, сайт и магазины были синхронизированы, и мы предлагали единые цены и сервисы во всех каналах.

Нет предела совершенству

Сегодня в компании реализуется концепция OneRetail, предполагающая создание единой универсальной среды для клиентов. Основная фишка бесшовность восприятия покупателями мобильного приложения, интернет-магазина и традиционной розничной сети М.Видео-Эльдорадо. В идеале клиент не должен ощущать разницы при взаимодействии с компанией онлайн или офлайн.

Например, вы вдруг захотели купить стиральную машину. Приходя в магазин бытовой техники отличить один белый квадрат от другого для многих проблематично. Даже если накануне, вы исследовали весь ассортимент КБТиЭ, изучили массу отзывов и рекомендаций. В итоге вы идете за человеческой консультацией в наш каменный супермаркет. Мотив разделить ответственность за выбор дорогостоящей бытовой техники с технологически продвинутым экспертом компании.

На этом этапе мобильное приложение покупателя и мобильное приложение продавца выступает связующим звеном между компанией и клиентами. Оно позволяет идентифицировать запрос и рекомендовать наиболее оптимальные для вас покупателя предложения, включая доступные промо, кэшбэки и прочее. Это позволяет продавцам в торговом зале предлагать клиентам именно то, что нужно.



Следующий этап в развитии функциональности нашего мобильного приложения особо обрадует интровертов. Если, попадая в магазин М.Видео, вам не хочется охотиться на неуловимых консультантов, получить всю необходимую информацию о товаре всегда можно в мобильном приложении. Довольно легко можно отсканировать QR-код с ценником, далее получить нужную информацию о товаре, после чего оплатить его и забрать в зоне выдачи онлайн заказов.

Реализуемый подход позволяет идентифицировать покупателей не только онлайн, что делают все игроки, но и в магазинах. Для этого клиентам предлагается несколько простых и удобных сервисов: просмотр информации о товаре через QR-код на ценниках, оформление и предоформление заказов через мобильное приложение продавца, и сканирование штрихкодов на коробках с товаром.



Дополнительно клиент может воспользоваться вкладкой я в магазине, получив к ней доступ через переход с главной страницы приложения на карту розничной сети, выбрав магазин, в котором он непосредственно находится.

Рост числа идентифицированных покупателей обеспечивает полноту и качество нашей Big Data. Следовательно, точнее становятся наши промо-кампании и таргетированные предложения, в конечном итоге тем довольней клиент.

Так устроена система OneRetail. Мы способны обеспечить глубинный анализ как маркетинговых, так и продуктовых метрик за счет построения кроссплатформенной аналитики. В итоге мы видим не только миграцию аудитории внутри наших платформ, но и получаем возможность менять буквально в режиме реального времени все наши маркетинговые предложения.

Творческие планы

Уже сегодня мы стремимся обеспечить 15 минутную готовность товара в выбранном магазине после его оформления на сайте. Для 60% заказов мы планируем доставку день в день. Это накладывается на поиск и расширение оптимальных механик взаимодействия с клиентами, включая: бесконтактную доставку, транспортировку заказов силами служб такси, запуск сервиса видеоконсультаций с продавцами для удалённого ознакомления с товаром и оформления продаж и т. д.

Все это требует от нас постоянной работы над совершенствованием существующих и потенциальных информационных платформ, включая скоростные характеристики и удобство использования интернет-сайта и мобильных приложений.

Сегодня Группа М.Видео-Эльдорадо остро нуждается в талантливых java и python разработчиках. В компании формируется современный стек на базе собственной микросервисной архитектуры. Для реализации амбициозных планов выделены необходимые ресурсы.

Дело за малым, реализовать все наши наполеоновские планы и осчастливить в конечном итоге существующих и потенциальных клиентов. Приходите, будет интересно.

2020 год оказался, по меньшей мере, очень диким. И для бизнеса и для простых граждан. Под катом перевод текста о том, что же происходило в мире западного бизнеса за этот год. В 101 пункте.

Существует мнение, что только в экстремальных ситуациях человек показывает свою истинную натуру. Бизнес ведет себя аналогично. Именно последние восемь месяцев показали, кто есть кто на самом деле.

В этих условиях кто-то принимал решения опираясь на данные и прогнозы, кто-то импровизировал и надеялся, что все получится успешно.

В этой статье мы рассмотрим 101 пример подобных действий и постараемся чему-то научиться. Или как можно скорее забыть.

Март

1. Facebook наносит сокрушительный удар по экономике Остина.
   
   В понедельник, второго марта, задолго до того как опасения по поводу коронавируса в США перешли от легкой тревоги к полной панике, Facebook объявляет, что не будет принимать участие в SXSW 34 ежегодном техно-музыкальном-кинофестивале, проходящем в Остине. В течение двух последующих дней Twitter, Amazon, Apple и TikTok принимают аналогичное решение и отказываются от участия. А свыше 40000 человек подписали петицию об отмене единственного и самого прибыльного мероприятия в Остине. Мэр Остина Стив Адлер всего за неделю до конференции окончательно подтверждает отмену, что приводит к потере 360 миллионов долларов потенциального дохода. Но стоит отметить, что возможно благодаря этому, Остин избежал звание первого эпицентра вспышки Covid-19.
   
2. НБА прекращает сезон.
   
   Матч 11 марта между Юта Джаз и Оклахома-Сити Тандер оказывается отложен на полчаса буквально перед самым началом. Тест одного из игроков оказался положительным. В течение этих 30 минут, комиссар НБА Адам Сильвер отменяет не только эту игру, но и весь сезон, став первой крупной спортивной лигой США, которая приостановила игры из-за пандемии. В конечно итоге, матчи вернулись 30 июля, но с определенными ограничениями. Игроки, тренеры и весь персонал были изолированы на курорте Walt Disney World Resort, а игры плей-офф будут проводиться без болельщиков.
   
3. Whole Foods отправил работников в отпуск.
   
   Whole Foods, которая принадлежит Amazon, откровенно страдала. В это время CEO Джон Макки порекомендовал сотрудникам продуктовой сети которые, по сути своей, стали героями нашего времени пожертвовать свой оплачиваемый отпуск тем коллегам, кто ухаживает за своими больными родственниками. Чуть позже в этом же месяце сотрудники компании устраивают забастовку, в форме массового больничного. Среди требований дополнительная оплата за работу в опасных условиях и другие льготы. Компания уступила и подняла зарплату на 2 доллара в час. Но забрала этот бонус в июне.
   
4. Генеральный директор Adidas считает, что магазины должны оставаться открытыми как можно дольше.
   
   16 марта, когда в Сан-Франциско настоятельно рекомендуют всем остаться дома, генеральный директор Adidas Каспер Рорштед, согласно утечке внутренней корпоративной почты, говорит, что его магазины должны остаться открытыми как можно дольше. Это потребует мужества, настойчивости и сосредоточенности, сообщается в письме.
   На следующий день, видимо, приходит понимание, что одного мужества для борьбы с вирусом недостаточно и все магазины Adidas в США, Канаде и Европе оказываются закрытыми.
   
5. Shopify спасает розницу.
   
   По мере того, как все большее количество розничных магазинов закрывается, бизнес понимает, что нужно как можно скорее начать продавать товары в сети.
   Для многих тысяч небольших продавцов настоящим спасением стала канадская платформа электронной коммерции Shopify. Она помогла перейти в цифру всего в несколько кликов.
   В течение года продажи Shopify стремительно растут. В третьем квартале 2020 года компании удалось удвоить свою выручку и утроить стоимость акций в середине марта.
   
6. Dig Inn увольняют своих сотрудников текстовыми сообщениями.
   
   Расставаться с кем-либо с помощью переписок, прямо скажем, не очень хороший поступок. Тем более, если вы работодатель.
   С повсеместным локдауном, модная сеть ресторанов Dig Inn, расположенная в Бостоне, Нью-Йорке и Филадельфии, отправляет письмо сотне своих сотрудников (а это около 40% штата) с сообщением о том, что больше они в компании не работают.
   Просто для того, чтобы убедиться в получении смс компания звонила спустя 15 минут после отправки.
   
7. Zoom становится нарицательным.
   
   Спустя пару недель после закрытия офисов, школ и всего бизнеса, стартап видеоконференций Zoom внезапно становится основным центром притяжения людей со всего мира.
   В марте около 200 миллионов человек ежедневно используют Zoom для встреч и видеоконференций. Около 90 тысяч школ в 20 странах мира проводят обучение через сервис и слово zoom становится нарицательным.
   В начале 2020 года компания прогнозировала годовой объем продаж менее одного миллиарда долларов. К сентябрю эту цифру увеличили, по меньшей мере, до 2,37 миллиардов, а рыночная капитализация выросла до невероятных 129 миллиардов долларов.
   
8. Instacart начинает резко расти.
   
   По мере того, как миллионы американцев начинают избегать супермаркетов и пользоваться доставкой продуктов, компаниям приходится проводить колоссальный найм сотрудников, чтобы удовлетворить спрос.
   Instacart нанимает по 300 тысяч работников в месяц и в планах взять еще 250 000. Бизнес идет настолько хорошо, что генеральный директор Апурва Мета сообщает Bloomberg, что компания за несколько недель достигла своих целей по продажам до 2022 года.
   К октябрю компания более чем удвоила свою стоимость. С 7,9 миллиардов с начала года, до 17,7 миллиардов долларов.
   
9. У ресторанов возникают проблемы с оплатой аренды.
   
   После первого шока от новостей о том, что все вокруг будет закрыто, компания по производству чизкейков и салатов Cheesecake factory становится первой корпоративной сетью, которая объявила о том, что перестанет платить арендную плату в своих почти 300 ресторанах.
   Вслед несколько крупных сетей делают аналогичное заявление.
   
10. King Arthur Baking Company пытается догнать внезапно возросший спрос на муку.
    
    Домашняя выпечка становится настоящей идеей-фикс для всех запертых по домам. Беспрецедентный интерес к ней приводит к нехватке муки.
    Продажи у King Arthur Baking растут на 600% и все производство пришлось нарастить в три раза. Для этого пришлось перепрофилировать помещения, которые были зарезервированы для коммерческих пекарен, создавать рабочие смены и искать новых партнеров.
    В общем и целом удалось почти утроить свой ежемесячный выпуск муки.
    
11. Yelp решает помочь ресторанам Без их ведома.
    
    Ряд владельцев ресторанов, зайдя в свои профили Yelp, с удивлением обнаружили, что от их имени началась краудфандинговая кампания на GoFundMe. Оказалось, что Yelp и GoFundMe самостоятельно создали страницы для помощи пострадавшим во время пандемии. Цель сбора составляла 1 миллион долларов.
    Но никто не озаботился получением разрешения ресторанов и акт благотворительности превратился в нечто негативное. Особенно учитывая, что с любого пожертвования GoFundMe забирает 15% комиссии.
    В конце концов Yelp пошла на встречу, и изменила схему на подписку.
    
12. Everlane подрывает собственный имидж.
    
    Основной бренд одежды Сан-Франциско оказался в центре скандала, который устроили они сами. Все произошло по причине того, что компания приняла решение об увольнении большей части команды поддержки клиентов, прикрывая это повсеместной эпидемией.
    Но как выяснилось впоследствии, все уволенные сотрудники пытались организовать профсоюз, для того чтобы отстаивать свои права. А пандемия была лишь формальным предлогом.
    
13. Amazon увольняет бунтовщиков и не может остановиться.
    
    С закрытием магазинов все начинают обращаться к Amazon за товарами первой необходимости. Такой рост спроса приводит к тому, что многим сотрудникам приходится работать в условиях аврала. И к концу марта по меньшей мере 19 складов и пунктов выдачи Amazon сообщили о случаях Covid-19. Все это привело к тому, что некоторые сотрудники работающие в Нью-Йорке вышли на акции протеста.
    Но тут Amazon совершает странный маневр и увольняет Криса Смоллса, который объединял вокруг себя людей. Вместе с ним уволили и других критикующих компанию.
    Но это было лишь начало. Один из вице-президентов Amazon ушел в отставку в знак протеста, а девять сенаторов США усомнились в честных мотивах компании.
    В результате, к октябрю Амазон заявляет, что было внедрено около 150 технологических изменений для защиты прав работников, и что всего 20000 работников из 1,37 миллиона заразились вирусом. Этим заявлением они обращают внимание на то, что уровень заражения на 42% ниже, чем у населения в целом.
    Но все это, судя по всему, совершенно не повлияло на экономический рост Amazon. К ноябрю рост акций оставил 74% в год, а рост продаж 34%.
    
    

    Апрель

    
    
    
    
    
14. Hobby Lobby заявили, что они занимаются необходимым бизнесом.
    
    Сеть магазинов товаров для крафта и рукоделия вновь открывает свои точки, несмотря на то, что существует распоряжение на закрытие. Почему? Продажа ткани и необходимых для производства масок материалов позволяет бизнесу называется необходимым в условиях карантина.
    Многие компании вдохновившись этим примером поступают аналогичным образом, начиная продажу товаров первой необходимости. Это становится настоящей лазейкой для бизнеса.
    Однако, долго это продолжаться не могло. В течение нескольких дней правоохранительные органы нескольких штатов вынудили магазины Hobby Lobby закрыться.
    
15. Производитель масок 3M оказывается под давлением.
    
    Пока американские больницы пытаются справиться с угрозой, президент Трамп оказывает давление на крупнейшего производителя масок N95, компанию 3M. Он даже ссылается на старый закон, времен Корейской войны все для того, чтобы вернуть экспортированные маски обратно в США.
    Но 3М заявляет, что в таком случае может произойти всё что угодно. Вплоть до того, что другие страны могут начать задерживать поставки основных товаров в США.
    
16. Nike переключается на цифровые площадки.
    
    По мере того, как пандемия распространяется по США, генеральный директор Nike Джон Донахью делает заявление о том, что нужно перейти на интернет продажи, уделить больше внимания своему фитнес-приложению и обязательно учитывать, что после окончания пандемии часть спроса по прежнему останется цифровым.
    Спустя шесть месяцев можно заметить, что его план начинает приносить плоды: Nike объявила о прибыли в квартале в размере 10,2 миллиарда долларов, что составляет около 82% от объема до эпидемии.
    
17. Отстраненный от должности соучредитель WeWork Адам Нейман подал в суд на Softbank.
    
    После того, как Softbank сообщил о том, что условия сделки не были выполнены и она не будет закрыта, один из основателей WeWork подал заявление в суд.
    По условиям договора, Softbank должен был заплатить около 5 миллиардов долларов, чтобы получить 70% стартапа. Доля Неймана от продажи его акций должна была составить около 1 миллиарда.
    Но в середине марта венчурный фонд заявил, что не все условия договора были выполнены, и сделка закрыта не будет.
    
18. Dreamworks выпускает Trolls World Tour сразу же в цифровом формате.
    
    Компания Dreamworks решает обойтись без партнера в виде кинотеатров AMC и выпускает свой новый мультфильм напрямую в Amazon и iTunes. В результате им удалось заработать примерно столько же, сколько принесла предыдущая часть в прокате.
    В свою очередь AMC заявила, что может запретить все фильмы производства Universal Pictures (владелец Dreamworks). Но история разрешилась миром компании подписали договор, согласно которому сможет публиковать фильмы в цифре спустя три недели после премьерного показа в кинотеатре.
    
19. Shake Shack получает и тут же возвращает государственные деньги.
    
    Когда федеральная программа по помощи малому бизнесу в США начала свою работу, помимо большого количества предприятий малого бизнеса, за дотацией пришли и крупные игроки. Один из них сеть бургерных Shake Shack, общей стоимостью в 3 миллиарда долларов. Компания взяла кредит на 10 миллионов долларов и сразу же столкнулась с публичным осуждением. Многие высказывали опасения, что такими темпами программа поддержки быстро иссякнет. Сама же Shake Shack сослалась на то, что условия были прописаны запутанно и непонятно.
    Но компания поступила благородно, и сразу же вернула все полученные деньги.
    
20. Netflix становится популярнее.
    
    После премьеры Короля тигров и реалити-шоу Слепая любовь во время локдауна, Netflix объявляет, что количество подписчиков в первом квартале 2020 года выросло на 16 миллионов человек.
    А за первые девять месяцев 2020 года количество подписчиков будет больше, чем за весь 2019 год.
    
21. DraftKings становится публичной компанией, несмотря на отсутствие спортивных состязаний.
    
    Несмотря на то, что спортивные мероприятия не проводятся, оператор ставок DraftKings работает в полную силу. Стартап из Бостона начинает размещаться на бирже Nasdaq на сумму 2,7 миллиарда долларов.
    В ожидании возвращения спортивных мероприятий Draftkings умудряется увеличивать свои доходы и стоимость акций, позволяя пользователям делать ставки на какие-то невероятные события, абсолютно не связанные со спортом. Например, на прогноз погоды или реалити-шоу.
    
22. Google понимает, что Zoom уже не догнать.
    
    В течение многих лет Google боролась за то, чтобы ее инструменты видеоконференций стали популярными и повсеместными. Началось все с видеочатов Gmail в 2008 году и продолжилось в Google Hangouts в 2017. Не трудно представить, с какой завистью руководители Гугла смотрели на растущую популярность Zoom во время пандемии.
    И было принято решение сделать сервис видеоконференции Google Meet бесплатным (раньше он был доступен только в платной подписке G-suite).
    К маю Google объявляет, что с помощью их сервиса прошло около 3 миллиардов минут конференций и каждый день регистрируется по 3 миллиона новых пользователей.
    
    

    Май

    
    
    
    
    
23. Boeing отказывается от государственной помощи, для того чтобы не отдавать долю в компании.
    
    Оказавшись перед выбором между принятием мер по спасению от пандемии в размере 17 миллиардов долларов (при определенных условиях) или попытаться спастись самостоятельно Boeing выбирает второй вариант. Все ради того, чтобы не отдавать долю в компании Федеральному казначейству США.
    Вместо этого они привлекают 25 миллиардов долларов в рамках масштабной продажи облигаций. Это приводит к тому, что долг компании становится в один уровень, например, с новозеландским.
    Но самостоятельность в решении проблем имеет и свою цену. Компания объявляет, что уволит около 10% своих сотрудников. А это около 14 000 рабочих мест.
    К концу октября перспективы становятся еще мрачнее. Генеральный директор Дэвид Калхун заявил, что Boeing ликвидирует почти 30000 рабочих мест к концу 2021 года.
    
24. Airbnb начинает с увольнения сотрудников, а заканчивает размещением на бирже.
    
    Ситуация начинает выглядеть очень мрачной, когда Airbnb увольняет 1900 из своих 7500 сотрудников. И это даже после привлечения 1 миллиарда от частных акционерных компаний.
    Долгожданные планы по размещению на бирже откладываются все дальше. Более того, Airbnb начинает просить у своих клиентов донаты, чтобы остаться на плаву.
    Несколько месяцев спустя происходит что-то невероятное. После длительного времени изоляции люди хотят изменить обстановку, окружающую их и количество бронирований начинает расти.
    К августу планируется IPO и компания надеется привлечь 3 миллиарда долларов на бирже Nasdaq до конца года.
    
25. Robinhood превращает скучающих миллениалов в трейдеров.
    
    Несмотря на катастрофическое падение S&P 500, простое и бесплатное в использовании приложение для торговли акциями Robinhood становится развлекательной платформой для дейтрейдеров. Новички теряют огромное количество денег и терпят убытки, но продолжают торговать, стимулируя эффект Робин Гуда. В мае стартап привлек 280 миллионов от венчурных инвесторов, а затем еще 660 миллионов в сентябре, повысив свою стоимость с 8,3 миллиардов до 11,7 миллиардов долларов. И все это менее чем за год.
    
26. Илон Маск вновь открывает завод Tesla. Несмотря на запрет.
    
    Паника по поводу коронавируса это глупо, написал Илон Маск в своем твиттере в начале марта. На призывы остаться и работать дома, основатель Tesla отреагировал достаточно резко, назвав их фашистскими. Илон начинает угрожать перенести заводы Теслы из Калифорнии и объявляет о том, что завод все равно возобновит производство. Если кого-то нужно за это арестовать, то пусть это буду я пишет Маск в Твиттере.
    Но условия были приняты, и заводы продолжали работать.
    
27. Twitter разрешает своим сотрудникам работать удаленно. Навсегда.
    
    Twitter оказалась одной из первых крупных технологических компаний, которые отправили сотрудников на удаленку в марте. А сейчас они разрешили работать из дома даже после полного открытия офисов.
    
28. Spotify начинает активное продвижение подкастов.
    
    До того как пандемия началась, стриминговый сервис потратил более полумиллиарда долларов на приобретение подкастинговых компаний Gimlet, Anchor и The Ringer.
    В мае они продолжают эту стратегию и, по сообщениям, тратят около 100 миллионов долларов на эксклюзивную сделку с Джо Роганом. Добавляя к этому миксу еще и Мишель Обаму.
    Все это привело к рекордному уровню в 144 миллиона платных подписчиков по всему миру, с учетом новых рынков, включая Россю. Она стала самой быстрорастущей страной для Spotify.
    
29. Facebook объявляет о возможности постоянной работы на дому. А затем вкладывает огромные деньги в новые офисы.
    
    Facebook, который в течении многих лет культивировал офисно-ориентированную культуру, объявил, что они начинают строить новую связанную с работой из дома. Причем половина сотрудников, в конечном итоге, будет работать удаленно с понижением зарплаты, в зависимости от региона проживания.
    Спустя несколько месяцев, в сентябре, Facebook внезапно сообщает, что они приобретают новый крутой офис площадью 400 000 квадратных футов в Бельвью, Штат Вашингтон. И сразу же после огромное здание Farley в Нью-Йорке. Все 730 тысяч квадратных футов.
    Многие эксперты считают, что заявления Facebook о повсеместной удаленной работой были лишь элементов хитроумного плана, связанного с покупкой недвижимости.
    
30. Dominos оказывается более приспособленным к пандемии, чем Starbucks или Sweetgreen.
    
    При взрывном росте спроса на доставку еды, немногие компании умудряются быстро перестроить свой бизнес. В отличии от Dominos, которые смогли остаться на плаву.
    А кофейни и небольшие закусочные, которые работали за счет офисных работников начинают страдать.
    
    

    Июнь

    
    
    
    
    
31. Ben & Jerry's Black Lives Matter.
    
    Пока множество компаний аккуратно высказываются в поддержку Black Lives Matter, производитель мороженого не пытается сгладить углы, и прямо высказывается о существующем господстве белых и о том, что с этим нужно бороться.Компания выражает возмущение убийством Джорджа Флойда и предлагает всей белой Америке признать свои привилегии.
    Не оставляя даже места двусмысленности, бренд требует от президента Трампа и Конгресса предпринять конкретные действия, включающие в себя создание целевой группы, которая могла бы разработать законодательство для прекращения расового насилия.
    
32. Nascar запрещает флаг Конфедерации.
    
    Когда по всей стране вспыхивают протесты против расизма, Nascar запрещает приносить на свои гонки флаг Конфедерации. Ранее это было простой рекомендацией, которую принимали не все.
    Запрет произошел всего через два дня после того, как единственный чернокожий гонщик попросил убрать флаги в одном из интервью.
    
33. Генеральный директор CrossFit уходит в отставку после обвинений в расизме.
    
    После того, как сотрудники CrossFit давят на генерального директора Грега Глассмана с просьбой выступить в поддержку движения Black Lives Matter, он делает обратное, заявляя что всё это бредово.
    Позже Грег признает, что совершил ошибку. Но не считает её расистской. Но ответная реакция была сильной и стремительной около тысячи тренажерных залов обещают отказаться от марки CrossFit, а Reebok и Rogue Fitness разрывают рекламные контракты, что обходится компании в миллионы долларов.
    В итоге, в конце июня Глассман уходит на пенсию и продает компанию предпринимателю Эрику Розе, владельцу тренажерного зала CrossFit в Боулдере.
    
34. Компания Wing распадается.
    
    Компания Wing, воплотившая в себя все современные тренды предпринимательства, проходит через череду очень тяжелых событий.
    Коворкинг для девушек-боссов становится менее востребованным, по причине повсеместного закрытия предприятий из-за Covid 19. В это же время на первый план выходит напряженность, связанная с расовым вопросом. Новый проблемы появляются после массовых протестов связанных со смертью Флойда и все это становится последней каплей для многих сотрудников и они требуют смены руководства. После этого соучредитель Одри Гельман уходит с поста генерального директора, а компания переходит к работе в цифровом пространстве.
    
35. Hertz пытается распродать свои акции.
    
    Hertz приближается к банкротству, но это не мешает компании по прокату автомобилей пытаться продать новые акции на сумму до 1 миллиарда долларов в июне.
    Обычно, во время начала процедуры банкротства, компания не может продавать свои акции. Это связано с тем, что именно кредиторы, а не акционеры, будут иметь повышенный приоритет по получению активов.
    Hertz не стесняясь заявляет, что акции будут бесполезны. Такая наглость шокирует многих, в том числе и комиссию по ценным бумагам, которая заинтересуется ситуацией и запретит продажу.
    
36. Сервис видеооткрыток Cameo добивается большой известности.
    
    Чикагский стартап, в котором вы можете получить небольшую видео открытку от не самых популярных актеров, спортсменов и ютуберов. Да, сервис был популярен еще до пандемии, но после запрета на спортивные мероприятия и закрытия съемочных площадок, знаменитость выкручиваются как умеют и начинают продавать Zoom сессии. Всего за 275 долларов вы получите 15 минутный чат с певцом Марком Макгратом, а 30 минутный видеозвонок с Кевином О`Лири обойдется в 24 тысячи долларов.
    
37. Hey и Epic столкнулись лбами с Apple и их App Store.
    
    Вскоре после того, как основатели Basecamp Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер Ханссон запустили свой почтовый сервис Hey, Apple начала угрожать удалением его из своего каталога. Причина в том, что сервис является платным, но покупают его за пределами приложения, в результате чего Apple лишается своего 30% налога. После нескольких обновлений приложение, все же, остается в App Store.
    Но на этом история не закончилась. В октябре еще более крупный разработчик решает оспорить налог в магазине приложений. Epic Games, компания стоящая за дико популярной игрой Fortnite, реализует свою собственную платежную систему в приложении. Все для того чтобы обойти налогообложение Apple и Google.
    После этого игра пропадает из магазина App Store и Epic отвечает антимонопольным иском и пародийным видео. Федеральный суд постановил, что Apple не должна восстанавливать Fortnite в своем магазине приложений.
    Стороны готовятся к новому судебному разбирательству в 2021 году.
    
38. Gap находит возможность заработать на масках.
    
    The Gap один из культовых ритейлеров Америки переживал очень тяжелые времена в начале пандемии, но впоследствии начал продавать маски для лица, и за счет этого значительно вырос.
    Все началось с продажи частным потребителям, а затем перешло в массовую продажу предприятиям. Это действие начинает приносить огромную прибыль. Компания продает маски на 130 миллионов долларов во втором квартале, что приводит к увеличения продаж на 13% за квартал. К концу сентября маски становятся бестселлером Gap.
    В дальнейшем ритейлер подписал 10 летний лицензионный контакт с Yeezy Канье Уэста. Хотя на данный момент никаких совместных работ выпущено не было.
    
39. Компания Mirror выгодно продает себя.
    
    Компания, которая занималась продажей домашнего фитнес центра (в формате зеркала в полный рост с колонками и экраном) была куплена компанией Lululemon за 500 миллионов долларов в июне.
    
    Это событие примечательно тем, что это первое приобретение компании за 22 года существования. А известна она, в первую очередь тем, что продавала штаны для йоги.
    
    

    Июль

    
    
40. Uber проигрывает сделку, но все равно выходит победителем.
    
    Поскольку спрос на такси во всем мире критически падает, а потребность в доставке вещей и еды только растет, Uber решает развивать это направление. Но сделка с GrubHub, которая должна была в этом помочь, разваливается. По некоторым сообщениям это произошло из за антимонопольным проблем.
    После этого Uber начинает судится с Postmates. Сделка стоимость 2,65 миллиардов долларов даёт Uber eats около 30% рынка доставки еды. Стоит отметить, что это направление бизнеса для Uber по прежнему убыточно.
    
41. Microsoft пытается имитировать офисную жизнь.
    
    Спустя четыре месяца удаленной работы, сотрудники Microsoft, похоже, соскучились по офисным будням. Настолько, что компания объявила о новой функции в Microsoft Teams, под названием режим совместной работы. Она позволяет командам собираться в одном пространстве, пусть и виртуальном. Это может быть переговорка или конференц-зал.
    
42. Goya Foods оказывается в центре огненного шторма.
    
    В первые дни пандемии консервы сметали с полок в качестве основного продукта питания. Одна из компаний, которая успела на этом заработать, стала Goya Foods, которая зафиксировала 400% рост продаж бобов и других консервированных продуктов в марте.
    Но ничто не бывает вечным. В июле генеральный директор Роберт Унануэ посещает мероприятие Rose Garden для поиска новых рынков и поставщиков. В своей речи он имел неосторожность высказаться позитивно о политике Трампа. Это привело к тому, что многие клиенты стали призывать к бойкоту продукции Goya Foods.
    
43. Redskins соглашаются сменить название команды.
    
    Спустя сто лет после того как футбол прибыл в Вашингтон, Redskins решили изменить название своей команды. На что-то, что не является расистским, и с деньгами в качестве основного мотиватора. В июле 87 инвестиционных компаний и акционеров подтолкнули Nike, FedEx и PepsiCo прекратить спонсорство команды, если она не изменит своё название.
    Владелец команды Дэн Синдер, который как то сказал, что его команда никогда не сменит название, все же согласился на это под давлением общественности. Теперь он возглавляет Вашингтонскую футбольную команду, пока придумывается вариант получше.
    Тем временем, некоторые предприимчивые люди начинают торговать потенциальными именами, в надежде продать их команде.
    
44. Диснейленд вновь открывается. В самый разгар пандемии во Флориде.
    
    Никто не ожидал, что огромный парк развлечений, который привлекает 2,9 миллиона посетителей по всему миру каждый месяц, вновь откроется в самый разгар пандемии. Но именно это Дисней делает во Флориде. И это во время того, как в штате фиксирует ежедневно по 15000 новых заражений.
    Однако, худшего не произошло. Несмотря на все опасения посещаемость была так низка, что нового эпицентра заражения не возникло.
    Но дела у компании продолжают идти плохо. Несмотря на то, что стриминговый сервис Disney+ набирает около 73 миллионов подписчиков парки продолжают приносить бешеные убытки. В связи с этим, в сентября Disney объявляет об увольнении 28000 из 100000 сотрудников связанных с парками и курортами.
    
45. Facebook, Google, Intel и Qualcomm инвестируют миллиарды в едва известную индийскую телекоммуникационную компанию.
    
    После получения инвестиций в размере 5,7 миллиардов долларов от Facebook в апреле, jio Platforms, индийская телекоммуникационная компания, существующая на рынке всего 4 года, получает еще 4,5 миллиарда от Google в июне
    Наряду с другими инвестициями частных акционерных компаний, Jio удалось привлечь около 20 миллиардов долларов от внешних инвесторов всего за четыре месяца 2020 года.
    Откуда столько денег?
    Jio удалось построить огромную инфраструктуру 4G за счет долгового финансирования, в результате чего миллионы жителей Индии подключились к интернету по невероятно низким ставкам.
    Остается вопрос, что будет делать компания с этими 20 миллиардами? Вероятнее всего, расплатится со всеми долгами.
    
46. Trader Joes не совершает ребрендинга.
    
    В июле, на фоне протестов против черного расизма по всей территории США, 17-летний школьник создает петицию с просьбой Trader Joes отказаться от стереотипных названий продуктов. Таких как димсам Trader Mings и сальса Trader Joses. Продуктовая сеть выступила с заявлением, в котором пообещала в скором времени изменить название и дизайн этикетки. Так же компания сказала, что начала работу над этим еще до петиции.
    Прошел месяц и Trader Joes сообщает, что никаких изменений не будет. Мы не принимаем решения на основании петиций, говорят в компании.
    
47. Акции круизных компаний не тонут.
    
    За время пандемии возникло огромное количество споров о том, отделен ли фондовый рынок от экономики. И рассмотреть эту ситуацию можно на примере акций круизных компаний.
    Теоретически можно было предположить, что их цена и привлекательность для инвесторов катастрофически упадет. И действительно, как только их бизнес оказался закрыт, акции начали опускаться вниз. Но в конечном итоге они выравниваются с удивительно высоким уровнем спроса, поскольку поклонники круизов с большой охотой вернутся на борт, как только плавание вновь разрешат.
    
48. Walmart требует обязательного ношения масок. Но, как выяснилось, это лишь рекомендация.
    
    Когда крупнейший в мире ритейлер объявляет, что потребует от покупателей обязательного ношения масок в более чем 5000 магазинах по всей Америке (а не только в тех штатах, где это обязательно по закону). И такое решение сразу вызывает цепную реакцию: Target, Home Depot, Whole Foods и Walgreens быстро следуют этому примеру и просят покупателей посещать магазины в масках.
    Чуть позже Walmart объясняет, что на самом деле это не было обязательным, а лишь носило рекомендательный характер.
    
49. Билл Акман покоряет IPO.
    
    Билл Акман миллиардер, активист-инвестор и генеральный директор Pershing Square Capital запустил крупнейшее SPAC IPO и привлек 4 миллиарда долларов.
    К началу октября около 46% из 103 миллиардов привлеченных в ходе IPO в США были привлечены с помощью SPACs.
    
50. Возвращение Kodak приводит к провалу и скандалу.
    
    Один из лидеров рынка прошлого вновь попытался переосмыслить себя и свой бизнес в июле, Дональд Трамп объявил, что компания выиграла первый в своем роде государственный контракт на сумму в 765 миллионов долларов и должна будет начать производство лекарств и фармацевтических препаратов.
    Но на фоне подозрительного роста акций, а затем резкого падения цены, у регулятора возникли сомнения в честности Kodak, что и привело к официальному расследованию.
    Генеральный директор Kodak Джим Континенца говорит, что компания будет двигаться вперед и ориентироваться на производство фармакологии, независимо от результатов проверки.
    
    

    Август

    
    
51. BP объявляет о конце эры ископаемого топлива.
    
    Нефтяной гигант в начале августа объявляет о том, что будет сокращать добычу нефти на 40%, снижать выбросы углекислого газа на треть и увеличивать расходы на более экологичную энергию в десять раз. Это чуть более 5 миллиардов долларов к 2030 году.
    Это решение связано с далеко идущими планами компании. Пандемия разрушила нефтегазовую индустрию и BP делает стратегическую ставку на чистую энергию, чтобы быть в лидерах, когда она распространится повсеместно.
    
52. Le Tote поглощает Lord & Taylor и это оказывается фатальной ошибкой.
    
    Венчурный стартап по аренде одежды Le Tote, основанный в 2012 году, был у всех на слуху, когда приобрел сеть домашних универмагов Lord & Taylor, компанию берущую своё начало аж в 1826 году. Сумма сделки составила 100 миллионов долларов.
    Сделка привлекала внимание тем, что молодая компания цифровой эпохи приобрела старожила розничной торговли и это должно было свидетельствовать о глубинных изменения в механизмах и принципах торговли.
    К сожалению, время для покупки было выбрано максимально неудачное. После того, как все магазины оказываются закрыты на карантин, то владение физическими площадями стало настоящей обузой.
    Компания подала заявление о банкротстве в августе, уточнив что le Tote и Lord & Taylor будут принимать разные заяви и будут разделены.
    
53. Wayfair зарабатывает прибыль. Впервые за шесть лет.
    
    В феврале 18-летняя компания по продаже мебели в интернете, просила всех инвесторов проявить терпение. Она старалась сократить расходы и обещали начать приносить доход к 2021 году.
    Но пандемия изменила все.
    Когда весь мир перешел на электронную коммерцию и осознал необходимость обустроить домашнее пространство (в котором теперь приходится проводить все время), компания Wayfair внезапно получает прибыль в размере 274 миллионов долларов во втором квартале. Впервые с тех пор, как компания стала публичной в 2014 году.
    Многие эксперты сразу же заявили, что это только разовая прибыль, и на постоянную работу в плюс можно не рассчитывать. Но по мере того, как пандемия затягивается, успех Wayfair растет. В третьем квартале компания вновь получила прибыль в размере 173 миллионов долларов.
    
54. Etsy превращает манию на маски в свою прибыль.
    
    После того как представители общественного здравоохранения начинают рекомендовать массовое ношение масок для предотвращения заражения и распространения вируса, огромное количество потребителей идут на интернет площадку Etsy.
    Во втором квартале число новых продавцов увеличилось на 100%, которые продали почти четверть из 29 миллиона масок.
    Но не масками едиными рост продаж других продуктов на площадке составил 93% в годовом исчислении.
    
55. TJ Maxx принципиально отказывается от электронной коммерции.
    
    Во время всеобщей изоляции многие розничные продавцы стараются перейти в цифровое пространство и начать работать с доставкой, остаются те, кто сопротивляется всеобщему тренду. Например, компания TJX Corp (владелец TJ Maxx, Marshalls и HomeGoods).
    Они полагают, что клиенты хотят получить опыт охоты за сокровищами, и самостоятельно прийти в магазин за товаром. Потрогать его и ознакомиться с ним физически. Компания придерживалась этой теории, и, согласно статистике, поток посетителей в магазинах возвращается к уровню прошлого года.
    Причина, по мнению экспертов, в следующем покупатели стали меньше ездить по магазинам, но больше всего покупать. Если вы уже выбрались за покупками, вы захотите вернуться домой с чем-то особенным.
    
56. Билл Гейтс и Serum Institute обещают вакцину всего за 3 доллара.
    
    Крупнейший в мире производитель вакцин Serum Institute, базирующийся в Индии, объявил, что будет продавать вакцину от Covid-19 всего за 3 доллара за дозу. Это касается Индии и других стран с низким и средним уровнем дохода.
    Все это стало возможно благодаря беспроцентному кредиту в размере 150 миллионов долларов от фонда Билла и Мелинды Гейтс.
    
57. AMC впадает в отчаяние предлагаю 15-центовые билеты в кино.
    
    Владелец кинотеатров США, после пяти месяцев без посетителей и потерь в размере 2,2 миллиарда долларов за один квартал, понимает, что так дальше продолжаться не может.
    Они вновь открывают 100 из 600 с лишним кинотеатров в августе, одновременно запуская акцию с билетами по 15 центов. За такую цену можно посмотреть классические фильмы например, Назад в будущее.
    Но скидок и малого количества премьер оказывается недостаточно, чтобы вернуть зрителей в кино. В сентябре долгожданный релиз фильма Кристофера Нолана Довод собрал всего 9,5 миллионов долларов за первый уик-энд в США.
    В ноябре AMC объявила, что продает часть своих акций и привлекает 50 миллионов, чтобы избежать банкротства. На фоне этих событий, конкурент Regal снова закрывает свои кинотеатры в октябре. Компания считает, что держать их закрытыми окажется выгоднее, чем пытаться что-то придумать.
    
58. KFC отказывается от своего слогана Finger Lickin` Good. Все из за вируса.
    
    Наряду с маркетологами в Corona Beer, сотрудники отдела рекламы в KFC сталкиваются с проблемой подачи материала в современных реалиях.
    В результате размышлений, компания решает отказаться от своего слогана Вкусно, аж пальчики оближешь. Слогана, который использовался с 50-х годов.
    Но в мире, в котором собственному здоровью и гигиене уделяется повышенное внимание, месту этому не нашло.
    
59. Генеральный директор Salesforce обещает, что его компания не будет увольнять сотрудников в это тяжелое время А потом начинает чистку рядов.
    
    Генеральный директор Salesforce Марк Бениофф еще в марте пообещал, что его компания не будет проводить больших сокращений в течение 90 дней, в связи с повсеместным кризисом и пандемией.
    Но уже в августе (спустя 90 дней), когда акции компании выросли более чем на 60% за год, компания впервые зарабатывает 5 миллиардов долларов за квартал. И информирует своих сотрудников, что около 1000 из них должны подготовиться к потере работы.
    
60. Через 100 дней после начала работы генеральный директор TikTok Кевин Майер уходит в отставку.
    
    После того как Кевина Майера, главу отдела потокового вещания Disney, не назначили на пост генерального директора, он уходит на аналогичную должность в TikTok, принадлежащий китайской технологической фирме Bytedance.
    Затем, в августе, после того как Дональд Трамп приказал передать управление TikTok на территории Америки в руки компании из США, Майер подаёт в отставку. Скорее всего, решив искать менее напряженную рабочую среду. Например, инвестиционную фирму.
    
61. Леви Стросс, Patagonia и PayPal предлагают вводить оплачиваемый отпуск для участия в выборах.
    
    В то время, как в США переживает самый противоречивый политический сезон за последнее время, Леви Стросс, Patagonia и PayPal запустили кампанию, которая призвана упростить участие рабочих в избирательном процессе.
    Более 700 компаний от Walmart до Starbucks и Coca-Cola обещают предоставить своим работникам оплачиваемый отпуск для голосования.
    Другие компании (а это, например, Microsoft, Target и Old Navy) также поощряют участие своих сотрудников в политической жизни государства.
    
62. Penzey`S Spices грабит свой собственный магазин.
    
    Билл Пензи, знаменитый противник Трампа и его политики, генеральный директор висконсинской компании по производству специей Penzey`s, публично высказался в поддержку протестов против расовой несправедливости, которые полыхают по всем Штатам.
    Многие клиенты не одобряют такой подход, и остаются в уверенности, что Билл будет петь совсем другую песню, когда его собственные магазины будут разграблены или разрушены.
    В ответ на это Пензи заявляет, что он сам разграбит свои магазины, сделав большие пожертвования в продовольственные фонды и организации, которые собирают деньги и ресурсы для поддержки протестов.
    
    

    Сентябрь

    
    
    
63. Девять руководителей фармацевтических компаний решили закопать топор войны на время пандемии.
    
    Группа генеральных директоров девяти фармацевтических компаний отказалась от конкурирующих корпоративных интересов, публично пообещав, что они не будут поддаваться политическому или еще какому-либо давлению во время разработки и последующей продажи вакцины от Covid-19.
    Помимо того, что это разумная стратегия для помощи здравоохранению, эту ситуацию еще стоит рассматривать как публичный упрек президенту Трампу, который призвал ускорить выпуск вакцины.
    
64. Peloton сбросил цены так, что в спортивные залы уже не вернется никто.
    
    Поскольку компании от Gold`s Gym до 24 hour Fitness подают заявления о банкротстве, Peloton который за лето показал рост продаж на 172% пытается охватить еще больше клиентов, на рынке домашнего фитнеса.
    Они снижают цены свой фирменный велотренажёр (с $2,245 до $1,895) и беговую дорожку (с $4,295 до $2,495) в надежде зацепить более широкий пласт аудитории.
    
65. GM заключает странную сделку Nikola Motors.
    
    В сентябре General Motors объявляет о покупке 11% акций Nikola компании занимающейся запуском электрических и водородных грузовиков. Сумма сделки оценивается в 2 миллиарда долларов, что достаточно странно, ибо компания не приносила дохода.
    Многие эксперты сразу определили, что сделки выглядит как проявление неуверенности и неспособности GM уверенно опираться на свои собственные электромобили.
    Но свою репутацию General Motors восстанавливает очень яркой презентацией нового Hummer. Полностью электрического и современного.
    
66. Обанкротившиеся бренды еще могут быть полезны.
    
    Словно стервятники, компании Simon Property Group (крупнейший владелец торгового центра в США) и Authentic Brands Group (компания по управлению брендами) создают совместное предприятие, которое готово поглотить обанкротившиеся бренды одежды.
    Одними из первых стали Brooks Brothers и Lucky Jeans, обанкротившиеся весной. SPARC (а так называется объединение, которое их скупает) приобретет оба осенью. Они присоединятся к Forever 21, который обанкротился еще до пандемии.
    Весь план заключается в том, что покупка бренда происходит через лицензионные сделки, но после всего, их можно очень прибыльно возродить.
    
67. Долгосрочная фондовая биржа хочет бросить вызов Уолл-Стрит на ее собственном поле.
    
    LTSE доморощенная альтернатива Nasdaq и Нью-Йоркской фондовой бирже дебютирует в начале сентября. Основная задача проекта отвязать компании от краткосрочных эффектов фондового рынка и сосредоточиться на долгосрочные перспективы, при это оставляя возможность влиять на будущие показатели.
    Но долгожданный запуск оказался едва заметен на фоне активного рынка IPO и повсеместной мании SPAC.
    
68. JPMorgan приказывает своим сотрудникам вернуться в офис А затем возвращает их домой.
    
    В сентябре JPMorgan приказала своим сотрудникам отдела продаж и торговли вернуться на работу в офис в штаб квартиру на Манхэттене.
    Спустя всего несколько недель банку придется начать отправлять людей вновь на удаленную работу. Все по причине того, что у некоторых будет обнаружен положительный тест на Covid-19.
    
69. На платформе Amazon можно приобрести предметы роскоши.
    
    В течение многих лет Amazon пыталась привлечь на свою платформу элитные бренды класса люкс, и много лет им это не удавалось. Но в сентябре, после того как розничная торговля испытала настоящий шок, а покупки в интернете стали не просто нормой, а чем то обязательным, соглашение удалось достигнуть.
    Amazon запускает свои премиальные бутики, предоставляя своим 112 миллионам подписчиков Prime купить Oscar de la Renta, Roland Mouret, La Perla и другие знаковые дизайнерские бренды.
    
70. Stripe дает своим сотрудникам бонус в 20000 долларов. Но сокращает зарплаты.
    
    После того, как началась повсеместная удаленная работа, многие работники IT отрасли поспешили сменить места проживания. Они уезжают из дорогих городов, таких как Нью-Йорк и Сан-Франциско в более дешевые места.
    Финтех компании Stripe предложила таким сотрудникам особые условия. Работник может единовременно получить щедрый бонус, взамен же его зарплата будет снижена до 10%. В зависимости от того, куда он переезжает.
    
71. Apple переносит фитнес на удаленку.
    
    Во время закрытия тренажерных залов и повсеместного распространения устройств компании Peloton, Apple решает не упускать возможность заработать.
    В сентябре компания анонсирует Apple Fitness+. Виртуальную подписку, стоимостью 9,99 долларов в месяц. Выйдет она в конце года и будет предлагать специальные тренировки. Взаимодействие с пользователем будет происходить с помощью Apple Watch.
    
72. Snowflake совершает три исторических события. За один IPO.
    
    Компания по хранению данных выходит на биржу в сентябре, и сходу становится самой ценной технологической компанией для IPO.
    Затем, еще один исторический момент в день открытия компания удваивает свою стоимость.
    Ну и третьим знаковым событием стало то, что Berkshire Hathaway, инвестиционная компания Уоррена Баффета вкладывает 800 миллионов долларов. И все это несмотря на историческую неприязнь Баффета к инвестированию в IPO в общем, и в тех сферу в частности.
    
73. Krispy Kreme открывается на Таймс-сквер Потому что так надо.
    
    Решив не отставать от своего главного конкурента Dunkin` Krispy Kreme открывает свой новый магазин на Таймс-сквер в Нью-Йорке.
    И это было отличным решением. На торжественном открытии магазина покупатели стояли в 25-минутной очереди, чтобы посмотреть как пончики катаются по конвейерной ленте через водопады глазури.
    
74. Рейс авиакомпании Qantas продается за 10 минут.
    
    Пока американские компании достигают самого низкого уровня пассажиропотока с 1950-х годов, австралийская авиакомпания Qantas пытается завлечь людей, которые готовы на все, лишь бы снова подняться в небо и начать путешествовать.
    После новостей о том, что некоторые азиатские компании смогли заработать на обзорных рейсах, Qantas решает провернуть похожий трюк, объявив семичасовой рейс в никуда. При стоимости билета от 600 до 2700 долларов, все оказываются выкуплены за 10 минут.
    Месяц спустя 134 пассажира отправляются в полет на малой высоте, осматривая живописную природу Австралии. В конце самолет приземлился в Сиднее. Там же, откуда взлетел.
    
75. Walmart, Best Buy и Target повышают заработную плату в середине пандемии.
    
    В то время, как многие розничные продавцы становятся банкротами и уходят с рынка из-за падения спроса, самые крупные игроки лишь увеличивают свою прибыль. И на фоне этих событий повышают заработную плату.
    
76. Microsoft покупает Bethesda за 7,5 миллиардов долларов.
    
    Всего через неделю после того, как сделка Microsoft по покупке TikTok сорвалась, Майки приходят к ZeniMax Media и приобретают Bethesda настоящих гигантов игровой индустрии, создавших последние части Doom, Fallout и The elder scrolls.
    Сумма сделке, в итоге, составила почти столько же, сколько Дисней потратил на покупку Star Wars и Marvel.
    Все ради развития своего игрового бренда Xbox.
    
77. Walmart встречается лицом к лицу с Amazon на рынке электронной коммерции.
    
    В сентябре Walmart запускает специальную программу Walmart+. Стоимость членства составляет 98 долларов в год и предлагает бесплатную доставку товаров и скидки на топливо.
    Затем они делают ставку на публикацию рекламы и вирусного контента в TikTok, рассчитывая получить рост цифровой коммерции. Для компании, которая когда-то считалась сильно отстающей от своих цифровых конкурентов, результаты оказались ошеломительным: во втором квартале онлайн-продажи выросли на 97%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
    
78. Echelon fitness, совместно с Amazon, запускает конкурента тренажеров Peloton. Правда, Amazon оказывается не в курсе.
    
    Стартап из Теннесси создает большой ажиотаж, объявляя о запуске Prime Bike стоимостью 500 долларов. Одной из основных тем анонса стало то, что в создании принимала участие компания Amazon. Такие новости моментально обрушили акции Peloton на 6%.
    Буквально спустя несколько часов Amazon выступает со своим заявлением она не имеет никакого отношения к велосипеду и Echelon нужно изменить имя продукта.
    Компания разработчик убрала пресс-релиз со своего сайта, но заявила, что продукт был создан исключительно для продажи на Amazon. Хотя многие заметили, что он имеет какое-то поразительно сходство с аналогичным велосипедом стоимостью 500 долларов, который продается на интернет-площадке Walmart с марта этого года.
    
79. Brookfield тянет время до последнего.
    
    Лишь после того, как информация о рекордно низких арендных сборах (35% от ожидаемых) стала доступна в публичном поле, компания по работе с недвижимостью Brookfield Property Group объявляет, что в сентября продаст некоторое количество торговых объектов.
    Точное их количество не раскрывалось.
    
80. Fred Perry обвиняют в расизме.
    
    Фирменное поло черно-желтого цвета легендарной компании Fred Perry становится неформальным символом ультра-правой организации Proud Boys. Все по той причине, что именно такую одежду носят члены этой группировки.
    На фоне подобных новостей Fred Perry объявило, что прекратит продавать поло такой расцветки в США и Канаде до тех пор, пока ассоциация с радикальными группировками не закончится.
    
81. Ring строит беспилотник, который будет наблюдать за вашим домом.
    
    Компания Ring, принадлежащая Amazon, объявляет о планах начать продавать свою камеру наблюдения, встроенную в автономного дрона, который может свободно перемещаться по вашему дому.
    Ранее Ring оказалась втянута в скандал из-за своей связи с правоохранительными органами и несколькими случаями взлома камер. Например, случай взлома камеры в спальне восьмилетней девочки.
    Но несмотря на эти случаи, компания проводит уверенную рекламную кампанию. Они позиционируют устройство как специальную вещь для проверки того, закрыто ли окно, выключена ли плита и тому подобное.
    Но вопрос о том, что делать если устройство будет взломано остается открытым.
    
82. Ocean Spray становятся очень известными. Все благодаря вирусному TikTok видео.
    
    После того, как тиктокер Nathan Apodaca снимает своё видео о том, как он на скейте едет на работу, попивая бутылочку Ocean Spray мир перестал быть прежним.
    Песня Dreams (Fleetwood Mac, 1977 год), которая использована в ролике моментально взлетает на вершину чартов, а продажи Ocean Spray начинают расти.
    Чтобы выразить благодарность тиктокеру за миллионы долларов бесплатной рекламы, генеральный директор Ocean записывает свой собственный ролик по мотивам и дарит автору красный пикап, полностью загруженный напитком.
    
    

    Октябрь

    
    
    
    
    
83. Playboy собирается на биржу.
    
    В знаменательный год для SPAC, даже Playboy планирует выйти на биржу. Только на этот раз с помощью системы компании с пустым чеком, а не стандартным путем.
    
84. Mcdonalds начинает сотрудничество с Трэвисом Скоттом.
    
    После того, как концерт Трэвиса в Fortnite привлек более 12 миллионов геймеров, Mcdonalds заключает с рэпером контракт, для продажи еды под его брендом.
    Это первая подобная акция с 1991 года. Тогда был запущен McJordan, совместном с майклом Джорданом.
    
85. Slack и Cole Haan объединяются для производства мерча.
    
    Slack, судя по всему, не удалось так сильно разбогатеть, как Zoom, но они не отчаиваются. И предлагают людям кроссовки! Лимитированная серия обуви в сотрудничестве с Cole Haan, по цене в 120 долларов за пару.
    Стоит отметить, что выпуск обуви вызвал некоторое недоумение остается открытым вопрос кто является целевой аудиторией кроссовок Slack?
    Но возможно всё это было сделано лишь для того, чтобы привлечь к брендам дополнительное внимание.
    
86. Dollar General расширяет свою зону влияния на пригороды.
    
    Дисконтная сеть объявляет о выходе за рамки продажи товаров за один доллар и решают привлечь новую аудиторию. Для этого они откроют 30 новых магазинов к концу 2021 года. Они будут работать под новым брендом Popshelf и продаваться в них будет все от аксессуаров для дома, до косметики. 95% товаров будут стоить менее 5 долларов.
    
87. IKEA делает ставку на города.
    
    Не смотря на то, что большинство людей отказываются от жизни в городе, шведский магазин заявляет, что делает ставку именно на городских жителей. Для этого они откроют около 50 новых городских магазинов на 60% больше, чем в прошлом году.
    
88. Рестораны отмеченные звездой Мишлен не будут готовить на вынос. Они позволят готовить вам самостоятельно.
    
    Компании по доставке готовых наборов еды уже собирались уходить с рынка, но ситуация, которая сложилась в этом году оказалась очень благоприятной для таких фирм.
    И глядя на успех подобного бизнеса, рестораны Eleven Madison Park и Alinea (удостоенные звезды Мишлен) начинают предлагать свои фирменные наборы еды для готовки дома. Всего за 895 долларов.
    
89. Lyft и Uber объединяются для того, чтобы бороться с трудовым законодательством Калифорнии.
    
    В октябре калифорнийский суд предписывает Uber и Lyft перевести своих водителей из статуса независимых подрядчиков в наемных работников. Для соответствия новому трудовому законодательству штата.
    Но вместо этого вчерашние конкуренты объединяются вместе с другими компаниями и запускают свою кампанию, предлагая другой план. Они хотят создать исключение для своих работников, которые по прежнему останутся фрилансерами. Без минимальной заработной платы, больничного и прочих средств защиты труда. Но с другими льготами. Например, с нижним пределом зарплаты.
    На продвижение этой акции удается собраться более 200 миллионов долларов, которые расходуются на постоянный поток телевизионной рекламы, почтовые рассылки и электронные письма в поддержку этой меры.
    Кампания противников же собрала всего около 20 миллионов. Неудивительно, что интересы удается продавить и стоимость акций компаний начинает расти.
    
90. The Nugget становится главным развлечением для детей в карантин.
    
    В октябре многие школы и детские площадки продолжают быть закрытыми, поэтому родителям постоянно приходится придумывать, как развлекать детей на карантине. На помощь приходит The Nugget. Компания выпускает специальную линейку детской мебели, которая частично является диваном, частично фортом.
    Спрос оказывается настолько высоким, что компании приходится создавать еженедельную лотерею в Facebook, чтобы распределить свои ограниченные запасы мебели на 2020 год.
    Как сообщается, в первую неделю, на 5000 кроватей-фортов претендовало около 100 тысяч человек.
    
91. Трэвис Каланик вкладывает 130 миллионов долларов в сервисы доставки еды.
    
    По мере того, как традиционные рестораны продолжают страдать от блокировок и ограничений Covid-19, специальные компании специализирующиеся только на доставке начинают набирать обороты. Все благодаря экономии на аренде пространства и отсутствию необходимости содержать большой штат.
    Например, стартап CloudKitchens, который запускает один из основателей Uber Трэвис Каланик. Он вкладывает в него около 130 миллионов долларов, приобретая пустые помещения от бывших ресторанов, автомастерских и складов в двух десятках городов. После этого оснащает их всем необходимым для готовки и доставки еды.
    
92. Quibi закрывается, обвиняя во всем пандемию.
    
    Если потоковое вещание стало настоящим спасением для Disney и Netflix, то для Quibi, сервису коротких видео, это стало последним гвоздем в крышку гроба. Даже несмотря на ошеломляющую поддержку в 2 миллиарда долларов от голливудских инвесторов.
    Сервис начал свою работу в апреле, но спустя месяц уже было понятно, что смартфон ориентированное приложение никому не интересно, и количество пользователей и партнеров не растет. Руководство винит в неудаче коронавирус и пандемию.
    Все изначальное финансирование было потрачено за шесть месяцев работы и компания закрылась в октябре.
    
93. Expensify говорит своим сотрудникам голосовать за Байдена.
    
    За несколько недель до выборов президента США, генеральный директор по управлению расходами компании Expensify отправил электронное письмо с одобрение и рекомендацией голосовать за Джо Байдена.
    Но письмо получили не только сотрудники и корпоративные клиенты но и все сотрудники компаний клиентов. По примерным подсчетам это около 10 миллионов человек.
    Неудивительно, что многие остались не в восторге от того, что сторонняя компания пытается прочитать лекции о политике и повлиять на решение о голосовании.
    
94. Tupperware становится популярной.
    
    В течении многих лет, компания по производству упаковки для пищевых продуктов старалась найти контакт с молодой и новой аудиторией. Но помог в этом только всплеск домашней кулинарии, благодаря которому возникла потребность в прочных и герметичных контейнерах для еды.
    В результате продажи Tupperware взлетели на 72% в третьем квартале 2020 года. Это самый высокий рост, который компания наблюдала за последние 20 лет. Это удалось благодаря прямым продажам через сеть.
    
95. Dunkin Brands вновь становится частной компанией.
    
    После тяжелого начала пандемии, после которого удалось немного выправить положение благодаря онлайн заказам, Dunkin Brands объявляет, что снова станет частной компанией. Все благодаря сделке с Inspire Brands, частной акционерной фирмой. Сумма оценивается в 11,3 миллиарда долларов.
    Но в конечном итоге, вся сделка больше направлена на тех, кто её заключает, чем на тех, кто ест пончики.
    
    

    Ноябрь

    
    
96. Walmart понимает, что люди настолько же эффективны как и роботы.
    
    В 2019 году розничный гигант планировал увеличить количество роботов задействованных в бизнесе. Они должны помогать чистить полы и отслеживать запасы в 4600 магазинах. По подсчетам компании, это должно было снизить затраты на рабочую силу.
    Затем, в ноябре, Walmart отказывается от своих планов и продолжает работать с людьми. Причина не связана с какими-либо этическими соображениями, а скорее с тем, что люди способны работать так же экономично и с той же эффективностью.
    
97. Крупнейшее IPO в мире Ant Group оказывается заблокировано китайским правительством.
    
    Когда в августе финтех-гигант Ant Group от основателя Alibaba Джека Ма подал заявку на IPO, компания рассчитывала получить рекордные для мира 30 миллиардов долларов.
    Но в ноябре Ма и двух руководителей Ant Group внезапно вызывают на встречу с китайскими финансовыми регуляторами, и на следующий день IPO приостанавливается.
    В чем проблема?
    В своей октябрьской речи, Ма, помимо всего прочего, критиковал международные финансовые правила и сказал, что в Китае нет финансовой системы. Все это, как сообщается, отсылка к председателю КНР Си Цзиньпину, который лично поставил крест на сделке.
    
98. Производителя ручек Sharpie обвиняют во вмешательстве в выборы.
    
    Шарпигейт становится одним из многих абсурдных ситуаций, которые возникают вокруг выборов президента США.
    Согласно слухам, которые очень активно циркулируют в социальных сетях, бюллетени, голос в которых был поставлен шариковой ручкой Sharpie, будут аннулированы. А специальный маркер в чернилах будет использоваться для доказательств фальсификаций.
    По этой причине многие пользователи Twitter оставляют тысячи негативных твитов под постами компании Sharpie. Более того, все это приводит к судебному разбирательству, к которому присоединяются избирательный штаб Трампа и Республиканский национальный кабинет чиновников Марикопа.
    Это приводит к тому, что глава департамента кибербезопасности публично призвал людей прекратить распространение необоснованных слухов против производителя шариковых ручек.
    
99. PredictIt собирают ставки на то, кто станет следующим президентом.
    
    По мере того, как огромное количество ученых и политологов пытается предугадать результаты выборов, PredictIt фондовый рынок для политики, где трейдеры делают ставки на победителя делает свой прогноз. Они уверены, что Байден будет победителем, но с небольшим отрывом.
    Как показала практика, они оказались правы. Кстати, в 2016 году они точно так же угадали победу Трампа.
    
100. Deutsche Bank предлагает ввести налог на работу из дома.
     
     Deutsche Bank очень портит свою репутацию всего одним предложением. А именно предлагает своим сотрудникам платить дополнительно 5% налогов за возможность работать из дома.
     Мотивируется это тем, что удаленные работники не вносят большого вклада в экономику, экономя на таких вещах как поездки на работу и обеды.
     
101. Pfizer заявляет, что ее вакцина работает. И фондовый рынок моментально реагирует на это.
     
     С тех самых пор как стало ясно, что вакцина единственный реальный выход из пандемии, весь мир ждал новостей.
     И вот в ноябре появились первые из них Pfizer и BioNTech опубликовали предварительные данные своих испытаний вакцины. И по результатам она оказалась эффективна на 90%.
     Моментально акции авиакомпаний, круизных лайнеров, ресторанов и коммерческой недвижимости поползли в вверх.
     А акции популярных в пандемию компаний, таких как Zoom и Etsy начали падать. Подчас на двухзначные значения процентов.
     

Zadarma 2020 рост не смотря ни на что

В 2020 году мы помогали эффективно переводить тысячи компаний на удаленную работу. В первую очередь за счет главных продуктов АТС и CRM. Во время весеннего локдауна предлагали помощь пользователям в большинстве стран, а также экстренными темпами создали свой собственный сервис видеоконференций.
12 декабря сервис облачной телефонии Zadarma отметил свое 14-летие. Главные достижения:

• Представили бесплатные видеоконференции;
• Предложили распознавание голоса и речевую аналитику;
• Новое API CRM, номеров, WebRTC-виджет для интеграций;
• Еще более выгодные toll free номера в Украине, снизили стоимость входящих на 8800 в России;
• Представили интеграцию с HubSpot, Freshdesk и МойСклад, обновили многие интеграции, в частности интеграции с Zoho, amoCRM, SalesForce;
• Представили новые тарифные пакеты Америка и Мир, а также французскую версию сайта;
• Обновили функционал бесплатной CRM, например, интегрировали видеоконфенеции;
• Нарастили функционал приложений для Android и iOS.

Конечно, сейчас все мечтают о том, чтобы 2020 быстрее подошел к концу. Год изменится, но обстоятельства вокруг останутся прежними. Хочется пожелать в наступающем году объективно относиться к своим возможностям, ценить партнеров, клиентов, сотрудников, которые вместе с вами пережили это время, смотреть в будущее, не думая о магии чисел. Оставайтесь на связи в 2021!

Год, проведённый с коронавирусом, напомнил нам о многочисленных фильмах на тему пандемии и вдохновил россиян на тысячи смешных мемов и анекдотов. Например, одна из шуток звучит примерно так: А у вас в семье в офисе тоже работает тот, кого не жалко?.

За это время мы действительно свыклись с удалёнкой. А некоторые даже начали получать от нее удовольствие (при наличии комфортного домика в Подмосковье с интернетом это несложно, поверьте). Поэтому располагайтесь поудобнее. Давайте поговорим о том, как долго это будет продолжаться и вернёмся ли мы однажды к привычной офисной жизни.

В 2014 году, согласно подсчётам Json & Partners Consulting, в России число удалённых работников составляло 2,5 миллиона человек. По данным Минтруда РФ в ноябре 2020 года количество сотрудников на удалёнке превысило 3,7 миллиона человек. Это около 6,5% всего трудоспособного населения страны.

