Scrum-мастер

Жизнь айтишника в Буэнос-Айресе карьера в IT, зарплаты, стоимость жизни и необычные плюсы Аргентины

10.10.2020 00:13:06 |

Автор: admin

Мы продолжаем рассказывать о наших соотечественниках из сферы IT, которые делают карьеру в самых разных странах мира. Сегодня рассказ Юрия Ялтанского, как IT-менеджеру из Санкт-Петербурга построить карьеру в крупных аргентинских компаниях и чего ждать от жизни в Буэнос Айресе. Передаем ему слово!

Всем привет, меня зовут Юра, и уже больше пяти лет я живу в Буэнос-Айресе и работаю на позиции scrum master в крупной международной компании. Сегодня поделюсь с вами своим опытом прохождения собеседований, расскажу о зарплатах и стоимости жизни в стране, ну и поделюсь советами. Надеюсь, будет интересно. Поехали!

Введение: переезд, виза, первые шаги в стране

В Петербурге я работал в компании Veeam Software и занимался поддержкой виртуальных инфраструктур. По работе часто общался с англоговорящими и испаноговорящими клиентами. У меня с детства есть склонность к изучению языков, а образование я получал по специализации прикладная лингвистика. Какие-то знания испанского у меня были изначально, а когда на работе появилась возможность дополнительно прокачать язык, я с радостью ей воспользовался. В итоге вышел на достаточно хороший уровень, и как-то сами собой появились мысли о переезде.

Аргентина возникла в качестве варианта постепенно. Во-первых, где-то в 2011 году я уже здесь был в качестве туриста и мне в целом страна понравилась. Во-вторых, когда я уже более конкретно занялся сбором информации о вариантах переезда, оказалось, что попасть в Аргентину чуть ли не проще всего. В то время около пяти лет назад можно было просто приехать по турвизе, а затем поступить в институт или университет. Тогда тебе давали студенческую визу с правом на работу, а по истечение трех лет можно было просить ПМЖ. Так что я пошел учиться, а жена получила свою визу для воссоединения с мужем-студентом.

Так мы оказались стране, с правом на работу, неплохим опытом и испанским на хорошем уровне. Найти работу с такими вводными оказалось не так трудно. В целом, от приезда в страну до выхода в офис ушло полтора-два месяца. В Аргентине в сфере IT очень остро ощущается нехватка кадров, так что при наличии языка найти работу не проблема. В целом, это можно сделать даже не зная испанский на хорошем уровне, но тогда нужно быть уже инженером senior-уровня.

Хотя у меня есть и примеры знакомых без особого знания языка и крутого опыта, которым удавалось устроиться, например, на позиции, где нужен русский язык но это, конечно, редкость и скорее исключение из правил.

Тоже задумываетесь о переезде? Подписывайтесь на вакансии с релокейтом в нашем боте @g_jobbot. Он просто и быстро настраивается: сфера, зарплата, локация релокейт. Подходящие вам варианты будут приходить в Телеграм.

Переезжали мы, конечно, с определенным запасом денег на тот момент обустроиться и дождаться первой зарплаты мы смогли имея где-то $4000. Важно понимать, что на сегодня эта цифра не очень релевантна в Аргентине огромная инфляция и все быстро дорожает. В настоящий момент я бы ориентировался на сумму в $8-12 тысяч, чтобы протянуть первые пару месяцев до получения первых заработков.

Собеседования и рабочий процесс в аргентинском IT

По моему опыту собеседования в аргентинских IT-компаниях больше похоже на интервью в Европе со скидкой на местный менталитет. То есть технические собеседования похожи и не особенно отличаются, а при behavioral-интервью много спрашивают про хобби, увлечения, вещи, позволяющие понять человека на уровне эмоций. То есть это не соковыжималка, через которую приходится проходить во многих американских компаниях.

Кстати офисов корпораций из США полно и в Аргентине, и собеседуют там в стандартном для них формате. Так что конкретный опыт поиска работы будет зависеть и от компании. Если устраиваться в американскую компанию, то явно будет более сложное техническое интервью.

Спустя несколько недель собеседований я устроился работать BI-инженером (а впоследствии через год был повышен до регионального менеджера) в Microstrategy это известная американская компания c головным офисом в Вашингтоне. У нас было два офиса в Аргентине и в бразильском Сан-Паулу. Мы занимались поддержкой продукта business intelligence, data mining, machine learning и т.п. Также я управлял внутренними проектами по разработке внутреннего софта по улучшению наших же бизнес-процессов.

В целом, работа как работа, особенных отличий от России я не заметил. В первый день меня встретили, провели экскурсию по офису, в команде встретили хорошо. Иностранцев я почти в офисе не видел, работал всегда с местными.

Единственное серьезное отличие от российского офиса в курилках и за кофе люди почти никогда не обсуждают работу, а говорят о своей жизни вне работы футбол, ремонт, дети, путешествия и т.п. Когда я работал в Питере, то мы с коллегами даже на перерывах активно обсуждали проекты, обменивались идеями, здесь же такого нет, люди умеют переключаться. И это совсем не говорит о том, что айтишники в Аргентине слабее чем в России, совсем нет, тут очень много реально сильных инженеров.

Work/life balance очень важная вещь для аргентинцев. Перерабатывать тут не принято, и руководство никогда это не поощряет. За все несколько лет, что я работал в Microstrategy было всего пару раз, когда я задерживался в офисе часов до 8 вечера и конечно же, каждый раз такие переработки оплачивались или компенсировались отгулами.

В первой компании я проработал три с половиной года, а потом перешел в Accenture на позицию lead scrum master тут я занимаюсь менеджерскими обязанностями плюс у меня есть внешние проекты, где я работаю scrum master уже прямо в офисах клиентов. Если говорить про отличиях именно в моей работе, то их тоже не так уж и много, разве что в Аргентине и вообще в Латинской Америке популярна методология SAFe, в то время как в Европе больше распространен LeSS.

Офис моей компании

Карьера для жены

Это на самом деле важный момент, который для многих эмигрантов становится очень болезненным. Если один из супругов работает и развивает карьеру, а у другого карьера не клеится, это редко когда хорошо заканчивается. В нашем случае здесь тоже не обошлось без объективных трудностей.

Моя жена на момент переезда не знала испанского. В Петербурге она была банковским служащим, но в Буэенос-Айресе найти работу именно в банке даже спустя год-полтора когда язык она подтянула оказалось непросто. Как мне потом в частных разговорах говорили коллеги к деньгам в стране относятся аккуратно, и брать иностранца в финансовую компанию странная затея для аргентинцев.

В итоге мы решили, что есть смысл попробовать сменить род деятельности и пойти в IT. Выбрали профессию тестировщика, жена прошла короткие курсы, получила сертификат и буквально через месяц-полтора нашла первую работу, а ее карьера начала достаточно бурно развиваться. И все это подводит нас к теме образования в Аргентине и это очень интересно.

Страна вечных студентов

Образование один из главных плюсов Аргентины. Здесь большое количество университетов, в том числе частных, которые дают очень хорошее образование, а стоит это совсем недорого. Очень удобно устроен сам процесс получения образования студенты могут брать определенные курсы и изучать предметы в подходящем для себя графике.

С одной стороны, это может растягивать обучение люди могут проходить годовой по сути курс несколько лет, чтобы не напрягаться. С другой кому-то это и правда удобно. Для меня более важным фактором был гибкий график учебы. Я поступил в университет на специальность системного аналитика и учился после работы начиная с 19:00, причем взял предметов по максимуму, чтобы не затягивать.

Учился я три года, после чего получил диплом системного аналитика, с которым уже можно учиться дальше на бакалавра еще два года. Поскольку в общем учиться для степени бакалавра в Аргентине нужно до 5 лет, то это соответствует masters degree во многих странах, в том числе в США. В итоге я получаю в Аргентине уже третий диплом получаю аргентинскую степень masters в сфере IT.

Причем уровень образования действительно высокий мы не изучаем никаких устаревших технологий, только самые актуальные продукты, методологии и инструменты.

Стоимость обучения отдельное удовольствие. Годовая стоимость обучения в университете может составлять $2000 (!). Причем, если последовательно получать дипломы в одном университете, то как правило администрация дает еще и скидку до 50%. То есть сейчас я вообще плачу за учебу около $1000 за целый год. Сейчас моя жена также получает диплом системного аналитика, а потом пойдет получать бакалавра это должно помочь в карьере.

В итоге Аргентина это страна вечных студентов, но в хорошем смысле. Люди получаются по 2-3 высших, развиваются в разных областях. Когда попадаешь в такую обстановку, невольно заряжаешься такой же активностью, хочется расти над собой. Я считаю, что это позитивная сторона жизни в стране.

Жизнь в Буэнос-Айресе: недвижимость, зарплаты и расходы

В первое время после переезда мы жили в хостеле, но сразу же активно занялись поиском квартиры. В то время снять жилье было чуть сложнее, чем сегодня. В 2015 году в Аргентине существовал документ под названием гарантия его тебе должен был подписать человек, который живет в городе (хотя бы в стране) и владеет недвижимостью, то есть это своего рода поручительство. Иммигранту без связей в стране получить такой документ было нереально.

К счастью, снять квартиру можно было даже без гарантии, но это было подороже и на меньший срок каждые полгода нужно было продлевать договор с соответствующим повышением оплаты. Нам, правда, повезло с хозяином он очень умеренно повышал стоимость аренды.

В прошлом году на законодательном уровне упростили процессы съёма жилья теперь можно получить так называемую "банковскую гарантию - garanta bancaria(исп.)" при наличии рабочего контракта и справки о зарплате. Есть момент и здесь иногда могут потребовать не просто pay slips (recibo de sueldo(исп.)), а именно выписки из банка, то есть деньги должны будут реально приходить на счет 2-3 месяца. Все это время придется провести в каком-то временном жилье. Существуют обходные варианты например, pay slips можно отнести в банк и под них получить уже банковскую гарантию. Но обычно и банки захотят убедиться, что вы отработали уже какое-то время.

Кажется, что все это какие-то лишние движения, но они помогают серьезно сэкономить. Если прямо сейчас вы приедете в Буэнос-Айрес, то нормальную квартиру снять без гарантий сможете за $500. А с их наличием цена упадет до $250. Экономия в два раза это существенно.

Как искать жилье. Есть ряд сайтов для поиска недвижимостью в аренду, но обычно это все разводилово. Вы видите красивый вариант, бронируете его, потом оказывается, что эта квартира ушла, но есть гораздо лучше в полтора раза дороже. Гораздо эффективнее работают Facebook-группы по теме аренды там уже много не очень дорогих и удачных вариантов. По цене, $200-250 в месяц будет стоить односпальная квартира или студия в нормальном районе Буэнос-Айреса. Есть как варианты без мебели, так и полностью обставленные квартиры. В общем, с жильем тут проблем нет.

При этом тут есть общая проблема южных стран дома довольно старые, с удержанием тепла проблемы, а отопления нет. Зимой же температура в городе может падать до +2 градусов, так что дома становится ощутимо холодно. В такие месяцы счета за отопление значительно вырастают, потому что нужно пользоваться электрическими обогревателями.

В среднем, счета за коммуналку составляют примерно $150 в месяц. Но еще есть такое понятие, как "expensas"(исп.) дополнительные сборы на поддержание инфраструктуры дома. Обычно их размер прописывают в контракте на аренду важно отследить этот момент, потому что в зависимости от дома такие платежи могут добавлять и 50% к общей стоимости аренды.

Что касается стоимости жизни, то даже когда я нашел свою первую работу, зарплаты хватало на то, чтобы снимать квартиру, платить за мою учебу, питаться/одеваться, мы даже умудрялись что-то откладывать. Потом когда меня повысили до менеджера зарплата увеличилась ощутимо в 1,5-2 раза, и стало совсем комфортно. А потом работать пошла и жена, я перешел на новое место на сегодня мы ощущаем себя свободно.

В целом, специалист среднего уровня со знанием испанского может на старте рассчитывать на зарплату в районе $2000. Мой опыт говорит о том, что этого вполне хватит на жизнь.

Еще момент в Аргентине мощнейшая инфляция, поэтому в песо зарплата обесценивается. Но к этому все давно привыкли бизнес ведет дела в долларах, большинство счетов именно в этой валюте, а работникам регулярно, несколько раз в год индексируют оклад в автоматическом режиме. В IT компании заинтересованы в том, чтобы удерживать людей у себя, это помогает справляться с такими моментами.

Другая важная тема, о которой стоит помнить при обсуждении зарплат бенефиты. Как правило вам предложат медстраховку, что очень помогает сама по себе медицина при местных зарплатах не такая уж и дешевая. Но бывает и так, что предложат чуть побольше зарплату, но страховку оплачивать нужно будет самому из зарплаты это выйдет не так выгодно. Важно обращать внимания на такие аспекты.

Кстати о страховках. Важно, чтобы компания ее предоставляла. Например, у меня страховка покрывает 60% любых счетов за медицинские услуги и лекарства, это позволяет серьезно экономить какой-нибудь препарат может стоить 1000 песо, а я покупаю его за 400, это ощутимо. Чем лучше компания и выше должность, тем круче будет страховка. Моя страховка весьма неплохая, даже можно раз в год сделать бесплатную пластику, а процедура эта, как хорошо известно, очень дорогая в любой стране. Обычно около 90% специалистов исследований по страховке бесплатны. А оплачивать их из кармана уже было бы накладно.

Что нравится в Аргентине, и чего нет во многих других странах на дом спокойно можно вызвать врача. И при наличии нормальной страховки это будет бесплатно.

Что касается качества медицины, то оно на хорошем уровне, но, как и везде, бывают исключения. Например, я не очень доволен стоматологом, к которому можно попасть по страховке, уже пару лет хожу в другую частную клинику там недорого, но делают очень хорошо. На $100 тебе вылечат зуб и поставят имплант. Но такие места надо знать и искать их.

Что еще: городской транспорт, еда, путешествия

Про транспорт. В Буэнос-Айресе он хороший есть автобусы, метро. Мы пользуемся карточкой Sube аналог московской Тройки и питерского Подорожника.

По моим впечатлениям за несколько лет еда в Аргентине отличная, но несколько однообразная. То есть, например, здесь шикарное мясо, но почти вообще нет морепродуктов, а те что есть привозные, дорогие и замороженные. До сих пор не понимаю, почему так при таком-то огромном побережье! То есть не Испания.

Что еще важно еда недорогая. Наши расходы в месяц на это составляют $250-300, включая доставки и какие-то просто бытовые траты вроде стиральных порошков. Кстати о доставке, это явление тут очень развито что хочешь в любой район города привозят минут за 15-20.

Из местных особенностей все здесь пьют мате. Это особый травяной чай из местного кустарника. Для питья используют специальные сосуды из тыквы, называются calabaza (так и переводится - тыква) или ещё называют также как и напиток mte:

Что еще нравится здесь много возможностей для путешествий по Латинской Америке.

Мы были в Чили, Уругвае, поколесили по самой Аргентине. Это реально интересно, потому что в стране большое испано-итальянское наследие, так что такие поездки как Европу посетить.

Пуэрто-Мадрин. Здесь, кстати, располагается крупнейшая валлийская колония за пределами Уэльса, и до сих пор ещё остались люди, которые говорят только по-валлийски и не знают испанского

Итого

Мне в Аргентине нравится. Да, это страна со своими особенностями вроде высокой инфляции и не очень высокой доступностью некоторых товаров (купить крутой ноут целая история). Но с другой стороны здесь отличная еда, хорошие люди, развитый сектор IT, общая позитивная атмосфера, огромное количество возможностей для образования и роста.

Мне Аргентина не кажется типичной латинской страной, где все лениво, дела постоянно откладываются на завтра и постоянная сиеста. Наоборот, если тут хорошо работать, то у тебя будут и деньги, и свободное время, чтобы жить очень интересной жизнью.

Не знаю, сколько еще мы будем жить здесь. Я настроил себе бот, посматриваю на вакансии, думаю о других странах. Когда я закончу образование, возможно попробую переехать теперь уже в англоязычную страну например, интересной кажется Австралия. Но даже если мы когда-то уедем, вспоминать Аргентину я всегда буду с любовью и с удовольствием буду приезжать.

А тем, кто думает ехать ли сюда или нет прямо сейчас, я рекомендую попробовать, разумеется, имея в виду освещенные мной моменты по знанию языка и стартового капитала, который планируете взять с собой. Плюс, всегда (не только в случае Аргентины), хорошая практика заранее прояснить такие моменты, как последние изменения в миграционном законодательстве. Это поможет избежать многих трудностей.

***

Используйте бот g-mate (@g_jobbot), чтобы получать вакансии по своему профилю с возможностью релокации в Европу, удаленной работы или в России прямо в Telegram. Компании могут опубликовать первые 3 вакансии бесплатно переходите по ссылке.

Подробнее..

Категории: Интервью , Scrum , Карьера в it-индустрии , Scrum-мастер , It-эмиграция , Эмиграция , Переезд , Личный опыт , Блог компании gms & g-mate, карьера в tech , Аргентина

Scrum и кризис учить, лечить, мочить. Будущее за микрокомпаниямим и как влюбиться в тишину

15.06.2020 20:17:21 |

Автор: admin

У нас с Анатолием Ивановым, директором по разработке PropellerAds, получился странный разговор у него никак не хватало времени. Потому я успевал его поймать три раза и трижды наши темы сворачивали совсем не туда, куда мы планировали. Вместо интервью получилась ретроспектива всего, что сейчас происходит.

И нарастающий кризис.
И Agile-транформации, который занимается Анатолий.
И спор с Тиньковым, что у него банк или IT-компания
И двухдневные спринты, на которые сейчас переходят команды.
И рождение микрокоманд.
И глобальные изменения в инвестиционных потоках.
И будущее после того, как всё это закончится.
И истории, как Agile внедрялся в PropellesAds с реальными примерами и ошибками.

Я бы это назвал упорядоченный хаос. И он мне нравится. Особенно сейчас.

Всему свое время, и время всякой вещи под небом: время рождаться, и время умирать; время насаждать, и время вырывать посаженное

Профессиональные эксперты-экономисты предполагают, что начинается всеобщая рецессия, посильнее ~~Фауса Гёте~~ Великой Депрессии и падение мирового ВВП будет около 10 процента, соответственно, у людей будет банально меньше денег на то, чтобы оплачивать услуги и товары.

В мире очень сильно меняется модель, если посмотреть на глобальные экономики, прежде всего смотрят на США в штатах кризис заливают просто бесконечными деньгами, раздувая госдолг до каких-то исторических максимумов со времен второй мировой войны. То есть банально деньги просто печатают, поэтому деньги никуда не исчезнут.

Идет действительно серьезное перераспределение денег, и об этом говорят многие крупные инвесторы, я вот сейчас ехал за новым роутерам и слушал Реймонда Далио один из топовых инвесторов. Он говорит как раз, что просто самое страшное будет глобальное перераспределение денег, потому что многие экономики, такие как, например, российская, они будут поддерживать бизнес, безусловно, но будут поддерживать в основном крупные государствообразующие компании именно такая наша стратегия.

В Америке там чуть-чуть другой подход, там как-то более равномерно осуществляеся поддержка, в каких-то более европейских социальных странах там вообще ровным слоем. На удивление, Германия мне родственники рассказывали если ИП, то тебе за несколько месяцев перечислят тысяч 8-10 евро, это уже гораздо лучше для того, чтобы удержать и себя на плаву и какую-то команду. То есть поддержка идет, деньги печатаются фактически, станок работает.

И вот это может быть опасно, потому что это инфляция причем довольно существенная. Деньги обесцениваются, но это как раз-таки заставит инвесторов, как я это вижу, искать новые точки, куда вложить деньги, потому что деньги сами по себе обесцениваются быстрее.

Например, уже считается, что облигации федерального займа, например, взять у государства американского в долг или российского у них с учетом разгоняющейся инфляции абсолютно отрицательная доходность. То есть раньше брать ОФЗ гарантированный источник дохода, который чуть-чуть, но опережал инфляцию. Сейчас это абсолютно бессмысленно.

Просто люди потеряют деньги, а это заставит инвесторов искать, а что еще? Просто вложиться в золото и ожидать, что золото так сильно не подешевеет, но золото не приносит дивидендов, на золоте нельзя заработать, только уберечь свой доход, а хочется заработать это же инвесторы. И куда они дальше пойдут вкладывать деньги? И круг вернется снова и на инвестиции, и на венчурные инвестиции, поэтому это затишье закончится, скорее рано, чем поздно.

Сейчас скорее будут вкладывать в IT. В высокотехнологичные сферы. Безусловно да, крупная компания, скорее всего, при любых раскладах и с поддержкой государства удержится на плаву, но там не будет каких-то высоких доходностей, которые инвесторам всегда интересны.

У ней особенная стать в Россию можно только верить

Скажи, как ты полагаешь, изменяется структура бизнеса в России? Потому что, учитывая, что поддерживают крупные предприятия, а IT у нас больше относятся к среднему бизнесу, если не к мелкому малому бизнесу.

Я в этом смысле до сих пор пользуюсь кружкой Тинькофф, обычная сувенирная кружка. На самом деле я Олегу открывал центр разработки в Санкт-Петербурге, еще когда работал в Luxoft, потом они его отделили, он стал независимым, это уже после меня была история. Так вот, Олег, когда мы с ним встречались, мы все это дело обсуждали.

Олег: Как ты думаешь, мы банк или IT компания?
Я: Олег, очевидно, учитывая, как ты запускаешь бизнес взял модель Capital One, американскую модель.

Но он очень успешно скопировал, надо признать, как и большинство российских бизнесов успешных это очень удачная, аккуратная, элегантная, действительно интеллектуальная копия какого-то уже успешно работающего западного бизнеса.

Он говорит: Нет, мы не банк, мы IT компании, я это полностью принимаю.

Вот, что поменяется? Я считаю, что просто подавляющее большинство компаний, которые переживут кризис или запустятся после него, как Ренессанс, это будет в большей части IT компании, потому что это онлайн, автоматизация бизнес-процессов, часть это искусственный интеллект, какая-то умная логистика и так далее. То есть это действительно уже будут по-настоящему IT бизнесы мир именно так поменяется.

А у нас в PropellerAds в квартире газ, бензин и квас

В принципе у вас сейчас больше возможностей открылось или больше удерживаете то, что есть?

Я не буду здесь абсолютно лукавить. Смотри, у нас в PropellerAds во многом бизнес зависит от клиента, то есть мы платформа рекламы Network, и наш успех он во многом обусловлен тем, как рекламодатели приходят. Мы интернет реклама нам приносят свои рекламные бюджеты, запуская рекламу, закупая наш трафик. Соответственно, если у них эти бюджеты есть, у нас все хорошо, да, мы сделали офигенный продукт, очень умную машинку и так далее, но если у клиентов нет бюджетов, то тут мы будем в большой заднице, что называется.

И что мы видим: это очень быстрый рынок, то есть финтех это один из самых стремительно меняющихся рынков, каждый месяц тренды меняются, просто бывает кардинально, прямо поворот на 180 градусов.

И вот за этот месяц уже произошло несколько эшелонов изменений, с какой скоростью он меняется, меня поражает. Потому что останавливается, например, спортивное мероприятие, никто не играет, потому что массовые мероприятия, они естественно запрещены, стараются избегать фанатских каких-то, чтобы заражение не произошло, спорта нет сейчас. Соответственно, вся обвязка вокруг спорта: любая реклама, все онлайн какие-то сервисы, ставки, мерч какой-либо спортивный, все остановилось, этот сегмент вроде сдулся.

Но сами эти заказчики, рекламодатели быстро переориентировались на какие-то новые ниши, они находят онлайн-мероприятия, кибер олимпийские игры.

Поэтому хорошо, если вы работаете на рынках, которые очень быстро способны меняться, подстраиваясь под меняющиеся конъюнктуры рынка. Тогда супер, нам повезло, у нас такой рынок, поэтому клиенты также тратят рекламные бюджеты в онлайне, даже в какой-то степени больше. Мы чувствуем себя сейчас хорошо, но как будет дальше, никто не скажет.

Исчезнет ли эта вообще сейчас сфера, или ничего не будут рекламировать и продвигать, я не знаю, и это насколько быстро меняется, что мы каждый день анализируем, держим руку на пульсе, у нас очень большой отдел аналитики. Вы прям смотрим в практически в режиме реального времени ежедневно с большим количеством отчетов, как эта ситуация меняется.

Даёшь ~~пятилетку~~ спринт за два дня!

У вас сейчас спринты остались недельные или сократили.

У нас спринты остались недельными. Да, потому что нам важно фокусировать команду на каких-то относительно крупных вещах. И мы считаем, что за неделю командой из четырех-пяти разработчиков, нескольких тестировщиков и одного девопса, допустим, можно сделать довольно много, если это сработавшая команда.

Но, например, стартап команды начинают работать более короткими спринтами, то есть, они могут работать несколько дней на тестировании гипотез. И этот тренд он пришел не от нашей компании, я еще параллельно занимаюсь учебными студенческими вещами, стартапами больше со студентами. Это просто история, где я какие-то методики откатываю с ребятами и так далее.

Я поражаюсь, у них два дня сейчас уже считается очень долгими.

Я думаю, как вы работаете двухдневными спринтами? За два дня спроектировать, обсудить, согласовать, разработать, протестировать на рынке, получить обратную связь, проанализировать от рынка, сделать из этого вывод, пойти в следующий спринт это за два дня. Как?

Они говорят: Ты что, это долго, мы думаем, как за день делать, чтобы в день несколько таких гипотез тестировать.

То есть, они микро итерации начинают делать, и вот это, на мой взгляд, такой интересный тренд. То есть это дальше укорачивать. Еще лет пять назад я думал, что трехнедельный спринт это очень короткий спринт, потому что я когда-то был в мире телекома, там полугодовыми циклами часто шло. Некоторыми раз в 4 месяца, раз в квартал считалось крутым что-то продемонстрировать. А потом у нас появились трехнедельные спринт, и я ломал голову и считал, что это практически невыполнимая задача, а сейчас одна неделя это долго, но вот так мир ускоряется, ничего не поделаешь.

Ты помнишь, как всё начиналось? Всё было впервые и вновь.

Как вы пришли в Agile-культуре в PropellerAds?

Пришли мы к культуре эволюционно.

PropellerAds существует 9 лет и это компания, которая выросла из стартапа. Но стартапа, который никогда не просил денег. С первого дня это была небольшая прибыльная компания, которая силами 2,5 людей, условно говоря, уже зарабатывала какую-то денежку.

После этого на коленке собрали первую версию продукта, потом следующую из open source фреймворка, чтобы быстро, не изобретать какой-то велосипед. После этого уже стали доделывать, допиливать что-то свое, появлялись какие-то первые команды, одна команда, потом было две команды, потом это все разделилось, эволюционно прошли все ступени развития, как я это называю.

То есть, если чуть подробнее, то первая ступень развития по мере роста и развития была некая структура с ресурс пулами, когда вот у нас есть пул у разработчиков, и мы хотим делать проекты. Таких проектов уже становилось много, больше пяти, и соответственно возникли проектные менеджеры, которые должны были из этого чего-то такого полуаморфного собирать какие-то проекты и драйвить их, тащить на себе своим лидерством. Пушать разработчиков, стыковать их, чтобы они что-то пилили и так далее.

Естественно, все это работало не очень уверенно, проекты начали уже в тот момент затягиваться в такой модели управления. И первый кризис компания пережила, когда она поняла, что в таком режиме проекты делать неэффективно и была сделана попытка создать команды. Но команды были сделаны, как в большинстве компаний, которые в общем все это переживают, иерархическим способом, то есть были выделены самые опытные товарищи, названы team-лидами, компания уже верила, что это сказочные единороги.

Им была поставлена задача, что они должны пушать команду, в свою очередь раздавать им задачи, тащить на себе. Эти люди тоже страдали и мучились, потому что бизнес был у нас очень бодрый, за счет чего компания процветала, но этот бизнес он не мог ждать долго задачу, он естественно начинал пушить этих team-лидов, которые официально были назначены на роль таких прям вожаков.

Эти люди быстро выгорали, были глубоко несчастны, как правило, эти люди были самые опытные разработчики, кто-то выгорал, кто-то пытался откатиться на прежнюю роль разработчика, но это работало не очень хорошо. И после этого мой предшественник уже начал Agile-трансформацию, позвал внешних консультантов, которые за несколько дней полностью пересобрали команду. Именно он заложив основу команд, как мы видим это сейчас. Автономная единица, которая принимает полностью решения в их зоне ответственности. И которая, собственно, наделена полномочиями принимать любые решения в своей зоне ответственности и имеют доступ во все остальные зоны ответственности других команд для того, чтобы вносить туда какой-то вклад.

Они не ждут других людей или команд, они могут самостоятельно делать какую-то задачу под ключ, имея опять же на это все полномочия, но неся определенную ответственность. И это было непросто, потому что все привыкли контролировать.

И параллельно с этим в рамках Agile трансформации было приведена культура маленьких шагов, когда проекты больше не длились месяцами, а иногда и намного дольше до года, а длились недельными итерациями и ценность поставлялась в каждый такой короткий спринт, и за это несла ответственность команда целиком. Чего многие руководители боятся с кого мне спросить.

Компания волевым решением моего предшественника эту историю преодолела, но там случился очередной кризис, довольно много людей, кстати, не вписались в эту культуру, им было тяжело трансформировать свое видение и они стали уходить.

В итоге мой предшественник не удержался, потом пришел мой руководитель, который с нуля начал выстраивать управленческую команду и поддержал эту самую Agile культуру. Сейчас у нас от 10 автономных команд в плоской структуре, и матричная система с той точки зрения, что я функционально руководитель для всех разработчиков, у меня есть коллеги, которые отвечают за тестировщиков, за девопсов, за продуктоунеров.

Нет у революции начала, нет у революции конца...

Конечно. Скажи, сколько длилась первичная Agile трансформация?

Смотри, там несколько этапов было. И принципе, вот чтобы прийти к культуре, когда команда сама берёт на себя ответственность, в целом очень сложно ожидать, что такая трансформация пройдет быстро. Это вопрос нескольких лет, но как правило, год-два.

Все что для этого нужно сделать это сказать эге-гей, ребята, вот вам новые команды, а теперь никто никому задачу не ставит. Теперь каждый человек в команде сам берет задачу. И дать им какие-то правила, например, scrum, daily standup, проведения ретроспектив, ответственность за свой процесс, непрерывные улучшения. Выступление на demo, как главный результат работы команды, такой главный элемент отчетности, контроля. И все встречи, связанные с планированием, с подготовкой задач и так далее. Это просто.

А вот дальше перейти, адаптировать свой способ мышление к новой культуре вот это вот самое сложное.

Считается, что 30 процентов сотрудников не выдерживают перехода на Agile культуру, увольняются или их увольняют. Сколько по твоему мнению у вас получилось потерять?

Сложно сказать, потому что тяжело померить, люди ушли непосредственно из-за того, что им Agile не подошел. А если мы говорим, что Agile не подошел это что?

Мне тоже интересно, что значит, не подошел?

Мне кажется, что скорее всего, если люди уходят, они уходят потому, что их не устроило какое-то кардинальное изменение в лично их зоне ответственности, в способе действия, может быть какие-то привычки поломались, и они таким образом интуитивно надеються, что там где-то ещё они откатятся на предыдущий режим работы, а здесь уже не то, что называется.

То есть, людям просто тяжело банально изменятся, и когда они работают в совершенно другой модели, эти изменения происходят резко, часть людей может просто с этим не согласиться, увидеть в этом какую-то угрозу для себя лично, страх, не знаю, какие-то первичные рептильные инстинкты, и для них это будет беги-инстинкты, они просто попытаются от этого уйти, даже не узнав все преимущества и пользу.

30 процентов это средняя температура по больнице, на самом деле, например, диапазон может быть другой, если компания уже привыкла так жить, но надо дотюнить процессы, это вполне себе представляю, что может быть около 0%. Если компания до этого жила в совершенно другой модели, где конкуренция, сила власти и что-то еще, и люди должны внезапно взаимодействовать между собой, жить в некой зеленой модели мира по спиральной динамике, там естественно будет прыжок через несколько уровней, может и 50% уйти, то есть все зависит от стартовой точки еще.

Последний негритёнок поглядел устало, он пошёл повесился, и никого не стало.

Скажи, как тебе сейчас резкая перемена работы на удалёнку?

Вот по поводу офисно-удаленной работа, смотри, поскольку Agile это довольно сильно про взаимодействия, честно признаться, мы даже не думали про удаленку, как возможный вариант работы.

Потому что казалось, что команды будут работать намного менее эффективно, если они не будут сидеть друг с другом в офисе. Многие авторы, например, Ричард Шеридан, который один из самых прогрессивных дядечек, директор по разработке, трансформировался в директора по счастью.

И он это называет ультра скоростной голосовой коммуникацией, надо всего лишь повернуть голову, что-то сказать коллеге, и со скоростью звука и обработки мысли мозгом, информация вернется, это супер эффективно. В удаленке мы боялись, вот реально боялись, что это вот эта коммуникация пропадет, командная история сломается и соответственно у нас из-за этого поломается вообще весь наш процесс. Поэтому я сам лично до всех карантинных историй транслировал, что ребят, как форс-мажор работать вне офиса можно, технически у нас все средства для этого есть, мы выдаем сотрудникам ноутбуки и все доступы, естественно, в удаленном режиме через VPN. Но это нестандартный режим работы, такой форс-мажорный, скорее, и поэтому работали мы в общем-то из офиса. Когда жизнь нас заставила, вот тут начались чудеса. Это, видимо, будет следующая часть истории.

To be continued...

С чем вы столкнулись?

Столкнулись мы с несколькими вещами. Глобально, я бы сделал такой некой ключевой идеей, наверное, всего интервью, что удаленка она очень сильно заэкспонировала, как правильно это слово звучит, короче, она подчеркнула очень сильно пики, то есть и то, что работало хорошо, стала работать намного лучше на удивление, а то что работало плохо, стало как бы совсем невмоготу.

И здесь приведу простой пример, наверно, скорее здесь больше история успеха будет про PropellerAds, хотя какие-то косяки мы тоже словили.

История успеха, например, если команда автономно принимала самостоятельно решения, то, к чему мы ушли опять же не быстро этого стало еще больше. Команда стала еще более автономна, тем более она на удаленке, контролировать сложнее. Но при этом они и так автономны, они принимают решение, они никого не ждут, и все прекрасно.

С другой стороны, если, например, есть какая-то стратегическая задача, и для того, чтобы ее продвинуть, мы ждем решение какого-нибудь руководителя, но все-таки во всех компаниях такое бывает. И мы будем ждать этого решение на удаленке еще больше. То есть, если у нас были какие-то задержки, согласования, какой-то процесс, который требовал встреч, то на удаленке, как ни крути, вот такие моменты будут еще больше блокировать нашу работу, мы будем еще больше ждать, мы будем еще больше страдать и далее. То есть, тут важно понимать, что удаленка она вскрыла все плюсы и минусы.

Получается, что удаленка она не делает лучше или хуже, просто увеличивает амплитуду?

Она увеличивает амплитуду, и причем она вот эти вот пики по краям поднимает.

Мой личный управленческий вызов заключался в том, чтобы обеспечить прозрачность работы команд. Руководство реально была напугано тем справятся ли ребята, что сейчас все посыплется, а как же убедиться в том, что они там не пошли смотреть сериалы, а доработают?

Понятно это все человеческие опасения, живые опасения, нет смысла говорить, что там руководитель какой-то, доверие/недоверие все было, опасения были. И для этого я просто пошел к своим scrum-мастерам и сказал: ребят, сейчас очень важно максимально сделать прозрачную работу.

Поэтому мы сделали следующий шаг мы максимально оцифровали работу в том, что происходит, что бы был виден каждый ежедневный прогресс, то есть команда прямо трекает задачи, видно, что они взяли на этот спринт, если scrum терминами говорить, какую конкретно задачу, кто сейчас делает, как команда идет, по каким приоритетам, кто сейчас взял эту задачу, эта задача готова или нет, и вот прогресс прям был. И второй момент это вот то самое demo, почему Agile помогает там уже все есть. Agile, во-первых, как культура и ценности к этому прям готова, дальше вопрос просто взаимодействие технического в онлайне.

Скажи, получается, если проявились проблемы в некоторых командах, то что с ними делать? Доучивать или избавляться от балласта? Твое мнение.

Мне эта модель еще у Радислава Гандапаса понравилась: учить, лечить, мочить. Классика жанра, здесь Agile, SCRUM, что-то еще противоречий нет, я считаю, что всегда при возникновении сложностей нужно с людьми разговаривать. Если что-то не получается, то там уже нужно какую-то серьезную обратную связь давать, из серии показывают желтую карточку. Если и на это нет реакции, значит, наверное, честнее будет расстаться друг с другом, чтобы ни сотрудник, ни компания не мучились. Но удаленка или не удаленка по большому счету тут глобальной разницы нет.

Получается, что удаленка выявила эти проблема, то есть она их проявила, как лакмус?

Но здесь у меня тогда просто вопрос обратный будет к руководителям, например, с которыми бы я беседовал на тему этой ситуации, если бы речь про мою команду шла: почему до удаленки мы эту ситуацию не выявляли?

То есть, как так получилось, что удаленка чудесным образом, показывает, кто купался голым, перефразируя известное высказывание, но методы подхода ровно те же самые. Вот просто другой вопрос: как сделать так, чтобы этого в принципе не было? Почему именно удаленка эта вывела, а как было до этого интересно?

Выбраковка

До этого был переизбыток ресурсов. Чем характеризуется вот эта эпоха изоляции, коронавируса, то, что все начали подсчитывать ресурсы, понимая, что на самом деле разбрасываться деньгами, временем, ресурсами компании не совсем разумно в таких условиях. По сути, сейчас с этим связаны сокращения и прочее.

Если речь про зажиточную историю, видимо. В моем опыте, я работал всегда в компаниях, когда задач всегда намного больше, чем людей, и поэтому для меня это сложно представить и не является проблемой. Если эта история от переизбытка людей в командах, то да, это просто неэффективная команда, и если это вопрос выживания компании, то тут есть разные подходы.

Я так скажу: хорошо, если хотя бы кризис заставил вас, обращаясь к читателям, об этом думать, потому что по-хорошему об этом надо думать всегда и все время. Да здорово, если инвесторы вагонами завозили деньги, и все, что надо было делать давай больше, давай веди людей со всех сторон, всех загружаем, люди, люди, а чем они будут заниматься, потом решим. В таких извращенных сценариях да, наверно, это хороший повод. В целом удаленка/не удаленка, кризис/не кризис, такой эффективной работой надо заниматься, на мой взгляд, постоянно. Вот если вас сама жизнь заставила это делать окей, но где вы были раньше? Подумайте о том, как сделать так, чтобы вас не жизнь туда тащила, а вы в принципе за эффективность боролись.

Наверное для двух таких сегментов характерно: для стартаперского сегмента, для стартапов, особенно американских. Они всегда были с деньгами, и по сути чем там занимался их менеджмент они показывали показатели инвесторам, причем показатели, не связанные с монетизацией. У нас зарегистрировалось 200 тыс. человек в этом месяце, мы наняли 50 сотрудников еще, да, показатели растут, но довольно многие стартапы они были без реальной модели монетизации.

Да, стартап это особая история. Я на самом деле являюсь основателем инвестиционного фонда, правда в России, это большой нюанс тоже, я знаком с этим рынком, я так скажу, например, в России в основном это все-таки не капитализационная стратегия стартапов, а дивидендная, соответственно, стартапы должны быть эффективны, если не с первого дня, то как минимум со второго полугодия их основания, и при этом минимальными вложениями они уже должны гипотезы проверить это кстати тоже про Agile.

Как сделать так, чтобы не силами тысячи человек и сотни команд проверить гипотезу, а чтобы проверить эту гипотезу силами команды фаундеров, которых 10 человек, и они могут на подсосе еще иметь какие-то смежные доходы и не просить все время денег у инвесторов.

Здесь дело даже больше, ключевая история будет а нужны ли нам в принципе инвестиции?

Иногда нужны, чтобы захватить какую-то долю рынка, но очень часто мы, общаясь со стартапами, приходим к мнению, что они без нас прекрасно справятся. Ну и замечательно. Да, в Силиконовой Долине есть такие кейсы, но мне кажется, что это тоже не супер mainstream, что там прямо сидят исключительно стартапы, которые хотят капитализацию сделать и какой-то просто супер шикарный exit через год работы. Это вот такие истории, про которые много пишут, но это тоже далеко не все компании, инвесторы очень осторожно к своим деньгам относятся. Да, часто люди надеются на то, что они сделают за 2 года какие-нибудь там Х и дальше нули прибавляются, 10, может быть больше. Но опять же, зная много инвесторов, которые на оба рынка работают, таких историй все меньше и меньше.

Я просто работаю с настолько квалифицированными инвесторами, при том, что они не обязательно из сферы, например, IT, и тут пришли такие разбираются в высокотехнологичных стартапах. Но люди не сыпят деньгами, они очень осторожно на это смотрят.

И нет такого, что прям заносят, завозят, и все остановилось. Да, рынок замирает, но не кардинально, то есть это выглядит больше, как пауза, деньги-то никуда не исчезли у инвесторов, они остались там. Может быть у кого-то их источники дохода до какой-то степени остановились в плане привнесения и пополнения их средств, но деньги не исчезают, все в порядке, просто люди переосмысливают, как Apple любит говорить, переосмысливают в принципе, какие сейчас рынки стрельнут, что будет онлайн бизнес, какие-то еще сферы, как образование поменяется. Как говорят, образование будет The Next BIG Thing и так далее. Как Финтех поменяется под эту историю, может быть, какие-то интересные вещи стрельнут, то есть, люди внимательно смотрят, ищут следующие точки, где стрельнет, что называется, в какие области стоит вкладываться.

Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем...

Ты думаешь, что мир станет еще более открытым, несмотря на закрытие границ?

Да, парадокс, но я считаю что именно так, потому что как раз цифровая среда ее можно жестко ограничивать, цензурить и контролировать, но что-то такое, но по большому счету мир уже сейчас так работает, и это единственный способ сейчас, чтобы окончательно все не остановилось. И скорее всего как раз именно это и позволит собрать новую среду, а что касается физического контакта и границ, то тут уж, как будет ситуация с эпидемией развиваться, с пандемией.

Я читал последнее интервью Сноудена такой персонаж экзальтированный, но тем не менее, иногда у него выскакивают достаточно прагматичные мысли о том, что легко выпустить цифрового джина из бутылки, но довольно сложно его загнать обратно. Если будут созданы и установлены системы слежения, распознавания лиц, походки, то заставить государство их отключить, как-то сейчас маловероятно. То есть некоторые вещи у нас останутся, то, что сейчас внедрены, скорее всего.

Их все боятся, понятно, что государство, наверное, решает какие-то свои цели, связанные с безопасности, и безусловно и с каким-то контролем тоже. В этом смысле, когда являешься законопослушным гражданином и соблюдаешь правила и ограничения, но в этом смысле боятся лишнее, то, что это будет мешать людям жить это может быть страшно, но это мы с тобой уже в другую сферу залезаем.

Получается то, что наиболее гибкие команды, гибкость, по сути, означает, что культура Agile в том или ином виде, они получаются более конкурентоспособные именно в текущей ситуации?

Да, потому что любая иерархическая структура она жесткая. Люди снимают с себя ответственность, и они будут ждать распоряжение руководителя, и такие руководители они по сути становятся некими точками жесткости, которые ограничивают гибкость системы целиком, она не способна адаптироваться, она парализована в этой ситуация.

Agile команда, которая быстро меняется под эти условия, и сама компания, если про бизнесы говорить аджилити, которые ищут новые ценности клиентов на рынке, как они меняются, что в текущей ситуации нужно клиентам.

То, что нужно было месяц назад, не нужно сейчас, сейчас нужно другое, и вот такие команды, компании, они начинают процветать. А другие жалуются и ищут, наверное, единственное, что они могут рассчитывать это какая-то господдержка. Я приведу простой пример не из IT бизнеса: у меня есть друг ресторатор. Он мог бы говорить: рестораны закрылись, все плохо, пойду к Беглову губернаторуПетербурга у него что-то попрошу, поддержки там какой-нибудь, дотации, что-нибудь еще для поддержки штанов, чтобы людей не увольнять. Нет, он пошел другим путем это как раз Agile-культура, он пересобрал быстро команду, они на коленке запилили новый сервис для онлайн-доставки и сейчас, как минимум, они покрывают все операционные затраты. Да, они не процветают еще, люди естественно намного больше стали готовить дома, намного меньше заказывать, но именно вот то, что они адаптировались к новой культуре, сами быстро пересобрались, хотя у них формат был именно без доставки, но жизнь так заставила.

Отметаем крупные компании, которые получат господдержку, они останутся примерно в том же виде, как есть сейчас. А зачем меняться?

Им даже выгоднее делать жалостливые лица. Получается то, что другие компании, которые не настолько близкие к государственным бюджетам, им необходимо либо сильно ужиматься, либо банкротиться, либо переходить на Agile. Может ли такое быть, что эта ситуация сейчас подтолкнет всех переходить на более гибкие системы управления, и это изменит общий вид бизнеса.

Да, я бы так сказал, я например, сознательно, когда я обрабатываю новичков, людей коучу, я сознательно избегаю таких ярких броских слов типа Agile, потому что очень часто это как красная тряпка на быка. Ваш Agile, задолбали уже, пошли бы лучше делом занимались. Я это даже не называют так, но именно адаптироваться и найти точки роста в изменяющейся среде, мне очень понравилось.

Есть такой Филипп Гузенюк, который ведет страт. сессии, топ-100 как бы самых крупных и известных российских компаний. Он общается с крупными предпринимателями, он говорит такую фразу, она мне очень понравилась нам бы главное этот кризис не просрать. Так мыслят реально топовые предприниматели, они переживают о том, что они этим кризисом не воспользуются, они не боятся его, не пытаются от него убежать, нет, это период просто потрясающих возможностей.

То, что раньше ниша была занята или какой-то сегмент, сейчас вымоет тех, кто не готов меняться под новую среду, надо цепляться за это. У них даже страсть в глазах, насколько они заряжены, и вот это как раз Agile культура мышления.

Для этого надо наделить полномочиями сами команды, надо создать такие микро команды, и вам надо выступать, как руководителю, читающему эту статью, надо выступать в роли человека, который помогает ресурсами, поддерживает в случае каких-то вот межкомандных затыков, но ни в коем случае не замыкает принятие решений на себя, то есть, решение должны приниматься сами. Такие микро команды, а-ля микро компании. Тогда компания будет очень быстро меняться. Текущие условия это просто изменения каждую неделю.

Стаи маленьких бизнес-пираний

Мне это напоминает косяк рыб в океане, которые быстро расходятся перед хищником и снова собираются, когда он проходит. Ещё один вопрос заключается в том, какие проблемы Agile ты можно назвать, с какими столкнулся в работе и как справился?

Скандалы, интриги, расследования. Давай порассуждаем: основные проблемы Agile первая история, что должно руководство все-таки поддерживать это внедрение, на мой взгляд, то есть оно должно верить в те принципы и ценности. Agile это всего лишь 4 базовых ценностей, 12 принципов, все, на этом Agile заканчивается.

Все остальное это различные фреймворки и методологии, которые работают в соответствии с принципами и ценностями Agile. Вот если руководители в это не верят, то есть, если там люди верят в то, что документация важнее, чем какие-то взаимоотношения с клиентами, что главная метрика, если про принципы это не работающий продукт, а какой-нибудь отчет.

Если люди в это не верят, если они продолжают работать по старинке, как я называю, контролировать и ничего не делегировать, никаких принятий решений, то наивно ожидать, что Agile взлетит, а когда он внедряется искусственно по приказу сверху, без поддержки, без действительно следований этим принципам и ценностям, получается вот тот самый карго-культ, когда люди формально ходят на 15 минутные daily standup, то есть, на летучки утром, у них есть планирование какое-то формальное и есть формальная ретроспектива, где они обсуждают какую-то ерунду, вообще ни разу не веря, что это хоть как-то улучшит их жизнь, потому что все равно все решает руководитель или все тлен, ничего невозможно изменить.

Вот тогда Agile в такой культуре не зависнет, то есть нужно начинать все равно с намерений руководства, с принципов культуры. Когда это идет искусственно по приказу, получаются очень нехороший микс. И оттуда кстати очень много историй, что весь этот ваш Agile он не работает.

Если я пойду и долиною смертной тени, не убоюсь зла, потому что Ты со мной...

Команда безусловно будет ошибаться, она до этого не умела принимать решения, только сейчас разрешили ей это сделать.

Наивно ожидать, что сразу все нормально полетит. И вот очень часто вот эта долина смерти, когда команда еще не научилась, но пока принимает еще не самое идеальное решение, когда руководители быстро откручивают назад и говорят, ну ничего не работает. Самосбывающееся пророчество возникает вот это опасная штука. Здесь нужно, чтобы доверие было в сторону команды очень сильное и готовность принимать ошибки.

Сколько может длится долина смерти? По твоему опыту и вообще в принципе.

Я вообще по-другому отвечу на этот вопрос, смотри, я считаю, что функция руководителя это создание условий и помощь командам в том, чтобы они хорошо работали, то есть это не человек, который отдает приказание, что он самый крутой эксперт опять же и контролирует их выполнение, а это человек, который говорит: ребята, вижу здесь сложная проблема, я конечно безусловно эксперт, как вам помочь? Он вот с этой позиции выходит. Когда ты выходишь с этой позиции, и ты подмечаешь такие проблемы, не желание обратно вернуть себе весь контроль и убрать у них вообще все эти шансы, пусть там какие-то винтики работают.

Если руководитель верит, что у него все дебилы в команде, так оно и будет скорее всего, более того он себе доказывая, будет еще таких людей стараться возможно нанять, я не знаю, мне сложно говорить вопрос психологии менеджмента. Но когда людям путь они не очень в состоянии принимать решения пока что, дать этот шанс, они просто раскрываются с максимально хорошей стороны.

Окажется, это взрослые люди, несущие ответственность, нормальные решения принимают, иногда чуть хуже, чем я, но в целом зато не надо контролировать, я могу сфокусироваться на стратегических задачах, а какие-то ключевые моменты, я думаю, если они ошиблись, то почему, что я для них не так сделал, выстроил какие-то процессы, систему, что они это сделали.

Значит, я должен им помочь, сделать так, чтобы в следующий раз это не произошло, а не наказать, проконтролировать и придумать 500 новых процессов, чтобы все через меня теперь проходило. Вот и тогда долина смерти проходит довольно быстро, потому что у команды появляется право на ошибку, и появляется ощущение, что менеджер это не тот, кто приходит с дубинкой, все время колотит, если что-то не так, значит лучше не высовываться, пускай тогда сам решение принимает, а это тот человек, который, если что-то случится не так, он реально поможет: поможет проанализировать, поможет вырулить, станет еще лучше, но нам не надо бояться.

Потому что сейчас будущее за скоростью, если люди будут постоянно тормозить на том, чтобы бояться ошибиться, то не будет вот этой скорости изменений и динамики, чтобы за рынком просто успеть в кризис.

По моему опыту боязнь ошибиться может тянуться даже целых полчаса, человек мечется и не знают, что делать.

Да, паралич такой, как будто его кто-то ядом укусил серьезная штука.

Есть у этого обратная сторона, между прочим, я это называю эффект чиновника, когда лучше ничего не делать, чем что-то делать.

Да, есть это много на эту тему всяких высказываний, там принцип ПВО подожди выполнять, отменят, и так далее.

Здесь смысл в другом, если человек что-то сделал, и это не понравилось вышестоящему начальству, он гарантированно получит наказание. Если человек ничего не сделал, но сделал ИБД, наказания точно не будет. Как найти общий язык между командами маркетинга, бизнеса, разработки, эксплуатации на совещаниях Agile, чтобы эти встречи не делись по 10 часов и не превращались в схватки: твоя моя не понимает?

Здесь на две составляющие можно разложить этот вопрос. Первая составляющая как проводить эффективные встречи. Второе как договариваться между разными департаментами. Я могу ответить на оба вопроса. Про встречи это если вы не можете пока без какой-то внешней фасилитации договориться о том, чтобы, в какое-то нормально и адекватное время успеть. Определенное внимание любого человека, когда он смотрит презентацию, сейчас порядка 18 минут такая средняя температура по больнице, считайте сами, сколько люди будут вас слушать, если вы какую-то мысль пытаетесь донести.

Поэтому TED, кстати, с 21 минуты до 18 сократил уже время выступления, и это будет дальше сокращаться. На самой встрече больше часа не высидеть, смысл сидеть там 10 часов это же просто мариновать людей. Если так происходит, то прибегайте к внешней профессиональной фасилитации это не про то, чтобы кому-то затыкать рот и передавать слово, это про то, чтобы качественно подготовить эту встречу.

Фасилитаторы фасилититоровали, фасилитирировали и дофасилитировались

80 процентов успеха это подготовка встречи, беседа с людьми заранее, четкая агенда, если кто-то холиварщик на встрече и будет вбросы делать, договориться с ним заранее, чтобы он более конструктивно себя вел, понять его мотивацию в этом. Может он просто по-другому не может быть услышанным, поэтому он так себя проявляет через сарказм, эпатаж, что-то такое. Грамотный фасилитатор все это раскладывает, встречи становятся успешными. Это первая часть вопроса.

Фасилитации это неотъемлемый навык современного руководителя, но иногда в компании эти скилы у менеджмента западают, например, авторитарное руководство считает, что это не нужно, просто отдал приказ, написал бумажку и вперед, не надо ничего обсуждать, тогда какие-то встречи между департаментами, где несколько таких сильных людей будут превращать в перепалки. Несколько департаментов здесь есть у Agile довольно радикальная рекомендация: создание кросс функциональных команд, которые включают в себя представителей разных отделов, работающих в рамках одной команды.

Команда объединяется под эгидой общей цели и какого-то общего продукта. Кросс функциональная это когда каждый может выполнять любую функцию в этой команде, но конечно, это недостижимый идеал, не может разработчик быть одновременно и маркетологам, и продуктологом, и тестировщиком, и каким-то еще бизнес лидером, который будет после этого еще с заказчиком общаться.

Магия успеха полюбить тишину

Как по вашему опыту формировать ответственность при внедрении Agile, чтобы люди выбрали ответственность на себя, а не перебрасывали друг другу? Как раз то, что мы говорили это любовь к молчанию.

Да, влюбиться в тишину это хороший прием, я часто его использую, и он очень интуитивной, то есть кажется, что если я руководитель, я несу ответственность за результат встречи, и кто-то 2 секунды просто не говорит, так как надо срочно что-то вкинуть, какую-то мысль, объяснится и так далее. Вот если это в себе победить это помогает. Это не обязательно 2 секунды, Марина Алекс предлагала 2 минуты молчать, я до минуты умею молчать, и это помогает, это прямо чудеса, это вот история, которая про то, что люди возьмут задачу сами. Не надо на них навешивать, тогда они не возьмут, тогда будет итальянская забастовка, но если они сами сказали это другой уровень ответственности, все, их не вынудили.

Мы провели с Мариной Алекс, вашим покорным слугой и Алексеем Куксёнком бесплатный курс "Вечерняя школа Слёрма по Аджайл" и мы увидели востребованность людей вникнуть в профессию scrum-мастера. Ощутимо, что в рамках приближающих изменений эта профессия станет крайне востребованной на IT-рынке труда. А IT это уже сейчас видно из-за гибкости и Agile-методик быстрее адаптируется и восстанавливается уже во время кризиса и находит новые возможности.

Сейчас мы запускаем курс Профессия SCRUM-мастер.

Старт 9 июля, длительность 2 месяца, 2 занятия в неделю, начало в 19:00.

Курс подойдет специалистам, уже работающим в этой роли, и для тех, кто хочет переключиться с инженерной позиции. Вы получите востребованную профессию scrum-мастера в сфере IT. А также российский сертификат о дополнительном образовании.

Особенности курса:
Много общения с экспертами-практиками;
Полный обзор роли scrum-мастера;
Курс основан на опыте экспертов из сервисной и продуктовой разработки;
Отработка новых знаний вживую в безопасной обстановке курса.

Наш онлайн-курс поможет:
получить промоушен на лидерскую роль;
выйти на новый качественный уровень взаимодействия с командой;
запускать самоорганизованные команды;
научиться вовлекать людей;
систематизировать знания.

Присоединяйтесь: https://to.slurm.io/fXCy9w

Подробнее..

Категории: Управление проектами , Agile , Scrum , Управление персоналом , Блог компании southbridge , Управление разработкой , Иванов , R&d , Propellerads , Скрам , Scrum-мастер , Фасилитация , Изменения , Микрокоманды , Кроссфункцирнальные команды , Agile сверху , Долина смерти , Ответственность , Влюбиться в тишину

Проводим ретроспективы для распределенных команд (и как Trello в этом помогает)

19.04.2021 10:09:21 |

Автор: admin

В последнее время я достаточно часто использую Trello, и, должен признаться, выглядит пока Трелло как наилучший инструмент для Ретроспектив и Фидбека по Демо. Так что в этом после попробуем пройтись по теме того, как Trello соотносится с другими аналогичными для этих задач инструментами.

Почему Trello

Я пользовался большим количеством инструментов, из которых можно выделить основные: Miro - как интерактивный флипчарт, с которым может взаимодействовать вся командa; Google Docs с секциями помапанными на стадии ретроспектив; Confluence (так как все мои проекты пронзены Atlassian-стеком); а также, порой, Jira (вау, это была достаточно плохая идея)!

Я думаю что все пытались нащупать тот самый инструмент, который можно применить фактически в любой области!

И вот я бы выделил основными критериями для проведения Ретро и собирания фидбека о Демо в подобных инструментах:

1. Насколько хорошо оно работает на уровне объектов (во время обсуждений). -> в идеале тут хотелось бы видеть карточки (все таки мы в физическом мире работаем со стикерами) :)

2. Быстрая и эффективная работа с карточками / объектами

3. Подсветка / теги для карточек / объектив (чтоб все могли), не важно как (цвет, тег, еще какая-то штука позволяющая дифференцировать карточки)

4. Перетасовка / изменение порядка карточек / объектов / айтемов

5. Как можно меньшее время, затраченное на следующую последовательность действий: создание секции (списка) -> добавление в него объектов / карточек -> тегирование / подсветка айтемов (членами команды) -> добавление комментария к айтему.

Miro

Я безумно люблю Miro, и постоянно использую его для воркшопов. Но. использовать в ретроспективе и без подготовки этот сервис не настолько просто, насколько хотелось бы (сам сервис функционала предоставляет ого-го, однако ж формат ретроспектив сильно завязан на карточках, работа с которыми в Miro - не самая сильная его сторона). В самой основе, скелете, так сказать, не заложена поддержка карточек как дефолтного варианта, поэтому эту структуру приходится содержать самостоятельно: создавать колоночку, двигать айтемы аккуратно, чтоб оно все относительно ровно стояло. Это тратит время, это не так просто и быстро работает в браузере. Ну и тегирование - тоже не сказать что сильная сторона Miro.

Google Docs

Гуглодоки это дефолтный инструмент для тысяч компаний во всем мире. При этом, как бы не нравилась простота самой платформы, она недостаточно наглядная, если мы хотим работать в ретро на уровне заметок-объектов, которые куда-то потом в идеале надо положить, декомпозировать на самостоятельные сущности, объединенные колонкой.

В этом плане, знаете, даже google sheets казалось бы удобно использовать, как инструмент более подходящий для нашей аналогии двухмерной-классической-ретро-доски (ну как двухмерной, скорее именно с точки зрения того, что у нас есть некие секции с контентом для хорошо/не оч/ улучшить). Но и тут нас поджидает неудобство - drag-n-drop для айтемов, и их линкование друг с другом работает ужасно. Я еще пробовал в свое время google slides, с подходом слайд-для-секции (например перечислить все те великие свершения, в которые мы шмогли с прошлого спринта) - но в итоге менеджить это было сложно, ввиду тяжеловесности решения, ну и на одном таком канвасе могло одновременно ну человека два работать может, не больше. Ну и подсвечивать айтемы там конечно можно, но оно для того не очень приспособлено.

Confluence

Ну вот же confluence, там же целый шаблон для ретро есть! Скажете вы. И будете правы!

Но хорош этот шаблон для документирования/стенографирования, для журнала принятия решений. А нам это в ретро не нужно! Нам нужна живая дискуссия где народ таскает карточки по колонкам, клонирует, обсуждает, помечает!

Более того, Atlassian обычно старается сделать confluence неким легковестным решением, если вас кормят всем их стеком. Но по простоте коллаборации там до gDocs как до луны. Возвращаясь к нашему подходу (ищем блочную структуру для карточек) - confluence неудобен. А еще - нестабилен: с потерей контента и его перезатиранием в режиме коллаборации, отвалом соединения и последующими невозможностями сохранить.

Trello

Ну вот а когда мы подходим к Trello - оно просто поддерживает карточки. И голосовалку для этих карточек с помощью power-up'ов (очень просто). Или через тегирование этого дела цветами (что работает просто и быстро).

Мы можем делать драг-н-дроп карточек, организовывать стадии ретроспективы в колоночки. Если карточка длинная и разрослась в обсуждении - можно бросить ее в колонку парковка.

Короче говоря: trello это самый простой в использовании аналог флипчарта со стикерами :)

Подготовка к самой ретроспективе, и ее начало

Удаленные ретроспективы обычно намного менее эмоциональны и эмпатийны, учитывая что каждый сидит за своим компьютером где-то там, да еще и не хочет шарить своё лицо (и мимическую реакцию) по вебкамере.

Так для того, чтобы мы закрыли гештальт, сразу скажу что подготовка к нормальной ретроспективе для распределенных команд в идеале требует:

- Общего понимания того, что своё лицо шарить нужно. Поэтому ретро без включенных камер - это как ретро без включения в процесс

- Соединение должно быть отличное! Мы не хотим страдать из-за непонимания (особенно в мультиязычных командах :), и нам не нужны лаги

- Подготовиться требуется зараннее. Проработанной агендой, или же общими темами, задающими направление. Мы можем предварительно отметить те или иные проблемы, которые хотелось бы подсветить, на онлайн доске во время самого спринта. Все члены команды на ретроспективе должны понимать структуру того как ретроспектива идет, чтобы быть готовыми к набрасыванию в колонки своего фидбека, и понимания что их ждет.

Сама Ретроспектива

В зависимости от зрелости и атмосферы в команде можно использовать Ice Breakers (чтобы настроить на легкое взаимодействие и убрать ощущение обязаловки). Ну и не забудьте проверить как команда чувствует себя после спринта (проверка температуры) - не ждите высокой оценки как данности.

Запланированные улучшения с прошлого спринта

Обычно я начинаю ретроспективу с перечисления улучшений и достижений, которые мы с командой запланировали в прошлый раз.

Так что мы помечаем получившиеся вещи зеленым (и, в идеале, у нас есть список улучшенных со временем вещей с прошлого, к которому мы можем обращаться). Или же оранжевым (критичные улучшения, которые мы не достигли, но запланировали). Ну или красный (что планировали, но не смогли улучшить за последние два спринта). Позже мы приоретизируем красное (если оно все еще актуально, по прошествии аж двух спринтов) выше всего остального. В целом - пользуйтесь таким цветовым кодированием, которое вам как команде нравится больше.

Это позволяет команде добавить прозрачности в её процессах, а также задать тон саморефлексии для самого события ретроспективы.

Иногда эта стадия может затянуться (планировали улучшение - не смогли достичь - начинаем погружаться слишком сильно в детали почему). Как фасилитатор, ваша задача помочь команде найти продуктивный путь для выявления настоящей причины в достаточно короткий срок (у нас ведь есть таймбокс). Поэтому мы с вами планируем один обязательный пункт улучшения, два уже имеют риск затянуть начало ретроспективы. Также старайтесь просто запарковать это обсуждение на полее поздние части ретроспективы - если нужно действительно разобраться. А возможно это даже не относится к ретроспективе как к событию, а надо проводить RCA / Post-Mortem?

В любом случае, ваша задача как скрам мастера - коучить команду постоянно держать в голове таймбокс и искать корневые причины неудачи эффективно.

Цели спринта и метрики

Цели Спринта

Цели спринта это ваш индикатор прозрачности. Достигли ли вы их или нет. При правильном использовании, команда постоянно ориентируется на цели спринта во время каждого события, и поэтому сама должна отлично понимать как она с этой целью справилась. Я считаю что даже если цель обсуждена на Sprint Review, все равно хорошо бы еще раз подсветить причины удачи или неудачи достижения (а это уже непосредственно относится к процессу работы, а значит и к ретроспективе).

Опять же, color-coding предельно простой - зелененький цвет говорит что цель достигнута, красный - нет. Можно добавить комментарий, чтоб дать контекст почему нет или да.

Метрики

Метрики спринта важны и как внутренний-SLA для команды, и как общий индикатор, который в комплексе помогает команде понять динамику.

Обычно команда навскидку придумает с десяток факторов, которые для неё препятствия чтоб быть более эффективной. Если поддерживать ведение такой дискуссии в правильном русле (читай, фасилитировать), и помогать команде наводящими вопросами (читай, коучить), ребята сами соорудят путь к улучшению и как его измерять. Главное чтобы был запрос на улучшение, и была понята сама проблема (нафига оно нам вообще). Еще нюансик: не рассматривайте метрики отдельно друг от друга, и стройте связи между опережающими индикаторами (гипотезами) и запаздывающими индикаторами (результатом). Например, действительно ли увеличение покрытия кода тестами увеличивает уверенность в том, что на проде качество улучшается?

Стандарные метрики, которые я стараюсь использовать:

- Lead Time (время от запроса клиента до поставки)

- Cycle Time (время от начала работы над задачей до поставки). Когда объяснишь на примере донесения ценности до пользователя - как устроен весь пайплайн и где затыки, ребята сами будут мотивированы следить за этими метриками (если, конечно, они у вас общаются с клиентами постоянно),

- Время в Code Review (атож, сколько задача висит и сколько ее проверяют),

- Количество раз тикет был переоткрыт (помогает вместе с определением Definition of Ready),

- Mean Time to Recovery (инцидент-метрика для понимания среднего времени на устранение),

- Bug Escape Rate (сколько багов мы не поймали на тестовых стендах, но поймали после релиза на прод).

В целом все зависит от ситуации, но я считаю Cycle Time и Lead Time тем самым минимумом для всех. Cycle Time в целом дает вам понимание прозрачности и предсказуемости.

Активность на выявление дельты улучшения ~ 'Хорошо-Плохо-Улучшения

Единственное, что как и в локализованных командах, люди в распределенных командах должны "вешать стикеры" с рефлексией заранее, чтоб у всех был контекст. Если таких "стикеров" много - можно организовать голосование, дабы сузить круг обсуждаемого. Не нужно ждать начала самого ретро для сбора обратной связи. Опять же, роль фасилитатора заключается в подсветке конфликтов и проблем когда команда непосредственно с проблемами этими сталкивается. Можно и нужно помогать команде корректно и ёмко отражать саму суть проблемы. Подсвечивать можно по-разному, например отражая что слышишь от команды (я правильно понимаю, что ты имеешь ввиду ....), или беря на себя роль человека, не знакомого с контекстом задачи/проблемы, как-то еще. Самое главное, чтобы команда была вовлечена в процесс инспекции во время самого спринта или каденции, а не только во время ретро.

Собираем фидбек с команды о том, как прошла ретроспектива

Ну а что, нужно же нам знать, насколько плохо мы справились! Я просто прошу оценить ретро по 10-бальной шкале, и назвать одно улучшение, чтобы увидеть дельту.

Референсы и полезности

У Бена Линдерса (Ben Linders) есть хорошая трелло-доска, в которой люди краудсорсят ретроспективные техники для распределенных команд в трелло.

https://www.benlinders.com/news/trello-board-retrospective-techniques/ Это, наверное, и разговоры с самим Беном, были огромным подспорьем, чтобы написать этот пост.

Подробнее..

Категории: Управление проектами , Agile , Scrum , Удаленная работа , Devops , Развитие стартапа , Scrum-мастер , Гибкие методологии , Retrospective , Trello , Ретроспектива проекта , Ретроспектива

Recovery mode PSM I от Scrum.org. Личный опыт получения сертификата

24.05.2021 20:06:11 |

Автор: admin

Итак, я получил сертификат Professional Scrum Master I от Scrum.org. По сути, это демонстрация того, что за Скрам я знаю, и могу с ним работать. И даже немного других учить.

Выдается онлайн, после оплаты 150 долларов США и прохождения теста из 80 вопросов. Положительным результатом считаются 85% правильных ответов или в абсолютном количестве 68. Есть право на 12 ошибок. Время 60 минут.

В целом, по Скраму есть две популярные международные сертификации: PSM и CSM. Вторая расшифровывается как Certified Scrum Master и выдается Scrum Alliance.

PSM считается сложнее - вопросов больше, проходной балл выше, есть лимит по времени - в общем нормальный тест. При этом для CSM обязательно нужно посетить курс под 1к долларов стоимостью. Отличный бизнес. Зато тест на 35 вопросов, можно прерваться, да и никто не гонит - хоть весь день его делай. Проходной балл 68%. Подробнее можно найти погуглив, есть отличные статьи от тех кто обладает обеими сертификатами.

Прелесть PSM I же в том что курсов не нужно - оплатил, и тебе дают одну попытку. Технически это так:
1) Регистрируешься на Scrum.org.
2) Заказываешь и оплачиваешь сертификацию - в моем случае молдавская карта отлично сработала(правда потом её временно заблокировали за странную операцию, но разблочили в итоге).
3) Получаешь на почту пароль.
4) Вводишь на сайте и можешь проходить тест. Пароль бессрочный, но одноразовый.

На тест даётся 60 минут, прерываться, ставить таймер на паузу нельзя. На вопросы можно поставить закладки и потом вернуться через оглавление. Пропускать вопросы не ответив нельзя.

Вопрос как правило на выбор одного, двух или трех правильных или наоборот ложных утверждений. Есть еще True/False.

У меня ушло чуть более получаса на это всё, и в итоге я сделал 9 ошибок, 88.8% верных ответов. И красивый серт.

Подготовка

К тесту подошел я уже практикуя Скрам (или пытаясь) - несколько лет. Основы знал хорошо, гайд читал, а когда вышел новый - был повод еще раз подробно изучить.С 9 января 2021 все тесты основаны уже на новой версии. Сразу скажу что были каверзные вопросы основаные на разнице с предыдущей редакцией

Скрам гайд в итоге и был моим ключевым материалом - 13 страниц при должной усидчивости можно и наизусть заучить.Мое личное мнение - он проще и понятней чем был в старой версии.
Спойлер: но вызубрить не поможет )

Ключевой момент - понять схему и философию. И это несложно - документ структурирован, логичен, и объясняет всё что предлагает.

Например, есть вещи достаточно категоричные - слово Продакт Оунера последнее, Спринт - это тайм-бокс, кончилось время - кончился спринт, и точка. Никто, совсем никто, вне команды - не может добавлять в спринт таски - только с разрешения Продакт Оунера. Пришел СЕО - отправь его к ПО. И т.д.

В качестве тренировки я проходил открытые тесты на том же Scrum.org - 30 вопросов рандомно выбранные из пула, в конце показывают где ошибся и объясняют - что полезно.

Примечательно, что после выхода новой редакции скрам гайда - многие другие тесты которые я проходил потеряли актуальность, так как авторы либо забили, либо не успели обновить.

Отмечу, что ни одной книги по Cкраму я так и не прочел.

Во-первых, я хорошо понял гайд и с абстрактным мышлением у меня все хорошо. Не зря в менеджеры пошел.

Во-вторых, я в курсе для чего пишутся книги в этой индустрии.

В-третьих, посчитал что для моей подготовки это будет лишней тратой дефицитного времени. Достаточно гайда, статей, видео, и некоторых еще материалов которые легко найти в интернете.

В день самого теста я прошел еще два раза тренировочный, перечитал внимательно гайд и в бой.

Тест

И вот этот день настал - я сел за тест. Судя по скорости прохождения тренировочных (рекорд 6 минут на 30 вопросов) - я рассчитывал закончить менее чем за час.

Первый же вопрос показал что не всё есть в пуле тренировочных тестов ) но он вполне укладывался в положения гайда, поэтому ок.

Вопросы чередуются - парочка со сложными абстрактными утверждениями, парочка про ивенты и артифакты. Вопросы из тренировочных тестов практически все были - проходились быстро.

Наблюдение номер раз.Скрам это во многом про разработку софта, но не только. И если вы видите что-то актуальное только для софта - это неверные варианты. В гайде если внимательно читать - нет ни слова про программирование, тестирование, девопс. А раз нету - то и не трогайте их.

Наблюдение два.Роли в Скраме три - Скрам Мастер, Продакт Оунер и Разработчики, про остальных там положений нет. Максимум упоминаются стейкхолдеры. То есть сразу когда встречаются тестеры, деливери менеджеры, прожект менеджеры, СЕО - это намек на ошибочные варианты. Потому как Скрам универсален, а роли в каждой компании распределены и именуются по своему. Исходите из тех, что четко описаны в гайде - не ошибетесь.

Наблюдение номер три- Скрам гайд написан достаточно специфическим языком. Фразы из него легко узнать. Это помогает там где есть сомнения: если фраза не звучит в стиле гайда, скорее всего это ошибочный вариант. А большая часть правильных - это прямые цитаты из гайда.

Наблюдение четыре- точность никогда не бывает лишней. Как в любых сложных тестах - ответы неочевидны часто. Одно измененное слово в вопросе может перевернуть ответ с ног на голову. Вопрос надо читать внимательно и понимать его логику, пытаться перевернуть: все что не запрещено - разрешено.

Пример: может/должен. Продакт Оунер должен присутствовать на дэйли скраме. Верно или нет? Ответ в P.S.

В итоге: моей подготовки хватило на успешное прохождение теста, но в ряде вопросов я просел. Например про то как формируются скрам команды когда у вас допустим 80 человек - в гайде прямо не сказано. Предполагаю в других местах описано.

Тест занял чуть более получаса. Вопросы - от 2 секунд до минуты на каждый. Самые сложные на мой взгляд были из разряда "Тебя назначили Скрам Мастером.." и дальше ряд условий - что ты сделаешь? Надо применять философию на практике.

В заключениипро важность сертификации: на рынке труда зачастую работает презумпция незнания. То есть вы можете (и многие так и делают) - рассказывать о себе все что угодно. Что вы знаете Скрам, Канбан, Лин и Экстремальную разработку. Но пока не покажете доказательства - всё это лишь слова. Сертификат это как раз бумажка с которой вы человек, даже в чем-то мастер )

Плюс, это неплохой повод показав его - напомнить сети контактов какой вы молодец, работаете над собой, растёте. Пиар к слову тоже часть нынешней реальности рынка труда. Все это конечно пришло из штатов - они там особенно любят поговорить за погоны и репутацию. Но нельзя не признать что в ряде аспектов это вполне оправдано.

В общем такой был мой опыт. Если у кого есть еще вопросы - приглашаю в комменты.

P.S. Не должен. Это ивент для разработчиков, для ПО - опционально. Хотя у нас по моему у всех всегда присутствует вся честная компания включая СМ и ПО. Никто не верит что разработчики сами справятся )

Подробнее..

Категории: Управление проектами , Agile , Scrum , Управление разработкой , Scrum-мастер , Psm , Psm1

Scrum Community Meetup 1102

09.02.2021 16:13:11 |

Автор: admin

Нельзя просто так взять и взрастить своих скрам-мастеровесть очень много нюансов, которые стоит учесть. Об этом поговорим на онлайн-митапе со спикерами QIWI, Газпромбанка и Райффайзенбанка.

О чем поговорим

2 провала, 1 успех

Антон Бевзюк, Райффайзенбанк

Как мы запускали Scrum Bootcamp и ProScrum в 2020. Я расскажу, как мы дважды НЕ запустили Scrum Bootcamp в 2020, какие уроки из этого извлекли и почему сменили фокус на внутреннее обучение и запустили курс ProScrum.

Наталья Стрельникова, Райффайзенбанк
Адженда скоро появится, ждем подробностей :)

Путь Scrum-джедая

Максим Гапонов, QIWI

Каждый из нас когда-то был неопытным Scrum-мастером. И каждый проделал большой путь, чтобы стать тем, кем является сейчас.Я расскажу о том, как мы смотрим на этот путь:

какие стадии развития Scrum-мастера мы выделили;

какие есть супер-способности и ловушки у каждой стадии;

как понимание этого пути помогает нам подбирать способы и форматы поддержки развития Scrum-мастера.

Scrum master customs

Андрей Редин, Газпромбанк

Я расскажу про развитие скрам-мастера на уровне ШУ, ХА и РИ. Как найти баланс между массовым и индивидуальным подходом.

>>> Активничаем с сообществом в Telegram: присоединяйтесь к Scrum Community @ Raiffeisenbank!

Начнем митап в 19:00 (мск).
Регистрируйтесь, чтобы получить ссылку на трансляцию: письмо придет вам на почту.

До встречи онлайн!

Подробнее..

Категории: Конференции , Agile , Scrum , Meetup , Управление продуктом , Scrum-мастер , Блог компании райффайзенбанк , Raiffeisendgtl

Год в Scrum наблюдения скрам-мастера

25.07.2020 22:11:28 |

Автор: admin

Друзья, привет! Меня зовут Александр Еремин, я скрам-мастер продуктовой команды PRO Daily Banking Росбанка. Мы работаем с сегментом малого и среднего бизнеса.
Сегодня я поделюсь наблюдениями скрам-мастера о первом годе жизни команды в новом фреймворке.

Почему мы решили пойти в Scrum? Причины банальные для многих компаний:

не совсем простые отношения между бизнесом и разработкой;
необходимость ускорить поставки;
понимание, что необходимо перестраивать процессы.

Движение к Kick-Off у нас заняло около полугода (с начала 2019 года): изучение, обучение, подготовка материалов и сбор необходимой информации. И вот, наконец,
3 июня 2019 года мы стартанули первый спринт.

Первый год в новом фреймворке это вызов как для команды, так и для скрам-мастера. Необходимо кардинально изменить mindset и начать все делать по-другому.

О чем нужно помнить скрам-мастеру в этот период?

Скрам-мастер не обувь, он не должен быть удобным. Необходимо вырабатывать устойчивый навык отзеркаливания команде и ее отдельным членам нездоровых паттернов поведения. Очень важно научиться правильно и своевременно давать обратную связь, даже если это выведет из зоны комфорта и скрам-мастера, и оппонента.

Необходимо мыслить в масштабе команды, а не отдельных личностей. На команду нужно смотреть как на живой организм и помнить, что если заболевают отдельные органы, то хандрить может начать весь организм. Если продолжить аналогию, то скрам-мастер это терапевт. Не хирург, а именно терапевт, поэтому тяжелые клинические случаи это к другим специалистам.

Scrum, как и LeSS, не терпят личной незрелости участников команд. Если команда не знает, что такое Scrum, никогда не работала в этом фреймворке и, тем более, если до этого уже работала в текущем составе, то я бы рекомендовал воздерживаться от флипа в LeSS сразу.

Выявление добровольцев на Kick-off (на который обычно отводится три дня) внутри ранее не работавшей по Scrum команде, скорее, носит фейковый характер. Если люди ранее не работали в этом фреймворке, едва ли они реально осознают, что это такое, и действительно могут говорить о своей готовности так работать.

Харды это далеко не все. Если с софтами беда, то даже очень крутой по хардам разработчик может стать большой проблемой.

В самоорганизующихся командах могут гармонично жить и существовать люди с развитой рефлексией, эмоциональным интеллектом и стремлением к непрерывному саморазвитию, расширению сознания и готовностью к смене парадигмы.

Наивно полагать, что ты умнее всех. Очень важно донести эту мысль до каждого члена команды. Проникновение в этот простейший mindset порождает множество плюсов, нежели недостатков: начиная от взаимоуважения, заканчивая чувством локтя.

Самое тяжелое работать с ответственностью. Важно, чтобы люди понимали, что добровольность это не только про волеизъявление и готовность работать в Scrum. Это про готовность развиваться, расти над собой, учиться давать обратную связь и получать ее, рефлексировать и совершать изменения. Это про непрерывный процесс улучшений не только процессов, но и самих себя.

Люди часто не понимают, зачем нужен скрам-мастер. И здесь, проведя много разных диалогов и воркшопов, обсуждений и общений, я пришел к выводу, что это непонимание часто обусловлено неготовностью это понимать. Скрам-мастер должен об этом помнить и продолжать над этим работать.

Что нам дал Scrum за год?

Бизнес и разработка стали неразделимы перестало существовать понимание мы и они. Бизнес-эксперты работают вместе с разработчиками в одних командах. Теперь понимание того, что нужно бизнесу живет внутри команд разработки. В результате мы значительно улучшили скорость поставки: теперь релизы происходят раз в спринт. В настоящий момент живем в трехнедельных спринтах. Раньше фактическая скорость релизов была не чаще одного раза в 1,5 месяца.

Мы узаконили работу с техническим долгом и начали отводить ему время в спринтах. Договорились о пропорции 70% VS 30%, где 30% отвели на техдолг.

За год мы смогли втянуть все критичные компетенции внутрь команды, отказались от вендоров и провели интернализацию разработки. Влияние каждого на результаты разработки и на реализуемые решения значительно повысилось. Значительно выросла погруженность разработчиков в продукт и клиентский контекст. Соответственно качественно изменилась смысловая нагрузка Зачем?.

Запустили процесс Discovery значительно усилили погружение в шкуру клиента. Теперь все наши идеи, относительно того, что нам кажется, клиенту было бы полезно, мы проверяем непосредственно с клиентами. Создали среду, готовую к экспериментам и культуру готовности экспериментировать.

Внедрили CI/CD.

Покрыли автотестами фактически весь функционал WEB приложения, что позволило существенно сократить время и трудозатраты на ручной регресс.

Начали переход на микросервисную архитектуру, что должно добавить командам разработки большей независимости.

Внедрили систему мониторинга приложений и железа: теперь в режиме on-line есть возможность следить за состоянием одного и другого, и иногда получать сигналы до того, как пойдут звонки от клиентов. Построили ряд дашбордов для мониторинга бизнес-показателей, включая KPI в автоматическом режиме.

За год мы многое успели сделать, но наш путь еще продолжается.

PS Я намеренно не стал писать про этапы внедрения Scrum. Об этом сейчас много где можно прочитать. Если интересно, то потом могу написать отдельную статью.

Подробнее..

Категории: Agile , Scrum , Управление продуктом , Управление разработкой , Scrum-мастер , Блог компании росбанк , Agile development , Scrum team , Agile results , Banking , Bank

Самообучение в организации и как сделать эффективный тренинг

10.06.2021 14:04:32 |

Автор: admin

Коллеги, всем привет!

В сегодняшней статье хотелось бы поговорить о том, как можно своими силами организовать обучение сотрудников в ситуации, когда нет времени или возможности оперативно отправить их на внешние тренинги или курсы.

Сразу отмечу, что если хочется получше разобраться с тем, как создаются тренинги, то стоит прочитать интереснейшую и полезнейшую книгу Д.А Григорьева Бизнес-тренинг: как это делается.

Если же вам нужно быстро понять, как спланировать и провести эффективный тренинг, и нет времени на чтение, то ниже несколько простых советов, которые мы используем на практике и которые, надеюсь, будут полезны и вам.

Условно работу над тренингом можно разделить на три этапа:

Подготовка.
Проведение.
Оценка успешности.

Ниже подробнее рассмотрим каждый из них.

Но прежде чем начнем говорить о подготовке тренинга, хотелось бы отметить важный момент. Взрослые люди эффективнее осваивают новую информацию тогда, когда в процессе обучения они проходят через этапы так называемого цикла Колба:

Если в двух словах, то сначала необходимо получить некий личный опыт и осмыслить его, и уже в ходе осмысления мы можем оценить, насколько наших знаний хватает для решения поставленных задач (ниже еще чуть подробнее раскрою эту мысль). Далее мы получаем недостающие знания, после чего пытаемся применить их на практике снова получаем личный опыт и осознаем его. Если навыки помогают, то они успешно закрепляются и применяются в жизни.

Проиллюстрирую эту мысль на примере. Как вы думаете, в каком случае тренинг будет интереснее:

Мы приходим, рассказываем какую-то теорию, а потом просим сделать какие-то упражнения.
Мы даем аудитории погрузиться в проблему, прочувствовать ее, осознать ее последствия, а после этого рассказываем, как эту проблему можно решить, и даем работающие инструменты для ее решения.

Подсказка - во втором случае:) Это и есть реализация цикла Колба.

Соответственно, при подготовке тренинга надо продумать такую структуру, которая поможет слушателям пройти через все этапы цикла. При этом в ходе тренинга цикл Колба может повторяться несколько раз (а если тренинг большой, то не просто может, но и должен).

Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга

Шаг 0. Определить цели тренинга и критерии их достижения.

Прежде чем проектировать любой тренинг, необходимо четко ответить на ряд вопросов:

Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?
Какую цель мы хотим достичь?
Кто является нашей основной аудиторией?
Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?

От ответов на эти вопросы будет зависеть следующее:

Какую именно информацию необходимо донести до аудитории в ходе тренинга.
Какие упражнения стоит предложить аудитории, чтоб лучше сформировать и закрепить необходимые навыки.

Также очень важно понимать, как после тренинга мы будем оценивать его эффективность. В общем случае, это в последствие может дать какие-то дополнительные идеи о том, как эффективнее построить основную часть тренинга. Также в будущем результаты этой оценки могут помочь скорректировать тренинг и провести его повторно, если останутся какие-то проблемы и нерешенные вопросы.

Шаг 1. Определить, как мы будем формировать запрос на обучение у будущих участников.

Как уже говорилось выше, для создания у аудитории запроса на обучение на первом этапе необходимо продумать, как помочь участникам осознать проблему, решить которую они смогут с помощью полученных на тренинге знаний. Для этого можно использовать следующие инструменты:

Деловые игры, в ходе которых участники моделируют различные ситуации и в процессе осознают, что у них есть проблемы.
Разбор какой-то типовой рабочей ситуации, где проявляется проблема.
Предложить участникам решить задачу привычными им способами, после чего оценить эффективность.
Дать участникам возможность смоделировать идеальную ситуацию и сравнить с текущей.

И т.п.

Важный момент после завершения этого упражнения участники должны прийти к однозначному выводу, что у них есть проблема, которую они либо не знают, как решать, либо делают это не совсем эффективно. Такой вывод и позволит сформировать запрос на обучение. Для этого после упражнения есть смысл задать подводящий вопрос, например:

Какой вывод можно сделать из этой ситуации?
Что было самым сложным в упражнении? Почему?
Что получилось лучше всего, а что хуже? Почему?
Насколько эффективен полученный результат?

И т.п.

Лайфхак:). Иногда ответы, которые участники дают на, казалось бы, простой вопрос, могут сильно отличаться от тех, которые ожидает услышать тренер:) Поэтому имеет смысл сначала определить для себя итоговую мысль (ответ), которую должны осознать участники, а потом придумать вопрос, на который можно было бы ответить только так, как хочет тренер:)

Также важно подумать о том, в каком формате проводить упражнение. Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников это поможет сформировать среду, где каждый сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.

Шаг 2. Подготовить теоретическую часть тренинга.

На этом шаге мы собираем информацию, которую хотим донести до участников, и планируем то, как мы будем о ней рассказывать.

Этот рассказ можно проводить в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).

Шаг 3. Подготовить упражнения для закрепления навыков.

В зависимости от целей и задач тренинга необходимо придумать упражнения, которые мы хотим дать команде для формирования навыка. При этом если теории много, а навыки сложные, можно спроектировать несколько упражнений, каждое из которых будет помогать закрепить ту или иную информацию или навык, а потом итоговое упражнение, в котором это все надо будет объединить.

В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала каждая группа выполняет упражнение внутри, а потом все вместе обсуждаем результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить.

Шаг 4. Продумать, как подвести участников к осознанию и осмыслению результатов.

После того, как участники отработают навыки на практике, необходимо дать им возможность обсудить, как именно его можно применить в жизни, как это может повлиять на рабочий процесс и т.д. и т.п.

В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:

Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?
Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?
Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?

И т.п.

Шаг 5. Продумать, как мы будем собирать обратную связь и оценивать эффективность тренинга.

На этапе формирования целей тренинга мы определили задачи, которые хотим решить. Необходимо понять, как мы узнаем, что эти задачи действительно решены. Здесь сложно предложить какой-то универсальный подход, т.к. он может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Вот примеры типовых вариантов решения этой задачи:

Сбор обратной связи по итогам тренинга. Это может быть как устный опрос, так и анкета, куда мы включим те вопросы, ответы на которые хотим получить.
Контрольное тестирование спустя какое-то время после тренинга, где мы проверим то, насколько участники овладели необходимой информацией и навыками.
Опрос тех, с кем взаимодействуют участники тренинга. В ходе опроса мы сможем выяснить, как изменилось рабочее поведение участников после тренинга, как это отразилось на качестве их работы и т.п.
Оценка изменения продуктовых метрик, KPI и т.п. Например, если мы проводили тренинг по освоению какой-то техники, которая должна повысить эффективность процесса, то можно сравнить метрики этого процесса до тренинга и спустя несколько месяцев.

И т.п.

При этом важно всегда запрашивать обратную связь по итогам тренинга у участников, т.к. это позволит при необходимости внести в него корректировки и сделать более полезным.

Этап 2. Проведение тренинга

После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже типовой сценарий:

Вступление. Рассказываем команде, о чем будем говорить и каких целей хотим достичь по итогам тренинга. Важно говорить именно о конечных целях, чтоб уже на этом этапе команда фокусировалась на результате.
Знакомство. Если команда уже хорошо знакома, этап можно пропустить. Если нет, то необходимо рассказать несколько слов о себе (почему именно вы проводите этот тренинг), и попросить участников рассказать в двух словах о себе и своих ожиданиях от тренинга. Например, в формате Имя- чем занимаюсь сегодня по итогам тренинга я хочу узнать. С одной стороны, мы уже рассказали участникам про цели, но здесь мы даем возможность им сформировать эту цель уже самим для себя, что повышает вовлеченность и ответственность.
Определить и зафиксировать правила работы. Важно в самом начале тренинга определить базовые правила работы (не перебивать, отключать телефоны, как задавать вопросы, взаимное уважение и т.д. и т.п.), чтобы все их понимали, и в процессе проведения тренинга можно было на них ссылаться.
Формирование запроса на обучение. Тут предлагаем команде выполнить те задания, которые мы разработали на этапе проектирования тренинга.
Теория. В формате мини-лекции рассказываем теорию, которую хотим донести до команды.
Практика. Отрабатываем те упражнения, которые мы разработали на этапе проектирования.
Завершение (осознание). Спрашиваем участников, что ценного они вынесли для себя с тренинга, а также просим их дать обратную связь по самому тренингу.

Этап 3. Оценка результатов

Как уже говорил выше, спустя какое-то время после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность. Для этого мы воспользуемся теми инструментами и подходами, которые определили на этапе планирования тренинга.

Вот собственно и всё. Надеюсь, что описанные выше идеи будут полезны в подготовке ваших тренингов.

Подробнее..

Категории: Управление персоналом , Учебный процесс в it , Scrum-мастер , Развитие , Самообучение , Блог компании «ренессанс страхование» , Тренинги

	Русский
	English

Scrum-мастер

Жизнь айтишника в Буэнос-Айресе карьера в IT, зарплаты, стоимость жизни и необычные плюсы Аргентины

Введение: переезд, виза, первые шаги в стране

Собеседования и рабочий процесс в аргентинском IT

Карьера для жены

Страна вечных студентов

Жизнь в Буэнос-Айресе: недвижимость, зарплаты и расходы

Что еще: городской транспорт, еда, путешествия

Итого

Scrum и кризис учить, лечить, мочить. Будущее за микрокомпаниямим и как влюбиться в тишину

Проводим ретроспективы для распределенных команд (и как Trello в этом помогает)

Почему Trello

Miro

Google Docs

Confluence

Trello

Подготовка к самой ретроспективе, и ее начало

Сама Ретроспектива

Запланированные улучшения с прошлого спринта

Цели спринта и метрики

Цели Спринта

Метрики

Стандарные метрики, которые я стараюсь использовать:

Активность на выявление дельты улучшения ~ 'Хорошо-Плохо-Улучшения

Собираем фидбек с команды о том, как прошла ретроспектива

Референсы и полезности

Recovery mode PSM I от Scrum.org. Личный опыт получения сертификата

Scrum Community Meetup 1102

О чем поговорим

2 провала, 1 успех

Путь Scrum-джедая

Scrum master customs

Год в Scrum наблюдения скрам-мастера

Самообучение в организации и как сделать эффективный тренинг

Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга

Этап 2. Проведение тренинга

Этап 3. Оценка результатов

Категории

Последние комментарии