Help desk software

Статья рекомендуется к прочтению тем, у кого болит вопрос управления и контроля персонала на выезде, а также тем, кто собирает полезную информацию перед внедрением FSM или Service Desk системы для управления мобильными сотрудниками.

Приветствую всех. С кем не знаком - Андрей Балякин: 7 лет в сервисном бизнесе, 20 лет в ИТ. Предприниматель. Последние несколько лет - CEO проекта HubEx (ИТ платформы автоматизации выездного обслуживания и управления сервисными процессами).

За время развития проекта, общения с клиентами и разработки продукта в голове собралось приличное количество ценного и полезного опыта. Им и решил поделиться ниже. Развитие отрасли выездного обслуживания, в России, увы в зачатках. Информации крайне мало, так что уверен, статья многим будет полезна.

Цель публикации - собрать мнения и всесторонний опыт тех, кто внедрил какие-либо системы для управления выездными сотрудниками в своей компании и готов поделиться опытом с остальными.

Для начала давайте определимся, о чем пойдет речь: ИТ сообщество подобные системы часто называет ITSM или Service desk с приложением для мобильных сотрудников. В англоязычном мире под этот класс систем есть отдельный термин: Field Service Management или сокращенно - FSM (не путать с Workforce management). В переводе это звучит как управление полевым сервисом, но более понятным будет - управление выездным обслуживанием или управление мобильными сотрудниками.

Чем я поделюсь:

1. Представлю собранный в течении нескольких лет чек-лист для компаний, которые внедряют FSM решение для управления выездным обслуживанием. Он поможет четко сформулировать свои требования к системе

2. Расскажу о различиях продуктов класса управление выездным обслуживанием

3. Обсудим, для каких компаний какие типы систем предпочтительнее

4. Объясню, на что следует обращать внимание перед внедрением решения для управления мобильным персоналом в своей компании

5. Приведу пример сервисного процесса и его стадий для более глубокого понимания требований к системе, а также удобной настройки процесса по шаблону, если систему вы уже выбрали

6. Предоставлю перечень возможных функций, которые могут потребоваться от системы для управления выездным сервисом. Поможет сравнить и выбрать подходящее решение

Чтобы избежать субъективных мнений по основным вопросам и принципиальным отличиям различных систем управления выездным обслуживанием, начну с мнения аналитического агентства Gartner. Он недавно выпустил свежую публикацию на тему Field Service Management-а в дополнении к обновлению магических квадрантов. Вот ссылка на статью для англо-понимающих: https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-2438LY1F&ct=200903&st=sb

Что говорит уважаемый Gartner?

Во первых:

Решения по управлению мобильными сотрудниками делятся на 2 категории, а при выборе следует учитывать следующие моменты:

Исходя из отрасли вашей организации, сложности требований и готовности вкладывать в дорогостоящую разработку необходимого именно вам кастомного функционала, выберите, какое решение наилучшим образом подходит для вашей организации:

1. мировой лидер в классе (имеется в ввиду следующее: берем SAP, Microsoft, Oracle и т.п. мировых лидеров + стартуем дорогостоящий проект адаптации/доработки/внедрения и пилим, пилим, пилим. Стоимость таких проектов, в среднем, от 200k$ до 900k$ по РФ)

2. выбираем нишевое отраслевое решение от локального вендора.

Gartner, советует: Выбирайте подходящее решение, исходя из вашей сферы деятельности, сложности и объема требований, а также необходимости кастомизированной настройки и готовности к доработкам.

Получается, что первый вариант - дорого, богато, никаких компромиссов. Будет сделано именно то, что нужно вам (тут все часто зависит от зрелости команды внедрения и готовности бизнеса к долгострою и серьезным инвестициям) . Второй - значительно меньшие инвестиции и возможность в разумные сроки закрыть 80% функциональных требований. Но именно 80, не 100%!

Во вторых:

Gartner делит вендоров (разработчиков) систем управления выездным персоналом (FSM-систем) на три категории.

Appointment-Centric: в основе лежит управление заявками и расписаниями сотрудников

Признаки: у сотрудников множество поездок/заявок в день. В этом случае, при выборе системы, наиболее важным для компании будут возможности системы удобно управлять заявками и оптимизировать расписания сотрудников.

Equipment-Centric: в основе лежит выездное техническое обслуживание и ремонт оборудования

Признаки: компания специализируется на выездном обслуживании оборудования, технические специалисты имеют узкую специализацию. Для них важно оперативно получать информационную поддержку и помощь. Gartner обращает внимание на то, что такая поддержка и сопровождение выездных специалистов с узкой специализацией наиболее приоритетная задача для компании.

В этом случае важно обратить внимание на наличие у решения мобильного приложения с функционалом, которого будет достаточно для поддержания полноценного рабочего процесса мобильного выездного инженера. Думаю, очевидно, почему я говорю именно о наличии мобильного приложения, а не просто мобильной веб-версии? Если нет - спрашивайте, обсудим в комментариях.

Для примера:

1. Приложение мобильного сотрудника должно помогать ему получить необходимую документацию по ремонтируемому оборудованию, технологические карты или коды ошибок

2. Выполнение сложных работ должно контролироваться специализированными чек-листами, а помощь экспертов по оборудованию должна быть доступна онлайн через смартфон.

Gartner обращает внимание на то, что поддержка и сопровождение выездных специалистов с узкой специализацией через мобильное приложение наиболее важная задача.

Outcome-Centric: для компаний, использующих модель Equipment-as-a-Service (Оборудование, как сервис/услуга)

Смысл следующий: организация (подрядчик) предоставляет, а заказчик оплачивает услугу, а не приобретает в собственность оборудование, которое его этой услугой могло бы обеспечить. Пример такого контракта из ИТ-тематики - покопийная печать. Подрядчик продает услугу печати документов с оплатой за поштучные копии (отпечатки), а не устройство печати (принтер/МФУ) или контракт по обслуживанию оргтехники.

Онлайн мониторинг работы оборудования, в этом случае, наиболее важен, так как поломка и простой оборудования равен простою бизнеса.

Для таких компаний часто важнее всего быстрая диагностика оборудования и получение данных о работе (поломках) онлайн.

Что требуется от ИТ-системы в этом случае?

1. Наличие мобильного приложения, чтобы в режиме реального времени получать данные мониторинга оборудования, в том числе на выездах, и оперативно принимать меры

2. Модуль мониторинга оборудования, который, во-первых, сможет измерять показатель, за который платит заказчик, а во-вторых, контролировать работоспособность и фиксировать ошибки в работе оборудования

В дополнение к классификации Gartner, в России точно стоит добавить еще один вид ИТ-систем, которые часто выбирают российские компании при поиске решений для управления выездным обслуживанием.

Ticket-centric: сервис деск на базе ITSM service desk/service management систем, расширенный мобильным приложением для выездных сотрудников и модулем управления расписаниями.

Фактически получаются системы вида Appointment-centric (ориентированные на работу с заявками), но, в отличии от последних, обычно имеющие ряд ограничений. Возможности этого класса решений обычно упираются в возможности ITSM систем, сделанных для ИТ и работающих в рамках ITIL практик. Как итог - выездным сервисным сотрудникам оказывается неудобно работать по процессам ИТ, у них своя специфика, отличная от ИТ-сервиса.

Для лучшего понимания различий между этими системами приведу упрощенные схемы процессов, которые заложены в фундамент подобных решений.

Appointment-centric: в основе лежит управление заявками и расписаниями сотрудников

Сотрудник и расписание вынесены в начало схемы намеренно, так как именно эти сущности определяют логику работы систем данного класса. Продвинутые Appointment-centric FSM системы позволяют удобно планировать загрузку персонала с учетом расписаний работы объектов. Они учитывают сменный график работы сотрудников, автоматически планируют и оптимизируют расписания, динамически перераспределяют заявки в случае форс-мажора.

Equipment-centric: выездное техническое обслуживание и ремонт оборудования

В начало процесса добавляется оборудование с иерархией до узлов и агрегатов, когда необходимо.

Все заявки привязываются к оборудованию. Выполнение плановых работ также привязывается к оборудованию.

В итоге, оборудование обрастает историей обслуживания, технической документаций и информацией, которая позволяет выездным специалистам качественно и быстро производить обслуживание и эффективно ремонтировать технически-сложные устройства.

Вся аналитика ремонтов, обслуживание и устранение неисправностей собирается вокруг оборудования. Фактически это получается FSM по модели ТОиР.

Для общего понимания: ТОиР системы (системы технического обслуживания и ремонтов) - отдельный класс решений, созданный специально для обслуживания технически-сложного оборудования. К ТОиР нужна еще достаточно мощная система диспетчеризации и управления мобильным персоналом (FSM), чтобы внедрение ТОиР привело к повышению эффективности эксплуатации оборудования, а не наоборот.

Equipment-Centric системы управления выездным обслуживанием для большинства компаний могут заменить ТОиР решения. Такой вариант подходит в тех случаях, когда в процессе деятельности компании ремонты осуществляются мобильными сотрудниками или подрядчиками, а базовых ТОиР функций вполне достаточно для контроля обслуживания и ремонтов оборудования.

Outcome-centric: в основе лежит оборудование как услуга

Тут мы видим обвязку к упрощенной модели Equipment-centric FSM. Создание вложенных заявок на нескольких сотрудников обычно не требуется, однако добавляется обязательное условие получения информации о работе оборудования. Например, интеграция решения, по управлению выездным персоналом с IoT или мониторинговой системой, сообщающей о состоянии и работоспособности оборудования.

Outcome-centric: оплата за результат или достижение согласованных показателей

Например, клиент платит абонентскую плату за достижение показателя бесперебойной работы оборудования. Если уровень доступности ниже согласованного контрактом SLA - плата снижается или отсутствует вовсе.

Ticket-centric: в основе лежит работа с заявками. Своего рода сервис деск, расширенный приложением для мобильных сотрудников

Я сознательно не добавил сюда свойственные FSM решениям блоки планирование расписаний, оборудование или выполнение, так как мобильное приложение в таких решениях обычно очень простое, а его возможности ограничены базовыми функциями: посмотреть текст заявки и отчитаться о выполнении в простой форме. Кэш режим, который необходим мобильным сотрудникам, тоже либо вовсе отсутствует, либо ограничен просмотром заявок. Поменять стадию заявки или заполнить чек листы - только при наличии доступа в интернет.

Ниже, в отдельном разделе, я приведу примеры возможностей FSM-решений, дефицит которых испытывают компании, которые ошиблись в выборе и внедрили решение не того класса.

Еще один тип систем, которые пытаются использовать ряд компаний при реализации задачи управления выездными сотрудниками - настройка CRM под задачи FSM.

Какие функции вам точно потребуется или почему не стоит заменять специализированные решения на всемогущие CRM

Почему я добавил CRM? Причины две:

1. Среди ИТ-решений по управлению мобильными специалистами иногда встречается такое понятие как CRM для выездных сотрудников. По факту это то же самое FSM-решение с урезанной функциональностью или Service desk с примитивным мобильным приложением. Осмелюсь предположить, что CRM в названии присутствует по простой причине: FSM у нас в России не раскачена, такие запросы пользователи не ищут, а в поисковиках светиться нужно. И чем проще и понятнее ты назовешься - тем лучше. А CRM, как известно знают все

2. Потому, что часть наших клиентов начинали автоматизировать сервис выездного обслуживания на базе имеющихся в компании CRM. При этом попытки большинства компаний выстроить работу с выездными сотрудниками на базе CRM решений обычно заканчиваются разочарованиями. В некоторых очень простых случаях это кажется возможным, но выстроить эффективный сервисный процесс не получится.

Заявка хоть и похожа на воронку со стадиями, которые можно как-то назвать, но в CRM нет и половины функций, которые требуются компаниям с мобильными сотрудниками. Например:

1. расписания сотрудников и объектов обслуживания в связке с специализаций и географией, позволяющие системе автоматизировано распределять заявки

2. учет оборудования и привязки к нему заявок / выполняемых работ

3. GPS-контроль персонала

4. ТОиР-модуль для работы с плановыми заявками и с возможностью создавать группы заявок по типам объектов, оборудования, видам работ и других сущностей системы

5. история обслуживания

6. расчет плановых сроков закрытия заявок согласно SLA с заказчиком

7. специализированные инструменты для экспресс-подачи заявок заказчиком

8. учет квалификации сотрудников и специальных документов, которые необходимо иметь для выполнения конкретных видов работ и без которых не получится назначить заявку на специалиста

9. справочник работ и услуг

10. иерархия объектов обслуживания, как и самих объектов с гео-привязкой на местности

11. оффлайн режим в мобильных приложениях

12. расчет стоимости выполненных работ и оказанных услуг через приложение

13. возможность администрирования складов, учета складских запасов и остатка материалов, указания в заявке использованных материалов со склада

Это, конечно, далеко не полный список того, что не получится сделать в CRM тем, кому нужно управление заявками и выездными сотрудниками. Если я что-то забыл - дополняйте, пожалуйста, в комментариях. Интересен ваш опыт.

• CRM - это система преимущественно для отдела продаж. Ее можно использовать для других целей, понимая и принимая ограничения, но тут определенно не стоит рассчитывать на гибкость и высокий уровень автоматизации операционных процессов сервиса.

• Сервис деск с мобильным приложением для выездных сотрудников дают больше возможностей. Однако стоит внимательно оценить их возможности при выборе подходящей системы под задачи компании.

При выборе системы важно оценить возможность масштабирования вашей организации на основе выбранной системы. По опыту, только после внедрения к компаниям, внедривших систему автоматизации, приходит аппетит, и она начинает понимать и делать те изменения, которые несут нужный эффект.

В следующем разделе я попытался собрать список проблем и вопросом с которыми сталкиваются компании, внедряющие систему управления выездными сотрудниками.

На этот раздел крайне рекомендую обратить особое внимание всех, кто планирует автоматизировать работу выездных сервисных сотрудников.

Для удобства структуру сделал в виде чек-листа, заполнив который по выбранным решениям можно сделать осознанный вывод: подходит решение или не совсем. Если подходит на 85% и больше - повод примерить.

Чек-лист для компаний, внедряющих FSM решение по управлению выездными обслуживанием: на что обратить внимание?

Ниже перечислены те функции, которые могут быть важными или даже критичными для компаний, выбирающих решение по управлению мобильными сотрудниками.

Кроме того, крайне рекомендую обращать внимание на то, КАК они реализованы в конкретной системе, а еще лучше сравнивайте эту реализацию у разных вендоров напрямую.Дьявол, обычно, кроется в деталях.

Выбор по обложке приводит значительным затратам времени, сил и последующему негативному опыту от автоматизации. Сотрудникам только дай повод покритиковать менеджеров, навязывающих им систему. Повторное внедрение это двойной стресс для всех и снижение шансов на успех.

Важный совет для компаний, планирующих автоматизацию управления выездными сотрудниками (это работает и для любых других внедрений):

• Найдите у себя в компании лидеров мнений.

• Обсуждайте с ними новые процессы с самого начала.

• Показывайте систему.

• Дайте попробовать поработать и собирайте фидбэк.

• Мотивируйте их на результат (премии по итогам проекта, слава и поощрения, кому что)

Свои люди помогут другим сотрудникам и на доступном языке расскажут об удобстве системы, поддержат советом и покажут, как с системой работать тем, кто с компьютерными новинками на Вы.

Итак, чек-лист по выбору FSM решения.

Отметьте те пункты, которые важны для вашей компании, и оцените по ним различные решения на рынке. У кого есть опыт в работе /внедрениях Service desk или FSM решений для управления заявками и работой выездного персонала: возможно я что-то упустил в списке, так что дополняйте в комментариях. Буду обновлять список. В итоге получим удобный чек-лист для тех, кто выбирает систему управления выездным обслуживанием.2

Вот очень простой базовый процесс прохождения заявки на выездное обслуживание:

Вот такой базовый шаблон наш департамент внедрения разработал для того, чтобы настраивать для заказчиков HubEx типовые процессы прохождения заявок:

Далее, на данный процесс накладываются полномочия (что можно делать сотруднику с конкретной ролью на конкретной стадии, а что нельзя).

Дополнительно настраивается система уведомлений (кто что и когда должен получать при поступлении заявок на конкретные стадии или при просрочках / Опозданиях итп).

Аналитика: the last, but not least, как сказали бы англичане: последний по порядку, но не по значению.

С моей точки зрения, это первое, над чем стоит подумать при внедрении. Не последнее уж точно. Делюсь с вами теми показателями, которые те или иные наши клиенты рассматривают, когда говорят об автоматизации.

Прежде отмечу, что важно иметь возможность видеть данные показатели в динамике, а также во всех разрезах, которые так или иначе присутствуют в системе, например в разрезе:

1. Периодов

2. Клиентов

3. Сотрудников

4. Оборудования

5. Объектов

6. Типам заявок

7. Типам работ

8. и т.д.

Оперативные показатели:

1. Кол-во открытых заявок

2. Кол-во не назначенных заявок

3. Кол-во заявок, не принятых в работу

4. Кол-во просроченных заявок

5. Кол-во заявок, по которым исполнитель опаздывает на объект

6. Кол-во заявок, которые истекают сегодня

7. Среднее время реакции диспетчера

8. Кол-во футбольных заявок, по которым исполнители несколько раз отказались от выполнения

Данные показатели предназначены, преимущественно, для диспетчеров или сотрудников, контролирующих назначение или исполнение заявок в срок.

Метрики для руководителей

Для руководителей сервисных организаций важно не только понимать текущую ситуацию в текущий момент, но анализировать множество показателей по разным периодам, а также иметь возможность эти периоды сравнивать, анализировать тренды и динамику.

Условно выделяемые нами показатели можно разделить на следующие категории:

Количественные:

1. Кол-во созданных заявок за период

2. Кол-во закрытых заявок за период

3. Кол-во эскалированных заявок за период

4. Кол-во закрытых в срок / не в срок заявок

5. Кол-во отказов исполнителей по заявкам

6. Динамика создания/закрытия заявок с графиком их сгорания

7. Соотношение заявок по типу заявки

8. Соотношения заявок по срочности

9. Соотношение заявок по типу работ

10. Соотношение заявок, созданных через разные источники (диспетчера, клиенты самостоятельно, через интеграцию со сторонними сервисами и др.)

11. Кол-во обслуживаемых объектов / оборудования

12. Кол-во клиентов

SLA показатели:

1. Contract Uptime Rate % бесперебойной работы оборудования

2. First Time Fix Rate - % выполненных заявок с первого посещения

3. Repeat Visit кол-во повторных визитов на объект по одной и той же заявке

4. Нарушения сроков разрешения заявок, указанных в SLA

5. Оценки клиентов по выполненными работам

6. Превышение фактического времени выполнения заявок относительно планового по типам работ

Временные показатели:

1. Average Time to Fix среднее время выполнения работ исполнителями

2. Average Time to Complete среднее время от создания до закрытия заявки

3. Среднее время реакции диспетчера

4. Среднее время принятия исполнителем заявки в работу

5. Среднее время от создания заявки до назначения на исполнителя

6. Среднее время от принятия заявки исполнителем до переведения в статус В пути

7. Среднее время исполнителя на дорогу

Финансовые показатели:

1. Выручка

2. Прибыль

3. Средний чек

4. ТОП клиентов по выручке и прибыли

5. Доля выполненных заявок по контракту и по сдельной схеме

6. Service to Cash Time время от завершения работ исполнителем до поступления оплаты от клиента

7. ABC анализ клиентов

Показатели по исполнителям

1. Utilization Rate % рабочего времени исполнителей, которое было потрачено на работу и оплачено клиентами

2. Tasks Per Person среднее кол-во выполненных заявок на одного исполнителя

3. Отработанные сотрудниками часы

4. Переработки сотрудников

5. Оценки клиентов по выполненным исполнителями работам

Это далеко не полный набор показателей, и у каждого бизнеса могут быть свои, индивидуальные показатели и метрики. Однако без понимания ряда из них, компании не могут оценивать эффекты от проводимых изменений.

Итого

Выше я постарался описать базовые принципы и ряд практик, которые должны помочь компаниям войти в автоматизацию сервисных процессов, а именно - осознанно сравнить и выбрать систему по управлению выездным персоналом:

Шаги внедрения

1. Определите, к какому подклассу должна относиться целевая FSM система для вашей организации: appointment-centric / equipment-centric / outcome-centric или ticket-centric.

2. Найдите поддержку среди лидеров мнений в вашей организации

3. Зафиксируйте цели внедрения системы и показатели, оцифровка которых крайне важна

4. Сформируйте бюджет проекта так как от него будет в первую очередь зависеть класс решений, на которые стоит смотреть и ориентироваться при выборе

5. Сформулируйте требования к системе, воспользовавшись предложенными выше шаблонами

6. Проанализируйте рынок решений с учетом типа FSM решения из п.1,

Удачи в нелегком, но важном и абсолютно верном начинании.

Рынок растет, конкуренция становится все плотней среди сервисных компаний и организаций управляющих выездным персоналом. Эффективные компании растут и развиваются значительно быстрее других.

В комментариях буду рад получить обратную связь и дополним статью недостающей информацией. Все оценочные суждения - в другой раз. Также информацию о FSM-системах и трендах в управлении персоналом я публикую в телеграм-канале, кому интересно - welcome.

Заранее благодарю!

Если у Вас был опыт общения с руководителем отдела технической поддержки, то наверняка первое, что Вы от него услышали это многочисленные жалобы на жизнь, сотрудников и жестоких клиентов.

Управлять небольшой службой техподдержки из 5 человек еще как-то можно, но когда людей становится больше, а количество обращений в день переваливает за сотню, то жизнь руководителя превращается в ад: постоянные эскалации, перегруженность персонала и почти полная утеря контроля за происходящим.

Просто представьте, что у Вас сотня админов, которых Вы ежедневно обеспечиваете работой (это не выдумка, а реальность).

В этой ситуации надо что-то предпринимать. Тут каждый выкручивается как может выдумываются многочисленные отмазки, изобретается стандартизация, клиентов заставляют заполнять невероятных размеров формы с полями, назначение которых невозможно угадать, а при каждом удобном случае обращения скидываются с исполнителя обратно на клиента. На нарушения SLA (плановых сроков исполнения заявок) вообще никто не смотрит. Перечень мер можно продолжать бесконечно.

Проблема не нова и не уникальна она присутствует на каждом предприятии, в какой бы области оно ни работало. Перепроизводство, перегруженность персонала, проталкивание срочных заказов. Аналогии напрашиваются.

Можно ли с этим что-то сделать? Конечно! Работающие и очень эффективные меры давно известны это Бережливое производство (Lean Manufacturing) и Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC).

Давайте посмотрим как методы и метрики бережливого производства могли бы послужить на благо службы технической поддержки Вашей компании.

Небольшой экскурс в Lean и TOC

Давайте начнем с краткого введения в Теорию Ограничений и Бережливое производство в том небольшом объеме, который необходим для понимания концепции этой статьи.

Если говорить кратко, то Бережливое производство это философия (набор методик) для сокращения потерь, ускорения производства и его непрерывного совершенствования с целью увеличения прибыли предприятия.

Теория ограничений это как бы надстройка над Бережливым производством, которая гласит, что в любом производстве есть всего лишь одно единственное узкое место, которое тормозит всё. И скорость всего предприятия в целом равно скорости этого узкого места (бутылочного горлышка).

Бесполезно расширять что-либо еще, кроме бутылочного горлышка это всё равно ни к чему не приведёт. Именно поэтому локальные оптимизации не работают. И именно поэтому нет смысла утилизировать мощности отделов на 100% - это только вызовет перепроизводство.

А вот увеличение производительности горлышка на X% приведет к увеличению прибыли всего предприятия на X%. А это миллионы, а может и миллиарды!

Это если кратко.

Единственная, но очень важная метрика теории ограничений

В Теории ограничений есть, по сути, единственная метрика, на основе которой принимаются все решения это Проход (или Проток, Throughput).

T_u=P TVC,

где T_u величина прохода на единицу продукции;
P цена единицы продукции;
TVC полностью переменные затраты

(https://tocpeople.com/2012/08/upravlenie-predpriyatiem-po-finansovym-pokazatelyam-tos/)

Если грубо, то это операционная прибыль, заложенная в конкретную единицу продукта.

Как это можно использовать?

Давайте рассмотрим известный пример с двумя продуктами. Пусть человек-бутылочное горлышко принимает участие в производстве продуктов А и Б.

Продукт А стоит 300 руб, а продукт Б 400 руб.

При этом Проход (грубо - Прибыль) продукта А = 100 руб, а у продукта Б = 200 руб

Какие продукты и в каком количестве должен производить человек-бутылочное горлышко, чтобы максимизировать прибыль предприятия (а мы знаем, что именно он определяет всю прибыль предприятия)?

NB. Вы уже провели аналогии с технической поддержкой, категориями обращений пользователей и админами, которые эти обращения выполняют?

Казалось бы, продукт Б стоит дороже и прибыль в нём больше, однако всё не так просто. Для решения уравнения не хватает одной очень важной переменной времени, которое человек-горлышко затрачивает на производство каждого вида продукта.

Время производства продукта А 5 мин, продукта Б 30 мин.

Продукт А: 100 руб / 5 мин = 20 руб / мин

Продукт Б: 200 руб / 30 мин = 6,6 руб / мин

Получается, что при изготовлении продукта А компания получает прибыль в 20 руб/мин, а при изготовлении продукта Б всего 6,6 руб/мин.

Выбор очевиден, не правда ли? Нужно производить как можно больше продукта А, а в оставшееся время продукт Б.

Переложение метрики Прохода для технической поддержки

Самое главное сомнение, которое у Вас скорее всего возникнет в тех поддержке нет прибыли. Совершенно верно.

Дело в том, что Проход может быть не только прибылью. Он может быть чем угодно, что будет являться аналогией прибыли и что будет давать ценность компании и клиенту.

В случае с тех поддержкой несомненной ценностью является количество обращений, отработанных в установленный срок.

Для вычисления метрики могут понадобиться некоторые данные, которые можно извлечь из Вашей системы регистрации обращений в тех поддержку.

Из Jira, например, можно извлечь следующие данные:

Приоритетзадачи

Категория задачи

Общее время исполнения(от регистрации до перевода в статус Resolved) с учетом всех дней и выходных. Время исполнения с точки зрения клиента от самого начала до самого конца.

Дополнительно можно вычислить Touch time - время ручной работы админа по каждой задаче. Другими словами время, затраченное администратором на задачу за вычетом выходных, нерабочего времени и нахождения задачи в статусе Need Info (запрос доп информации от клиента).

Если на человеке висело несколько параллельных задач, то Touch time вычисляется по каждой завершенной задаче отдельно, а затем берется 85% персентиль от всего полученного множества.

Персентиль не так чувствителен к выбросам как среднее, поэтому его часто используют в качестве гарантированного значения для какого-либо параметра, в нашем случае Touch time.

В Jira значение Touch time можно вычислить как время между сменами статусов.

Время работы человека-горлышка (или время, затраченное на производства продукта) = Touch time

Проход = количество выполненных задач конкретной категории и приоритета

К прохода = Прибыль / Время работы горлышка

или

К прохода = количество выполненных горлышком задач / Touch time

Наибольшее значение коэффициента говорит о том, какой категории заявок стоит отдавать приоритет, чтобы на выходе из горлышка максимизировать общее количество выполненных заявок.

Вот реальный пример из службы тех поддержки:

Колонка template Категория задач. Строки упорядочены по убыванию коэффициента прохода.

Таблица даёт много материала для раздумий. Например, видно, что наибольшее влияние на поток оказывают задачи с низким приоритетом. Это сильно противоречит общепринятому восприятию того, что делать надо в первую очередь блокеры и высокий приоритет, и вызывает несогласие и неприятие.

Однако, если подумать нестандартно, то можно прийти к выводу, что раз задач с низким приоритетом так много, то стоит посадить выделенных людей, которые будут заниматься только ими.

Почитайте интересную статью про технологию Swarming в которой есть много подобных нестандартных выводов.

Такую таблицу можно отфильтровать по приоритету задачи, например, блокеру. В этом случае Вы получите категории задач, наиболее влияющие на проход блокеров.

Теперь, когда понятно как быть с задачами, поступающими в бутылочное горлышко, нужно определиться где же это самое горлышко находится.

Поиск бутылочного горлышка техподдержки

В бережливом производстве первым шагом часто производят картирование потока создания ценности, т.е. на схеме потока отображают время, затрачиваемое на каждое действие, в том числе отображаю сколько из этого времени затрачено на создание ценности, а сколько на потери и ожидание.

Если просуммировать время создания ценности и соотнести его с общим временем цикла, то можно посчитать эффективность потока:

Эффективность потока = Суммарное время создания ценности / Общее время цикла * 100%

Часто эффективность потока в компаниях не превышает 5-10%.

Каким образом посчитать эффективность потока для задач тех поддержки?

Если Вы используете Jira, то можно считать время между сменой статусов и в качестве времени создания ценности брать время непосредственной работы админа, но это сложно.

Можно использовать метод проще и считать по количеству выполненных задач за период:

Эффективность потока = Кол-во выполненных задач / (Всего задач в работе) * 100%

Соответственно, такую эффективность легко посчитать по каждой категории задач, админу или команде. Т.е. Вы будете точно видеть, где именно у Вас низкая эффективность.

Вот примеры с реальными данными:

Можно отфильтровать данные по наименее эффективным группам и получить эффективность входящих в них админов.

Что обозначает эффективность потока в тех поддержке?

Эффективность потока это не только подсчет времени потерь. На самом деле это поиск мест, где скапливается незавершенка - большое количество задач в работе, которые никак не могут закончится, либо лежат и ждут своей очереди.

Вот пример реальной ситуации по настоящему, не выдуманному админу:

Как видите, ситуация жесткая он делает всего 4-5 задач в день, а вешают на него аж по 10 штук.

Естественно, о какой эффективности тут может идти речь.

Очень удобно анализировать подобные метрики в Qlik он позволяет последовательно сужать выборку в разных разрезах. Например, сначала выбирается категория обращений с максимальным количество незавершенного производства, затем, в её рамках, группа админов, а затем становится понятным кто из админов выбранной группы имеет наибольшую незавершенку. Таким образом можно добраться до конкретного человека и конкретной выполняемой им операции.

Как видите, метрики бережливого производства с помощью коэффициента эффективности потока, потенциально позволяют Вам обнаружить бутылочное горлышко весьма простым путем.

А если посчитать Touch time и коэффициент прохода, то можно еще и расставить приоритеты исполнения обращений, приходящих в бутылочное горлышко.

Т.е. метрики бережливого производства действительно могут помочь с налаживанием дел в технической поддержки.

Что делать со всеми этими метриками?

Улучшать, конечно. С помощью Kaizen непрерывного совершенствования. В низкой эффективность виноваты не люди виновата система. И её надо перестраивать.

Т.е. нужно находить корневую причину проблемы (истинную причину, а не лежащую на поверхности) и устранять её. И так поступать с каждой проблемой.

Вот хороший пример как в Службе Service Desk использовали Lean (бережливый подход) и что из этого получилось.

Смотрите: допустим Вы с помощью метрик обнаружили, где в тех поддержке есть узкое место. Идите туда и смотрите на месте, что происходит (т.н. гемба). Увидеть проблему не сложно. Надо просто наблюдать и разделять действия на потери и создание ценности, а также анализировать каждое действие в глубину до тех пор, пока не наступит кристальная ясность и понимание, что ниже больше ничего нет.

Зуб даю, что первое, что Вы увидите в тех поддержке - это то, что админы (/сотрудники тех поддержки) делают по десятку задач одновременно (см. график выше). Вы наверняка на себе испытали как это работает:

Клиент оставляет обращение, оно назначается на админа, а тот быстро-быстро что-то отвечает и мгновенно переводит задачу обратно с целью получения доп информации, либо переводит задачу на какого-то другого человека. И всё потому, что ему некогда ждать пока клиент ответит ему нужно сделать сегодня еще кучу задач.

Как результат, админ целый день занимается тем, что старается как можно быстрее снять с себя поступающие задачи и перевести их на клиента, а в итоге не делает ничего, либо делает чрезвычайно медленно. Типичная проблема многозадачности.

А почему у админа много задач? Корневой причиной является распространенная ложная установка. Руководство считает, что ресурсы надо утилизировать на 100%, чтобы они не простаивали. Поэтому и загружает админа задачами. Но на самом деле это заблуждение, вызывающее огромные проблемы.

При однозадачности задачи выполняются в разы быстрее, чем при многозадачности:

Решить проблему можно. Теория ограничений для этого случая говорит:

Расширьте бутылочное горлышко

Подчините ему всё производство

Расширение горлышка обозначает, что админы не должно заниматься ничем иным, кроме действий, создающих ценность. И между этими действиями не должно быть перерывов. Т.е. надо сделать так, чтоб у админа не было шанса перевести задачу на кого-либо. На момент старта работы он должен быть полностью обеспечен всей необходимой информацией.

Простая перестройка процесса позволит админу выполнять только одну задачу за раз. Это может увеличить его производительность в разы:

Вариантов решений множество.

Помните, что этот админ-бутылочное горлышко, по сути, является первопричиной того, с какой скоростью и качеством Ваша служба технической поддержки обрабатывает запросы. Думайте в числах прохода. Если найм или выделение помощника этому админу увеличит проход в 5 или 10 раз, разве это не стоит того?

Возьмите одного админа-бутылочное горлышко, определите его проблему, найдите корневые причины и устраните их. Расширьте его мощность и увеличьте таким образом проход.

А на этом всё.

NB. Все выводы в этой статье сделаны на основе наблюдений за реальным отделом технической поддержки большой компании.

Автор статьи надеется, что смог показать другую точку зрения на привычные процессы и зародил в читателе зерно сомнения и инакомыслия.

Ваши комментарии он с удовольствием прочитает и ответит на них.

Каждый день к нам приходят сервисные компании, управляющие штатом мобильных сотрудников и подрядчиков, с задачами оптимизации сервисных процессов на базе нашей ИТ-платформы HubEx. Чтобы помочь определиться с целями внедрения и системно ступить на путь автоматизации сервиса, и подготовлен данный материал.

Из чего состоит сервисный процесс почти любой компании с мобильными сотрудниками

1. Персонал: поиск, обучение и работа с персоналом

2. Операционные процессы:

   1. диспетчеризация (приём и обработка клиентских обращений),

   2. выполнение заявок,

   3. закупка расходных материалов или запчастей,

   4. работа с подрядчиками,

   5. управление уровнем клиентского сервиса и сбор обратной связи,

   6. контроль перемещений сотрудников и контроль за расходом ГСМ

   7. в компаниях, обслуживающих оборудование, добавляется плановое обслуживание или выполнение регулярных (контрактных) работ (планирование и выполнение ППР)

Если говорить о первом шаге автоматизации в сервисных компаниях с выездным персоналом, то 25% компаний начинают автоматизацию с внедрения CRM системы, а 75% - автоматизируют работу по заявкам и контроль выездного персонала. И это не случайно, ведь операционка для b2b сервиса - это прежде всего ежедневная кропотливая работа с обращениями клиентов и их заявками.

Какие цели чаще всего ставят перед собой компании, ступившие на путь автоматизации сервиса с выездными сотрудниками?

Довольно часто руководители сервисных организаций ставят перед сервисом следующие цели:

1. снижение затрат на диспетчерскую

2. оптимизация затрат на фронт-офис персонал (сервисные специалисты)

3. снижение затрат на подрядчиков

4. снижение затрат на бэкофис, то есть административный персонал, не оказывающий сервис напрямую, но обеспечивающий бесперебойный процесс работы компании: отдел кадров, бухгалтерия, транспортный цех, отдел закупок, служба работы с подрядчиками, административный отдел, финансовая служба, тендерный отдел, служба безопасности и т.д.

В сервисе все вышеперечисленные цели можно назвать верхнеуровневыми. Они хорошо подходят как среднесрочные стратегические цели как для сервисной службы, оказывающей сервис внутри организации, так и для сервисной компании, работающей на открытом рынке. Реалистичный срок достижения таких целей - от полугода до года, а порой даже дольше. Чтобы увидеть и измерить результат за более короткий период, нужно декомпозировать цели на более узкие и научиться их измерять в интервале не более месяца.

По опыту многих сервисных организаций, если ставить среднесрочные цели и не задумываться об их декомпозиции, а также не формализовывать процесс контроля и измерения, цели остаются невыполненными.

Давайте разберем все эти цели на составляющие и определим показатели нижнего уровня (так называемые тактические цели), которые помогут достичь указанные выше среднесрочные цели

1. Цель 1: Снижение затрат на диспетчерскую и процессы диспетчеризации

Диспетчеризация в сервисе - это процесс приема обращений клиентов, регистрации заявок, обработка и распределение заявок по сотрудникам, поиск требуемого специалиста, а также контроль исполнения заявок в срок.

Прием клиентских обращений может быть автоматизированным или ручным:

Автоматизированный прием обращенийэто процесс, при котором заявки в сервисное подразделение поступают максимально пре-квалифицированными и не требуют ручной обработки для их дальнейшего назначения на сервисных специалистов. Например, в поступающей заявке уже указан объект обслуживания или даже конкретная единица оборудования. К заявке приложены фото или видео проблемы, указан вид неисправности или тип услуги и определен срок выполнения работ согласно SLA с заказчиком. То есть для назначения заявки не требуется дополнительной ее ручной обработки.

Ручной прием обращенийэто обычно телефон, мессенджеры или почта без средств автоматизации.

В большинствеслучаев, в начале пути автоматизации, процесс диспетчеризации в сервисной компании полностью ручной.

Так, для организации работы по заявке диспетчеру требуется:

1. пообщаться с заказчиком по телефону или обработать обращение поступившее на почту / в мессенджер,

2. зарегистрировать заявку,

3. вручную классифицировать обращение,

4. рассчитать срок выполнения по SLA,

5. обзвоном найти подходящего свободного исполнителя, выбрать ближайшего с необходимыми компетенциями,

6. договориться с клиентом о времени визита, согласовать его с исполнителем и далее проконтролировать выполнение заявки в срок

7. После выполнения заявки - собрать с исполнителя отчет о выполненных работах и запустить процесс по оплате работ, в случае b2b сервиса и при постоплатной схеме работ

Все эти действия требуют значительных временных затрат со стороны диспетчера, руководителя сотрудника и сервисной организации целом, что не способствуют масштабированию бизнеса и увеличивает себестоимость услуг.

Автоматизация процессов диспетчерской может снизить эти расходы до 90%.

Пример: в среднем по сервисной отрасли, один диспетчер обрабатывает до 500 заявок, с учетом неравномерности их поступления. Для отказоустойчивости или приема обращений 24x7, уже требуется 3-5 диспетчеров работающих посменно. А если заявок тысячи? Количество диспетчеров растет пропорционально.

В среднем, на 20-50 мобильных (выездных) сотрудников требуется два диспетчера (даже без круглосуточной поддержки). Зарплата диспетчера сравнима с зарплатой сервисного специалиста, а значит до 10% затрат на ФОТ сервиса уходит на обслуживание процессов диспетчеризации. Это может составлять до 20% недополученной прибыли всего бизнеса.

Кроме снижения затрат на диспетчерскую, автоматизация процессов диспетчеризации позволяет значительно улучшить клиентский сервис, исключить испорченный телефон при передаче заявок между клиентом / диспетчером / мастером, снизить нагрузку на сервисных специалистов и уменьшить количество повторных выездов из-за ошибок диспетчера или неверно переданной информации. Кроме этого - значительно ускорить процесс получения заявки ответственным сотрудником.

Динамику каких показателей следует контролировать для минимизации затрат на диспетчеризацию клиентских обращений?

1. Доля и количество заявок, полученных по электронным каналам связи, в которых не требуется участие диспетчера при получении, регистрации и распределении заявок

2. Соотношение исполнителей и диспетчеров

3. Скорость назначения заявок на исполнителей

4. Скорость закрытия заявок

5. Среднее время в пути

6. First Time Fix Rate - доля заявок, закрытых исполнителями с первого посещения объекта

7. Доля и кол-во заявок, закрытых с нарушением срока SLA

8. Оценка от клиентов

Цель 2: Оптимизация затрат на персонал сервисной службы

Затраты на персонал напрямую зависят от оптимальности и уровня автоматизации выстроенного сервисного процесса и, конечно, эффективности сотрудников. Рабочий день сотрудника состоит из полезного времени (время, когда сотрудник выполняет работы или оказывает услугу, которую оплачивает заказчик) и остального времени (время на дорогу, заполнение отчетности, общение с диспетчерами по получению заявок или планированию расписания, поездок в офис и т.п.).

Повышение полезной загрузки исполнителей и оптимизация процесса оказания сервиса совместно позволяют оптимизировать численность персонала до 20-30%.

Контроль каких показателей, может позволить снизить затраты на персонал и оптимизировать сервис?

1. Количество закрытых заявок на сотрудника

2. Коэффициент полезной загрузки исполнителей

3. Отношение количества офисных сотрудников к мобильным

4. Среднее количество выполненных заявок на человека в день

5. Рейтинг эффективности персонала

6. Объем переработок

7. Пробег автотранспорта по сотрудникам

8. Пробег автотранспорта в расчете на заявку

9. Средняя полезная загрузка сотрудника в день в часах

10. Среднее количество открытых заявок по исполнителям

11. Равномерность загрузки исполнителей по дням недели/месяца

12. Суммарное время выполнения работ по исполнителям

13. Доля и количество заявок, выполненных с просрочкой

14. Доля и количество повторных выездов

15. В RCM контрактах - MTBF (среднее время между отказами оборудования), MTTR (среднее время на устранение неисправности), % оборудования, по которому были заявки

16. % выполнения плановых (профилактических) работ

17. Наличие наиболее используемых материалов/запчастей на складе и у исполнителя в начале смены

При постановке целей и оптимизации численности персонала, рекомендуется выявлять показатели, наиболее явно влияющие на загрузку персонала и устранять непроизводственные потери, проводя мероприятия по улучшению сервисных процессов. Собирая и отслеживая выбранные показатели ежемесячно, в среднесрочной перспективе от полугода до года можно достичь значительного увеличения эффективности работы сервиса и снизить затраты, до 20-30% повысив полезное время и равномерность загрузки мобильных сотрудников.

Цель 3: Снижение затрат на подрядчиков

Для системной работы с подрядчиками, необходимо выстроить автоматизированный процесс работы с ними и установить точки контроля их работы. Существует 2 основных способа снижать затраты на подрядчиков: уменьшать стоимость контрактов, снижая объем или стоимость работ, либо увеличивать строгость SLA и штрафовать при его нарушении. В обоих случаях необходимо четко регламентировать процесс работы подрядчиков и контролировать не только уровень сервиса, но и его объем.

Контроль каких показателей, поможет снизить затраты на подрядчиков?

1. уровень сервиса (соблюдения SLA)

2. количество заявок, выполненные с просрочкой

3. фиксация факта присутствия на объекте при закрытии заявки

4. указание выполненных работ и фиксация объекта ремонта

5. контроль количества повторных ремонтов

6. В RCM контрактах - MTBF (среднее время между отказами обслуживаемого оборудования), MTTR (среднее время на устранение неисправности), % оборудования по которому были заявки

7. общее количество выполненных заявок

8. количество заявок выполненных по видам и единицам оборудования

9. скорость решения проблем

10. простои оборудования

11. рейтинг исполнителей подрядчика

12. рейтинги и сравнительная оценка уровня сервиса различных подрядчиков

13. количество заявок на согласовании у заказчика

14. время поставки запчастей

15. оборачиваемость запчастей и актуальная матрица запчастей

16. среднее время приема заявки подрядчиком в работу

По всем показателям важно контролировать не только фактические значения, но и тенденцию, а также трендыизменения показателей в период времени. При правильно выбранных показателях заказчик видит, какие из требований или проводимых операцийне влияют на уровень сервиса, оказываемого подрядчиками, что позволяет снижать стоимость и держать под контролем уровень предоставляемого подрядчиками сервиса.

Цель 4: Снижение затрат на административные функции и бэкофис.

Снижение затрат напрямую зависит от степени автоматизации таких административных функций как: отдел кадров, бухгалтерия, транспортный цех, отдел закупок, служба работы с подрядчиками, административный отдел, финансовая служба, тендерный отдел, служба безопасности и т.д.

В рамках целей по достижению большей эффективности работы бэкофиса и администрации, сервисные компании оптимизируют ряд процессов. При этом целями могут быть как снижение численности персонала бэкофиса, так и возможность увеличить численность персонала, оказывающего сервис клиентам (мобильных сотрудников), без увеличения количества сотрудников бэкофиса.

Тут правильнее перечислить процессы, оптимизация которых снижает затраты на административные функции:

1. Оптимизация первичного документооборота: переход на электронные первичные сервисные акты вместо бумажных

2. Переход на ЭДО по юридически значимым документам (бухгалтерские акты, СФ, договора и т.д.)

3. Автоматическое формирование бухгалтерских актов из первичных электронных, которые оформляют мобильные сотрудники при выполнении обслуживания

4. Внедрения систем систем электронного архива как входящих, так иисходящих документов с QR-кодированием и хранением всех бухгалтерских документов в компании в электронном виде

5. Автоматизация процессов закупки запчастей, от оформления электронной заявки на закупку сотрудником из мобильного приложения, до получения запчастей без оформления бумажных документов при их выдачи подотчетным лицам (использование простой электронной подписи при перемещении ТМЦ между материально ответственными сотрудниками и складом)

6. Электронные авансовые отчеты сотрудников по купленным в магазинах запчастям и расходным материалам

7. Автоматизированный GPS-контроль перемещения персонала и автотранспорта

8. Автоматизация планирования маршрутов по заявкам

9. Оптимизация матрицы запчастей и управление товарным запасом

10. Электронный склад запчастей в смартфоне мобильного сотрудника с поиском требуемых запчастей

11. Стандартизация стандартных или плановых работ через чек-листы или карты операций

12. Онбординг и обучение персонала через электронные помощники в смартфоне

Как правильно ставить цели в сервисной компании?

В процессе постановки целей в сервисе, как и в большинстве других организаций, ставить цели лучше сверху вниз, декомпозируя их до уровня функций и отделов, а далее до уровня сотрудников. Очень важно учитывать специфику компании и отделять стратегию от тактики.

Если говорить о сервисной компании, то ее жизнь - это бесконечный сервисный процесс или процесс предоставления клиентского сервиса. Быстрые победы тут бывают крайне редко, так как любое изменение затрагивает множество сотрудников, которые привыкли годами работать по какому-либо сценарию.

Любое изменение требует не только обучения всех вовлеченных в процесс сотрудников, но и наличия инструментов контроля эффективности данных изменений в организации, а также обязательной оцифровки процесса, чтобы оценка была максимально объективной и не требовала огромных трудозатрат на ее выполнение.

Еще сложнее ситуация в сервисе с выездным или мобильным персоналом, который большую часть времени проводит в полях. Поэтому процесс постановки целей лучше всего выстраивать следующим образом:

1. Определить верхнеуровневые стратегические цели (финансовые / клиентские (рынок) / процессные или цели, связанные с персоналом)

2. Декомпозировать цели до уровня отдела или функций в компании

3. Определить показатели, контроль и изменение которых позволит, в среднесрочной перспективе, достигнуть поставленных целей

4. Решить задачи по регулярному расчету и оценки выбранных показателей (показатели следует рассчитывать и оценивать не реже 1 раза в месяц. Нижнеуровневые - понедельно или даже ежедневно).

Тут часто встает вопрос о необходимости внедрения какого-либо ИТ-решения, позволяющего

• оцифровывать текущие сервисные процессы,

• измерять требуемые показатели

• помогать проводить цифровую трансформацию сервисной организации автоматизируя ключевые бизнес-процессы сервиса.

• После измерения текущих показателей работы сервиса, пора переходить к выявлению наиболее неоптимальных (ресурсоемких) процессов и их оптимизации. Шаг за шагом, процесс за процессом.

Для оцифровки сервисного бизнеса с выездным персоналом лучше всего подходят решения класса FSM (Field Service Management). В России этот класс систем представлен решением HubEx (мы - разработчики платформы HubEx FSM). Так что если при прочтении остались вопросы - спрашивайте в комментариях. И удачи в цифровизации в своих компаниях!

Количество самого разного оборудования во всём мире неуклонно растет. Не последнюю роль в этом играет развитие промышленного интернета вещей (Industrial Internet of Things, IIoT) и повсеместное проникновение умных устройств: датчиков, контроллеров и т. д. Согласно прогнозам уже к концу 2020 года количество умных устройств в мире превысит 200 миллиардов. Вся эта "армия" оборудования, несмотря на возможности удаленного управления, требует профилактического и выездного обслуживания (Field Service Management, FSM).

Расскажем об основных правилах повышения эффективности выездного обслуживания. Их 7.

Что такое Field Service Management? Особенности в двух словах

Field service management или "выездное обслуживание" - это подход и практики к управлению работой выездных инженеров или техников.

В отличие от привычного обслуживания в собственном офисе, при работе в полях необходимо не просто фиксировать обращения в привязке к заявителю, но и учитывать местоположение офиса, точки продаж, локации оборудования, где на него нужно реагировать. А в отличие от доставки, где тоже есть выезды, заявки могут быть разной сложности и длительности, требовать замены компонентов или конкретных узких компетенций. С проблемой ручного перезапуска устройства инженер справится за 5 минут, а с ремонтом лифта провозится целый день и будет вынужден вернуться на следующий с недостающими запчастями. Таким образом, FSM решает целый спектр сложных задач, а качество управления этим сервисом напрямую отражается на лояльности и непрерывности бизнеса клиентов.

В рамках FSM необходимо правильно обрабатывать срочные вызовы на поломки и не забывать про регламентные работы и планово-предупредительный ремонт (ППР), которые по некоторой инфраструктуре регламентируются на законодательном уровне. ППР нужно планировать заранее, учитывать разницу в типах оборудования, актуализировать с учетом этого базу знаний и многое другое.

Малый и средний бизнес зачастую пытается использовать для решения задач управления выездным обслуживанием CRM или системы для автоматизации внутри внутренних процессов компании (ITIL или ITSM ориентированные). Но подобные решения не покрывают значительную часть вопросов. Без специализированных инструментов здесь обойтись сложно.

Field Service в России и мире. Обзор рынка

На западе вопросу эффективного выездного обслуживания давно уделяют пристальное внимание. В США FSM - это сформировавшаяся отрасль, где основная доля принадлежит крупным компаниям. Крупному бизнесу неизбежно приходится заботиться о решении вопросов с распределением задач между исполнителями и в целом о повышении эффективности своей работы. Поэтому они в первую очередь внедряют инструменты для управления выездным сервисом. Вслед за крупным бизнесом на такие решения переходят и небольшие компании.Так, согласно исследованиям и прогнозам Allied Market Research к 2026 году рынок выездного обслуживания увеличится более чем в 3 раза до 10,81 миллиарда долларов. При этом во всем мире, согласно отчёту Mordor Intelligence, количество выездных техников уже достигло 20 миллионов.

В России этому направлению, к сожалению, пока уделяют намного меньше внимания. Большинство компаний работают по-старинке: выездные инженеры с утра собираются в офисе для планирования работ и получения заявок, а потом разъезжаются по своим объектам, не заботясь об эффективном планировании и распределении работ.

Но последние годы мы наблюдаем определенный сдвиг в этой сфере. А события 2020 года лишь ускорили внедрение изменений: все больше компаний начинают понимать, что от качества и эффективности выездного сервиса зависит их прибыль и клиентская база. Поэтому появляется спрос не только на качественное выездное обслуживание, но и на специализированные инструменты.

Возможно ли российским компаниям небольшими усилиями улучшить качество выездного обслуживания? Ниже 7 советов, которые помогут!

Фиксируйте 100% обращений

По мере роста компании запоминать или фиксировать в Excel клиентские обращения всё сложнее. Рано или поздно наступает момент, когда информация о незафиксированных заявках начинает теряться. Клиент позвонил, но к нему уже три дня никто не едет. Клиент недоволен. Он больше не воспользуется услугами этой компании, а обратится к другой.

Качество обслуживания неразрывно связано с сохранением клиентской базы. По данным Teleperformance Customer Experience Lab, клиенты на 13% лояльнее к компаниям, с техподдержкой которых у них был позитивный опыт взаимодействия. Если же опыт был негативным, лояльность клиентов может снизится на 27%.

Согласно всероссийскому исследованию интеграторов спутникового мониторинга транспорта и телематики (подробнее в записи презентации результатов), проведенного нами в этом году, почти 60% компаний утверждают, что их клиенты отказываются от продолжения сотрудничества из-за некачественного сервиса. При этом у 69,7% компаний доля выручки от сервисного обслуживания составляет от 10% до 25%.

Таким образом, если вы дорожите своей клиентской базой, позаботьтесь о том, чтобы опыт взаимодействия с вами был позитивным. Если вы еще этого не делаете, начните фиксировать все клиентские обращения. И используйте для этого специализированные Helpdesk системы, а не бумажные журналы, таблицы в Google, мессенджеры. Последние помогают стартовать, но довольно быстро исчерпывают свои преимущества и уже на масштабах 10 заявок в день становятся непригодными.

Планируйте работы и выезды умно и эффективно

Ключевой вопрос повышения эффективности процессов выездного сервиса связан с сокращением затрат на холостые выезды. Есть два типа выездов - выезды, связанные с инцидентами, и регулярные профилактические работы. С учетом этого задача равномерного распределения заявок на разных временных масштабах (месяц, неделя, день) становится критически важной.

На начальном этапе планировать выезды можно в том же Google Календаре. Однако этот инструмент ничего не знает ни про соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA), ни про саму обслуживаемую инфраструктуру. Главное - он не позволяет оценить реальную фактическую загрузку сотрудников. Поэтому начните использовать для распределения заявок и планирования специализированные системы или модули, встроенные в решения для автоматизации выездного обслуживания. Вот, например, как выглядит модуль планирования на месяц/неделю/день внутри Okdesk:

Сократите расходы на бензин и увеличьте продуктивность

Значительная доля времени выездных инженеров расходуется на перемещения. Если оптимально спланировать маршрут между адресами заявок внутри дня, то производительность труда инженера при той же зарплате повысится, а значит, увеличится и эффективность всей компании.

Чтобы оптимизировать загрузку инженера, распределение задач лучше осуществлять с учетом двух ключевых аспектов:

• местоположение объекта заявки;

• местоположение или маршрут сотрудника.

Отображение заявок и инженеров на карте помогает оптимальным образом распределять обращения на лету. Так можно сократить расходы на логистику. Например, отправлять на решение заявки ближайшего инженера или выполнить ее сегодня, а не завтра, если инженер оказался поблизости с объектом, относительно которого запланированы профилактические работы.

Оптимизация логистики в свою очередь позволяет соблюдать SLA и даже удивлять клиента скоростью реакции. Да, в идеале к этому добавляется необходимость поддержки персонального набора запчастей в актуальном состоянии, и с учетом этого нужно выбрать ответственных. Но подобный подход потребует значительных затрат на организацию и автоматизацию процессов, которые могут позволить только крупные компании.

Отслеживание местоположения сотрудников позволит компании исключить и левые выезды.

Сделайте инженеров и выездных техников на 100% мобильными

Выездным инженерам совершенно необязательно приезжать утром на планерку или постоянно возвращаться в офис, чтобы получить или сдать задачу, как это происходит сейчас в 90% случаев. Все заявки можно получать удаленно через мобильное приложение, корректировать график и маршрут выезда с учетом местоположения, принимать результаты работ в виде фотографий, документов. Можно даже подтверждать в мобильном приложении факт выполненных работ через подпись заказчика. Конкретный механизм зависит от деталей работы сервисной компании. Но важно, что для его реализации необходима постоянная связь с инженером и его 100% доступность.

Переход на мобильные рельсы и уход от обязательных совещаний по утрам может сократить расходы на фонд оплаты труда на 20% без потери качества предоставляемых услуг.

Оценивайте реальную ситуацию в бизнесе

Основа бизнеса - цифры и принимаемые на их основе решения . Если вы не знаете, сколько заявок выполняете в месяц, какие из сотрудников работают эффективно, а кто постоянно задерживается, вы не сможете управлять качеством своих услуг и искать точки повышения прибыли. Полную картину даст только аналитика. Измерять ее удобнее с помощью специализированных решений для сервисного бизнеса.

На первых порах подойдет и Excel, если вы организуете регулярное внесение или обновление нужных данных. Однако гораздо эффективнее использовать для этого системы бизнес-аналитики, интегрированные с решениями автоматизации выездного обслуживания. Идеально, если ваше решение уже содержит десятки отчетов и дашбордов по ключевым метрикам работы сервиса.Следите за пунктуальностью выездных инженеров и вопросами репутации

Для ваших клиентов бизнес - тоже цифры. А простой оборудования или сотрудников из-за вышедшей из строя техники и систем - прямые убытки. Поэтому одним из важнейших аспектов выездного сервиса является пунктуальность.

В контексте FSM пунктуальность - это не просто вежливость, а характеристика оказания услуг. Если распределение заявок происходит на глаз, инженеры перегружены так, что это приводит к регулярным опозданиям, то тут уже повод задуматься об изменении собственных процессов. А если выездные техники опаздывают, даже будучи полностью свободны, это повод обсудить ситуацию персонально. В любом случае выявлять подобные проблемы и намечать пути их решения невозможно в блокноте или опираясь на субъективные ощущения.

Откажитесь от бесплатной работы

Обращения, которые никак не будут оплачены, это проблема любого сервисного бизнеса. Иногда клиент действительно не платит (особенно часто такое происходит в периоды экономического спада). Но иногда компания соглашается на бесплатную работу, сама того не понимая. К примеру, договор с клиентом уже закончился, а его сотрудники по незнанию или с умыслом все еще продолжают звонить диспетчеру, чтобы оформить заявку. Или же договор заключен на обслуживание одних конкретных онлайн-касс, а инженера вызывают на ремонт других, но одного и того же производителя.

Чтобы не заниматься такой бесплатной деятельностью, необходимо четко представлять границы своей ответственности. То есть понимать, с кем, в каком объеме и до какого срока действуют договора, какое именно обслуживание включено, какое оборудование ремонтируете именно вы. Такой подход требует некоторой зрелости процессов компании, но лучше раз и навсегда перейти к такому учету, чем ежедневно терять деньги и не понимать причину неэффективности.

На российском рынке представлен большой выбор help desk систем, которые позволяют автоматизировать процессы постпродажного обслуживания. С одной стороны, это хорошо, так как у каждой компании есть возможность подобрать решение для своего бизнеса и под свои задачи. С другой стороны, возникает путаница в том, для чего предназначен тот или иной helpdesk. Какой выбрать? В попытке протестировать все системы, который выдал поисковик, уходит много времени и сил, а на выходе результат не всегда получается даже удовлетворительным.

Чтобы облегчить этот выбор, я сгруппировал типы поддержки и help desk системы, предназначенные для автоматизации каждого вида обслуживания.Надеюсь, это поможет каждому из вас, как минимум, не потратить время "впустую".

Зачем вообще нужны Help Desk системы? Есть ли результат?

Прежде чем обсуждать типы поддержки и автоматизацию задач внутри "каждого" из них, стоит задуматься, а стоит ли вообще заниматься саппортом и как-то его автоматизировать?

По данным Teleperformance Customer Experience Lab, клиенты на 13% будут лояльнее к компании, если у них будет позитивный опыт взаимодействия с ее техподдержкой. Если негативный опыт, есть вероятность, что лояльность клиентов снизится на 27%.

Согласно всероссийскому отраслевому исследованию, проведенного Okdesk в этом году, почти 60% компаний утверждают, что их клиенты отказываются от продолжения сотрудничества из-за некачественного сервиса. При этом у 69,7% компаний доля выручки от сервисного обслуживания составляет от 10% до 25%.

То есть техподдержка и удовлетворенность клиентов сервисом не только важна для сохранения клиентской базы, она напрямую влияет на выручку. И каждой компании необходимо постоянно улучшать процессы постпродажного обслуживания. Автоматизация важный этап этого улучшения.

Типы поддержки и разница в задачах, подходах и автоматизации

В чем различие между типами поддержки? Какие задачи возникают при их автоматизации? Какие для этого есть системы на рынке? Давайте разбираться.

На верхнем уровне можно выделить два вида поддержки:

1. Внутренняя.

2. Внешняя.

При этом внешнюю поддержку можно условно разделить на:

• работу в сегменте B2С (с "анонимусами");

• взаимодействие с B2B-клиентами.

Специфика "внутренних" пользователей или ИТ-поддержка

В эту категорию относятся все вопросы, связанные с технологическими проблемами внутри компании. Клиентами или заявителями в данном случае выступают сами сотрудники предприятия.

Нужно переустановить 1С или другую корпоративную систему, решить проблемы с интернетом и телефонией, организовать новое рабочее место это только малая часть того, за что отвечает внутренняя техподдержка.

Внутренняя поддержка зародилась в ИТ-департаментах. Именно по этой причине в организации процессов сервисного управления во всем мире используют подход ITSM(Information Technology Service Management). Он основан на базе передового опыта сервисного обслуживания внутри предприятия (Information Technology Infrastructure Library, ITIL).

Системы автоматизации внутренней техподдержки соответствуют процессам и практикам, которые описаны в ITIL. По крайней мере, так заявляют их разработчики. Существуют даже сертификации систем на соответствие ITIL.

Однако автоматизация внутренней поддержки по канонам (с CMDB, ресурсно-сервисной моделью и т.д.) актуальна и, главное, даёт результат на больших масштабах, то есть, только для крупных компаний (более 1000 сотрудников). Системы, которые соответствуют процессам ITIL, для среднего и малого бизнеса не подойдут: излишне функциональны, дорогие и требуют серьезных организационных изменений.При этом ничего не мешает использовать Help Desk системы для внутренней автоматизации более гуманные по ценнику и решающие бОльший пласт задач небольших организаций.

Если вы представляете крупную компанию, тогда советую вам ограничить выбор среди таких решений, как Omnitracker, HP Service Manager, BMC Remedy ITSM, Naumen Service Desk. Более дешевые варианты: OTRS, ITSM 365 и 1С:ITIL.

Внешняя B2С поддержка или Customer Service

Не могу осуществить перевод по реквизитам, Скорость интернета упала, Не получается сделать заказ, Товар не добавляется в корзину и т. д. Для компаний такие проблемы клиентов это сотни одинаковых и, преимущественно, консультационных вопросов в день. В рамках обработки таких вопросов нет необходимости даже идентифицировать клиента, не нужно вести учет какого-то клиентского оборудования, договоров, отслеживать обязательства по техническому и плановому обслуживанию.

Основные задачи поддержки B2С-клиентов можно сформулировать так:

• фиксировать заявки по всем возможным каналам, включая соцсети и мессенджеры;

• иметь инструменты, которые позволят автоматизировать решение типовых и простых вопросов;

• отслеживать клиентскую лояльность.

Именно по этой причине Help Desk системы автоматизации Customer Service созданы для регистрации заявок из всех возможных каналов обращений (соцсети, мессенджеры и т. д.) и быстрой выдачи шаблонных ответов. Для последнего используют чат-ботов с типовыми сценариями вопросов-ответов и/или базу знаний.

Предлагаю обратить внимание на лидеров этого сегмента: Zendesk, Freshdesk, Kayako, Help Scout и Omnidesk.

Внешняя B2B поддержка и обслуживание клиентской инфраструктуры

В поддержке B2B-клиентов всё сложнее: нужно вести базу заказчиков, привязывать к ним все их заявки. Также необходимо учитывать договоры с клиентами, обслуживаемые объекты (в зависимости от бизнеса это может быть точка продаж, сайт, офис или даже транспортное средство), оборудование и ПО.

Почти каждая клиентская заявка не типовая и потому её выполнение имеет более сложный цикл. Бывает, что для решения проблемы компания привлекает подрядчика по сервисному обслуживанию. Тот в свою очередь может привлечь субподрядчика или самого производителя или разработчика. К тому же возникают ситуации, когда какие-то работы нужно оказывать за рамками договора и это биллингуется отдельно. А еще нужно планировать загрузку специалистов. При этом в случае выездного обслуживания (field service management) распределять заявки на ближайшего.

Именно поэтому в системах автоматизации B2B-поддержки критическое значение имеют:

• встроенные и готовые отчеты по множеству метрик работы бизнеса;

• блок учета платных работ, выходящих за рамки абонентского или договорного обслуживания;

• более проработанный блок отслеживания обязательств и договоренностей по контрактам (SLA) в привязке к клиенту, объекту или с более сложной логикой;

• календарное планирование и распределение заявок, включающее возможность автоматизации регулярных и плановых активностей;

• настраиваемые чек-листы по сложным, но повторяющимся заявкам;

• развитое API для реализации специализированных интеграций.

Поддержку B2B-клиентов можно разделить на удаленную и выездную. Удаленную поддержку оказывают вендоры своим клиентам и партнерам, сервисные компании, которые обслуживают ПО (например, франчайзи 1С).

Выездное обслуживание преимущественно связано с поддержкой и обеспечением работоспособности самой разной инфраструктуры: от светофоров, датчиков уровня топлива и телематического оборудования до кассовых аппаратов, охранно-пожарных систем.

В выездном обслуживании важно наличие функционального мобильного приложения. С помощью него можно контролировать загруженность сотрудников и отслеживать их местоположение для распределения заявок, планировать маршрут к адресу объекта, по итогам указывать выполненные работы, прикладывать к обращению фотоотчеты и подписывать документы в электронном виде

Для удаленной и выездной B2B-поддержки обратите внимание на Jobber, Mhelpdesk и Service Fusion. Из отечественных на лидирующее решение Okdesk.

Вместо заключения

Конечно, я упростил взгляд на типы поддержки, но, одновременно постарался сделать категоризацию понятной и узнаваемой. Уверен, это позволить сузить выборку систем, чтобы каждый, кто собирается автоматизировать постпродажное обслуживание клиентов или перейти на специализированную программу для этого, потратил меньше времени на поиск подходящего решения. Но главное, чтобы каждый нашёл подходящий для своих задач вариант Help Desk системы.