Руководитель

Привет!

Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции секретами управления с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка не будь выскочкой.

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести знания в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер не будь выскочкой и делюсь секретами.



Тут не будет стандартных делегируй, налаживай процесс, стой в правильной позе на стендапе об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански будь умным, а дураком не будь, потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только Как управлять, но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: я начальник, ты дурак, остальное не имеет значения.

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких меня не интересует, как вы это будете делать так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать эффективным менеджером.

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому. Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату так и скажи. Не надо вот этих вот: сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится. Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: Ты написал херовый код.

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты назначаешь начальником того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься попробуй повысить человека в демо-режиме: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих давайте-давайте.

Закончился рабочий день не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить это нормально.

Следи за своим внешним видом

Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете :-)

Сколько бы не говорили, что лишь бы человек был хороший, всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка АУЕ это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем ай-яй-яй, какой ты нехороший.

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить дайте я это сделаю, если не выйдет уволите. Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок а вдруг не сможешь, чего делать будешь? он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

Основываясь на опыте 2020 года, эксперты Gartner выделили 10 стратегий, которым должны следовать ИТ-директора в 2021 году. Так, например, уже сейчас ИТ-лидерам необходимо оценить, чем новый год будет отличаться от предыдущих, и что позволит в ближайшие месяцы усилить их лидерские качества. При этом, как полагают эксперты, для того, чтобы быть результативными, нет необходимости в том, чтобы реализовывать все десять стратегий, ИТ-лидерам достаточно сконцентрироваться на двух или трех направлениях, которые соотносятся с бОльшими темами: быть более эффективными, прогрессивными и осознанными.

Предстоит приложить много усилий для того, чтобы перестроить работу. Все это влияет на стиль руководства в технологически-ориентированном бизнесе и то, как вы проявляете себя лично, говорит Даниэль Санчес-Рейна, старший управляющий аналитик Gartner.

Каждая из 10 рекомендаций на 2021 год направлена на развитие гибких навыков, являющихся ответом на вызовы прошлого года, а также специальных навыков, обусловленных задачами наступившего года. Кроме этого, в дополнение к описанным стратегиям, в текущем обзоре эксперты НОРБИТ делятся своим видением, над чем стоит работать ИТ-лидерам, чтобы повысить личную эффективность, и каким рекомендациям Gartner стоит уделить отдельное внимание.

Источник

1. Действуйте без сожалений

2020 год запомнится во многом благодаря вещам, которые мы не смогли сделать. В 2021 году, напротив, эксперты Gartner рекомендуют бизнес-лидерам сконцентрироваться на надеждах и мечтах, которые можно будет воплотить в жизнь в новой постковидной реальности. Не нужно смущаться того, что в этом списке будут как мечты, так и конкретные планы, ведь мир будет уже другим и продолжит меняться. Вы и ваша команда также можете определить, от чего вы хотите избавиться, чтобы освободить место для того, что вам необходимо или что вы хотите реализовать. Составив такой список, выберите одну цель и установите дату, к которой вы хотите ее достичь.

2: Будьте виртуозом виртуального пространства

Массовый и внезапный переход к удаленной работе заставил многих людей справляться с этими изменениями, но не все смогли их принять. ИТ-директора должны предпринимать значительные усилия, чтобы наилучшим образом уметь управлять дистанционно. Убедитесь, что вы всегда хорошо одеты, фон вашего видео не загроможден и вы хорошо освещены.

Период удаленной работы скорее всего продлится, поэтому вкладывайтесь в вещи, благодаря которым вы будете выглядеть профессионально. Что касается виртуальной платформы, которую вы используете, убедитесь, что вы используете все инструменты и возможности для дистанционной работы, такие, как виртуальные комнаты для обсуждений или опросы.

