Укаждого продукта есть срок жизни. Уинтранета тоже. Это неозначает, что попрошествии скольких-то лет онперестанет работать. Возможность импользоваться никуда неисчезнет. Нокак минимум онперестанет отвечать новым требованиям, процессам организации.

Бывает, что вкомпании интранет существует давно, ноподдерживался бессистемно или временный вариант наскорую руку так иостался постоянным. Руководители именно таких компаний приходят кнам засозданием более совершенного исовременного продукта. Приходят зареновацией интранета. Это далеко непросто техподдержка, неразовые задачи или точечные улучшения. Это системное, часто достаточно масштабное, обновление.

Работы пореновации включают следующие три этапа:

• подготовка;
• организация бизнес-требований, аналитика, проектирование;
• реализация плана обновления.

Этап0. Подготовка

Подготовка креновации начинается, когда собственно обновление еще нестартовало. Наэтом этапе важно проработать ичетко зафиксировать 3момента:

• миссия ицели;
• команда;
• бюджет.

Вмиссию ицели участников реновации углубляться небудем. Как правило клиент приходит уже счетким пониманием куда идля чего двигаться. Авот скомандой ибюджетом обычно сложнее. Остановимся наних. Определим концептуальные моменты, очем нельзя забывать.

Команда проекта

Командой проекта неможет быть один человек. Это всегда многослойная история. Как внутри агентства, так инастороне клиента. Понимать роль участника важно, потому что она определяет степень его компетенции впроекте, зону влияния иответственности. Так мыизбегаем дискоммуникации ипутаницы.

Например, впроекте для Первой грузовой компании коммуникация трехуровневая. Менеджер проекта общается срабочей группой, науровне проектного комитета общается аккаунт-менеджер, адиректор агентства науровне управляющего комитета.

Приступая квопросу реновации, клиенту нужно определить ключевых личностей вкоманде последующим должностям.

Стратег

Идейный вдохновитель, евангелист, который знает куда изачем идти. Онидет впереди всех.

Внашей практике без такого человека проекты получали негативный сценарий: затухали, останавливались, пропускали этапы.

Менеджер проекта

Онзанимается оперативным управлением: следит заходом выполнения проекта, взаимодействует сподрядчиком, контролирует качество исроки реализации. Иногда совмещает работу сролью стратега впроцессе реновации.

IT-компетенции

Вструктуре Заказчика должен быть сотрудник или команда, отвечающая завопросы безопасности, интеграции. Именно эти сотрудники будут помогать втехнических вопросах отподрядчиков, предъявлять техтребования креализации, принимать решения обиспользовании старых или новых мощностей для обновленного портала.

Источник знаний

Для эффективного обновления нужны носители знаний опроцессах компании инюансах работы вней. Этоте, для кого создается интранет эксперты, консультанты, представители разных подразделений заказчика, активисты изчисла рядовых сотрудников. Как правило, они предлагают изменения, нонепринимают решение.

Владельцы разделов

Работы пореновации нерассчитаны накороткую дистанцию ибудут идти более месяца, двух. Здесь важно определиться, кто поддерживает актуальность информации встаром пространстве. Ведь появляются новые документы, доступ ккоторым нужно дать всему коллективу, запускаются внутренние проекты, ведутся задачи. Пока обновленный портал незапущен, прежний интранет должен оставаться рабочим. Мывсегда рекомендуем выработать регламенты изавязать наэтом сотрудников, аответственных включить врабочую группу.

История изпрактики

Впроекте реновации портала БайкалСи проблема сактуализацией была решена так. Заказчик завязал квартальные премии наконтенте иотсутствии жалоб. Контент актуальный есть премия. Причем распространяется это требование втом числе наруководящие должности, тем самым вБайкалСи ещё иподталкивали руководство кучастию вобщественной портальной жизни.

Публично вывесили информацию овладельцах разделов, чтобы кним можно было обращаться свопросами иправками. Это сработало. Людям стало толи стыдно, толи жалко времени наответы пользователей, ноконтент стал обновляться регулярно.

Бюджет

Когда заказчик принимает решение ореновации, товажно, чтобы ондля себя определил порог финансирования. Обновление портала серьезная инвестиция, итакие работы должны учитываться вобщем бюджете компании, закладываться заранее. Плюс это длительная история, так как легким рестайлингом понашей практике заказчики неограничиваются.

Мыпредлагаем рассматривать траты наинтранет, как такиеже траты компании навнутреннее обустройство, накофе, чай, мебель, канцелярию. Под таким углом вложения воспринимаются легче.

Для наглядности можно рассчитать, какое количество чашек кофе вмесяц наодного сотрудника равно бюджету проекта затри года.

Почему ориентация именно натри года? Как правило, таков срок жизни любого IT-проекта. Потом онтребует реновации или доработки. Меняется ибизнес, иподход, имасштаб, требования, технологии.

Если рассмотреть компанию порядка 5000сотрудников, тополучается, что 54млн. нетак много. Всего две чашки вмесяц насотрудника.

Когда определились скомандой ибюджетом, можно двигаться впроект.

Этап1. Агрегация требований

Наэтом этапе мыпревращаем запрос сделайте что-нибудь снашим интранетом вчеткую стратегию иописание, что именно, для кого икак делать. Многоэтапный процесс агрегации помогает выявить иучесть потребности целевой аудитории, согласовать структуру будущих работ пореновации. Все собранные наэтапе данные идут воснову двух базовых документов проекта дорожной карты иустава проекта.

Вагрегации мыследуем двум принципам:

• собирать данные навсех уровнях структуры компании;
• применять подход персон иобстоятельств при анализе требований.

Уровни сбора требований

Общение для сбора требований охватывает всю вертикаль компании. Важно неупустить значимые ниши, неограничиваться только узкими пожеланиями руководства. Мысталкивались спроблемой, когда каждый уровень заявлял разные потребности. Топы говорили озадачах бизнеса. Это верхнеуровневые, глобальные задачи, они нераскрывают реального запроса.

Уруководителей подразделений были свои боли, страхи. Непосредственно рядовые сотрудники, для которых делается интранет, говорили орутинных проблемах.

История изпрактики 1

Сотрудники компанииN водин голос говорили, что имнужен расчет исогласование важных показателей.

Спросили упредставителей IT-блока такие функции ниводной системе нереализованы ивпланах пока нигде нестоят.

Спросили утоп-менеджмента, теответили да, это важная приоритетная задача. Зеленый свет!

Спроектировали, согласовали срабочей группой, отправили насогласование повсей компании, нопроцесс застрял наодном изруководителей, онпостоянно искал, зачто зацепиться. Тоодну мелочь поправить, тодругую. Процесс вроде нестоит, ноинеидет.

Оказалось, что уэтого сотрудника, который вбудущем идолжен был реализовывать задуманное сточки зрения организации, просто нет времени. Позже выяснилось, что онещё иобиделся, что его непозвали впроект.

Мораль: нужно выявлять нетолько потребности, ноипроблемы, которые моглибы помешать реализации. Налаживайте мосты сразу, даже снедоброжелателями.

История изпрактики 2

Собственник одного изпроизводителей оборудования поставил задачу: сделать новый сайт. Современный, технологичный, продающий.

Изучили пользователей, пообщались ссотрудниками, руководителями, директором попродажам, построили CJM, реализовали прототип, дизайн.

Вкомпании принято согласовывать дизайн ссобственником бизнеса, пришли кнему.

Итут онговорит:

Япросил сделать сайт продающим, авысделали сайт, после просмотра которого мне хочется взять трубку имгновенно позвонить!

Нуда, чем больше звонков тем больше продаж, статистика это подтверждает все переглянулись, аДиректор попродажам немного напрягся.

Моя компания бутик всвоей сфере, мне нужны только платежеспособные клиенты, которые готовы потратить наменя много денег. Иони должны понимать это сразу, анепосле разговора сменеджером! Сайт должен отсечь всех ненужных инавыходе получить готовый заказ ситоговой ценой, чтобы менеджеру оставалось только выставить счет наоплату. Янехочу раздувать штат итратить время своих драгоценных специалистов наобщение совсеми подряд.

Мораль: обязательно пообщайтесь сруководителями инепостесняйтесь задать ему глупые вопросы науточнение.

Работа сперсонами

Прежде чем предложить конкретные решения позапросам, нужно разобраться, кто именно пользуется, могбы пользоваться интранетом, какие задачи ему необходимо решить искакими проблемами сотрудники сталкиваются впроцессе. Для выяснения всего этого мыприменяем два подхода:

• Persons. Акцент начеловеке, кто конкретно будет пользователем. Турист хочет узнать маршрут доточки Б. Ятурист-бабушка, ятурист-девушка, которая боится ходить потемным улицам. Я сотрудника стоит напервом месте при анализе задач.
• Jobs-to-Be-Done. Позволяет отключиться отличности ипосмотреть наобстоятельства, при которых нужна функция.
  Например:
  Когда янезнаю, как добраться доместа, ихочу узнать маршрут доточки Б
  Когда яхочу подороге увидеть все достопримечательности, ихочу узнать маршрут довточки Б
  Когда ятороплюсь, ихочу узнать самый короткий маршрут доточки Б скорее всего проще спросить упрохожих.
  Когда яэкстремально быстро хочу узнать маршрут дотравмпункта скорее япозвоню вскорую.
  Когда яплохо ориентируюсь наместности имне лучше идти поглавным улицам, чтобы несбиться смаршрута доточкиБ

История изпрактики

При обсуждении задачи осоздании электронной заявки натакси выяснилось, что топы, руководители иобычные сотрудники заказывают такси совершенно разными способами. Но, когда такси нужно быстро или для важного клиента, обычный сотрудник оказывается вобстоятельствах топа для заказа достаточно позвонить секретарю.

Алгоритм сбора

Сразу предупредим, что втаком процессе, как агрегация, трудно представить четкий план действий. Часто этапы живут впараллели. Реальность заставляет возвращаться содного надругой ипроходить его поновой. Вынесможете выделить потребность без небольшого интервью. Ипровести грамотное интервью позапросам без понимания потребности.

Определение ключевой явной потребности

Количество запросов отразных структур может зашкаливать. Важно нехвататься завсё одновременно, авыделить действительно значимые потребности. Те, накоторых сходятся сотрудники сразных уровней.

Задачи топов, запросы сотрудников истатистические данные (обращения втехподдержку, цифры иметрики) всегда нужно совмещать, подходить кзадаче сразных точек. Вполне может выясниться, что слова ижизнь отличаются. Ито, что руководители заявляют как очень важное, таковым будет лишь для них. Наслова надо смотреть скептично.

История изпрактики

Как может выглядеть выявление приоритетных потребностей хорошо покажет проект реновации для гипермаркетов Глобус. Работа поопределению реальных запросов иприоритетности строилась нанескольких источниках: спрашивали уруководства, проводили живой опрос вгипермаркетах, анализировали конкретные запросы поформе обратной связи, анализировали непосредственно метрики, реальные поведенческие факторы.

Как видно насхеме, невсе заявленные требования отбизнеса были нужны клиентам, ачто-то показал только опрос пользователей.

Интервью

После определения явной потребности, нужно подготовиться ипровести глубинное интервью. Незабывая опринципах многоуровневости, подходе персон иобстоятельств.

Блок подготовки кинтервью включает:

• Работу над особенностями персонажей иобстоятельств, вкоторых они могут находиться. Строится карта персонажей, структурируются предположения позапросам иболям каждого ключевого игрока вкарте.
• Выдвижение гипотез обалгоритмах решения задач. При подготовке интервью многое базируется нагипотезах. Адалее впроцессе они уточняются.

Всамом интервью нужно общаться глубоко иустно. Всегда задавать вопрос Почему? Какие мотивы уименного такого решения задачи?

Фиксируйте каждую деталь. Бэклог важен, потом вместо перепроверки гипотезы решения задач, можно просто обратиться кзафиксированным требованиям.

Карта пользовательского опыта

Наоснове интервью ианализа действующих систем создается карта пользовательского опыта (CJM). Карта визуализирует путь пользователя, ожидания ибарьеры наэтом пути. Глобальная цель любой карты понять вкакой момент икак сделать взаимодействие сотрудника сцифровой средой наиболее удобным, улучшить цифровое пространство.

Есть разные подходы кформированию карты, мыстроим CJM изследующих блоков:

• Персонажи иэтапы. Они выделены напредыдущей стадии, остается ихструктурировать. Помните, что этапы вжизни невсегда последовательны.
• Цели, барьеры, опасения, инструменты, чувства. Накаждом этапе варианты достижения цели разные. Невсегда самый простой путь доходит допользователя. Поэтому дополнительно говорим про опасения, конкретные барьеры, инструменты иидеи.
  Особое внимание уделяйте чувствам людей, которые оказываются накаждом изэтапов.
  Например. Когда выподаете заявку, могут ответить сухим Ваша заявка принята. Амогут Ваша заявка принята, мыобработаем еевтечение трех дней. Второе приятнее, да?
  Аеще лучше Втечение часа свами свяжется специалист, ответственный завашу заявку. Если торопитесь позвоните ему сейчас, вот номер. Совершенно другой подход иощущение, хотя казалосьбы мелочь.
  Это иесть чувства иощущения, накоторые стоит обращать внимание.
• Бизнес-требования. Функции ипотребности оформляются ввиде бизнес-требований. Это уже конкретные решения, что меняем ивнедряем. Изних складывается будущая обновленная система.

История изпрактики

Для дочки АФК Система мыреализовывали процесс сдачи авансового отчета. Укомпании много торговых представителей вразных точках России, они перманентно находились вкомандировке. Возникала потребность сдавать авансовые отчеты вовремя: выслать документы, подписать убухгалтера, руководителя, провести в1С. Пока предыдущий отчет несдан, новый транш невыдается. Разумеется, было много ошибок, документы терялись, затраты накорреспонденцию росли, сотрудники были недовольны.

Мыпредложили решение состоящее издвух релизов:

• Документация. Сотрудник заполнял форму, она уходила в1С, онподписывал сформированный документ иотправлял попочте.
• Электронная цифровая подпись. Ненужно ждать, когда документы придут почтой/курьером, они сразу подписаны. Новый транш денег приходит быстро.

Столкнулись содной сложностью. Укомандировочных наруках были корпоративные мобильные телефоны или планшеты, небыло ноутбуков. Подписывать ЭЦП нужно было воблаке. Реализовать ЭЦП без токенов достаточно проблематично, норешение нашли. Кстати, решение используется досих пор, аэто уже почти три года.

Помимо косвенной пользы ввиде ускорения процессов, сокращения ошибок, была явная выгода ввиде экономии накурьерской доставке. Такие суммы экономии можно смело писать вбизнес-требования, сфинансовыми доводами сложно поспорить.

Когда работа поагрегации требований финализирована, собран массив данных, расставлены приоритеты, пришло время составить два фундаментальных документа: устав проекта идорожная карта.

Устав проекта

Это рамочный документ, который описывает, каким именно образом будет реализованото, что выявлено напредыдущих этапах. Оннужен, чтобы договориться внутри заказчика исподрядчиком, если наэтом этапе онуже включился вработу.

Устав проекта включает:

• Поименной состав команды. Важно, чтобы люди чувствовали ответственность исвязь спроектом.
• Органы управления. Зоны ответственности иматрица принятия решений нас часто выручает.
• Схема выпуска релизов.
• Метрики эффективности, которые нужно начинать считать сразу.

Дорожная карта проекта

Включает:

• бизнес-требования, изкоторых складывается проект;
• план-график реализации, чтобы понимать ресурсы состороны заказчика иподрядчика;
• вилка стоимости, чтобы планировать бюджет нагод, два, три.

Мы, как правило, ведем еевGoogle Docs. Это достаточно простой изнакомый инструмент, нетратим ресурсы ивремя навнедрение новой специальной системы.

Зачем нужна карта?

Еенестоит рассматривать как инструмент для оперативного менеджмента. Это все-таки дашборд, срез, где можно увидеть ключевую информацию ипонять, накаком этапе проект, куда движется ичто останавливает. Вней собраны приоритеты, сроки, бюджеты, документы, акты позаказам, ихстатус, отмечены стоп-факторы местонахождение разработанных процессов или интерфейсов накаком сервере они работают.

Дорожная карта

Так выглядит одна издорожных карт, где есть список функций, плановые цифры, общие стоимости пофункциям.

Вспомогательные сущности

Дорожная карта иустав проекта неотъемлемые документы при реновации. Ноесть идополнительные эффективные помощники.

Карта экосистемы компании

Подробная карта взаимодействий портала сдругими системами заказчика. Помогает видеть белые пятна, которые могут мешать развитию или потребуют обновления при масштабировании проекта.

Например, вПГК уменеджерского звена есть иSAP иCRM для работы сосвоими клиентами, нонашлось место так называемому Интерфейсу менеджера для работы склиентами вличном кабинете.

Схема архитектуры нового решения

Вслучае когда кардинально меняется принцип взаимодействия внутри сервера иего слоев схема становится необходимой. Перед выбором платформы заказчику важно очертить технические требования икак это должно работать. Привлекается архитектор подрядчика или внешний специалист. Идеально, если такой сотрудник есть вштате узаказчика. Взадачи архитектора входит оценить трудоемкость, сложность реализации, сроки ибюджет, найти вместе сподрядчиком узкие места вовзаимодействии внутренних систем.

История изпрактики

Старая архитектура


Новая архитектура

Изначально при реновации все было просто просто Битрикс. Потом возникло целое семейство микросервисных систем. Процесс усложнился, нотак как мыизначально это предполагали ипроработали, такое усложнение нестало критичным для проекта.

Этап2. Процесс переезда

Когда все подготовительные работы сделаны, планы составлены, можно начинать само действо. Нормальной ичастой практикой является переезд почастям. Его ненужно бояться.

При выборе поэтапного переезда важно предусмотреть два момента:

• Сквозная авторизация пользователю достаточно авторизоваться вкорпоративной системе учета (AD) ионавтоматически может перейти влюбую версию интранета без лишнего ввода логина ипароля накаждой изплощадок.
• Перекрестное меню меню, объединяющее разделы нового истарого портала.

Потоки

Сам переезд мыпредлагаем делать внесколько потоков.

1. Старый портал пока еще поддерживать минимальными средствами.
2. Новый интранет:
   
   • Перенос простых функций asis, они нетребуют переработки. Просто вних добавлен новый дизайн иконтент.
   • Старт полного цикла реализации каждой функции вотдельности.
   • Разработка мобильного приложения, так как оно несколько отличается технологически.
   • Техподдержка идоработка задач избэклога.
   
   

Определение типовой схемы релиза

Доначала работ пообновлению портала, важно проговорить сподрядчиком типовую схему релиза. Мывключаем внее описание этапов релиза, что должно являться результатом каждого этапа, накаком шаге внутри этапа требуется запустить согласование икто таким согласантом будет выступать. Это решит многие вопросы вперспективе:

• Взаиморасчеты сподрядчиком (Fix-price, Time&Material или Retainer). Проговорить отчетность иреперные точки, необходимые ипринципиальные для закрытия этапов работ.
• Трекеры задач, состав ипериодичность отчетности, документальная фиксация задач. Здесьже сразу решить, чья сторона будет вести отчетность изадачи.
• Архитектура серверов, зоны ответственности, кто осуществляет накат обновлений, доступы. Есть разные требования, ккому-то надо приезжать иработать наместе.
• Среда разработки, схема работы изоны ответственности всистеме контроля версий.
• Технические требования (платформы, ОС, разрешения ит.д.).

История изпрактики

Разрабатывали десктоп-версию системы имобильное приложение. Когда начали запускать, заказчик спрашивает нас: агде мобильная версия, браузерная которая? Мыбыли твердо уверены, что для этих целей разрабатывается мобильное приложение, даимакеты только для десктопа рисовали, вопросов небыло. Недоразумение разрулили, ноосадок остался. Важный урок, который мывынесли изэтого промаха: нипод каким давлением сроков имолчаливым согласием клиента непропускать согласование технических требований.

Интеграции

Интранет редко является самостоятельной единицей вIT-системе, несвязанной состальными внутренними инструментами клиента. Поэтому когда речь заходит ореновации, затрагиваются ивопросы текущей интеграции площадки вэкосистему компании.

Нас часто спрашивают, надоли менять интеграцию. Если все работает иработа устраиваетто, нерекомендуем еёломать.

Однако, как показывает практика, когда клиенты приходят сзадачей реновации, тоеетребует нетолько сам интранет, ноивнутренние базы, которые питают портал. Впроцессе сбора требований неоднократно вразных компаниях слышали отсотрудников сожаления отом, что каких-то данных винтранете нехватает, или что-то долго загружается издругих систем, потому что какая-то питающая база перегружена обращениями. Тоесть вопросы встают часто икимеющейся архитектуре баз исистем.

Впроцессе реновации вносятся изменения ивобъем данных, которые портал должен получить извне. Количество информации добавляют, приходиться менять интеграционные запросы, ихсостав данных, форматы ответов. Проработка обновленной интеграции это также заблаговременные работы. Нельзя ихзапускать одновременно состартом реализации бизнес-требований. Потому что можно элементарно несойтись, если копать тоннель одновременно сдвух сторон.

Бэклог

Бэклог реестр всех требований, дополнений кним, выявленных наэтапе агрегации или внедрения. Ведение бэклога это аксиома для любого проекта. Иинтранета тем более, так как задачи ипотребности сотрудников меняются, обновляются. Впроцессе переезда появляются новые хотелки.

Ведение бэклога можно реализовать вдвух форматах:

• Закрытый через форму подачи предложений.
• Открытый сотображением краткого статуса иобратной связью. Это высший пилотаж сбольшой ответственностью, так как состояние бэклога будет навиду упользователей истанет для них показателем внимательного отношения команды проекта кзаявленным новшествам.

Бэклог проекта неявляется общим для всех сторон-участниц реновации. Нужно разделять бэклог пользователя, команды разработчика изаказчика. Это разные сущности.

Анонсы

Каждое обновление важно сопровождать анонсом икраткой памяткой для пользователя ввиде инфографики или видео-ролика. Это обеспечивает информационно-консультационную поддержку пользователям. Идеально, если свнедрением обновления подготовлен соответствующий контент идополнен раздел Вопрос-ответ или Помощь. Или внедрена система быстрых подсказок, которая проведет пользователя заруку поновому интерфейсу.

Станьте ближе кпользователю, хотябы просто через чат. Ипериодически проводите митапы внеформальной обстановке, там пользователи скажутто, что думают.

Завершение

Чтоже делает реновацию успешной? Истоитли игра свеч, раз выходит сложно имасштабно? Реновация интранета это долгосрочная инвестиция. Икак это характерно для подобных вложений, результаты иприбыль они недают мгновенно. Подобные инвестиции должны приобрести накопительный эффект, который становится заметным лишь через 1,5-2 года работы проекта.

Да, обновление интранета серьезный шаг, ккоторому нужно быть готовым. Ивэтот процесс нужно погружаться сбольшой самоотдачей. Все проекты, где заказчик был включенным впроцесс отначала доконца, где онбыл требовательным, внимательным кдеталям, следовал намеченному скомандой курсу, все такие проекты внашей практике имели положительный сценарий развития истановились центральными темами вPR-активностях компании.

Мычасто говорили про многослойность процесса. Именно поэтому нет смысла искать тот единственный компонент, откоторого зависит успех. Вреновации важна икоманда, иподход кагрегации требований, икачество дальнейшего планирования. Влияет всё вкомплексе. Поэтому важно нетерять концентрацию навсех этапах подготовки иреализации низаказчику, ниподрядчику. Новпервую очередь важно четко понимать, куда выидете икакой новый продукт выхотите поитогу получить.

Суть статьи коротко

Битрикс24 часто воспринимается как просто CRM или task-трекер.
У больших компаний своя специфика, им нужно единое окно доступа к сервисам.
Это и есть Корпоративный портал.
В статье дана детальная дорожная карта внедрения в большой компании и показана последовательность шагов.

Проблема: Коммуникация в коллективе от 150 человек

Чем больше в компании сотрудников, тех хуже с единым информационным полем. Люди перестают узнавать друг друга в лицо, решение рабочих вопросов усложняется, коммуникации рвутся.

Причина этого проста человек как биологический вид комфортно работает с 5-10 близкими товарищами, а теоретический предел знакомых 150 человек. Таков максимальный размер первобытного племени.

В 21 веке люди умеют решать серьезные задачи и собирают для этого крупные коллективы. Но проблемы биологии никуда не делись без специальных средств коммуникация в большом сообществе будет плохой.

Плохой медленной, неэффективной, требующей кучи бумаг. Никто не любит бюрократии, однако почти всегда большая компания (даже современная) страдает именно этим усложнением документооборота.

Добавляют проблем, как ни странно, современные информационные технологии. У склада своя программа, у продавцов своя, аналитики работают в Excel, основной способ обмена электронная почта и чаты.

Все это приводит к падению эффективности. Парадокс: в 21 веке команда из трех человек в пересчете на сотрудника работает многократно эффективнее чем офисное здание из 3000 специалистов.

А должно быть наоборот: укрупнение компании помогает разделению труда и должно экономить силы людей на непрофильных операциях. Каждый может сосредоточиться на своем.

В чем же проблема? Где узкое место современного офиса? В избытке информации, людей и программ. Не удается сосредоточиться на своем участке работы, если замена клавиатуры требует служебной записки.

Решение: Корпоративный портал меньше программ для одного сотрудника

Битрикс24 должен быть единым окном доступа к корпоративной информации и сервисам. Корпоративный интранет-портал уменьшает число программ где работает каждый человек.

В статье рассказано как это сделать, что потребуется подготовить на каждом этапе. Вы получите подробную дорожную карту для такого комплексного внедрения.

Внедрение состоит из пяти стадий, на каждой нужно пройти пять шагов. В каждой компании есть свои особенности, но общая логика внедрения и настройки Битрикс24 должна быть именно такой.

Блоки связаны между собой, но легко отключаются. Если для вашей компании определенный блок не актуален исключите его из плана внедрения, остальные не пострадают.

Каким компаниям подойдет этот сценарий внедрения?

Сценарий подходит производственным, строительным и сервисным компаниям от 150 до 3000 человек, где 3 и более уровня иерархии, департаменты и филиалы.

Стадия 1 Первичная настройка. Приглашение сотрудников

Можно привести коня к водопою, но нельзя заставить его пить.

Цель первой стадии обеспечить минимально жизнеспособный набор сервисов, чтобы сотрудники могли начать пользоваться системой.

На этой стадии выполняется загрузка оргструктуры, базовой информации о компании и сотрудниках, предоставляются первые полезные сервисы.

Важно чтобы людям в компании было приятно получить приглашение в интранет-портал Битрикс24, чтобы там была актуальная информация и полезные сервисы. Нужна конфетка. В каждой компании она своя.

Пример главной страницы портала крупной организации (показан интерфейс HR-директора):

Вопросы

Если вы руководитель проекта создания внутреннего интранет-портала, для успеха на первой стадии вам потребуется ответить на вопросы:

1. В какой программной системе сейчас хранится актуальная информация об оргструктуре компании: департаментах, отделах, руководителях?
   Типовые ответы:
   MS Active Directory;
   1С: Зарплата и Управление Персоналом;
   нигде (в этом случае точкой правды о структуре становится Битрикс24).
   
   Ответы, которые сделают первую стадию дольше:
   структура департаментов в AD, а должности и состав отделов в ЗУП;
   у нас несколько доменов и экземпляров ЗУП;
   права доступа сотрудников хранятся в сторонней системе;
   все сложно, нужен обмен в режиме реального времени.
   
2. Где сейчас хранится официальная информация компании? Кто подготовит ее публикации?
   
3. Организована ли работа с вакансиями в цифровом виде? Есть ли специализированная программа или личный кабинет на сайте с вакансиями? Как часто появляются новые вакансии? Нужна ли автоматическая публикация вакансий в портале?
   
4. Что приятного мы можем предоставить сотрудникам на первой стадии? Варианты ответа:
   меню ближайшего кафе или корпоративной столовой
   справочник телефонов и дней рождения
   автоматизировать болезненный процесс (даже из следующей стадии).
   

Ресурсы

Для успеха первой стадии вам нужно привлечь:

1. Грамотного внедренца Битрикс24 с компетенциями интегратора. Выбор лицензии, установка системы и формирование общего видения с лидерами проекта в компании основа успеха.
   
2. Специалистов по ИТ. Конфигурацию и количество серверов под требуемую нагрузку (диск, количество пользователей, вычислительные задачи, интеграции) рассчитает компания-внедренец.
   
3. HR, маркетинг и PR-отделы для предоставления информации.
   

Диаграмма Гантта первой стадии внедрения

Что будет готово после окончания первой стадии:

1. Оргструктура импортирована, автоматически обновляется при изменениях в материнских системах.
2. Сотрудники входят в интранет-портал, пользуясь единым паролем домена (или отдельным паролем).
3. Доступна вся официальная информация, нужная сотрудникам.
4. Обновления неформальной жизни, корпоративные праздники и объявления доступны.
5. Приказы и распоряжения, новости и события известны сотрудникам из единого источника.
6. Сотрудники работают со своими файлами из любого места, доступно разделение по правам доступа и синхронизация с локальными дисками на рабочих местах.
7. Современный интерфейс, удобное мобильное приложение и своя информация нравятся людям.

Ссылки по теме

1. Как вовлечь людей в работу с корпоративным порталом
   
2. Правильная установка коробочной версии Битрикс24
   
3. Синхронизация Bitrix24 с Active Directory. Проблемы и решения
   

Стадия 2 Внутренние процессы

На живой кости мясу недолго нарасти.

На второй стадии наша задача запустить жизнь внутри корпоративного портала. Если на первой стадии мы давали конфетку, чтобы облегчить старт, то на второй запускается сразу много полезных разделов.

Вторая стадия ключевая. Теперь сотрудник сможет каждый день решать свои проектные и организационные задачи в Битрикс24.
Пример страницы Новому сотруднику

Вопросы

Для второй стадии потребуется собрать требования подготовить много информации:
База знаний.

1. В каком виде представлена корпоративная база данных? Например:
2. Требуется ли разделение доступа к базе знаний (по должностям или подразделениям)?

Управление проектами.

1. Какие системы в компании используются для управления проектами?
   ПланФикс / Jira / Youtrack / Redmine / MS Project / Специальные программы?
   
2. Хотят ли пользователи этих проектных программ перейти на другую систему? (Например, в раздел Задачи и проекты Битрикс24?)
   если да, нужно собрать требования и настроить Битрикс24
   если нет, нужно определиться с интеграцией между Битрикс24 и системой управления проектами. Самые распространенные создать задачу из Б24, отследить прогресс в проектной системе и получить отчет по состоянию задач и проектов в Живой ленте Битрикс24
   
3. Какие важные проекты для компании являются типовыми и часто повторяемыми? Например:
   старт производства нового объекта
   открытие новой торговой точки
   запуск крупной маркетинговой акции
   корпоративные мероприятия: конкурсы, праздники, конференции, слёты дилеров
   Для планирования, отслеживания и аналитики типовых проектов в Б24 существуют готовые решения, интегрируемые с MS Project.
   
4. Как сейчас назначаются, проводятся и протоколируются совещания? Как связаны задачи с итогами совещаний?
   

Бухгалтерия и кадры. Заказ справок.

1. Налажен ли кадровый учет в 1С: ЗУП? Какие отраслевые особенности есть в оформлении отпусков и режима рабочего времени? Например
   Вахтовый режим для части сотрудников
   
2. Какие 3-5 видов документов чаще всего запрашивают сотрудники в бухгалтерии и HR-службе?
   

Сервисы для сотрудника.

1. Что в офисах приходится бронировать? Переговорные? Курьерские задачи? Автомобили и специальную технику? Как выглядит процесс согласования?
   
2. Сколько сервисных (ИТ- и бытовых-) поступает в соответствующие службы в неделю? Какие виды заявок самые частые или болезненные?
   
3. В каких ИТ-системах отслеживается исполнение заявок?
   
4. Хотят ли ИТ-служба и АХО сменить свои системы на Битрикс24?
   если да, нужно собрать требования и настроить Битрикс24 под конкретный бизнес-процесс заявки
   если нет, нужно определиться с интеграцией между Битрикс24 и системой управления проектами. Самый распространенный вариант создать заявку через Битрикс24 или по почте и получить ответ.
   
5. Какие процессы в офисе чаще всего повторяются и идут малоэффективно? Например, как выглядит бизнес-процесс командировка в жизни?

Документооборот

1. Какие системы документооборота внедрены в компании? Довольны ли ими? Какую часть требуемого документооборота покрывают эти системы?
   
   Какие документы должны согласовываться быстро по простым маршрутам (для них бизнес-процессы будут настроены Битрикс24)? Примеры:
   заявки на оплату с помещением в платежный календарь;
   справки;
   коммерческие предложения.
   
2. Как согласуются новые договоры? Сколько стадий, ответственных, сколько видов маршрутов? (Если менее 10 на каждый вопрос рекомендуется подключить и настроить Мини-СЭД для Битрикс24 ).
   Есть ли в компании требования к документообороту согласно ГОСТ Р 7.0.97-2016 или других стандартов, подразумевающих учет, хранение и быстрый доступ к десяткам видов документов?
   (Если да рекомендуется внедрение 1С: Документооборот и интеграция его с Битрикс24).
   

Ожидаемые результаты второй стадии

1. Люди активно пользуются корпоративным интранетом для решения частых задач.
2. Сократилось число писем по электронной почте и физических бумаг.
3. Сотрудники меньше переключаются между различными программами и могут больше времени отдать основным обязанностям
4. Руководство получило инструменты прозрачного контроля различных процессов и картину занятости служб.

Ссылки по теме

1. Сервис единого окна Битрикс24
   
2. Как организовать документооборот в Битрикс24? 6 задач и 4 способа решения
   
3. Методика разработки маршрутов согласования документов в СЭД
   
4. Управление типовыми проектами
   
5. Сервисные заявки и техподдержка на Битрикс24
   

Вторая стадия ключевая в проекте. Как правило, именно ради этого компания хочет внедрить работающий интранет-портал. Но и вопросов по ней очень много.

Стадия 3 Удобство сотрудников. HR-задачи

А поцеловать?

Ключевая задача после запуска всех основных процессов в Битрикс24 кадры и счастье людей. Компания выросла, с ней вырос интранет. Это целый мир, в котором нужно разобраться. Нужно сделать людям легко.

Вопросы перед третьей стадией Счастье сотрудников и HR-функции

1. Какие формальные и неформальные шаги проходит новый сотрудник? Как организован процесс адаптации новичка к работе сейчас? Например:
   есть стартовое обучение стандартам, курс молодого бойца?
   нужно сдать тесты или получить допуск?
   есть формат ознакомительной экскурсии по предприятию?
   
2. Как организовано обучение сотрудников новым знаниям? Например:
   есть курсы и испытания, все проходит оффлайн;
   такого процесса нет, он должен быть построен.
   
3. Есть ли процесс и специальное ПО для построения Корпоративного университета? Внедрена ли Learning Management System?
   да, например iSpring или Moodle;
   нет, но планируется.
   Если на два предыдущих вопроса ответ нет, но будет, рекомендуется настроить и адаптировать стандартный для Битрикс24 модуль Обучение и тестирование. Его возможностей достаточно для работы в первые несколько лет.
   
4. Есть ли процесс замера, анализа и публикации количественных показателей? Как описаны KPI?
   
5. Внедрена ли методика OKR (Objectives and Key Results цели и ключевые результаты) в компании?
   
6. Какие программные продукты используются для планирования и отслеживания работы по OKR и системы KPI?
   
7. Готова ли HR-служба к переносу процессов в цифровую среду?
   
8. Как организован процесс публикации вакансий?
   
9. Какие особенности есть у процессов найма, увольнения, адаптации, перевода?
   В этом пункте речь идет о формальной стороне вопроса, кадровом делопроизводстве
   
10. Готова ли компания к применению геймификации в рабочих процессах и коммуникациях? Какие задачи стоят перед процессом геймификации?
    

Ожидаемые результаты третьей стадии:

1. Люди не испытывают стресса при старте работы.
2. Работа в портале наполнилась эмоциями.
3. Процессы обучения и развития сотрудников ведутся в интранет-портале и прозрачны.
4. Достижения и KPI сотрудников, прогресс по OKR прозрачны (в той мере, как это нужно компании).
5. Кадровая служба быстрее и проще решает как технические, так и стратегические задачи
6. Сотрудники с удовольствием общаются в Б24 по всем вопросам.

Полезные ссылки по теме

1. Автоматизация рекрутинга и возможности для HR в Битрикс24
2. Битрикс24 как HR-портал, центр развития персонала и корпоративный университет
3. Пример сбора KPI сотрудника по скорости работы в CRM
   
4. Специальные отчеты по эффективности
   
5. Чат-бот быстрого поиска документов

Третья стадия должна дать радость работы. Она очень важна для будущего компании и ее внутреннего климата. Когда HR-службе проще работать, ее сотрудники чаще улыбаются. Это важно.

Стадия 4 Продажи

Деньги кровь бизнеса.

Продажи клиентам ключевой вопрос для всех коммерческих компаний. При построении интранет-портала крупной компании тема продаж возникает не сразу.

Почему? Ведь Битрикс24 позиционируется как CRM-система, инструмент продаж? Есть много готовых инструментов для работы с клиентами: открытые линии, продажи в чатах, аналитика вероятности сделки..?

Во-первых, компания в 150 человек всегда имеет процессы продаж и работы с клиентами. Они могут быть неоптимальными, но они есть. Продажи не главная боль, не ради этого начинается внедрение портала.

Во-вторых, эти процессы почти всегда довольно сложные. Много видов контрактов, оптовые цены, отложенные оплаты, проектные продажи, претензии. Битрикс24 CRM для такого из коробки не подходит.

Нужна адаптация CRM под процессы крупной компании, блок управления дилерами, управленческие отчеты, контроль дебиторской задолженности и аналитика работы сотрудников отдела продаж.

Именно это и делается на 4 стадии Продажи.

Вопросы перед четвертой стадией внедрения Б24 в крупной компании Продажи

1. Как сейчас оцифрованы процессы продаж и работы с клиентами в компании? Есть ли CRM, регистрация обращений клиентов, аналитика продаж в разрезе рекламных каналов?
2. Если да, рассматривает ли отдел продаж Битрикс24 как новую платформу?
3. Какие учетные особенности работы с клиентами есть на предприятии сейчас? Например Холдинговые структуры клиента, когда по сути в одном клиенте могут быть множество:
   юридических лиц
   счетов для оплаты
   контактных лиц
   грузополучателей
   
4. Бывает ли что одного клиента ведут несколько менеджеров компании (на разных стадиях или по разным вопросам)?
5. Есть ли в компании дилерская сеть? Если да, какие вопросы управления сетью наиболее актуальны:
   Маркетинг, сбор и передача лидов дилерам
   Контроль процесса продаж (стадии, стандарты, нормы скорости ответа, чеклисты)
   Онлайн-каталог товаров с дилерскими и клиентскими ценами и наличием по складам
   Закупка дилерами у производителя
   Контроль отгрузок клиенту, логистика
6. Нужно ли собирать контакты конечных клиентов (с которыми работают дилеры) для проведения рекламных акций, аналитики продаж и улучшения процессов?
   
   Из какой системы в Битрикс24 можно импортировать первичные данные для управленческих отчетов? Например:
   1С: Управление торговлей
   Microsoft Power BI
   MS Dynamics
   такой системы нет, данные нужно собирать из CRM Битрикс24
7. Какие данные нужно предоставлять в оперативных отчетах руководителей среднего звена, а что вынести в дашбоард топ-менеджера?
8. Кто отвечает за контроль ПДЗ (просроченной дебиторской задолженности)? Где прописаны пределы ПДЗ по типам контрагентов, правила остановки отгрузок, передачи проблемы в юридическую службу?
   

Ожидаемые результаты четвертой стадии:

1. После адаптации CRM Битрикс24 адекватна реальным процессам в отделе продаж.
2. Управление продажами в дилерской сети стало проще.
3. Руководители среднего звена и топ-менеджеры получают аналитику по текущим показателям.
4. Качество контроля дебиторской задолженности выросло.
5. Сотрудники отдела продаж активно работают в своем разделе интранет-портала.

Полезные ссылки по теме

• Бизнес-анализ системы продаж
  
• Контроль дебиторской задолженности в Битрикс24
• Управление дилерской сетью. Ключевые процессы и Управляем дилерской сетью. Передача сделок дилерам и контроль продаж
  
• План внедрения CRM в отдел продаж крупной компании
  
• Организация отдела продаж на базе CRM. Этапы и примеры из практики

Четвертая стадия включает службу продаж и дилеров в единое информационное поле компании. Это еще 1 шаг на пути решения ключевой задачи: программ меньше, улыбок больше, руководству понятнее.

Стадия 5. Личные кабинеты

Личный кабинет каждому!

Онлайн-личные кабинеты для решения специальных бизнес-задач завершают большую пятерку внедрения. Эти кабинеты связывают в едином информационном поле сотрудников, руководителей, клиентов и дилеров.

Личные кабинеты интегрированы с бизнес-процессами компании и делают работу в целом быстрее и лучше.

Вопросы перед пятой стадией внедрения Б24 в крупной компании Личные кабинеты

Функции каждого кабинета связаны с процессами компании. Всегда в компании есть специфика и особенности, которые нужно учитывать при внедрении. Например, последовательность запуска или особенности процессов в ЛК.

Руководитель проекта должен выбрать 3-5 видов бизнес-пользователей или партнеров, работа с которыми болит сильнее всего: бюрократия, проблемы, жалобы, низкая скорость и эффективность.

Нужно понять, как реализованы процессы сейчас? Какие личные кабинеты нужны?

Ожидаемые результаты стадии запуска личных кабинетов:

1. Коммуникации с внешним миром вплетены в интранет-портал: дилеры, контрагенты, клиенты.
2. Бизнес-процессы интранет-портала покрывают всю компанию.
3. Руководителям легко отслеживать вовлеченность по работе с претензиями, дилерами и специалистами.
4. Скорость коммуникаций по всем направлениям выросла за счет удобных личных кабинетов.
5. Контрагенты, дилеры, партнеры, сотрудники говорят спасибо, стало хорошо.

Ссылки по теме Личные кабинеты

1. Лучший онлайн-проект для продвижения производителя в рознице 2018
2. 17+ функций оптового B2B интернет-магазина. Примеры интерфейсов
3. Личный кабинет клиента компании ЕВРАЗ
4. Обработка претензий в личном кабинете

Пятая стадия включает в единое информационное поле компании специалистов, партнеров и контрагентов. Компания решила задачу оцифровки своей деятельности.

Полная версия дорожной карты

Хабр не дает вставить код с iframe, поэтому карта доступна по ссылке.

Итого

Внедрение интранет-портала в крупной компании позволяет:

• уменьшить число переключений между разными программами для сотрудников;
• сократить бумажный документооборот;
• создать единую информационную среду;
• повысить эффективность по всем направлениям работы за счет интеграции с корпоративным ПО;
• сделать сотрудников, менеджеров, руководителей в компании счастливее.

Описанная в статье дорожная карта основа для конкретного проекта внедрения. Пользуйтесь!