Токсичность

Под моей последней статьёй про выгорание на FB появился такой комментарий:

И я вспомнила, что давно хотела порассуждать на тему нездорового культа Токсичной эффективности, который часто становится причиной выгорания. Не единственной, но связь не заметить невозможно.

Так как термин токсичный будет употреблён в статье ещё не раз, считаю необходимым расшифровать его в начале, чтобы играть в едином смысловом поле с читателем:

Токсичный отравляющий, ядовитый. В переносном смысле можно трактовать точно так же:

• токсичный человек это человек, который отравляет взаимодействующих с ним людей, делает им плохо;

• токсичная корпоративная культура такая культура, внутри которой люди страдают, болеют ментально и эмоционально. Иногда использую альтернативный термин: корпоративная культура курильщика.

Токсичная эффективность нездоровое, извращённое понимание эффективности. Формализованное, бюрократизированное и антигуманное.

Те, кого триггерит слово токсичный, могут сразу пойти мимо, разобраться там со своими триггерами самостоятельно, и вернуться к прочтению статьи. Или не вернуться.

Так вот.

Я работаю в IT более 13 лет: SEO, digital marketing, различные агентства полного и не очень цикла, project management, бизнес-процессы, обучение, консультирование, фриланс.

За это время у меня накопилось достаточно наблюдений за тем, как токсичная эффективность и корпоративная культура курильщика отравляют жизнь людей и наносят вред бизнесу.

Проявления

Яркий пример приведённый выше комментарий. Я сама, пока была в найме, обходила подобные резюме про горящие глаза, ненормированный рабочий день и многозадачность за километр, как раз благодаря собственному непродолжительному опыту работы в подобной компании, и многочисленным рассказам друзей, которым не повезло вляпаться и поработать на подобных галерах.

Потогонка, или галера это не обязательно большая забюрократизированная до мозга костей корпорация, делающая или обслуживающая какой-то масштабный продукт, типа Шмитрикса или Хрендекса. Это может быть любая околодиджитал контора от 5 до 50+ сотрудников. Токсичность подхода не зависит от масштаба. Суть в отношении к сотрудникам, как к рабам, с целью выдавить из них максимум эффективности.

При этом наружу транслируются мифы про гигантские зарплаты (ха-ха), кофе с печеньками и кикер с пиццей и кальянами по пятницам. Набор плюшек может отличаться, но принцип, думаю, понятен: мы тебе печеньки, а ты ночуй на работе, гори глазами и жопой, и может даже мы тебе чего-то заплатим.

Именно поэтому рынок труда ежедневно пополняется не только наивно верящими в эти мифы желающими войти в IT, но и с воем из этого IT бегущими.

Другой пример Илья Якямсев с его стенд-апом Эффективность не работает, про выгорание и депрессию от того, как всё происходит в IT. Там больше личная история и субъективный взгляд, но многие штуки подмечены довольно точно, и с ними много кто точно так же сталкивается. Ссылка на видео-источник и структурированную статью-расшифровку. Плевать, что видео уже несколько лет, актуальности оно пока не потеряло.

Рафик не уиноуат

Но нельзя огульно обвинять работодателей. Они, конечно, поддерживают подобную культуру, но не они её придумали. Проще взять то, что вроде бы работает, и ехать на этом, пока едется.

Невероятно сложно придумать другую систему, или изменить существующую. А уж страшно-то как! Как бы чего не вышло!

Рафик не уиноуат. Рафик просто суеверный голубь.

Так исторически сложилось, как говорится.

А как сложилось? И почему?

Историческая подоплёка и другие части системы

Иерархия

Под тягой человека к построению иерархических систем лежит древняя биологическая база (видео Джордана Питерсона, 4 минуты).

Люди биологически предрасположены, как и любые социальные животные, к построению иерархий. Сколько в этой иерархии будет справедливости, а сколько страха, унижения и насилия вопрос другой. Но база вот такая.

Иерархии необходимы и неизбежны. Без них не строится ни одна система в обществе, ни на микро, ни на макроуровне. Это касается и бизнеса.

Жажда статуса, зависть к чужому статусу это базовая биологическая штука, в которую любят тыкать всякие успешные успехари и токсичные боссы, и вообще все, кому не лень. Люди и сами себя с удовольствием туда тычут. И тонут в тревоге, зависти, отчаянии и депрессии.

Способность осознать биологическую базу и научиться управлять своей реакцией на чужой статус очень полезный навык. Позволяет вырваться из порочного круга сравнения себя с сыном маминой подруги.

Сравнивать себя можно только с собой вчерашним. Никто не лучше и не хуже. Кто-то может быть более компетентен в каком-то вопросе, но это исправимо, при приложении усилий в нужном направлении. От самооценки такое должно лежать отдельно.

Эксплуатация

Люди высокого статуса эксплуатируют людей статусом ниже.

Данный принцип прослеживается в бесконечную даль прошлого, и никуда не делся до сих пор, так как опирается на биологическую базу из предыдущего пункта.

Менялось лишь то, как происходит эксплуатация, на что она опирается и как объясняется людям, от рабовладельческого строя до современного капиталистического общества. Говорю именно о капиталистическом, потому что большую часть жизни живу именно в таком.

Сегодня эксплуатация опирается на:

• Ничего личного, просто бизнес,

• Если ты такой умный, покажи мне свои деньги,

• Много работать = благодетель и обязанность,

• Много денег = показатель высокого статуса,

• Мало денег = плохо работаешь,

• Призвание = профессия.

И другие замечательные высказывания и тезисы, большая часть которых уходит корнями в протестантскую этику, во многом сформировавшую дух капитализма. Хотя споры о том, что кого сформировало, и кто из них курица, а кто яйцо, идут до сих пор. Суть в том, что протестантская этика хорошо ложится на капиталистический способ производства, и бизнес и прибыль от него как высшее благо.

Индустриализация, автоматизация, конвейер

С развитием капиталистического производства росла не только его производительность, но и сложность, промышленная революция шагала по глобусу, и это влияло на способы организации трудового процесса. Естественно, с прицелом на удешевление производства и рост производительности, чтобы максимизировать прибыль.

Сначала разбили процесс на специализированные операции в ручном труде, затем добавили станки, а потом вообще конвейер изобрели. Вот где счастья-то сразу привалило!

И, главное, всё чётко и понятно: процесс расписан на операции до последней мелочи, на каждой операции стоит минимально компетентный исполнитель, которого легко заменить, производство идёт без перерыва, продукция выпускается и продаётся. PROFIT!

До первого кризиса перепроизводства.

Но это уже другая история, в контексте статьи важно сохранить фокус на организации труда и показателях эффективности.

Здесь важно то, что конвейерный метод производства настолько понравился бизнесу, что его надолго стали считать самым правильным для любого производства вообще, включая интернет-маркетинг и построение сайтов. Кого волнует, что он античеловечен?

Несмотря на то, что за двадцатый век эволюция менеджмента была заметной, и в организации производства, как и в смещении фокуса ценности на кадры произошли большие сдвиги, многие бизнесы до сих пор опираются на самые простые принципы и метрики: количество произведенной продукции, объемы продаж, издержки.

Зачем анализировать вглубь? Зачем искать взаимосвязи и менять систему ценностей? Сложна.

Культурный слой (тоненько)

Нельзя оставлять за скобками культурный слой, который формировался и развивался параллельно с развитием капитализма. Чем больше людей эксплуатировали и угнетали, тем больше сторонников появлялось у гуманизма. Но это всё тоже скучно и сложно, надо бы к сути.

Суть проблемы

Проблема не только в том что процессы усложнились, особенно с появлением и развитием IT-индустрии, и даже не в том, что контекст меняется всё быстрее, но и в том, что страх, как главный мотиватор, работает всё хуже.

Параллельно существует культ успешного успеха, тайм-менеджмента, самодисциплины. Их тоже все понимают по-разному, и используют как для истязаний над другими, так и для самобичевания.

При этом критерии измерения эффективности сотрудника и коллектива размываются всё сильнее и сильнее. Кто-то пытается найти универсальный критерий, кто-то плодит тысячи вариаций одной и той же метрики, но ясности это не прибавляет.

Как измерить эффективность программиста? Строками кода? Количеством закрытых задач? Часами, просиженными на рабочем месте? Все эти подходы так или иначе провалились, утонув в волнах выгораний и проваленных проектов.

И деньгами ведь тоже не измерить, так как кто-то пишет алгоритм обмена данными с платежной системой, а кто-то программирует логику формы обратной связи: что из этого ценнее? Без любой из этих штук условный продукт не выйдет на публику и не продастся.

Всё это в совокупности порождает гору противоречий, и в итоге получается корпоративная культура курильщика:

• Надо конкурировать, чтобы карьерно расти. Пусть это даже ходьба по головам. Ничего личного же!,

• Успехи заслуга начальника, провалы вина сотрудников,

• Начальника надо бояться,

• При этом по умолчанию принято, что он самодур и идиот,

• Подчиненные по умолчанию ленивые и тупые,

• Клиент всегда прав, поэтому любые его капризы должны выполняться, даже во вред изначальному видению проекта, срокам и бюджетам,

• Надо успевать всё сделать до дедлайна, чтобы выполнить KPI. Неважно, что назначил их менеджер, который не шарит в разработке,

• Неважно, что сверх плана сыпятся текущие задачи, надо успевать всё,

• Надо взять ещё пару проектов / обязанностей, чтобы экономика компании сходилась ровнее.

Суть всех предыдущих пунктов можно свести к:

• Страх и зависть два главных мотиватора,

• Тревога от непостоянства и непредсказуемости контекста топливо,

• В коллективах процветает как прямая конкуренция, так и скрытая агрессия, дискриминация, и прочие нездоровые отношения;

• Обратной связи нет как снизу вверх, так и между отделами,

• Показатели эффективности дурацкие и неприменимые к реальности,

• Зарплата рассчитывается непрозрачно и непонятно,

• Несправедливость, безразличие и цинизм на всех уровнях.

Такой подход порождает культ токсичной эффективности: ты ценен только тогда, когда приносишь компании максимум пользы. И нет предела этому максимуму.

Тревожный сотрудник, не имея четких критериев, лезет из кожи вон и всё ещё не понимает, достаточно ли хорошо он справляется (кто-то даже проецирует на руководителя значимого взрослого, и пытается заслужить то отношение, которого недополучил в детстве). Многих такое рвение доводит до больнички. Не надо так.

Бизнесу на самом деле тоже от этого плохо.

Да, в моменте сотрудник работает за двоих, но такое не может длиться вечно. Любой ресурс конечен и нуждается в восстановлении. Без восстановления они сгорают, как спички, и в какой-то момент обнаруживают себя возюкающими курсором мыши из угла в угол экрана. Хорошо, если можно взять отпуск. Хорошо, когда это помогает.

В худшем случае сотрудник увольняется сам, или его увольняют из-за очередного факапа.

Поиск и введение в рабочий процесс нового сотрудника, особенно в сложном IT капец как дорого. И долго. Что тоже дорого, по сути.

И чо?

И я не понимаю, почему владельцы бизнеса или руководящие сотрудники не уделяют больше времени построению более здоровой корпоративной культуры, вокруг более здоровых ценностей. Да, это сложно, но в долгосрочной перспективе это окупается в разы разов.

Пример отличающейся, гуманистической корпоративной культуры Пиксар. Компания, которая сделала ставку на людей, и на здоровые творческие отношения между ними. Со-творчество вместо конкуренции, обратная связь на всех уровнях, и другое интересное: статья 6 принципов лидерства от Pixar. По моему субъективному мнению, люди в подобной обстановке работают в разы эффективнее запуганных менеджеров среднего звена. Развиваются и развивают общее дело.

Мне кажется, что будущее за гуманизмом. Об этом говорят примеры появляющихся фреймворков типа холакратии и социократии. Но всё ещё велика опасность застрять в формулировках, как в текстурах Assassins Creed. Поэтому рекомендую применять Метод первых принципов. Смотреть в суть, в корень. Видеть содержание за формой. Декомпозировать и затем собирать по-своему, но правильно, в работающую систему. Люди новая нефть. Важно строить культуру с ними, от них, и вокруг них, а не вокруг заплесневелых покрытых слоями грязи постулатов.

Сотрудникам же, находящимся в подобных компаниях и коллективах, рекомендую проявлять больше инициативы и выдавать обратную связь. Каждый участник ситуации несет ответственность за эту ситуацию. Молчаливое терпение = согласие с правилами игры. Правила можно и нужно менять. Эволюция, ничего личного.

Так победим.

Материалы по теме:

• Илья Якямсев: Эффективность не работает, про выгорание и депрессию от того, как всё происходит в IT структурированная статья-расшифровка со ссылкой на видео-источник.

• Статья Валерии Коноваловой Когда корпоративная культура может стать проблемой: проявления и причины токсичности, со ссылками на исследования и литературу по теме. Затрагивается корпоративная культура в общем, не только IT.

• Ахаха: Сова эффективный менеджер.

• Ещё немного ахаха: Очень высокие требования к должности успешного digital-специалиста в Москве в наше время.

А теперь серьёзно:

• 6 принципов лидерства от Pixar.

• Холакратия.

• Социократия.

• Метод первых принципов.

В следующей статье думаю порассуждать о прокрастинации, её видах, нейрофизиологической подоплеке, как я её понимаю. Либо о музыке и её влиянии на мозг в стрессе.

Обсудить текущую статью и предложить следующие темы приходите в чат моего канала.)

Привет, Хабр!

Сегодня поговорим не о технологиях, о токсичных коллегах. Считаем, что будет полезно прочитать всем. Зачастую люди, попавшие под влияние токсичного человека, даже не сразу понимают, что не так. Это происходит от того, что токсичные люди ловкие манипуляторы. Их цели вполне четкие и конкретные: слить на вас негатив, самоутвердиться и подзарядиться.

Ведущий менеджер по персоналу Рексофт Виктория Плужникова описала 5 способов, которыми пользуются токсичные люди, а также разобралась как их нейтрализовать. Итак, поехали.

1. Постоянное нытье, жалобы и сплетни

Не в момент, когда жизненно необходимо выпустить пар, а буквально всегда. Токсичных людей раздражает любая мелочь, они всё видят в негативном свете и стараются это выплеснуть на вас. На любого, кто готов это впитать в себя.

Что делать сотруднику:блокировать жалобы, переключаться на рабочие задачи, прямо заявлять о нежелании обсуждать неприятные темы. Одним словом отстаивать свои границы.

Что делать компании:Внести в корпоративные правила тезис о том, что в рабочее время и на рабочем месте сотрудники должны обсуждать темы, касающиеся рабочего процесса. При жалобе сотрудника на токсичного коллегу, поговорить с оным и напомнить ему о корпоративных правилах. Кроме того, нужно по мере сил создавать позитивную среду, в которой жалобы принято переводить в конструктив.

2. Скидывание ответственности

Токсичным людям свойственно убегать от ответственности и подставлять окружающих. Такие люди крайне редко признают свои ошибки. При этом часто проявляются как всезнайки и в каждой бочке затычки. Конечно, все эти проявления корнями уходят в детство. Но не спешите понять и простить токсичных людей это бессмысленно.

Что делать сотруднику:возвращать ответственность, защищать свои границы, отстаивать свои права. Прямо говорить, когда что-то не нравится. Фиксировать договоренности письменно.

Что делать компании:создавать регламенты и знакомить с ними под роспись всех сотрудников, включая тех, кто склонен к перекладыванию ответственности. Поощрять желание сотрудников фиксировать договоренности письменно. Например, в корпоративных правилах Рексофт записано, что именно рабочая почта является одним из официальных каналов для закрепления договоренностей. Также важно разбираться в ситуации и не рубить сплеча.

3. Газлайтинг и другое психологическое насилие

Термином газлайтинг обозначают ситуацию, когда на черное говорят белое. Цель газлайтинга довести жертву до такого состояния, когда она начинает сомневаться в своей адекватности. Помните, как в Адвокате дьявола герой Аль Пачино довел девушку до самоубийства? К сожалению, эта форма психологического насилия встречается и в реальной жизни.

Что делать сотруднику:сохранять адекватность и объективную картину происходящего, не сомневаться в своей правоте. Также важно находить поддержку среди коллег и своих близких.

Что делать компании:вовремя реагировать на газлайтинг и давать своевременную и адекватную обратную связь как токсичному сотруднику, так и его жертве. Четко заявлять о том, что подобное поведение неприемлемо.

4. Критика

Если вы заметили, что коллега постоянно критикует вашу деятельность или деятельность окружающих, если похвалы и одобрения от него не дождешься скорее всего, перед вами также токсичный человек.

Что делать сотруднику:стараться не принимать критику на свой счет. Не путать критику и желание развития. Если коллега предлагает вам более оптимальное решение проблемы скорее всего, он действительно хочет вам помочь. Если критикует, но ничего не предлагает это признак самоутверждения.

Что делать компании:создавать среду, в которой критика без конструктивных предложений невозможна. Объективно разбираться с текущей ситуацией, если случай эскалирован.

5. Конфликтность и неадекватность эмоциональных реакций

Здесь очень важно помнить, что конфликты бывают конструктивными, а неадекватные реакции могут проявляться у человека, который давно не был в отпуске, выгорел или перегружен. В этом пункте имеются в виду люди, вокруг которых всегда конфликт. От таких практически любой коллега, который так или иначе соприкасается с ними, скажет: Он/она конфликтный / неадекватный / истеричный. Ну или не скажет, но подумает. В современном информационном пространстве популярно слово абьюзер, обозначающее насильника, в первую очередь подразумевает психологическое насилие. Все токсичные люди так или иначе являются абьюзерами, так как по сути используют своих жертв в личных интересах.

Что делать сотруднику:минимизировать точки соприкосновения. К сожалению, это единственный способ сохранить свое эмоциональное здоровье. Есть отличный анекдот:

Диалог на приеме у психолога:

Как общаться с абьюзером?

Никак. С вас 3 000 рублей.

К сожалению, это единственно верный совет. С людьми, которые получают удовольствие от конфликта, общаться бессмысленно. Ну если, конечно, у вас нет склонности к мазохизму, такое тоже бывает.

Что делать компании:зная об особенностях тех или иных сотрудников, переводить коммуникацию в письменную форму. К сожалению, гасить конфликты также не поможет не получив должной разрядки с этим коллегой, он просто переключится на другого.

Так и вижу, как читатели этой статьи, в процессе чтения берутся за голову и говорят: О нет, это же я!. Если вы нашли 1-2 проявления из списка выше, не спешите ставить себе диагноз токсичности. Не спешите также ставить его окружающим. Очень важно не путать эмоциональное выгорание, необходимость разрядки и усталость с токсичностью.

Первое временное явление, вызванное объективными причинами. Токсичность это черта характера, которая проявляется перманентно. Избавиться от токсичности не так-то просто. Впрочем, и это возможно, если приложить усилия и поработать над собой.

Стоит признать, что токсичные люди крайне редко признают в себе токсичность и еще реже работают над ее устранением.

Поэтому, если вы увидели в себе неприятные проявления поздравляем, вы или не токсичный человек, или токсичный, но готовый к развитию, ведь осознание первый шаг к освобождению.

Если вернуться к теме токсичности именно в рабочем коллективе, а также к методам ее профилактики и нейтрализации, то предложу отличный инструмент анонимный Опрос удовлетворенности, который помогает оценить атмосферу как в коллективе в целом по компании, так и в каждом отдельном подразделении. Мы проводим его дважды в год и обязательно добавляем возможность ответить на открытые вопросы: С кем из коллег/отделов бывают сложности, Что компании стоит улучшить и прочие. Благодаря этим вопросам мы можем отслеживать области, требующие первостепенного внимания.

Также у нас есть инструмент регулярной анонимной обратной связи на корпоративном портале. Любой коллега совершенно безопасно может написать все, что у него наболело. Это помогает на ранней стадии выявить конфликты и зачастую купировать их в зародыше.

В заключение еще две рекомендации: сотрудникам и компании. Может быть, кому-то они помогут улучшить качество жизни и взаимодействия с окружающими.

Заключительный совет сотрудникам:помните, понимание причины поведения токсичных людей не избавит вас от их влияния. Только сам человек может изменить свое поведение, вы не в силах повлиять на него. Ваша задача может быть только одна отстаивать свои границы и не дать себя использовать. В конце концов, если вы не защитите себя этого не сделает никто другой.

Заключительный совет компании:токсичные сотрудники очень дестабилизируют атмосферу в коллективе, особенно, если они занимают высокую должность,а так бывает довольно часто, потому что токсичные люди отличные манипуляторы и умеют показать себя.

В идеальном мире, конечно, нужно прощаться с такими коллегами. А в нашей реальности спешите поддержать сотрудников, которые могут стать потенциальными жертвами. Иначе жертвы будут покидать вашу компанию, вы будете тратить дополнительные деньги на поиск, адаптацию и обучение, а токсичные люди останутся с вами надолго, ведь их потребности будут удовлетворены. Поэтому поддерживающая атмосфера, доброжелательная корпоративная культура и политика открытых дверей это основные ценности современной компании.

Началось все с устройства на новую работу. Новый проект казался интересным, коллеги доброжелательными, так что я с радостью принял оффер. Первое время я только погружался в проект, разбирался с его особенностями и особо ничего не критиковал. Все-таки я тут новичок, ещё не в курсе всей ситуации, и вообще, в чужой монастырь со своим уставом не лезут.

Однако по окончании испытательного срока я уже понял, что в команде я остаюсь, а значит было бы неплохо влиять на будущее проекта и активнее выражать свое мнение, даже если оно кажется непопулярным. Проект уже разрабатывался долгое время, в нем накопилось немало технического долга, который меня сильно расстраивал. Я пытался его постепенно разбирать, работая по скаутскому принципу оставлять поляну (в данном случае код) чище, чем она была до моего прихода. Однако, этого было мало, нужно было склонить к этому и остальных коллег тоже, чтобы пока я улучшал в одном месте, они не накапливали долг в другом.

Я начал активно бороться за чистоту кода на код-ревью. Я регулярно смотрел что делают коллеги и предлагал улучшения. Коллеги не всегда с ними соглашались, однако я не сдавался и настаивал на изменениях, потому что был на сто процентов уверен, что для проекта так будет лучше. Порой споры принимали ожесточенный характер, но мне это тоже казалось нормальным, ведь именно в споре рождается истина.

Также я регулярно поднимал эту тему на ретроспективах и планированиях спринтов. Мне казалось очень важным обратить внимание коллег на эту ситуацию, и я сильно удивлялся апатии с их стороны. Ситуация дошла до крайней точки, когда на очередной 1-на-1 встрече со своим руководителем я рассказал ему, что сомневаюсь в профессиональных качествах коллег, что они не замечают очевидных вещей и так продолжаться дальше не может. Руководитель согласился, что надо что-то менять, но только совсем в другую сторону. Оказывается, это я своим токсичным поведением вношу разлад в команду и блокирую работу других. Если так будет продолжаться и дальше, то им придется со мной расстаться.

Такой поворот событий был огромным шоком для меня. Первой мыслью было: "ну если вам не нравятся мои старания, то и загнивайте с своем болоте дальше!" Однако, в целом моя работа мне нравилась, поэтому так просто сдаваться не хотелось. И я решил разобраться в ситуации.

Анализ

Я попросил своего руководителя привести мне конкретные примеры токсичности в моем поведении. Тут надо отдать должное руководителю, к вопросу он подошёл серьезно и через некоторое время привел мне пару примеров: на митингах я тянул одеяло на себя, не давая другим высказаться нормально, показывал что есть лишь два мнения моё и неправильное. На код-ревью были ожесточенные дискуссии по тривиальным поводам, и т.д. В общем, со стороны казалось, что со мной абсолютно невозможно ни о чём договориться.

Характерный пример произошел во время командного обсуждения будущих планов. Почти все время митинга я занял рассказом, что у нас в проекте творится бардак и мы ничего не добьемся, пока этот бардак не исправим. Разговор на том митинге зашел в тупик. После этого руководитель меня спросил, зачем было нужно об этом говорить так долго. Я попытался объяснить ещё раз, что состояние проекта никуда не годится. На что руководитель заметил: "Бардак? А я не вижу никакого бардака, задачи доставляются, остальные коллеги довольны, в чем проблема?". Он предложил мне спокойно в текстовом виде расписать, что именно идет не так и показать цифрами и примерами, почему исправление этого должно стать нашим приоритетом. Такое конструктивное предложение мотивировало меня. Я сел за написание документа сейчас я им всем покажу! но в итоге так и не смог привести внятного и весомого аргумента. При переводе в текстовый вид все проблемы оказались маленькими трудностями. Тут-то до меня и дошло смысла поднимать эту тему на митинге не было вообще никакого, потому что обсуждавшиеся там планы лишь слегка пересекались с нашим техдолгом и мое внимание к ним просто зря потратило время всех участников.

В том конкретном случае я признал свою неправоту, но руководитель показал мне ещё примеры. Там было про код-ревью. Я настаивал на своей точке зрения, и никак не соглашался принять другую, потому что там был совсем не поддерживаемый код, как мне казалось. При более детальном рассмотрении оказалось, что предложенная мной оптимизация была преждевременной, по прошествии полугода так и не понадобилась, вся борьба была зря.

К этому моменту я осознал, что лезть на рожон лучше не стоит, даже при наличии благой цели. Иногда стоит и притормозить.

Что было дальше

Тут стало понятно, что нужно как-то выбираться из сложившейся ситуации, только вот неясно, как именно. В этом мне помог счастливый случай. Однажды на очередном код-ревью я заметил, что код можно переписать более оптимально, но помня про прошлые ситуации, у меня не было никакого желания ввязываться в затяжную дискуссию. Поэтому я оставил комментарий: "тут можно было сделать и по-другому, более оптимально, но в целом мне без разницы, могу заапрувить и так". Каково же было мое удивление, когда коллега без лишних пререканий взял и переделал на мою версию!

Я решил попробовать оставлять комментарии в таком же опциональном стиле ещё несколько раз. Это сработало! Оказывается, если не настаивать на своем мнении, то у коллеги не включается чувство противоречия, при котором он защищает свою точку зрения не потому что она лучше, а в качестве естественной защитной реакции.

Таким образом сложилась стратегия более конструктивных код-ревью. Если текущая версия не содержит каких-то фатальных багов, от которых развалится продакшен, то настаивать на своих комментариях не нужно. Автор кода сам разберется с нужными советами. Если же комментарий всё-таки критичный, то нужно явно показать, что именно сломается если этого не сделать. И пусть автор кода сам разбирается со своими рисками.

С культурой дискуссий на встречах тоже разобрались. Перевод дискуссии с эмоциональной в письменную форму позволил найти конкретные недостатки и путь их исправления. Здесь очень важную роль играет скорость восприятия. Не все люди могут сразу разобраться в ситуации, о которой они узнали 5 минут назад. Текстовый документ со ссылками позволит им погрузиться в контекст ситуации и предложить свои решения. Главное здесь не давить и не требовать немедленного ответа. Из-за давления так же есть шанс получить режим противоречия.

Выводы

История эта произошла несколько лет назад, и с текущей позиции кажется, что она закончилась хорошо. Перевод дискуссий в конструктивный режим и подавление желания высказывать импульсивную реакцию положительно сказались на продуктивности. Вопреки популярному здесь в сообществе мнению "работу работать нужно, а не тратить время на эти бесполезные вежливые расшаркивания", избавление от токсичности делает командную разработку однозначно лучше. Токсичность в команде можно сравнить с техническим долгом его не видно на поверхности, но его наличие значительно замедляет прогресс, и с ним нужно бороться.