Наибольшая доля удаленных работников сосредоточена в Москве и Санкт-Петербурге. Предсказуемо, правда? Кстати, эксперты уверены, что после завершения пандемии около 30% офисных сотрудников никогда не вернутся к прежнему режиму работы.

Ритейл, go home!

Прошлой весной после объявления режима самоизоляции 98% сотрудников нашего офиса за 3 дня перешли на удалёнку. При этом вся система продолжала бесперебойно работать в режиме 24\7.

Март 2020 года стал одним из самых жёстких месяцев в плане социальных ограничений. Чтобы избежать штрафов со стороны государства и сохранить бодрость духа и хорошее настроение среди сотрудников, мы предприняли много шагов, о которых с удовольствием расскажем.



Как только походы по магазинам остались в прошлом, люди начали тратить деньги в онлайне (чем ещё заниматься, сидя дома весь день?). Поэтому мы превратили большинство магазинов М.Видео и Эльдорадо в пункты выдачи онлайн-заказов, мини-склады или салоны сотовой связи, отложив привычный вариант торговли до лучших времён.

Одна из наших главных ценностей в работе хорошая команда. Мы постарались сохранить ее полностью, хотя это было непросто (розничный персонал компании превышает 25 тысяч человек). Нашей главной задачей было сделать так, чтобы все сотрудники продолжали ощущать себя уверенно на фоне начавшегося роста безработицы и закрытия ряда компаний и заведений. Для этого была очень быстро разработана антикризисная стратегия.

Как оказалось, карантин отличное время для смелых решений и новых возможностей. Сотрудники, временно прекратившие работать в магазинах, с удовольствием приняли предложение попробовать свои силы в новых подразделениях, например, в контактном центре и курьерской доставке. А еще одно решение было, без преувеличения, уникальным мы договорились о временном трудоустройстве наших людей в другие компании.

Работа, которая поддерживает

К сожалению, пандемия нанесла удар не только по здоровью людей, но и по состоянию экономики в России и других странах. Ухудшение материального положения, множество ограничений, потеря привычного образа жизни стали поводом для тревоги у миллионов людей во всём мире. Со своей стороны, мы постарались сохранить у наших сотрудников ощущение уверенности в завтрашнем дне и поддержать их там, где это необходимо.

В условиях быстрого роста заболеваемости мы ввели дополнительное страхование жизни и здоровья, чтобы каждый участник нашей команды мог получить необходимую медицинскую помощь. Приятным дополнением стала и материальная поддержка людей, столкнувшихся с коронавирусом. Это помогло легче перенести эти неприятные события.

Все желающие могли бесплатно обратиться на круглосуточную линию дистанционной медицинской помощи, чтобы обсудить с врачами своё самочувствие или проконсультироваться с психологом, сохранив оптимистичный настрой и работоспособность.

А ещё нам бы хотелось поблагодарить пандемию за расширение границ в голове в условиях карантина. Мы смогли по-новому взглянуть на организацию нашего бизнеса и осознать, что привычные границы между офисом и розницей, домом и работой, онлайном и оффлайном это простая условность.

Быстрая перестройка внутренних процессов, запуск новых сервисов для клиентов и перераспределение нагрузки с учетом быстрого роста доли онлайн-продаж оказались очень увлекательным занятием. Осталось только подружиться с роботами.

Сейчас большинство компаний потихоньку возвращается к обычному режиму работы, но мы не спешим прощаться с найденными решениями и необычным опытом, приобретённым за это время. Пандемия помогла Группе М.Видео-Эльдорадо создать и освоить гибридный режим работы. Мы осознали, что удалёнка может стать дополнительным конкурентным преимуществом в борьбе за талантливых и востребованных бизнесом сотрудников, независимо от их физического местонахождения.

Три режима на выбор

Сегодня офисные сотрудники М.Видео-Эльдорадо могут выбрать один из трех режимов работы, в зависимости от своих предпочтений, возможностей и особенностей работы. Формат взаимодействия и максимально удобный темп каждая команда определяет самостоятельно, вместе со своим руководителем:

Полная удалёнка. Мы обеспечиваем сотрудника всем необходимым для работы из дома. При этом он может посещать офис, если это нужно.

Гибридный режим. Сотрудник работает и из дома, и в офисе по согласованному графику. Руководитель помогает составить рабочее расписание.

Работа в офисе. Есть такая работа, которую нельзя делать удалённо. В этом случае сотрудники продолжают работать в обычном офисном режиме.


Сейчас примерно 60% наших коллег работают из дома, закутавшись в уютные пледы. Ещё 20% сотрудников время от времени откладывают плед в сторону и приезжают к нам в гости. А 20% коллектива предпочитают классику и трудятся в офисе.

Почему люди выбирают удалёнку?

1. Вам не надо тратить время на дорогу туда и обратно (иногда это более 4 часов в сутки) и толкаться в переполненном транспорте (признайтесь, что пробки и стоимость парковки в столице часто не оставляют нам времени и возможностей для того, чтобы мурлыкать любимые песни за рулём по дороге на работу). А вот лишние 2-4 часа в день существенно повышают уровень жизни, увеличивая наши шансы на то, что мы всё-таки дойдём до спортзала, прочтём давно купленную книгу или просто ляжем спать пораньше. Мелочь, но приятно.
2. Самостоятельно планировать рабочий график в течение дня и недели бесценно. Ведь грамотное сочетание рабочих и домашних обязанностей позволяет купить продукты в магазине до того, как туда нагрянули уставшие после работы покупатели, а текущие задачи по проекту передвинуть на вечер, когда дети будут заняты любимым мультиком или уснут.
3. Для многих дом это, в первую очередь, уют и тишина. Отсутствие болтушки-коллеги и шумного open-space с кучей посторонних звуков делает чудеса возможными. Например, потратить на написание текста в 2 раза меньше времени, потому что сосредоточиться на работе стало проще. Здорово, правда?
4. Работая из дома, можно тратить гораздо меньше времени на сборы. Главное не стирать из записной книжки телефон парикмахера насовсем и вовремя убрать из кадра котиков и домочадцев во время конференции в Zoom.

Почему компания выбирает удалёнку?

Среди сотрудников бытует мнение, что работодатели не слишком любят удалёнку, потому что считают, что все, кто работает дома бездельники. Но это не так. Мы заинтересованы в создании удаленных рабочих мест, потому что:

• Удаленка позволяет сократить наши административно-хозяйственные расходы (аренда и содержание офисов, командировочные расходы и т.д.) вплоть до 50%
• Если вы тот, кто нам нужен, но живёте в другом городе мы точно сможем обо всём договориться
• Отсутствие необходимости вскакивать в 8 утра по звонку будильника магическим образом влияет на многих сотрудников, превращая их из талантливых и #кобедуэффективных в очень талантливых и суперэффективных.

Удалить нельзя оставить

Конечно, в связи с переходом на удалёнку часть наших коллег столкнулась с предсказуемыми и типичными сложностями:

Отсутствие готовых оборудованных рабочих мест.
Для решения этой задачи мы обеспечили всех ноутбуками. Желающим была предоставлена возможность работать на своих ПК через корпоративную сеть. Кроме того, сотрудники забрали домой рабочие кресла, мониторы и другие трофеи из своей офисной жизни;

Нехватка оперативной информационной и технической поддержки на рабочих местах.
Здесь мы активно использовали корпоративную соцсеть ЭМ.Life. Она стала связующим звеном между компанией и удаленными сотрудниками. Благодаря ей все, кто работают из дома, могут использовать любые корпоративные сервисы кроме кофеварки, конечно (оформить отпуск, больничный, пройти обучение, забронировать рабочее месте в офисе, отследить прогресс выполнения целей и многое другое). Там же мы делимся новостями и обсуждаем все актуальные темы.

Низкая скорость интернета при доступе сразу нескольких пользователей.
Мы компенсировали затраты на оборудование домашних рабочих мест, включая подключение к высокоскоростному интернету.

Психологическое давление и оторванность от социума и команд (необходимо заново организовывать работу).
Чтобы решить эту задачу максимально быстро и эффективно, мы привлекли ряд тренинговых компаний и экспертов по поддержанию физического и психологического здоровья. Они помогли нам создать собственную программу активности для сотрудников. Теперь три раза в год мы с коллегами становимся участниками марафона по поддержанию здоровья. А физическую активность лучше всего сочетать с приятным общением.

Вспомнив о популярных в свое время ChatRoulette, мы запустили формат случайный Zoom, в котором сотрудники могли встречаться и знакомиться друг с другом онлайн, общаясь на различные отвлеченные темы. Оказывается, среди соседей по этажу или отделу можно найти отличную компанию для катания на велосипедах или просмотра любимого аниме!

Более близкому знакомству друг с другом способствовали и многочисленные мастер-классы: игра на гитаре, основы продуктового подхода, йога и т.д. А для тех, кто устал и хотел на ручки, мы проводили вебинары и семинары с психологами, которые помогли справиться с профессиональным выгоранием и прокачать скилл стрессоустойчивости.

Чтобы жить стало лучше и веселее, мы сформулировали простые и эффективные правила работы и взаимодействия друг с другом на удалёнке ЭМ.Power. Следовать им оказалось несложно, а вот культура поведения в новой реальности поднялась на совершенно новый уровень, избавив большинство из нас от неотвеченных писем в электронной почте, неожиданных картинок в Zoom и других возникающих вопросов.




Наши коллеги-рекрутеры за время пандемии тоже научились работать дистанционно. Собеседования с кандидатами, всевозможные тестирования, проходят онлайн. Наша команда всегда рада приветствовать новых пассажиров на борту.

Для тех, кто только планирует присоединиться к штату сотрудников, мы запустили преонбординг будущий работник получает все необходимые информационные материалы ( политики, правила трудового распорядка, кодекс этики, зарплатный проект любимого банка и прочее). Введение системы ЭДО и цифровой подписи тоже сделало трудовые будни удобнее.

Пандемия существенно расширила географию найма персонала. Теперь наши возможности позволяют выдавать рабочее оборудование сотрудникам, живущим в любой точке страны. Сегодня мы готовы принять в свои ряды талантливых программистов, продактов-менеджеров и аналитиков практически из любой точки мира.


Одним из актуальных и очень удобных нововведений станет расширение функциональности портала ЭМ.Life для менеджмента, которое позволит буквально одной кнопкой активировать внутренние сервисы, оформлять нужные заявки и запросы (выдать оборудование, подключить к внутренним системам, формировать графики работы и прочее). Внутреннее взаимодействие сотрудников будет проходить на базе чат-ботов и групповых бесед.

Между тем, в компании продолжают действовать противоэпидемические меры, включая регулярное тестирование за счет компании, добровольную вакцинации, сохранение социальной дистанции и санитарного режима.

Место для дискуссии

Новые реалии заставляют бизнес искать нестандартные подход в своей работе и переосмысливать множество привычных опций и явлений, например, функции офисных пространств.

Мы приняли вызов, брошенный нам обстоятельствами, и активно работаем над большим проектом по трансформации офисных пространств. Основная задача обеспечить активное и успешное сотрудничество всех команд и отделов компании, вне зависимости от их режима работы и местоположения. Неважно, где вы находитесь: сидите в офисе, работаете из дома или совмещаете одно с другим. Вам в любом случае будет комфортно.

Поэтому наш новый офис, который будет построен ближе к осени этого года, воплотит в жизнь все современные технологические решения в области цифровизации пространства и организации рабочего процесса.

Как выглядит высокотехнологичный офис?

Биометрия на входе
Оставьте рабочий пропуск дома и просто улыбнитесь в камеру. Наша база идентификации узнает вас по лицу и проверит состояние вашего здоровья, проанализировав актуальные противоэпидемические данные, включая анализы ПЦР).

Модуль Коворкинг на портале ЭМ.Life для бронирования офисных рабочих мест и необходимых ресурсов для сотрудников на гибридном режиме работы. Хотите занять любимый стол у окна, организовать совещание отдела или приехать в офис на машине? Нет проблем. Просто оформите онлайн-заявку.

Автоматический процесс планирования рабочих графиков различных команд
Вы можете быть уверены в том, что ваши коллеги будут на связи в нужное время.

Система real-time feedback для оценки удовлетворенности сотрудников со стороны внутренних клиентов (мониторинг качества кросс-функционального взаимодействия). Взаимопонимание и обратная связь станут основой для успешного и эффективного сотрудничества, а идеи и предложения обязательно будут услышаны.

Идеальный работодатель wanted!

Скажите, а для вас возможность выбора классического или удалённого режима работы это важно? От чего зависит ваш выбор потенциального работодателя?

Мы хотим стать лучшими и надеемся, что вы поможете нам в этом. Пожалуйста, уделите нам несколько минут, приняв участие в анонимном опросе: Идеальный работодатель.

С помощью этого опроса наша компания рассчитывает собрать воедино все точки зрения на организацию рабочих процессов в IT и определить ключевые тенденции развития рынка.

По ссылке вы найдёте короткий опрос из 9 простых вопросов. Поделитесь своей точкой зрения. Ваше мнение очень ценно для нас. Мы будем рады и вашим комментариям к данной статье. Благодарим за внимание.



P.S. Нам по-прежнему нужны талантливые программисты. Если вам нужна интересная и творческая работа, напишите нам поскорее!

В последний раз мы беседовали с Николаем Добровольским, сооснователем и старшим вице-президентом Parallels, ровно два года назад. С тех пор, компания успела стать частью Corel, приятно порадовать пользователей версией Parallels Desktop 16 для Apple M1 и Chromebook-ов, а еще вместе со всей страной отправиться почти на год в режим удаленки. Что нового в бизнесе и какие планы у команды на ближайшее время в интервью под катом.


Для того, чтобы сэкономить ваше время, тайм-коды к интервью в первом комментарии. Если есть вопросы к Николаю, не стесняйтесь оставлять их под текстом. Постараюсь расспросить его при первой возможности.

З.. Кстати, список открытых вакансий в Parallels доступен здесь.

Обычно если встране развита IT-индустрия, местные компании охотно нанимают инженеров-иностранцев, особенно изРоссии. Нонарынке технологий есть интересный ипротиворечивый игрок Бразилия.

Содной стороны, стартапы здесь растут, как грибы после дождя, постоянно появляются новые юникорны, аспрос наинженеров так подскочил, что ихзарплаты выросли чутьли невдва раза. Асдругой стороны, вакансий отбразильских фирм впубличном пространстве что-то непоявляется.

Мыпоговорили сАртуром Вирзиным, который живет вБразилии с7лет, владеет собственной компанией, сам нанимает инженеров иследит запроисходящим нарынке. Онрасскажет, что творится вБразилии сIT, как нарынок повлияла пандемия ипочему нанимать иностранца для местной фирмы провальная затея.

Главные игроки бразильского IT-рынка: крупные корпорации, стартапы ифинтех-компании

Вообще Бразилия вполне экономически развитая страна. Пообщему ВВП она на8месте вмире, иопережает большинство Европейских стран. АпоВВП надушу населения на80месте из189, иопережает, например, Украину иеще парочку стран Европы.

Стехнологиями здесь тоже все впорядке. Если говорить озарубежных компаниях, томногие гиганты изСША приходят впервую очередь именно сюда, иуже потом вЕвропу иРоссию. Восновном из-за географии близкий часовой пояс, добраться удобно. Ирынок вцелом чуть свободнее, ааудитория готова принимать инновации 140 миллионов используют соцсети, 94% населения имеют смартфон, 73% компьютер. Так было сUber имногими другими компаниями, крупными инеочень. Соответственно, вБразилии компании открывают свои филиалы ипостепенно двигают индустрию вперед.

Своих IT-компаний тут тоже хватает. Причем с2017 года здесь появилось много успешных юникорнов сейчас их11. Для сравнения, вРоссии пока нет ниодного. Первым был 99taxi, сервис такси, который здесь существовал еще доUber. Еще есть Nubank онбольше Тинькоффа, оценивается в25миллиардов долларов. Совсем недавно, в2021 юникорном стал Loft, сервис попокупке квартиры через платформу.

_{Все юникорны Бразилии наинфографике}

Многие крупные местные игроки это финтех-компании ифинтех-стартапы. Такая популярность финансовой сферы связана стем, что вБразилии очень строго регулируются финансы ифинансовые потоки, как для обычных людей, так идля компаний. Много правил, много регламентов, описывать все неимеет смысла, нодаже просто перевести деньги насчет заграницей сюридической точки зрения сложный идолгий процесс, гораздо сложнее, чем вРоссии. Исоблюдение всех этих регламентов иправил обеспечивают как раз финтех-компании разной величины.

Правительство, кстати, активно поддерживает технологическое развитие истартапы. Например, встране готовятся запускать национальныйИИ ирасширять образовательную программу дисциплинами поData Science.

Долгое время все здесь шло своим чередом обычными темпами росли стартапы, потихоньку развивались финтех-сервисы, приходили набразильский рынок крупные зарубежные игроки. Апотом грянула пандемия.

Что произошло сIT-рынком вБразилии из-за пандемии

ВБразилии вовремя пандемии ввели очень строгий карантин, причем внекоторых штатах локдаун продолжается досих пор. При этом бизнес был кэтому готов еще меньше, чем вРоссии умногих магазинов просто небыло своих сайтов, они небыли готовы принимать оплату онлайн. Алюди небыли готовы платить через интернет тут досих пор далеко невсе пользовались банковскими картами ипредпочитали наличный расчет.

Чтобы неумереть, бизнес начал судорожно уходить вонлайн. Ивсего загод сфера e-commerce выросла на70%. Для сравнения, вРоссии рост за2020 год поразным оценкам составил около 18%. Авподдержку сфере e-commerce выросла исфера финтеха, чтобы обеспечивать транзакции через интернет. Плюс нафоне такой популярности появилась куча компаний, которая предлагает цифровизацию бизнеса под ключ создать сайт, наладить продажи, обеспечить финансовые потоки.

Нафоне этого спрос наIT-инженеров невероятно вырос. Сейчас, вапреле 2021, практически всех инженеров уровня senior разобрали причем почти все работают удаленно, сидят дома итрудятся сразу над несколькими проектами. Нехватает нибэкендеров, нифронтендеров, ниспециалистов поData Science вообще никого.

Почему сюда почти ненанимают инженеров из-за рубеж

Вообще своих инженеров вБразилии раньше всегда хватало. Здесь есть хорошие университеты, которые выпускают квалифицированных программистов. Причем там часто преподают учителя изРоссии иСНГ.

Ностаким резким, почти взрывным ростом рынка, нехватка кадров была неизбежна. Казалосьбы, можно ведь нанять инженеров из-за рубежа, вчем вообще проблема? Апроблем две:

Низкий курс бразильского реала. Водном американском долларе около 5,5 бразильских реалов. Валюта вцелом неочень стабильная, за2020 год она упала на30% самое большое падение посравнению сдругими странами. Ипредложить зарубежным программистам американские или европейские зарплаты вБразилии никак немогут.

Даже сейчас, свыросшим спросом, зарплата инженеров среднего уровня вБразилии 15тысяч реалов вмесяц, тоесть 2600 долларов или около 200 тысяч рублей. Такую можно найти ивРоссии, иужтем более вЕвропе или США. Конечно, супер-крутым специалистам готовы платить больше, ноихиевропейские компании отрывают сруками.

Отсутствие стандартной процедуры найма иностранцев. ВЕвропе есть EUBlue card, вСША иКитае схема найма тоже отработана, идля компании нанять иностранца вообще непроблема. Плюс есть разные фирмы, которые помогают иностранцам спереездом: подготовить документы, найти квартиру, освоиться наместе.

ВБразилии ничего такого нет. Для компании наём иностранца спереездом страшная головная боль, бумажная волокита, куча бюрократических проволочек ислишком много непонятного. Времени исил это отнимет даже больше, чем поиск программиста внутри Бразилии. Иможет быть даже больше, чем выращивание усебя вкомпании специалиста изсмышленого джуна. Нанять удаленщика чуть легче, ноитут есть помехи бразильские работодатели просто неумеют ихискать, часто незнают английского инеготовы платить высокие зарплаты из-за девальвации реала.

Вообще возможность нанять иностранца есть, носложно будет обеим сторонам. Поэтому обычно так, опятьже, нанимают только кого-то крутого иуникального, кого вБразилии ненайдешь.

Может быть, современем ситуация изменится подрастет курс реала, авБразилии появятся четкие ипонятные процедуры найма иностранца. Нопока инженеру изРоссии, который ищет работу вдругой стране иждет, что работодатель перевезет его, все оплатит иоформит, всторону Бразилии лучше несмотреть. Только есливы, конечно, немечтаете жить именно вэтой стране. Кстати, отом, как там живется, унас есть отдельная статья.

_{Вся экосистема стартапов fintech за 2020 год}

Особенности разработки вБразилии: меньше экспертизы всложных задачах ибольшая ориентация напроектную работу

Напоследок поговорим немного отом, как вБразилии устроена культура разработки. Она здесь вполной мере опирается наамериканскую, тоесть:

• Ориентирована наработу вкоманде все трудятся сообща, много общаются, среди программистов поощряются лидерские качества.
  
• Ориентирована напроектную работу наконкретные практические задачи ирезультат.
  

При этом здесь, как имного где вне России, довольно слабая математическая база. Тоесть местные разработчики хорошо справляются сбольшинством практических задач, ноесли речь идет осложных алгоритмах российские инженеры обычно впереди. Это особенно заметно навсяких чемпионатах иолимпиадах незря российские программисты там так часто берут первые места. Насколько это важно вработе зависит отзадач бизнеса.

Вообще вБразилии очень давно существует культура Junior Enterprises. Это молодые компании, которые открыты при факультетах иделают проекты для настоящих компаний. Работают вних студенты, нозарплаты имнеплатят вся прибыль идет наулучшение структуры изакупку оборудования всаму Junior Enterprises. Получается, что квыпуску умногих здесь есть опыт реальной работы нанастоящих проектах, иименно наэто делается здесь упор вобразовании. ВРоссии это развивается, нопока уровень такой ориентированности напроекты икомандную работу все-таки пониже.

<рекламная пауза> ВБразилию уезжать, может быть, пока инестоит авот куда-нибудь вЕвропу можно имахнуть. Ведь впандемию спрос наинженеров вырос вовсем мире. Унас втелеграм-боте @g_jobbot ждут тысячи вакансий, втом числе срелокейтом. Или судаленкой как вам больше нравится. </рекламная пауза>

Какие ассоциации у вас возникают при упоминании бренда М.Видео-Эльдорадо? Вероятно, слова ИТ, программная разработка, Big Data и машинное обучение приходят в вашу голову далеко не первыми в списке. Тем не менее, уже почти два года в компании живет и активно пишет код собственная команда разработчиков. В небольшой серии коротких интервью мы хотели бы в прямом смысле показать светлые лица нашей программной разработки, а заодно поделиться результатами их работы. Надеемся, что наши рассказы придутся вам по вкусу. А пока, смелее заходите под кат. Там вас уже заждался Кирилл Иванов, директор Data офиса Группы М.Видео-Эльдорадо.

Ты помнишь, как все начиналось?

ДОСЬЕ
Кирилл Иванов, директор Data офиса Группы М.Видео-Эльдорадо.
В 2004 году закончил МГУ им. Ломоносова, факультет Вычислительной математики и кибернетики.

С 2004 по 2014 год Кирилл работал в ведущих российских и международных интеграторах и консалтинговых компаниях IBM, HP, EY, Ай-Теко и Инлайн Технолоджис. Занимался проектами стратегического консалтинга для таких компаний, как РЖД, Северсталь, Почта России, Газпромнефть.

В 2014 году Кирилл присоединился к компании М.Видео в должности главного архитектора. С 2017 года руководил Технологическим офисом и отвечал за ИТ часть проекта по объединению М.Видео и Эльдорадо.

С мая 2019 года Кирилл занимает должность директора Офиса больших данных объединенной компании М.Видео-Эльдорадо. В новой роли он отвечает за развитие аналитики данных и внедрение алгоритмов искусственного интеллекта и машинного обучения.

Привет! Можешь рассказать, как ты оказался внутри М.Видео-Эльдорадо?
Ничего сверхъестественного. После университета почти 10 лет отработал в ИТ-консалтинге. Занимался за цифровизацией разных бизнесов. В какой-то момент захотелось поработать в индустрии, заняться более прикладными вещами. Так я пришел в М.Видео на позицию главного архитектора компании. Позднее погрузился в тему Data science, machine learning, Big Data.

В компании стремительно развивается история с машинным обучением, видеоаналитикой, построением тепловых карт. Можешь поделиться деталями? Первые упоминания о внедрении подобных решений М.Видео были еще в 2013 году. Что с тех пор поменялось?
Мы занимаемся этой темой последние два года. Раньше мы пробовали использовать различные внешние разработки. Но каждый раз это стоило каких-то космических денег и не давало бизнесу никаких сколько-нибудь осязаемых результатов. Ты берешь готовое решение с рынка, умножаешь стоимость на 1 000 магазинов и получаешь атомный бюджет. Без очевидного профита.

Могу сказать, что по-настоящему все сдвинулось с мертвой точки в прошлом году. Полина Полунина, которая у нас работала, договорилась о стажировке с Высшей школой экономики. Там было 12 или 15 человек, студентов второго курса. Ребята делали на нашей базе свои курсовые работы. В том числе четыре человека взяли темой для своих работ видеоаналитику в магазинах.

Мы усложнили им задачу, предложив опираться на существующую инфраструктуру, включая уже работающие у нас видеокамеры нам хотелось понять, что можно сделать на уже имеющейся инфраструктуре, чтобы снизить затраты на масштабирование. Со своей стороны, компания обеспечила им прямое взаимодействие с бизнесом и создала необходимые условия для работы.

Парни вчетвером за несколько месяцев запилили реально классное решение, которое, во-первых, учитывало специфику наших магазинов, во-вторых, создавалось при непосредственном участии сотрудников розницы, а в-третьих, было простым, удобным и надежным.



Подобный подход позволил приблизить итоговое программное решение к жизни, поскольку оно изначально опиралось на реальные жизненные потребности. Например, ребята сделали бота, который своевременно оповещает продавцов об одиноких покупателях в торговом зале и информирует об очередях на кассе, чтобы директор мог вывести дополнительных людей.

Но самое главное, команда детально проработала вопрос быстрого развертывания системы видеоаналитики сотрудниками магазина: процесс настройки и калибровки камер, разметки торговых зон. Ребята сделали историю, сопоставимую с коммерческими решениями, с которыми к нам приходят компании с рынка, инвестирующие очень много времени и сил в эту тему.

В итоге, эту команду мы взяли в штат. Сегодня это эффективная команда, с которой активно работает наш бизнес. Вообще это классно, когда ты берешь junior-разработчиков или студентов, даешь им интересную задачу, создаешь среду для работы, а дальше они выдают результат, значительно превосходящий твои ожидания.

И все-таки, зачем вам видеоаналитика?
Цель у нас утилитарная быть ближе к клиенту. Например, если ты возьмешь какой-либо сайт или мобильное приложение, то там понятно можно отследить пользовательскую активность. Где человек залипает, какие разделы посещает, какие кнопки кликает и сколько он тратит на все это времени. А если ты возьмешь магазин, то это такая черная коробка, слепое пятно.

Ты понимаешь, условно, сколько человек зашло в магазин, сколько их них дошло до кассы. И все. Реально оценить все что происходит там внутри крайне сложно. Непонятно работает твое промо или не работает, насколько эффективна выкладка того или иного товара, насколько правильно размещены торговые островки и аукционные стойки, чем занимаются твои продавцы, куда и как люди ходят и прочее.

Так вот, наша задача сделать так, чтобы каменный магазин, был настолько же прозрачен, насколько прозрачен онлайн. Ровно этого позволяют добиться современные решения в области видеоаналитики. И это отлично вписывается в нашу общую идеологию One Retail, когда для клиента онлайн и розница объединяются.

Неважно, взял человек в руки смартфон с нашим мобильным приложением, открыл веб-версию интернет-магазина, или пришел ногами в торговую точку, для него в каждой точке должно быть все интуитивно понятно и доступно. Мы же в свою очередь обладая знаниями о нашем покупателе должны максимально отвечать его запросам.

Анатомия жизни

А как в целом устроена работа Data-офиса?
Cейчас мы меняемся, вместе со всей компанией. В текущей версии Data-офис это пять центров компетенций и деливери-менеджеры, которые помогают реализовывать продукты.

Есть два центра компетенции Data Science. Первый это, как мы его называем, классический ML. Там работают со структурированными данными. Продукты, над которыми работает данный центр компетенций рекомендации и клиентская аналитика, ассортиментное планирование, промо.

Второй центр компетенций DS это речевые технологии и компьютерное зрение. Там собрана, условно, вся работа с неструктурированными данными текстом, речью, видео, изображениями.

Центр компетенций по аналитике и архитектуре занимается архитектурой и качеством данных. Они готовят витрины для аналитиков и дата сайнтистов, работают над качеством данных.

Есть центр компетенций разработки. Там собраны все разработчики, которые занимаются нашими продуктами. Условно, его можно поделить на две части. Первая это непосредственно ML-разработка, продуктивизация кода, который пишут дата-сайнтисты. Плюс, эти же ребята занимаются развитием инфраструктуры для машинного обучения. Все решения для автоматизации ML- пайплайнов они разрабатывают и поддерживают сами.

Некоторые решения (прайсинг, промо, ассортиментное планирование), мы разрабатываем end-to-end силами Data-офиса. Так исторически сложилось. Нам оказалось проще нанять команду внутрь к себе, чем в правильные места внутри разных подразделений ИТ. Таким образом, во вторую часть ЦК разработки, входят фронтенд-разработчики, бэкенд-разработчики и дизайнеры, специализирующиеся на этих решениях.

Последний центр компетенций (по очереди, но не по значению) инженеры разработки хранилища данных (ETL-инженеры). Эти ребята занимаются аналитическим хранилищем данных его инфраструктурой, загрузкой данных, мониторингом этой загрузки, развитием ETL-инструментов.



И как все это между собой взаимосвязано?
Собственно, из этих людей и формируются продуктовые команды. Есть Product Owner, который находится в бизнесе. Под задачи продукта формируется непосредственно команда, где есть, обычно, дата сайентисты, разработчики, аналитики данных и ETL-инженеры. Далее команда работает независимо, разрабатывает нужные бизнесу вещи. Задача центров компетенции контролировать методологию, давать инструменты для работы и ротировать сотрудников между продуктами, чтобы росли, работая над новыми задачами.

Также, мы обеспечиваем работу с аналитикой данных. Например, есть продуктовая команда мобильного приложения. Им нужно делать аналитику, при этом работать не только со своими данными, но и с другими данными компании чеками, данными из магазинов, логистики и так далее. Мы под них создаем песочницу в хранилище, учим, как и с чем там работать, даем описание данных, чтобы было понятно, где какие данные находятся, какая логика расчёта.

А есть дефицит кадров? И кто вам нужен больше всего?
Да, конечно, дефицит есть, и я думаю с ним сталкиваются все компании на рынке. Сейчас мы нанимаем ровным слоем почти всех упомянутых выше специалистов. Задачи внутри компании стоят масштабные, и это отражается на планах по найму в общей сложности мы хотим вырасти почти в два раза.

Самые дефицитные для нас роли это аналитики и архитекторы данных, их очень мало на рынке и они нам нужны в каждом продукте. Также нам нужны разработчики на разные направления и разной квалификации:, питонисты, фронтенд и бэкенд-разработчики, инженеры данных.

Полный список вакансий доступен на сайте: здесь или здесь. Там довольно подробно описано, кто нам нужен и под какие задачи.

Кстати, чуть не забыл, нам очень нужны деливери-менеджеры. Мы ищем людей, которые внутри продуктовых команд отвечают за разработку и поставку решения. Особенно они востребованы на больших продуктах, критичных для бизнеса и сильно меняющих весь ИТ-ландшафт.

Например, прайсинг или промо. Здесь ресурсов продуктолога для управления командой может просто не хватить. Поэтому он больше концентрируется на бизнес-составляющей, а деливери-менеджер на управлении командой и поставке продукта.

На роль деливери мы ищем людей, которые с одной стороны понимают в разработке, интеграции, поставке в продуктив и, в идеале, в Data science, а с другой понимают бизнес, могут выстроить взаимодействие с продуктологом и другими командами, от которых зависят.



Если говорить о создании продуктов, использующих машинное обучение, в них есть своя специфика, которую деливери-менеджеру нужно будет хорошо понимать. Например, если тебе нужно запрограммировать какую-то кнопку, то ты пишешь техническое задание, оно оценивается, выполняется, тестируется и выносится на продуктив. И после этого у тебя есть кнопка, которая работает (или не работает) определенным образом.

В случае с машинным обучением всегда нужно держать в голове, что любая разработка это, по сути, R&D.Например, есть задача: давайте улучшим модель по наполнению промо товарами. Давайте, конечно, только нужно учитывать, что впереди у тебя множество экспериментов и неочевидный финал.

Более того, если за моделями, которые находятся в продуктиве не следить, они могут деградировать или вообще перестать работать. То есть в случае с машинным обучением в продукте возникает большой кусок неопределенности, который деливери-менеджеру необходимо хорошо понимать и управлять им

Скажи мне, кто твой друг и я скажу

По каким компетенциям вы нанимаете людей в команду?
Не думаю, что буду здесь особо оригинальным. Есть hard skills, включающие основные профессиональные навыки, знания и опыт. И есть soft skills, которые точно пригодятся при работе в М.Видео-Эльдорадо.

Мы смотрим на две вещи: во-первых, обращаем внимание на мотивацию человека. Например, приходя в крупную компанию на букву Я, М, С или Г, ты попадаешь в структурированную среду. Тебе дают задачу, и ты над ней спокойно работаешь. Мы же ищем таких людей, которые способны вместе с нами структурировать и создавать саму эту рабочую среду.

Нам важно, чтобы человек пришел не просто работать над задачами, а был способен высказывать свою точку зрения, умел объяснить, что он хочет, говорил, что ему необходимо для того, чтобы делать свою работу лучше, и, вообще, что нового мы можем сделать.

Мы, условно, не продаем легенду Ты придешь и у тебя все будет готово. Наоборот, мы говорим: Будь готов к тому, что ты придешь к нам и у тебя ничего не готово. Но это отличная возможность сделать так, как именно тебе удобно.

Таким образом, с одной стороны ты должен быть достаточно самостоятельным, а другой, не бояться делиться знаниями с другими членами команды, вступать с ними во всевозможные коллаборации.

А еще тебя должно вдохновлять то, что ты меняешь окружающее тебя пространство и делаешь свою жизнь и жизнь других людей лучше.



Давай представим, что это интервью читает твой потенциальный сотрудник. Зачем ему приходить к тебе на собеседование?
Чтобы самореализоваться в работе, научиться чему-то новому, проверить в работе свои идеи. Может, это пафосно звучит, но у нас сейчас есть огромное пространство для самостоятельной работы и свобода в принятии самых разных решений. Наша команда не только делает масштабные проекты, но и видит результаты своего труда здесь и сейчас. Так что возможность оставить свой след в истории компании и рынка у вас точно будет!

Добро пожаловать на борт!

Помните, как в начале 2021 года мы планировали дополнительно нанять в штат 600 программистов? Позади три месяца и в нашей команде уже прибавилось +250 крутых разработчиков.

Мы продолжаем наращивать обороты, привлекая амбициозных фанатов своего дела. Напоминаем, что новобранцев ждут яркие и масштабные технологические вызовы и проекты (тык, тык, тык и тык).


Приходите! Будет интересно! GO на борт!

З.. Что такое DevOps 6 разряда? Нам тоже интересно. Скоро расскажем про нашу систему мотивации и грейдов. Stay tuned!

Три девицы вечерком
Чатились за коньячком
Мысль у всех была ловка:
Схантить бы холостяка.
Чтобы в теле мускулистом
Был крутым специалистом,
Чтобы с опытом в айти
Лет так более пяти.
В корпорации, стартапе
Чтоб прошёл он все этапы,
Да на англицком на слоге
Пел на Хабре в своём блоге.
И в сообществе средь профи
Был желан, как кружка кофе.
Ну, короче, чтоб матёр
Был как истинный Senior.



Кабы я была царица,
Первой молвила девица,
Оффер был бы на престиже:
На полсотни тысяч выше.
Трудовое оформленье,
По карьере продвиженье,
За два года до тим лида
Довела бы индивида.
Даже полис ДМС
Предложила бы в довес.
Но не хватит валерьянки
В нашем федеральном банке,
Чтоб пройти согласованья,
Все стандарты, предписанья,
Безопасности проверки,
Тесты, галочки и мерки,
Испытанья всех масштабов
Из 15ти этапов.
Собеседования наши
Не подарок, прямо скажем.
Ну а далее прогноз:
Офис, джоб, официоз.
Галстук, запонки, пиджак
И вобще, чини сервак.

Кабы я была царица,
Молвила тут хипстерица,
То на нашем на фрилансе
Ты б купался средь вакансий.
Был бы в теме клипов новых,
Флексил без понтов олдовых.
Как и я б, набил татухи,
Дреды сплёл пониже уха
И горбатился б без грыжи
В разработке криптобиржи.
Чё, прикольно же у нас:
Веселуха, шик, экстаз
Можно пить, курить и гамать,
Жить, не напрягая память,
Удалёнка для фанатов,
Без зануд и бюрократов.
Каждый от зарплаты прётся:
Нам в биткоинтах даётся.
Го со мной, Синьор айтишник,
Будешь ты как мой сподвижник.
Правда тут свои есть траблы:
Финансирование как-бы
На один даётся раунд
Ну а дальше грустный саунд

Кабы я была царица,
Третья молвила девица,
Ты бы жил у нас как царь,
А не хипстерский дикарь.
Был бы при команде дружной,
При зарплате белой нужной.
Мы ж за пару лет при бренде
Стали лидером в сегменте.
Фаундер наш просто гений,
Человек больших значений.
Лет в 14ть под пранк
Он взломал Токийский банк.
Хакер просто шедевральный,
Суперпрофессиональный.
И теперь в мирах реальных
Он ведёт защиту данных.
За последний год трудясь
Мы взросли в 70 раз
И хотим за год итогом
Стать большим единорогом.
С нами будешь сыром в масле
Будешь сыт, одет и счастлив.

Эй, вы тут! Посторонитесь!
Предо мною расступитесь.
Контроффер в полцены
Хоть от бывшей, но жены!
Я тебя вернуть желаю,
Обогрею, приласкаю,
На скаку схвачу коней,
Нарожаю трёх детей!
Буду для тебя тачпадом
Не женой, а целым кладом!
Сытым станешь и любимым,
А охотниц шли-ка мимо!

А вы знали, что 14 февраля празднуется не только День всех влюблённых, но и День компьютерщика?

Мы в М.Видео-Эльдорадо решили не отмечать их по отдельности, а объединить в один праздник: День влюблённых (в технологии) компьютерщиков!

В традиции нового праздника входит обмен IT-валентинками и онлайн-свидания с лидерами IT-команд М.Видео-Эльдорадо.

За it-валентинками и свиданиями ГО в наш телеграмм-бот.