Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Демотивация

Recovery mode Последние дни жизни демотивированного сотрудника

21.05.2021 12:08:14 | Автор: admin

Под последними днями я, конечно же, имею в виду последние этапы сотрудничества демотивированного сотрудника с компанией.

В эти дни все мысли сотрудника направлены не на решение бизнес задач и не на качественное выполнение своих функций. Он обижен, он задумывается об уходе, он занят поиском работы . Вы и ваша компания его не интересует. Вы для него становитесь временным источником доходов.

Глобально, я выделяю 3 этапа, через которые проходит каждый такой сотрудник. Во всех примерах я описываю усредненный вариант сотрудника: не сильно деструктивный и не сильно лояльный. Я, конечно же, понимаю, что каждый отдельный сотрудник может по разному проживать эти этапы, но, глобально, это выглядит именно так.

Первый этап: Обида

Когда сотрудника сильно обидели, он как минимум ближайшие дни будет работать плохо. Фактор демотивации оказал на него настолько сильное воздействие, что это выбило его из колеи. Это состояние сопровождается серьезным спадом продуктивности и эффективности сотрудника. Он становится небрежен, он может случайно или специально допускать ошибки, которые раньше не допускал. Он старается дистанцироваться от фактора демотивации. Если таким фактором выступает руководитель - он старается его избегать, не смотрит в глаза, старается лишний раз избежать разговора, всем видом показывает, что он обижен. он не хочет повторения. При сильной обиде, сотрудник будет стараться саботировать работы, вставлять палки в колеса или просто ничего не делать.

Сотрудник пока не задумывается об увольнении. Хоть он и не хочет повторения демотивирующей ситуации, но он пока не уверен, что она будет повторяться в будущем. Надежда на то, что это была случайность, остаётся.

Этап может продолжаться от нескольких дней до месяца (конечно, это условный период). В течении этого периода сотрудник делает вывод, насколько возникшая ситуация является случайностью. Если в течении этого периода фактор оказывает повторное воздействие, либо появляются другие факторы демотивации, сотрудник переходит на следующий этап.

Второй этап: Отсрочка

Проходит неделя-месяц, и ничего не меняется. Фактор демотивации, который так сильно ранил сотрудника, продолжает оказывать воздействие, и с каждым разом оно становится все неприятнее.

У сотрудника обостряется чувствительность. С одной стороны, он начинает обращать внимание на те факторы, которые существовали и раньше, но были незаметными. Они мелкие и малозначащие, но сейчас, в комплексе с основным фактором, они приобрели новый вид - более неприятный. С другой стороны, сотрудник теперь сразу замечает новые факторы, как только они появляются.

Весь этот поток холодной воды (воздействие разных факторов демотивации) делает работу невыносимой. Ему неприятно здесь находится. И даже, когда он здесь не находится (например, в выходной), факт того, что нужно завтра возвращаться, угнетает его.

Сотрудник понимает, что дальше так продолжаться не может. Пора с этим кончать. И вот тут наступает та черта, перейдя которую его вернуть уже будет практически невозможно. Сотрудник принимает решение, что в долгосрочной перспективе он себя не видит в этой компании. Эта работа для него временная, он долго здесь работать не будет. От этого решения ему сразу становится легче. Он как-бы освобождается от бремени. Хоть он и чувствует отвращение к компании и источнику демотивации, но по крайней мере, он чувствует, что этим решением он освободился. Остаётся только определиться с датой увольнения.

И большинство сотрудников берут отсрочку. Мало кто готов взять и сразу уволиться. Кто-то ждет понедельника, кто-то решает уйти после отпуска, а кто-то планирует пересидеть более длительный срок. Зачем? Несмотря на то, как сильно обидели сотрудника, у него могут быть обязательства, которые не позволяют ему принимать горячие и необдуманные решения (ипотека, семья, обучение, ...).

Сотрудник выбирает период, который ему будет оптимален (например, 3 месяца). В течении этого периода он получает деньги и готовится к смене места работы (накапливает деньги, которые помогут жить в период простоя; получает дополнительное образование; заканчивает другие проекты; готовится к продаже себя на рынке труда). Он использует компанию просто, как источник доходов. При этом стараясь минимально вкладываться, чтобы ему просто платили за времяпровождение на рабочем месте. Он максимально увиливает от задач, максимально экономит жизненные ресурсы.

Его целью становится - меня не должны уволить раньше срока. И он будет делать только то, что позволит ему достигнуть этой цели, не больше.

Почему? Ответ простой. Какой смысл вкладываться в компанию, в которой ты работаешь временно?

Если в компании сильная система управления и сотрудник занимает штатную позиции - это терпимая ситуация, так как при сильном управлении в компании нет сотрудников, которые работают плохо. Вы четко сможете его контролировать и он будет работать так, как вы хотите. Но, если же мы говорим про слабое управление, либо про нерегламентированный участок, либо этим демотивированным сотрудником является руководитель, тогда сотрудник здесь максимально выиграет, он будет практически свободен. Его план удастся и никто этого не заметит (до определенного времени). Сотрудник будет работать так как захочет, и сможет спокойно решать свои вопросы.

Несмотря на серьезность принятого решения, мы не исключаем вариант, что за период отсрочки, в компании могли произойти существенные изменения, которые, либо нейтрализовали факторы демотивации, либо увеличили факторы мотивации. Тогда, сотрудник может и передумать покидать компанию. При этом, как показывает практика, если человек уже принял решение об увольнении (даже отсроченном) - как его не останавливай, это все равно вопрос времени. Очень сложно остановить те внутренние процессы, которые уже запустились в голове у сотрудника. Скажу больше, попытки удержать такого сотрудника будут вредны, и для компании, и для него. Но, бывают исключения.

P.S. Мой пример - не догма. Есть разные сотрудники и разные ситуации.

Так, сотрудник с высокой внутренней ответственностью и моралью - всегда будет работать хорошо. Его внутренние стандарты и ценности намного выше внешних, что не позволяет ему работать плохо. Поэтому, даже если его сильно обидеть, он продолжит качественно выполнять свои функции. Вплоть до даты увольнения. Таких сотрудников я называю звездами.

Второй пример, если сотрудник в хороших отношениях с руководителем и не хочет его подвести. Тогда он будет работать ради него на 100%.

Третий пример, если сотрудник должен качественно завершить начатый проект. Из-за обещанной премии, либо, чтобы не подвести коллег, либо ради строки в резюме... . Тогда он будет вкладываться в него по полной. Но только в него.

И прочее...

Третий этап: Увольнение

Период отсрочки закончился . Если за это время не появилось новых вводных (полная нейтрализация фактора демотивации + появление новых факторов мотивации), сотрудник начинает поиск нового места работы.

В этот период ему уже крайне все равно. Он не боится прогулять, он не боится что-то не сделать, он не боится в рабочее время проводить собеседования (тем более сейчас этому способствует удаленная работа). Он может спокойно, даже не скрывая, посвятить свое время поиску. Он не боится последствий. Ведь, что может сделать с ним его босс? Уволить? Так он и так увольняется :)

Этот период для компании самый жесткий (в разрезе конкретного сотрудника). Отношения с ним не клеятся, работу делает спустя рукава, прогуливает,... . Компания, на его участке, несет большие потери: результатов нет, а зарплату платить приходится.

На этом наш кейс не заканчивается . Чтобы полностью рассмотреть ситуацию, давайте попробуем стать на место руководителя такого сотрудника.

Что видит руководитель?

Когда сотрудник принял решение об увольнении и начал работать не так, как нужно - его результаты стали хуже. Он стал менее лояльно коммуницировать, у него изменился внешний вид, он стал более серьезным. Так продолжается день, неделю, месяц. Руководитель, наблюдая за таким изменением, и не понимая истинной его причины, начинает отзеркаливать такое отношение (не специально, это происходит на автомате). Он удлиняет дистанцию, начинает более жестко коммуницировать, усиливает контроль, меньше вовлекает. Ведь как по другому, когда сотрудник себя так ведет? Почему я должен с ним сюсюкаться? - думает он. И, такая реакция вполне естественна. Согласитесь, очень сложно быть добрым и мягким с тем, кто не отвечает взаимностью.

Все эти действия руководителя усиливают демотивационное состояние сотрудника. Сотрудник и так обижен каким-то фактором, а теперь еще и руководитель начинает его щемить. Как следствие, сотрудник убеждается в правильности своего решения, и еще больше погружается в демотивационное состояние, и еще быстрее проходит свои последние этапы жизни в компании...

Весь этот период (последние дни жизни) руководитель видит только то, что работа и отношение сотрудника ухудшились, и продолжают ухудшаться. И, когда сотрудник наконец-то увольняется, руководитель с облегчением выдыхает: "Ох и отлично. Испортился и стал плохо работать. Начал дерзить. А ведь мы же ничего плохого ему не сделали".

Как правильно: испортилСЯ или испортиЛИ?

Мы закончили кейс словами руководителя: испортился и стал плохо работать. Насколько это оправданное заявление? Мне кажется не очень

Люди просто так не меняются. Если к вам пришел нормальный человек, который успешно прошел испытательный срок, который качественно отработал 6+ месяцев, который подтвердил свою экспертизу и профессионализм,... , и через какое-то время он пошел по наклонной - проблема не в нем, а в вас. Значит появился какой-то демотиватор, который стал раздражать сотрудника настолько, что это стало невыносимой преградой для его дальнейшей эффективной работы.

Почему руководитель предпочитает использовать именно слово испортился?

А кому приятно узнавать, что проблема в нем любимом? Такой позицией руководитель оправдывает себя. Сотрудник испортился сам, без помощи компании. Как кефир, у которого истек срок годности. Был нормальный, а стал плохой. Сам! .

Кроме этого, такая позиция позволяет руководителю ничего не предпринимать. Ему не нужно: искать причины демотивации, разрабатывать решения по их нейтрализации, реализовывать этот проект, менять свои подходы . И самое страшное в этом последнее - менять свои подходы. Проще все свалить на испорченного сотрудника, чем менять себя.

Но, все же, как мы узнали с кейса, изначально проблема была в том, что сотрудник был демотивирован каким-то фактором, и это, как следствие, привело к такому состоянию и такому результату. Не он испортился, а его испортили! Сразу на ум приходят слова русского классика М. Ю. Лермонтова: Я был готов любить весь мир, меня никто не понял: и я выучился ненавидеть.

Потери

Мы рассмотрели 3 этапа, и важно понимать, что каждый этап несет убытки для компании. На первом этапе сотрудник - не выполняет даже базу. На втором, он выборочно подходит к исполнению - делает то, что ему выгодно и позволяет сохранить работу. На третьем, он становится деструктивным и может полностью игнорировать все свои обязанности.

Как я писал в самом начале, все зависит от морали сотрудника, насколько он дорожит своим имиджем и репутацией, насколько не хочет подвести коллег. Но, все равно, каким-бы не был ответственным и моральным этот сотрудник, он не будет выкладываться там, где не видит себя в будущем. Соответственно, на каждом этапе компания понесет убытки, и я призываю, не просто обратить на это внимание, но и своевременно замечать демотивированных сотрудников. А в идеале, нужно стремится к искоренению всех факторов демотивации (я насчитал таких - 48).

Отсрочка, инициируемая руководителем

Когда из компании уходит ценный сотрудник, достаточно популярным решением становится попытка растянуть его уход. То есть, вместо положенных 14-ти дней отработки, руководитель пытается уговорить сотрудника остаться на больше. Теперь он выступает в роли инициатора отсрочки (второго этапа).

Насколько это правильно? Опять-таки, у меня по этому поводу есть сомнения...

Давайте вспомним характеристики сотрудника, в течении его второго этапа - отсрочка (если забыли - посмотрите предыдущие посты). Глобально, работу сотрудника на этом этапе можно описать фразой делаю ровно столько, чтобы , и вместо троеточия, зачастую, стоит выгода сотрудника. К примеру, делаю ровно столько, чтобы не уволили, или делаю ровно столько, чтобы никто не придрался, или делаю ровно столько, чтобы меня не трогали... . А, чтобы заставить сотрудника делать больше этого, вам придется существенно вложится, что, скорее всего, будет не рентабельно (эффект будет стоить слишком дорого и не окупит ваши старания).

Успех практики отсрочки возможен, но будет зависеть от множества разных факторов. Так, если у вас: сильная система управления, сотрудник занимает штатную позицию (не руководящую) и ему не нужно инициативничать, креативить, творить, нестандартно мыслить (попросту говоря - его работа на 100% регламентирована) - это вполне может сработать. Если же нет - от этого будет мало пользы.

Другие кейсы находите в telegram-канале:https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Подробнее..

Фактор демотивации 2 Расхождение по фундаментальным ценностям

07.06.2021 10:04:02 | Автор: admin

В 2018 году одна крупная сеть аптек решила внедрить во всей своей сети обязательный стандарт обслуживания, который включал кросс-продажи. Ни одна консультация клиента, посетившего аптеку, не должна была пройти без кросс-продажи. Перечень препаратов для кросс-продажи определялся ежемесячно. Это был список из десятков наименований (в основном, витамины и БАДы). Список был разработан профессионально и охватывал клиентов абсолютно всех категорий и с любыми запросами. Так, с каким бы запросом не обратился клиент - к этому запросу были логично подобраны витамины/БАДы.

Кроме профессионально и логично разработанного списка кросс-продаж, всем сотрудникам сети (фармацевтам) было проведено обучение по продажам и разработаны скрипты.

Несмотря на всю качественную подготовку, план не выполнялся практически ни в одной торговой точке. Тогда в работу пошли классические методы давления на персонал. Результата это не принесло. Люди, как и раньше, не делали кросс-продажи всем клиентам. В добавок ко всему, начались массовые увольнения.

Руководство задумалось и начало анализировать ситуацию. Оказалось, что фармацевты не хотят делать кросс-продажи, так как они это считают морально неправильным и даже бесчеловечным. Они говорили: Основная масса наших клиентов - пенсионеры, мамочки и далеко не богатые люди. У большинства из них нет денег на то, чтобы купить все лекарства (они вместо пачки берут пластинку, потому что сразу не могут заплатить за пачку). И мы всем им должны впаривать сомнительные витамины?

После этого были внесены существенные изменения в стандарт продажи. Было упразднено правило кросс-продажу делать всем. Вместо него были определены сегменты клиентов, которым обязательно делать кросс-продажу, и сегменты, которым кросс-продажа делалась в рекомендательно-информационной форме. Кроме этого, с сотрудниками были проведены ряд встреч, на которых были оговорены другие опасения, связанные с кросс-продажами.

Увольнения закончились, продажи пошли в гору

________________________________________________

У каждого человека есть свой перечень доминирующих ценностей, которые важны именно ему. Но, существует общий перечень ценностей, которые являются фундаментальными для большинства людей. Именно эти ценности и отличают нас (людей), от других живых организмов. Это такие ценности, как:

  • любовь;

  • семья;

  • дружба;

  • честность;

  • понимание;

  • уважение;

  • толерантность;

  • терпение;

  • прощение;

  • благодарность;

  • сострадание.

Все эти ценности можно объединить в одно понятие - мораль.

Когда кто-то пытается посягнуть на одну из этих ценностей (пойти вразрез с ней, дискредитировать), человек всегда это будет воспринимать крайне негативно.

Ценности компании - это совсем другое. Они строятся на коммерческой составляющей и любая из перечисленных выше моральных ценностей, не является доминирующей для коммерческой компании. Она может быть в числе дополнительных, но не может выделяться в основу. А при попытке ее выделение в основу и соблюдении ее, компания начнет проседать в коммерции.

Но, все это не значит, что компания и люди, работающие в ней, всегда находятся в режиме ценностной конфронтации. Компании не обязательно выводить моральные ценности во главу. Достаточно, не принимать такие решения, которые явно противоречат этим ценностям. Я бы такое сотрудничество назвал: балансом или компромиссом.

В примере с аптечной сетью, возникла ситуация, когда сотрудникам прямо сказали идти против естественной моральной ценности. Да еще и такой, которая будет долго шатать совесть сотрудника. Сотрудники прекрасно понимали, для чего нужны эти кросс-продажи, какую ценность они принесут компании и конкретно им (в виде премий). Но. Далеко не каждый человек, готов ради денег (тем более, таких незначительных) идти против совести.

________________________________________________

Когда возникают ситуации с расхождением по ценностям:

1) Целенаправленное решение руководителей

Руководители осознанно идут на решение, которое будет конфликтовать с моралью работников. Ну что ж. Такое решение имеет право на жизнь. Уверен, найдутся сотрудники, которые согласятся работать с этим. При этом, сотрудники, которые готовы переступить мораль, делают это не ради компании, а ради себя. Соответственно, сегодня они сделают так как вы хотите, завтра предадут вас и сделают зло уже вам.

Компании с не благими ценностями, понимая, что сотрудники не придут добровольно работать к ним, скрывают детали работы и устраивают конвейер. Набирают сотрудников -> быстро обучают -> сотрудники, проработав месяц-второй, начинают понимать, что деятельность компании не совсем честная, увольняются. Таким образом, компании держатся за счет такого краткосрочного сотрудничества.

2) Ошибка рекрутера

Во время поиска кандидата, рекрутер не отсек кандидата, ценности которого явно противоречат деятельности компании. Тут, я уже говорю более про индивидуальный набор ценностей. Например, если кандидат семьянин, который ценит каждое мгновение нахождения рядом с женой и детьми, очень безрассудно принимать его на позицию, которая подразумевает много командировок. Это будет постоянно его давить, и он уволиться при первой возможности.

3) Не подумали об этом

Самая популярная ошибка. Руководители, принимая решение, просто не учли этот риск. В примере с аптечной сетью произошла именно такая ситуация. По этой причине, были потеряны время, деньги и люди (которые покинули компанию).

4) Не объяснили сотрудникам

Когда в компании реально продается вредный продукт или используются вредные алгоритмы его производства, тогда у сотрудников возникает естественное сопротивление на уровне морали. Оно обосновано. Но, ведь бывают еще ситуации, когда сотрудники думает, что продукт вреден, а на самом деле это не так. Например, он не мог не до конца разобраться в вопросе или ему кто-то неправильно обьяснил или ему так показалось . Сотрудник сам себя накрутил. В таком случае, получается самый печальный вариант: сотрудник необоснованно считает компанию некорректной и аморальной.

Руководителю нужно быть очень внимательным к процессу обучения, и растолковывать сотруднику все непонятности и нюансы процесса. Сотрудник не должен сам додумывать или слушать мнения коллег. Вы должны ему вручить полный объем информации, который обезопасит его от подобных казусов.

________________________________________________

Итоги

Сотрудники очень чувствительны к задачам, которые противоречат моральным ценностям. Они не просто не будут их выполнять, они будут считать руководителя некорректным и бесчеловечным. Это повлияет на все дальнейшее сотрудничество, которое может даже не быть связано с конкретным заданием.

Будьте бдительны. Пересмотрите все ваши цели, процессы и функции на наличие подобных рисковых зон. Принимая новое решение проверяйте его на наличие таких элементов, которые могут трактоваться как морально некорректными.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Подробнее..

Коллектив-змеюшник как фактор демотивации персонала

14.06.2021 10:08:37 | Автор: admin
image

Недавно устроилась на новую работу. Как сейчас помню те добрейшие и милейшие лица, которые проводили собеседование. Вот только жаль, что коллектив не показали сразу. Как оказалось, в компании нормой считается: сплетничать, подслушивать, материться, стучать на коллег и т.д. Девиз компании мы семья. Но Это относилось не всех! В компании есть человек, которого боготворят это генеральный директор. К ней только на Вы, только с уважением, так как она нас всех тут подобрала и приютила.
В общем, я поняла, что не вписываюсь. Не вписываюсь потому что просто пришла работать и общаться по-человечески. А все эти козни мне противны на уровне ценностей.
Самое обидное, что, и позиция, и зарплата мне идеально подходит. Кроме всего, у меня есть финансовые трудности, которые сейчас не позволяют опять выйти на рынок. Как выдержать год в этом гадюшнике?

________________________________________________

Коллектив и атмосфера это важная составляющая эффективной работы. И если в нем появляются существа класса пресмыкающихся отряда чешуйчатых (змеи), это имеет ряд неприятных последствий. Кроме явных психологических проблем, гадюшник прямо влияет на эффективность процессов. Пару примеров:

1) Адаптация сотрудника в нездоровом коллективе проходит дольше и сложнее.

Когда новичок приходит в компанию, он первое время изучает материал, знакомится с процессами, налаживает контакты. Все это можно назвать освоением инструментария, который сотрудник будет использовать в дальнейшей своей деятельности. Даже, если в компании есть адаптационный план, учебный портал, и еще и выделяется персональный наставник, все равно коллектив также вносит свою положительную долю. Пообщавшись с коллегами (на кухне или рядом сидящими), сотрудник черпает новую информацию. Коллеги, сами того не замечая, понемногу ему помогают и разжевывают какие-то сложные нюансы. Да, и сам новичок к ним обращается с вопросами. Это все проходит в нормальном коллективе.

Если же коллектив ненормальный, человек, в лучшем случае, остается один, а в худшем, ему вставляют палки в колеса: не отвечают на его вопросы, дезинформируют, отвлекают, мешают.

2) На взаимодействие в ненормальном коллективе уходит больше времени.

Просто потому, что люди деструктивны и недружелюбны, новый сотрудник старается избегать общения с ними. Он пытается решать вопросы самостоятельно, хотя быстрее было бы, если бы он обратился за помощью. Да и сами деструктивные коллеги могут специально устраивать конфликты и посылать его, при каждой попытке обращения к ним.

Но главное демотивационное состояние будет отражаться во всех делах сотрудника. Пока он не уйдет
________________________________________________

Руководитель не видит проблемы



Зачастую, проблема нездорового коллектива незаметна руководителям компаний, в которых он присутствует. Я это связываю с эффектом привыкания. К примеру, человек, от которого плохо пахнет, и те, кто с ним живут, не замечают этого запаха. Как говорится принюхались. Аналогично и руководители, работающие в гадюшниках. Они не слышат этой вони, и поэтому сделать с этим ничего не могут.

Кроме того, руководитель может иметь отдельный кабинет, и его пребывание в общем коллективе ограничивается утренним и вечерним обходами между столами сотрудников (когда он приходит на работу и когда уходит с нее).

Ну и напоследок, руководитель всегда занят. Он погружен в работу и отстранен от всего мирского и житейского. И даже, если его стол находится в центре коллектива, он просто не обращает внимание на то, что происходит вокруг.
________________________________________________

Всем же рты не закроешь



Когда руководитель начинает ощущать наличие проблемы, то появляется новая проблема Я же не могу всем рты закрыть. Мол, люди сплетничают, я это знаю, но это делается не публично. Если бы публично, я бы конечно пресек это, но, так как это все делается по за углами, я бессилен.

Да, если, к примеру, мы говорим про сплетни, то всем рты закрыть невозможно. Да и не нужно пытаться это делать. При этом, можно провести такой комплекс действий:

1) Погасить зачинщиков



Всегда есть несколько человек, которые разгоняют всю толпу. В змеюшнике вы всегда найдете самых активных, самых деструктивных и самых яростных сотрудников. Именно они являются ядром и фундаментом этого кодла. И именно с них стоит начать.

Найдите их и нейтрализуйте. Как именно, решать вам. Скажу сразу, что это сложно поддается лечению и, если человек пристрастился к такому образу жизни, он не захочет от него отказаться. Он не считает это своей проблемой, и даже наоборот, эта страсть его радует. Поэтому, мне кажется нужно сразу прощаться.

Если же мы говорим про ценнейшего незаменимого эксперта единственным вариантом вижу его отстранение от коллектива. Повысьте его в отдельный кабинет в другом конце города или отправьте на удаленку.

2) Отрегулировать отбор



Во время отбора рекрутер должен обращать внимание на морально-этические качества соискателей и отсеивать тех, кто предрасположен к созданию нездоровой атмосферы внутри компании.

Я уверен, что хорошая HR служба, понимая проблему, которую вы пытаетесь решить (вам нужно обязательно им ее описать в деталях) сможет набросать портрет такого кандидата, определить визуальные отличия, ценности, параметры, по которым они смогут отрегулировать отбор.

3) Не участвовать в барделе



И главное, вы (руководитель) должны измениться. Ведь часто, сам руководитель, того не замечая, становится участником сплетен и поощряет их.

Недавно, начальник, наедине сказал мне быть поосторожнее с одной из коллег. Она-же, примерно месяц назад, сказала мне по секрету, что начальнику нельзя верить...

Сам руководитель не прочь поучаствовать в интригах либо послушать, что же там говорят втихаря сотрудники. Такой руководитель находит доносчиков (и часто это и есть самые злостные зачинщики) и они ему сливают информацию.

Двойных стандартов быть не должно! Если вы хотите, чтобы в компании не было сплетен или гнобления или матов, вы должны сами возненавидеть это все и всячески пресекать:

  • если вы слышите, что в коллективе кто-то сплетничает, материться, унижает кого-то (застали на горячем) вы должны сразу же настучать этому человеку моральным кнутом;
  • если к вам пришел сотрудник с такими словами: Вы представляете, что только-что сказал Иванов? вы должны сразу остановить такого коллегу. Вы должны четко дать понять, что даже самая ценная информация, которую вам сейчас предлагают получить, вы не согласны принимать в такой форме это ваша ценность. И, если же сотрудник хочет эту информацию озвучить, он должен пригласить третью сторону (того, кто является объектом этой истории) и уже при нем это сказать.

________________________________________________

Последствия для руководителя



Кроме того, что сотрудники испытывают постоянную демотивацию и из-за этого увольняются, есть еще бОльшая проблема они могут остаться! Я не шучу это проблема! Ведь вы только подумайте, кто может выжить в таком коллективе? Выжить может только такой-же змей.

Еще не стоит забывать про такое правило: огурец, помещенный в бочку с рассолом меняет свое состояние независимо от своего желания. Что это означает? Это означает, что пока у вас в коллективе деструктивная атмосфера, нет никакого смысла искать новых хороших сотрудников. Каждый новый сотрудник попадающий в этот коллектив будет регулярно находится в этой бочке рассолаи незаметно для себя преобразовываться.

________________________________________________

Всегда-ли это критично?



Существует и альтернативное мнение. Так, одна знакомая мне написала следующее: Чем хуже к тебе относятся в коллективе тем лучше!. И рассказала свою историю, как она, благодаря дебильному коллективу, смогла подняться по карьерной лестнице. Как ее мотивировал факт пренебрежения со стороны коллег и как она хотела им всем утереть нос. Это ее драйвило и она достигла успеха!

Да, бывает и такое. Но

Во-первых, не все люди имеют стальные нервы. Если мы говорим про обычного среднестатистического сотрудника, мне кажется, что не все обладают такой геройской характеристикой.

Во-вторых, я согласен с тем, что если сотрудника оторвать от коллектива, то у него появится больше времени. Ему не с кем будет обсудить новости, перекурить, . И, это, скорее всего, увеличит его продуктивность. Но, все зависит от:

  • человека. Насколько ему важна причастность к коллективу и общение с людьми.
  • функций. Насколько ему приходится для выполнения функциональных обязанностей коммуницировать с коллективом.

Поэтому, мне все-таки кажется, что рассматривать токсичный коллектив со стороны мотивации на достижение, можно только в виде исключения.

________________________________________________

Итоги



Коллектив, как и другие рабочие инструменты, может, как увеличить эффективность сотрудника, так и уменьшить ее. Увеличит он ее в случае сплоченности и синергичного эффекта, уменьшит за счет деструктивности и конфликтов.

Независимо от типа личности и степени интровертности, любой сотрудник хочет находится в дружном коллективе. Для кого-то целью будет приятное общение, для кого-то поиск любви, для кого-то здравое соперничество, а для кого-то шанс самоутвердится.

Когда же коллектив представляет собой змеюшник, мало того, что сотрудник теряет мотивы, он приобретает состояние демотивации и нежелания находится рядом и коммуницировать с этими людьми.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет
Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru