Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Коммуникации

Эмоциональное выгорание как частая проблема специалистов IT и творческой сферы

19.05.2021 16:06:46 | Автор: admin

Эмоциональное выгорание одна из основных проблем специалистов IT и творческих профессий. Эти профессии можно представить как лед и пламя, они крайне отличаются в плане поведенческих реакций, но внутри их объединяет низкая сопротивляемость давлению и стрессу, а также утонченные и болезненные переживания происходящего. Напряжение в таких сферах быстро приводит к нервному истощению с прогрессированием тревожности и психосоматических проявлений.

Что такое эмоциональное выгорание?

Эмоциональное выгорание это психофизическое истощение человека, связанное с постоянным внутренним напряжением. Чаще всего, выгорание бывает спровоцировано работой с монотонной высокой нагрузкой или деятельностью, требующей эмоционального вовлечения и сопереживания (сюда, кстати, помимо вышеуказанных профессий можно отнести профессию врача, психолога и специалистов отделов продаж). Эмоциональное выгорание затрагивает три основные сферы.

  1. Физиологическая сфера. Эмоциональное выгорание приводит к истощению физических и психических ресурсов организма. Человек чаще устает, падает его продуктивность, уровень внимания и качество памяти.

  2. Аффективно-когнитивная сфера. У людей с эмоциональном выгоранием в целом падает уровень интенсивности эмоций, они начинают носить негативный оттенок. Человек все чаще испытывает недифференцированную тревогу и напряжение. Меняется его отношение к деятельности и окружающим: он становится пессимистичным и раздражительным, обесценивает себя и свой труд, концентрирует мышление на худших сценариях.

  3. Поведенческая сфера. Эмоциональное выгорание приводит к падению производительности: человек все чаще делает ошибки, не может сконцентрироваться. В случае творческой деятельности, индивид теряет возможность творить и часто откладывает работу на потом. Развивается прокрастинация и перфекционизм, прогрессируют тревожные состояния.

В общем и целом, эмоциональное выгорание проявляется в следующих симптомах: периодические головные боли, физическая и эмоциональная слабость и вялость, снижение иммунитета и ухудшение сна, боли в спине, смена пищевого поведения (часто пытается заесть свой стресс), депрессия, безразличие к происходящему и окружающим людям, негатив, пессимизм, обиды и разочарования, перфекционизм, агрессия и др.

Эмоциональное выгорание и стресс

Эмоциональное выгорание тесно связано с понятием стресса. Ученый Ганс Селье открыл явление стресса, которое состоит в ответе организма напряжением на любое внешнее воздействие. Такое напряжение обычное помогает нам адаптироваться к среде. Например, вы напрягаетесь, чтобы убежать от злой собаки или поднять тяжесть в спортзале или даже тогда, когда ставите перед собой задачу написать книгу. Для любой подобной деятельности или деятельности вообще нужен определенный уровень напряжения в организме, который и был назван стрессом. А вот внешние воздействия и те задачи, которые ставит перед собой человек обычно называют стрессорами. При воздействии стрессора, в нашем организме активируются гормоны стресса (адреналин и кортизол) и адаптивные системы организма. Мы испытываем возбуждение, которое заставляет нас адаптироваться к внешнему раздражителю. В итоге в процессе адаптации мы проходим три стадии: стадию тревоги, когда мы встречаемся со стрессовой ситуацией и наш мозг посылает сигнал о выработке стрессовых гормонов, которые заставляют нас действовать; стадию резистентности, когда наш организм адаптируется к стрессору и преодолевает его; стадию истощения, которая наступает в случае невозможности преодолеть стрессор и переводит наш организм в режим истощения, когда стрессовые гормоны уже не помогают адаптации, а, наоборот, приводят к разрушению организма. Примерно также чередуются и стадии эмоционального истощения.

  1. Повышенное вовлечение. На первой стадии эмоционального выгорания человек испытывает повышенную вовлеченность в процесс творчества. Вместо симптомов истощения, он, наоборот оказывается крайне вовлечен и заворожен своей работой. Индивид полностью концентрируется на том, что делает и пытается изучить различные аспекты творчества. При этом степень его интересов в какой-то момент и сводится до единственного занятия. Он начинает вкладывать больше ресурсов, чем у него есть на самом деле, чтобы достичь максимального результата.

  2. Усталость. На второй стадии, человек как бы остается приверженным своему делу, однако, его организм и ресурсы постепенно исчерпывают себя. К своему творчеству индивид начинает относиться как к рутине, которую необходимо выполнять и делает это из последних сил. При этом проявляются сонливость, тревожность, раздражительность и попытка компенсировать все эти состояния нездоровой пищей.

  3. Истощение. На этой стадии наступает психофизическое истощение ресурсов. Здесь процесс творчества вызывает уже не вовлечение, а отторжение. Человек, приступая к своему делу, скорее испытывает негатив и нежелание что-либо делать. Состояние напряжение преследует индивида постоянно в связи с чем могут наблюдаться изменения в работе кишечника, ухудшение памяти, панические атаки как способ сброса стресса.

  4. Выгорание. Это стадия полного исчерпания ресурсов или стадия отчаяния. Индивид кардинально меняет отношение к своей деятельности, воспринимая ее как обузу и испытывая к ней цинизм. Ухудшаются его взаимоотношения с людьми, он испытывает деперсонализацию и отстранение от происходящего. Залипает в фантазийных образах, с трудом воспринимая происходящее во вне. Склонен к суицидальным мыслям и сниженной самооценки. Могут наблюдаться уже стойкие соматические изменения (например, хроническая гипертония).

В случае людей творческих профессий эти стадии проявляются наиболее наглядно. Например, актер, который полностью вовлекался в свою роль и получал от нее удовольствие, постепенно начал относиться к ней как к обычной рутине, а затем и просто возненавидел свою профессию, на которой надо кого-то изображать и развлекать всяких дурачков. Или писатель, который написал первую половину книги, не отрываясь от печатных клавиш постепенно перешел к тому, что начал заставлять себя приступать к написанию той или иной главы, пока в конце не потерял весь интерес и вдохновение, бессмысленно уставившись в экран монитора без возможности сотворить хотя бы пару строчек.

При этом если работники сферы IT могут заставлять себя действовать механически и дальше, то для тех, кто занимается творчеством, эмоциональное выгорание становится колоссальной проблемой, которая ставит крест не только на процессе созидания, но и на их заработках.

Факторы развития эмоционального выгорания

Творческие профессии и работа в IT принципиально отличается от иных направлений, так как в большей мере подвержена факторам эмоционального выгорания.

  1. Вознаграждение. Одним из таких факторов является недостаточность мотивации в виде вознаграждения. Очень часто творческая работа недостаточно оплачивается, а, еще чаще, деятелю искусства приходится находится в состоянии неопределенности по поводу его поощрения. Например, поэт может долгое время ждать, пока люди раскупят его сборник стихов, а, художник может сомневаться купит ли кто-то его картину или нет. Не менее значимым является и нематериальное вознаграждение, ведь для людей творческих профессий крайне важна не только оценка их деятельности начальником, но и то мнение, которое слагает об их творениях аудитория.
    В сфере IT достаточно сложно продвинуться по карьере, что негативно сказывается в долгосрочной перспективе на эмоциональной сфере. Довольно рано развивается перфекционизм и прокрастинация, усиливающие напряжение.

  2. Особенности личности. Творческие люди обладают и особым складом личности. Как правило, они более впечатлительны и намного более ярко и эмоционально реагируют на происходящее. Подобные особенности очевидным образом определяют сверхсильную реакцию на любые стрессы и напряжения, а такие люди с трудом способны переносить травматический опыт.
    Большинство IT специалистов прямо противоположны по реакциям, но в душе воспринимают стресс достаточно тяжело, в меньшей степени демонстрируя свои переживания окружающим.

  3. Особенности профессии. На динамику эмоционального выгорания влияют и особенности конкретной профессии, а также рабочего места, например, должен ли работник сдавать работу в дедлайны, хорошие ли у него взаимоотношения с начальником и коллективом, обустроено ли рабочее место наиболее эргономичным образом и т.д. Особенно влияет правильное расставление приоритетов, планирование рабочего дня и распределение перерывов. К сожалению, многое из перечисленного в компаниях не выстроено, а самим работникам взять эту информацию попросту неоткуда.

  4. Стиль жизни индивида. На вероятность эмоционального выгорания влияет и стиль жизнь человека: то, как он расслабляется, употребляет ли алкоголь или другие вещества, имеет ли возможность сменять различные виды активности, имеет ли эмоциональное поддержку в общении с близкими и др. Крайне важно наличие иных стрессов, не связанных с работой, которые лишь усиливают негативную тенденцию индивида к истощению.

  5. Прошлый опыт и травматическое прошлое. Большое влияние на формирование эмоционального выгорания оказывает детский опыт человека, ведь именно в детстве формируются базовые отношения к различным видам деятельности. Например, ребенок, который в детстве испытывал только условную любовь (меня любят за мои достижения) сформирует у себя установку перфекционизма и будет выжимать из себя последние соки для достижения результата. Или, например, в детстве может формироваться неадекватное отношение к усталости и жизненный сценарий, связанный с этим. Например, мать которая постоянно жаловалась на усталость от работы передаст такое же отношение и ребенку. Наконец, в детстве могут присутствовать травмы на первый взгляд напрямую и не связанные с выгоранием, однако, во многом определяющие его. Например, кто-то может ассоциировать любые проблемы в творчестве с тем отчаянием, которое когда-то испытал в детстве. Со всеми подобными проблемами должен работать психолог, помогая человеку избавиться от травм прошлого.

Диагностика эмоционального выгорания

Диагностика эмоционального выгорания может происходить с помощью ряда инструментов. Прочитав, подобную статью индивид может сам понять, что испытывает эмоциональное выгорания, отметив в себе сниженный интерес к работе, потерю вдохновения, постоянную усталость и раздражительность и т.д. Однако, современная медицинская классификация уже позволяет ставить диагноз переутомление, под которым и понимается эмоциональное выгорание. Таким образом, вы вполне можете обратиться к врачу или к психологу, который профессионально оценит наличие у вас вышеописанных симптомов эмоционального выгорания.

Большую значимость в процессе беседы с врачом играет анализ детской истории: какое отношение к труду было у родителей; какие травмы детства повлияли на выбор именно этой профессии и что заставляет человека творить; как в семье переживалась усталость; с какими личностными смыслами и идеями ассоциируется состояние эмоционального выгорания.

Часто, правда, простой беседы бывает недостаточно и поэтому используются апробированные методы диагностики в виде специальных опросников и анкет. Наиболее известным зарубежным опросником считается опросник Маслач и Джексон (Maslach Burnout Inventory (MBI)), имеющий российскую адаптацию Н.Е. Водопьяновой. Данный опросник подразумевает поиск основных проявлений эмоционального выгорания у конкретного пациента. В зависимости от основных симптомов, выделенных с помощью опросника, определяются и основные мишени для работы с психологом.

Другим популярным и уже российским тестом является диагностика уровня эмоционального выгорания по В.В. Бойко. В отличии от предыдущего опросника здесь выявляются не проявления, а основные стадии эмоционального выгорания. Так выделяются три стадии эмоционального выгорания, в каждой из которых есть по четыре основных симптома.

Несмотря на то, что вы и сами можете заметить у себя синдром эмоционального выгорания, следует обратиться к врачу или психологу для более полной диагностики и определения основных проявлений синдрома и направления последующей работы.

Борьба с эмоциональным выгоранием

Наиболее часто в качестве рекомендаций при борьбе с синдромом эмоционального выгорания предлагаются стандартные решения применяемые и в борьбе со стрессом. В целом подобные методы стоит свести в несколько групп.

  1. Осознание и диагностика. Человек должен научиться распознавать у себя симптомы эмоционального выгорания и его первые проявления, что поможет превентивно среагировать на данное расстройство. Это сделать достаточно просто, так как обычно, сотрудники сами часто замечают снижение уровня их креативности и продуктивности, ухудшение настроения и прогрессирующую усталость.

  2. Оптимизация условий труда. В качестве метода противодействия эмоциональному выгоранию стоит улучшить условия своей деятельности. Необходимо обеспечить достаточно подкрепление своему труду, оградить себя от строгих ограничений по времени, создать оптимальные условия среды (освещение, уровень влажности воздуха, степень запыленности и температура и т.д.). При этом стоит соблюдать адекватный режим питания и сна, а также чередование работы и отдыха.

  3. Саморегуляция. Часто рекомендуется овладение методами саморегуляции и формирование определенных психических качеств. Для борьбы с эмоциональным выгоранием, рекомендуется овладеть техниками медитаций и прогрессивной релаксации. Стоит также обдумать смысл, придаваемый профессии и сформировать необходимые навыки, которые упростят процесс работы.

Надо, однако, понимать, что все подобные методы по большому счету сводятся к снижению уровня нагрузки на организм, однако, не разрешают проблему полностью. Большинство людей пытаются бороться с нагрузками с помощью уходов в отпуск или временным прекращением деятельности. В итоге, индивид действительно может временно сбросить нахлынувшее на него напряжение, однако, при возвращении к работе, пройдет лишь немного времени после чего он снова впадет в состояние стресса.

Такое положение вещей связано прежде всего с отношением к профессии и к эмоциональному напряжению, сформированным в прошлом индивида. Именно прошлые травмы заставляют нас испытывать ощущения потери смысла и безнадежности от усталости и бессилия. Вот примеры нескольких таких случаев.

Алексей, 30 лет, IT специалист. Обратился с жалобой прокрастинацию, боязнь совершить ошибку и полное сопротивление работать. Каждый раз, открывая ноутбук, прежде чем приступить к деятельности, начинал просто пялиться в экран и лазить по соц.сетям, что приводило к ошибкам и систематическим задержкам сроков.. Это сильно ударило доходам, работодатель стал лишать премии.. Помимо этого, упала самооценка Алексея. По его словам, накопившаяся работа чуть ли не вызывает у него ненависть в себе и слезы. При работе с психологом с помощью метода регрессивной гипнотерапии, оказалось, что в детстве Алексей испытывал похожее состояние тупика. Правда тогда это был реальный тупик, в который он случайно забрел, будучи ребенком и где его избили и унизили, налетевшие подростки. Похожее состояние возникало, когда родители ругали и наказывали за ошибки. Тот самый тупик, по-видимому, стал для Алексея метафорическим отображением творческого своего состояния, разобравшись с которым, высокая продуктивность вернулась.

Мария, 28 лет, актриса. Мария уже достаточно долго работает в сфере развлечений, а, в частности, отыгрывает ведьму в одном из московских квестов. Если изначально, такая роль ее привлекала и казалась веселой и необычной, то с недавнего времени у нее начались панические атаки, которые она сама связала с происходящим во время перформанса. При этом она продолжала участвовать в квестах, выжимая из себя все соки. Работа с психологом происходила в рамках эмоционально-образной гипнотерапии, в процессе которой она выразила свой стресс в виде черного пугающего образа. Однако, вскоре образ сменился реальной ситуацией из прошлого, когда она боялась очередного прихода с гулянки пьяного отчима, который обещал выбить весь дух из ее матери. Это открытие помогло клиентке осознать, что в образе ведьмы нет ничего страшного (конечно же для нее, а не для посетителей квеста) и, что она просто проецировала страх отчима на происходящее. В итоге она смогла успешно продолжать свою деятельность.

Василиса, 35 лет, музыкант. Василиса обратилась с жалобой на то, что больше неспособна играть на гитаре. Гитара последнее время начала вызывать у нее отвращение, а сама необходимость выходить на улицу с выступлением приводила к отчаянию. Однако, это все скорее стало следствием и иных обстоятельств в жизни Василисы. Ей надо было кормить сына, она жила в коммуналке и денег ни на что не хватало. Сын тоже начал раздражать, так как выжимает из нее все соки. В итоге клиентка находилась на грани истощения и паники, она хотела просто все бросить и покончить с собой. Однако, потребовалось не так много сеансов с психологом, чтобы она осознала корни своих проблем и приняла себя такой как она есть. Ведь состояние отчаяния преследовало ее не только последнее время, но и все ее детство, когда она жила с матерью, которая злоупотребляла алкоголем и постоянно водила домой разных мужчин, при этом забыв про дочь. При этом девочка страдала от недостатка любви и от отсутствия чувства безопасности. Однако, разбор отношений с матерью и выражение накопившихся чувств в процессе психотерапии, помогли Василисе вновь обрести опору под ногами и ощутить внутренний ресурс, который помог ей справиться с тяжелыми жизненными обстоятельствами.

Надо понимать, что в подобных случаях, далеко не всегда бывает достаточно просто расслабления и техник саморегуляции. Даже временно сбросив напряжение и стресс, индивид будет возвращаться к проблемному чувству до тех пор, пока не разрешит внутренний конфликт, который заставляет его реагировать, подобным болезненным образом. С другой стороны, работа с психологом позволит грамотно проанализировать симптомы, факторы и причины эмоционального выгорания, а также отыскать корень проблемы, позволив вам снова получать удовольствие от своей деятельности.

Подробнее..

Краткая история оптической связи от Древней Греции к спутникам Маска

23.02.2021 04:22:12 | Автор: admin


Мы живем в информационную эру, где интернет базовое право человека. Достигнуть текущего уровня развития было непросто, но мы смогли, и сейчас технологии позволяют нам жить в том будущем, которое еще недавно раскрывалось лишь на страницах книг. Понятно, что технологии возникли не вдруг, некоторые из них уходят корнями в далекое прошлое.

Одна из этих технологий оптическая связь. Ее использовали еще в античности. Ну а сейчас у нас есть подводные магистрали, спутниковые лазерные системы и многое другое. Давайте посмотрим, как оптическая связь менялась с течением времени.

Семафоры и гелиографы


То, что скорость света гораздо больше скорости звука, люди поняли очень давно. И это знание они стали применять на практике. Речь идет о световых сигналах, которые активно использовались, например, в Древней Греции. Конечно, догадались использовать свет и другие цивилизации, но у греков все это было развито особенно хорошо.

Графический телеграф реконструкция из музея в г. Салоники, Греция

Греки построили систему, известную как Фриктория. Это башни на вершинах гор. Стража на башнях по цепочке зажигала огни, которые были хорошо видимы на расстоянии до 50 км. Соответственно, отправленное сообщение уходило в нужную точку очень быстро. В некоторых источниках даже говорится о том, что именно так по Греции распространилось сообщение о взятии Трои.


Именно греки придумали специальный код для световых сигналов. У башен было две группы по 5 факелов. Каждый из них представляет собой элемент квадрата Полибия. Соответственно, изменение местоположения элементов в этой матрице позволяло кодировать и передавать самые разные сообщения. Еще один вариант гидравлический телеграф, который использовался по время Первой Пунической войны для отправки сообщений между Сицилией и Карфагеном.

Вот что говорит Википедия по поводу этого телеграфа: На стержнях были нанесены различные заранее заданные коды в разных точках по высоте. Чтобы отправить сообщение, отправляющий оператор будет использовать фонарик, чтобы подать сигнал принимающему оператору; как только они будут синхронизированы, они одновременно откроют патрубки на дне своих контейнеров. Вода будет стекать до тех пор, пока уровень воды не достигнет желаемого значения, после чего отправитель опускает факел, а операторы одновременно закрывают свои краны. Таким образом, продолжительность видимости факела отправителя может быть соотнесена с конкретными заранее заданными кодами и сообщениями.

Применялись семафоры и гораздо позже. В 18 веке была создана иная разновидность оптического телеграфа, сеть которых позже была распространена по всей Франции. Это была коммуникационная сеть военных.


Отдельный элемент системы башня с подвижными шестами. Был разработан алфавит, где каждой букве соответствало определенное положение шестов. Первая линия оптического телеграфа была сооружена между Парижем и Лиллем. Положение шестов меняли при помощи 196 разных положений так что изображать можно было не только буквы, но и отдельные слова. Каждая станция обслуживалась двумя работниками. Один следил за соседней башней и ее шестами, второй копировал положение шестов соседа, и так по цепочке. Проблемой такой системы было то, что работала она лишь в светлое время суток и только при относительно хороших погодных условиях. Облачность, дождь, темнота все это останавливало работу семафоров.


Но в светлое время суток и при хорошей погоде система работала просто отлично. Cкорость передачи данных составляет около 2-3 символов в минуту между соседними станциями. От Парижа до Лилля один символ доходил примерно за две минуты, а это 230 км. Для того времени просто мечта.

Системы, основанные на тех либо иных сигнала широко использовались в XIX и XX веках, особенно в военное время. После изобретения азбуки Морзе все упростилось во много раз.

Изобретение Белла


Сейчас существует много DIY-проектов, где аудиосигнал передается при помощи лазера. Построить такую систему не так и сложно. Но все эти проекты базируются на идее Александра Белла, который еще в 1880 году создал фотофон. Основной носитель информации в нем свет, не лазер, конечно, но солнечный свет. При этом именно фотофон Белл считал самым важным своим изобретением, а не телефон.


Действие этого прибора основано на свойстве селена менять электропроводимость под воздействием солнечных лучей. Они отражаются от зеркала, которое, в свою очередь, вибрирует под влиянием звука. Получатель сигнала здесь как раз кристаллические селеновые ячейки. Зеркало модулировало луч света, фокусируя или рассеивая свет от источника. Белл с партнером создали тестовую установку, которая помогла передать сигнал на расстояние около 213 метров.

Но, конечно, у этого устройства было огромное количество недостатков, включая возможность работы лишь при ясной погоде и на относительно небольшом расстоянии. Но как бы там ни было, изобретение Белла считается предшественником современных волоконно-оптических линий.

Ну а потом стекловолокно


Если исключить парочку военных проектов, то телекоммуникации в XX веке реализовывались посредством коаксиальных кабелей и излучения с частотой 1-10 ГГц. Так все было до момента появления оптоволокна в 70-х годах прошлого века. Очень быстро именно оно стало основным каналом связи с огромной пропускной способностью.

Оптоволокно стало ответом на проблемы коаксиальной связи. Главный ее недостаток заключается в том, что сигнал нужно усиливать примерно через каждый километр, чтобы компенсировать потери при передаче. При беспроводной радиочастотной (РЧ) связи интервал ретранслятора может быть намного больше, но в обоих случаях полоса пропускания ограничена ~ 100 Мбит / с из-за низкой частоты несущей РЧ.