3: Играйте на опережение

Несмотря на то, что происходит в мире, ИТ-директорам необходимо управлять внутренней политикой и думать на несколько шагов вперед, особенно когда речь идет о проектах, которые находятся на виду. Учитесь распознавать распространенные политические атаки и налаживайте коммуникацию с первыми лицами, чтобы улучшить отношения и укрепить партнерство. Вы также можете подумать о прохождении специализированных обучающих курсов по работе со СМИ, чтобы изучить наиболее эффективные техники отражения негативных запросов и смещения информационных акцентов.

4. Думайте нестандартно

Легко отказаться от идей, которые кажутся слишком сумасшедшими. Но вместо того, чтобы их полностью их отбросить, постарайтесь сформулировать их в одном предложении и тщательно описать потенциальные преимущества для своих коллег. Когда вы закончите, попросите слушателей не реагировать сразу. Дайте им время на осмысление вашей идеи и попросите вернуться с контраргументом, предложить альтернативную идею, более реалистичную, для достижения или, наоборот, план c более высокой планкой.

После того, как каждый из вариантов будет представлен, попросите коллегу с контраргументом предложить альтернативный вариант, чтобы получить новые инсайты, а того, кто выступил с альтернативной идеей, план с более высокими показателями, который возможно реализовать. И, наконец, того, кто уже предложил такой план, начать процесс планирования и просчета необходимых ресурсов. Даже если не будет подходящего альтернативного варианта, а ваша исходная идея не будет работать, вы сможете опереться на план и использовать идею как трамплин для новаторских предложений.

5. Поддерживайте идеи нейроразнообразия

Несмотря на то, что многие ИТ-директора разделяют принцип разнообразия (на основе гендерной, расовой, этнической принадлежности, а также других сфер и способностей), идеи нейроразнообразия часто игнорируются. Однако этот тип разнообразия может стать ключом к ускорению развития цифрового бизнеса. ИТ-директора должны поддерживать команды, сформированные с учетом этого принципа, отмечает Gartner, заниматься разработкой политики, поощряющей нейроразнообразие, и концентрировать внимание на внесении изменений в работу ИТ-команды.

6. Внедряйте принципы устойчивого развития

Повестка Gartner для ИТ-директоров 2021 года показала, что 62% руководителей в какой-то мере участвовали в реализации политики устойчивого развития в своей организации. Подумайте о том, как ИТ-команда может поддержать эти инициативы, от изменения вашего взгляда на процесс цифровой трансформации и постановки вопросов, касающихся устойчивого развития, до ускоренного развития данных и аргументов, связанных с экологической устойчивостью.

7. Будьте осознанным лидером

2020 год был трудным для всех, и по мере того, как ИТ-директора вступают в 2021 год, важно проанализировать, почему организации действуют определенным образом. Подумайте, например, почему организационные структуры не так сильно отличаются от того, как они выглядели 200 лет назад, или почему потребовалась пандемия, чтобы перейти на гибридную и удаленную работу. Начните с вопросов и будьте более честными с собой, оценивая свои взлеты и падения. Это позволит создать культуру доверия и безопасности, а также станет поводом подумать об альтернативных способах ведения дел.

8. Смотрите глубоко

Есть много видов горя от потери любимого человека до потери работы. И в каждом случае потеря чего-то конкретного (например, работы) сопровождается т.н. вторичными потерями. Так, потеря работы может быть связана с потерей профессиональной идентичности, распорядка дня или времени, проведенного с коллегами. ИТ-директора должны научиться распознавать такие вторичные потери в своей жизни и в жизни своей команды.

9. Будьте добры к себе

Возможно, неопределенность, а также турбулентность 2020 года могли отразиться на вашем эмоциональном и ментальном состоянии. Также возможно, что вы все еще цепляетесь за ошибки, сделанные в прошлом году. Пришло время проявить доброту к себе и признать свои заслуги. Не позволяйте ошибкам 2020 года блокировать успехи в 2021 году. Попробуйте перечислить свои ошибки вместе с успехами, которых вы достигли за тот же период времени. Подумайте о каждой из них и о том, как бы вы поступили иначе, если бы столкнулись с такой же ситуацией сегодня. Это покажет, какой урок вы вынесли из предыдущего опыта. И если ваши ошибки повлияли на кого-то еще, напишите искреннее письмо с извинениями.

10: Найдите время, чтобы тестировать новые технологии

Это постоянный пункт в рекомендациях Gartner для ИТ-лидеров. Несмотря на то, что ИТ-директора уделяют особое внимание встречам, вопросам управления, соответствию процессов комплаенс-политике и другим важным обязанностям, они также должны иметь возможность высказывать свое мнение о бизнес-идеях будущего и новейших технологиях.

Для этого необходимо выделять специальное время на просмотр демонстраций или тестирование новых технологий, определенный бюджет на покупку новых технологий для офиса и предоставлять своей команде возможности для испытания новых технологий. Этот опыт может быть полезен при создании новых бизнес-кейсов для совершенствования технологий.

* * *

Нужно ли на 100% придерживаться всех этих трендов в 2021 году? Мы в НОРБИТ считаем, что, конечно, нет. Вот что порекомендовали бы мы.

• Из хороших идей нужно всегда быть уверенным, что у тебя отключены камера и звук. Виртуальное общение требует определенного контроля, поскольку ты всегда можешь оказаться в прямом эфире и попасть в нелепую ситуацию.
• В этом году стремитесь пройти обучение, так как, возможно, вас ждет следующий карьерный шаг. Будьте готовы к росту.
• Коронавирус научил нас нестандартному мышлению. Мы не знаем, что будет завтра. Поэтому запускайте как можно больше пилотных проектов, возможно, какой-то из них выстрелит в это непредсказуемое время. Но, конечно, не нужно слепо следовать вообще всем идеям. Отказывайтесь только от тех, в которые вы совсем не верите.
• ИТ-директора в силу своего статуса могут поддерживать многие модные тренды, в том числе принцип разнообразия. Но главным остается умение специалиста качественно выполнять задачи, которые перед ним поставлены.
• Вообще полезно задаться вопросом что было бы, если бы не пришла пандемия?, обсудить с коллегами, какие есть еще зоны роста в компании и что улучшить на случай третьей волны.
• Следите за эмоциональным состоянием сотрудников, оказавшимся на удаленке: нужно чаще встречаться онлайн, разговаривать на отвлеченные темы. Как показали опросы, для многих сотрудников переход на удаленку стал сильным испытанием.

А что бы порекомендовали ИТ-лидерам в этом году вы? Давайте обсудим это в комментариях.

Я инженер и дизайнер. Мне нравится представляться людям именно так, особенно в Европе. Слово инженер там носит интересный налёт загадочности, интеллектуальности и богатства. В общем, очень помогает заводить новых знакомых.

Если копнуть, то в сухом остатке уже не так таинственно. Я просто люблю программировать и рисовать интерфейсы. По-настоящему, очень люблю. На столько, что иногда увлекаюсь и забываю выставлять клиентам счета за это.

А ещё я почти 10 лет руковожу небольшой организацией. Но при этом всегда продолжал программировать и дизайнить как минимум в виде хобби.

Обнаружилась особенность: нельзя одинаково подходить к работе программиста/дизайнера и к работе руководителя, приходится как бы переключать тумблер, перенастраиваться.

В очередной раз планируя проект, поймал себя на мысли Ну, архитектуру REST API я-то и сам могу сделать. Заодно функциональные требования напишу и нарисую дизайн для MVP. Там же немного совсем. И тут в голове захохотал голос:
Сказочный ты руководитель, раз самому приходится всё делать.

В общем, ниже привожу чек-лист для себя из будущего, чтобы быстрее переключиться в режим начальника. Надеюсь, кому-то из читателей он тоже окажется полезен. Будет много ссылок на литературу.

1. Глупость

Может и нельзя назвать особенно умным человека, ставящего кликбейтные заголовки на банальные статьи. Но всё равно для руководителя полезно ещё немного поглупеть, потерять часть навыков, забыть часть проф. информации.

Это поможет избежать аналитического паралича (не путать с сонным параличом). Ведь чем более человек склонен анализировать информацию и чем больше данных у него есть, тем сложнее принять решение. У вас когда-нибудь был руководитель, который не может ничего решить? Как вам опыт работы с ним?

Вот ещё три исследования в пользу отказа от чрезмерных умствований.

1. Введение дополнительной информации может увеличить вероятность принятия неверного решения.
2. Для принятия решений люди используют гораздо меньше сведений, чем они думают.
3. Когда ты считаешь себя самым умным, сложно доверять работу другим. А работа, выполненная под твоей опекой, кажется тебе более значимой, даже если на самом деле это не так.

2. Излишняя уверенность

Уверенности должно быть через край. Уверенности в успехе, в вашей команде и, конечно, в себе. Человеческое настроение, оно как герпес, заразно. У руководителя должно быть достаточно уверенности, чтобы поперезаражать ею всех своих коллег, а заодно ещё линейных начальников, инвесторов и клиентов.

Мало того, недостаточно просто чувствовать уверенность внутри себя. Нужно её демонстрировать. А это уже отдельный навык. У кого-то есть к нему талант, а кому-то нужно специально тренироваться.

Даже такие небольшие моменты, как расправленная спина, чёткий голос, улыбка, спокойные движения и прямой взгляд, позволяют влиять на людей. Звучит как цитата из какой-то книжки по НЛП. Но иногда это работает даже лучше, чем убедительные аргументы.

В одной из статей я встречал определение de-facto leader. Это когда при наличии формального начальника, реальные решения в организации принимает один из его подчинённых, которого просто больше слушают из-за того, что тот увереннее действует.

3. Энергичность

Очень похожая история с уверенностью. Плох тот проект, посередине которого не происходит чего-то неожиданного. И плох тот руководитель, у которого недостаточно сил, чтобы взбодрить команду и вытянуть проект из ямы.

Но невозможно постоянно быть суперэнергичным. Следом за пиками всегда наступает эмоциональный упадок. Приходится как-то выкручиваться.

Есть одно простое правило: никогда, ни за что и ни при каких обстоятельствах не общайся с командой, если у тебя плохое, вялое настроение.

Проспись, выпей кофе, погуляй, пожамкай антистресс, выпей кофе, посмотри на птичек, послушай музыку, выпей кофе. Если ничего не помогает, лучше перенести встречу.

4. Честно о плохом

Люди предпочитают получать неприятные известия без предисловий. Вступительные речи не компенсируют негатива, а увеличивают напряжение.

Чтобы неприятные разговоры не стали неожиданностью, лучше заранее подготавливать для них почву. Уже на собеседованиях о приёме на работу я начинаю договариваться с человеком об условиях его увольнения, обсуждать задержки зарплаты и переработки. Вы бы видели лицо HR-ра в эти моменты.

В общем, нужно быть честным. Конечно, есть закрытые темы и вопросы, на которые нельзя отвечать. Ничего страшного, об этом тоже можно прямо сказать. Понятия коммерческой и личной тайны никто не отменяет.

Зачем это нужно? Многие люди отвечают честностью на честность. И если у ценного сотрудника будут сомнения по поводу работы в вашей компании, то перед началом поиска чего-то на стороне, он придёт к вам с разговором. И тут уже будет возможность или изменить его мнение или заранее подготовиться к замене. Никто не любит внезапно терять полезных членов команды.

5. Делегировать, а не командовать

Часто под словом делегирование имеют в виду командирование задач и контроль их выполнения. Поэтому кажется, что это слово себя дискредитировало и звучит оно лукаво.

Как вам определение полная личная ответственность? Мы не просто расплывчато и неопределённо делегируем, мы передаём задачи под полную личную ответственность. После такой передачи у менеджера появляются:

• Полная свобода действий
• Безусловный авторитет перед сотрудниками
• Единоличный контроль над своими сотрудниками

Если делегируешь не менеджеру, а напрямую исполнителю, помогает фраза Сделай так, чтобы результатом не стыдно было похвастаться перед друзьями. При этом важно, чтобы человек сам проявил инициативу и готовность единолично отвечать за результат.

Есть вещи, которые нельзя делегировать. У каждого это что-то своё. Я обычно не передаю полную ответственность за всё, что связано с деньгами, решениями о принятии кого-то на работу, контролем над важными аккаунтами (вроде домена).

6. Не работать без плана

Без плана люди склонны браться за понятные небольшие задачи и углубляться в детали, забывая об общей картине. Это создаёт иллюзию работы, хотя глобально проект стоит на месте. Сотрудники тратят силы, не видя результата, это в конечном итоге ведёт проект к провалу.

Планирование начинается с цели. Удобнее ставить её по старому доброму SMART (конкретная, измеримая, достижимая, значимая, привязанная ко времени). В продуктовых командах сложнее всего с привязкой ко времени. Формально она есть, но по факту сроки постоянно могут переноситься, и все в итоге понимают, что поставленный срок ничего не значит. Задача на будущее придумать, как можно эффективнее с этим бороться.

Планирование может занимать много времени. Чтобы ресурсы компании не простаивали, стоит заранее обговорить с людьми, что они должны делать, когда нет постановки. Это может быть:

• Закрыть 10 тикетов из бэклога внутренних проектов
• Сходить на конференцию и сделать доклад о том, что нового узнал
• Самые крутые ребята сами с удовольствием придумывают себе задачи и пилят их на благо компании
• По договорённости можно дать человеку дополнительный выходной за счёт того, что он отработает его во время активной фазы проекта

7. Не брать чужую работу

Все, кто не читал знаменитую статью Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна скорее читайте её. С 1974 г. это самая популярная публикация Harvard Business Review. Менеджеры по-прежнему наступают на старые грабли, позволяя подчинённым ставить себе задачи.

Вдумайтесь. Каждый раз, когда вы выслушиваете проблему сотрудника в коридоре (по почте, телефону и т.п.) и обещаете помочь, она становится вашей проблемой. Образно говоря, вы берёте на попечение чужую обезьяну. Подчинённый легко расстанется с ней, а потом будет спрашивать тебя, когда же ты наконец решишь его проблему. А если не решишь, то окажешься ещё и плохим руководителем.

Таких ситуаций нельзя допускать в принципе. Вы наняли профессионала не для того, чтобы работать вместо него. И поэтому критически важно приглашать в команду инициативных людей.

В отношениях с начальством можно выделить 5 уровней инициативности:

1. Сотрудник ждёт, пока поступит прямое указание
2. Сотрудник спрашивает, что нужно делать
3. Сотрудник предлагает свой план, который затем реализует
4. Сотрудник действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета
5. Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе

Признаюсь, не встречал руководителей в ИТ, которые хотели бы видеть в команде хотя бы одного человека, действующего по принципу 1. Я бы сказал, что нужен как минимум 3-й уровень инициативности.

8. Не критиковать за инициативу

Это табу. Даже если человек накосячил. Можно обсуждать, как он собирается исправлять ситуацию, как избежать в будущем таких сложностей, но никогда не наказывать за инициативу и не пресекать её.

Да и вообще всяческие наказания стоит убрать из своего арсенала. Я ради интереса пробовал подход Я начальник, ты дурак, это давало очень кратковременные результаты и всегда заканчивалось уходом человека из команды.

9. Давать и выполнять обещания

Люди перестают доверять тем, кто забывает свои обещания. Но это работает и в обратную сторону. Если планомерно следовать за своим словом, тебе начинают больше доверять.

И то и другое применимо даже к микрообещаниям по самым пустяковым поводам. Вечером пришлю тебе ссылку на ту книжку, о которой говорил, Да, давай сходим в столовку, освобожусь через 15 минут. А минус в карму тебе принесёт даже передвинутая встреча. Нужно следить, чтобы выполненных обещаний всегда было больше, чем невыполненных.

Кстати, превосходить ожидания в надежде завоевать уважение тоже не стоит. Есть подозрение, что это не только не несёт позитивных последствий, но и может привести к обратному эффекту.

10. Единоначалие

О принципе единоначалия в менеджменте писал ещё Анри Файоль (батя современного менеджмента). Это правило актуально до сих пор. Если сотрудник получает задания и отчитывается о результатах перед несколькими менеджерами, ни к чему хорошему это не приводит.

Стресс, демотивация, потеря лояльности, срыв дедлайнов, подрыв авторитетов только самые очевидные последствия. И тут становится понятно, почему так сложно делегировать. Когда у твоего подчинённого появляется своя команда, ты должен отказаться от личного контроля над этой командой. В конечном итоге, что тебе важнее, эффективность работы или желание кем-то поруководить?

11. Оценивать по результатам

Гало-эффект заставляет нас выше оценивать тех, кто нам нравится, и ниже тех, кто не нравится. Но нельзя судить сотрудников по таким параметрам, как он человек хороший, я знаю его маму, у нас общие интересы, она же старалась. Вы не супруга себе выбираете.

Если человек раз за разом не справляется со своей работой, то нужно расставаться.

12. Не тянуть с расставанием

Никто не любит увольнять, но это не повод затягивать с расставанием. Компания теряет деньги, проект не развивается, команда видит свою неэффективность. Иногда приходится расстроить хорошего человека, чтобы это остановить.

Бывает, что даже мудака увольнять не хочется. Он подучится, перевоспитается эти сказки мы рассказываем себе, лишь бы нас самих не посчитали плохими. Если оказалось, что человек токсичный, некомпетентный, ленивый, не нужно тянуть.

А ещё кто-то может просто оказаться не на своём месте и сам быть недоволен ситуацией и своим в ней положением. Держась за такого человека, оказываешь медвежью услугу и ему и себе.

В конце концов, с адекватными людьми всегда можно сойтись снова. И я так не раз делал.

13. Благодарить вслух

Все любят, когда их хвалят. Но хвалить нужно за дело. Пустые похвалы со временем просто никто не будет воспринимать всерьёз.

Мне очень сложно с этим. Думаю восхитительно, а говорю норм. Для людей с такими же проблемами есть несколько советов:

• Показать результаты работы в действии это тоже похвала. Людям нравится понимать, что их работа востребована
  
• Если решаешь выдать премию, то нужно лично сказать человеку об этом решении, а не просто попросить бухгалтера перевести её молча на карту
• Нужно как можно чаще публично указывать, кто принимал участие в работах
• Ну и просто благодари вслух и при свидетелях

Статью написал Денис Элиановский.
Спасибо Станиславу Лушину и Татьяне Китаевой за помощь и редактуру, Елене Ефимовой за картинку в хедере.

Недавно устроилась на новую работу. Как сейчас помню те добрейшие и милейшие лица, которые проводили собеседование. Вот только жаль, что коллектив не показали сразу. Как оказалось, в компании нормой считается: сплетничать, подслушивать, материться, стучать на коллег и т.д. Девиз компании мы семья. Но Это относилось не всех! В компании есть человек, которого боготворят это генеральный директор. К ней только на Вы, только с уважением, так как она нас всех тут подобрала и приютила.
В общем, я поняла, что не вписываюсь. Не вписываюсь потому что просто пришла работать и общаться по-человечески. А все эти козни мне противны на уровне ценностей.
Самое обидное, что, и позиция, и зарплата мне идеально подходит. Кроме всего, у меня есть финансовые трудности, которые сейчас не позволяют опять выйти на рынок. Как выдержать год в этом гадюшнике?
________________________________________________

Коллектив и атмосфера это важная составляющая эффективной работы. И если в нем появляются существа класса пресмыкающихся отряда чешуйчатых (змеи), это имеет ряд неприятных последствий. Кроме явных психологических проблем, гадюшник прямо влияет на эффективность процессов. Пару примеров:

1) Адаптация сотрудника в нездоровом коллективе проходит дольше и сложнее.

Когда новичок приходит в компанию, он первое время изучает материал, знакомится с процессами, налаживает контакты. Все это можно назвать освоением инструментария, который сотрудник будет использовать в дальнейшей своей деятельности. Даже, если в компании есть адаптационный план, учебный портал, и еще и выделяется персональный наставник, все равно коллектив также вносит свою положительную долю. Пообщавшись с коллегами (на кухне или рядом сидящими), сотрудник черпает новую информацию. Коллеги, сами того не замечая, понемногу ему помогают и разжевывают какие-то сложные нюансы. Да, и сам новичок к ним обращается с вопросами. Это все проходит в нормальном коллективе.

Если же коллектив ненормальный, человек, в лучшем случае, остается один, а в худшем, ему вставляют палки в колеса: не отвечают на его вопросы, дезинформируют, отвлекают, мешают.

2) На взаимодействие в ненормальном коллективе уходит больше времени.

Просто потому, что люди деструктивны и недружелюбны, новый сотрудник старается избегать общения с ними. Он пытается решать вопросы самостоятельно, хотя быстрее было бы, если бы он обратился за помощью. Да и сами деструктивные коллеги могут специально устраивать конфликты и посылать его, при каждой попытке обращения к ним.

Но главное демотивационное состояние будет отражаться во всех делах сотрудника. Пока он не уйдет
________________________________________________

Руководитель не видит проблемы

Зачастую, проблема нездорового коллектива незаметна руководителям компаний, в которых он присутствует. Я это связываю с эффектом привыкания. К примеру, человек, от которого плохо пахнет, и те, кто с ним живут, не замечают этого запаха. Как говорится принюхались. Аналогично и руководители, работающие в гадюшниках. Они не слышат этой вони, и поэтому сделать с этим ничего не могут.

Кроме того, руководитель может иметь отдельный кабинет, и его пребывание в общем коллективе ограничивается утренним и вечерним обходами между столами сотрудников (когда он приходит на работу и когда уходит с нее).

Ну и напоследок, руководитель всегда занят. Он погружен в работу и отстранен от всего мирского и житейского. И даже, если его стол находится в центре коллектива, он просто не обращает внимание на то, что происходит вокруг.
________________________________________________

Всем же рты не закроешь

Когда руководитель начинает ощущать наличие проблемы, то появляется новая проблема Я же не могу всем рты закрыть. Мол, люди сплетничают, я это знаю, но это делается не публично. Если бы публично, я бы конечно пресек это, но, так как это все делается по за углами, я бессилен.

Да, если, к примеру, мы говорим про сплетни, то всем рты закрыть невозможно. Да и не нужно пытаться это делать. При этом, можно провести такой комплекс действий:

1) Погасить зачинщиков

Всегда есть несколько человек, которые разгоняют всю толпу. В змеюшнике вы всегда найдете самых активных, самых деструктивных и самых яростных сотрудников. Именно они являются ядром и фундаментом этого кодла. И именно с них стоит начать.

Найдите их и нейтрализуйте. Как именно, решать вам. Скажу сразу, что это сложно поддается лечению и, если человек пристрастился к такому образу жизни, он не захочет от него отказаться. Он не считает это своей проблемой, и даже наоборот, эта страсть его радует. Поэтому, мне кажется нужно сразу прощаться.

Если же мы говорим про ценнейшего незаменимого эксперта единственным вариантом вижу его отстранение от коллектива. Повысьте его в отдельный кабинет в другом конце города или отправьте на удаленку.

2) Отрегулировать отбор

Во время отбора рекрутер должен обращать внимание на морально-этические качества соискателей и отсеивать тех, кто предрасположен к созданию нездоровой атмосферы внутри компании.

Я уверен, что хорошая HR служба, понимая проблему, которую вы пытаетесь решить (вам нужно обязательно им ее описать в деталях) сможет набросать портрет такого кандидата, определить визуальные отличия, ценности, параметры, по которым они смогут отрегулировать отбор.

3) Не участвовать в барделе

И главное, вы (руководитель) должны измениться. Ведь часто, сам руководитель, того не замечая, становится участником сплетен и поощряет их.

Недавно, начальник, наедине сказал мне быть поосторожнее с одной из коллег. Она-же, примерно месяц назад, сказала мне по секрету, что начальнику нельзя верить...

Сам руководитель не прочь поучаствовать в интригах либо послушать, что же там говорят втихаря сотрудники. Такой руководитель находит доносчиков (и часто это и есть самые злостные зачинщики) и они ему сливают информацию.

Двойных стандартов быть не должно! Если вы хотите, чтобы в компании не было сплетен или гнобления или матов, вы должны сами возненавидеть это все и всячески пресекать:

• если вы слышите, что в коллективе кто-то сплетничает, материться, унижает кого-то (застали на горячем) вы должны сразу же настучать этому человеку моральным кнутом;
• если к вам пришел сотрудник с такими словами: Вы представляете, что только-что сказал Иванов? вы должны сразу остановить такого коллегу. Вы должны четко дать понять, что даже самая ценная информация, которую вам сейчас предлагают получить, вы не согласны принимать в такой форме это ваша ценность. И, если же сотрудник хочет эту информацию озвучить, он должен пригласить третью сторону (того, кто является объектом этой истории) и уже при нем это сказать.

________________________________________________

Последствия для руководителя

Кроме того, что сотрудники испытывают постоянную демотивацию и из-за этого увольняются, есть еще бОльшая проблема они могут остаться! Я не шучу это проблема! Ведь вы только подумайте, кто может выжить в таком коллективе? Выжить может только такой-же змей.

Еще не стоит забывать про такое правило: огурец, помещенный в бочку с рассолом меняет свое состояние независимо от своего желания. Что это означает? Это означает, что пока у вас в коллективе деструктивная атмосфера, нет никакого смысла искать новых хороших сотрудников. Каждый новый сотрудник попадающий в этот коллектив будет регулярно находится в этой бочке рассолаи незаметно для себя преобразовываться.

________________________________________________

Всегда-ли это критично?

Существует и альтернативное мнение. Так, одна знакомая мне написала следующее: Чем хуже к тебе относятся в коллективе тем лучше!. И рассказала свою историю, как она, благодаря дебильному коллективу, смогла подняться по карьерной лестнице. Как ее мотивировал факт пренебрежения со стороны коллег и как она хотела им всем утереть нос. Это ее драйвило и она достигла успеха!

Да, бывает и такое. Но

Во-первых, не все люди имеют стальные нервы. Если мы говорим про обычного среднестатистического сотрудника, мне кажется, что не все обладают такой геройской характеристикой.

Во-вторых, я согласен с тем, что если сотрудника оторвать от коллектива, то у него появится больше времени. Ему не с кем будет обсудить новости, перекурить, . И, это, скорее всего, увеличит его продуктивность. Но, все зависит от:

• человека. Насколько ему важна причастность к коллективу и общение с людьми.
• функций. Насколько ему приходится для выполнения функциональных обязанностей коммуницировать с коллективом.

Поэтому, мне все-таки кажется, что рассматривать токсичный коллектив со стороны мотивации на достижение, можно только в виде исключения.

________________________________________________

Итоги

Коллектив, как и другие рабочие инструменты, может, как увеличить эффективность сотрудника, так и уменьшить ее. Увеличит он ее в случае сплоченности и синергичного эффекта, уменьшит за счет деструктивности и конфликтов.

Независимо от типа личности и степени интровертности, любой сотрудник хочет находится в дружном коллективе. Для кого-то целью будет приятное общение, для кого-то поиск любви, для кого-то здравое соперничество, а для кого-то шанс самоутвердится.

Когда же коллектив представляет собой змеюшник, мало того, что сотрудник теряет мотивы, он приобретает состояние демотивации и нежелания находится рядом и коммуницировать с этими людьми.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет