Введение

В 21 веке перед человечеством остро встаёт вопрос о внедрении искусственного интеллекта (далее ИИ) в повседневную жизнь. В данной статье дефиниции искусственный интеллект и робот специально не разделяются ввиду действительной конвергенции данных понятий. ИИ это свойство технической или программной системы выполнять функции, которые ранее могли быть выполнены исключительно человеком или иным биологическим существом. И в данном контексте, не говорится о простейшем ИИ типа утюга или микроволновки, речь идёт о куда более сложных алгоритмах. Если сейчас мы смотрим на алгоритмы ИИ как на посредников для достижения наших целей, например, мы используем навигационное приложение Яндекс. Навигатор для того, чтобы добраться до дома быстро в обход дорожных пробок, то в дальнейшем, возможно, такие алгоритмы превратятся в наших правителей. Если посмотреть за кулисы приложения Яндекс. Навигатор, то мы увидим, что тысячи автомобилистов ежеминутно передают данные о состоянии на дорогах. Именно поэтому приложение знает о том, как наиболее рационально проложить дорогу до дома, сохранив наше время. А что, если тысячи, нет, миллионы людей будут передавать информацию о себе, своих политических предпочтениях, состоянии здоровья и тому подобном в какое-нибудь приложение типа Управляющий РФ и этот алгоритм, учитывая статистические данные, будет, например, направлять финансы на поддержу здравоохранения в одном регионе, на развитие образования в другом. В этом случае человеческий вид просто окажется в прямой зависимости от действий ИИ [11]. Это звучит как фантастика, но мы стоим к этому ближе, чем может казаться. Компания Microsoft занимается разработкой и постепенным внедрением приложения Cortana, которое может стать не просто помощником, но и полноценным представителем человека, например, в ходе ведения переговоров. В этом направлении следуют и другие компании: Apple с Siri и Яндекс с Алиса. Такое развитие технологий порождает множество вопросов. Может ли ИИ признаваться автором произведения науки или искусства? Будет ли ИИ равен в своих правах человеку? А, если ИИ, управляющий автомобилем совершит аварию, в результате чего пассажиры получат травму, возможно ли будет обратиться в суд и требовать возмещения вреда здоровью не с человека, а вы только вдумайтесь с ИИ?! И кто будет нести ответственность: пассажир или ИИ? Попробуем ответить на данные вопросы с учетом мнения учёных, при помощи исследования судебной практики и законодательства ряда государств.

1. Искусственное выражение я. Может ли ИИ быть признан автором произведения науки или искусства?

В обществе распространено мнение, что ИИ не может превзойти человека, если не во всех, то по крайней мере в одной уж области точно это искусство и, как ни печально, данное суждение является ошибочным.

Если Deep Blue, который обыграл в шахматы Гарри Каспарова, был достаточно хорошо научен правилам игры своими создателями, то современный ИИ получает от программистов лишь минимальный объем информации, предпочитая самостоятельное машинное обучение. Эти программы изменяют команды и переменные, создавая всё более качественную цепочку кода для достижения поставленной задачи. Так, программа Alpha Go научилась играть в старинную китайскую настольную игру Го, которая во много раз сложнее, чем шахматы, при этом программа применяла абсолютно новые стратегии, что сильно удивило экспертов. Гораздо больше шокирует ещё и то, что ИИ научился создавать уникальные произведения науки и искусства.

Так, появление в 2016 году программы The Next Rembrandt разрушило представление людей о том, что ИИ не может творить. Данная программа проводит анализ картин Рембрандта и на основе полученных данных создаёт собственные картины, которые невозможно отличить от кисти великого мастера. Довольно интересная информация по поводу работы программы приведена на сайте компании Microsoft: Результатами 18 месяцев совместной работы специалистов Microsoft, Дельфтского технического университета, Королевской галереи Mauritshuis и дома-музея Рембрандта в Амстердаме стало создание уникальной в своём роде картины, портрета, который с исключительной точностью воссоздаёт творческую манеру Рембрандта [10]. Имеется ещё один прецедент, связанный с творением, полученным от ИИ. Дэвид Коуп американский композитор и преподаватель Калифорнийского университета в Санта Крузе разработал программу Emily Howell, которая способна создавать музыку, имитирующую шедевры Баха, Бетховена, Шопена и других композиторов. Следует отметить, что ряд экспериментов с участием профессиональных музыкантов позволяет утверждать, что созданную ИИ музыку невозможно отличить от произведений великих классиков. Не отстаёт ИИ от человека и в области науки, так, программа Watson собирает данные пациентов и на их основе создаёт персонализированный график лечения. В данном контексте непременно встаёт вопрос: кому принадлежит право авторства на указанные произведения науки и искусства?

Ответ на этот вопрос с точки зрения законодательства ряда государств одинаков. В соответствии с Законом об авторском праве Великобритании, автором считается лицо, использующее какой-либо инструмент для достижения поставленной цели. Американское законодательство базируется на том, что автором произведения науки или искусства может быть человек. Так, в довольно известном деле Feist Publications, Inc. v. Rural Telephone Service Co., Inc. 499 U.S. 340, 111 S. Ct. 1282 (1991) [9]. Верховный суд США указывает на то, что не может быть объектом авторского права произведение, в котором отсутствует минимальный творческий вклад сознания автора. Вопрос о наличии сознания у ИИ будет подробнее рассмотрен далее, но стоит сразу отметить, что сознанием ИИ не обладает, поэтому получается, что автором может быть только человек. Что касается Российской Федерации, то анализируя пункт 1 статьи 1228 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее ГК РФ) можно сделать вывод, что автором произведения науки или искусства также может быть только физическое лицо. Исходя из буквального толкования статьи 1228 ГК РФ, приходим к выводу о том, что не может быть признано автором произведения науки и искусства лицо, которое разработало программу, создавшую это произведение, поскольку не признаются авторами результата интеллектуальной деятельности граждане, не внесшие личного творческого вклада в создание такого результата [2]. По этому поводу приведём высказывание А.А. Семёновой:

С учетом этого целесообразно было бы признать авторство на работу умной машины за лицом, создавшим программу [5, с. 423].

Подходит к этой позиции и статья 136 ГК РФ, в которой говорится, что право собственности на плоды, продукцию, доходы принадлежат собственнику вещи. Но здесь, непременно, стоит отметить, что в соответствии с пунктом 3 ст. 1227 ГК РФ к интеллектуальным правам не применяются положения о праве собственности и других вещных правах. Таким образом, вопрос об авторстве находится как бы в подвешенном состоянии. Тем не менее, ответ на данный вопрос, возможно, найти в международном праве, а именно в статье 12 Конвенции ООН Об использовании электронных сообщений в международных договорах (2005 год) [1]. Суть данной нормы заключается в том, что операции, которые были совершены компьютером, можно рассматривать как действия физических или юридических лиц, от имени которых используется компьютер. Ввиду отсутствия судебной практики эту норму косвенно можно связать непосредственно с действиями ИИ.

Исходя из вышесказанного на вопрос о том, может ли ИИ быть признан автором следует ответить нет, на данный момент не может. Российское законодательство, к сожалению, не имеет специальных норм, регулирующих деятельность ИИ, поэтому вопрос о том, кого считать автором произведения, созданного ИИ, остаётся открытым.

На данный момент в российском законодательстве имеется очевидный пробел, дающий возможность создание произведения без автора, а значит созданное ИИ произведение будет считаться общественным достоянием. Автор это физическое лицо, то есть субъект гражданского права, поэтому в данном случае появляется прямая зависимость от того, а следует ли ИИ признать субъектом правоотношений?

2. Физические, юридические и электронные лица

Вопрос о том, какой правовой статус следует распространять на ИИ довольно актуален, и по нему в науке имеется огромное множество точек зрения.

Следует сразу отметить, что на данный момент имеется государство, поданным которого является андроид, обладающий ИИ. Тем самым создан прецедент, благодаря которому можно говорить о том, что на ИИ, как и на человека распространяется правовой статус физического лица. Этим государством является Саудовская Аравия, поданный София (человекоподобный робот).

На наш взгляд решение Саудовской Аравии является поспешным. Вряд ли рационально распространять правовой статус физического лица, на объект явно не обладающий психоэмоциональными свойствами присущими человеку. Так, интеллект и сознание являются не схожими понятиями.

Сознание присуще всем людям. Под ним понимается совокупность электрохимических реакций в клетках головного мозга, выражающихся в переживании организмом событий внешнего мира и последующей реакции на эти события. Короче говоря, сознание позволяет испытывать людям субъективные ощущения боли, любви, ненависти, счастья. Интеллект это способность использовать знания для воздействия на окружающую среду. В этой связи, необходимо отметить отсутствие сознания у ИИ, а также отсутствие способности чувствовать и что-либо желать.

Поэтому не является целесообразным уравнивать в правовом статусе человека и ИИ. Ведь в таком случае получается, что мы создаём фикцию: люди и программы будут совершать примерно одинаковые действия, желая достигнуть определённого результата, будут нести одинаковую ответственность за свои действия. Получается, что ИИ наравне с людьми получит и основополагающие права: право на жизнь, право на личную неприкосновенность и т.д. Но не следует ли нам придерживаться презумпции бессознательности ИИ? В виду того, что у ИИ отсутствуют субъективные переживания личности, он будет сильно выделяться на фоне человека, поскольку будет явно превосходить его по многим параметрам. Да и вряд ли ИИ сможет в ближайшем будущем самостоятельно осмыслить фразу cogito ergo sum.

Представляется, что ИИ должен располагать особым правовым статусом. Так, В.В. Архипов, В.Б. Наумов считают, что к ИИ применима аналогия с юридическими лицами [6]. Действительно, в таком случае ИИ будет иметь все признаки юридического лица, за исключением организационного единства. А.А. Иванов в связи с этим отмечает, что может возникнуть двойственный статус ИИ, поскольку он сможет быть как объектом, так и субъектом гражданского права [8]. С точки зрения этой позиции встаёт ещё вопрос и о праве собственности на вещи: на каком праве ИИ будет обладать вещами? Будет ли это ограниченное вещное право? Ответить на данные вопросы в данный момент не представляется возможным.

Л.И. Сафаргалеев высказывает мнение, что к ИИ применимо правило, используемое ещё в римском праве servi res sunt (рабы вещи), по его мнению ИИ не может быть самостоятельным субъектом права, но он может приобретать права и обязанности для своего хозяина [5, С. 407].

Все выше названные позиции имеют право на существование, но, по нашему мнению, они не лишены недостатков, так как неминуемо встаёт вопрос о том, а каков будет правовой статус ИИ после смерти его владельца? Следуя реалиям российского гражданского законодательства получается, что для приобретения права собственности на ИИ нам необходимо будет ждать 5 лет, то есть, по факту, в течении этого срока будет существовать ИИ-нелегал, который имеет разум, совершает действия, но не приобретает ни для кого прав и обязанностей. Что делать? Конечно, в таком случае мы можем поступать с ИИ как с кошками, собаками и иными животными в Древнем Египте, то есть утилизировать их вместе с хозяевами. Но насколько это рационально?
Верно, на наш взгляд, в своё время отметил Дж. Дьюи:

Мы часто обсуждаем проблемы с точки зрения старых идей, тогда как решение проблемы связано с избавлением от старых идей и их заменой на понятия, более соответствующие современному состоянию идей и знаний [12, P.657].

Интересна для рассмотрения вопроса о правовом статусе ИИ резолюция Европарламента от 16 февраля 2017 года (далее Резолюция). В Резолюции приводятся рекомендации для Европейской комиссии относительно норм гражданского права о робототехнике (2015/2013(INL)) [3]. В тексте данного документа правовой статус ИИ является специфическим, ИИ становится своеобразным электронным лицом. В Резолюции особо подчёркивается, что ИИ призван дополнить возможности человека, а не заменить его. Указывается, что ИИ не может своими действиями или бездействиями причинять вред человеку, а также допускать возможность причинения вреда, ИИ должен повиноваться всем приказам человека, то есть фактически закрепляются три закона робототехники, сформулированные писателем фантастом Айзеком Азимовым в рассказе Хоровод ещё в 1942 году. Подход, сформулированный в Резолюции, на наш взгляд, является наиболее целесообразным, и здесь сразу же возникает вопрос об ответственности ИИ.

3. Кто будет нести ответственность?

Представьте себе, что вы едите в автомобиле, управляемым искусственным интеллектом. Транспортное средство находится в вашей собственности и, неожиданно, вы въезжаете в толпу прохожих. Несколько прохожих получили лёгкие повреждения, вы испытали сильный эмоциональный стресс, у машины был повреждён бампер. Кто в данном случае будет возмещать убытки за причинённый вред здоровью, моральный вред, ущерб, нанесённый автомобилю?

В соответствии с российским законодательством возмещать все убытки будет владелец источника повышенной опасности. Но ведь автомобилем управлял ИИ. Не будет ли это считаться непреодолимой силой? Мог ли владелец автомобиля вовремя осознать опасность для окружающих и взять управление на себя? Ввиду отсутствия судебной практики ответить на этот вопрос затруднительно, но ряд государств уже ввели нормы, которые регулируют ответственность в случае возникновения таких казусов. Стоит подробнее остановиться на опыте ФРГ. Так, в Германии в 2017 году был принят Восьмой закон о внесении изменений в Закон о дорожном движении от 16 июня 2017 года [4], которым фактически оформилась возможность использовать беспилотный транспорт. В законе устанавливается, что водитель может отвлекаться от происходящего на дороге, но он обязан взять управление на себя, если ИИ предлагает сделать ему это в значительной части или полностью. Также водитель должен взять управление на себя, если он осознает или должен осознавать, что дальнейшее управление автомобилем ИИ невозможно, например, когда водитель видит, что автомобиль под управлением ИИ направляется в толпу пешеходов и т.п. При этом в случае, если имело место причинение вреда человеку или имуществу по вине водителя, то ответственность будет нести он, если вред был причинён из-за технической ошибки, то отвечать будет автопроизводитель. В Германии, на наш взгляд, подход к ответственности является действительно достаточно качественным, поскольку не может и не должен нести ответственность автомобилист, который не смог взять управление автомобилем на себя в результате технической ошибки.

Вопрос об ответственности также поднимается в Резолюции Европарламента от 16 февраля 2017 года [3]. В документе указывается, что ИИ не может нести ответственность сам по себе, поскольку его действия или бездействия зависят от оператора (владельца), то есть ИИ является своеобразным инструментом для достижения конкретной цели. Ввиду вышесказанного устанавливается ответственность не только владельца ИИ, но и производителя, если какой-либо ущерб был причинён из-за технической ошибки. Однако в Резолюции также говорится о том, что, чем выше автономность ИИ, тем меньше он может расцениваться как обычный инструмент. Это вызывает вопрос: может ли ИИ самостоятельно отвечать за свои действия или бездействия? Нет, на данный момент не может, но стоит отметить, что по мере развития технологий юристы непременно вернутся к этому вопросу. Пока что можно лишь предложить варианты ответственности ИИ. Вполне рабочую идею, в этой связи, предложили Г.А. Гаджиев и Е.А. Войниканис [7]. Её суть заключается в том, что ИИ будет нести ответственность за счёт средств, находящихся на счёте непосредственно у ИИ. Реализовать данную идею возможно, если при регистрации какого любо ИИ его владелец будет вносить определённую сумму, которая в дальнейшем будет аккумулирована в страховом фонде и в случае возникновения страхового случая будет направлена на его удовлетворение. В конце концов, если ИИ будет признан самостоятельным субъектом права, то он сможет трудоустраиваться, иметь свой банковский счёт и самостоятельно отчислять деньги в свой страховой фонд.

Заключение

На данный момент ИИ не может быть признан автором произведения науки или искусства, поскольку такая возможность появится лишь при признании ИИ субъектом правоотношений.

Нормы законодательства ряда государств не признают ИИ в качестве субъекта правоотношений. Однако Саудовская Аравия предоставила гражданство роботу Софии, что говорит о признании за ИИ статуса физического лица. Такой подход кажется преждевременным, поскольку человек и ИИ не совпадают в плане своих психоэмоциональных качеств и свойств. Вполне возможным в то же время представляется говорить о признании за ИИ особого статуса электронного лица. Это позволило бы не смешивать понятия в праве и никоем образом не нарушало бы прав людей. Вопрос об ответственности ИИ также является неурегулированным. В случае причинения вреда человеку или имуществу ответственность в соответствиях с реалиями законодательства будет нести или владелец источника, причинившего вред, или же его производитель. Представляется, что необходимо обязать возмещать, причинённый вред, ИИ, если у него для этого будут иметься все необходимые возможности и в первую очередь наличие денежных средств.

Вопрос об аккумуляции денежных средств можно решить путем внесения во время регистрации ИИ его владельцем денежных средств в страховой фонд или же в случае, если сам ИИ сможет зарабатывать денежные средства, то воздействовать на него уже известными нам способами, например, путем списания средств с банковского счёта и т.п.

Данная тема имеет огромный исследовательский потенциал. ИИ непременно станет частью будущего человечества, поэтому необходимо всерьёз подходить к вопросам, связанным с его правовым статусом и регулированием отношений с его участием.

---

---

Данная статья публиковалась ранее в сборнике. Ссылка на неё будет выглядеть следующим образом: Воробьева И.В., Салахутдинов В.Д. Проблемы правового регулирования искусственного интеллекта // Малышевские чтения 2020. Наука и образование: будущее и цели устойчивого развития: материалы XVI международной научной конференции, в 4 частях / под ред. А.В. Семенова. М.: изд. ЧОУВО МУ им. С.Ю. Витте, 2020. Ч. 4. C. 62-72

---

---

Литература

1. Конвенция ООН Об использовании электронных сообщений в международных договорах [Электронный ресурс] // www.un.org/ru/documents/decl_conv/conventions/elect_com.shtml (дата обращения: 30.12.2019).
2. Часть четвертая гражданского кодекса Российской Федерации. // СЗ РФ. 2006. 52. Ст. 5496.
3. Резолюция Европарламента от 16 февраля 2017 года. [Электронный ресурс] // robopravo.ru/riezoliutsiia_ies (дата обращения: 30.12.2019).
4. Восьмой закон о внесении изменений в Закон о дорожном движе-нии от 16 июня 2017 г. [Электронный ресурс] // robopravo.ru/initsiativy_frantsii_v_sfierie_robototiekhniki_2013_2 (дата обращения: 30.12.2019).
5. E-commerce и взаимосвязанные области (правовое регулирование): сборник статей / Е.А. Останина, Л.В. Кузнецова, Е.С. Хохлов [и др.]; рук. авт. кол. и отв. ред. д.ю.н. М.А. Рожкова. Москва: Статут, 2019. 448 с.
6. Архипов B.B., Наумов В.Б. Искусственный интеллект и автоном-ные устройства в контексте права: о разработке первого в России закона о робототехнике // Труды СПИИ РАН. 2017.- Вып. 6 (55). С. 46-62.
7. Гаджиев Г.А., Войниканис Е.А. Может ли робот быть субъектом права (поиск правовых норм для регулирования цифровой экономики)? // Право. Журнал Высшей школы экономики. 2018. 4. -C. 24-48.
8. Иванов А.А. Мечтают ли андроиды об электроовцах? [Электрон-ный ресурс] // zakon.ru/blog/2017/2/15/mechtayut_li_androidy_ob_elektroovcah (дата обращения: 29.12.2019).
9. Слабых И.И. Дело Feist v. Rural Telephone: основы авторского пра-ва от Верховного Суда США. [Электронный ресурс] // zakon.ru/blog/2019/04/11/delo_feist_v_rural_telephone_osnovy_avtorskogo_prava_ot_verhovnogo_suda_ssha#comment_490346 (дата обращения: 29.12.2019).
10. Следующий Рембрандт [Электронный ресурс] // news.microsoft.com/ru-ru/sleduyushhij-rembrandt (дата обращения: 28.12.2019).
11. Тихомиров Ю.А., Архипова Н.И., Косякова Н.И. Российское гу-манитарное право учебное пособие для вузов / Российский государствен-ный гуманитарный университет; под редакцией Тихомирова Ю.А. (ответ-ственный редактор), Архиповой Н. И., Косяковой Н. И Москва, 1998.
12. Dewey, J. The Historic Background of Corporate Legal Personality // Yale Law Journal. 1926. 35. pp. 655 673.

У нас с Анатолием Ивановым, директором по разработке PropellerAds, получился странный разговор у него никак не хватало времени. Потому я успевал его поймать три раза и трижды наши темы сворачивали совсем не туда, куда мы планировали. Вместо интервью получилась ретроспектива всего, что сейчас происходит.

• И нарастающий кризис.
• И Agile-транформации, который занимается Анатолий.
• И спор с Тиньковым, что у него банк или IT-компания
• И двухдневные спринты, на которые сейчас переходят команды.
• И рождение микрокоманд.
• И глобальные изменения в инвестиционных потоках.
• И будущее после того, как всё это закончится.
• И истории, как Agile внедрялся в PropellesAds с реальными примерами и ошибками.

Я бы это назвал упорядоченный хаос. И он мне нравится. Особенно сейчас.

Всему свое время, и время всякой вещи под небом: время рождаться, и время умирать; время насаждать, и время вырывать посаженное

Профессиональные эксперты-экономисты предполагают, что начинается всеобщая рецессия, посильнее Фауса Гёте Великой Депрессии и падение мирового ВВП будет около 10 процента, соответственно, у людей будет банально меньше денег на то, чтобы оплачивать услуги и товары.

В мире очень сильно меняется модель, если посмотреть на глобальные экономики, прежде всего смотрят на США в штатах кризис заливают просто бесконечными деньгами, раздувая госдолг до каких-то исторических максимумов со времен второй мировой войны. То есть банально деньги просто печатают, поэтому деньги никуда не исчезнут.

Идет действительно серьезное перераспределение денег, и об этом говорят многие крупные инвесторы, я вот сейчас ехал за новым роутерам и слушал Реймонда Далио один из топовых инвесторов. Он говорит как раз, что просто самое страшное будет глобальное перераспределение денег, потому что многие экономики, такие как, например, российская, они будут поддерживать бизнес, безусловно, но будут поддерживать в основном крупные государствообразующие компании именно такая наша стратегия.

В Америке там чуть-чуть другой подход, там как-то более равномерно осуществляеся поддержка, в каких-то более европейских социальных странах там вообще ровным слоем. На удивление, Германия мне родственники рассказывали если ИП, то тебе за несколько месяцев перечислят тысяч 8-10 евро, это уже гораздо лучше для того, чтобы удержать и себя на плаву и какую-то команду. То есть поддержка идет, деньги печатаются фактически, станок работает.

И вот это может быть опасно, потому что это инфляция причем довольно существенная. Деньги обесцениваются, но это как раз-таки заставит инвесторов, как я это вижу, искать новые точки, куда вложить деньги, потому что деньги сами по себе обесцениваются быстрее.

Например, уже считается, что облигации федерального займа, например, взять у государства американского в долг или российского у них с учетом разгоняющейся инфляции абсолютно отрицательная доходность. То есть раньше брать ОФЗ гарантированный источник дохода, который чуть-чуть, но опережал инфляцию. Сейчас это абсолютно бессмысленно.

Просто люди потеряют деньги, а это заставит инвесторов искать, а что еще? Просто вложиться в золото и ожидать, что золото так сильно не подешевеет, но золото не приносит дивидендов, на золоте нельзя заработать, только уберечь свой доход, а хочется заработать это же инвесторы. И куда они дальше пойдут вкладывать деньги? И круг вернется снова и на инвестиции, и на венчурные инвестиции, поэтому это затишье закончится, скорее рано, чем поздно.

Сейчас скорее будут вкладывать в IT. В высокотехнологичные сферы. Безусловно да, крупная компания, скорее всего, при любых раскладах и с поддержкой государства удержится на плаву, но там не будет каких-то высоких доходностей, которые инвесторам всегда интересны.

У ней особенная стать в Россию можно только верить

Скажи, как ты полагаешь, изменяется структура бизнеса в России? Потому что, учитывая, что поддерживают крупные предприятия, а IT у нас больше относятся к среднему бизнесу, если не к мелкому малому бизнесу.

Я в этом смысле до сих пор пользуюсь кружкой Тинькофф, обычная сувенирная кружка. На самом деле я Олегу открывал центр разработки в Санкт-Петербурге, еще когда работал в Luxoft, потом они его отделили, он стал независимым, это уже после меня была история. Так вот, Олег, когда мы с ним встречались, мы все это дело обсуждали.

Олег: Как ты думаешь, мы банк или IT компания?
Я: Олег, очевидно, учитывая, как ты запускаешь бизнес взял модель Capital One, американскую модель.

Но он очень успешно скопировал, надо признать, как и большинство российских бизнесов успешных это очень удачная, аккуратная, элегантная, действительно интеллектуальная копия какого-то уже успешно работающего западного бизнеса.

Он говорит: Нет, мы не банк, мы IT компании, я это полностью принимаю.

Вот, что поменяется? Я считаю, что просто подавляющее большинство компаний, которые переживут кризис или запустятся после него, как Ренессанс, это будет в большей части IT компании, потому что это онлайн, автоматизация бизнес-процессов, часть это искусственный интеллект, какая-то умная логистика и так далее. То есть это действительно уже будут по-настоящему IT бизнесы мир именно так поменяется.

А у нас в PropellerAds в квартире газ, бензин и квас

В принципе у вас сейчас больше возможностей открылось или больше удерживаете то, что есть?

Я не буду здесь абсолютно лукавить. Смотри, у нас в PropellerAds во многом бизнес зависит от клиента, то есть мы платформа рекламы Network, и наш успех он во многом обусловлен тем, как рекламодатели приходят. Мы интернет реклама нам приносят свои рекламные бюджеты, запуская рекламу, закупая наш трафик. Соответственно, если у них эти бюджеты есть, у нас все хорошо, да, мы сделали офигенный продукт, очень умную машинку и так далее, но если у клиентов нет бюджетов, то тут мы будем в большой заднице, что называется.

И что мы видим: это очень быстрый рынок, то есть финтех это один из самых стремительно меняющихся рынков, каждый месяц тренды меняются, просто бывает кардинально, прямо поворот на 180 градусов.

И вот за этот месяц уже произошло несколько эшелонов изменений, с какой скоростью он меняется, меня поражает. Потому что останавливается, например, спортивное мероприятие, никто не играет, потому что массовые мероприятия, они естественно запрещены, стараются избегать фанатских каких-то, чтобы заражение не произошло, спорта нет сейчас. Соответственно, вся обвязка вокруг спорта: любая реклама, все онлайн какие-то сервисы, ставки, мерч какой-либо спортивный, все остановилось, этот сегмент вроде сдулся.

Но сами эти заказчики, рекламодатели быстро переориентировались на какие-то новые ниши, они находят онлайн-мероприятия, кибер олимпийские игры.

Поэтому хорошо, если вы работаете на рынках, которые очень быстро способны меняться, подстраиваясь под меняющиеся конъюнктуры рынка. Тогда супер, нам повезло, у нас такой рынок, поэтому клиенты также тратят рекламные бюджеты в онлайне, даже в какой-то степени больше. Мы чувствуем себя сейчас хорошо, но как будет дальше, никто не скажет.

Исчезнет ли эта вообще сейчас сфера, или ничего не будут рекламировать и продвигать, я не знаю, и это насколько быстро меняется, что мы каждый день анализируем, держим руку на пульсе, у нас очень большой отдел аналитики. Вы прям смотрим в практически в режиме реального времени ежедневно с большим количеством отчетов, как эта ситуация меняется.

Даёшь пятилетку спринт за два дня!

У вас сейчас спринты остались недельные или сократили.

У нас спринты остались недельными. Да, потому что нам важно фокусировать команду на каких-то относительно крупных вещах. И мы считаем, что за неделю командой из четырех-пяти разработчиков, нескольких тестировщиков и одного девопса, допустим, можно сделать довольно много, если это сработавшая команда.

Но, например, стартап команды начинают работать более короткими спринтами, то есть, они могут работать несколько дней на тестировании гипотез. И этот тренд он пришел не от нашей компании, я еще параллельно занимаюсь учебными студенческими вещами, стартапами больше со студентами. Это просто история, где я какие-то методики откатываю с ребятами и так далее.

Я поражаюсь, у них два дня сейчас уже считается очень долгими.

Я думаю, как вы работаете двухдневными спринтами? За два дня спроектировать, обсудить, согласовать, разработать, протестировать на рынке, получить обратную связь, проанализировать от рынка, сделать из этого вывод, пойти в следующий спринт это за два дня. Как?

Они говорят: Ты что, это долго, мы думаем, как за день делать, чтобы в день несколько таких гипотез тестировать.

То есть, они микро итерации начинают делать, и вот это, на мой взгляд, такой интересный тренд. То есть это дальше укорачивать. Еще лет пять назад я думал, что трехнедельный спринт это очень короткий спринт, потому что я когда-то был в мире телекома, там полугодовыми циклами часто шло. Некоторыми раз в 4 месяца, раз в квартал считалось крутым что-то продемонстрировать. А потом у нас появились трехнедельные спринт, и я ломал голову и считал, что это практически невыполнимая задача, а сейчас одна неделя это долго, но вот так мир ускоряется, ничего не поделаешь.

Ты помнишь, как всё начиналось? Всё было впервые и вновь.

Как вы пришли в Agile-культуре в PropellerAds?

Пришли мы к культуре эволюционно.

PropellerAds существует 9 лет и это компания, которая выросла из стартапа. Но стартапа, который никогда не просил денег. С первого дня это была небольшая прибыльная компания, которая силами 2,5 людей, условно говоря, уже зарабатывала какую-то денежку.

После этого на коленке собрали первую версию продукта, потом следующую из open source фреймворка, чтобы быстро, не изобретать какой-то велосипед. После этого уже стали доделывать, допиливать что-то свое, появлялись какие-то первые команды, одна команда, потом было две команды, потом это все разделилось, эволюционно прошли все ступени развития, как я это называю.

То есть, если чуть подробнее, то первая ступень развития по мере роста и развития была некая структура с ресурс пулами, когда вот у нас есть пул у разработчиков, и мы хотим делать проекты. Таких проектов уже становилось много, больше пяти, и соответственно возникли проектные менеджеры, которые должны были из этого чего-то такого полуаморфного собирать какие-то проекты и драйвить их, тащить на себе своим лидерством. Пушать разработчиков, стыковать их, чтобы они что-то пилили и так далее.

Естественно, все это работало не очень уверенно, проекты начали уже в тот момент затягиваться в такой модели управления. И первый кризис компания пережила, когда она поняла, что в таком режиме проекты делать неэффективно и была сделана попытка создать команды. Но команды были сделаны, как в большинстве компаний, которые в общем все это переживают, иерархическим способом, то есть были выделены самые опытные товарищи, названы team-лидами, компания уже верила, что это сказочные единороги.

Им была поставлена задача, что они должны пушать команду, в свою очередь раздавать им задачи, тащить на себе. Эти люди тоже страдали и мучились, потому что бизнес был у нас очень бодрый, за счет чего компания процветала, но этот бизнес он не мог ждать долго задачу, он естественно начинал пушить этих team-лидов, которые официально были назначены на роль таких прям вожаков.

Эти люди быстро выгорали, были глубоко несчастны, как правило, эти люди были самые опытные разработчики, кто-то выгорал, кто-то пытался откатиться на прежнюю роль разработчика, но это работало не очень хорошо. И после этого мой предшественник уже начал Agile-трансформацию, позвал внешних консультантов, которые за несколько дней полностью пересобрали команду. Именно он заложив основу команд, как мы видим это сейчас. Автономная единица, которая принимает полностью решения в их зоне ответственности. И которая, собственно, наделена полномочиями принимать любые решения в своей зоне ответственности и имеют доступ во все остальные зоны ответственности других команд для того, чтобы вносить туда какой-то вклад.

Они не ждут других людей или команд, они могут самостоятельно делать какую-то задачу под ключ, имея опять же на это все полномочия, но неся определенную ответственность. И это было непросто, потому что все привыкли контролировать.

И параллельно с этим в рамках Agile трансформации было приведена культура маленьких шагов, когда проекты больше не длились месяцами, а иногда и намного дольше до года, а длились недельными итерациями и ценность поставлялась в каждый такой короткий спринт, и за это несла ответственность команда целиком. Чего многие руководители боятся с кого мне спросить.

Компания волевым решением моего предшественника эту историю преодолела, но там случился очередной кризис, довольно много людей, кстати, не вписались в эту культуру, им было тяжело трансформировать свое видение и они стали уходить.

В итоге мой предшественник не удержался, потом пришел мой руководитель, который с нуля начал выстраивать управленческую команду и поддержал эту самую Agile культуру. Сейчас у нас от 10 автономных команд в плоской структуре, и матричная система с той точки зрения, что я функционально руководитель для всех разработчиков, у меня есть коллеги, которые отвечают за тестировщиков, за девопсов, за продуктоунеров.

Нет у революции начала, нет у революции конца...

Конечно. Скажи, сколько длилась первичная Agile трансформация?

Смотри, там несколько этапов было. И принципе, вот чтобы прийти к культуре, когда команда сама берёт на себя ответственность, в целом очень сложно ожидать, что такая трансформация пройдет быстро. Это вопрос нескольких лет, но как правило, год-два.

Все что для этого нужно сделать это сказать эге-гей, ребята, вот вам новые команды, а теперь никто никому задачу не ставит. Теперь каждый человек в команде сам берет задачу. И дать им какие-то правила, например, scrum, daily standup, проведения ретроспектив, ответственность за свой процесс, непрерывные улучшения. Выступление на demo, как главный результат работы команды, такой главный элемент отчетности, контроля. И все встречи, связанные с планированием, с подготовкой задач и так далее. Это просто.

А вот дальше перейти, адаптировать свой способ мышление к новой культуре вот это вот самое сложное.

Считается, что 30 процентов сотрудников не выдерживают перехода на Agile культуру, увольняются или их увольняют. Сколько по твоему мнению у вас получилось потерять?

Сложно сказать, потому что тяжело померить, люди ушли непосредственно из-за того, что им Agile не подошел. А если мы говорим, что Agile не подошел это что?

Мне тоже интересно, что значит, не подошел?

Мне кажется, что скорее всего, если люди уходят, они уходят потому, что их не устроило какое-то кардинальное изменение в лично их зоне ответственности, в способе действия, может быть какие-то привычки поломались, и они таким образом интуитивно надеються, что там где-то ещё они откатятся на предыдущий режим работы, а здесь уже не то, что называется.

То есть, людям просто тяжело банально изменятся, и когда они работают в совершенно другой модели, эти изменения происходят резко, часть людей может просто с этим не согласиться, увидеть в этом какую-то угрозу для себя лично, страх, не знаю, какие-то первичные рептильные инстинкты, и для них это будет беги-инстинкты, они просто попытаются от этого уйти, даже не узнав все преимущества и пользу.

30 процентов это средняя температура по больнице, на самом деле, например, диапазон может быть другой, если компания уже привыкла так жить, но надо дотюнить процессы, это вполне себе представляю, что может быть около 0%. Если компания до этого жила в совершенно другой модели, где конкуренция, сила власти и что-то еще, и люди должны внезапно взаимодействовать между собой, жить в некой зеленой модели мира по спиральной динамике, там естественно будет прыжок через несколько уровней, может и 50% уйти, то есть все зависит от стартовой точки еще.

Последний негритёнок поглядел устало, он пошёл повесился, и никого не стало.

Скажи, как тебе сейчас резкая перемена работы на удалёнку?

Вот по поводу офисно-удаленной работа, смотри, поскольку Agile это довольно сильно про взаимодействия, честно признаться, мы даже не думали про удаленку, как возможный вариант работы.

Потому что казалось, что команды будут работать намного менее эффективно, если они не будут сидеть друг с другом в офисе. Многие авторы, например, Ричард Шеридан, который один из самых прогрессивных дядечек, директор по разработке, трансформировался в директора по счастью.

И он это называет ультра скоростной голосовой коммуникацией, надо всего лишь повернуть голову, что-то сказать коллеге, и со скоростью звука и обработки мысли мозгом, информация вернется, это супер эффективно. В удаленке мы боялись, вот реально боялись, что это вот эта коммуникация пропадет, командная история сломается и соответственно у нас из-за этого поломается вообще весь наш процесс. Поэтому я сам лично до всех карантинных историй транслировал, что ребят, как форс-мажор работать вне офиса можно, технически у нас все средства для этого есть, мы выдаем сотрудникам ноутбуки и все доступы, естественно, в удаленном режиме через VPN. Но это нестандартный режим работы, такой форс-мажорный, скорее, и поэтому работали мы в общем-то из офиса. Когда жизнь нас заставила, вот тут начались чудеса. Это, видимо, будет следующая часть истории.

To be continued...

С чем вы столкнулись?

Столкнулись мы с несколькими вещами. Глобально, я бы сделал такой некой ключевой идеей, наверное, всего интервью, что удаленка она очень сильно заэкспонировала, как правильно это слово звучит, короче, она подчеркнула очень сильно пики, то есть и то, что работало хорошо, стала работать намного лучше на удивление, а то что работало плохо, стало как бы совсем невмоготу.

И здесь приведу простой пример, наверно, скорее здесь больше история успеха будет про PropellerAds, хотя какие-то косяки мы тоже словили.

История успеха, например, если команда автономно принимала самостоятельно решения, то, к чему мы ушли опять же не быстро этого стало еще больше. Команда стала еще более автономна, тем более она на удаленке, контролировать сложнее. Но при этом они и так автономны, они принимают решение, они никого не ждут, и все прекрасно.

С другой стороны, если, например, есть какая-то стратегическая задача, и для того, чтобы ее продвинуть, мы ждем решение какого-нибудь руководителя, но все-таки во всех компаниях такое бывает. И мы будем ждать этого решение на удаленке еще больше. То есть, если у нас были какие-то задержки, согласования, какой-то процесс, который требовал встреч, то на удаленке, как ни крути, вот такие моменты будут еще больше блокировать нашу работу, мы будем еще больше ждать, мы будем еще больше страдать и далее. То есть, тут важно понимать, что удаленка она вскрыла все плюсы и минусы.

Получается, что удаленка она не делает лучше или хуже, просто увеличивает амплитуду?

Она увеличивает амплитуду, и причем она вот эти вот пики по краям поднимает.

Мой личный управленческий вызов заключался в том, чтобы обеспечить прозрачность работы команд. Руководство реально была напугано тем справятся ли ребята, что сейчас все посыплется, а как же убедиться в том, что они там не пошли смотреть сериалы, а доработают?

Понятно это все человеческие опасения, живые опасения, нет смысла говорить, что там руководитель какой-то, доверие/недоверие все было, опасения были. И для этого я просто пошел к своим scrum-мастерам и сказал: ребят, сейчас очень важно максимально сделать прозрачную работу.

Поэтому мы сделали следующий шаг мы максимально оцифровали работу в том, что происходит, что бы был виден каждый ежедневный прогресс, то есть команда прямо трекает задачи, видно, что они взяли на этот спринт, если scrum терминами говорить, какую конкретно задачу, кто сейчас делает, как команда идет, по каким приоритетам, кто сейчас взял эту задачу, эта задача готова или нет, и вот прогресс прям был. И второй момент это вот то самое demo, почему Agile помогает там уже все есть. Agile, во-первых, как культура и ценности к этому прям готова, дальше вопрос просто взаимодействие технического в онлайне.

Скажи, получается, если проявились проблемы в некоторых командах, то что с ними делать? Доучивать или избавляться от балласта? Твое мнение.

Мне эта модель еще у Радислава Гандапаса понравилась: учить, лечить, мочить. Классика жанра, здесь Agile, SCRUM, что-то еще противоречий нет, я считаю, что всегда при возникновении сложностей нужно с людьми разговаривать. Если что-то не получается, то там уже нужно какую-то серьезную обратную связь давать, из серии показывают желтую карточку. Если и на это нет реакции, значит, наверное, честнее будет расстаться друг с другом, чтобы ни сотрудник, ни компания не мучились. Но удаленка или не удаленка по большому счету тут глобальной разницы нет.

Получается, что удаленка выявила эти проблема, то есть она их проявила, как лакмус?

Но здесь у меня тогда просто вопрос обратный будет к руководителям, например, с которыми бы я беседовал на тему этой ситуации, если бы речь про мою команду шла: почему до удаленки мы эту ситуацию не выявляли?

То есть, как так получилось, что удаленка чудесным образом, показывает, кто купался голым, перефразируя известное высказывание, но методы подхода ровно те же самые. Вот просто другой вопрос: как сделать так, чтобы этого в принципе не было? Почему именно удаленка эта вывела, а как было до этого интересно?

Выбраковка

До этого был переизбыток ресурсов. Чем характеризуется вот эта эпоха изоляции, коронавируса, то, что все начали подсчитывать ресурсы, понимая, что на самом деле разбрасываться деньгами, временем, ресурсами компании не совсем разумно в таких условиях. По сути, сейчас с этим связаны сокращения и прочее.

Если речь про зажиточную историю, видимо. В моем опыте, я работал всегда в компаниях, когда задач всегда намного больше, чем людей, и поэтому для меня это сложно представить и не является проблемой. Если эта история от переизбытка людей в командах, то да, это просто неэффективная команда, и если это вопрос выживания компании, то тут есть разные подходы.

Я так скажу: хорошо, если хотя бы кризис заставил вас, обращаясь к читателям, об этом думать, потому что по-хорошему об этом надо думать всегда и все время. Да здорово, если инвесторы вагонами завозили деньги, и все, что надо было делать давай больше, давай веди людей со всех сторон, всех загружаем, люди, люди, а чем они будут заниматься, потом решим. В таких извращенных сценариях да, наверно, это хороший повод. В целом удаленка/не удаленка, кризис/не кризис, такой эффективной работой надо заниматься, на мой взгляд, постоянно. Вот если вас сама жизнь заставила это делать окей, но где вы были раньше? Подумайте о том, как сделать так, чтобы вас не жизнь туда тащила, а вы в принципе за эффективность боролись.

Наверное для двух таких сегментов характерно: для стартаперского сегмента, для стартапов, особенно американских. Они всегда были с деньгами, и по сути чем там занимался их менеджмент они показывали показатели инвесторам, причем показатели, не связанные с монетизацией. У нас зарегистрировалось 200 тыс. человек в этом месяце, мы наняли 50 сотрудников еще, да, показатели растут, но довольно многие стартапы они были без реальной модели монетизации.

Да, стартап это особая история. Я на самом деле являюсь основателем инвестиционного фонда, правда в России, это большой нюанс тоже, я знаком с этим рынком, я так скажу, например, в России в основном это все-таки не капитализационная стратегия стартапов, а дивидендная, соответственно, стартапы должны быть эффективны, если не с первого дня, то как минимум со второго полугодия их основания, и при этом минимальными вложениями они уже должны гипотезы проверить это кстати тоже про Agile.

Как сделать так, чтобы не силами тысячи человек и сотни команд проверить гипотезу, а чтобы проверить эту гипотезу силами команды фаундеров, которых 10 человек, и они могут на подсосе еще иметь какие-то смежные доходы и не просить все время денег у инвесторов.

Здесь дело даже больше, ключевая история будет а нужны ли нам в принципе инвестиции?

Иногда нужны, чтобы захватить какую-то долю рынка, но очень часто мы, общаясь со стартапами, приходим к мнению, что они без нас прекрасно справятся. Ну и замечательно. Да, в Силиконовой Долине есть такие кейсы, но мне кажется, что это тоже не супер mainstream, что там прямо сидят исключительно стартапы, которые хотят капитализацию сделать и какой-то просто супер шикарный exit через год работы. Это вот такие истории, про которые много пишут, но это тоже далеко не все компании, инвесторы очень осторожно к своим деньгам относятся. Да, часто люди надеются на то, что они сделают за 2 года какие-нибудь там Х и дальше нули прибавляются, 10, может быть больше. Но опять же, зная много инвесторов, которые на оба рынка работают, таких историй все меньше и меньше.

Я просто работаю с настолько квалифицированными инвесторами, при том, что они не обязательно из сферы, например, IT, и тут пришли такие разбираются в высокотехнологичных стартапах. Но люди не сыпят деньгами, они очень осторожно на это смотрят.

И нет такого, что прям заносят, завозят, и все остановилось. Да, рынок замирает, но не кардинально, то есть это выглядит больше, как пауза, деньги-то никуда не исчезли у инвесторов, они остались там. Может быть у кого-то их источники дохода до какой-то степени остановились в плане привнесения и пополнения их средств, но деньги не исчезают, все в порядке, просто люди переосмысливают, как Apple любит говорить, переосмысливают в принципе, какие сейчас рынки стрельнут, что будет онлайн бизнес, какие-то еще сферы, как образование поменяется. Как говорят, образование будет The Next BIG Thing и так далее. Как Финтех поменяется под эту историю, может быть, какие-то интересные вещи стрельнут, то есть, люди внимательно смотрят, ищут следующие точки, где стрельнет, что называется, в какие области стоит вкладываться.

Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем...

Ты думаешь, что мир станет еще более открытым, несмотря на закрытие границ?

Да, парадокс, но я считаю что именно так, потому что как раз цифровая среда ее можно жестко ограничивать, цензурить и контролировать, но что-то такое, но по большому счету мир уже сейчас так работает, и это единственный способ сейчас, чтобы окончательно все не остановилось. И скорее всего как раз именно это и позволит собрать новую среду, а что касается физического контакта и границ, то тут уж, как будет ситуация с эпидемией развиваться, с пандемией.

Я читал последнее интервью Сноудена такой персонаж экзальтированный, но тем не менее, иногда у него выскакивают достаточно прагматичные мысли о том, что легко выпустить цифрового джина из бутылки, но довольно сложно его загнать обратно. Если будут созданы и установлены системы слежения, распознавания лиц, походки, то заставить государство их отключить, как-то сейчас маловероятно. То есть некоторые вещи у нас останутся, то, что сейчас внедрены, скорее всего.

Их все боятся, понятно, что государство, наверное, решает какие-то свои цели, связанные с безопасности, и безусловно и с каким-то контролем тоже. В этом смысле, когда являешься законопослушным гражданином и соблюдаешь правила и ограничения, но в этом смысле боятся лишнее, то, что это будет мешать людям жить это может быть страшно, но это мы с тобой уже в другую сферу залезаем.

Получается то, что наиболее гибкие команды, гибкость, по сути, означает, что культура Agile в том или ином виде, они получаются более конкурентоспособные именно в текущей ситуации?

Да, потому что любая иерархическая структура она жесткая. Люди снимают с себя ответственность, и они будут ждать распоряжение руководителя, и такие руководители они по сути становятся некими точками жесткости, которые ограничивают гибкость системы целиком, она не способна адаптироваться, она парализована в этой ситуация.

Agile команда, которая быстро меняется под эти условия, и сама компания, если про бизнесы говорить аджилити, которые ищут новые ценности клиентов на рынке, как они меняются, что в текущей ситуации нужно клиентам.

То, что нужно было месяц назад, не нужно сейчас, сейчас нужно другое, и вот такие команды, компании, они начинают процветать. А другие жалуются и ищут, наверное, единственное, что они могут рассчитывать это какая-то господдержка. Я приведу простой пример не из IT бизнеса: у меня есть друг ресторатор. Он мог бы говорить: рестораны закрылись, все плохо, пойду к Беглову губернаторуПетербурга у него что-то попрошу, поддержки там какой-нибудь, дотации, что-нибудь еще для поддержки штанов, чтобы людей не увольнять. Нет, он пошел другим путем это как раз Agile-культура, он пересобрал быстро команду, они на коленке запилили новый сервис для онлайн-доставки и сейчас, как минимум, они покрывают все операционные затраты. Да, они не процветают еще, люди естественно намного больше стали готовить дома, намного меньше заказывать, но именно вот то, что они адаптировались к новой культуре, сами быстро пересобрались, хотя у них формат был именно без доставки, но жизнь так заставила.

Отметаем крупные компании, которые получат господдержку, они останутся примерно в том же виде, как есть сейчас. А зачем меняться?

Им даже выгоднее делать жалостливые лица. Получается то, что другие компании, которые не настолько близкие к государственным бюджетам, им необходимо либо сильно ужиматься, либо банкротиться, либо переходить на Agile. Может ли такое быть, что эта ситуация сейчас подтолкнет всех переходить на более гибкие системы управления, и это изменит общий вид бизнеса.

Да, я бы так сказал, я например, сознательно, когда я обрабатываю новичков, людей коучу, я сознательно избегаю таких ярких броских слов типа Agile, потому что очень часто это как красная тряпка на быка. Ваш Agile, задолбали уже, пошли бы лучше делом занимались. Я это даже не называют так, но именно адаптироваться и найти точки роста в изменяющейся среде, мне очень понравилось.

Есть такой Филипп Гузенюк, который ведет страт. сессии, топ-100 как бы самых крупных и известных российских компаний. Он общается с крупными предпринимателями, он говорит такую фразу, она мне очень понравилась нам бы главное этот кризис не просрать. Так мыслят реально топовые предприниматели, они переживают о том, что они этим кризисом не воспользуются, они не боятся его, не пытаются от него убежать, нет, это период просто потрясающих возможностей.

То, что раньше ниша была занята или какой-то сегмент, сейчас вымоет тех, кто не готов меняться под новую среду, надо цепляться за это. У них даже страсть в глазах, насколько они заряжены, и вот это как раз Agile культура мышления.

Для этого надо наделить полномочиями сами команды, надо создать такие микро команды, и вам надо выступать, как руководителю, читающему эту статью, надо выступать в роли человека, который помогает ресурсами, поддерживает в случае каких-то вот межкомандных затыков, но ни в коем случае не замыкает принятие решений на себя, то есть, решение должны приниматься сами. Такие микро команды, а-ля микро компании. Тогда компания будет очень быстро меняться. Текущие условия это просто изменения каждую неделю.

Стаи маленьких бизнес-пираний

Мне это напоминает косяк рыб в океане, которые быстро расходятся перед хищником и снова собираются, когда он проходит. Ещё один вопрос заключается в том, какие проблемы Agile ты можно назвать, с какими столкнулся в работе и как справился?

Скандалы, интриги, расследования. Давай порассуждаем: основные проблемы Agile первая история, что должно руководство все-таки поддерживать это внедрение, на мой взгляд, то есть оно должно верить в те принципы и ценности. Agile это всего лишь 4 базовых ценностей, 12 принципов, все, на этом Agile заканчивается.

Все остальное это различные фреймворки и методологии, которые работают в соответствии с принципами и ценностями Agile. Вот если руководители в это не верят, то есть, если там люди верят в то, что документация важнее, чем какие-то взаимоотношения с клиентами, что главная метрика, если про принципы это не работающий продукт, а какой-нибудь отчет.

Если люди в это не верят, если они продолжают работать по старинке, как я называю, контролировать и ничего не делегировать, никаких принятий решений, то наивно ожидать, что Agile взлетит, а когда он внедряется искусственно по приказу сверху, без поддержки, без действительно следований этим принципам и ценностям, получается вот тот самый карго-культ, когда люди формально ходят на 15 минутные daily standup, то есть, на летучки утром, у них есть планирование какое-то формальное и есть формальная ретроспектива, где они обсуждают какую-то ерунду, вообще ни разу не веря, что это хоть как-то улучшит их жизнь, потому что все равно все решает руководитель или все тлен, ничего невозможно изменить.

Вот тогда Agile в такой культуре не зависнет, то есть нужно начинать все равно с намерений руководства, с принципов культуры. Когда это идет искусственно по приказу, получаются очень нехороший микс. И оттуда кстати очень много историй, что весь этот ваш Agile он не работает.

Если я пойду и долиною смертной тени, не убоюсь зла, потому что Ты со мной...

Команда безусловно будет ошибаться, она до этого не умела принимать решения, только сейчас разрешили ей это сделать.

Наивно ожидать, что сразу все нормально полетит. И вот очень часто вот эта долина смерти, когда команда еще не научилась, но пока принимает еще не самое идеальное решение, когда руководители быстро откручивают назад и говорят, ну ничего не работает. Самосбывающееся пророчество возникает вот это опасная штука. Здесь нужно, чтобы доверие было в сторону команды очень сильное и готовность принимать ошибки.

Сколько может длится долина смерти? По твоему опыту и вообще в принципе.

Я вообще по-другому отвечу на этот вопрос, смотри, я считаю, что функция руководителя это создание условий и помощь командам в том, чтобы они хорошо работали, то есть это не человек, который отдает приказание, что он самый крутой эксперт опять же и контролирует их выполнение, а это человек, который говорит: ребята, вижу здесь сложная проблема, я конечно безусловно эксперт, как вам помочь? Он вот с этой позиции выходит. Когда ты выходишь с этой позиции, и ты подмечаешь такие проблемы, не желание обратно вернуть себе весь контроль и убрать у них вообще все эти шансы, пусть там какие-то винтики работают.

Если руководитель верит, что у него все дебилы в команде, так оно и будет скорее всего, более того он себе доказывая, будет еще таких людей стараться возможно нанять, я не знаю, мне сложно говорить вопрос психологии менеджмента. Но когда людям путь они не очень в состоянии принимать решения пока что, дать этот шанс, они просто раскрываются с максимально хорошей стороны.

Окажется, это взрослые люди, несущие ответственность, нормальные решения принимают, иногда чуть хуже, чем я, но в целом зато не надо контролировать, я могу сфокусироваться на стратегических задачах, а какие-то ключевые моменты, я думаю, если они ошиблись, то почему, что я для них не так сделал, выстроил какие-то процессы, систему, что они это сделали.

Значит, я должен им помочь, сделать так, чтобы в следующий раз это не произошло, а не наказать, проконтролировать и придумать 500 новых процессов, чтобы все через меня теперь проходило. Вот и тогда долина смерти проходит довольно быстро, потому что у команды появляется право на ошибку, и появляется ощущение, что менеджер это не тот, кто приходит с дубинкой, все время колотит, если что-то не так, значит лучше не высовываться, пускай тогда сам решение принимает, а это тот человек, который, если что-то случится не так, он реально поможет: поможет проанализировать, поможет вырулить, станет еще лучше, но нам не надо бояться.

Потому что сейчас будущее за скоростью, если люди будут постоянно тормозить на том, чтобы бояться ошибиться, то не будет вот этой скорости изменений и динамики, чтобы за рынком просто успеть в кризис.

По моему опыту боязнь ошибиться может тянуться даже целых полчаса, человек мечется и не знают, что делать.

Да, паралич такой, как будто его кто-то ядом укусил серьезная штука.

Есть у этого обратная сторона, между прочим, я это называю эффект чиновника, когда лучше ничего не делать, чем что-то делать.

Да, есть это много на эту тему всяких высказываний, там принцип ПВО подожди выполнять, отменят, и так далее.

Здесь смысл в другом, если человек что-то сделал, и это не понравилось вышестоящему начальству, он гарантированно получит наказание. Если человек ничего не сделал, но сделал ИБД, наказания точно не будет. Как найти общий язык между командами маркетинга, бизнеса, разработки, эксплуатации на совещаниях Agile, чтобы эти встречи не делись по 10 часов и не превращались в схватки: твоя моя не понимает?

Здесь на две составляющие можно разложить этот вопрос. Первая составляющая как проводить эффективные встречи. Второе как договариваться между разными департаментами. Я могу ответить на оба вопроса. Про встречи это если вы не можете пока без какой-то внешней фасилитации договориться о том, чтобы, в какое-то нормально и адекватное время успеть. Определенное внимание любого человека, когда он смотрит презентацию, сейчас порядка 18 минут такая средняя температура по больнице, считайте сами, сколько люди будут вас слушать, если вы какую-то мысль пытаетесь донести.

Поэтому TED, кстати, с 21 минуты до 18 сократил уже время выступления, и это будет дальше сокращаться. На самой встрече больше часа не высидеть, смысл сидеть там 10 часов это же просто мариновать людей. Если так происходит, то прибегайте к внешней профессиональной фасилитации это не про то, чтобы кому-то затыкать рот и передавать слово, это про то, чтобы качественно подготовить эту встречу.

Фасилитаторы фасилититоровали, фасилитирировали и дофасилитировались

80 процентов успеха это подготовка встречи, беседа с людьми заранее, четкая агенда, если кто-то холиварщик на встрече и будет вбросы делать, договориться с ним заранее, чтобы он более конструктивно себя вел, понять его мотивацию в этом. Может он просто по-другому не может быть услышанным, поэтому он так себя проявляет через сарказм, эпатаж, что-то такое. Грамотный фасилитатор все это раскладывает, встречи становятся успешными. Это первая часть вопроса.

Фасилитации это неотъемлемый навык современного руководителя, но иногда в компании эти скилы у менеджмента западают, например, авторитарное руководство считает, что это не нужно, просто отдал приказ, написал бумажку и вперед, не надо ничего обсуждать, тогда какие-то встречи между департаментами, где несколько таких сильных людей будут превращать в перепалки. Несколько департаментов здесь есть у Agile довольно радикальная рекомендация: создание кросс функциональных команд, которые включают в себя представителей разных отделов, работающих в рамках одной команды.

Команда объединяется под эгидой общей цели и какого-то общего продукта. Кросс функциональная это когда каждый может выполнять любую функцию в этой команде, но конечно, это недостижимый идеал, не может разработчик быть одновременно и маркетологам, и продуктологом, и тестировщиком, и каким-то еще бизнес лидером, который будет после этого еще с заказчиком общаться.

Магия успеха полюбить тишину

Как по вашему опыту формировать ответственность при внедрении Agile, чтобы люди выбрали ответственность на себя, а не перебрасывали друг другу? Как раз то, что мы говорили это любовь к молчанию.

Да, влюбиться в тишину это хороший прием, я часто его использую, и он очень интуитивной, то есть кажется, что если я руководитель, я несу ответственность за результат встречи, и кто-то 2 секунды просто не говорит, так как надо срочно что-то вкинуть, какую-то мысль, объяснится и так далее. Вот если это в себе победить это помогает. Это не обязательно 2 секунды, Марина Алекс предлагала 2 минуты молчать, я до минуты умею молчать, и это помогает, это прямо чудеса, это вот история, которая про то, что люди возьмут задачу сами. Не надо на них навешивать, тогда они не возьмут, тогда будет итальянская забастовка, но если они сами сказали это другой уровень ответственности, все, их не вынудили.

Мы провели с Мариной Алекс, вашим покорным слугой и Алексеем Куксёнком бесплатный курс "Вечерняя школа Слёрма по Аджайл" и мы увидели востребованность людей вникнуть в профессию scrum-мастера. Ощутимо, что в рамках приближающих изменений эта профессия станет крайне востребованной на IT-рынке труда. А IT это уже сейчас видно из-за гибкости и Agile-методик быстрее адаптируется и восстанавливается уже во время кризиса и находит новые возможности.

Сейчас мы запускаем курс Профессия SCRUM-мастер.

Старт 9 июля, длительность 2 месяца, 2 занятия в неделю, начало в 19:00.

Курс подойдет специалистам, уже работающим в этой роли, и для тех, кто хочет переключиться с инженерной позиции. Вы получите востребованную профессию scrum-мастера в сфере IT. А также российский сертификат о дополнительном образовании.

Особенности курса:
Много общения с экспертами-практиками;
Полный обзор роли scrum-мастера;
Курс основан на опыте экспертов из сервисной и продуктовой разработки;
Отработка новых знаний вживую в безопасной обстановке курса.

Наш онлайн-курс поможет:
получить промоушен на лидерскую роль;
выйти на новый качественный уровень взаимодействия с командой;
запускать самоорганизованные команды;
научиться вовлекать людей;
систематизировать знания.

Присоединяйтесь: https://to.slurm.io/fXCy9w

Базовым элементом, замыкающим в себе все проявления трансформации, является цифровой продукт. Цифровые продукты позволяют людям решать повседневные задачи и взаимодействовать друг с другом, создавать сообщества по интересам и заявлять о себе миллиардной аудитории.

Цифровое пространство, в свою очередь, вынуждает научные сообщества исследовать новые инструменты и методы изучения представления о человеке относительно новых возможностей жизни в обществе выпускаются ежегодные отчеты[1], на книжных полках появляются книги, посвященные актуальным вопросам сосуществования человека и искусственного интеллекта, например: Жизнь 3.0. Быть человеком в эпоху искусственного интеллекта Макса Тегмарка[2].

В текущем тысячелетии правда сложно представить окружающий мир без цифровых продуктов, которые постоянно трансформируют человеческую природу. В результате их потребления появляется новый уровень отношения человека к технологиями, происходит формирование нового типа мышления.

Антропология инноваций

Осмыслением бытия людей по отношению к инновациям занимается подраздел философии, называемый антропология инноваций. Так, в нём существование инновации рассматривается в разрезе мышления, деятельности, творчества, образования, а также ценностей людей. Антропология инноваций по-новому ставит вопросы:

• Кто такой человек?
• Какими ценностями руководствуется человек при создании инноваций?

Инновация, которая приобретает смысл своеобразного объективного условия, заставляет человека искать новые возможности существования, пересоздавать новые условия и расширять свое присутствие; она получает философско-культурологическую интерпретацию. Продукт инновации помогают человеку получить необходимые знания, чтобы адаптироваться к миру перемен, а также сформировать мир, в котором человек может быть творцом инноваций.

Проблема же века инновациий заключается в том, что вещественная ориентация человека может превзойти ценностно-этические вопросы и тогда творческое начало человека будет нацелено на создание новых вещей без осмысления их моральных действий и последствй.

Человек, как генератор новых идей эпохи экспоненциальных технологий должен уметь анализировать, какими этическими рамками он должен руководствоваться до момента, когда они выйдут из под его контроля и он станет объектом посягательства незапрограмированных на этику машин.

Теории вопроса. Техноэтика

Развивающиеся технологии демонстрируют (например, аддиктивный UX или вот ещё пример с дипфейками), что они могут нести моральную угрозу человеку и обществу.
Вместе с этим они же несут в себе более сложные этические вопросы. Эти события актуализируют потребность в определении норм для оценки вмешательства технологий в жизнь человека.

Из-за своей относительной новизны как науки в настоящей момент термин техноэтика не получил однозначного определения, при этом все данные раннее рассуждения сводятся к тому, что данная наука изучает индивида и социум под влиянием различных факторов технологий.

Технологическая этика это вид прикладной этики, который занимается исследованием связи человека и общества с технологиями, проблем и следствий этого взаимодействия, а также конкретизации этических норм, которыми должны регулироваться создатели технологических систем. Чем больше масштаб использования технологии в мире, тем сложнее разрабатывать систему как с точки зрения поддержания и обеспечения ее жизнедеятельности, так и воплощения в ней этических принципов.

Этические принципы

Считается[3], что этические принципы классифицируются на два основных раздела: первый это базовые, основанные на благодетелях, а вторые это частные, которые также принято называть ценностями-добродетелям. Последние также разделяются на направления, основывающиеся на храбрости, мудрости, искренности, любви к себе и дальнему.

Технологии не могут обладать искренностью, самообладанием и другим частным принципам. Так называемые аффективные технологии, которые способны считывать эмоциональное состояние человека, и отвечать ему тем же, пока что умеют считывать экспрессию человеческого лица (тут подробнее). Но правильная ответная реакция технологии не может отвечать оператору только по его звучанию голоса или движению. Большое значение имеет логика ситуации, потому что человек может не явно или, к примеру, совсем не выражать свои отрицательные чувства и технологии будет сложно дать подходящую к моменту ответную реакцию.

Интеграция этических принципов в процесс проектирования

Потребность в изучении вопроса этики технологий очевидна не только отрицательными последствиями технологий, но и тем, что многие ключевые игроки технологического рынка и международные организации представили свои варианты провозглашения этики как основы очеловечивания технологии. В этих документах заявлена этическая ответственность компании перед потребителями и даны рекомендации и векторы совершенствования технологий для менее крупных компаний.

Тем не менее, трата ресурсов компании на изучение этики не всегда очевидна своими выгодами для бизнеса в сравнении с заработанной прибылью, выполнение/ перевыполнение плана продаж, количеством новых клиентов, проданными подписками. Но как часто принимается во внимание идеалы и принципы долженствования человека? С увеличением масштаба продукта вопрос о моральной ответственности может не возникнуть до первого несчастного случая. Помимо контекста ситуации большую сложность представляет менталитет человека, в зависимости от которого характер общения с технологиями будет иметь различные последствия. Люди выдают разные моральные суждения об одном и том же эпизоде в зависимости от того, судят ли они себя или других, какая из их социальным ролей переходит на передний план, какие речевые формулировки используются, насколько психологически далеко намерение отстоит от результата.

Так, как же как создавать цифровые продукты в согласии с этикой?

Что командам и компаниям поможет транслировать свои продукты под призмой этики:

• Командам применять этический подход к проектированию с начала работы над прототипом решения проблемы.Данный подход помогает прогнозировать и реагировать на возникающие ситуации.
• Соответствующим службам при выборе подхода к созданию продуктов внедрить этические принципы как часть целостного подхода. Они не должны заменить общие принципы этики компании, а скорее дополнять и усилить их.
• Высшему и среднему менеджменту компании необходимо возложить ответственность за внедрение этических аспектов в продукты на межфункциональный уровень. Работа с этической проработкой не должна быть прерогативной технологического, юридического или иного отдела. В противном случае, ответственность, возложенная на определенный функциональный отдел, не обеспечит создателей видением потенциальных угроз и соответствующих противодействий. Люди, которые не несут непосредственную ответственность за созданный продукт, не должны использовать работу над этикой как обязанность других отделов в качестве предлога, чтобы не осознавать потенциальную возможность возникновения этических дилемм.
• Этические принципы должны быть конкретными и гибкими. Созданный этический документ должен рассматривать варианты использования принципов относительно культуры организации, а их актуальность проверена за счет применения к конкретным случаям использования, с которым сталкивается компания.
• Обеспечение команд необходимыми ресурсами, чтобы принимать этические решения в отношении цифровых продуктов. В случае, когда члены команды сталкиваются с проблемами этического характера, им необходимо предоставить соответствующие ресурсы и инструменты для распознавания, оценки и тестирования решений.

Люди являются не независимы от технологий, а являются её частью как система. Такое понимание ставит технологию в тесную связь с человеком, при этом система должна включать в себя оценку этичную разработку технологий и принятие общественных ценностей.

Путем изучения взаимоотношений человека с технологиями в различных контекстах общество приобретает ценные знания для принятия ответственных решений.

Список литературы

[1]. Organisation for Economic Co-operation and Development. Hows life in the Digital Age? Opportunities and Risks of the Digital Transformation for Peoples Well-being // OECD Publishing. 2019 doi: 10.1787/9789264311800-en
[2]. М.Тегмарк. Жизнь 3.0. Быть человеком в эпоху искусственного интеллекта. 2019
[3]. Гартман, Н. Этика / Н. Гартман. Перевод А.Б. Глаголева. 2002
[4]. Luppicini, Rocci, Adell, Rebeca. Handbook of Research on Technoethics // Information Science Reference. 2009. Hershey, New York

Скоро мы будем наблюдать появляние вакансий в сфере этики технологий, курсов по основнам этического создания продуктов. И тому есть объяснение. Человек будущего должен уметь анализировать, какими этическими рамками руководствоваться до момента, когда они выйдут из под его контроля и он станет объектом посягательства незапрограмированных на этику устройств.

Эта статья попытка разобраться, что скрывается за этикой цифровых продуктов. Возможно, это не совсем та платформа, на которой стоит публиковать философскую работу. Но я хочу хотя бы на момент чтения пригласить вас поразмышлять, в какой степени создаваемый вами продукт отвечает нормам нравственности.

Базовым элементом, замыкающим в себе все проявления трансформации, является цифровой продукт. Цифровые продукты позволяют людям решать повседневные задачи и взаимодействовать друг с другом, создавать сообщества по интересам и заявлять о себе миллиардной аудитории.

В текущем тысячелетии правда сложно представить окружающий мир без цифровых продуктов, которые постоянно трансформируют человеческую природу. В результате их потребления появляется новый уровень отношения человека к технологиям, происходит формирование нового типа мышления.

Проблема же века инновациий заключается в том, что вещественная ориентация человека может превзойти ценностно-этические вопросы и тогда творческое начало человека будет нацелено на создание новых вещей без осмысления их моральных действий и последствй.

Техноэтика

Развивающиеся технологии демонстрируют (например, аддиктивный UX или вот ещё пример с дипфейками), что они могут нести моральную угрозу человеку и обществу.
Вместе с этим они же несут в себе более сложные этические вопросы. Эти события актуализируют потребность в определении норм для оценки вмешательства технологий в жизнь человека.

Из-за своей относительной новизны как науки в настоящей момент термин техноэтика не получил однозначного определения, при этом все данные раннее рассуждения сводятся к тому, что данная наука изучает индивида и социум под влиянием различных факторов технологий.

Технологическая этика это вид прикладной этики, который занимается исследованием связи человека и общества с технологиями, проблем и следствий этого взаимодействия, а также конкретизации этических норм, которыми должны регулироваться создатели технологий. Чем больше масштаб использования технологии в мире, тем сложнее разрабатывать систему как с точки зрения поддержания и обеспечения ее жизнедеятельности, так и воплощения в ней этических принципов.

Этические принципы

Считается, что этические принципы классифицируются на два основных раздела: первый это базовые, основанные на благодетелях, а вторые это частные, которые также принято называть ценностями-добродетелям. Последние также разделяются на направления, основывающиеся на храбрости, мудрости, искренности, любви к себе и дальнему.

Технологии не могут обладать искренностью, самообладанием и другим частным принципам. Так называемые аффективные технологии, которые способны считывать эмоциональное состояние человека, и отвечать ему тем же, пока что умеют считывать экспрессию человеческого лица (тут подробнее). Но правильная ответная реакция технологии не может отвечать оператору только по его звучанию голоса или движению. Большое значение имеет логика ситуации, потому что человек может не явно или, к примеру, совсем не выражать свои отрицательные чувства и технологии будет сложно дать подходящую к моменту ответную реакцию.

Чтобы решать какие-либо этические вопросы и проблемы при проектировании продуктов, необходимо рассматривать теоретическую сторону базовой этики, которую наследует и техноэтика:

• Команда должна обладать набором знаний, которые позволят реализовывать технические замыслы, быть не равнодушным к жизни людей, проявлять лояльность к потребителям и стремиться к ненасилию, не принесению физического вреда, уделять особое внимание ответственности за свои действия. Это техноэтика добродетели.
• Техноэтика долга поднимает вопросы безопасности, экологии и здоровья людей при работе или вынужденными использованием технологических системам. Технология не должна ущемлять свободу и безопасность общества. Технология распознавания лиц может попасть под категорию несоблюдения техноэтики долга, если не соблюдаются условия прозрачности при применении данной технологией.
• Техноэтика ценностей подразумевает, что эволюция технологий должна быть основана на двух разделах ценностей. Первый из них провозглашает права человека на благополучную жизнь, чувства человека, которые дают ему состояние спокойствия без нарушения течения жизни, гармонии с окружающей средой, самопринятие, цели и позитивный жизненный настрой. Второй раздел относится к ценностям технологии, которая должна быть функциональной, удобной в использовании, экономичной и удовлетворять потребности.

Тем не менее, трата ресурсов компании на изучение и внедрение принципов этики не всегда очевидна своими выгодами для бизнеса в сравнении с заработанной прибылью, выполнение/ перевыполнение плана продаж, количеством новых клиентов, проданными подписками. Но как часто принимается во внимание идеалы и принципы долженствования человека? С увеличением масштаба продукта вопрос о моральной ответственности может не возникнуть до первого несчастного случая.

Люди являются не независимы от технологий, а являются её частью как система. Такое понимание ставит технологию в тесную связь с человеком, при этом система должна включать в себя оценку этичную разработку технологий и принятие общественных ценностей.

Путем изучения взаимоотношений человека с технологиями в различных контекстах общество приобретает ценные знания для принятия ответственных решений.