Оптоволокно решало все эти проблемы. И спустя пару лет оптоволокно стало тем, чем оно является и сейчас. Так, еще в 1977 году компания General Telephone and Electronics (сейчас корпорация GTE) отправила первый в мире прямой телефонный трафик через оптоволоконную систему со скоростью 6 Мбит / с. Сегодня всемирная волоконно-оптическая сеть насчитывает более 400 миллионов километров, что почти в три раза превышает расстояние до Солнца.

Оптоволоконную связь улучшили благодаря методам мультиплексирования, включая мультиплексирование по длине волны, временным разделением или пространственным мультиплексированием с разделением. В лаборатории комбинация этих методов показала отличный результат данные удалось передать со скоростью в 11 Пбит/с, с потерями всего в 5% на каждый километр. Ретрансляторы устанавливаются каждые 80 км, что, конечно, гораздо лучше, чем в случае коаксиального кабеля.

Интернет из лампочки


Кроме оптоволокна, есть и другие способы скоростной передачи данных, причем безо всяких кабелей. Это беспроводная оптическая связь, как она есть. LiFi двунаправленная высокоскоростная беспроводная коммуникационная технология.


Правда, для этого способа нужна светодиодная лампочка, а не лампа накаливания. Понятно, что работает технология только в зоне прямой видимости, причем чем дальше о точки передачи данных, тем хуже связь.


Одна из первых иллюстраций, разъяснявших принцип работы системы. Здесь, как видим, наладонники вместо смартфонов

Для LiFi разработан собственный протокол, IEEE 802.15.7, который определяет три физических (PHY) уровня с разными пропускными способностями:

  • PHY I был создан для наружного применения и работает на скоростях от 11.67 Кбит/с до 267.6 Кбит/сек.
  • PHY II позволяет достигать скоростей передачи данных от 1.25 Мбит/с до 96 Мбит/сек.
  • PHY III предназначен для множественных источников с определённым методом модуляции: Color Shift Keyring (CSK), что можно перевести как Манипуляция смещением длины волны. PHY III может достигать скорости от 12 Мбит/с до 96 Мбит/сек.

Технология не получила особого распространения, но кое-где применяется. В основном, речь идет о промышленных системах, в местах с сильными электромагнитными помехами, где почти любая радиосвязь невозможна или затруднена.

А что насчет больших расстояний и беспроводной оптической связи?



К сожалению, здесь похвастаться особо нечем. Многие компании начинали тестовые испытания технологии передачи данных при помощи лазеров или иных оптических систем. Но, как правило, эти испытания не выходили за пределы лаборатории или тестовой площадки.


Например, в прошлом году разработчики из Alphabet построили в Кении экспериментальную беспроводную сеть, которая работает на основе света. Это не оптоволокно, основа системы луч света, который фокусируют на удаленной точке приема приемной станции.

Проект получил название Project Taara. В ходе его реализации удалось добиться передачи данных на расстояние примерно в 20 км без развертывания проводной инфраструктуры. Тесты показали неплохой результат. Но несмотря на это, проект потом решили закрыть.

То же самое можно сказать относительно второго проекта этой же компании, Loon. Несколько лет этот проект развивали, но буквально несколько недель назад приняли решение закрыть.

Есть менее масштабные проекты, которые были реализованы. Например, компания Koruza предлагает лазерную связь на скорости около 10 Гбит/с, но расстояние при этом не превышает 150 м. В некоторых случаях интернет-провайдеры используют лазерные трансмиттеры для обеспечения связью удаленных от основной магистрали объектов. Иногда подобные системы создают и пользователи но такие системы не слишком распространены.

Кроме того, в начале года Илон Маск рассказал о том, что спутники Starlink оснастили лазерной связью для покрытия полярных регионов. И уже через год все спутники Starlink, которые отправляются на орбиту, будут оснащаться лазерной связью.

Благодаря дополнительному виду связи широкополосный доступ в интернет получат и жители Аляски, о чем компания рассказывала в заявке для FCC.

Лазеры дают возможность спутникам держать связь не только с наземными станциями, но и друг с другом, причем неважно, где находится коллега в той же орбитальной плоскости, или в соседней. Соответственно, оператор сможет минимизировать количество наземных станций, расширяя зону покрытия удаленных регионов, где наземных станций вообще нет. Кроме того, снижается и latency, поскольку уменьшается количество посредников между спутниками и наземными станциями.

Подробнее..

Из песочницы Как говорить с сотрудниками. 7 аспектов, о которых забывают

31.10.2020 18:19:25 | Автор: admin
Говорить с сотрудниками это, на самом деле, не о говорить. И не о методе активного слушания. Я вообще не люблю все эти искусственные техники. И речь здесь будет идти не о техниках привлечения внимания, махания руками и положенной длительности зрительного контакта. Разговор с сотрудником это намного шире, чем просто поговорить. И если на заре своей карьеры менеджера я это понимал слабо, то после более чем 10 лет управления осознал, что некоторые банальности совсем таковыми не являются.

image
И тогда пришло время остановиться и задуматься какие ошибки люди допускают чаще всего. Unsplash

Немного обо мне
Меня зовут Александр, и я руковожу уже больше 10 лет Департаментом Исследований, Разработки и Инноваций компании Qulix Systems.

Прошёл путь от тестировщика через архитектора и менеджера до руководителя, пусть небольшого, но горячо любимого и созданного с нуля, подразделения, в котором работает порядка 100 человек.

Слишком люблю обмениваться знаниями, потому, после организации различных обучающих активностей внутри Компании, захотелось пойти дальше и обсудить свои взгляды и идеи с более широкой аудиторией (если позволят модераторы).

Это моя первая статья потому буду крайне рад комментариям и рекомендациям. Спасибо!

1. Цель


Первое, что тебе стоит понять, это то, что у разговора всегда должна быть цель.

Целью может быть улучшение в дисциплине, выработка каких-то мер по изменению производительности, получение информации для дальнейшего анализа и т.д. Кстати, целью может быть даже улучшение отношений с сотрудником. Но цель быть должна.

Если цель подразумевала какие-то действия со стороны сотрудника, то в результате разговора он должен понимать, что надо изменить, и у него должно появиться желание это делать.

Ещё раз повторю: не ты должен думать, что сотрудник понимает, и не у тебя должно быть желание что-то поменять. Ты должен убедиться, что всё это есть у сотрудника.

А то часто получается так, что начальник пришёл, сказал, ушёл. Партия сказала надо, комсомол ответил есть. Как понял сотрудник? Что он будет делать? Не превратит ли он всё в итальянскую забастовку из-за внутреннего несогласия и отсутствия желания?

image

Итальянская забастовка
Итальянская забастовка метод выражения протеста, когда люди делают всё в точности по инструкции из-за чего страдает реальное качество работы, т.к. инструкцией предусмотреть всё невозможно, и работа без включённой головы никогда ни к чему хорошему не приводит. А придраться не к чему.

2. Тема


Готовиться к разговору надо обязательно. Ты должен заранее продумать, как будет вестись беседа. Хотя бы в общих чертах. А в сложных случаях и проговорить беседу. В процессе подготовки, когда ты будешь обыгрывать сложные ситуации может оказаться, что тебе нужна дополнительная информация, и ты её добудешь до разговора и не будешь выглядеть глупо в глазах своего сотрудника.

Частая ошибка подготовки неизвестная тема.

image
Нравится быть беспомощным и не знать, что с тобой сделают?

Неизвестная тема это зачастую ещё и метод манипуляции и психологического влияния, призванный лишить собеседника аргументов и базиса в разговоре. Мне повезло у меня шикарная команда, которая очень открыта и сама не любит манипуляций. Но бывают разные ситуации.

Ко мне раньше любили обращаться со словами: Саша, надо поговорить. Я вырывался из графика, соглашался переговорить, а оказывалось, что человеку надо обсудить, что-то по практике, которая будет через несколько месяцев. Тема, к которой я совершенно не имел отношения. Зачем мы потратили время? К слову, ту ситуацию удалось обернуть на пользу я понял, что есть пробел с одном из процессов, но общий смысл, думаю, понятен.

Второй вариант, когда так говорят, а потом начинают какой-то сложный разговор, который на самом деле требует от тебя поднять старые договорённости с этим человеком (которые ты вроде как должны всегда помнить, ведь этот человек у тебя один, да? по его мнению да). А тебя уже застали врасплох. И если манипулятор грамотный, то неизвестно куда тебя заведёт разговор, и ты можешь прослыть или не умеющим принимать решения, или принять неправильные решения, сотрудник может вообще захотеть просто увидеть твою реакцию на его слова и сделать какие-то далекоидущие выводы.

К счастью, эти варианты развития событий нечастые, но бывает и так: сотруднику действительно надо было поговорить с тобой. Но, т.к. ты не знал темы, то разговор затянулся, потому пришлось прерываться, или понадобилась дополнительная информация, которую ты бы мог запросить или найти, если бы знал, о чём пойдёт речь, заранее.

Узнавай тему. Просто спроси: Скажи, о чём хочешь поговорить, чтобы я понимал, что потребуется для разговора? Не отмахивайся от сотрудника со словами: А что за тема, а то у меня нет на тебя времени?. Ты руководитель. Ты доступен и открыт. Ты лидер, а не человек, сидящий где-то высоко, недоступный даже тем, с кем ты работаешь. Эра больших недоступных шишек проходит. Чтобы успешно управлять, надо успешно взаимодействовать, договариваться и быть открытым.

Кстати, были у меня сотрудники, которые любили назвать одну тему, а потом приходили с другой. Причём по их нетерпению и в целом по поведению видно было, что они собирались поднять именно вторую. Это тоже манипуляция. Если тебе неудобно сейчас обсуждать новую подсунутую тему, не бойся говорить: Извини, не озвучивал ты эту тему, потому не готов о ней говорить. Давай обсудим чуть попозже. После одного-двух раз сотрудники перестают умышленно так делать.

3. Факты


Не брезгуй фактами, статистикой, документами и т.д. В некоторых разговорах (например, о дисциплине или плохой работе) без этого ты ничего не добьёшься.

Человек плохо работает? На основании чего ты так считаешь? Как ты измерял? Когда это изменилось?

Причём ответ Вася считает, что Петя плохо работает не принимается. Мнение третьих лиц фактами не считается. Особенно, если третье лицо недостаточный авторитет в глазах сотрудника.

4. Установки


Если ты идёшь на разговор с мыслями Он не изменится, он всегда такой был, Он неуправляемый и недисциплинированный, Я уже всё решил не иди на эту встречу. Зачем вам тратить время?

Ты должен чётко понимать: ты можешь ошибаться, ты можешь чего-то не знать, у человека может быть причина для такого поведения, о которой ты не знаешь. Ты должны осознать, что вы вместе способны решить проблему.

5. Искренность


Мне порой сложно поздравлять людей, с которыми я не в ладах или которыми я не очень доволен, а это иногда необходимо. По поздравлениям видно моё отношение к людям. Потому, во-первых, я стараюсь не поздравлять людей, которыми я недоволен, а во-вторых, я всегда стараюсь найти что-то хорошее. И тогда поздравления получаются легко и просто.

Каким бы ты актёром ни был, а неискренность чувствуется. И отталкивает. Не играй.

Особо тут стоит сказать об увольнении. Потому что это очень связано с темой искренности.

Увольняй вовремя. При увольнении всегда беседуй (модное нынче словосочетание exit interview, о котором бы тоже хотелось написать статью). Во время беседы благодари человека за то, что он сделал для компании и для тебя. Увольняя, ты получаешь человека вовне твоей компании, который будет рассказывать другим о твоей компании. Что ты хочешь, чтобы он о ней рассказал?

image
Ты можешь быть таким вот злым гномом, но тогда не удивляйся, что вам трудно набирать персонал и ваша реферральная программа не работает. Unsplash

Если ты будешь затягивать с увольнением, то ты не сможешь уже искренне поблагодарить человека. Если ты не можешь искренне поблагодарить человека хоть за что-то (он же работал у вас какое-то время, значит успел сделать хоть что-то хорошее), значит ты перетянул с увольнением. Это индикатор! Значит сотрудник уже успел причинить вам вреда больше, чем пользы. И твоя искренность для тебя должна быть показателем своевременности.

Кстати, не забывай следить за своими словами. Во многих беседах, то, какие ты слова и как говоришь, порой важнее всей остальной подготовки.

Иногда перед очень важными встречами (например, с руководством) я даже проговариваю диалоги, как перед переговорами, подбираю слова, аргументы, интонации. Это помогает потом в разговоре быстро ориентироваться, реагировать на реплики.

Сравни: Слышал, твоя бабушка умерла. Ну что ж, сочувствую. А теперь давай обсудим проблемы, связанные с твоей работой и Я понимаю, какое у тебя сейчас серьёзное нервное и психологическое потрясение из-за смерти близкого человека. Наверное, тебе сейчас трудно сконцентрироваться и потому ты можешь допускаться какие-то ошибки. Давай обсудим, что мы здесь можем сделать. Для кого-то это рассусоливание, а для кого-то ты после этого станешь лучшим менеджером в мире.

Но помни: искренне!

6. Отвлечения


Один из самых больных для меня вопросов. Одна из самых больших моих проблем в разговоре.
Мы все супермэны. Мы все умеем делать несколько дел одновременно. Ну, по крайней мере, многие на это претендуют.

Говорить с человеком и при этом щёлкнуть на пришедшем письме? Слушать и быстренько что-то ответить в чатике? Не вопрос. Знаем, умеем, практикуем. Увы.

Как-то пришла ко мне одна коллега (назовём её Лена) с проблемой. Начали говорить, параллельно у меня было запущено несколько чатов, где я спокойно читал время от времени и отвечал, или не отвечал. Но очень цепко и чётко держал нить разговора с Леной. И вот в какой-то момент я, прочитав очередное сообщение, задумался. На 5-10 секунд, не больше! И в этот же момент Лена мне сказала нечто, или даже спросила. Я не знаю. Потому что я прослушал.

Она вздохнула и тихо сказала: Саша, это так не работает.

И это действительно не работает. Даже если ты супер-человек. Даже если ты умеешь слушать и делать что-то ещё. Даже если ты держишь нить разговора. Тот, кто с тобой беседует, так не считает. Да, он может быть не прав. Ты можешь с пеной у рта ему и себе доказывать, что ты не отвлекаешься. Но уважение к тебе в такие моменты тает. А ты уверен, что хочешь терять доверие и уважение, завоёванное большой ценой, по такой мелочи?

Просто слушай, просто не отвлекайся.

7. Завершение


И возвращаемся к первому пункту. Про цель, понимание и желание.

Не брезгуй уточнять у собеседника, как он понял, о чём вы говорили. Нет, это не будет ему говорить о том, что ты его считаешь тупым.

Ты можешь просто сказать: Так, давай проговорим, что мы с тобой решили, чтобы мы были на одной волне?

Используй вопросы а-ля Тебя что-то ещё смущает в наших решениях? и им подобными для проверки мотивации и окончательности договорённостей (только не забывай в каждой команде свой сленг, где-то этот вопрос может звучать слишком официозно и будет уместнее вопрос в стиле всё гуд? договорились? или что-то ещё не так? или даже бро, чего такой хмурый? не всё перетёрли?, но я не работал в таких командах как последняя).

В отдельных случаях можно даже попросить написать Follow-up notes договорённости, шаги, которые надо предпринять, и прочие выводы встречи. Кстати, это очень полезно, если ты, например, продлеваешь испытательный срок или договариваешься о том, что надо улучшить в работе. Чтобы потом ни у тебя, ни у сотрудника не было возможности сказать эээ, неее, мы так не договаривались.

Если же твоя цель была улучшение отношений, то тут уместно будет уточнить я ещё чем-то могу помочь?, что-то ещё тебя тревожит?. Только искренне. Не надо думать, что это только для американцев. Наши люди точно также ждут сочувствия, хотят делиться. Просто не всегда и не со всеми. И над этим надо работать. Но это уже совсем другая тема.

Эта же тема, на самом деле, практически неисчерпаемая, но тут я хотел раскрыть те моменты, на которые люди очень часто закрывают глаза, считая банальными, и поэтому допускают в них очень большое количество ошибок.

Дайте знать, если это для кого-то оказалось полезным.

Всем спасибо.
Подробнее..

Беседы 1-1. Двигатель коммуникаций

25.11.2020 18:12:55 | Автор: admin
Думаю, тема бесед один на один, 1-1 или как их только не называют, уже немного могла набить оскомину. Но говорить о необходимости бесед с сотрудниками и не упомянуть периодическую личную беседу, это тоже самое, что говорить об устройстве автомобиля, но обойти вниманием двигатель.

Здесь я хочу поделиться своими принципами бесед 1-1, которые, на мой взгляд, немного отличаются от классических, а также привести примеры вопросов, которые стоит или не стоит поднимать на таких беседах, и как это лучше сделать в формальном и неформальном русле.

Я не претендую на истину в последней инстанции. Каждый выбирает инструмент на свой вкус и под свои обстоятельства. Но, надеюсь, мой инструмент кому-нибудь да окажется полезным.

image
Необязательно формально. Главное наедине. Photo by Charles Deluvio on Unsplash


Я считаю, что беседы 1-1 это основа отношений с коллегами. Без неё другие управленческие беседы теряют львиную долю своей эффективности, а многие процессы становятся вообще невозможными.
Почему? Вот несколько причин из моей практики:
  • без личных периодических бесед с сотрудником крайне тяжело выработать доверие (не надо утрировать и втираться в доверие, доверие надо заслужить). Ты будешь отрываться от нужд и интересов людей, если не будешь говорить с ними. И нет, нескольких тим-билдингов в год, где некоторые успевают с помощью стимуляторов или без оных проникнуться взаимной любовью и уважением друг к другу, а на следующий день жалеют о своих откровениях, не хватает. А если у вас ещё и не было доверительных отношений, то стыд после некоторых поступков может вообще привести к отрицательным результатам.
  • без личных бесед ты не найдёшь точки соприкосновения. У каждого из нас есть что-то кроме работы, даже у заядлых трудоголиков. Чем больше точек соприкосновения с каждым членом команды ты найдёшь, тем лучше будут ваши отношения, выше лояльность к тебе как к руководителю и больше шансов понять мотивы тех или иных поступков. Ищи, какие общие интересы у тебя могут быть кроме работы с твоей командой.
  • как ты думаешь, человек скорее профилонит задачу, спишет больше времени, чем было затрачено, не согласится остаться попозже и т.д., если ты для него начальник или человек (не путать с братан и подруга тема правильной дистанции тут очень актуальна)?
  • без личных бесед ты не будешь знать, что происходит в жизни, не сможешь вовремя поддержать, помочь, привести пример, увидеть проблему.
  • и т.д.


Я до сих пор очень болезненно вспоминаю уход одного из сотрудников. На exit interview (я стараюсь побеседовать с человеком в последний день его работы) он мне сказал: Саш, раньше ты со мной говорил часто, раз в 1-2 месяца, а потом перестал. Я варился в себе, мне не с кем было поделиться, у меня начались проблемы дома, я начал выгорать на работе. Но всем было наплевать. Я не ждал психологической помощи. Мне просто хотелось хотя бы минимального внимания, хотя бы на работе. И это говорил человек, который излучал оптимизм, по которому не скажешь, что он выгорает, или у него проблемы. Это не служит оправданием мне. Это теперь служит напоминанием мне, что нельзя, несмотря ни на какие впечатления, прекращать общаться с командой как с людьми.

Так что же такое 1-1?


Есть точка зрения, что 1-1 это определённая встреча, обычно строго периодическая, часто с точно сформулированными вопросами.

Я согласен. Так можно делать. Иногда так даже нужно делать. И это очень полезно.

Но! Для меня это не обязательно заранее назначенная встреча с глазу на глаз, это не формализованное событие. Для меня 1-1 это способ узнавать людей и строить с ними личные отношения.

image
Во время традиционных для моей Команды сплавов встречи особенно душевны. Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash

Ты можешь раз в месяц, заранее предупредив коллег, беседовать с каждым членом, если тебе и команде так удобнее.

Я же предпочитаю просто периодически беседовать с людьми, узнавая, что у них происходит в жизни, куда они движутся, какие у них проблемы. Я люблю своих ребят, потому, даже если у меня нет с кем-то общих интересов (а трудно найти интерес с каждым из сотни человек), я пытаюсь понять, что ими движет, что интересует, чем я могу помочь.

Важно не путать 1-1 с Performance Review. Это две абсолютно разные формы взаимодействия, служащие разным целям, проводимые с разной периодичностью. И если наличие Performance Review в компании я считаю не обязательным (разные компании по-разному отслеживают прогресс, ставят цели и т.д.), то, 1-1 нужно вне зависимости от организации производственного и образовательного процессов и системы целеполагания.

Что спрашивать?


Трудно начинать. Трудно ни с того ни с сего написать сотруднику эй, привет, как дела? Особенно, если ты никогда этого не делал. Потому надо стараться внедрять эту практику с самого первого дня, как человек приходит в команду.

Мои ребята уже знают меня, потому не удивляются моему вопросу: Как дела? Как настроение? Как работается?

Последний вопрос я часто заменяю или дополняю по ситуации: Как твоё обучение в автошколе?, Удалось ребёнка в садик записать? и т.д.

Знай свою команду, и тебе не придётся придумывать, как начинать.

В процессе разговора постарайся узнать:
  • есть ли какие-то личные проблемы у человека, но не лезь в душу. Не все любят и умеют делиться. У меня есть сотрудник, который заявил новому менеджеру, пытавшемуся спросить у него Как дела?: Как дела и как настроение у нас имеет право спрашивать только Саша. Сначала доверие и авторитет, а потом открытые разговоры. И если ты в дальнейшем планируешь полученную информацию как-то использовать себе во благо забудь, закрой статью, а сэкономленное время потрать на что-то другое.
  • узнай побольше о человеке как человеке и сотруднике. Как ты будешь мотивировать, не зная, чем его мотивировать? Как будешь улучшать сильные стороны, не зная сильных сторон? Узнавай человека. Это интересно и увлекательно ) И вопросов в этой сфере может быть множество. Часть собрал ниже в этой статье.
  • выясни, какие есть трудности на проекте, как человек в целом относится к проекту. Но не задавай закрытые вопросы а-ля Нравится проект?. Спроси об отношении, а если ты не слишком плотно работаешь с человеком в рамках его непосредственных обязанностей, то спроси, что за интересные задачи у него были, с какими трудностями столкнулся человек, какими задачами ему бы хотелось заниматься, и чего он ожидает от работы. Вопросы по проекту могут зависеть от проекта, но некоторые общие вопросы я тоже упомяну ниже.
  • какие планы развития. У меня в команде есть интроверт, которого я как-то зацепил вопросом: Что было интересного в последнее время? Оказалось ничего, и человек от этого страдал. Раскопки показали, что он стал интересоваться совсем другим направлением развития, чем у него было до того. Теперь у него новый интересный проект, с совсем другими технологиями и задачами. А мы не только уберегли сотрудника от выгорания и ухода, но и неожиданно получили помощь на сложном проекте ) Вопросы, которые помогают выявить интересы развития, тоже чуть позже.
  • какое мнение о компании. Нигде я не получал столько вдохновения от идей, как в личных беседах. Никакие опросники по типу что можно улучшить в компании не дали столько пищи для размышления, как простые беседы. Да что тут говорить: новое направление в компании Internet of Things и партнёрское продвижение Интернета Вещей в целой стране произошло только благодаря тому, что в личной беседе я узнал об интересе одного человека к этой теме! Узнай, что думает сотрудник о компании, чего ему в ней не хватает, задавая соответствующие вопросы (и опять-таки немного терпения, а если не хватает его, пролистывай, вопросы ниже).


Не обязательно каждую беседу узнавать всё или иметь один и тот же план. Просто старайся всегда в поле своего зрения держать ответы на эти вопросы и с определённой частотой обновлять свою информацию по ним.

Что важно?


Будь искренним!


image
Дай людям почувствовать себя любимыми сегодня. Photo by Clay Banks on Unsplash

По мне это самое важное: быть искренним и проявлять интерес к человеку. Фальшивые списки надуманных вопросов, натянутая улыбка, техника активного слушания забудь про всё это. Если не получается быть искренним в своём интересе вот тогда стоит рассмотреть формализованную встречу 1-1. На ней тоже надо искренне проявлять интерес, но требования существенно ниже, чем у неформальных бесед.

Кстати, большие эмоциональные затраты одна из причин, почему невозможно проводить много встреч за один день. Следите за своим эмоциональным балансом. Обычно 3-4 встречи в день это максимум.

Получай обратную связь


Встречи с членами команды это не только о том, чтобы узнать человека лучше. Это в том числе и о том, чтобы узнать себя лучше и понять, что надо изменить в себе и в компании. Спрашивай об этом, уточняй, чего в тебе не хватает, чего не хватает в том, как ты с ним говоришь, как даёшь обратную связь.

Я не очень люблю давать обратную связь на встречах, как это рекомендуется во многих материалах, посвящённых 1-1. И тому есть несколько причин:
  • похвала должна быть своевременной. Это значит: чтобы похвалить человека, не надо ждать месяц до того момента когда выпадет случай переговорить. Хвали сразу, как сотрудник это заслужил. Так и ему будет понятно, чего ты от него ожидаешь, и это простимулирует его делать то же самое в будущем.
  • корректирующая обратная связь не должна запаздывать. Зачем тянуть до встречи, если у человека проблемы сейчас? В надежде, что само вылечится? Привет менеджеру-самопроходцу.
  • не стоит смешивать разговор о человеке и корректирующую обратную связь. Зачем создавать прецедент: я ему душу излил, а он мне сразу претензий начал выкатывать?

Исключение когда обратная связь приходится ко двору.

Мне понравилась задача Ххх Да, кстати, ты отлично её сделал, спасибо, что выручил!

Из-за этой автошколы я ничего не успеваю Да, помню, мы же проговорили этот вопрос. Вижу, что он решается медленно. Как могу тут помочь?

И т.д.

Так почему же столько менеджеров ратуют именно за такой подход? Я вижу две основные причины:
  1. Формализация
  2. Разговор ведётся не с непосредственным подчинённым.

Трудно давать обратную связь своевременно, если ты не работаешь плотно с человеком, потому приходится давать, когда беседуешь один-на-один. Ничего плохого в этом нет. Это обстоятельства. И это стиль менеджмента. У каждого он свой. Я подозреваю, что могу когда-то прийти к этому же.

Не всегда стоит верить тому, что вам говорят


У меня был сотрудник, который в разговоре упомянул, как хотел бы вырасти в автоматизатора (один из вариантов развития специалиста по тестированию). Когда я сказал, что у нас появился проект, где можно этому обучаться, и я готов помочь, он сразу пошёл на попятную, признавшись, что сказал это только потому, что у нас в Департаменте поощряется развитие, а если ты не развиваешься, о тебе начинают плохо думать. Вот так-то. Сколько тут можно насчитать поводов задуматься? )

К сожалению или к счастью, но иногда сотрудники пытаются угадать пожелания руководителя и угодить ему. Плохо, когда это перерастает в систему!

Это тема отдельной статьи, но стоит запомнить: если ты замечаешь, что слишком часто люди ждут твоего решения, ждут в первую очередь услышать, что ты думаешь по этому поводу, значит ты подавляешь инициативу. Трудно расти маленькому ростку под раскидистым деревом. Это большая опасность команда может скатиться в административное управление и стать крайне неэффективной. Такая беда часто случается у сильных, харизматичных или деспотичных лидеров. Примеров куча: от председателя колхоза, устраивающего нагоняй по любому (даже отсутствующему) поводу и поучающего всех и вся, как доить, косить, лечить и добывать нефть, до менеджера, который оказывался слишком часто прав и люди привыкли, что если они не решат проблему, придёт добрый дядя и всё порешает. Результат в долгосрочной перспективе всегда один: неспособная на самостоятельную работу команда, невозможность достаточно делегировать задачи, и как следствие, невозможность роста из-за того, что всё замыкается на одном человеке. Слишком крутой лидер, неправильно распоряжающийся своей крутостью, для компании часто то же самое, что диктатор для страны. На коротком отрезке это может даже помочь, в перспективе это приводит к провалам.

image
Тоже ведь менеджер...

Так, я уже столько раз сказал о формальных беседах, что стоит всё-таки остановиться на них поподробнее.

Формализация 1-1


Как и говорил раньше, нет ничего плохого в формализации бесед. Это стиль. У каждого он свой.

Могу дать лишь несколько рекомендаций, которые выработал, когда пробовал этот подход, и которые появились по результатам наблюдений за людьми с таким подходом.

Регулярность


При формальном подходе регулярность имеет огромное значение. Люди ждут встречи. Более того люди могут не сообщать о проблеме до вашей встречи. И если вы не провели встречу, то: а) вы не узнали о проблеме; б) вы получили мощный негативный заряд в свою сторону. Люди воспримут это как невыполнение вами обещания. Даже если вы ничего не обещали. Мне это напоминает звонки внука бабушке. Внук бабушку очень любил, потому регулярно звонил со строго заданной периодичностью. А как-то пропустил звонок. В следующий же раз разговор начался с фразы полной обиды Ну, здравствуй, внук. Совсем бабушку забываешь, не любишь. Я же жду. Ты раньше звонил, значит мы договорились, что будешь звонить, а ты не звонишь. Договорились? О_о Урок внук запомнил, звонки стали хаотичнее. Претензий такого рода больше не возникало, хотя звонков в среднем не стало ни больше, ни меньше.

У меня у одного из сотрудников, бывшего в команде у менеджера, предпочитавшего более формальные встречи, возникла проблема на проекте. Он настолько не сработался с одним из членов команды, что готов был уволиться. Но он не говорил об этом ни мне, никому. Ждал встречи. Человек почти месяц держал всё в себе и кипел. А проблема решилась в течение дня. И он признался, что знал о возможности просто подойти к менеджеру и поговорить, но, т.к. чтит процессы и время других, то не стал этого делать, предвидя грядущую встречу.

Кстати, эта особенность человеческой психики делает формальные встречи более подходящими, чем неформальные, для людей, которые не способны в силу своего характера задать какие-то вопросы или обратиться к руководителю первым. Не раз встречал ситуацию, когда тихие и скромные сотрудники предпочитали дождаться, пока я к ним обращусь, и тогда задавали кучу вопросов. И, я думаю, спрашивали не всё из-за спонтанности таких встреч. Я постарался с ними встречи сделать менее спонтанными и более формализованными. Если у тебя в команде есть такие люди обрати на это внимание. Вероятно, им проще будет готовиться к встрече заранее, а значит 1-1 с ними должен быть договорным, и может даже в некоторой степени формализованным, а не спонтанным.

Время


Определите регулярность встреч с каждым индивидуально. Сотрудники тоже должны быть морально готовы к встрече. Не обязательно со всеми встречаться раз в 2 недели, или раз в месяц. Определите периодичность, удобную обеим сторонам.

Договаривайтесь о времени. Встреча формальна, к ней должны быть готов и ты, и собеседник. Это будет продуктивнее, и такая встреча имеет существенно больше шансов покрыть важные вопросы.

Не затягивайте встречу. Рекомендую на каждую выделять примерно по 30 минут (а в календаре по 60, на всякий случай):
  • 10 минут на вопросы и проблемы сотрудника;
  • 10 минут на комментарии, обратную связь и рассмотрение ранее достигнутых договорённостей;
  • 10 минут о предстоящих задачах, идеях, чаяниях сотрудника, выработку и фиксирование каких-то решений.


Понятно, что время ориентировочное. Никогда не стою с секундомером и выделяю столько времени, сколько потребуется. Иногда встречу приходится дробить на несколько, если всплывают какие-то моменты, которые не успеваем покрыть.

Результаты и выводы


Очень хорошо, если по результатам вашего разговора сотрудник или ты сам опишете, к чему вы пришли. Представить себе сложно, сколько раз я сталкивался с тем, что обе стороны считали, что пришли к определённым решениям. Но при описании оказывалось, что эти решения абсолютно разные.

Если вы решили, что необходимо что-то сделать, то это однозначно стоит сразу зафиксировать.

Не стоит гнушаться и ведением собственных записей. Самый тупой карандаш острее самой острой памяти. Мы склонны забывать, особенно детали. Запиши то важное, что ты для себя выяснил. Возвращайся к этим записям.

Кстати, советы этого раздела применимы и к неформальным встречам тоже. Просто дисциплины требуют намного большей.

Темы


Темы обычно те же самые, что и при неформальных встречах:
  • личные вопросы;
  • развитие;
  • проектные вопросы;
  • вопросы, направленные на понимание человека и сотрудника;
  • вопрос о компании;
  • корректирующие вопросы.

В целом формализованные встречи лучше подходят для прояснения вопросов, больше касающихся работы, неформальные для поддержания и налаживания контакта. Не пренебрегай ни тем, ни другим аспектом, какую бы форму работы ты не выбрал.

Вопросы


Как и обещал ранее, постарался собрать и обобщить некоторые вопросы, поднимаемые на встречах, и моё мнение о них.

Вопросы для раскрытия человека как человека и сотрудника
image
Заметь человека / Hugo Jehanne from Unsplash

Это одни из основных вопросов, по ответам на которые ты сможешь выявить и мотивацию, и стремления. Не всегда вопросы задаются в такой формулировке. Я тут хотел обозначить возможности, а ты лучше знаешь своих людей и сможешь переформулировать правильно. Используй, как и всё, с умом.
  • Доволен ли ты своими результатами?
  • Получается ли организовать свою работу? вопрос может помочь выяснить скрытые проблемы. Кроме того это отличный способ направить человека на изучение техник тайм-менеджмента, на улучшение условий труда или графика работы и т.д.
  • Когда тебе нравилось работать над задачей/проектом, и что именно тебе нравилось?
  • Какая самая сложная или самая интересная задача с которой работал? один из самых частых моих вопросов на интервью. Помогает выяснить, чем реально увлекается человек и что для него является сложным.
  • Что мешает тебе в работе? может помочь выявить и демотивирующие факторы.
  • Когда у тебя наилучшая продуктивность?
  • Есть ли что-то, кто-то, что тебя отвлекает или мешает работать? однажды так удалось выяснить, что один из сотрудников терпеть не мог запах от соседа, постоянно отвлекался, но боялся об этом сказать.
  • Что ты читаешь/изучаешь в свободное время? Можешь посоветовать книгу?
  • Есть что-то, в чём бы ты хотел поучаствовать, но не получается? потенциально можно выявить тех, кто станет ментором, учителем, например.
  • Есть ли у тебя проблемы с оборудованием и оснащением рабочего места? многие, как оказывается, не знают таких очевидных вещей, как возможность поставить лучший монитор или заменить какие-то инструменты.
  • Было ли когда-то, что не заметил твоих усилий или недооценил? А переоценил? смешной вопрос? у меня был случай, когда человек не согласился с премией, и это его демотивировало, т.к. он посчитал, что у нас деньги дают ни за что. Пришлось поднять историю и прояснить ему, за что мы его оценили.
  • Когда ты чувствовал максимальную мотивацию в своей работе?
  • Когда последний раз было скучно на работе?


Вопросы по проекту
Естественно, проектные вопросы зависят от проекта. Потому тут собраны только очень общие, стартовые вопросы. Более того, некоторые из них хорошо бы задавать всей команде, например, на ретроспективе.
  • Что ты думаешь о проекте?
  • Что сделано хорошо в проекте, а что хотелось бы улучшить? Что нужно сделать, чтобы это улучшить?
  • Какие трудности были в проекте, а что далось легче, чем в других проектах?
  • Как ты считаешь, удачно ли мы выбрали архитектуру/фреймворк/инструменты?
  • Как умаешь, почему проект затянулся? Что помогло завершить проекта раньше времени?
  • Что бы ты сделал лучше/по-другому сейчас?
  • Как ты считаешь, кто отвечает за результат проекта перед заказчиком?
  • Как ты считаешь, ретроспектива полезна? как часто её надо проводить?
  • Как ты относишься к отчётности на проекте? может помочь или выявить ненужную бюрократию, или донести до сотрудника необходимость отчётов.
  • У кого из команды ты спрашиваешь, правильно ли было выбрано решение, с кем советуешься? позволит выявить и неформальных лидеров, и одиночек, и в целом взгляды на командную работу и мнение сотрудника о себе и других.
  • Кто на твой взгляд решает задачи лучше, чем ты? Почему?
  • Кто на твой взгляд выполняет работу хуже, чем ты? Чем мы можем ему помочь?
  • Как думаешь, команде хватает взаимодействия со мной как с менеджером? Оно устраивает?
    Что мы или ты сделали больше, чем требовалось? один из лозунгов успешных компаний: Делай больше, чем тебя просят. Это и нам помогало успешно преодолеть не один кризис. А вопрос позволяет заронить мысль в голову сотрудника, что такое поведение норма и правильно.


Вопросы о компании
image
Когда-то наш офис выглядел именно так )

Вопросы о компании могут как нести потенциал, если компания готова изменяться и развиваться, и ты можешь на это влиять, так и быть опасными в том плане, что не всё в твоих силах поменять в компании, и это может расстраивать сотрудников, которых ты натолкнёшь на те или иные мысли. Скажу честно, я нечасто задаю эти вопросы в отрыве от обсуждения каких-то тем, за исключением лишь нескольких. Но для формальных бесед эти вопросы могут очень даже подходить.
  • Что бы ты изменил/улучшил в компании?
  • Чего не хватает в компании?
  • Понятно ли тебе, куда мы движемся?
  • Что хорошего ты видишь в работе компании?
  • Доволен ли ты своим ростом в компании и видишь ли ты перспективы?
  • Как считаешь, у нас хорошо налажено взаимодействие внутри компании?
  • Не слишком ли много у нас бюрократии или плохо поставленных процессов? Какие процессы и как можно улучшить?
  • Знаешь ли ты, чем может помочь компания тебе в работе? А HR-отдел?
  • К кому ты обращаешься, если встречаешь проблемы или у тебя возникают вопросы? зачастую люди обращаются к коллегам, или закрывают недовольство в себе. Коллеги тоже могут оказать медвежью услугу, объяснив так, что человек решит, что легче уволиться, чем договориться с руководством по какому-то вопросу, даже не попытавшись задать этот вопрос.
  • Что бы ты изменил в офисе?
  • Знаешь ли ты про библиотеку/базу знаний/тренажёр/велопарковку/и т.д., что есть в компании? даже если в руководстве для сотрудников у вас прописаны все блага компании, поверьте, это редко кто читает, и еще меньше людей об этом помнят.
  • Какие способы мотивации можно было бы добавить?
  • Как ты относишься к тим-билдингам компании? А к корпоративному журналу?
  • Какие обучающие активности компании ты знаешь? А в каких бы хотел поучаствовать?
  • Предлагал ли ты что-нибудь изменить? И как отреагировали?
  • Ты уже работал в другой компании. Чем нам не хватает по сравнению с ней? А что у нас лучше?


Вопросы по развитию
Постарался собрать вопросы, которые я порой задаю для прояснения интересов и вопросов развития человека. Это не список всех возможных вопросов это мои вопросы из реальной практики. Некоторые могут быть опасны. Используйте с умом.
  • К чему ты стремишься и чего хочешь достичь? Какие у тебя цели? вопросы немного опасные, т.к. человек может размечтаться, ты ему этого дать не сможешь по объективным причинам, а некоторые склонны на это обижаться с мыслью зачем было тогда спрашивать?
  • Какая помощь от меня нужна? Что я могу сделать, чтобы тебе помочь в достижении цели? вопрос в том числе помогает понять, реально ли человек хочет достичь чего-то или просто декларирует цель.
  • Что для тебя сложно в работе, а что даётся легко? вопрос на прояснение фокуса внимания, интереса
  • Что ты хочешь/планируешь развивать в ближайшее время?
  • Чем балуешься на досуге? вопрос как личный, так и про потенциал. Зная ответ на этот вопрос по одному из сотрудников, мы однажды вышли из тупиковой ситуации, когда надо было срочно для заказчика смонтировать ролик.
  • У тебя всё есть, что надо, чтобы развиться здесь? но будьте готовы или дать инструменты для развития, или как-то простимулировать работника самому стать инструментом развития.
  • Что нового узнал и чему научился?
  • Что было интересного за последнее время?
  • Над какими проектами ты бы хотел работать? Есть у нас проект, на который ты мечтаешь попасть? второй вопрос более безопасный, т.к. позволяет оперировать в рамках ваших возможностей. Но в то же время он ограничивает круг того, что ты можешь узнать о сотруднике.
  • Кроме того, что очерчено твоей ролью, что бы ты мог или хотел делать? вопрос позволяет выявить потенциальных лидеров, или открыть новые направления.
  • Какое для тебя идеальное развитие в компании?
  • Какой позиции не хватает на нашей карте развития? у нас в Департаменте есть карта развития, на которой прописаны различные возможности для роста, переходы и т.д. Этот вопрос позволяет как найти проблемы на карте, так и потенциальные точки роста. Может также помочь понять, если карта устарела.


image
Так выглядит карта развития нашего Департамента Исследований, Разработки и Инноваций


Вкратце то, что я описал это стартовая площадка для проведения бесед. Оттачивать свой навык и вырабатывать свой собственный стиль их проведения на это у меня ушло немало времени, и я не могу сказать, что я хотя бы на середине пути ). Но то, что этот путь правильный и нужный, у меня нет сомнений.

Ведь всё делается для того, чтобы вокруг были правильные люди. А правильные люди самое главное, что есть у каждого менеджера. Не упусти их.
Подробнее..

Проблема кросс-культурной, междисциплинарной коммуникации. Краткий обзор и некоторые идеи

14.03.2021 16:17:43 | Автор: admin

Думаю, многие представители технических специальностей сталкивались с ситуацией, когда рабочий разговор на довольно простые темы очень напоминал ту чудесную зарисовку о семи красных перпендикулярных линиях, а вы не видели ни одного очевидного способа перевести свою речь в формат, понятный собеседнику, или обратно.

Рисунок 1. Одно из наиболее изящных решений задачи "семи красных линий", на мой взгляд.Рисунок 1. Одно из наиболее изящных решений задачи "семи красных линий", на мой взгляд.

Долгие годы я был уверен, что в основной массе подобные конфликты, все стороны которого преследуют общие цели, завязаны на нюансы социальной психологии, которые действительно проявляют себя в самых разных аспектах человеческих взаимодействий. Отношение субъектов социальной коммуникации друг к другу без влияния когнитивных факторов возможно в исключительно редких случаях. Честно говоря, при написании этой статьи вспоминаются только эпизоды микро-коммуникаций (small talk), встречавшиеся в повседневной жизни, в которых социальная психология оказывала минимальное влияние на диалоги.

Мешают ли выполнению профессиональных задач проблемы в коммуникации людей друг с другом также, как если бы это была любая другая сфера жизни? Безусловно. В числе заметных факторов, которые формируют когнитивные помехи, можно назвать эффект Даннинга-Крюгера, психологию социальной группы и межличностные отношения, пирамиду Маслоу (точнее, положение субъектов взаимодействия относительно своих потребностей), личный опыт и другие. При этом, многие факторы, такие как здоровье, эмоции, гендер и т.п., находятся дальше от психологии, так как более-менее здоровое общество или социальная группа по умолчанию должны воспитывать в себе понимание, что все люди разные и это нормально. Если общество такие вещи не понимает, то это уже не когнитивное искажение, а просто болезнь. Тем не менее, рассматривая профессиональные взаимодействия, анализируя опыт, любой профессионал сможет вспомнить множество ситуаций, когда, казалось бы, все поведенческие факторы были учтены, но это не помогло. Точнее, произошло то же самое, что и обычно стороны, которые должны были легко договориться между собой, не договорились, хотя очень этого хотели.

Ключевой тезис, который я сформировал за последние несколько лет профессиональной деятельности, оказываясь за это время в самых разных ролях в самых разных взаимодействиях, звучит так: сам путь, по которому специалист становится носителем своих компетенций, является наиболее значимым препятствием для разговора на одном языке.

Если обобщить, поскольку субъективное восприятие всегда отличается от объективной реальности, каждый субъект социальных взаимодействий (а это не обязательно один человек, это может быть и группа людей, и целое общество) видит не то же самое, что оппонент, даже если это единомышленник. Так рождаются споры, дискуссии, диспуты и прочее, что является (ну или должно являться) процессом, при котором стороны приходят к убеждению, что они корректно поняли друг друга. В результате, на мой взгляд, корректно выделить два основных сценария, по которым мы стремимся к взаимопониманию в профессиональной деятельности:

  1. Междисциплинарная коммуникация,

  2. Кросс-культурная коммуникация.

При этом сам способ общения, методы коммуникации не является фактором, который имеет ключевую роль. Главный фактор разница восприятия, разница в интерпретации трактовке происходящего.

Например, в русскоязычной культуре есть традиция разделения носителей научно-технических компетенций и носителей творческих компетенций на технарей и гуманитариев, чтобы упростить разницу в восприятии разными людьми одного и того же объекта.

Рисунок 2. Моя любимая визуализация влияния точки зрения на интерпретацию объекта.Рисунок 2. Моя любимая визуализация влияния точки зрения на интерпретацию объекта.

Якобы, ничего страшного не произойдет, если решать одну и ту же задачу разными методами результат будет одинаковый.

Это, конечно же, не работает как минимум на уровне логики. Если предмет отбрасывает на разные стены две разные тени, то из этого не следует, что две разные тени сформируют квадратный круг, хотя он может быть и похож на оригинал с рядом допущений. (Вспоминается карго-культ, например).

Между тем, подобные эпизоды мы часто видим в реальности, и это очень большая проблема, так как различий в способах восприятия одного и того же существует бесконечное множество. Менеджер из Новосибирска, музыкант из Петербурга и архитектор из Воронежа не смогут воспринимать, к примеру, екатеринбургский Ельцин-центр хотя бы приблизительно одинаково. Так с чего же, приступая к переговорам, к сотрудничеству или к работе в команде, мы надеемся, что на одном уровне восприятия окажутся наши партнёры или оппоненты, каждый из которых имеет уникальный жизненный и профессиональный путь? Такие надежды не являются оправданными переводить свою информацию на уровень восприятия другого человека требуется как с учётом культурного фона, так и с учётом разных компетенций.

Но это хорошо, так как один из врождённых навыков людей стремление объединять усилия для решения общих задач.

Но что же лучше: приводить команды к общему знаменателю по уровню профессионализма или по уровню личностей? Основная идея, которая легла в фундамент статьи: как правило, искусственное усреднение специалистов, работающих над решением общей задачи, не приносит пользы.

К сожалению, научить разных людей работать вместе по общим принципам само по себе является непростой задачей. Однако, ряд идей для решения проблем кросс-культурной и междисциплинарной коммуникаций я бы хотел предложить уже в этой публикации.

Возможность 1. Баланс компетенций и ценностей

Если вы стремитесь к равновесию при формировании рабочих групп, которые были назначены, а не образовались естественным путём, то избыток компетенций или опыта по одному из направлений следует уравновешивать, исходя из того, что в результате команда должна стать носителем системы ценностей, а не простого набора точек зрения.

Возможность 2. Привлечение медиатора

Идеальный лидер команды носитель и кросс-культурных, и междисциплинарных навыков коммуникации, способный к усилению, а не девальвации системы ценностей в пределах команды.

Однако зачастую лидер (или руководитель) не будет иметь достаточного опыта, чтобы эффективно закрыть потребность команды в модерации внутренних переговоров и конфликтов. В случае необходимости (а как правило такая необходимость есть), информационное посредничество может быть выделено в самостоятельную трудовую функцию.

Разумеется, исполнение обязанностей медиатора может быть реализовано только носителем/носителями метакомпетенций.

Возможность 3. Инженерный подход

Или любая другая методология управления, которая позволяет постулировать компетенции и зоны ответственности в единую производственную структуру.

Рисунок 3. Схематичное отображение методологии "Инженерный подход", предлагаемой автором.Рисунок 3. Схематичное отображение методологии "Инженерный подход", предлагаемой автором.

Лично я предпочитаю интерпретировать инженерный подход как дефрагментацию исполнительной и управленческой компетенций, однако и другие встречавшиеся мне трактовки также имеют место быть.

В числе управленческих методологий общего назначения, эффективность которых мне удалось зафиксировать, рекомендую обратить внимание на процессный подход (процессное управление), системный подход, кайдзен.

Возможность 4. Распределённая иерархия с лидерами компетенций

Большинство людей, принимающих решения, предпочитает поручать реализацию задач командам, которые умеют работать в единой системе ценностей. Как правило, иерархии это отличный способ сохранения когнитивного единообразия на пути от звена i к любому из звеньев i+j. Однако, как любая система, иерархия стремится к равновесию, что может иметь побочные эффекты. Один из таких эффектов вероятность девальвации непонятных ценностей (aka см. начало статьи). Для типовой сквозной иерархии это будет означать главенство точки зрения большинства участников.

Решение: распределенная иерархия, когда единообразие ценностей всей группы сочетается с дополнительным разделением зон ответственности по направлению компетенций членов команды. Большие команды складываются из команд поменьше, при этом внутри каждой подгруппы должны быть определены лица, принимающие решения по направлению зоны ответственности.


Возможность 5. Единое информационное пространство

Банк знаний это в любой ситуации хорошее решение. Вспомните, с чего начинается становление личности у современного человека? В детстве мы читаем учебники, затем потребляем профильный контент, в конечном итоге, в среднем, определяем свою социальную группу кругом людей, которые читали эти же учебники, смотрели те же фильмы, носили ту же одежду и т.д.

Почему в профессиональной деятельности должно быть иначе? Обратите внимание, профессиональные сообщества с высоким порогом входа (врачи, инженеры, учёные и т.д.) не стесняются специализированных конференций, чтобы обсуждать групповые системы ценностей. Усовершенствование группового восприятия различных аспектов повышает и компетентность отдельных членов группы.

Организации и команды, которые применяют для достижения целей такие вещи, как междисциплинарные или кросс-культурные коммуникации, могут применять те же решения, что и крупные профессиональные сообщества. Как минимум на уровне формулирования системы ценностей и общих банков данных.

Возможность 6. Словарь терминов

Строго говоря, глоссарии мы обычно встречаем как части документов со строгой типологией, таких как юридические договоры или научные труды, смысл которых порой напрямую зависит от точности заданных определений. Определение (обсуждение, при необходимости) терминов, которые будут использовать в совместной работе стороны, испытывающие проблемы в коммуникации, ещё одна очень сильная опция.

Друзья, сформулированная выше проблематика, а также некоторые идеи для её решения, являются попыткой уместить в одну публикацию около 15 лет профессиональной деятельности, которая зачастую требовала простых решений для сложных ситуаций и наоборот. Понимаю, что данный материал скорее обзорный, поэтому рассказы о практических (успешных и не очень) попытках решения управленческих задач с участием непредсказуемых элементов, готов подготовить и опубликовать позже. В зависимости от интереса уважаемого сообщества к теме.

P.s. В заключение призываю не принимать на веру любую информацию (включая и эту статью), не прошедшую критическую проверку на основе опыта, которому лично вы имеете основания доверять. Это является одним из важнейших ключей к тому, чтобы понимать тех, кого вы не понимаете.

Подробнее..

Как эффективно проводить 11 встречи

01.04.2021 14:11:52 | Автор: admin

После 1:1 участники должны выходить радостными котиками

Встреча 1:1 (one-on-one) регулярная встреча менеджера и его сотрудника. Это отличный инструмент для развития и построения доверительных отношений в работе. В прошлой компании я был на стороне менеджера, в Miro на стороне сотрудника. Обычно у меня одна встреча с менеджером в неделю.

В этой статье опишу, без чего встречи будут неэффективными, какие типы 1:1 существуют, и какой вид 1:1 самый недооценённый. Будут примеры вопросов для разных типов встреч.

Обязательные пункты

Ожидания

Менеджер ожидает, что сотрудник будет рассказывать про статусы проектов, готовить повестку, а он этого не делает. Сотрудник ожидает, что менеджер будет его менторить и отслеживать движение к целям, а он этого не делает. В итоге расстроены оба.

У каждого в голове своя картина, поэтому важно как можно раньше обсудить: какие у вас ожидания от 1:1 и друг от друга, как выглядит идеальный 1:1 для каждого из вас.

Вопрос Как дела?, но не в формате приветствия, а в формате настоящего вопроса

Мы привыкли отвечать односложно: хорошо, нормально, неплохо. Встречи 1:1 отличное место, чтобы обсудить этот вопрос глубже: хорошо что в работе сейчас нравится; нормально чего не хватает, чтобы стало круто?

Особенно это важно в формате удалённой работы, когда случайных разговоров на кухне нет, и за настроением друг друга следить сложнее.

Цели и апдейты по ним

Для начала нужно определить цель. Сотрудник может прийти с несколькими целями к менеджеру, обсудить их важность и определить главные цели на квартал. Цели обычно связаны с результатами работы и развитием навыков.

На каждом 1:1 стоит обсуждать, приблизились мы к этим целям или нет. Если нет, то почему? Если за несколько недель мы не приблизились к целям, сотрудник об этом сигнализирует, а менеджер помогает сотруднику убрать барьеры и достичь цели.

Повестка

Время встречи ограничено, поэтому хочется использовать его по максимуму. К началу встречи мы формируем повестку, чтобы пройти по ней и если нужно приоритизировать вопросы и задачи. Обычно за повестку отвечает сотрудник.

Для удобства используем гугл док, прикреплённый к встрече в календаре.

Следующие шаги

Мы обсудили важные вещи, но основная работа будет сделана вне встречи. Поэтому стоит записать, о каких шагах договорились, кто их на себя возьмёт, и пробежаться по ним на следующем 1:1.

Ниже пример реальной повестки встречи. Подпункты в темах обсуждения следующие шаги.

Call to action: начните проводить 1:1

Если вы менеджер и у вас нет 1:1 с сотрудниками проведите их в тестовом режиме и вы удивитесь результату.

Если вы сотрудник и у вас нет 1:1 с менеджером попросите его найти для встречи 45 минут в неделю. Это первый шаг к пониманию, как лучше достигать целей, профессионально расти и приносить больше ценности компании.

Типы 1:1

Встречи 1:1 бывают разных типов и у них разные цели.

Как дела 1:1

Строим доверительные отношения, синхронизируемся по целям, обсуждаем насущное. Обычно встречи в таком формате проводятся каждую неделю.

Примеры вопросов:

  • Как дела? Чего не хватает, чтобы стало хорошо/отлично?

  • Насколько продуктивным ты был на этой неделе? Как думаешь, почему?

  • Насколько мы продвинулись к целям? Есть ли что-то, что замедляет прогресс?

  • Как я могу тебе помочь на следующей неделе?

Ставим цели 1:1

Вместе обсуждаем и выбираем, на чём будем фокусироваться в ближайший месяц или квартал. Поставленные цели могут быть связаны с квартальными результатами и развитием навыков. Такие 1:1 обычно привязаны к конкретному периоду, например, проводятся в конце квартала.

Примеры вопросов:

  • Как прошёл этот квартал? Какие цели достигли, какие не получилось достигнуть? Как думаешь, почему?

  • Какие из целей компании/отдела/команды тебя вдохновляют больше всего?

  • Какие цели думаешь поставить на следующий квартал? Почему?

  • Как мы поймём, что достигли этих целей?

Обсуждаем рост и карьеру 1:1

Определяем сильные стороны и зоны роста. Думаем, как сотрудник может развиваться дальше и какие перспективы роста есть в компании.

Это самый важный тип 1:1. В некоторых компаниях проводятся оценки сотрудников типа Performance review или 360 feedback. Это хороший ритуал, но обычно он происходит редко раз в полгода. Собирать обратную связь от менеджера и коллег нужно чаще.

Моя текущая гипотеза проводить такие встречи с менеджером один раз в месяц и обсуждать движение и блокеры по выбранным навыкам.

Примеры вопросов:

  • Какие навыки и как тебе хочется развивать дальше?

  • Какая часть работы даёт тебе больше всего энергии, вдохновения?

  • Какая часть работы забирает энергию или делает работу скучной?

  • Какие видишь варианты развития в компании?

Перед тем как задавать последний вопрос, менеджеру стоит хорошо подумать над возможным ответом. Иначе получится странный диалог сотрудник не знает варианты развития, а у менеджера их тоже нет. Тогда вместо вдохновения и мотивации сотрудник уйдёт со встречи разочарованным.

Call to action: используйте разные форматы 1:1

Если вы менеджер проверьте, как часто вы обсуждаете темы выше с вашими сотрудниками. Возможно вы давно не обсуждали важные для сотрудника вещи.

Если вы сотрудник предложите менеджеру провести 1:1 определённого типа. И подумайте над ответами на вопросы выше.

Бонус: самый недооценённый вид 1:1

Встречи 1:1 полезно проводить с самым важным человеком с собой.

Скотт Пилигрим готовится провести 1:1 с собой

Как часто мы задаём себе вопросы:

  • Как у меня дела? Что сделать, чтобы было лучше?

  • Как идёт движение к целям? Что мне мешает?

  • На чём мне сфокусироваться в этом месяце/квартале на работе и в жизни?

  • Куда мне дальше двигаться в карьере? Какие навыки развивать?

Это сложные и непонятные вопросы. Чтобы не прятаться от них, мне помогает такой подход:

  1. Бронирую себе время в календаре, например, полчаса в неделю, чтобы проверить, как у меня дела, и порефлексировать о прошедшей неделе.

  2. Когда приходит время встречи, включаю таймер на 25 минут. Даже если вопрос дискомфортный думать над ним в течение короткого отрезка времени становится не так страшно. Если нет ответа на один из вопросов пропускаю его.

  3. Начинаю выписывать мысли. На 1:1 мы смотрим на мысли нашего собеседника со стороны (как же со стороны легко давать советы!). Чтобы на 1:1 с собой добиться того же, важно вынести свои мысли во внешний источник: бумагу, Notion, Miro. Тогда становится проще увидеть в них искажения, эмоции или вещи, которые не соответствуют фактам.

  4. Обычно у меня есть список вопросов, по которым стоит пройти. Так легче начать уже понятно, о чём стоит подумать. Я использую таблицу в Notion.

Пример списка вопросов:

  • Какой был приоритет недели? Выделил ли я на него достаточно времени?

  • Как я себя чувствую?

  • Что мне понравилось в неделе? Чего не хватило?

  • Что нового я узнал? Кому я благодарен? Чего я с нетерпением жду на следующей неделе?

На 1:1 с собой обычно определяю два приоритета на следующую неделю: один рабочий, один личный. Иногда выбрать один приоритет по работе тяжело. Тогда выбираю тот, который приятнее. Остальные вопросы помогают увидеть, что неделя прошла не зря, и порадоваться, что меня окружают люди, готовые помочь.

Ответы на вопросы выше помогают мне лучше фокусироваться, обращать внимание на хорошее и вовремя ловить моменты, которые не нравятся. Табличный вид помогает проследить динамику: если я несколько недель подряд не вижу мотивации идти в новую неделю или не узнаю ничего нового, стоит об этом задуматься.

Подобные встречи с собой работают, если проводить их регулярно. Обратил внимание, что когда пропускаю неделю-другую и перестаю вести 1:1 с собой чаще стрессую и грущу.

Вывод

Встречи 1:1 позволяют сотруднику регулярно делиться проблемами, получать помощь, обратную связь и понимать, на чём лучше фокусироваться.

Менеджеру такие встречи позволяют помогать сотрудникам с приоритизацией и развитием навыков. Также появляется возможность узнать о возможных проблемах как можно раньше и тоже получить обратную связь.

Ещё встречи 1:1 можно применять к себе выделять время, чтобы подумать о своих делах и других важных вопросах.

Подробнее..

Стартап-гид основы выживания

02.05.2021 14:07:38 | Автор: admin

Вводная лекция

1.Идея

Однажды ко мне обратился знакомый юноша и попросил рассказать ему, как решить вопрос налогообложения, когда донаты отправляют деньги на поддержку твоего мобильного бота в телеграмме? А потом еще поинтересовался: а как защитить свои права на идею, чтобы ее не украли и не использовали без разрешения?

После этого разговора мы еще несколько раз общались с ним и другими ребятами, создающими приложения и игры, и вопросов становилось у моих собеседников все больше, по мере того, как развивались их продукты и ими начали интересоваться потенциальные инвесторы и различные посредники.

Последние десятилетия мы видим, как интенсивно растет предложение инновационных услуг, как много интересных идей появляется в головах студентов и молодых специалистов. Но также видим печальную статистику, говорящую нам о том, что более 80% этих проектов умирают, не успев стать полноценными стартапами задолго до того момента, как назваться успешными.

Причин этому несколько, и часть из них в том, что создание стартапа сопряжено, помимо риска недостаточной уникальности идеи, с неопытностью юных фаундеров в вопросах продвижения своих продуктов. Отсутствие элементарных знаний в области права, экономики, финансов, психологии и маркетинга, ограниченность ресурсов на ранних стадиях развития стартапа для найма профессионалов в данных областях основные проблемы, ожидающие создателей бизнес-проектов на старте

Знание продукта и умение им управлять, внедрять и продавать это разные вещи, хотя в бизнесе всегда сопутствующие. И здесь очевидно, как становится важным, чтобы молодые ребята не только могли создавать новые продукты, реализовывать высокотехнологичные идеи, чему очень способствует университетская среда, но и смогли с умом распорядиться результатом своего труда. Впрочем, это ведь касается не только бизнеса в продвижении своих идей в научной среде как минимум хорошо бы владеть основами презентации, переговорными навыками, эмпатией и лидерскими качествами.

В максимально доступной форме сделать общий обзор ключевых аспектов предпринимательской деятельности, а в особенности в сфере стартапов, помочь всем тем, кто вовлечен в процессы взаимодействия с окружающим миром по вопросам создания и развития своих идей и продуктов, - это основная идея, которая привела меня к подготовке данного материала.

Знакомьтесь: Стартап-гид это краткий свод советов и иногда правил, представленных в одном курсе лекций, которые сформулированы с целью помочь вам выжить в джунглях конкуренции, системных рисков и полнейшей неопределенности. В нем представлены основы корпоративного права, налогообложения, финансов, презентации, маркетинга, а также ведения переговоров, управления командой и тайм-менеджмента.

2.Задачи курса

Курс построен таким образом, чтобы максимально осветить самые важные вопросы, которые могут возникнуть при продвижении вашего продукта.

В его задачи входит рассказать и объяснить, каким образом создается оболочка для инновационного продукта, научить вас, как и что нужно искать, чтобы ответить на возникающие при этом вопросы, обратить внимание на те подводные камни, которые могут возникнуть при этом.

Прежде всего я обновлю ваши познания в обществознании в части права, экономики и социологии в той части, что нужна при создании и развитии бизнеса. Приведу сравнительный анализ организационно-правовых форм субъектов гражданского права по основным характеристикам условиям создания субъектов, правам и ответственности участников, расскажу об органах управления в юридических лицах, затронем тему бухгалтерской отчетности и налогообложения. Также проведу краткий исторический экскурс по развитию предпринимательства в мире и в нашей стране России.

И все это ляжет фундаментом для основного блока лекций создание и развития стартапов. Мы поговорим с вами об определении и основных характеристиках стартапов, на примерах вы познакомитесь с некоторыми успешными и провальными проектами. Мы проанализируем ошибки, которые могут сильно повредить успеху и рассмотрим варианты, как их постараться избежать.

Я познакомлю вас с юридическими аспектами оформления проектов, с азами российского и международного корпоративного права.

Мы порешаем с вами примеры на определение стоимости стартапов и выясним, какие из широкой линейки методов оценки бизнеса могут оказаться наиболее эффективными для вашего проекта.

Основной своей задачей я вижу ваше ознакомление с азами эффективной работы, как над учебными задачами, так в дальнейшем и над вашими проектами, рабочими и жизненными. В этот краткий курс невозможно заложить весь объем знаний, который вам может пригодиться в реальной жизни. Но я постараюсь рассказать основные вещи и научить, где и как искать нужный материал для решения возникающих вопросов.

Знакомство с фундаментальными понятиями тайм-менеджмента, который вы в том или ином виде применяете на самом деле с самого вашего детства (наверняка у многих висело на стене школьное расписание и расписание кружков на неделю, еще один пример органайзера вашего времени школьный дневник), позволит вам научиться выявлять потери времени и использовать время с большей эффективностью, оперативно управлять поставленными задачами, не теряя ни одной из них, и реализуя каждую в соответствии с назначенной для нее характеристикой.

Знакомство с основами тим-лидинга даст вам понимание управления чем бы то ни было в целом и собой в частности. Не имеет значения, сколько людей будет в вашей команде: два или несколько десятков тысяч. Основы менеджмента останутся неизменными.

Помимо этого, я расскажу вам об эмпатии и эмоциональном интеллекте, как им можно управлять и как это может пригодиться вам в любых жизненных и рабочих ситуациях.

Вы познакомитесь с правилами ведения переговоров и вспомните азы риторики, которым вас наверняка учили в начальной школе.

Все эти темы представляют собой отдельные разделы одного целого. На рисунке, представленном выше, это целое представлено в виде круга, разделенного на четыре сектора. В совокупности - взаимозависимые неотъемлемые части любого проекта. И я постараюсь максимально понятно рассказать о каждой из них.

Право этот блок крайне важен, так как именно в сфере права находится юридическое оформление всех связанных с проектом действий. Мы поговорим с вами о нормах, регулирующих создание и регистрацию компании, о защите прав на идею, о регуляторных нормах, о юридических аспектах инвестиционных сделок и сделок с контрагентами.

Второй немаловажный блок это Финансы и налоги. Если право нацелено на урегулирование всех процедур, связанных с оформлением сделок по проекту, то финансовая сторона вопроса это управление бюджетами и денежными потоками компании, их аудит и оптимизация, это привлечение инвестиций в проект и обоснование, почему инвесторы должны вложиться именно в него. Сюда же отнесены фискальные требования, как неотъемлемая часть финансового блока любой компании: мы поговорим о том, как облагаются налогами источники финансирования проекта, что влечет за собой получение доходов от проекта основателями и компанией.

Третий блок, тесно связанный с первыми двумя это Люди. Человеческий фактор обязательная часть любого жизненного процесса человека, живущего в социуме. Вы каждый день контактируете с большим количеством людей по самым разным вопросам с преподавателями и соседями по студенческой скамье или с коллегами по офису, с продавцами в магазинах, а помимо оффлайна многие из вас проводят за общением определенное количество времени в соцсетях. При создании своего проекта и его продвижении вы неизбежно будете общаться с другими людьми. Это данность. И задача этого сектора круга помочь вам правильно выстроить переговорную позицию, чтобы добиваться своей цели, научиться работать и управлять командой, эффективно взаимодействовать с инвесторами и участниками рынка, на который вы выводите свой продукт. Здесь я остановлюсь подробнее на развитии ваших soft-skills.

И четвертый блок это Рынок. В нем будут обязательно затронуты такие важные моменты, как основы маркетинга, анализ целевой аудитории и оценка каналов продаж, я расскажу про основные составляющие презентаций и на примерах разберем отдельные их составляющие. Поговорим о конкуренции и продвижении продукта.

А теперь, когда поставлены цели и определены наши задачи, предлагаю рассмотреть несколько основных определений, которые нам понадобятся при изучении материала.

3.Основные определения

По ходу предоставления материала я буду давать определения в рамках каждой темы. Здесь же остановимся на нескольких обобщающих понятиях. Со многими из них вы уже наверняка знакомы, но я освежу вашу память.

Если в процессе слушания лекций у вас будут возникать вопросы - я приветствую их и постараюсь ответить на все. Ведь моя задача рассказать вам актуальную информацию, применимую к реальной жизни, а не формально вложить в ваши головы ископаемые знания.

Менеджмент в самом широком смысле этого слова это управление, от английского manage управлять. По сути, это понятие восходит к известной всем вам кибернетике - то есть, управлению, (от греческого , правящий) и уходит корнями в древнегреческое искусство управления. В Древней Греции термин кибернетика, изначально имевший значение искусство кормчего, стал использоваться в переносном смысле для обозначения искусства государственного деятеля, управляющего городом. В этом смысле он, в частности, используется Платоном в его Законах.

Менеджмент охватывает все сферы жизни, включая управление своим временем, своими задачами, своей жизнью.

Тайм-менеджмент система принципов, методов и упражнений, нацеленных на максимализацию эффективности управления вашим рабочим временем и временем досуга.

Основная задача управления временем выстраивание ваших стратегических и тактических задач в стройное дерево, позволяющее своевременно реагировать на дедлайны и не доводить ситуацию до нервного срыва из-за недосыпаний и стрессов, связанных с нарушением сроков сдачи проектов.

Для того, чтобы определить, какие цели и задачи должны быть поставлены, как и в каком объеме их нужно решать, надо разработать стратегию и определиться с методами ее реализации. Остановимся кратко на понимании стратегических и тактических задач, так как этими понятиями мы будем оперировать при дальнейшей работе.

Что такое стратегия и чем она отличается от тактики? Скажем так: Тактика включает в себя набор приемов для выигрывания отдельной битвы, в то время как стратегия - для победы в войне.

Стратегия еще одно древнегреческое слово в нашем лексиконе. Происходит от др. -греч. искусство полководца. Означает оно в целом общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Для того, чтобы этой цели в итоге добиться, необходимо продумать детали реализации стратегии через серию выполнения тактических задач.

Тактика от др.-греч. относящийся к построению войск, от строй и расположение - изначально - составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя соединениями, частями и подразделениями различных видов вооружённых сил, на суше, в воздухе (космосе), на море и информационном пространстве.

В более широком смысле тактика это совокупность задач, подчиненных одной цели: реализации конкретной стратегии.

Как видите, оба слова пришли к нам из военного дела. Любопытен тот факт, что именно жесткая дисциплина в рядах армий, бескомпромиссный кодекс правил, устав, подарили миру не только воинские победы, но и ряд эффективных управленческих решений, прочно вошедших в деловой, политический и гражданский обиход. Чем четче понимание того, что вы делаете, чем каждый проект лучше структурирован, тем больше шансов на то, что слабое звено не сорвет ваши планы. Но об этом мы будем еще неоднократно говорить в дальнейшем.

Проект (англ. project от лат. projectus брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) для наших целей, то есть, в управленческой деятельности - временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Это определение дано по PMBOK - Project Management Body Of Knowledge (Свод знаний по управлению проектами). Дальше мы немного коснемся основных составляющих проектной деятельности, но для более глубокого изучения я вам рекомендую литературу, список которой представлен в конце материала.

Основы проектной деятельности заложены в любой вашей инициативе. Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, государственные это структуры или частный бизнес, политический ли олимп, религиозные или благотворительные организации.

Еще одно немаловажное понятие для наших целей это лидерство. Это интуитивно понятное для вас слово, но все-таки я дам ему определение.

  • Субъективно лидерство это способность вести за собой людей

Англ. слово lead вести. Можно быть лидером революционеров, как всем вам известный Ульянов-Ленин, например. Можно лидером нации. Таковым себя называют избранные президенты США, а еще диктаторы. Лидером нации однозначно был, например, Фидель Кастро. Можно - главарем банды, как, к примеру, Томас Шелби в Острых козырьках или крестный отец итальянской мафии Дон Корлеоне. Прекрасный образец лидерства в бизнесе Стивен Джобс, но о нем мы еще поговорим позднее.

  • Объективно лидерство -это система методов и принципов, позволяющих команде под управлением лидера (ведущего) успешно добиваться на регулярной основе стратегических и тактических целей в рамках реализации проекта.

Команда двое или более профессионалов, объединенных единой целью и воспринимающих реальность на одной волне. Как правило, члены команды объединены общими мотивами, интересами и/или идеалами, что позволяет им сообща решать тактические задачи для достижения стратегических целей.

Команда может формироваться под отдельный проект, либо, благодаря сплоченности и взаимодополнению друг друга профессиональными качествами каждого члена команды, такие команды являются устойчивыми субъектами на рынке и могут долгие годы работать либо в одной компании, либо подбирая под себя отдельные проекты, реализация которых требует именно hard and soft skills этой конкретной команды.

Пару слов о hard and soft skills.

Очень хайповое название. И сильно расшарено особенно в среде HR, коучей и всякого рода психологов и консультантов. Но что же это такое по своей сути?

Если говорить по-русски, hard skills это так называемые жёсткие навыки ваши профессиональные навыки то, что вы приобретаете в процессе учебы в качестве своей специальности. Понимаю, что для физтехов эти навыки можно смело назвать и гибкими, то есть, soft skills, учитывая какое огромное множество областей может стать опорой приложения ваших фундаментальных знаний, но, чтобы не создавать путаницы, пусть это будут hard skills.

Что же такое soft skills? Гибкие или мягкие навыки - это навыки, связанные с вашей личностью. Как их определяют современные специалисты, - это комплекс неспециализированных, важных для карьеры надпрофессиональных навыков, которые отвечают за успешное участие в рабочем процессе, высокую производительность и являются сквозными, то есть не связаны с конкретной предметной областью.

Какие гибкие навыки мы можем привести сразу в пример? Коммуникативные навыки (умение поддержать разговор, убеждение и аргументация, самопрезентация, навыки продаж, умение работать в команде и т.п.), навыки управления (планирование, мотивирование, делегирование, постановка задач и т.п.).

Термины hard и soft skills берут также начало в военном деле, как рассмотренные нами выше стратегия и тактика. В конце 50х годов XX века армия США начала разрабатывать научно обоснованный подход к подготовке военнослужащих. В ходе разработки исследователи выявили важность для военнослужащих не только профессиональных навыков (hard skills), но универсальных компетенций (soft skills), которые не поддаются планомерному обучению. Понимание различий между soft и hard skills было выражено в доктрине "Системы проектирования военной подготовки" 1968 года таким образом: hard skills являются навыками работы преимущественно с машинами, soft skills - навыками работы с людьми и бумагами. После того, как термины прижились в военной науке и психологии, они перешли в свободное употребление в сфере бизнеса. Сегодня в вакансиях, в том числе на русском языке, можно встретить вместо разделов "профессиональные навыки" и "личные качества" - hard skills и soft skills.

Эмпатия (греч. в + греч. страсть, страдание, чувство) осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания[1]. Соответственно эмпат это человек с развитой способностью к эмпатии.

Эмпатия не имеет связи с какими-либо определёнными эмоциями (как, например, в случае со словом сострадание) и в равной мере применяется для обозначения сопереживания любым эмоциональным состояниям.

Эмпатия, являясь составной частью эмоционального интеллекта (EI - emotional intelligence), относится к качествам лидера.

На этом предлагаю завершить вводную лекцию.

Благодарю за внимание.

Продолжение следует.

Подробнее..

Визуализируем коммуникации с клиентами для застройщика на карте

27.04.2021 22:20:31 | Автор: admin

Любому проекту на начальных этапах работы требуется внимание к клиентам, жёсткое планирование и неисчерпаемая сила. А если речь о проекте с нюансами отрасли, важность настройки коммуникаций с клиентами возрастает. Расскажу, как мы настраивали email- и другие коммуникации с клиентами в недвижимости.

Вновом проекте логично ставить цели для его дальнейшего развития. Чтобы достичь поставленных целей, нужно продумать все точки контакта спользователем. Сэтим как раз иможет помочь карта коммуникаций, при составлении которой мывизуализируем все взаимодействия. При визуализации каждого контакта склиентом меньше вероятность упустить важные детали.

Все коммуникации с клиентами можно оформить в удобном для вас виде: внешне карты могут отличаться, но суть и их назначение не меняются.

Карту коммуникаций по застройщикам мы создавали в платформе Miro обычно этот сервис используют для создания новых проектов, дизайна интерфейса и других похожих задач. За всё время работы в Email Soldiers я видела несколько платформ, которые можно использовать для создания карт коммуникаций, но ни одна из них не запала мне в душу, как эта:

Основы создания карты коммуникаций склиентами

Создавать карту коммуникаций в Miro так же легко, как строить дом в Sims.

Сначала возводится фундамент со стенами область для будущей карты коммуникаций. Можно дать название каждому строящемуся домику.

И как в доме устанавливают окна и двери, в карте создаются блоки начала и конца каждого этапа. Например, при реактивации подписчик, открывший письмо и совершивший целевое действие, словно проходит через дверь и попадает в гостиную сегмент активных пользователей. А если же никакой реакции нет, неактивный пользователь выходит из дома через чёрный ход и больше не получает рассылки.

Итак, у нас появилось что-то похожее на дом. Можно заниматься внутренней отделкой и расставлять мебель все блоки писем, смс и другие варианты связи с пользователем находят свои логичные места. Поэтому в нашей карте мы собираем типы коммуникаций в цепочки, соединяя блоки стрелками и помечая на них, какой промежуток времени должен пройти по пути от одного блока до другого. Если снова вернуться к Sims, то это как решить, по какому пути направить сима от дивана до кухни, чтобы покормить его, и сколько времени это займёт.

Итак, наш домик готов!

Ноневсё так просто. Теперь внего заселяются жильцы, инужно будет учесть все нюансы коммуникаций застройщика склиентами исделать так, чтобы карта работала наконкретном проекте.

Что нужно помнить при составлении карты коммуникаций для застройщика

Расскажу, что учитываеммы.

Заинтересованность пользователя

При составлении рассылок надо понимать, что пользователь собирается покупать некружку, недиван идаже недорогую бытовую технику, аквартиру. Серьёзный шаг.

Каждый потенциальный покупатель подходит ктакому шагу основательно, имассовые рассылки соскидками вэтой отрасли неработают.

Для покупателя недвижимости нужно проработать отдельную цепочку писем, где:

  • расписаны плюсы иминусы покупки квартиры именно уэтого застройщика;

  • есть отдельное письмо спрезентациейЖК, которым интересовался пользователь впоследнее время;

  • есть индивидуальные/уникальные предложения для каждого конкретного клиента.

Мы сделали цепочку с базовыми письмами и смс. Эту цепочку дополняем нужными письмами в зависимости от специфики отдельного застройщика, его возможностей и фантазии маркетолога.

Письмо, помогающее заинтересовать будущего покупателя квартиры

Использование СМС

Застройщики активно используют СМС-информирование.

Когда будущий владелец квартиры готов кпоиску (ещё некпокупке), он, как правило, сначала обращается криелтору или вофисы продаж застройщиков иоставляет для связи номер телефона. Поэтому наначальных этапах удобно доносить информацию именно через этот канал.

СМС, отправленные при получении согласия нарассылки отклиента

Но это не значит, что email-коммуникация отпадает она лишь откладывается. Коммуникации с клиентами через email можно использовать для рассылок с новостями о конкретном ЖК или объекте.

Пример новостных рассылок, которые можно использовать для канала email

Сложный цикл покупки

Просто заинтересовать клиентов и сразу получить продажи не получится. Нужно не забывать о том, что требуется поддержка потенциального покупателя на всех предстоящих этапах. Сделать за него выбор мы не можем, зато можем помочь ему с этим выбором и помочь стать уверенным в этом выборе.

После того как получилось заинтересовать человека предложениями застройщика, нужно подвести пользователя к желанию записаться на встречу. При успешной записи не забываем о коммуникации и присылаем схему проезда до места встречи, а также другую информацию, которая может потребоваться.

Цепочка писем, ведущих кзаписи навстречу

После встречи клиента стоит сопроводить цепочкой писем, СМС и пуш-уведомлений, которые замотивируют на ранее бронирование понравившейся квартиры или даже на покупку. Помогут выгодные условия по ипотеке, особые скидки или подарки за приобретение квартиры (например, застройщик Капитал предлагал при покупке квартиры кладовку в подарок).

Видеале коммуникации застройщика склиентом должны привести ктому, что покупатель получает квартиру своей мечты: совсеми учтёнными вэтой покупке особенностями ипожеланиями. Нонедвижимость сложная история.

При множестве этапов коммуникации с клиентами требуется продумать все уровни и все исходы того или иного письма, сообщения или пуша. Нужно продумать и все варианты развития событий после отказа от встречи, бронирования квартиры или любого другого действия клиента.

Цепочка рассылок при бронировании квартиры

При всего лишь одном желании клиента забронировать квартиру унас уже может получиться вот такая большая цепочка сразличными исходами.

Ситуация: клиенту предложили забронировать квартиру, которая ему приглянулась. Если он не сделал этого через некоторое время, значит, ему это сейчас не нужно. Возможно, он нашёл более подходящий вариант у другого застройщика или сейчас нет финансовой возможности для покупки. Если в этом случае продолжить напоминать ему о брони, ни к чему хорошему это не приведёт. В лучшем случае клиент просто отпишется. При такой пассивности контакта можно попробовать урезать количество отправляемых ему писем: забыть о его брони и присылать ему только ежемесячный дайджест. Так мы с большей вероятностью сохраним, а точнее, не потеряем этот контакт и, возможно, когда-нибудь он вернётся, чтобы всё-таки совершить покупку.

Если он всё-таки забронировал квартиру, раскрываются новые горизонты и появляется множество вариантов событий: напоминание о брони, отмена брони, различные опросы, которые можно продумать заранее и прописать. Главное, не перемудрить.

В Sims в начале игры мы выбираем для сима жизненную цель, к которой он будет стремиться на протяжении всей жизни. Например, мы выбрали его целью музыкальный талант. Следовательно, для развития сима в музыкальной индустрии одного стремления к этому не хватит. Чтобы прокачать сима, нам потребуется дополнять его дом разными вещами, связанными с музыкой и искусством: можно купить ему гитару или пианино, проигрыватель с различными пластинками или обучающую литературу. Но если талант заранее конкретизирован сим будет учиться именно игре на гитаре, пианино ему не нужно то лишние объекты в игре ни к чему, они будут только отвлекать героя от основной цели.

Примерно так мыиработаем скартами коммуникаций.

Как карты коммуникаций с клиентами помогают нам в работе

Составления карты только при запуске проекта будет недостаточно: развитие коммуникаций склиентом выявит новые нюансы, которые вдальнейшем нужно будет проработать, дополнив карту новыми точками контакта.

Мы всегда погружаемся в бизнес застройщика, подробно изучаем его воронку продаж, учитываем технические возможности клиента и платформы рассылки. Карты коммуникаций с клиентами в недвижимости подгоняются под конкретные запросы, и мы следим, чтобы прописанные в карте коммуникации обязательно можно было внедрить.

В особенно сложных ситуациях мы предлагаем свои технические или бизнес-решения.

И, конечно, мы не ограничиваем ни себя, ни клиентов только звонками, email и СМС при желании и технических возможностях формируем цепочки коммуникаций, например, в мессенджерах, вводим автоматические звонки и так далее.

В нужный момент мы готовы предложить клиенту или гитару, или прослушать весёлую пластинку. Так мы сохраняем и увеличиваем его лояльность.

Подробнее..

Почему бизнес хочет DevOps и что нужно знать инженеру, чтобы говорить с ним на одном языке

27.10.2020 14:04:24 | Автор: admin
Последние несколько лет мы при каждом удобном случае снова и снова обсуждаем, что же такое DevOps. Это уже порядком надоело, но раз всё еще происходит, значит есть проблема проблема взаимодействия бизнеса и инженеров.

Я часто вижу, как люди, пришедшие к применению DevOps из разных сфер, говорят на разных языках и понимают под словом DevOps совершенно разное. В итоге в какой-то момент времени оказывается, что участники проекта по трансформации абсолютно не понимают и друг друга, и зачем нужен весь этот DevOps тоже.



Я не хочу рассуждать о том, что такое DevOps и какое его понимание более правильное. Мне интересно проследить за эволюцией процессов в IT и разобраться, что бизнес хочет получить от внедрения DevOps, что это значит для инженеров и как нам быть на одной волне.

N.B.: Материал для этой статьи лёг в основу моего выступления на DevOps Live, поэтому вместо чтения можно послушать доклад он вполне сойдёт за подкаст.

На примере клиентов ITSumma я вижу, как изменились запросы бизнеса в последние несколько лет. Мы занимаемся сопровождением сложных информационных систем с 2008 года, и поначалу это в основном была работа по обеспечению отказоустойчивости сайтов, но теперь появились кардинально новые запросы. Раньше важнее всего было, чтобы продакшен стабильно работал, был готов к масштабированию, а в случае аварии быстро поднимался. Теперь не менее важным стало обеспечение отказоустойчивости платформ разработки и систем выкладки.
В крупных компаниях произошло смещение системы ценностей: стабильная работа develop-окружения теперь так же важна, как и надежность продакшена.
Чтобы проследить траекторию и понять, что изменилось в мышлении и где мы теперь, погрузимся ненадолго в историю разработки программного обеспечения.

Немного истории разработки


Я считаю, что есть, условно, четыре эпохи в развитии принципов разработки программного обеспечения. И что важно на всех этапах существовала и доставка ПО. Просто в разное время эту доставку обеспечивали разные люди.

Мейнфреймы. 19601980-е годы


Особенности периода. Начальный этап с появления компьютеров как таковых до примерно 1985-го года характеризуется тем, что программы разрабатывают для себя. Небольшие группы разработчиков реализуют довольно ограниченную функциональность, которая отвечает нуждам и используется внутри одной компании или госструктуры. Этой ограниченной функциональностью может быть запуск людей на Луну, но всё равно сфера применения этой программы гораздо-гораздо уже, чему у современных сервисов.

Пользователи: сотрудники компании. Число пользователей программ того времени очень ограниченно: это 3 космонавта корабля Аполлон, 20 человек, рассчитывающих государственный бюджет, 100 человек, обрабатывающих результаты переписи населения.

Дистрибуция ПО: физическая, на мейнфрейме. Пробиваются перфокарты, загружаются в ЭВМ, и минут через 10 программа готова к использованию. За доставку, по сути, отвечает человек, который пробивает перфокарты. При этом если программист допустил ошибку, то исправлять её долго: заново писать и отлаживать код, пробивать перфокарты, загружать. На всё это уйдут дни и впустую будет потрачено время многих людей цена ошибки очень высока, возможно, катастрофа.

На этом этапе IT-бизнеса как такового еще не существует. Если посмотреть в Википедии количество компаний по производству ПО, основанных в 1975-м, то их там будет всего четыре. Правда, одна из них Microsoft, которая тогда была очень маленькой и нишевой.

Персональные компьютеры и ООП. 1980-1990-е годы


Все начинает меняться примерно в 1985 году с массовым распространением персональных компьютеров: в 77-м началось производство Apple II, в 81-м появился IBM PC, чуть раньше стали популярны минимейнфреймы от DEC.

Особенности периода: создание программного обеспечения начинает формироваться в бизнес-направление. Это становится возможным, потому что пользователей программ стало больше и можно строить программы на продажу.

Например, в 79-м появляется электронная таблица VisiCalc, которая заменяет собой бухгалтера-калькулятора человека, который фактически работал excel'ем. Бухгалтер заносил в большую бумажную таблицу числа и как-то по формулам их обрабатывал. Потом аналитик спрашивал, что будет, если доход в третьем квартале будет в два раза больше, и бухгалтер-калькулятор менял одно значение и снова всё пересчитывал на бумаге.

Пользователи: внешние по отношению к производителю ПО компании. VisiCalc перевернул всю индустрию компьютерного бизнеса, программа, вместо узконаправленной штуки, которая пишется для конкретного набора людей, стала массовой. Например, экономисты и аналитики стали покупать компьютеры, чтобы использовать электронные таблицы.

Поскольку пользователей стало много и программы начали продавать частным лицам, возникает вопрос: как сделать так, чтобы программа работала у такого большого количества людей, и как разрабатывать такие сложные программы.

Поскольку расширяется аудитория, то нужна и большая функциональность. Соответственно, нужно увеличивать команду разработки это уже не десяток программистов, а 100-500 человек, которые работают над сложным программным продуктом.

Интересно, что в каждой эпохе становления IT есть несколько ключевых книг, которые в своё время вызвали переворот в мышлении. Период, когда зарождается бизнес разработки программного обеспечения и команды разработчиков растут, на мой взгляд, характеризуется двумя книгами: Мифический человеко-месяц и Приёмы объектно-ориентированного проектирования. Паттерны проектирования. То есть с одной стороны появляется понимание, что невозможно, увеличив команду в 4 раза, сократить время разработки в 4 раза. А с другой что есть решение, которое способно помочь масштабироваться.

Популярным решением проблемы роста сложности ПО становится ООП. Считается, что если взять большую программу, допустим, Microsoft Excel, и разбить на какие-то объекты, то группы разработчиков смогут работать над ними независимо. Таким образом получится масштабировать работу на отдельные элементы функциональности и ускорить разработку нашего Microsoft Excel. Причем под ускорить, скорее всего, понимается цикл разработки в несколько лет.
Аргументация внедрения ООП звучит очень похоже на плюсы микросервисной архитектуры.
Но по сути, мы по-прежнему упаковываем программу в один пакет exe-файл во времена повсеместного использования Microsoft DOS, а потом Windows и поставляем пользователю.

Доставка ПО: на физических носителях. Но так как теперь это массовое производство, то доставка ПО заключается в том, чтобы: записать наш exe-шник на дискеты, наклеить на них наклейки с названием продукта, упаковать в коробки и буквально доставить пользователям в разных странах. При этом необходимо не допустить существенное количество брака, потому что если произвести дискеты где-нибудь в Америке, доставить в Россию и обнаружить, что половина из них с браком, это будут огромные издержки и мы потеряем пользователей насовсем.

Цена ошибки: пользователи вернут деньги и больше никогда не купят продукт, что может погубить весь бизнес.

Цикл разработки ПО просто потрясающе долог, этапы занимают месяцы:

  • планирование 12 месяцев;
  • разработка 24 месяца;
  • тестирование 12 месяцев;
  • доставка 12 месяцев.

Новая версия выпускается раз в несколько лет, поэтому никак нельзя допускать ошибки на этапе кодирования.

Однако главный риск связан с тем, что на протяжении всего этого длинного цикла разработки отсутствует обратная связь от пользователей.

Представьте: мы придумали новый IT-продукт, провели небольшое исследование и решили, что, возможно, эта программа понравится пользователю. Но убедиться в этом мы никак не можем! Мы можем только два года писать софт, а потом попросить бухгалтеров у себя в округе, например, в Редмонде, поставить новую версию Excel и попробовать её использовать. И это по сути все наши возможности для тестирования продукта. Поэтому не исключено, что через два года разработки окажется, что наше ПО никому не нужно.

Если же наш софт всё-таки покупают, но он имеет баги и плохо работает, то пользователи легко могут его вернуть это еще физический товар, коробка, которую можно принести обратно в магазин. И заодно решить, что покупать ПО этого производителя больше никогда не стоит.

Agile. 20012008


Следующая эра начинается с распространением интернета в 2000-х.

Особенности периода: IT-бизнес переходит в интернет, но браузеры работают еще так себе.

Microsoft создаёт Internet Explorer и бесплатно поставляет его всем пользователям Windows. Интернет становится доступен огромному числу людей, но при этом браузер Microsoft целенаправленно сделан не очень пригодным для реализации динамической функциональности, чтобы защитить свои программы от конкуренции со стороны браузерных приложений и Netscape (подробнее по запросу Война браузеров). Поэтому интернет еще используется в основном для загрузки файлов, но этого уже достаточно, чтобы бизнес перешёл в интернет.

Доставка ПО: дистрибутивы становится возможно распространять через интернет.

Дистрибуция ПО через интернет позволяет гораздо чаще раз в несколько месяцев выпускать обновления и новые версии. Больше не обязательно записывать ПО на дискеты и диски пользователи могут скачать обновления из интернета, а разработчики могут допускать больше ошибок.

Цена ошибки: риск для бизнеса уже не так велик, потому что пользователь может получить обновление и продолжить пользоваться продуктом.

Где-то в это время зарождается Agile и выходят книги о гибкой разработке и экстремальном программировании, которые и для современного IT-менеджмента являются классической основой, например: Extreme Programming Explained: Embrace Change, Refactoring. Improving the Design of Existing Code, Test Driven Development.
Основная идея в том, что раз доставлять ПО можно через интернет, то цикл производства может быть гораздо короче, а новую версии можно выпускать каждые полгода.
Цикл разработки в начале 2000-х выглядит примерно так:

  • планирование 2 месяца;
  • разработка 6-12 месяцев;
  • тестирование 1-3 месяца;
  • доставка несколько недель.

Можно, например, больше не тестировать так тщательно. Если у 10% пользователей проявятся баги, то для них можно выпустить патч, а не тратить заранее год на то, чтобы убедиться, что наше ПО работает как надо абсолютно везде. Таким образом, можно гораздо быстрее проверять гипотезы, но быстрее тут это по-прежнему полгода-год.

То, что можно меньше вкладываться в тестирование и детальное планирование, позволяет сократить расходы на проведение эксперимента. И слово эксперимент станет ключевым в следующую эпоху.

DevOps. 20092020


Особенности периода: устанавливаемого ПО практически не осталось, а немногое существующее обновляется через интернет. Интернет используется повсеместно, становятся популярны социальные сети и развлекательный софт, которые живут исключительно в интернете. Реализовывать сложную динамическую функциональность интерфейсов можно непосредственно в браузере и мы переходим туда.

Доставка ПО: посредством Облака. Если раньше, программа всё равно устанавливалась на компьютер пользователя и для него должна была быть отлажена, то теперь по сути нужно сделать программу лишь под один компьютер сервер в Облаке. Для нас это удобно тем, что у нас есть полный контроль над этим компьютером и тем, как работают на нём наши программы. Конечно, остаются некоторые трудности с отрисовкой интерфейсов в браузере, но они гораздо менее серьезные чем те, что были раньше.

Всё это позволяет ускорить планирование, реализацию, тестирование. Больше нам не нужно месяцами или годами жить с чёрной дырой неизвестности: выстоит ли проект или нет, нужна ли в нём такая функциональность и т.д. Обновлять ПО можно практически в реальном времени.

Но в 2006-2008 идеологически ПО еще разрабатывается по-прежнему как некое цельное ядро. Это, конечно, не exe'шник, но это всё равно цельный монолит, состоящий из набора очень плотно связанных объектов. Такое ПО слишком тяжеловесное, для того чтобы меняться так быстро, как этого хочет рынок.

Для решения проблемы неповоротливости монолита те же самые ребята, которые принесли нам ООП, говорят, что приложение можно и в целом разделить на отдельные программы, которые будут между собой коммуницировать. И тогда будет возможным ещё больше увеличить команду разработчиков с сотен до тысяч и создавать новую функциональность непрерывно. Тем самым проводить как можно больше экспериментов, проверять гипотезы, адаптировать бизнес под запросы рынка и действия конкурентов и двигать его вперед.

В 2009 году выходит первый доклад о том, как Dev и Ops объединяются, чтобы обеспечить 80 деплоев в день, и это становится одной из главных ценностей в разработке. Цикл разработки теперь выглядит совершенно по-другому:

  • планирование несколько недель;
  • разработка несколько недель;
  • тестирование несколько дней;
  • доставка несколько минут.

Ошибки можно исправлять практически на лету и разрабатывать гипотезу очень быстро. Тут же появляется всем известное теперь слово MVP.

Если в 70-е у разработчика почти не было права на ошибку и ПО было фактически недвижимым при запуске космонавтов на луну требования к функциональности не часто меняются то теперь софт становится абсолютно динамическим. Все готовы к тому, что будут баги, поэтому и нужна поддержка и команда, которая будет обеспечивать работу системы в условиях динамичного развития.
В новой эпохе впервые за историю развития IT специальность, связанная с доставкой ПО, стала действительно айтишной.
До этого профессия человека, который обеспечивал систематическую доставку программного обеспечения, вообще говоря, не была айтишной. В 70-80-е это были люди, которые засовывали перфокарты в компьютеры, в 80-90-е люди, которые грамотно вели переговоры с фабриками и заводами по производству дисков и занимались логистикой. Это всё абсолютно не связано ни с разработкой, ни с системным администрированием.

Не погруженные глубоко в тему DevOps люди часто думают, что DevOps это новое клёвое название для админов, которые больше общаются с разработчиками. Но бизнес (и википедия) считает, что DevOps это методология внутри процесса разработки ПО. И не так важно, что конкретно она означает, важно, что она дает. А дает DevOps как методология возможность максимально быстро адаптироваться к изменениям рынка и менять сам процесс разработки ПО.

Если компания не хочет отставать от конкурентов, то ей нужно переходить от длинных циклов разработки и релизов раз в месяц к DevOps. DevOps-трансформация при этом означает обеспечение Agile-процесса целиком от разработки до выкладки. И таким образом процесс доставки ПО включается в процесс разработки и становится айтишной специальностью.

И да, поскольку процесс доставки обычно включает в себя работу, связанную с серверными и инфраструктурными штуками, то кажется, что это должен или может делать человек с админским бэкграундом. Но это приводит к проблеме во взаимопонимании инженеров и бизнеса. Особенно когда речь идет об админах, переживающих DevOps-трансформацию и выполняющих запросы бизнеса, который хочет быть гибче.

У большинства админов, которые занимаются обеспечением отказоустойчивости, идеология работает не трожь! находится во главе угла. Они хоть и не запускают Аполлон на Луну, но мыслят теми же категориями надежности. А бизнес в новых условиях, пускай и ценой сбоев, хочет:

  • минимальное время от идеи до продакшена;
  • максимальное количество проверенных гипотез за короткое время;
  • минимальное влияние ошибок на работу продакшена.

Пускай оно сразу упадет это ничего, мы откатим, поправим и снова выложим. Лучше быстрее проверить, чем вкладываться во что-то, на что не будет спроса.
Подход к отказоустойчивости меняется: больше не нужно, чтобы текущая версия ПО была стабильной на протяжении долгого времени нужно, чтобы ошибка в текущей версии ПО минимально влияла на работоспособность всей системы.
Не нужно обеспечивать стабильность маленького кусочка нового кода; нужно иметь возможность выкинуть его как можно быстрее и вернуть тот, который работал. Это опять про гибкость: ценность не в стабильности кода, который выложен в инфраструктуре, а в способности инфраструктуры быть максимально гибкой.

Как инженеру пойти навстречу бизнесу


Итак, что же мы можем сделать, чтобы найти больше пересечений с ценностями бизнеса?

Если мы говорим, что внедрение DevOps служит нуждам бизнеса, то должен быть способ понять, делает ли инженер то, что нужно бизнесу. Вот какие метрики можно ввести, если изучить отчёт DORA State of DevOps и исследование состояния DevOps в России:

  • Частота деплоев (deployment frequency) как часто вы деплоите код в продакшен или как часто ваши конечные пользователи получают новые релизы.
  • Время внесения изменений (lead time for changes) от коммита кода в репозиторий до его выкладки в продакшен.
  • Время, за которое сервис восстанавливается после сбоя или аварии (time to restore).
  • Частота аварий, вызванных выкладкой изменений (change failure rate) какой процент деплоев приводит к ухудшению качества обслуживания пользователей и требует исправлений, например, откатов.

Эти метрики позволяют оценить, как компания использует возможности DevOps. В то же время, посмотрев на эти метрики, инженер может понять, какими своими действиями он может помочь бизнесу.

Частота деплоев


Понятно, что чем чаще компания деплоится, тем вернее она движется по пути DevOps-трансформации. Но деплоиться часто страшно. Однако DevOps-инженер может помочь справиться с этими страхами.

Страх 1: выложим что-то плохо протестированное, из-за чего продакшен упадет под нагрузкой.

Роль DevOps: обеспечить возможность легкого отката, помочь автоматизировать тестирование в инфраструктуре.

Страх 2: выложим новую функциональность с багами, а её внедрение изменит данные или структуру данных настолько, что откатиться будет невозможно.

Роль DevOps: работать в связке с разработчиками и помочь в архитектурных решениях, предложить эффективные методы миграции данных и т.д.

Страх 3: выкладывать долго и сложно (практика показывает, что 20 минут на сборку docker обычная история).

Роль DevOps: обеспечить скорость деплоя и отката, ускорить процесс сборки.

Время внесения изменений


Это отчасти менеджерская метрика, потому что именно менеджер должен организовать процесс так, чтобы код, который написал разработчик, можно было максимально быстро закоммитить и задеплоить. Устранить препятствия на этом пути тоже может помочь DevOps-инженер.

Проблема 1: долго проходит pull request. Например, потому что есть ревью и ревью на ревью. В корне этой проблемы лежит всё та же боязнь выложить код.

Роль DevOps: работать с менеджером разработки в вопросе автоматизации принятия PR.

Проблема 2: долгий ручной процесс тестирования.

Роль DevOps: помочь автоматизировать тестирование.

Проблема 3: долгая сборка.

Роль DevOps: мониторить время сборки, уменьшать его.

Поэтому DevOps-инженеру нужно, во-первых, понять, как тестируется софт, как тестирование автоматизируется и как автоматизацию тестирования можно интегрировать в процесс сборки ПО. Во-вторых, разложить весь пайплайн выкладки ПО на составляющие и найти, где его можно ускорить. Замониторьте весь процесс от коммита до выкладки в продакшен, узнайте, сколько идет сборка, сколько pull request ждёт аппрува, и вместе с менеджером и разработчиками придумайте, на чём можно сэкономить.

Время восстановления работоспособности


Time to restore время, за которое сервис восстанавливается после сбоя или аварии, метрика, гораздо более близкая к SRE.

Проблема 1: сложно локализовать техническую проблему.

Роль DevOps: организовать observability, вместе с разработкой обеспечить инфраструктуру для мониторинга и настроить систему мониторинга так, чтобы эффективно следить за работой сервиса.

Проблема 2: инфраструктура не готова к легкому процессу отката.

Роль DevOps: обеспечить техническую возможность.

Проблема 3: после миграции невозможно откатиться.

Роль DevOps: научить разработчиков практикам миграции данных, позволяющим легкие откаты, и практикам отказоустойчивости.

Частота аварий


Change failure rate как часто выложенный код падает это снова про менеджмент и идеологию, но здесь есть интересный момент: код часто падает, если его редко выкладывать.

К сожалению, я видел случаи, когда компания берет курс на DevOps-трансформацию, внедряет GitOps и Kubernetes, но частота релизов от этого не меняется. Подход остаётся прежним, и разработка новой версии как занимала полгода, так и занимает полгода. А если вы пишете код, который на протяжении месяцев не выкладываете в продакшен, то он упадет с гораздо большей вероятностью, чем код, который выкладывается каждую неделю. Этого разрушает весь процесс целиком: если компания взяла курс на DevOps, а при этом цикл разработки занимает шесть месяцев, то это какая-то беда.

В таком случае DevOps должен забить тревогу и попытаться ещё раз объяснить суть DevOps-подхода и то, как изменился подход к разработке за последние годы.

Дивный новый мир


Нам как инженерам нужно понимать, что же важно для бизнеса, и на это и направлять свои усилия.

  • Стабильность текущей версии кода не так важна, как стабильность инфраструктуры целиком и возможность откатиться к предыдущей версии, изолировать проблему и быстро её исправить.

  • Стабильность окружения разработки, его производительность критически важна, особенно если в команде сотни разработчиков. Когда разработчики из-за проблем со средой разработки вынуждены ждать, это равносильно простою фабрики.

  • Мониторинг процесса доставки ПО стал частью мониторинга всей инфраструктуры. Если что-то выкладывается 20 минут, то надо попытаться это ускорить.
  • Скорость доставки ПО становится одной из ключевых задач, нужно обеспечить такую молотилку и чтобы она при этом работала как часы.
  • Создание удобных окружений для разработки ещё одна ключевая задача. Если разработчику удобно, он пишет код быстрее, чаще выкладывает и всё работает хорошо.

Подписывайтесь на наш блог, здесь мы регулярно публикуем интересное из мира DevOps и рассказываем о случаях из нашей практики, которые помогут, например, подготовить сервисы к чёрной пятнице. Или подключайтесь к моему телеграм-каналу там я собираю мысли на профессиональные (и не только) темы и делюсь любопытными ссылками.
Подробнее..

Как свозить свой продукт на международную IT-выставку, зачем и почём

30.09.2020 12:15:28 | Автор: admin
image

Дальше будут размышления, проверенные рецепты и подводные камни. За последние годы мы съездили штук на 15 или больше таких крупных мероприятий как ISE, CeBIT, InfoComm, GITEX, Enterprise Connect. Хочу в это смутное время поделиться с вами накопленным опытом, рано или поздно он пригодится многим отечественным IT-компаниям, заинтересованным в экспорте своих решений.

Зачем вообще ездить на выставки
Выбираем выставку
Планируем расходы
Важно правильно выбрать место
Дизайн и застройка стенда
Еще тонкости на заметку
Едем
Профит

Выставки уже всё или еще нет? После отмены в Барселоне в конце февраля Всемирного мобильного конгресса (MWC 2020) по медийному пространству наряду со страданиями по потерянным деньгам пронесся некоторый вздох облегчения. Выставки последний оплот офлайновых коммуникаций, который пока никому не удавалось сокрушить пали под натиском коронавируса.

Некоторые быстро мобилизовались и провели все запланированные мероприятия онлайн. Но даже теперь, спустя уже почти год после начала эпидемии, ситуация очень нестабильная и ни одной большой IT- или AV-выставки в этому году мы уже не увидим.

А разве теперь все не будет онлайн? Онлайн удобнее, если вас уже знают в офлайне. Например, если вы Сбербанк или Яндекс. Целый год все только и ждут, как начать ловить каждое ваше слово и транслировать его на весь мир. Но организаторы мероприятий не зря годами нарабатывают своим ивентам репутацию, чтобы на них слетался весь цвет отрасли и даже скромный производитель имел шанс быть замеченным.

Выставочная индустрия сейчас не сидит сложа руки, просит поддержки у правительств и разрабатывает пути выхода из кризиса, пытаясь отмежеваться от термина массовое мероприятие. На текущий момент горизонт планирования в отрасли сдвинулся на лето 2021 года. CES 2021 в начале следующего года пройдет полностью онлайн. Организаторы ISE 2021 пока еще надеются провести выставку в офлайне, но уже не в феврале, а в июне. MWC 2021 тоже сдвинули на июнь. И это, возможно, не последние переносы данных мероприятий.

В общем, сейчас сложно прогнозировать, когда к нам вернутся большие выставки и трейд-шоу и восстановится ли их посещаемость после эпидемии. Авиасообщение ограничено, экспоненты не хотят вкладываться в шоу с потенциально малым количеством посетителей, в то время как средств и времени на подготовку нужно не меньше, чем в старые добрые доковидные времена.

Однако для многих выставка это статусное мероприятие типа классной вечеринки. То самое место, где заводятся новые знакомства, решаются вопросы. Онлайн, конечно, дешевле, но не то. Пресловутый нетворкинг как один из самых ценных компонентов все еще держит оборону против видеосвязи. Как только жизнь наладится, утрясутся новые правила взаимодействия и культурные коды, завсегдатаи выставок вернутся к привычным способам делать дела. Чтобы что-то кардинально изменилось, нужно, наверное, дождаться ухода на пенсию пары поколений. В общем, у вас еще есть время использовать этот канал и постоять со стендом где-нибудь за границей.

Зачем вообще ездить на выставки


Например, вы достигли момента, когда ваша продукция достаточно хороша для экспорта и вы хотите и можете расширить сбыт, выйти на новые рынки. Как привлечь иностранных клиентов и попасть в обзоры профильных ресурсов?

Концентрация нужных людей. Лично продавать каждому потребителю и журналисту не вариант, да и ковровая бомбардировка инфополя рекламой скорее вызовет раздражение у людей. Нужно искать места концентрации профессионалов, а это старые добрые неоригинальные выставки.

image

Степень готовности нужных людей. Можно искать партнеров в сети по отдельности и презентовать свой продукт. Но в этом случае вы лишаетесь шанса вырвать человека из контекста, вероятность удачного исхода снижается. Ваш продукт будет как очередные курсы и статьи, которые вы очень хотите изучить и прочитать, а потом просто очищаете все закладки разом, потому что ну сколько можно уже. На выставку организаторы заманили для вас нужных людей, не занятых ничем кроме изучения новинок и ГОТОВХ смотреть и слушать по собственному желанию.

Демонстрационные возможности. Если у вас продукт для связи через интернет, то демонстрировать его через интернет удобно, а если прекрасный многофункциональный центр развлечений для дома, то впечатлить через интернет гораздо труднее. Выставка это погружение + почти личная презентация по степени вовлеченности.

Главная цель, по нашему опыту лично познакомиться с как можно большим количеством профессионалов, партнеров, журналистов, аналитиков. И показать им наше ПО и решения вживую. Найти клиентов на выставке мало шансов, по крайне мере у нас в B2B такого еще не случалось. Вечера лучше оставить для очень важных переговоров, их всего будет 3-4 штуки и для них не нужен стенд. Поэтому главная задача демонстрация продукта и встречи на стенде.

image

Сортировать людей на полезных и бесполезных на профильной выставке не стоит, их уже для вас отсортировали организаторы. Любой проходящий мимо человек с большой долей вероятности чем-то может быть вам полезен, просто он об этом еще не знает. Не важно, насколько заинтересованным он прикидывается, хватайте всех. И тут всегда выигрывает тот, кто активнее себя ведет и чей стенд привлекательнее.

Выбираем выставку


Нужно определиться, на какую выставку вы хотите поехать и зачем. В общем случае вы ищете тех, кто может ваш продукт (а) продать дальше и (б) рассказать о нем как можно большему числу потенциальных покупателей.

Логичнее и проще всего оценивать выставки по тому, кому предназначается продукт. Предприятиям b2b, физлицам b2c. Во втором случае в роли покупателя все равно выступают представители розницы, а также журналисты и разные лидеры мнений, которые продадут вас потом в виде информации на большую аудиторию. Выставки-ярмарки, где цель продажа конечному покупателю, мы сейчас не рассматриваем, это работает только когда маржа за проданный товар (а в идеале за единицу товара) покрывает сразу все расходы на выставку. На этот случай у вас с собой должен быть Боинг, ну или хотя бы Камаз.

Например, ISE (Integrated Systems Europe) для профессионалов AV-индустрии. MWC (Mobile World Congress) больше для конечных покупателей и пользователей электроники, Enterprise Connect для профессионалов в области видеоконференцсвязи и телефонии. Все это можно почерпнуть с сайтов выставки, а также из прошлогодних списков экспонентов.

Планируем расходы


Готовиться к выставке лучше сильно заранее минимум за полгода. Это даст вам возможность выбрать хорошее место. Например, на ISE битва за места на следующий год стартует прямо в процессе выставки, там есть очередность бронирования и балльная система, которая дает преимущества. Далеко не все желающие могут успеть выбрать себе место по вкусу. Кроме того, планирование застройки занимает немало времени, а стенд часто нужно сдавать на проверку и одобрение организаторов за несколько месяцев до события.

Если на выставку вы едете первый раз, для разведки боем возьмите не больше 15 м2, лучше около 9-ти. Размер тут не главное, важнее расположение. Молодые компании с небольшими стендами тоже могут быть привлекательными для реселлеров, от них ожидают выгодных партнерских условий по сравнению с монстрами индустрии.

imageНаш небольшой стенд на CeBIT

Из чего складывается бюджет:

  1. Цена за квадратный метр умножить на их количество так называемое raw space, то есть голое пространство.
  2. Производство стенда и его застройка.
  3. Услуги: электричество, интернет, угощение для гостей (так называемый кейтеринг), аренда оборудования. Интернет очень дорогой, хорошая скорость при этом редкость, лучше сразу готовьтесь к автономным демонстрациям.
  4. Визитки, промо-материалы, подарки.
  5. Доставка, размещение и прокорм себя любимых до, после и во время мероприятия.


По пункту 5: расходы на себя очень зависят от того, сколько вас, какой уровень комфорта вы предпочитаете, и когда успеваете все забронировать. Например, в Европе в среднем нужно иметь в виду сумму порядка 2000 на одного человека на рабочую неделю, включая еду, гостиницы и перелеты.

Чем позже вы начинаете подготовку к шоу, тем дороже участие в нем, а иногда уже и совсем нереально. Если до большой выставки всего 3 месяца, часто приходится прилетать в соседний город, штат и даже соседнюю страну и оттуда ехать поездом или на арендованной машине, потому что прямых рейсов уже нет.

Убедитесь, что вам не придется тратить по 2 часа на дорогу от гостиницы, что рядом есть удобный доступный общественный транспорт. Такси будет в коматозном состоянии, на него рассчитывать не стоит. Лучше брать гостиницу с завтраком, экономия времени намного важнее экономии денег. В 8 утра уже нужно быть на площадке и готовиться к приему гостей. Как вариант может выручить комната в хостеле на всю компанию, если уже ничего не осталось.

Вот для примера некоторые цифры по пунктам 1-4:
ISE 2018, 22 м2, CeBIT 2018, 12 м2,
1. Площадь 8624 6357
2. Дизайн стенда и застройка 6969 входит в сумму выше
3. Электричество, аренда мониторов, услуги, кейтеринг 2038 1417
4. Полиграфия и подарки 757 561

Итого

18388 8335

Цена за м2

835/м2 694/м2

То есть очень грубо с командировочными расходами сумма получается от 1 млн. рублей за мероприятие. В США все надо умножать на 1,5. Там свои особенности ценообразования на услуги из-за профсоюзов и жесткого регулирования. На каждый чих есть свой сертифицированный специалист, без которого вы не имеете права воткнуть удлинитель в розетку или донести телевизор от парковки.

P.S. Если вы экспортер и ваша выставка достаточно крупная, есть вариант, что Российский экспортный центр сможет вам возместить часть расходов на нее. Подайте заявку на официальном сайте РЭЦ от юридического лица компании, приготовьтесь заполнить много разных анкет и запаситесь терпением. Но сильно не надейтесь, при ближайшем рассмотрении это может оказаться не самое выгодное предложение. Можно еще посмотреть, что предлагает Московский экспортный центр. Если вы из столицы, то очень рекомендуем. Иногда на зарубежные выставки совсем бесплатно возят региональные власти, поинтересуйтесь в своем городе.

imageСтенд Новосибирской области на CeBIT 2018

Важно правильно выбрать место


Вы должны стоять на потоке или в местах скопления людей. Идеально на маршруте от/к известным якорным экспонентам, на которых все придут посмотреть, но это уж как повезет. Хорошо, если вас будет видно от такого крутого стенда издалека вдоль прохода. Для этого можно повесить такую конструкцию над стендом (на фото ниже). Стоила порядка $1500 за все: аренда точек подвеса, конструкция, полиграфия и работа монтажников.

image

Не стоит бояться проходов по направлению к туалетам, кафетериев или мест рядом с ними. Потенциальные партнеры тоже люди и поток там постоянный.

Есть опасные зоны. Это всякие отраслевые и государственные стенды, где показывают бурную административную деятельность. Туда заходят только от безысходности. Если есть выбор, на европейских выставках лучше дистанцироваться и от малоизвестных азиатских брендов, в особенности китайских павильончиков.

image

По нашему опыту, с точки зрения застройки самый хороший стенд это открытый стенд типа остров, к которому с любой стороны можно подойти, а еще лучше срезать через него путь. Но организаторы бдят. Открытые островные стенды редко бывают по площади меньше 50 м2, поэтому стоят дорого. Еще хороший вариант полуостров, когда всего одна стена. Три стены имеет смысл брать только в том случае, если ширина стенда в 3 раза больше его глубины, или под какие-то специальные нужды типа дополнительной переговорки (под нее, кстати, можно снять еще одну будочку в другом конце зала).

image

Ориентир правильного стенда супермаркет. Вас ничто не должно останавливать от того, чтобы зайти внутрь, выбрать товар, потрогать и изучить его. Минимум препятствий на входе типа стоек с раздаточными материалами, ресепшен-тумбочек, столов, стульев и прочих фортификаций, перекрывающих вход. Все должно быть легкодоступно и заманивать внутрь.

Дизайн и застройка стенда


Некоторые организаторы предлагают стандартную застройку из типовых металлоконструкций. Наверняка вы видели такую на выставках, когда по периметру в одинаковых клетушках сидят за одинаковыми столами люди, стенды которых отличаются только по названию на баннере над головой. Это может и дешевле, но тогда ваши шансы привлечь посетителей резко снижаются, нужно делать что-то совсем экстраординарное, чтобы вас там заметили. Такие стенды часто оплачиваются государством, ассоциациями или еще как-то софинансируются, поэтому экспоненты там не самые мотивированные на бизнес. Гости это чувствуют.

Застройка нужна под ваши конкретные нужды. Демонстрировать продукт должно быть удобно в том числе и с технической точки зрения. Для этого надо грамотно спланировать не только пространство для показа, но и все точки подключения оборудования, переговорную зону, места для хранения шуб, чемоданов и матрешек с водкой для гостей.

Нужно определиться, будете вы строить стенд сами или наймете профессионалов. Если застройка стенда ложится полностью на плечи ваших сотрудников (не делайте так), то нужно понимать, что стенд это не только стены и мебель, но и полы, навесные конструкции, электрика, свет, слаботочка, графика и арендованное оборудование. За границей для проведения многих работ необходимы документы, подтверждающие, что вы специалист и не навредите своей самодеятельностью здоровью посетителей выставки (спойлер: это вам не дает гарантии качества). В дни активной застройки вас даже на площадку не пустят без каски и строительной обуви. Гораздо проще задействовать подрядчика. За контактами подрядчика можно обратиться к организаторам, но это с большой вероятностью будет кот в мешке, проще всего найти коллег, которые уже ездили, и попросить их дать наводку. Мы так и находили своих застройщиков.

Дальше спланируйте, как и что вы хотите показать посетителям. Это нужно продумать до того, как вы начнете наводить красоту на стенах и прочих поверхностях с дизайнером. Сколько продуктов и услуг вы везете, сколько демонстрационных зон вам потребуется для их показа. Перед каждой зоной должно оставаться место для 3-5 зрителей. Не будет лишним взять в аренду стулья, чтобы самим иметь возможность отдохнуть, так как стоять целый день непросто. Не забудьте предусмотреть хозблок для личных вещей, одежды, мокрых зонтов вперемешку с запчастями, лишними проводами и мусорками.

image

image

То, как выглядит готовый стенд в вашем понимании, вы несете дизайнеру. Если дизайнер ваш собственный, не забудьте состыковать его с реальностью техническими требованиями и ограничениями площадки. Можно посмотреть фотографии с разных выставок и натаскать оттуда хороших идей. Крупную графику на стенах сразу печатает застройщик, мелкие наклейки на пленке мы обычно привозим с собой.

image

С застройщиком важно проговаривать абсолютно все, включать в договор детали вплоть до формы ручек и высоты ворса ковролина. Все, что можно сделать не так, будет сделано не так. Не потому, что это халтура или некачественные материалы, а потому, что у вас с большой вероятностью другие ожидания. Застройщик не сможет угадать ваши фантазии и всегда будет стремиться сэкономить это его честный заработок. Всю переписку на всякий случай обязательно сохраняйте.

Еще тонкости на заметку


1. После заключения договора с организаторами выставки вы получите безумный документ на 60 страницах мелким шрифтом. Он описывает правила участия, порядок застройки и тому подобное. Там традиционно в середине могут быть важные сроки предоставления информации, условия скидок, технические требования. Читайте все внимательно, чем раньше вы изучите этот документ, тем больше денег сможете сэкономить. Можно нарваться на штраф, если вовремя не согласовать свой макет стенда. Или за свой счет в авральном режиме приводить в благоприйстойный вид тыльные стороны ваших стен, которые обращены к соседям, если вы построите их выше определенных значений.

Перевозка оборудования


2. Если у вас есть большое, но распространенное оборудование типа телевизора, а билеты с пересадками и прочими трудностями, легче будет его вместе с прочей мебелью и урнами арендовать через личный кабинет экспонента. Но обычно это дорого. Из личного опыта: иногда покупка телевизоров/мониторов обходится дешевле, чем их аренда на 4 дня. Если вдруг кому-то из знакомых нужен новый телевизор, купите на месте в магазине электроники и увезите с собой домой. Аэрофлот позволяет перевозить до 203 см по габаритам как дополнительное место багажа за разумные деньги, а это ТВ целых 49".

3. Если вам нужно дорогостоящее оборудование на 1 раз, попробуйте попросить его у производителя для выставки бесплатно. Вряд ли он будет против лишний раз засветиться и продемонстрировать возможности своего продукта. Cisco, Logitech, Sennheiser нам никогда не отказывали.

4. Если не обойтись без транспортировки своего оборудования, то рекомедую сделать Carnet ATA, который позволяет в большинство стран мира беспошлинно ввезти, а затем вернуть на родину любое выставочное оборудование. Делается он в Торгово-промышленной палате за 12-15 тыс. рублей. Туда придется вписывать серийные номера каждого проводочка и железки. Делается документ неделю, зато таможенники большинства стран мира при виде этой бумаги сразу же потеряют к вам интерес. Есть нюанс в США это не работает. Там мы лепим на девайсы наклейки-обереги Not for resale, но убедиться в их работоспособности нам пока не довелось, так как никто не заинтересовался.

5. Люди, которые везут оборудование, должны лететь прямым рейсом либо заранее, чтобы минимизировать риски, связанные с задержкой/потерей багажа на стыковочных рейсах. Если нет возможности взять оборудование с собой или оно очень громоздкое, то придется воспользоваться услугами логистических компаний. Это дорого и все равно потребует оформления Carnet ATA.

Монтаж стенда


image

6. Выставка игрушечный город на пару дней. Не зацикливайтесь на слишком качественной застройке и материалах. Конструктивные особенности не должны угрожать посетителям, вам и сохранности оборудования, качество отделки не должно вызывать эстетических нареканий на расстоянии примерно 2 метров, коммуникации должны выполнять свою функцию. Кстати, выбирайте недорогое напольное покрытие, но с мягкой толстой подкладкой. По нему нравится ходить посетителям, да и ваши ноги будут вам благодарны после 3-4 дней работы стоя на стенде.

image

7. Оборудование на стенде нужно смонтировать самим и все тщательно проверить и отрепетировать.Обычно день -2 (это когда выставка послезавтра) уходит на приемку стенда от застройщика. Поэтому нужно сразу в договоре прописать, что он закончит все свои дела не позже вечера -2 дня или утра последнего дня перед выставкой. А вот день -1 (накануне) весь резервируйте на монтаж своего оборудования и демок. Накладки никто не отменял. Рекомендую заранее поставить себе на карте метки у ближайших Медиамаркта, IKEA, Home Depot и прочих RadioShack. На площадке часто не разрешают оставаться по ночам, не рассчитывайте на последнюю ночь перед открытием, можно получить штраф. Мы всегда монтируем стенд еще в России в режиме на входе только розетка на 220В, тестируем на предмет перегрева и прочих технических нюансов, отмеряем кабели нужной длины, берем с собой запас мелочей. На то, чтобы смонтировать это еще раз на выставке, уходит целый рабочий день перед открытием.

image

Общение с посетителями


8. Когда будете заказывать услуги, не забудьте сканер для бейджей. Это не прибор, а платное приложение. Стоит 200-500 за лицензию, в США чуть дороже. Ставите на любой запасной телефон и включаете разблокировку по отпечаткам или пину только для сотрудников стенда. Теперь вы сможете сканировать всех заинтересованных посетителей и получить доступ к их контактам без лишних сложностей. Потребуется подключение к интернету для получения полных контактных данных из облака организаторов. Обмен бумажными визитками еще жив, но слегка устарел и требует ото всех участников процесса предельной собранности и мотивации. С помощью сканера мы собираем в разы больше контактов, это плюс несколько сотен.

image

9. Свои собственные визитки делайте такими, чтобы с вами было удобно связаться. Указывайте контакты в деловых соцсетях (LinkedIn) и мессенджерах (WhatsApp).

10. По возможности не стойте на стенде агрессивным боевым отрядом лицом в зал, загораживая свои владения, к вам побоятся подходить. Ниже плохой пример.

image

11. Не забудьте подготовить раздаточные материалы, небольшие подарки и сувениры для гостей стенда. Желательно чтобы это было что-то полезное, что можно использовать безотносительно вашей рекламы, иначе они очень быстро окажутся в урне. Спланируйте, кто и как их повезет. Мы обычно печатаем все в России и везем с собой. Дешевле и надежнее доплатить Аэрофлоту 3 тыс. за дополнительный чемодан, чем платить 30 тыс. логистической компании.

12. Договоритесь о том, как должен выглядеть стенд и демо-зоны по умолчанию. После демонстрации каждый сотрудник возвращает все на свои места, чтобы его коллега мог начать общаться со следующим посетителем по уже отлаженному сценарию. Это реально очень важно, так как оборудование работает в режиме шоу на пределе своих возможностей 60fps вместо 30, 4К-разрешение вместо 1080p и так далее. Кто-то технически подкованный должен постоянно бдеть и быть готовым очень быстро перезапустить зависшие демки и устройства и вернуть их в боевую готовность.

13. Продумайте однообразную одежду и/или обувь, чтобы сотрудники на стенде ассоциировались с вашим брендом и опрятно выглядели. Запаситесь дезодорантами и освежителями дыхания.

14. На стенде должны быть таблетки от головной боли и много питьевой воды. От постоянной болтовни обезвоживание наступает так же быстро, как у марафонцев на дистанции.

15. Лайфхак по кейтерингу: гости с удовольствием угощаются пивом. Можно дарить водку, но объемом по 50 мл. Все экономят на багаже и просто физически большую бутылку не смогут пронести через контроль в аэропорту.

image

Едем


Важный момент: кто едет. Есть такая добрая традиция отправлять на выставки сотрудников, от отсутствия которых не сильно пострадает производственный процесс. Или заслуженных директоров и руководителей подразделений. Они там просто стоят и раздают/собирают визитки, еще могут отпугивать посетителей недовольными мрачными лицами и ничего толком не объясняют.

Нужно понимать, что участие в выставке это важная часть того самого производственного процесса. На выставку должны ехать подготовленные как с точки зрения знаний о продукте, так и с психологической точки зрения люди, готовые приветливо часами общаться с сотнями людей на иностранном языке. Поскольку мы все-таки не в сказке, пусть это будут разные люди, но все эти функции на стенде должны быть кем-то закрыты, иначе вы зря потратите деньги. В идеале на каждые 5 м2 стенда вам понадобится 1 сотрудник.

Если вы новичок на выставке, никто к вам сам не подойдет, нужно реально выцеплять людей из потока и питчить их. Многие для этого нанимают сторонних промоутеров, лишенных всяких комплексов. По опыту, только 1 из 5 пойманных посетителей будет для вас бесполезен. На выставках лишних людей мало.

Еще у вас должен быть план. Активного поиска и сбора информации.

1. Это модное слово нетворкинг. До отъезда посмотрите список экспонентов и выберете компании, которые представляют для вас интерес. Заранее назначьте встречи с полезными людьми при помощи специальных сервисов от организаторов или через LinkedIn. На выставке можно провести больше полезных переговоров, чем за год разъездов. Потому что все нужные люди есть здесь и сейчас, они готовы к потреблению новой информации и охотно идут на контакт. Эту звучит абсурдно, но существенную часть встреч с российскими интеграторами мы проводим в Амстердаме за четыре февральских дня на ISE, а не в Москве в течение года. У вас будет всего 3-4 вечера для пьянок и угощения самых важных партнеров. И у них тоже. Поэтому договоритесь с ними хотя бы за месяц-два. На выставке бесполезно приглашать кого-то на ужин день в день, как правило, все серьезные люди уже давно ангажированы.

imageУ нас в гостях известный аналитик Айра Вайнштайн из Recon Research (справа)

2. Подготовьтесь к встрече с журналистами. Для них специально делают пресс-туры, ваши пресс-релизы от организаторов они получают заранее и могут зайти в любой момент поинтересоваться новинкой.

image

3. Отдельно стоит выделить конкурентов и пройтись по ним посмотреть, на что они делают ставку, как позиционируют продукт, какие есть новые фишки и функции. Пригодится запасной бэйджик на другую организацию и шпионский костюм (то есть не забудьте поменять свою брендированную форму на повседневную одежду). Можно представиться журналистом, тут нам проще, у нас есть свой небольшой новостной ресурс про видеосвязь и все, что с ней связано.

4. Изучите активности, которые проводятся параллельно с выставкой всякие семинары, презентации, конференции. Там можно выступить и анонсировать что-то. Зарегистрируйтесь на неофициальных мероприятиях и вечеринках, нетворкинг это главное. Прикиньте, как еще можно использовать отснятые там материалы и услышанную информацию. Помимо собственно идей для бизнеса, она может пригодиться, например, для блога.

image

5. Назначьте в команде условного фотографа и обеспечьте его техникой, чтобы потом не было мучительно больно вспоминать, а что же все-таки было. Если он собирается снимать на свой телефон, проверьте до отъезда, что вас устраивают получаемые изображения именно с этого устройства и сделанные именно этим человеком.

Поскольку это план, то его удобно будет расписать по дням и распределить обязанности. Чтобы кто-то фотографировал (причем не под занавес, когда все уже разобрали свои стенды и разошлись), а кто-то понимающий в это время изучал конкурентов. При этом ваш собственный стенд не должен пустовать из-за того, что все ушли на фронт.

Профит


Мы обычно считаем количество контактов, которые удалось наработать на выставке. Их реально собрать под тысячу. Важно актуализировать новые знакомства сразу после окончания мероприятия, не откладывая в долгий ящик, Linkedin вам в помощь. Иначе половину людей вы просто успеете забыть, как и они вас. Мы отслеживаем факт заключения каких-либо партнерских соглашений с наработанными контактами в течении года после выставки.

Кстати, имеет смысл всю полученную в течение выставочного дня информацию обрабатывать и раскладывать по полочкам в тот же вечер. Эта полезная гигиеническая привычка сильно экономит время и мыслительные ресурсы на разгребание завалов после недельного мероприятия.

Контакты партнеров можно сразу скинуть людям, которые будут с ними работать. Мы фотографируем все визитки в конце дня и отправляем их коллегам в Москву для оцифровки и добавления в CRM. К каждому отсканированному бейджу пишем комментарий для оператора на большой земле: какой продукт интересовал, сравнение с какими конкурентами просили и так далее.

Все идеи сразу нужно записать в копилку, чтобы не забыть. Или озадачить ими кого-то, кто их пока обдумает в более спокойной обстановке. Возможно, вы успеете спланировать на оставшиеся дни встречи/активности по новым вводным.

Другие бонусы, которые можно получить от идеальной сферической выставки в вакууме, если хорошо подготовиться и все успеть:

  1. Оценка реакции рынка на ваш продукт, проверка гипотез.
  2. Демонстрация рынку своей боеспособности и актуальности.
  3. Ценная информация про то, чем гордятся и как себя позиционируют конкуренты, куда глобально дует ветер.
  4. Прояснение в процессе подготовки к выставке собственных целей и ожиданий, корректировка позиционирования.
  5. Мотивация и апгрейд сотрудников, сплочение команды.


image

Других эффективных способов вытащить людей из их уютных мирков и рутины пока не придумали, поэтому вряд ли выставки канут в лету в ближайшее время. Так что да здравствует офлайн и дерзайте!
Подробнее..

Из песочницы Внутренние коммуникации в режиме самоизоляции почему удаленка не равна работе из дома

04.07.2020 14:10:42 | Автор: admin
В ситуации жестких карантинных мер современный западный мир оказался впервые, но большинство команд в IT и диджитал-сферах успело оперативно перейти на удаленку, сохранив процессы. Кажется, что в целом вынужденная самоизоляция не застала врасплох сферу разработки. Многие уже существовали в условиях, близких к цифровому офису: тасктрекеры, общение в чатах, хранение информации в веб-системах и облачных хранилищах. Оставалось только перенести командные и межкомандные встречи в онлайн-пространство. Но чем дольше мы работаем в режиме самоизоляции, тем отчетливее видны изменения, которые постепенно происходят во внутренних командных коммуникациях. И с этими изменениями нужно быть готовыми работать.



Привет, я Оля hr в небольшой gamedev компании в Питере. Мы уже больше трех месяцев работаем из дома. В этом тексте хочу обобщить опыт, полученный в результате наблюдения за нашими командами в период самоизоляции и поделиться нашими кейсами.

Чем отличается гладильная доска от рабочего стола? О разнице между работой из дома и удаленкой


Представьте: вы постоянно работаете в офисе. Но курьер, который должен доставить вам диван домой, позвонил утром и сообщил, что будет не в субботу, а сегодня в течение дня. Вы предупредили команду / Тимлида / hr, что вынуждены сегодня работать из дома. Работая дома, вы будете придерживаться обычных процессов, которые действуют в офисе. Есть только одно отличие ваше присутствие на встречах и общение с коллегами становится виртуальным. Диван будет доставлен, и уже завтра вы вернетесь в офис.

На этот день, когда вы вынужденно остались работать дома, можно обойтись и ноутом на коленях. Совсем другое дело если офис становится недоступным на длительное время, например на пару месяцев. Рано или поздно, вы поймете, что вам нужно что-то поудобнее колен. И если нет возможности поставить письменный стол и кресло вы начинаете придумывать костыльные решения. Они какое-то время будут выполнять свои функции, но это непродуктивно и неудобно. Подобное происходит и в коммуникации, и процессах.

Удаленная работа, в отличие от одного-двух дней работы из дома, подразумевает выполнение рабочих задач на постоянном расстоянии от территории работодателя. В этом случае все общение у вас тоже происходит через средства связи, но процессы, как правило, настроены несколько иначе изначально (даже то же рабочее место вы себе оборудовали заранее).

В целом история с вирусом дала нам всем хорошую возможность протестировать свои процессы. Если во время краткосрочной работы из дома процессы работают не так хорошо, как вам хотелось бы, с большой вероятностью они у вас просто не отлажены. В офисе это было менее заметно, а теперь вы стали предметно видеть минусы и моменты, которые необходимо фиксить.

Если говорить о примере нашей компании, то еще до пандемии большая часть наших процессов изначально выполнялись в режиме цифрового офиса. Нам не потребовалось много сил при переходе на работу из дома. Да, увеличилась коммуникация в чатах, все митинги стали проходить в зуме. Мы немного сместили часы работы. Занятия английским, спортом и тусовки мы перенесли в онлайн. Привезли технику и мебель на дом тем сотрудникам, кто этого хотел. Каждые две недели отправляли всем участникам команд паки с чем-то приятным (вкусности, мини-подарки в виде брендированных масок и беспроводных наушников, и даже алкоголь). Казалось, мы очень быстро и успешно адаптировались, и процессы изменились незначительно. Но уже к концу второго месяца работы из дома стали видны некоторые трансформации в сфере коммуникаций.

Всего у меня 9 команд, в каждой есть свой Тимлид, есть менеджер проекта который следит за сроками и ресурсами. Задачи мы всегда ведем в тасктрекере. У каждой команды есть ежедневный стендап. Есть командные и межкомандные встречи для синхронизации. Все команды классные и крутые, но каждая уникальна. С точки зрения внутренних коммуникаций их можно поделить на три вида.

К Команда


Люди, которые придерживаются общих ценностей. В команде, как правило, общая цель, которую все знают и искренне к ней стремятся. Эта цель может быть по-разному сформулирована, но смысл один качественный прибыльный продукт.

Люди в таких командах знают и глубоко понимают свой продукт, вкладывают силы и искренне переживают за него. Мотивация сотрудников чаще всего заключается в том, чтобы влиять на проект и видеть, как результат их собственных усилий воплощается в жизнь и приносит плоды (популярность продукта / положительный фидбек от пользователей продукта / продукт прибыльный и т.п.).

Характерно для таких команд:

  • прозрачность;
  • высокий уровень доверия друг к другу;
  • осознанность людей;
  • много коммуникаций.

Каждый член команды имеет доступ ко всей информации по проекту. Это не означает, что все хаотично следят и подключаются к любому вопросу. Но каждый знает свою зону ответственности и может свободно обращаться к нужной информации, чтобы решать свои задачи без блоков. Плюс это профилактика от "фактора автобуса": члены команды могут без особого напряжения взять на себя задачи одного из сотрудников, если тот внезапно не сможет работать.

На первый взгляд выглядит идеально. Многие руководители и hr стремятся создать именно такую рабочую атмосферу. Здорово, если это получается. Этого действительно трудно достичь. Но и тут все зависит от ваших целей иногда такие команды компании не нужны. Особенно это касается случаев, когда ваши задачи можно декомпозировать и разделить между исполнителями.

К- Команда на удаленке


Таким командам оказалось сложнее всего. Доверие и партнерские отношения это результат ежедневной работы каждого из команды. Цель многих коммуникаций между коллегами поддерживать понимание друг друга, ценности и понимание проекта. Это требует сил и времени. В офисных условиях такие коммуникации значительно легче выстраивать, чем в онлайне. Вы видите коллег, вам проще найти общее время, выпить вместе кофе, затеять разговор и набрейнштормить новую фичу для проекта или увидеть более простое решение проблемы. В офисе будет проще заметить, если у кого-то что-то произошло можно сразу спросить и помочь.

В условиях онлайна, поддерживать такие прочные отношения возможно, но это отнимает больше энергии, и еще больше времени уходит на коммуникацию. В конечном итоге вы можете оказаться настолько завалены невероятным количеством встреч для синхронизации, что у вас фактически не останется времени на выполнение задач.

В нашем случае желание сотрудников вкладываться в проект привело ребят к тому, что они начали перерабатывать и наверстывать задачи сверх рабочего времени. Тут есть несколько минусов, с которыми мы столкнулись:

  • Увеличение рабочего дня, которое сложно было отследить. Как следствие выгорание у отдельных членов команды. В такие моменты приходилось напоминать ребятам про банальные вещи, вроде: не работать после работы, придерживаться правильного режима питания и сна, поддерживать физическую активность на прежнем уровне, по возможности гулять на свежем воздухе (но не в период пика эпидемии, разумеется).
  • Члены команды столкнулись с внутренним выбором: задачи или коммуникации.
  • Часть сотрудников все-таки сделала выбор в пользу того, чтобы сфокусироваться на задачах ради проекта. И начала неплохо перформить. Но другая часть столкнулась с уменьшением количества плотной коммуникации, и ее это не совсем устроило.

Что делать?


Вы наверняка знаете, кто у вас в команде больше всего топит за коммуникацию с большой долей вероятности эти же люди топят за работу в офисе. Уделите им больше времени. Им сложнее всего адаптироваться к новой реальности. Направьте их социальную активность в нужное русло.

Будьте готовы к тому, что рано или поздно люди-драйверы коммуникаций все равно почувствуют, что общения стало меньше и значимость прежних ценностей немного ослабла. Это вызовет у них дискомфорт. Отдельные сотрудники начнут думать ушла эпоха, а такие мысли могут привести их к поиску новой команды.

Смешанные


Здесь собраны люди, у которых есть общие сформулированные ценности. Кто-то их разделяет, а для кого-то они просто есть. Похожая история с общей целью. Люди выполняют свои задачи, общаются между собой на достаточно хорошем уровне, синхронизируются по необходимости. Но их мотивация это качественное выполнение своих задач и положительный фидбек от Тимлида / руководителя, собственный профессиональный рост.

Можно сказать, что это смешанная модель. Есть люди с разными склонностями к коммуникациям, и в целом они дополняют друг друга в команде. Кто-то стремится поддерживать большое количество коммуникаций, кто-то ставит рамки на их количество.

Смешанные команды на удаленке


Здесь менее значимым оказалось то, что сотрудники начали скучать по коммуникации друг с другом. Но резко возросла нагрузка на Тимлида. Если не хватало информации / понимания ребятам было необходимо его внимание и время которого просто не хватало на всех. То есть, на самом деле команде в какие-то моменты не хватало самостоятельности, ведь многие вопросы можно было решить и без участия руководителя. Но команда не совсем это понимала на старте.

Что делать?


Мы поступили достаточно просто и возможно жестковато. Оставили команду решать задачу без Тимлида. Конечно он наблюдал за процессом со стороны и подстраховывал. Но в процесс не вмешивался, если не возникало критических ситуаций. Постепенно несамостоятельность стала уходить. В действительности каких-то радикальных изменений в смешанной команде не было. Это как раз хороший пример того, что важен баланс и люди которые дополняют друг друга.

Рабочая группа


Конечно мы стремимся, чтобы ценности были и поддерживались в каждой команде. Но для данного типа команд мотивацией служит в первую очередь выполнение задач вовремя и качественно. Для людей более всего важны:

  • отлаженные процессы, своевременный фидбек на их работу;
  • четкое ТЗ от Тимлида или внутреннего заказчика и вовремя полученное от них же решение принято;
  • нетривиальные задачи и возможность наращивать свой опыт, портфолио.

Есть определенная вертикаль, которая декомпозирует задачи и делит команду на исполнителей, выдавая каждому его ТЗ. Сотрудники не тратят много времени на общение и выстраивание партнерских отношений в команде. Смысл работы для них в том, чтобы выполнить задачу на хорошем уровне, выдать качественный результат. Дальше уже задача Тимлида / руководителя, как этот результат интегрировать в проект.

Такие рабочие группы образуются чаще всего, когда значительное количество задач не является командными, и для их решения нужен только один исполнитель.

Рабочие группы на удаленке


Пожалуй, такая модель изначально лучше всего адаптирована под удаленную работу. У нас члены такой команды при переходе в режим самоизоляции фактически не заметили разницы. И не торопятся возвращаться в офис.

Однако, даже в таких рабочих группах у нас иногда возникают задачи на всю команду. И это подразумевает синхронизацию между всеми участниками процесса. В условиях работы из дома ребятам было сложно это сделать. Они продолжали выполнять задачу в режиме я делаю свою работу, остальное неважно.

Представьте: Саша, человек, склонный к интроверсии, любящий работать один, получает командную задачу. Он вынужденно оказывается ситуации, где не обойтись без синхронизации с другими коллегами. Раньше, в офисе, Саша просто обратился бы негромко к ближайшему коллеге. И уже вместе с ним, постепенно как-то вышел бы на общение со всей командой. А сейчас все одинаково далеко, и у условного Саши в нужный момент может возникнуть социальная преграда.

Причины блока могут быть разными, например, ощущение что все заняты, низкая вовлеченность коллег в общие процессы и т.п. Преодолеть этот блок удаленно сложнее. Возможно, Саша молодец и сможет. Но что если на время удаленки его интроверсия решила зашкалить? Конечно, мы пинганем Сашу. Но нужно заложить время на то, что придется узнавать, что является блокером для Саши, и на помощь ему. На самом деле проблему решает просто дополнительное время на коммуникации, пара командных встреч и хороший фасилитатор.

Что делать?


Человек это социальное существо. И несмотря на то, что в таких командах не очень много коммуникаций, каждому вашему сотруднику требуется некое удовлетворение его социальных потребностей, чтобы чувствовать себя важным и нужным в проекте. Будьте уверены: ваши ребята, в силу отсутствия общих задач, реализуют эти потребности по-своему и отдельно от команды. Кто-то играет в компьютерные игры дома, кто-то фокусируется на общении с друзьями, кто-то помогает детям в Африке. А кто-то получает новые впечатления и удовлетворяет свои социальные потребности путешествуя, ведь как раз люди, которые постоянно работают в удаленном режиме, часто путешествуют.

Важно отслеживать, чтобы у каждого сотрудника в рабочей группе была возможность реализовать эти желания, если не в команде, то в компании, возможно, при общении с коллегами из других команд. Это рано или поздно сыграет позитивную роль и для сотрудника, и для его команды.

Что в итоге?


Первые явные изменения внутри команд можно было заметить к концу второго месяца самоизоляции. В этот момент и стала понятна разница между работой из дома и удаленкой. После трех месяцев вне офиса можно сказать, что у нас уже началась вынужденная и полноценная удаленка. Где-то изменения еще продолжают происходить.

На самом деле решение для всех команд звучит достаточно просто найти баланс. Там, где сотрудники забывают про необходимость синхронизироваться при выполнении общего проекта, поставить хорошего фасилитатора и проводить регулярные встречи с аджендой. Там, где много общения не по делу, дать понять команде, что посторонняя коммуникация должна остаться за периметром задач.

Например, мы сделали онлайн-кухню. Раньше сотрудники могли пообщаться неформально на кухне во время обеда. В отсутствии такой возможности они могут затягивать рабочие митинги, используя их для нерабочего общения, чтобы спросить друг у друга, как дела. Поэтому мы сделали вечную встречу, к которой каждый мог присоединиться в любой момент, и призвали всех вести неформальные беседы во флудилке. Неформальное общение важно для каждого так мы лучше узнаем друг друга и прогнозируем поведение коллег в тех или иных ситуациях.

И конечно, важно прислушиваться к ощущениям отдельных членов команд. Это позволяет вовремя замечать, что кого-то не вдохновляют перемены в команде, и оперативно реагировать на это.

Для себя мы решили, что сохраним работу в офисе. И уже плавно его открываем для тех, кто сильно устал от домашней обстановки и в офисе чувствует себя комфортнее. В настоящий момент у нас остается возможность работать и там, и там.

Сначала желающих вернуться в офис было 13%. Но фактически вышли лишь 4%. Главных причин такого снижения (если исключить причины связанные с короновирусом) две:

  1. Самодисциплина. Некоторые отметили, что уже привыкли работать из дома, и им сложно заставить себя поехать в офис.
  2. Отсутствие других сотрудников в офисе многие видят офис именно как возможность для коммуникации вживую, и пока его не посещает хотя бы половина коллег, приходить нет смысла. Это показывает, что коммуникации весомая причина для выбора в пользу офиса, и нельзя игнорировать этот аспект.

Круто, если у вас получилось благополучно пережить вместе с командой долгий вынужденный для всех режим работа из дома. Возможно, вы даже склоняетесь перейти в этот режим на постоянной основе. Мой совет позаботьтесь о внутренних коммуникациях, которые будут сильно отличаться во время удаленной работы от того, к чему вы привыкли при работе из дома. Помните: перенесение всех коммуникаций в онлайн-пространство это не единственное изменение, которое вас ждет на этом пути.
Подробнее..

Компания Skylo обеспечивает подключение к спутниковой сети за 10 в месяц

01.02.2021 20:15:32 | Автор: admin

Стартап Skylo, запущенный выпускниками MIT, занимается разработкой антенны и протокола связи, которые дают возможность обмениваться данными с уже находящимися на орбите геостационарными спутниками. Новая технология обещает быть на 95% дешевле существующей на рынке. На данный момент стартап видит себя полезным для фермеров, рыболовов, дальнобойщиков работников, которые нуждаются в дешевой спутниковой связи.

Предпосылки для проекта


Новая космическая экономика подразумевает экологичное использование космических летательных аппаратов. На орбите Земли и так уже накопилось достаточно космического мусора: части ракет, вышедшие из строя спутники, мелкие детали космических аппаратов. Поэтому догма reuse, reduce, recycle обретает популярность и в космической индустрии. Так, Илон Маск запускает ракеты при помощи многоразовых ступеней, которые возвращаются на землю и вновь отправляются в космос. И это становится общим трендом.

Стартап Skylo тоже за многоразовость. Он использует уже запущенные на орбиту спутники, чтобы обеспечить надежной связью разные точки нашей планеты. И в этом преимущество новой идеи перед громкими проектами по запуску глобальных группировок спутников.

Кроме того, разработчики Skylo используют узкополосные протоколы связи, которые посылают данные на большие расстояния эффективнее широкополосных. Разработчики не распространяются по поводу того, через какие спутники работают и с помощью какого запатентованного метода передачи данных, но гарантируют, что их решение значительно дешевле существующих. В среднем затраты составляют 5% от нынешней стоимости спутниковой связи.

Ценности Skylo


Дешевизна и доступность одна из целей стартапа. Как отмечает один из основателей Skylo Парт Триверди, плохо, если обычный фермер хочет отправить сигнал со своего трактора, а платит столько же, сколько огромный круизный лайнер.

Доступность спутниковой связи для самых маленьких рыбаков, дальнобойщиков, фермеров своего рода социальная миссия проекта. Рыбаки, использующие антенну Skylo, могут получать сообщения об изменении погоды, подавать сигналы бедствия, узнавать, какая рыба нужна на рынке, и даже продавать ее до возвращения в порт. Фермеры также могут узнавать прогноз погоды и получать информацию, например, о ценах на сельскохозяйственные культуры. Дальнобойщики будут всегда на связи с логистами в любой точке своего пути.


Как работает


Skylo обеспечивает связь датчиков, логистического оборудования и других устройств через спутники с использованием протокола NarrowBand IoT (NB IoT). Это стандарт связи для устройств с небольшими объемами передаваемых данных, который был представлен консорциумом 3GPP в 2016 году.

NB IoT был создан специально для Интернета вещей и обладает следующими особенностями:

  • Высокая чувствительность к модуляции сигнала для подключения сотен тысяч устройства;
  • Для работы не нужна SIM-карта;
  • Нужен приемопередатчик небольшой мощности.

Стартап Skylo разработал собственный компактный спутниковый терминал Skylo Hub, подключающий устройства к сети. Терминал работает в качестве беспроводной точки доступа для соседних датчиков, подключенных по Wi-Fi или Bluetooth. Skylo Hub работает от батарейки или сети, установить его очень легко специализированные знания не требуются. Устройство размером примерно 8х8 дюйма стоит $100, а его обслуживание для одного человека обойдется лишь в $1.

Внутри Skylo Hub

В добавление к компактному модему идет приложение Skylo Data Platform, которое работает на мобильных устройствах или ПК. Оно помогает пользователям настраивать информационные панели, отражающие статус их бизнеса. Для рыбаков, например, это может быть уровень топлива в резервуарах, местоположение судов, зона рыбной ловли, погода, доступность портов и так далее.

Какие перспективы


Разработка Skylo уже применяется на грузовиках, лодках и тракторах в Индии и показывает свою эффективность. В прошлом году маленький модем помог спасти экипаж трех тонущих судов в штате Махараштра. К слову, подключение водного транспорта к спутникам составляет всего $10 в месяц. Вот такая цена за жизнь. Кроме того, технология позволяет держать связь даже с отдаленными населенными пунктами Индии, доступ к которым затруднен.

В 2021 году стартап планирует запустить продажи Skylo и на других континентах. Пока все показывает, что в развитии стартапа заинтересованы многие. На данный момент общее число привлеченных инвестиций до $116 млн. В рамках последнего раунда компания привлекла $103 млн. Среди инвесторов Innovation Endeavors, SoftBank и венчурное подразделение HorizonX от Boeing.

Добавим, что компания Skylo была основана в 2017 году. Генеральным директором стал Парт Триведи, выпускник MIT по аэрокосмической и астронавтической инженерии/ Технический директор Эндрю Наттолл PhD в области аэронавтрики в Стэнфорде, а главный архитектор Skylo Hub доктор Эндрю Калман, профессор Стэнфордского университета, ранее основавший стартап Pumpkin, Inc.

Подробнее..

Перевод Неполный список навыков, необходимых senior-разработчикам, помимо написания кода

14.06.2021 06:17:19 | Автор: admin

Для различных уровней от senior до staff и выше.

  1. Как проводить встречи. И нет, быть человеком, который говорит больше всех это не значит проводить встречу

  2. Как писать проектную документацию, получать фидбек и доводить её до реализации в разумный промежуток времени

  3. Как менторить нового junior-коллегу, middle-инженера, нового менеджера, которому нужен технический совет

  4. Как общаться со старшим менеджером, который хочет поговорить о технических вещах, которые он не понимает, не закатывая глаза и не заставляя его чувствовать себя глупым

  5. Как объяснить технический концепт за закрытыми дверями старшему коллеге, слишком смущенному, чтобы открыто признать, что он его не понимает

  6. Как повлиять на другую команду, чтобы они начали использовать ваше решение вместо написания их собственного

  7. Как попросить другого инженера сделать что-то для вас, попросив о помощи так, чтобы он почувствовал, что его ценят

  8. Как руководить проектом, даже если вы не руководите ни одним человеком, работающим над ним

  9. Как сделать так, чтобы другие инженеры слушали ваши идеи и не чувствовали угрозу

  10. Как слушать идеи других инженеров и не чувствовать угрозу

  11. Как отказываться от своего детища проекта, который вы сделали чем-то великим, чтобы вы могли заняться чем-то ещё

  12. Как научить других инженеров заботиться о том, что вас реально волнует (процессы, корректность, тестирование, качество кода, производительность, простота и т.д.)

  13. Как сообщать заинтересованным сторонам статус проекта

  14. Как убедить руководство в том, что им нужно инвестировать в нетривиальный технический проект

  15. Как разрабатывать продукты, итерационно показывая ценность в процессе

  16. Как описать предложение проекта, рассказать всем о нём и получить согласие на его реализацию

  17. Как повторять столько раз, чтобы люди начали вас слушать

  18. Как выбрать, за что сражаться

  19. Как помочь кому-то получить повышение

  20. Как получить информацию о том, что происходит на самом деле (как сплетничать, как заниматься нетворкингом)

  21. Как самому находить интересные задачи, а не ждать, кто кто-то вам их принесёт

  22. Как сказать кому-то, что он не прав, не устыдив его

  23. Как изящно принимать негативный фидбек


Перевёл автор канала о работе в команде, коммуникациях, развитии и менеджменте Saturday Night Hack подписывайтесь.

Подробнее..

Использование Slack в обучении

10.01.2021 12:14:24 | Автор: admin

Не так давно я написал несколько статей с примерами про использование GitHub в обучении (часть 0, часть I, часть II, часть III) - теперь же хочу рассказать про использовании Slack в обучении.

Если кто вдруг не знает, то Slack - это корпоративный мессенджер с поддержкой каналов, видеовстреч, интеграций с другими сервисами. Подробнее можно почитать в Wikipedia - https://ru.wikipedia.org/wiki/Slack или на оф. сайте - https://slack.com/intl/en-ru/

Но прежде хочу рассказать о минусах.

Чем мне не нравится Slack

  • Платная подписка. По началу думал что бесплатного тарифа хватит (подробнее о тарифах - https://app.slack.com/plans/).

    • Но примерно через год активного использования - закончилось бесплатное место и количество сообщений. Нужно переходить на использование облачных хранилищ.

    • Невозможность делать групповые звонки в бесплатном тарифе.


      Знаю, что есть тариф для учебных заведений, но я так и не смог разобраться что нужно, чтобы его оформить. Подробнее о тарифе для учебных заведений - https://slack.com/intl/en-ru/help/articles/206646877-Apply-for-the-Slack-for-Education-discount

  • Отсутствие русификации. Не хватает русскоязычной документации.
    Я не против изучения английского языка. И понимаю что он очень необходим в IT-сфере, но не всегда люди могут одновременно изучать программирование и английский язык или владеть им уже.

Почему я стал использовать Slack в обучении?

  • Можно разграничить каналы по типу записей в них. Закрытые для общения внутри групп, открытые для общего общения и для наполнения справочными материалами или публикацией важных новостей и объявлений.

Правда сложно сразу сделать правильную, удобную систему каналов. Но со временем получилось.

Примерный список каналов

  • канал#generalнеобходим для сообщений учебной части и руководства

  • канал#randomдля болтания

  • в канале#educationбудут ссылки на разные конференции, вебинары и т.п. вещи

  • в канале#edu-materials-progбудут учебные материалы

  • каналы #team-<номер группы> - это закрытые каналы групп студентов

Прекрасно понимаю, что не самая лучшая система каналов, но пока остановился на такой.

  • Личные сообщения никто не отменял.

  • Удобно вставлять код программ, он сразу подсвечивается.

  • Можно фиксировать/закреплять необходимые сообщения. На скриншоте к предыдущему пункту справа видны как раз закреплённые сообщения.

  • Удобно вести беседы на определённые темы. Есть система комментариев к сообщениям.

  • Можно оставлять не только комментарии к сообщениям, но и своё отношение в виде эмодзи/смайликов

  • Можно интегрировать различные сервисы. Я чаще всего интегрирую GitHub, Trello. Для меня очень удобно, когда из одной программы можно сделать карточку в Trello и посмотреть кто куда и что запушил на GitHub

Как всегда жду критики и советов.

Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru