А точнее, где их легче заработать в новых экономических реалиях, порождённых пандемией? Безусловно, коронавирус оказался своеобразным драйвером роста для IT сферы, что моментально отразилось на рынке труда. И всё же, необходимо разобраться, какие именно направления сильнее всего вырвались вперёд сегодня и останутся перспективными в посткризисную эпоху.

Важно понять, что ничего принципиально нового пандемия не принесла. Она лишь ускорила процессы, начавшиеся далеко не вчера. Задолго до наступления самоизоляции и удалёнки было очевидно, что квалифицированные IT-кадры нужны не только профильным компаниям, но любому бизнесу или государственной структуре. И кадровый голод в IT тоже не новость. Ещё в 2019 АПКИТ подсчитали, что доля IT-специалистов составляет лишь 2,4% от экономически активного населения России, что практически в три раза меньше, чем, например, в Финляндии. Но в каких сферах на сегодняшний день сосёт под ложечкой сильнее всего?

E-commerce

Коронакризис стал для российской электронной коммерции поистине волшебным пинком, позволив приблизиться к уровню Китая и США наиболее развитых в этом отношении стран. По данным Data Insight, за первое полугодие 2020 года объем онлайн-продаж в России достиг 1165 млрд рублей, что на 52% больше аналогичного периода прошлого года. Они же прогнозируют дальнейший стремительный рост рынка интернет-торговли: в 2021 году - на 34%, в 2022-м - на 32%, в 2023-м - на 30% и в 2024-м - на 28%. Nielsen отмечают, что до коронавируса 59% ключевых ритейлеров развивали свои интернет-магазины, и 21% сотрудничали с маркетплейсами. На сентябрь 2020 года уже 76% ритейлеров вышли в онлайн, а 48% начали продавать свою продукцию через маркетплейсы и сервисы доставки.

При этом отмена связанных с пандемией ограничений вовсе не означает откат в оффлайн не стоит недооценивать силу инерции и страха, который останется с нами надолго. Большинство покупателей после завершения изоляции продолжат совершать покупки через интернет. Важным фактором является также окончательный переход значительной части офисных сотрудников на удалённую работу. Многим придётся покинуть крупные города, что сделает привычный ассортимент оффлайн-товаров недоступным и придаст дополнительный импульс интернет-торговле.

Так что, с большой долей вероятности можно предположить, что e-commerce продолжит расти, на рынке появятся новые игроки, и спрос на IT-кадры в этой сфере уж точно не уменьшится. О перспективности этой сферы говорят также данные о зарплатах в отрасли. Как отмечает Анна Иванова, руководитель направления IT&Telecoms Hays, многие компании в 2020 году планировали ежегодную индексацию, но в связи с кризисом вынуждены были её отменить. Однако это не коснулось ряда позиций, среди которых можно выделить IT Project manager for digital & e-commerce projects, для которой был отмечен рост заработной платы в районе 10-15%.

Банкинг

Стремительная цифровизация началась в этой области ещё несколько лет назад, а коронавирус лишь ускорил процесс внедрения продуктов, позволяющих клиентам решать свои проблемы, не посещая офис. Ещё в мае прошлого года, когда масштаб коронакризиса был ещё не всем и не до конца очевиден, зампред ВТБ Вадим Кулик заявил в интервью Интерфаксу: Удалённый формат услуг через год станет даже не мейнстримом, а гигиеническим минимумом.

IT становится движущей силой банковского сектора. Крупнейшие игроки такие как Сбербанк, Альфа-банк, Тинькофф, уже упомянутый ВТБ на сегодняшний день оказывают в основном цифровые услуги, и от качества которых напрямую зависит их конкурентоспособность. В банках востребованы аналитики, специалисты по поддержке пользователей и, разумеется, разработчики (Java, JavaScript, Oracle PL/SQL), количество которых в том же ВТБ за последний год возросло в 2,5 раза.

B2B

В сфере business-to-business такого активного движения, как в электронной торговле или банкинге, не наблюдается. Доминирует состояние энергосбережения ведь именно мелкий и средний бизнес оказался основной экономической жертвой пандемии. В 2020 многие IT компании выживали за счёт долгоиграющих проектов, запущенных ещё до начала covid-катастрофы, и только сейчас их клиенты начали возвращаться к прежним планам развития IT-инфраструктуры и оптимизации бизнес-процессов. Вот только не у всех есть на это необходимые ресурсы.

Тем не менее, в этой области тоже есть что ловить. Ниже следует список Топ-5 вакансий в IT сфере за 2020 год по мнению Екатерины Клевцовой, консультанта Hays по направлению IT&Telecoms:

Business Development Director/ BD Executive new businesses

Присутствие этой позиции на первой строчке объясняется тем, что крупные компании, не столь серьёзно пострадавшие от последствий коронакризиса, не стали откладывать запуск новых направлений, и потому эта функция не потеряла своей актуальности.

Sales Manager information security products and services

В этом годупроизводители Security Solutions стали ещё более заметными игроками на рынке. В этом есть очевидная логика: ещё в начале пандемии большинствокомпанийперенесливсе свои рабочие процессыв удаленный формат, и поэтому вопрос защиты ресурсов встал особенно остро. Компании осознали необходимость обновления систем защиты, и, как результат, бюджеты на покупкурешений по информационной безопасности выросли, несмотря на экономический кризис. Основное требование к Sales-менеджеру в области защиты информации опыт продаж в этой сфере и способность дать глубокую техническую экспертизу.

Коммерческий директор

В бизнесе сохраняется высокий спрос на амбициозных и смелых лидеров, способных адаптироваться в условиях постоянных изменений и превращать сложные обстоятельства в возможности.

Sales Manager c опытом Pre-Sale

Особенно востребованы sales-профессионалы, чьи технические навыки не уступают навыкам продаж и ведения переговоров. Такие кандидаты отлично понимают боль заказчика и могут предложить наиболее эффективное решение. Они подчас не хуже, а то и лучше самого заказчика разбираются в предмете.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами государственный сектор

Коронакризис не встал на пути цифровизации госсектора. Количество IT-проектов среди госзаказов растёт, и потому компаниям крайне важно получить сотрудника, который знает внутреннюю кухню госсектора и умеет с ним взаимодействовать.

Навыки и тренды

В заключение стоит обсудить, какие навыки были особенно востребованы в 2020 году и, скорее всего, не потеряют актуальности в 2021, позволяя IT-специалисту продать себя дороже.

В 2020 году Gartner ведущая исследовательская и консалтинговая компания в сфере информационных технологий выделила ряд перспективных направлений, которые будут играть особенно важную роль в IT-индустрии:

1. Комбинированная архитектура (микс ИИ, 5G и Big Data&Analytics);

2. Доверие алгоритмам (нейросети/Explainable AI и Machine Learning);

3. Чипы без кремния (разработки на стыке компьютерных наук и биохимической инженерии);

4. Формирующий ИИ (технологии для одновременной аналитики данных, обработки сигналов и визуальных знаков);

5. Цифровой двойник (объединение технологий Индустрии 4.0).

Явный акцент делается на том, что современная разработка невозможна без объединения технологий, о чём свидетельствует, в частности, внедрение DevOps-практик. Кроме того, в связи с активным ростом и развитием процессов автоматизации тестирования, на стыке направлений появилась новая роль QaOps. Аналогично DevOps-процессам, QaOps представляет собой набор методов для организации непрерывной взаимосвязи между тестировщиками и разработчиками.

Активно развивается сегмент бесконтактных отраслей: технологии искусственного интеллекта, автономной коммерции, роботизации. IoT (интернет вещей) ещё одно растущее направление, которое активно расширяет линейку инновационных продуктов и привлекает бизнес-гигантов. А значит создаёт дополнительные рабочие места.

За 7 месяцев - с $0 в b2b продажах, до 4-5 продаж в месяц со средним чеком $85K+

Локальная история.
Производство это не Saas. Есть география доставки. Которая служит естественным ограничением.

Особенность компаний, которые привыкли работать с b2c это то, что они привыкли работать с b2c. И они не умеют, не видят и их внутренний процессы не заточены на обработку b2b клиентов.

История достаточно банальна. Особенной в ней является то, что владелец бизнеса смог перестроить свой формат работы под b2b особенности продажи. Новые материалы, договора, процессы презентаций и followup клиентов. Другой стиль общения. Создал несколько более универсальных наборов, которые было проще оценивать коммерческим заказчикам.

Например: несколько вариантов кухонь для апартаментов и офисных помещений.

По продвижению достаточно все банально.
1. Сначала определение аудитории: в случае с кухнями это: дизайнеры, архитекторы, estimator (представитель строителя, определяющий поставщиков)

Их оказалось около 9К в зоне интересов

2. Сбор базы и фетчинг всех деталей, чтобы на основании полных данных сделать свой фильтр и отсеять тех, кто уже не работает или не подходит ко другим косвенным признакам.

3. Создание процесса по работе на стороне LinkedIn, чтобы иметь возможность начать общение с каждым из аудитории. При этом важно иметь кастомный подход к каждому.

4. Подключение профайлов, лимиты, старт работы.

5. Одной из важных стратегий при работе с b2b аудиторией является касание с разных сторон таргета.
Поэтому, после начала outreach процессов в LinkedIn подключается:
- email marketing с теми, кто дал явное на это согласие
- на 3-4 месяц включается remarketing Facebook и remarketing Google

Это дает плотную множественность касаний и возможность захвата клиента не только в диалоге LinkedIn, но и в почте, посадочной странице, сайте и прочем.

ЛУЧШИЙ СПОСОБ РЕКЛАМ В LINKEDIN - выйти за пределы LinkedIn )))

6. Отдельно хорошо работает такой прием: мы отслеживаем своим инструментом, когда пользователь находящийся в outreach процессе заходит на сайт. В этот момент кидаем уведомление SDR. Тот уже сам принимает решение как и когда коснуться. В этот момент уже есть не только мессенджер LinkedIn, но и почта и телефон, личный и рабочий.

Теплые клиенты отображались в нашем кабинете, но клиент предпочитал их забирать себе и вести в HubSpot. Только общение в мессенджере он делал через наш кабинет.

По результатам.
Клиент производит мебель для кухонь, офисов и ванных комнат более 10 лет.
За это время у него накопилось около 6 постоянных бизнес заказчиков. Они приносили ему около 5-6% годового оборота.

На 6 месяц после начала работ с b2b и создания дополнительных логик продаж: появилось около 140 теплых в переговорах, 12 новых контрактов и по оценке клиента около 20 заказчиков, кто будет минимум раз в год приносить ему чек от $85K и выше.

Процесс продолжается, на данный момент из аудитории 9K выведено в активную фазу (omnichannel) - 25%.

Вывод.
Многие компании могут работать с b2b в дополнение с b2c. Но, для этого надо достаточно много инвестировать в переделку своих внутренних процессов. Перестраиваться, чтобы быть удобными для этих клиентов. Один заказчик из b2b может приносить доход долгие годы.

Ведь b2b это не продажи, это построение отношений!

В одном чате зашёл интересный разговор о том, как Продакты тестируют гипотезы для B2B решений. Копья сломались вокруг тезиса, что вкладываться в разработку без подтверждённых гипотез, это потеря денег. Однако - если вы знакомы с Enterprise, неправильная проверка гипотезы вам может стоить контракта с Газпромом. Принять, отвергнуть гипотезу, всё может нести ошибку и всё может сказаться на многомиллиардном контракте.

Является ли проверка гипотез волшебной палочкой? Как бы хотелось инвестору: мы придумали идею, мы проверили идею, мы инвестируем, мы тиражировали результат. В B2C это прекрасно работает. Так ли это в B2B? Забегая вперёд скажу, что есть очень много оговорок и границ применимости такого подхода. Волшебной полчки нет точно.

В этой статье я хочу не столько описать известные мне подходы к тестированию гипотез, я хочу дать тему для обсуждения в комментариях. Я опишу те подходы, которые применяю сам. Я приведу ограничения, когда это будет работать.

Если вы применяете другие подходы, также если вы применяете эти же подходы но в ином контексте, и тем более если вы их не применяете, то поделитесь этим в комментариях! Внесите свой вклад в базу знаний отечественного product management - если кто то будет стартовать B2B продукт, он посмотрит статью и комментарии, будут полностью в теме, как тестировать гипотезы.

Классификация гипотез B2B, влияющая на выбор методов проверки

Чтобы гипотезы проверять, их надо сначала классифицировать. Классификация гипотез может сказаться на методиках проверки: где-то нужно совершить продажу, где-то достаточно "протокола о намерениях". Здесь приводим классификации, которые влияют на проверку. Есть классификации гипотез, не влияющие на технологии проверки: масштаб инвестиций, "важность для ГД". Методы проверки гипотез для них одинаковы, они остаются за рамками.

В B2B развитие бизнеса происходит либо за счёт создания нового продукта, либо за счёт развития существующего. Методики проверки разные - для развития существующего продукта спрос уже в целом определён, вопрос лишь в повышении ценности. Для нового продукта не понятно, есть ли спрос, как таковой. Гипотезы ценности и гипотезы платежеспособного спроса проверяются по разному.

С точки зрения инноваций, гипотезы классифицируется как последовательная инновация vs прорывная инновация. Если продукта ещё нет, то значит в 99% случаев клиент как-то до нас закрывал свою нужду. Мы приходим с чем-то существенно лучшим, он ещё не знает, что за закрытие этой нужды теперь нужно платить. Если же продукт уже есть, то мы последовательно даём больше ценности, не нарушая сложившихся привычек и практик применения.

Как и Инновации, гипотезы можно классифицировать как процессную и продуктовую: процессные гипотезы вроде бы не относятся к поставленной задаче. Однако, они могут сильно влиять на продуктовые характеристики! Гипотезы типа: "а не внедрить ли нам Цифровые Двойники, чтобы снизить издержки на 40% и повысить в 10 раз точность" дают продукту множество возможностей. Гипотезу можно продолжить: "а снизив издержки на 40% мы сможем выйти на рынок, который по своему объёмы в 1000 раз больше".

Таким образом, с токи зрения анализа инноваций, возможна классификация гипотез:

• Продуктовая Прорывная

• Продуктовая Последовательная

• Процессная Прорывная

• Процессная Последовательная

Ещё гипотезы могут касаться разных этапов цепочки создания ценности: мы можем сомневаться в ЦА, в то же время, мы можем для уже проверенной ЦА изучать гипотезы максимальной полезности. По этапу создания ценности гипотезы (да начинается с воронки продаж, но заканчивается не сделкой а сервисной поддержкой) могут классифицироваться как:

• Гипотезы создания интереса

• Гипотезы Привлечения

• Гипотезы Продажи

• Гипотезы Внедрения решения

• Гипотезы максимизации полезности решения

В статье не получится раскрыть методы проверки для каждого типа гипотезы, статья будет чрезмерно длинной.

Способы проверки гипотез B2B

Несмотря на то, что типов продуктовых гипотез B2B реально много, способов их проверки реально столько, что хватит отдельных пальцев.

Здесь может завязаться интересная дискуссия в комментариях: применение способов оценки гипотез, другие способы которые я не учёл, успешные кейсы и т.д. Это всё позволит учесть опыт друг друга и сделать наш продукт в итоге сильнее!

Способ 1 - А/Б тестирование.

Да да, вы не ослышались. С одной стороны, А/Б тест в классическом понимании для B2B применим плохо. В интернет магазине можно сделать 2 разных баннера, один белый другой серый. И проверить, какой будет более кликабельным :) При работе с Газпромом такие шутки не пройдут: предложить туда вариант А, посмотреть купят ли, может быть крайне накладно. Контракт на 100 миллионов вы явно потеряете, а потом ещё и отзыв негативный получите. И этот отзыв убьёт все последующие А/Б тесты.

Однако, А/Б тесты для B2B возможны! Не для проверки продаж, а для проверки попадания Гипотезы в конкретную Боль. Здесь мы проверяем целевое действие: не покупку решения, а всего лишь выполнение какой-то операции, где-то на одной из точек CJM.

В B2B желательно А/Б тестировать подальше от денег: неудачный вариант Б может стоить дорого и убить последующие тесты за счёт отзыва.

Идеально через А/Б проверять гипотезы Usability: если решение используется, мы проверяем как сократить кол-во кликов до, например, события "утверждение плана". Интерфейс А - 100 кликов, Интерфейс Б - 85 кликов. Негатив пользователей это не вызовет, так как когда улучшение внедриться, что для B2B решений на моей практике редкость, пользователь будет счастлив уже от того, что о нём вендор думает (я сам работал и продавал решения, которые по 15 лет не менялись и продавалось это под соусом, что какое дело ТОПу до мук пользователей).

Возможно проверять гипотезы этапа создания интереса к продукту, ознакомления с продуктом, привлечения и т.д. Лендинг в B2B примерно тот же самый, что и для B2B и на нём работают те же законы.

по кнопке покупает в основном малый бизнес - если ваш слоган сработал в Direct, это не значит что вы попали в боль Газпрома!

Способ 2 - Customer Development интервью.

Удивительно, но большинство продакт-менеджеров боготворит этот способ проверки гипотезы. Действительно - как ещё выяснить, что клиенту нужно, как не говорить, говорить, и ещё раз говорить с ним? Говорить можно просто так, можно выстраивать схемы от проблем, можно от решений, от CJM т.д. В итоге, наслушавшись много чего, получаем кучу "Фактуры", на основе которой принимаются продуктовые решения.

Проблема: сколько не говори, пока клиент не заплатит, истину о вашем продукте вы не узнаете. Хотя, конечно без разговоров он не заплатит точно, по этому говорить нужно.

Кейс: для Технологических Стартапов, проблема востребованности продукта, который они пилят, стоит ещё острее, когда стартап рассчитывают продать результат разработки в конкретную компанию. Сколько раз звучало: "Мы запилим эту штуку, потом её купит Google". Главное что фонды дают денег, беря риск что Google не купит, на себя. В целом фонды знают кого Google покупает, страхуют сатратап от неверных продуктовых решений.

Способ 2 - JTBD интервью.

Выделю этот способ отдельно, хоть это в целом такое же интервью, но структурированные за счёт применения чёткой концепции - Just to be Done. Не буду вдаваться в одну из любимых мной методологий, про неё очень много написано.

При применении JTBD мы не просто исследуем, нужно это клиенту или не нужно. Мы увольняем! То есть мы определяем, как клиент это делает сейчас, и кого он хочет уволить, чтобы делать это лучше.

В JTBD клиент может уволить старую привычку, новую привычку, или Product менеджера :)

Способ 3 - Экономическое обоснование.

В принципе, со множеством оговорок, бизнес существует для того, чтобы приносить кому-то деньги. Таким образом, если мы создаём штуку, которая даёт % экономии (денег, материала, жидкости, времени, чего угодно), клиент по идее должен это купить, если мы просим дешевле, чем его выгода (с учётом стоимости риска и стоимости геморроя при переходе). И, зачастую, расчёт экономического обоснования уже является хорошим поводом продукт делать.

Такой подход работает хорошо в одних отраслях, в других не работает совсем. С одной стороны, мы видим как в Аккумуляторной отрасли борьба идёт за проценты эффективности заряда. С другой стороны, в отечественной практике, компании не внедряют слегка устаревшие электронные системы, такие как например ERP, потому что эффект от них не столь велик, а вот риск для конкретного менеджера большой. В моей практике один банк долго динамил проект, дающий ему экономию 0.5% экономии банковской маржи. При этом в прессе везде пишут "Для банка 0.001% маржи это колоссально! Любые деньги за такие решения!". На практике банк систему то внедрял, но по ряду причин у него было много более приоритетных задач.

Другой вопрос, что компании не могут игнорировать технологии, выигрыш от которых масштабен. Как это происходит, мы видим чуть ли не каждый день - какой-нибудь крупный олигархический монстр сидит на аналоге "трубы". И в один день раз, и все уже заказывают такси через Убер, а клиент перешёл с дров сразу на электротягу. Трубы не стало... По этому, находясь в "горячей" отрасли, можно быть гораздо смелее в своих оценках.

Как не "кастомер девелопи" нефтяников и производителей ДВС, ты не поймёшь, что им пора переходить на чистую энергию Эфира (а лично ты кстати слушал об этом?). Но проходит год, другой, а электричество тут как тут. И уже никто не спрашивает: "Какую ценность твоё решение несёт для ТОП менеджера компании? Где твой УТП?". Спрашивают лишь: "Ты даёшь 1% экономии к аналогам"?

Способ 4 - Публичные мероприятия.

Это самый малодостоверный способ проверки гипотезы, но за то самый легко применяемый. Если ваш продукт кому-то нужен, то, наверное, собрав семинар, вы получите массу регистраций и восторженных откликов. Аудитория будет вопить "Мы всю жизнь просили такое решение". Профессионалы с удовольствием заплатят за вход или онлайн трансляцию. С другой стороны, если семинар провалится, значит и продукт не нужен.

Отмечу, что это всё справедливо только для последовательных инвестиций: если мы делаем взрывное улучшение, никто не придёт, потому что все специалисты работают на старой технологии. Напомню, сколько негатива было против электродвигателей в РФ, когда пол страны сидело на нефтедобыче - и статьи заказные в прессе, и обгадить могли на публичном выступлении. Иди потом доказывай что ваша нефть никому не нужна. Национальное достояние ведь!

Ибо сказано: "Они [ветряки] так трясутся, что червяки выползают из земли"

Но, для применяемых технологий, успешный семинар обогатит копилку знаний о рынке и даст % в успех продукта.

Кроме семинара можно провести пресс-конференцию, опубликовать статью, снять фильм и др.

Способ 5 - MVP, созданный на базе картинок.

Эх, когда-то я сам работал в корпорациях и мы жаловались на больших поставщиков ПО, которые рисовали презентации с картинками, а потом это продавали не имея продукт. Потом, за счёт клиента, велась разработка. Клиент конечно страдал: даже если проект стоил не дорого, потери из за плохо отработанной методологии и сырого софта были колоссальны. Собственно, с тех пор даже крупным поставщиками обязательно задают вопрос "А где это уже работает"...

Тем не менее, для проверки гипотезы более железного аргумента не существует: "мы это нарисовали, а клиент это купил"! Купил со скидкой, но ведь купил! B это не сравнится ни с каким иным расчётом.

Способ 6 - работа с отраслевыми экспертами.

В B2B рынке есть категория людей, которые занимаются какой-то проблемой уже 20 лет. Если удаётся выйти на такого человека, он может заменить 100 клиентских интервью. Такие люди знают, кто что в отрасли купит, к кому зайти чтобы это продать. Откуда эта экспертиза? Эта экспертиза с десятков проектов, выполненных для разных бизнесов. Сейчас уже приходишь в компанию, видишь проблему, вспоминаешь кейсы где такая проблема была ранее. Далее решение очевидно. Customer Development не нужен.

Подобная экспертиза бывает почти во всём: в мателлургии, до сих пор ходят легенды о кузнецах, умеющих варить сталь. Химики пыжатся, учёные думают, а Дядя Вася знает, в какой момент надо кинуть окурок в котёл, чтобы сталь для спутника стала лучшей в отрасли. Такой Дядя Вася может быть находкой для продакт-менеджера - он может рассказать, как сделать сталь, а также применимо ли решение для продажи.

Важно не ошибиться с экспертом: чаще всего эти люди вырастают в недрах одной компании и редко знают отрасль в целом. Отраслевые эксперты, те кто консультирует разные компании, обычно известны поимённо.

Оговорки, при проверке гипотез

Если бы всё было так просто в B2B: проверил гипотезу применив метод 2 и 5, получил положительный результат, идём ковать и масштабировать бизнес. Но, в B2B нужно держать в уме несколько важных моментов, чтобы сделают продуктовые исследования успешными, а не провальными.

Особенность 1: каждый бизнес уникален. Постиндустриальный бизнес глобален и инновационен. Он целиком и полностью основан на новизне: одинакового ПО не бывает, одинаковых машин не бывает, одинаковых лекарств не бывает. Машины пока ещё отличаются лишь дизайном. ПО отличается фундаментально: задачей и миссией. В фарме есть рынок "Дженериков" это способ скопировать чужой продукт и продать его дешевле. Но в целом и Дженерики тоже разные - лечат на столько хуже на сколько дешевле стоят.

Исходя из того, что постиндустриальный бизнес уникален, продукт для B2B тоже уникален для каждого клиента! И чем дальше, тем эта уникальность будет выше: сегодня ещё можно производить одинаковые токарные станки или даже 3Д принтеры. Программисты используют одинаковые среды программирования, одинаковые компиляторы. Но, те же программисты выстраивают свою уникальную технологию из кубиков, применяя жёсткий микс из Питона, Java, С++, Kybernates и облачных технологий. Производственники выстраивают из кубиков линию, производящую их продукт, выстраивая из тех 3Д принтеров уникальную цепочку. Отмечу, что если бы программисты могли, они бы разрабатывали под каждую задачу свой язык программирования. Пока это чрезмерно затратно, но, кто знает, что будет в будущем.

Для проверки гипотез эта особенность фатальна: вы сделали коробку-монстра для B2B рынка, все респонденты сказали "Это чушь". А потом раз, и её купил Газпром. Но никому кроме Газпрома это не нужно. Или наоборот - вы поговорили с Газпромом, он вам валидировал ваши гипотезы, сообщил свои проблемы. А потом вышли в Moscow Сity и никто не купил - там другой бизнес с другими потребностями.

"Типовых компаний" всё меньше и меньше. Для примера возьмём банковскую отрасль: в нулевые годы было более 1000 одинаковых банков. Сегодня осталось ~5 банков, при чём каждый, за счёт своей уникальности, готов сожрать всех остальных.

Особенность 2: объём рынка не очевиден. Проведя разговоры с 2-3 клиентами, подписав протокол о намерениях, можно сделать вывод об успехе продукта. Но - смотри особенность 1. Те кого не опросили - они уникальны. И встаёт вопрос - точно ли им это нужно? Может быть у них уже стоит решение конкурента или они вообще по другому видят проблему?

Особенность 3: прорывные технологии нельзя игнорировать, но бизнес ориентирован на текущие технологии. Пример: в строительстве сейчас развивается BIM. Скорее всего, решения по управлению строительными проектами на MS Project он съест. Сейчас, однако, строительные фирмы с удовольствием это внедряют, говорят как это полезно. Решению осталось 3-5-7 лет, дальше отрасль поменяется. При этом, продуктовые гипотезы валидируются на ура!

Выводы

Я постарался привести известные мне способы проверки гипотез, чтобы систематизировать жизнь и работу продакт-менеджеров. Надеюсь в комментариях вы напишете как вы это делаете, и какие особенности при проверке гипотез вы знаете, с чем сталкивались в своей работе.

Главным выводом моих рассуждений можно обозначить:

в B2B проверка гипотез это полезный инструмент, это не волшебная палочка!

Да, в интернет шопе, где торгуют например трусами, легко всё перевести на А/Б тесты. В B2B, где каждый клиент уникален и чертовски сложен (сложнее ли он чем женщина?) это хороший инструмент. Но он не сделает вам бизнес.

Что же делать? При создании B2B решений, крупные успешные вендоры редко делают продукт с нуля. Чаще всего, за основу берут какую-то технологию, отработанную в недрах компании. Далее, продукт развивается в тесном сотрудничестве с клиентами. Новые модули пилятся под конкретные задачи, тиражируются другим клиентам.

Где же тогда роль продакт-менгеджера в B2B? В одной статье видел мудрую мысль, что продакт менеджмент это часть процесса разработки, в которую включили работу с клиентом. Раньше клиент писал ТЗ, команда шла делать. Сейчас ТЗ нет, но есть специальный человек который коммуницирует с клиентом и/или отраслью, подгоняет команде требования.

проверка гипотез выстреливает, когда создаётся прорывная технология.

И этим конечно также нужно заниматься! Только прорывная технология это гораздо сложнее.

Технический прогресс привел к появлению новой бизнес модели, которая помогает компаниям процветать даже в условиях конкуренции и стирания барьеров вхождения. Модель называется платформенный капитализм, она стала возможной благодаря интернету, облачным технологиям и базам данных. И, что важнее, контролем за этими данными, позволяющим извлекать из них прибыльную информацию.

Куда инвестируют обыватели

Идея платформенного капитализма заключается в удержании клиента и использовании его данных для продажи дополнительных продуктов и услуг (клиенту) и его данных (3-м лицам). Пользователь платформы привязан к ней и не может без значительных затрат с этой платформы соскочить".

Хороший пример платформенного капитализма компания Apple. iPhone это не просто телефон, а платформа, которая предоставляет пользователям услуги хранения фотографий, доступ к магазину приложений, и т д. Другими примерами платформ являются Netflix, Facebook, Amazon и Google через систему Android.

Почему популярный подход не самый грамотный

Все названные выше имена являются неплохими кандидатами для инвестиций, но у них есть проблемы:

1. Оценка компаний. В пандемию ритейл-инвесторы дружно навалились на акции AAPL, NFLX, GOOGL и FB и загнали их в такую высь, что оценка компаний вызывает сомнения даже у оптимистов.

2. Потенциал роста. После взрывного роста аудитории на начальном этапе B2C платформы уперлись в естественный предел количества платежеспособных пользователей. Ситуация становится похожа на рынок мобильной связи: телефоны есть у всех,поэтому количество подписчиков можно увеличить, только переманив клиентов у других игроков.

3. Защита персональных данных. Утечки данных пользователей и их использование в политических целях создают проблемы для всех игроков. Законы о защите персональных данных ограничивают прибыль, ведь продажа данных 3-м лицам это ключевой компонент бизнес-модели.

4. Антимонопольное законодательство. Это главный риск для платформенного капитализма конечного пользователя. Последний и самый серьезный случай произошел в октябре 2020. Минюст США подал Anti-trust иск против Google. Эта история будет тянуться много лет и способна затормозить развитие любой компании. Похожее случилось с Microsoft, которая на протяжении нескольких лет отбивалась от антимонопольных исков, упустив множество стратегических возможностей.

Платформенный капитализм конечного пользователя за короткое время превратился из мягкого и пушистого спасителя мира в ненавидимого всеми монстра. Аналог табачных компаний с неплохой, но стагнирующей прибылью, в нагрузку к которой идет необходимость постоянно отбиваться от скандалов и искать способы выжить. Возросшие риски не оправдывают высокую стоимость и слабеющий потенциал роста Big Tech компаний.

Куда инвестирует сын маминой подруги

Вместо того, чтобы ходить по минному полю Facebook и Google, обратим свой взгляд на фирмы, которые построили успешные платформы в области B2B.

B2B платформы показывают сумасшедший рост, не присутствуют в заголовках масс-медиа и поэтому частично защищены от anti-trust исков. Никто из политиков не выиграет от борьбы с компанией, о которой большинство избирателей ничего не слышали. Гораздо проще бороться с Цукербергом и Безосом, электорат это оценит.

Вот пара имен, которые не прибавят вам популярности на вечеринках, но, на наш взгляд, будут расти значительно быстрее рынка.

Atlassian (NASDAQ: TEAM)

Эта компания предлагает интегрированный набор инструментов для разработки и поддержки софта (что на проф жаргоне называется ITSM и DevOps).

Разработка и поддержка софта давно стала командным видом спорта. Как скоординировать поступающие сообщения о багах, распределить работу между разработчиками, организовать изменения в коде и апгрейды системы? Atlassian отвечает на эти вопросы с помощью своей платформы, которая включает в себя интегрированные инструменты, такие как Jira, Confluence, BitBucket.

Математика роста у Atlassian в значительной степени оправдывает их капитализацию. Текущая капитализация равна $60 миллиардов, или 37X от продаж или 120X Free Cash Flow. Показатель CAGR ниже на графике, отражает на сколько процентов прирастает выручка и свободный денежный поток за год.

Atlassian работает по модели Land and expand. Компания продает подписку на один из своих инструментов, потом растут как вглубь (то есть за счет других продуктов), так и вширь (за счет увеличения количества пользователей).

График показывает, как со временем растут продажи группам клиентов в зависимости от года подписки на платформу Atlassian.

PTC Inc. (NASDAQ: PTC)

То, что Atlassian делает для софтверных компаний, PTC делает для производственных. PTC за последние 5-10 лет собрали облачную платформу, которая покрывает все потребности современной производственной компании, от разработки до поддержки продукта (включая 3D-моделирование, дополненную реальность и тд). Любой, изучавший инженерную науку в ВУЗе, наверняка слышал о программе Mathcad. Это только один из инструментов в портфеле продуктов PTC.

Помимо математических расчетов, за которые отвечает Mathcad, вам надо хранить спецификации и историю их изменений (Windchill) , 3D-модели (Creo and Thingsworx), инструкции по сборке, обслуживании и ремонте (Vuforia).

PTC делает правильно многие вещи, стараясь переориентировать продукты в своей платформе в направлениии Мульти -тенантных облачных систем (Их последнее приобретение компания Onshape как раз предоставляет такую систему).

Мульти-тенантная система - это единственная облачная система, в которой безопасно и независимо друг от друга работают тысячи компаний. Не мешая друг другу и даже не подозревая о существовании соседей. Мульти-тенантные облачные системы это грааль цифровой трансформации. Они позволяют иметь одну базу кода и поддерживать единую систему, выставляя счета всем пользователям.

Цена добавления нового пользователя равна затратам на маркетинг, так как для новых пользователей не надо разворачивать новые виртуальные сервера.

Мы считаем, что PTC находится в самом начале периода интенсивного роста (15-20% в год на протяжении ближайших 10 лет). В последнем своем заявлением, CEO компании Джимом Хеппельманом, заявил что рост будет быстрее чем раньше SaaS will make up ~20% of bookings, ~10% of ARR, growing faster than overall.

Модели аналитиков крупнейших инвест банков, подтверждают наш тезис по долгосрочному росту.

С оценкой у PTC немного получше, чем у Atlassian. Выручка за последний год $1.5 миллиарда и кэшфлоу 215 миллионов. Капитализация в $14 миллиардов это 9X от продаж, и 65 от свободного кэш флоу (free cash flow).

Иногда, самыми лучшими для долгосрочного роста капитала являются компании, которые не находятся на слуху и в фокусе рыночного хайпа, а методично и последовательно строят свой бизнес, привязывая корпоративных клиентов к себе на долгие годы. B2B платформы - как раз такой случай.
Бизнесы в облаке, построенные на основе мульти-тенантной парадигмы это машины для печати денег.

Как работают квоты

В LinkedIn есть счетчики, показывающие, сколько раз каждый пользователь выполнял определенные запросы. Если эти счетчики превышают пороговые значения, LinkedIn может ограничить такие запросы. В случае многократного превышения пороговых значений могут применяться более строгие меры.

Мы отслеживаем количество таких запросов и предотвращаем выполнение задач, выполняющих запросы этого типа, когда количество достигает определенных пороговых значений.

Типы запросов

Для каждого типа запросов или другого счетного ограниченного действия есть ресурс . Ресурс - это просто счетчик, который сбрасывается в начале периода (час / день / неделя / месяц) до максимального значения и уменьшается каждый раз при вызове запроса, пока не достигнет нуля. Когда ресурс достигает нуля, он считается исчерпанным, и любые задачи, которые делают такие запросы, будут приостановлены до начала следующего периода.

Некоторые задачи могут делать больше, чем просто один запрос в LinkedIn, например, для отправление обычного сообщения мы должны сделать два "счетных" запроса в LinkedIn:

1. Страница открытого человека (ресурс: OpenProfileRegular )

2. Отправить запрос на сообщение (ресурс: SendMessageRegular )

Таким образом, выполнение задачи Отправить сообщение требует двух ресурсов, и оба этих ресурса должны иметь по крайней мере одну доступную единицу для начала выполнения.

Один ресурс, может потребоваться более чем для одного типа задач. Например, есть некоторые задачи, которые могут быть выполнены действиями, выполняемыми на странице человека - получение данных о человеке, отправка запроса на соединение, отправка сообщения. Все они будут потреблять ресурс OpenProfileRegular или OpenProfileSales .

В некоторых случаях во время выполнения задачи ресурсы расходуются частично. Например, когда сообщение отправлено в существующий диалог, ресурс SendMessageRegular не будет использоваться, поскольку LinkedIn не ограничивает количество сообщений, отправляемых в существующий диалог. Но для начала выполнения задачи необходим доступный ресурс, даже если он не будет потребляться, потому что заранее не известно о реальной потребности в этом ресурсе.

Зная это мы можем гарантировать, что определенные ограничения активности не будут превышены каждым профилем.