Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Блог компании stompro

Как из убыточной стоматологии в Ульяновске за 3 года сделали премиум-проект

23.07.2020 14:23:59 | Автор: admin
Я занимался стоматологией как главврач-управленец. В смысле директор клиники, но не практикующий доктор. Мы начали с убыточной клиники в неудобном месте города, где зубы лечили только когда адски болело, Инстаграма для ультрабелых улыбок не было, и вообще жизнь казалась не очень яркой. За четыре года сделали клинику лучшей в Ульяновске. А за следующие пять лет её рейтинги трижды признавали лучшей в Поволжье. Главным в этом процессе стало ИТ-ядро: мы дважды переделали все процессы от приёма и диагностики до плана лечения и сопровождения. Ключевым было то, что пациент возвращался до десяти и более раз в рамках комплексного лечения: из гаражного автосервиса с хорошим ремонтом мы превратились в клинику, которую нужно регулярно посещать для профилактики и совершенствования своей улыбки. И уходить с хорошим настроением.

Собственно, я бы хотел рассказать про предпосылки к тому, что и, главное, как нужно автоматизировать в клинике. Потому что тогда была только 1С, а, как известно, буква У в названии этого ПО отвечает за удобство. Но чтобы понять, почему же так важно делать те же планы лечения с визуализацией за три минуты, нужно будет немного рассказать, как вообще работает стоматология. И где, как и на чём она действительно зарабатывает.

Было стало


image

Анамнез


Клинику в Ульяновске (город с населением примерно 620 тысяч человек на тот момент) запускали стоматолог и техник, отлично разбиравшиеся в оборудовании и закупках. Помещение было крайне неудачным, располагалось на 4-й линии: с проспекта на улицу, оттуда в переулок, там свернуть ещё раз и к зданию с пугающим фасадом из 90-х. Здание принадлежало учредителю, там ранее был офис. Системообразующая компания сменила вид деятельности, помещение частично освободилось. Продажа не представлялась экономически целесообразной, поэтому его решили не просто сдать в аренду, а заселить перспективными собственными. Один из таких проектов собственно, эта самая клиника.

На момент начала событий она уже существовала три года под управлением практикующего главврача. Медицинская часть была в почти идеальном порядке. Тем не менее состав персонала был разбалансирован в сторону оказания неотложной помощи и с очень небольшим фокусом на системном лечении и имплантациях. Хирург совмещал и приезжал всего три-четыре раза в неделю по вечерам, в основном извлекать зубы из изнывающих от нетерпения пациентов.

Финансовый отчёт постоянные колебания чуть ниже точки безубыточности. Выручки хватало на зарплату, расходники и аренду, но не хватало для развития (и не было возможности восполнять амортизацию дорогого оборудования). Рекламный бюджет был небольшой и использовался бессистемно в духе Ну, наверное, надо заказать рекламный щит давайте закажем на месяц. Программа лояльности подразумевала скидки 15 % студентам и пенсионерам. Около 90 % клиентской базы составляли жители микрорайона, ещё около 10 % постоянные пациенты врачей, наработанные на предыдущих местах работы.

Клиника воспринималась на рынке специалистов как одна из лучших в городе по оснащению для терапевтической помощи, с одной стороны, и как экономкласс на краю микрорайона без особых преимуществ, кроме цен для основной массы пациентов. Девять кресел с неполной загрузкой, имплантация отсутствовала.

Переход от дискаунтера к среднему сегменту


Сразу стало понятно, что потенциал роста огромный. Техническое обеспечение клиники позволило бы сразу войти в топ-3 клиник города без дополнительной подготовки и даже возглавить его. Профессиональный состав уже на тот момент был одним из лучших в регионе (с учётом, что в Ульяновске нет мединститута, и только позже появился факультет стоматологии). При этом из-за отсутствия навыков маркетинга и финансового планирования клиника занималась низкооплачиваемым трудом и брала далеко не тот объём пациентов, которого стоило бы ждать. Явным минусом была очень плохая доступность здания. Никому даже в голову не приходило, что в таком месте района, где бабушки достают заначку из полиэтиленового пакетика, можно оказывать премиум-услуги. А всё для этого было.

Более того, про клинику никто толком не знал. Всё то же откровенно плохое место не давало примелькаться вывеске: нельзя было заметить точку с проходимых улиц. Узнать о ней можно было только в тот момент, когда заболит зуб, а не просто проезжая мимо на работу или в бар.

Первым шагом было решено поднимать маржинальность услуг и фокусироваться на среднем (BC, BC+) классе. Одновременно запустили три процесса:

  1. Выпустили собственное глянцевое издание.
  2. Начали работать с поисковым продвижением.
  3. Стали проводить беседы с рабочими коллективами.

Журнал нужен был для того, чтобы объяснить, что вообще можно сделать с зубами и что такого умеет конкретно эта клиника и чего не умеют другие. Основные статьи были про те вещи, которые не входят в ОМС какие протезы бывают, для чего, как восстанавливать зубы, про эстетику и красоту. То есть это что-то вроде обучения клиентов тому, что бывает в мире и почему на оборудовании именно этой клиники (передовом для города) это делать лучше всего. Точнее, в чём разница с другими техническими реализациями похожих услуг. На тот момент весь город протезировал металлокерамикой (уже устаревавшей на тот момент, но всё ещё очень знакомой пациентам), ни у кого не было панорамного рентгена и так далее. То есть возможности выделиться по оснащению были очень хорошие. Журнал раскладывался также у партнёров в правильные автосервисы, правильные косметологические клиники и другие места обитания премиум-сегмента.

Поисковое продвижение уже было важным каналом (даже важнее контекстной рекламы), но всё ещё недооценивалось остальными в Ульяновске. А зайти в поиск тогда было существенно легче и закрепиться там можно было надолго. То есть это была разовая инвестиция, которая дала довольно много пациентов на следующие три квартала. Для этого переделали полностью сайт. Появились живые фото из клиники, подробное описание услуг.

Беседы с рабочими коллективами это возможность убедить сразу 50-60 человек лично. Проблемы с зубами есть у всех, важно только показать, где можно сделать красиво и безопасно. И пока что ещё относительно дёшево. Параллельно велись работы по расширению покрытия страховых, что позволило получить больше клиентов из других районов.

Потеря старых клиентов, приход новых


Повышение цен по 25 % в полугодие даёт рост 56 % за год. Если первую волну старые клиенты ещё как-то вытерпели (хоть и с ворчанием), то дальше началась потеря имеющихся клиентов и постепенное их замещение новыми. Учитывая, что весь LTV старого экономклиента перекрывался единственным первым визитом нового клиента из средней+ категории, финансово это прошло гладко. Параллельно менялась механика программы лояльности (наводился порядок, уменьшались скидки), совместители вытеснялись штатными специалистами, прибыль реинвестировалась и дозакупалось оборудование для будущего перехода в премиум-сегмент. Уровень медицины начал быстро повышаться, а это позволило в свою очередь раскрутить HR-бренд, врачи начали мигрировать в клинику.

Понадобился новый режим работы: пенсионеры приходили днём, а вот бизнесмены и чиновники уже хотели вечером или на выходных. Сначала клиника заняла дополнительно нишу вечерних визитов, а спустя ещё два года уже работала без выходных и праздников 365 дней в году. Вечером в воскресенье легко можно было собрать консилиум всех специалистов. Новый режим работы позволил брать тех клиентов, кто не мог получить такой сервис где-то ещё. Это была совершенно отдельная прослойка людей в духе Вижу цель, не вижу препятствий, которые очень спокойно реагировали на числа в плане лечения.

Команда сильных терапевтов была усилена пародонтологами. Точнее, до этого один специалист был, но он проводил чистки: по сути, был высокооплачиваемым гигиенистом. Гигиенисты появились отдельные, а врачи получили инструкцию не выполнять чистки самостоятельно.

Самым большим изменением при переходе от среднего сегмента к более высоким стал комплексный подход в лечении. Именно тут началась разработка решений по автоматизации этих процессов: пожалуй, ИТ-система стала основой конкурентного преимущества клиники:

  • Врачи лечили по обращению: болит больше не болит. Пациент получал быстрое решение своей проблемы, но не комплексную диагностику и предложения, как можно улучшить что-то в косметологическом плане или профилактическом. Первое изменение касалось панорамного сканирования каждый пациент получал обязательную компьютерную томографию своих зубов с планом перехода в идеальное состояние через цепь промежуточных шагов. Это делалось сразу после диагностики сначала вручную, потом стало полуавтоматически и позже почти полностью автоматически.
  • Не было кол-центра, его завели. Пациенты стали звонить и консультироваться, зная, что точно получат помощь. Кол-центр разделился на обработку входящих и координаторов лечения. Координатор лечения это администратор с расширенными функциями, ведущий несколько клиентов. Сначала это были только VIP, позже же координатор стал назначаться любому пациенту с более чем двумя-тремя визитами.
  • Координаторы снимали с врачей все разговоры о деньгах, давали ещё одну точку зрения на план лечения и очень подробно отвечали на все вопросы пациента. Появились переговорные комнаты и отдельная VIP-зона ожидания. Также координаторы отслеживали всех пациентов: Здравствуйте, я звоню по поручению вашего лечащего врача. Всё ли у вас в порядке после операции?. Из-за такого подхода пациенты чувствовали заботу и обращались с вопросами в духе К кому вести детей? к администратору. Спустя год выяснилось, что уход врачей не уводит пациентов для них основным контактом становился именно координатор.
  • Начали задумываться об операциях под наркозом. Хирургический бокс появился позже, уже когда город привык к тому, что цены на стоматологию могут быть действительно высоки. Но те, кто панически боялся стоматологов (и те, у кого была аллергия на местные анестезирующие средства), ложились под севоран. Операционный бокс спустя три года делал несколько операций в день у взрослых и детей.
  • Имеющимся пациентам начали ставить культуру регулярной профессиональной гигиены. Кол-центр и отслеживание каждого пациента очень помогало. Удалось процессами и автоматизацией добиться того, чтобы сильно сократилось число недошедших или пропавших пациентов.

Приходилось приглашать для обучения врачей из других городов. Одно дело снять с терапевта переговоры по цене, чтобы не нарушать его хрупкое психическое равновесие, а другое решать вопросы А зачем КТ? Без него же работал сколько лет. Тем не менее, когда почти год спустя удалось снизить количество осложнений за месяц примерно с 3 % до семи случаев в месяц на 30 врачей стало очевидно, что многие технологии вроде изоляции канала всё же нужны и востребованы. Пациенты это тоже понимали благодаря образовательной программе в том же глянцевом издании и соцсетях.

Соцсети были сначала про котиков и зубы, а потом стали новостями стоматологии. Постили всё подряд, но по мере роста базы становились всё серьёзнее, а пациенты ждали всё более детальных описаний процедур и наглядные примеры успешных случаев. Было важно первыми занять место знакомый стоматолог в контактах, потому что ещё никто активно во ВКонтакте и других соцсетях не продвигался. За несколько месяцев набрали восемь тысяч живых подписчиков ВК. Как выяснилось, многие не подписывались на вторую клинику, даже если её контент был шире и актуальнее.

Переход на премиум+


Итак, к концу 2013 года в клинике было всё нужное оборудование, поставлены процессы сопровождения клиентов (но ещё не были до конца развиты процессы координации плана лечения), начали поисковое продвижение и соцсети. В 2014 году дооснастили клинику, ввели новый график по три врача на кресло и продлили режим работы до 22:00, заполнили выходные. Из команды продвижения создали диджитал-агентство, которое начало продавать услуги на рынке, в том числе другим клиникам. Появился наркоз, данные из рентген-кабинета сразу попадали в кабинеты в электронном виде. В 2015 году кончилось здание. Последние соседи были не готовы продавать помещение, а доступные 600 квадратов были заняты. Начали думать о большей интенсивности того что существует.

Именно в этот момент очень активно начал развиваться кол-центр и координаторы лечения стали выделенной ролью. Сначала это были администраторы, потом только один для VIP-клиентов, потом их стало четверо. Администратор знал каждого своего пациента в лицо, имел план коммуникаций, персонально встречал в клинике и сопровождал. Если пациент лечился у врача-харизматика, то координатор просто не отсвечивал. Если предстоял диалог в духе добрый-злой, то координатор рассказывала подробно то, что буркнул опытный профессионал. А если же врач обладал потрясающими мануальными навыками, но почти нулевыми коммуникативными координатор брал всё на себя. Врач кивал.

Появилась автоматизация процессов как контактирования с клиентами, так и подготовки и согласования планов лечения. Убрали все лишние повторные приёмы, которые не приносили денег, начали составлять планы без срезания углов и пропуска шагов (к чему были склонны некоторые доктора), сделали акцент на повторные плановые приёмы. От 88 % до 92 % приёмов стали повторными. У всех была установка продавать идею полной стоматологической реабилитации: ровный ряд здоровых зубов, чтобы комфортно общаться с противоположным полом, удобно жевать, чувствовать себя дорого. Появились клиенты в цирконии от уха до уха, про которых можно было забыть на семь лет, даже если пациент не будет чистить зубы, их LTV 2,5-3 миллиона рублей. Бизнесмены смотрели на красивые и понятные планы лечения с обоснованием каждого шага и чёткой разбивкой по смете и понимали, за что конкретно они платят. Вообще, в премиум-сегменте важна не сама цена, а её обоснованность: человек в целом понимает цену денег и не готов расставаться с ними, если то же самое можно найти выгоднее в другой клинике. Задача была показать уникальность за счёт снижения числа осложнений, более современных технологий и подхода. Координаторы с этим справлялись, пациенты молча подписывали договоры. В тех случаях, когда деньги давал не сам пациент (отец улыбчивой дочери, муж жены с модельной внешностью и так далее), такие наглядные планы служили ещё и очень понятным обоснованием трат. Ни одно другое словесное объяснение других клиник не могло поспорить с чётким и понятным цветным документом на дорогой бумаге, где всё было детально расписано именно так, как ждал VIP-клиент. Жёны после своего успешного лечения стали приводить мужей на аркане. Новые зубы дарились самым близким друзьям на день рождения.

Вот примеры планов тех лет, они почти полностью перекочевали в продукт, который продаётся сейчас:

image

В тот момент CRM велась в амбарных книгах, 1С была неудобна для этого, хоть и содержала все финансовые записи. Когда появилась первая полноценная программа администраторам и остальным стало проще. Больше всего танцевали админы-кассиры, когда осознали, что вместо ручного впечатывания на ресепшене квитанций из рукописных квитков можно получать готовые файлы сразу от доктора.

Начали звонить уважаемые люди и сообщать:
Здорово, директор. Ты, конечно, молодец, но ты *****. У меня шесть детей, и каждому отдельный звонок приходит.

Разработали процесс заботливый доктор, когда звонки всё так же автоматизируются и долбят напоминаниями администраторов и координаторов до результата, но при этом выбираются только самые важные причины и в нужные моменты с учётом всех деталей семейного анамнеза. Звонки стали точечными, приятными, располагающим.

Вот так выглядит теперь планирование приёмов:

image

Это несколько вариантов планов лечения в системе:

image

Комплексный план лечения, который распечатываем для пациента:

image

Ввели квоту на металлические конструкции: сначала это было 50 %, потом полностью сняли с прайса, в том числе для страховых. По счётчику CEREC прогресс был такой: 100 конструкций за первый год, около тысячи за второй, 23 тысячи на третий, а на четвёртый год стояло два аппарата и было нужно два капремонта. У специалиста в лаборатории был тестовый прибор под загрузкой, на нём 25 тысяч на счётчике, и спец считал, что больше не бывает. Просто он работал всего восемь часов в день, салага. В клинике было 56 тысяч реставраций.

Тогда же стали обязательными такие вещи, как коффердам и другие протоколы, которые в США считали за стандарт, а их отсутствие относилось к карательной медицине.

В 2016 году вышли на цены выше 40 %, чем в любой другой клинике города и остановили повышение. Все нужные специалисты с этой стороны реки работали в клинике. Довели до ума автоматизацию. Ни в одной программе в стране и в мире не делается моментальная визуализация комплексных планов лечения, рождённых в ходе приёма. Это продолжало быть огромным плюсом в пользу клиники, и никто это не мог повторить. Вшитая CRM могла обслуживать кол-центр и администраторов, всё шло удобно и упорядоченно по процессам без лишних раздражающих действий. Электронное заполнение карт экономило время и облегчало докторам работу. Проверки пара кликов без собирания макулатуры по клинике. Главврач, всего три года назад доверявшая только бумаге, проверяла карты на веранде на даче в уютном кресле с чаем из трав. Планы лечения для страховых пациентов собирались ровно из манипуляций по страховой программе и не редактировались (пациент мог докупить допуслуги за свой счёт).

Именно тогда стало понятно, что основной бизнес это не столько сама клиника, сколько продажа этого ядра автоматизации другим стоматологическим проектам по России и миру. Собственно, на этом заканчивается история одной клиники и так появился пульт управления стоматологией StomPRO. Все модули так или иначе прошли боевое крещение на практике с живыми пациентами, врачами и администраторами и протестированы десятками клиник по России и СНГ. Вот тут можно посмотреть, что получилось.
Подробнее..

Почему планирование лечения (даже зубов) это необходимость для пациента и клиники

18.08.2020 14:15:47 | Автор: admin
image

Потому что пациенты лечатся, пока у них болит. Стоит перестать болеть и пациенты пропадают. Если речь про терапевтическое лечение, то можно обойтись без плана: пациент остро чувствует мотивацию. А вот как только мы говорим про профилактику, какие-то сложные процедуры или комплексное лечение начинаются проблемы и у врачей, и у пациентов.

Очень-очень мало врачей способны показать целевое состояние больного и комплекс мер, которые из было ведут к этому стало. Стандартный интерфейс лечения такой: ты, больной, приходи ко мне, великому врачу, до тех пор, пока я не скажу, что хватит. Я лучше знаю, что тебе делать и как.

А это важно. Потому что, по логике, нужно описать состояние пациента на диагностике, показать ему все проблемы, показать точный план лечения для каждой, собрать это в комплексный план и объяснить ему. Так он поймёт, что именно происходит, сколько времени это займёт, сколько денег нужно и из чего конкретно складывается смета.

Мы остро почувствовали это в стоматологии уже при переходе от экономсегмента к среднему и сразу же стали делать соответствующие модули в ПО. Как выяснилось позже, планы лечения помогли решить ещё целый ряд проблем от воровства внутри клиники до разделения ролей врача и администратора-консультанта.

Но давайте начнём с того, что каждый врач лечил пациентов творчески-неповторимо, на вдохновении и интуиции.

Обычная ситуация


Если в терапевтической медицине план лечения нужен врачам для того, чтобы его фактически исполняли сёстры (то есть на уровне готовим к операции, режем, потом даём столько-то антибиотиков и других капельниц, если не станет хуже). Планы лечения часто регламентированы ОМС, и за отклонение от них бывает а-та-та. Получить такой план на руки больной не в состоянии, да и считается, что не нужно: врач спасает как умеет. При переходе к ДМС и платной медицине ситуация немного меняется, потому что в дело вступает не необходимость, а потребности пациента. Когда речь идёт про профилактику и эстетику (как чаще всего в стоматологических клиниках и центрах), то, по сути, план лечения напоминает смету строительства: лучше обсуждать всё заранее, чтобы по результатам долгого строительства (зачёркнуто) лечения не получить сараюшку по цене коттеджа (зачёркнуто) не тот результат, который ожидал пациент.

В прошлом посте я рассказывал про то, как мы организовали собственные планы лечения, чтобы перейти из экономсегмента в средний, а дальше в премиум. Сейчас объясню детальнее, почему это важно. Оказалось, что так почти никто в России не делает, и уж никто не делает системно на уровне CRM точно.

Итак, пациента осмотрели в стоматологии. Дальше врач берёт бумажку и начинает писать: На основании осмотра тут будет столько-то имплантов, столько-то коронок, тут перелечивание каналов. Рядом сидит ассистент с калькулятором. В конце этой процедуры описи зубов получается вроде бы целевой план как раз: посмотрели на каждый зуб, описали его состояние, описали список действий, которые ведут к идеалу, разбили эти действия на пункты сметы. Делается это каждый раз вручную с нуля. Довольно сильно повезёт, если есть какой-то типовой бланк.

Как вы можете догадаться, ручной способ плох по трём явным причинам:

  • Для двух пациентов с одинаковыми проблемами будет зачастую два разных плана лечения.
  • Для пациента с большим количеством проблем комплексность плана будет всецело зависеть от врача.
  • Из плана может что-то выпасть, а что-то может случайно добавиться.

Кроме явных причин есть ещё несколько неявных, связанных с воровством персонала и в частности врачей. Причём воровством как наглым и злонамеренным, так и неявным во благо пациента, от которого клинике не легче. Но об этом в следующий раз.

Пока самое важное в том, что получается счёт, напоминающий смету, которую строители приносят при заказе коттеджа. Прочитать такой счёт без эксперта невозможно и понять необходимость той или иной строки без врача тоже. Потому что в счёте всё идёт подряд в виде количества услуг и их названий без привязки к ситуации во рту пациента.

image
Как видите, каждое действие подписано и логически проистекает одно из другого. Администратор может легко объяснить, почему именно оно нужно и для чего этот шаг вообще

Что мы поменяли


Во-первых, мы сделали диагностику в виде было-стало и разложили проблемы по зубам. Сначала это были типовые бланки и схемы лечения, потом стало постепенно автоматизироваться и только потом вошло в нашу CRM для стоматологий StomPRO как основной функционал.

Итак, вот у пациента зубы, тут несколько проблем:

image

Для каждого зуба мы расписываем стратегию действий:

image

Обычно получается три плана лечения: максимально дорогой и качественный на наилучших технологиях, план примерно раза в полтора-два дешевле на технологиях прошлого поколения и некий компромиссный между ними вариант.

Действия расписываются для каждого зуба пациента, а не просто все подряд:

image

То есть образуется самое важное: пациент знает, какой зуб что будет испытывать и в какой последовательности. Видна полная сумма затрат на весь план лечения (если речь про коммерческое обращение, если ДМС то сумму не показываем, только перечень манипуляций).

А дальше начинается магия, которая позволяет не терять пациента.

Почему нужно показывать всю сумму сразу?


Это одно из первых возражений, которое мы слышим от клиник, которые предпочитают скрывать и делать непонятным план лечения. Логика в том, что пациент легче соглашается на то, чтобы начать лечить и протезировать зубы, если не показывать ему все цены или если в разговоре занизить прогноз раза в два. Мол, потом, когда уже начнутся работы, можно будет ознакомить его с истинным положением вещей, и никуда он не денется.

Да, это действительно увеличивает конверсию в тех, кто соглашается лечить зубы или заниматься их эстетикой в среднем сегменте (в премиуме, скорее, наоборот, отпугивает, а в экономе только терапия и удаления). Но при этом в итоге клиника проигрывает: в какой-то момент, когда нужно внести большую предоплату, пациент просто пропадает. А это случается ровно перед установкой имплантов, после того как закончена полная санация. То есть клиника фактически готовит пациентов для кого-то ещё, только более честного.

Вторая особенность среднего+ сегмента относительно такого лечения это то, что когда речь про одну месячную зарплату пациента, решение принимается чаще всего спонтанно. А вот когда сумма полного лечения это где-то два-три месячных заработка (а такое случается достаточно часто, особенно если речь про семью с ипотекой), то эти расходы вообще-то нужно планировать. И планировать заранее. А если пациент не знает, сколько придётся тратить, то спланировать их никак нельзя. Результат тот же самый: нужно внести большую сумму предоплаты за имплантацию, а её просто неоткуда взять. Пациент пропадает.

Вот пример: нужно потратить полтора миллиона за полтора года пациенту премиум-класса в Москве. Если суммарный доход семьи около 400 тысяч рублей это нормально. Но если доход меньше, и не озвучивать план, то когда прилетит 700 тысяч рублей единоразовых, пациент застрянет а это после терапевта, в самом опасном с точки зрения потерь месте, потому что пациент находится в той части плана, когда отказаться можно просто так. Получается, что современная имплантация одномоментно после костной пластики сразу порождает большую предоплату.

Почему планировать важно для врача и администратора?


Вторая особенность планирования это то, что нужно проводить много действий параллельно. У каждого отдельного зуба своя программа, которая ведёт к тому, что он будет сначала здоров (или извлечён), а потом эстетичен (извлечённые будут заменены имплантами).

В случае плана лечения на бумажке врач начинает реализовать его в хаотическом порядке. Опять же, зависит от наличия стандартов в клинике. Если совсем простой подход по процессам, то стандартов нет, и врач просто смотрит в рот пациенту и думает на каждом визите, что бы сейчас сделать. Если клиника продвинутая стандарты вводятся. Мы сразу же решили пойти путём автоматизации, которая привнесла стандарты нашим стоматологам. Собственно, это также есть в базовом функционале CRM.

Без стандартов ситуация скатывается в то, что когда пациент попадает к доктору, первое время идёт ориентирование на местности. Записи ведутся, но бессистемно. Если лечат по наитию тут пациент сказал, что начнём с этого, тут доктор решил, что начнёт с другого. В итоге пациента собирают как пазл после шестого приёма. Может оказаться, что сначала как в России везде сначала асфальт положили, потом трубы меняют. Я знаю сотни(!) случаев, когда пациенту удаляли зубы после того, как на них проводили медицинские процедуры, которые были бы просто не нужны, если бы про целостный план подумали сразу.

Третья главная особенность в плане лечения надо исходить не из комфорта и возможностей врача, а из комфорта и возможностей пациента. Выражается это в том, что многие клиники оставляют удаление зубов на сладкое перед эстетикой. То есть выглядит это так: сначала несколько безболезненных процедур, потом почти всё готово по санации, потом три удаления, а потом подготовка к имплантации. Сами удаления проходят безболезненно внутри клиники, но когда анестезия отпускает, пациент начинает страдать. Не от боли, а от того, что зуба нет, оттуда сначала капает кровь, потом нужно ограничить приём определённой пищи, это место немного опухло и ноет. Испытывать такое второй и третий раз без сильной мотивации не хочется.

Поэтому удаление нужно планировать в середину процесса, а не оставлять на сладкое.

Смысл действия в том, что пациент всегда должен понимать, что он прогрессирует и движется, и остановка плана лечения это потеря чего-то недоделанного. То есть удаления должны пройти как часть потока, чтобы пациент попал в итоге к ортопеду одномоментно, а не только частью зубов.

Вот, смотрите, как выглядит план лечения, расписанный по времени:

image

Тут показаны все запланированные приёмы из плана лечения, какие уже проведены, какие запланированы: сколько они займут по времени и деньгам. Доступны администратору в любое время.

Помимо единой доски по плану лечения, мы делаем сводку в расписании. Цветовая индикация есть:

  • По типу приёма: параллельный/последовательный/просроченный.
  • По составу приёма: лечение/осмотр/консультация.

Если приём просрочен он отражается красным, и появляются задачи позвонить пациенту, переназначить встречу.

image

Сразу из расписания можно позвонить:

image

Выбрать в результате новый приём:

image

Ну и самое приятное: представьте, какой хаос начинается без автоматизации, если пациент вдруг улетает в командировку и пропускает один из приёмов. В клиниках, работающих на бумаге, нужно заново переделывать весь график приёмов. В клиниках без процессов начинается собирание пазла. Если же есть автоматизация, то достаточно просто перенести визиты и все остальные в плане перенесутся вслед за ними.

image

Когда запись перенесли она отразилась в карточке пациента и изменилась на доске приёмов:

image

То есть график работ будет выполняться в том же порядке, просто с задержкой.

Очень важная часть, про которую забывают, если так не делать и не планировать все длительные процедуры заранее, то пациент не сможет выбирать удобное для себя время, а будет постоянно зависеть от коротких терапевтических приёмов перворазников. Если же бронировать время на все процедуры постоянному клиенту заранее, то итоговая выручка клиники выше, ведь пациенты ортопеда в момент сдачи работ приносят куда больше денег, чем пациенты терапевта при лечении локальной проблемы. При этом пациенты терапевта никуда не пропадают: их приёмы фактически бронируются вокруг занятых длинных слотов. Этот выбор между тем, чтобы уговорить пациента приняться на 15 минут раньше или позже, означает почти 10 % выручки клиники в среднем+ сегменте. И он тоже делается автоматически, потому что просчитывать такое руками никакой бумаги не хватит.

Для условного администратора Маши записать пациента на среду вечер или четверг утро нет никакой разницы. А что если среда это 31-е число, а четверг первое число следующего месяца? А мы при этом говорим о приёме по окончательной фиксации пациенту итоговой работы с 20 винирами. Это фактически плюс-минус несколько сотен тысяч рублей, которые при бесконтрольном ситуационном ведении записи по наитию будут заменены на две-три бесплатные консультации и два-три этапных приёма по 10-15 тысяч каждый. Как говорится, деньги, которые клиника не заработала в этом месяце, она уже никогда не заработает в этом месяце.

Когда пациент тратит много денег на зубы и получает хороший результат, он ещё всем вокруг про них рассказывает. Когда женщина в 47 лет улыбается молодой улыбкой сразу возникает куча вопросов. Когда бизнесмен вскользь роняет, что машина у него дешевле, чем зубы, то все хотят узнать, как это. Люди приводят таким образом новых дорогих пациентов из своего круга общения. И план помогает им ещё и объяснять друзьям, что же с ними сделали и почему это круто именно в этой клинике (в терминах что у них такое есть, чего в других местах нет). В общем, у пациента в голове всегда с планом есть системность и понимание. Пролечим дёсны, уберём все кариесы, уберём вот эти два зуба, поставим импланты, затем перейдём к протезированию. Когда пациенту не объясняют, что происходит, он не чувствует прогресса.

Нужно ли планирование в целом?


На мой взгляд да, нужно. У нас в России довольно сильная медицина по мировым меркам, но очень слабый её маркетинг. Работать дорого часто почему-то стыдно, и на верхний сегмент накладываются те же подходы и стандарты, что и на средний, и эконом. С моей точки зрения, это рынок: если вы можете за счёт сервиса и подхода увеличить стоимость работы клиники и поднять её позицию в регионе, то этим нужно пользоваться. Это означает доступ к более дорогому и современному оборудованию, лучшие оклады врачей (то есть более профессиональный коллектив) и никак не портит жизнь пациентов. Потому что в случае необязательных действий (эстетики и всего, что выходит за пределы ДМС), это вопрос свободного выбора, где делать. И если пациент готов доплатить за качество, либо вообще за возможность провести операцию в его сложном случае у него появится выбор.

Пока, увы, я вижу, что даже в самых дорогих случаях план лечения часто либо отсутствует в виде отдельной сущности, либо же составляется в понятном только для врача виде и слабо доводится до пациента. Для клиник это означает, что тот же администратор не может сориентировать пациента по вопросу, что и как происходит и что можно поменять местами или перенести, а что нет. А пациент тоже вынужден слепо верить вместо того, чтобы осознавать. Чёткие алгоритмы действий с чёткими же ценами и целями показывают, что прогресс есть. Для пациентов это очень важно.

И само появление плана лечения как сущности очень сильно меняет работу администратора клиники, превращая его из девочки на телефоне с непонятной загрузкой в специалиста, который использует своё рабочее время очень эффективно. Про это в следующий раз. И да, я помню про то, что меня просили показать один процесс в автоматизации от начала до конца. Это будет как раз приём сложного пациента.

А вопрос такой: как часто вы встречались с тем, что вам могли предоставить полный план лечения и показать, что зачем нужно и в каком порядке всё это проходить в тех клиниках любого профиля, куда вы обращались?

Подробнее посмотреть как устроен план лечения можно у нас на сайте вот тут.
Подробнее..

Где клиника теряет деньги на каждом этапе плана лечения (и где воруют)

15.09.2020 10:12:59 | Автор: admin
Это пример автоматизации одного процесса в стоматологической клинике, который прямо влияет на результаты её работы. Итак, сначала нам звонит пациент. Это может быть как потенциальный пациент, у которого что-то болит, так и один из имеющихся пациентов, у которых есть план лечения в клинике. Вот так выглядит кол-центр. Как видите, номер не опознан, и мы сразу же можем его записать на первичный приём (это наиболее ожидаемое действие от неопознанного пациента):

image

Записываем в расписание. Сразу можем указать статус: VIP, ДМС. Можем записать как к одному врачу, так и к нескольким на комплексное обследование. Тогда он последовательно (профосмотр) или параллельно (терапевт + хирург, например) пройдёт обследование. Вот запись. Это выбор врача:

image

Приём первичная консультация. Без этого никак.

image

Можем изменить цвет записи и длительности приёма. По умолчанию всегда задан основной цвет и длительность на услугу. Но, если случай сложный или пациент особенный можно выделить это в расписании. Если же пациент повторный, то тут будут приёмы из плана лечения.

Всё, на этой стадии запись окончена. Теперь мы ждём, когда пациент придёт в клинику.

Возможные потери на этом этапе


  • Звонок нового пациента должен вести либо к записи на первичную диагностику, либо к отказу. Нельзя лечить пациентов без диагностики, потому что это просто недопустимо по стандарту, во-первых, и создаёт море для злоупотреблений, во-вторых. Тем не менее можно сразу записать пациента на диагностику и лечение по его наиболее вероятному диагнозу.
  • Если пациент уже имеющийся, и он хочет сдвинуть план лечения (например, уезжает в командировку), нужно сразу же передвинуть все его процедуры, которые расписаны на месяцы вперёд соответственно, чтобы потом не разбираться, почему он пришёл к ортодонту несанированным.
  • При сдвиге постоянного пациента нужно двигать не только ближайшие процедуры, а вообще все иначе потом окажется, что ему нужно приходить, а всё время врача занято. Постоянные пациенты получают долгие слоты задолго до приёма, чтобы их не заняли перворазники, иначе получится, что клиника подстраивает своих более ценных клиентов под менее ценных. Альтернатива либо в потере ценного пациента с некоторой вероятностью, либо в сдвиге первичного пациента на 15 минут. Естественно, второе выгоднее.
  • Пациента нужно обязательно прозвонить за сутки до его прихода в клинику. Если этого не делать, загрузка кресел сильно упадёт. Поэтому процедура записи сразу же создаёт задачу на прозвон этого клиента.

Ура, пациент пришёл в клинику


Для оформления посещения у нас есть бегунки. Это штрихкоды. Они клеятся или печатаются в полиграфическом центре на пластиковую карту и присваиваются пациенту на каждый визит. Не обязательно делать так, можно учитывать просто пациентов по фамилиям, и это тоже есть в функционале. Но система бегунков очень экономит время врача и защищает владельца от злоупотреблений в клинике.

image

Если пациент первичный, то перед тем как его принимать, мы предлагаем заполнить анкету. Она позволяет себя обезопасить, и это рекомендация юриста. Тут содержится информация об аллергии на препараты, давлении и т. п. Если у пациента есть какие-то проблемы, доктор на приёме получит предупреждение всплывающим окном.

Анкету можно заполнить через подключенный планшет или через раздел Информация о пациенте там со слов пациента заполняет администратор. Если есть свой шаблон анкеты, его можно загрузить на этапе внедрения. Если нет, то используется одна из типовых. Вообще, мы довольно часто привносим автоматизацию в клинику.

Как это происходит в планшете:

image

Далее считываем QR-код на планшете, который лежит на столе у администратора.

image

Пациент отдаёт анкету администратору. В системе отражается информация, что анкета заполнена:

image

Анкету нужно отправить на печать и подписать:

image

Дальше оформление пациента. Вот взрослый:

image

Если пациенту меньше 18, у пациента появляется значок ребёнка, и появляется поле с данными родителей.

image

Договор, уведомления о несоблюдении рекомендаций, согласие на оказание медицинских услуг и обработку персональных данных.

image

Каждому документу присваивается штрихкод, его можно отсканировать и проверить, что документы действительно распечатаны. На этом этапе можно выдать дисконтную карту и приложить документы от страховой компании.

Если у пациента острая боль, то можно отметить её, тогда система пропустит этот шаг и досрочно даст начать приём врача.

image

Какие потери возможны на этом этапе


  • У администратора в голове часто документы делятся на важные и неважные. К неважным часто относится согласие на врачебное вмешательство и согласие на сбор персональных данных. Увы, но даже пациенту с острой болью нужно подписать договор и эти два согласия в нём, чтобы врач смог работать. Это занимает около минуты, но пропускать это ни в коем случае нельзя. Как ни парадоксально, но иногда пациенты встают во время манипуляций и уходят, а потом апеллируют к тому, что врач полез железякой в рот без того, чтобы пациент это ему разрешал. И выигрывают суды. Никакие данные с камеры на стойке ничего не будут значить, если пациент не дал согласие на действия врача.
  • Если пациента отправили к врачу без документов, то это пациент Шрёдингера: он может попасть в выручку клиники, а может не попасть. Если пациент вылечен, но записей про него нет, то никто не помешает врачу купить расходники за свой счёт (это 14 % от стоимости приёма) и принести их наутро в клинику, плюс немного поделиться с администратором. Обычно это выглядит так: собственник клиники заходит в свой филиал, видит врача с пациентом в кресле, но не видит запись про такого пациента. Спрашивает, что это такое. Врач говорит: Больному плохо, острая боль, я оказываю помощь, сгиньте, пожалуйста. Как закончу оформим. Это может быть правдой. Или нет. В любом случае этого конкретного пациента они потом оформляют вместе с администратором. Сколько таких прошло неоформленными неизвестно. Поэтому если у вас больше одного филиала, то сразу лучше принять за практику, что пациент не может пройти дальше стойки, если ему не открыли приём и не завели его в систему.

Пациент у врача


Ассистент приносит бумаги или бегунок с регистратуры:

image

Если стоит показывать анкету по умолчанию у врача сразу всплывает анкета.

image

Врач может изменить время приёма и его описание, если администратор ошибся и записал его не на плановый приём, а на лечение.

image

Тут нужно проверить документы и дополнить своими: допсоглашение с описанием и стоимостью приёма, согласие на вмешательство, отказ от видов медицинских вмешательств.

image

Посмотреть другие приёмы пациента сегодня:
image

Если у пациента проблемы со здоровьем появляется всплывающее окно:

image

Дальше, собственно, можно начинать приём. Если у пациента есть снимок он будет сразу же показан. Первая задача доктора отметить проблемы в зубной формуле.

image

В верхней части указываются проблемы, в нижней решения:

image

В зависимости от части зуба, в которую нажмёт врач, система предлагает соответствующие проблемы.

image

image

Есть массовая выборка на случай проблем всей полости рта.

image

На зубной формуле отразится проблема пациента.

image

В решениях подтянется несколько вариантов на выбор.

image

Проблема решение:

image

Если в решениях задействовано другое отделение обязательно выбрать врача, чтобы план лечения сохранился. Это нужно, чтобы создался план лечения и приёмы записались. Врача потом можно заменить.

image

Планов можно создать сколько угодно. Можно создать новый, можно скопировать этот. Создание нескольких планов позволяет создать пациенту несколько наглядных планов с разной стоимостью и облегчить выбор. На создание трёх планов лечения уходит около минуты. Обычно, врач проводит осмотр, а ассистент заполняет зубную формулу.

Потери на этом этапе


  • Пациента надо диагностировать целиком. То, с чем он обратился, может быть не главной проблемой. Плюс у 99 % населения проблемы с зубами: что-то нужно долечивать, что-то предотвращать, где-то можно успеть с кариесом на другом зубе, пока он не сорвал ползуба, где-то можно предложить услуги ортодонта. Если пациента лечить по симптомам будет плохо и ему, и клинике. Поскольку осмотр целиком почти не отличается по длительности от осмотра конкретной проблемы, стандарт де-факто стоматологических клиник полная диагностика. Из этой диагностики строится план лечения и план приёмов.
  • План лечения опирается на диагностику. Если проблемы нет её нельзя лечить. Если проблема есть её нельзя лечить не по стандарту. Это автоматически означает, что все ДМС-процедуры будут применены в правильном порядке и в правильном ассортименте (что исключает неприятные ревизии в конце месяца, когда нужно проверять каждую карточку на соответствие требований страховой перед подачей счёта за ДМС-пациентов). И это означает, что врач не может убрать какой-то пункт лечения или добавить его по своему усмотрению без описания причин. К этому мы ещё вернёмся подробнее на следующем шаге.

Есть план лечения


На основании планов лечения формируются приёмы и чеки к ним.

image

Услуги, добавленные в приём, можно удалить. Можно добавить сопутствующие услуги, которые будут предлагаться к приёму (анестезия, обработка и т. п.). Списки согласуются на этапе внедрения.

image

Стоимость приёма корректируется автоматически. Можно отметить тип прайса: ДМС, категория врача или дополнительные консультации специалистов.

image

image

План лечения можно распечатать как с ценами, так и без них:

image

image

При согласованном с пациентом плане лечения у него появляется соответствующий индикатор:

image

Все созданные планы отражаются у менеджера и главврача.

image
Приёмы можно объединять

Утверждать внутри каждой услуги и все вместе:

image

После согласования приёмы можно использовать в расписании. Если отметить их в записи, администратору будет оповещение:

image

Потери на этом этапе


  • Некоторые врачи не могут или не хотят говорить про деньги. Примерно треть врачей стесняется этого процесса, ещё около трети просто объясняет менее эффективно, чем администратор. Проблема в том, что без такого подробного плана лечения администратор просто не будет знать, что и зачем делают пациенту. С планом сможет провести диалог. В ходе этого диалога администратор объясняет пациенту все особенности плана. В итоге получается так, что врач только лечит, а администратор продаёт.
  • Очень часто в России при ситуации, когда пациенту нужно дорогое лечение, врачи стараются срезать углы и убрать пару пунктов из плана лечения, чтобы цена получилась более приемлемой. Надо сказать, что в плане лечения необязательных пунктов нет. Как правило, если убрать необязательную процедуру, то поменяются риски осложнений. То есть тот же коффердам для пациента сам по себе не нужен, но в десятки раз уменьшает риски. Стоит ли 5 % шанса воспаления нескольких десятков тысяч рублей? Пациент не вправе решать такие вещи. В США стоматология более сильно регулируется, и там есть допустимый уровень риска: за такую процедуру без коффердама просто отберут лицензию у врача. У нас можно убрать пункт. Так вот, система не даст это сделать без достаточного обоснования, например, какой-то уникальной формой зуба или индивидуальной непереносимостью.
  • Каждая операция имеет свой срок, то есть при высокой загрузке клиники врач не имеет свободных слотов. Конец приёма фиксируется. Это означает, что врач не может выполнить какую-то процедуру поверх плана и положить разницу себе в карман, и не может убрать что-то из плана лечения, чтобы сделать это отдельно вне фиксации в системе. Часто это выглядит так: врач считает, что пациент не согласится на высокую цену и отвалится, и убирает в плане лечения какой-то пункт. По факту он его сделает, потому что своя задница дороже. Но пациенту в счёт не поставит, а расходники спишет, если распоряжался ими аккуратно в этом месяце. Вроде бы сердобольный врач по-человечески прав, но это воровство и уменьшение доли расходников на следующих пациентов. Поэтому прощать такое категорически нельзя.

Самый странный случай был после пациентки, которая сделала очень кастомизированных процедур примерно на 5 миллионов рублей. Она специально приехала к нам из Австрии, а мы оптимизировали её пребывание в клинике так, чтобы сделать за минимум приёмов всё нужное. Так вот, она в конце последнего приёма сунула прямо в карман врачу около 90 тысяч рублей чаевых. Врач сразу сообщил владельцу клиники и спросил, что делать с деньгами. Естественно, оставить. А вот если бы он оставил деньги себе молча, и потом бы кто-то узнал, могли бы возникнуть подозрения в воровстве. Потому что наши люди таких чаевых не оставляют.

Закрытие приёма


Сканируем бегунок:

image

Открывается окно завершения приёма:

image

На этом этапе проставляем диагноз и результаты приёма, а также код Заботливый доктор, который напомнит, когда надо позвонить пациенту и что ему надо сказать, чтобы облегчить работу кол-центра:

image

image

Приём завершён:

image

Создана задача для кол-центра:

image

Приём можно закрыть и отправить пациента на оплату, заполнив карту потом. Можно заполнить карту при пациенте.

image

Карты зависят от врачей.

Вот ортодонты:

image

image

image

Карта ортодонта заполняется около пяти-десяти минут.

Карты всех врачей кроме ортодонтов заполняются за две минуты с помощью тегов и голосового набора:

image

Теги есть общие боль от кислого и выпадающими списками: зуб ранее лечили/лечили кариес/не лечили:

image
Отмечаем жалобы в тегах

После этого переводим в текстовый формат и быстро дорабатываем карту с помощью голосового набора и режима редактирования.

image

image

Кнопки верификации есть у главврача и других, ответственных за проверку карт, лиц.

image

image

Потери на этом этапе


  • Если возникают незадокументированные процедуры это шанс воровства. Процедура изменения карточки должна быть очень быстрой и приятной. Вся CRM это помощь врачу, а не препятствие. Увы, многие этого не понимают и строят ужасные интерфейсы. Те же творения 1С, которые мы пробовали использовать ещё в клинике, сильно мешают приёму.
  • Врачи уводят пациентов! Как это ни странно, но в России очень много врачей-совместителей, и они вполне могут предложить пациенту приём где-то в другой клинике подешевле. Если же мы всё сделали правильно от диагностики до плана лечения, то это очень легко вскрывается, потому что сравнение план-факт сразу показывает, что произошло. Да и звонит пациент администратору с вопросами, а не врачу. В итоге количество таких случаев сходит почти в ноль.
  • Пациенты уходят с планом лечения в другие клиники. Как смета одного подрядчика по строительству тут же показывается другому, так и пациент может взять свой план лечения за основу и понести его в другую клинику. Да, это случается. Но ничего страшного обычно в этом нет по многим причинам. Само наличие плана лечения никак не влияет на такое действие. Но то, что у вас он есть, а у других его нет, или он запутанный-непонятный, в конце концов играет в плюс.

Пациент ушёл на кассу


image

Значок рубля в расписании означает, что приём создан, но не оплачен. Когда пациент приходит на кассу, мы сканируем его карту:

image

Видим, что квитанция не оплачена:

image

Открываем кассу, нажимаем оплатить:

image

Можем как всю сумму списать с карты, так и часть списать с карты, часть взять наличкой и т. п.:

image

Ещё раз сканируем бегунок.

image

И завершаем визит:

image

Бегунок отвязывается автоматически.

Потом видим отчёты:

image

Тут, к примеру, красным выделены документы. Это значит, что не все документы из обязательного пакета распечатаны и подписаны с пациентом.

Дальше можно записать пациента на следующий приём. Открываем запланированные:

image

image

Просто перетаскиваем приём из колонки Незапланированные в Готовые к расписанию:

image

image

image

image

Готово! Приём записан в расписании.

image

В расписании администратор увидит приёмы по врачам, креслам, пациенту:

image

Так же по каждому врачу созданы задачи для администратора: позвонить и уточнить по состоянию пациента. Даты система рассчитает сама и напомнит всем участникам.

image

Обработка звонка:

image

Если до пациента не дозвонились или он просил перезвонить, отмечаем нужный пункт:

image

image

Потери на этом этапе


  • Пациента нельзя подвешивать у него всегда должен быть запланирован следующий приём. Если всё окончено гигиена через полгода или профилактический визит через N лет. Если нет следующий из запланированных приёмов.
  • Пациента нельзя терять. Обычно бывает так: составляется список на следующий обзвон. Если пациенту не дозвонились, то он не ставится в обзвон на следующий день, а просто пропадает. В итоге какой-то район ходит со здоровыми зубами (где клиника дозванивается по профилактике), а какой-то с более гнилыми.
  • Вовремя закрытый приём означает фиксацию времени: это нужно потом для работы системы антивор. Она действует примерно как эвристический анализатор антивируса и проверяет, не было ли у этого пациента нехарактерных отклонений по времени процедур, нет ли по врачу перекоса в сторону изменений в плане лечения от стандарта относительно остальных врачей клиники и стандарта вообще, нет ли ещё каких-то аномалий. Всё это собирается в статистику и показывается главврачу и владельцу.
  • Бывают потери на скидках: если врач или ассистент опоздали к началу рабочего дня, а пациент пришёл вовремя, то ему будут делать скидку. Нужно учитывать время прихода каждого.

Система антивор работает вместе с ассистентом и не мешает приёму и вообще процессу. Антивор отвечает за то, чтобы не было левых приёмов. Ассистент помогает быстро всё делать и убирает человеческий фактор. В итоге сверяется, чтобы план и факт совпадали, или все изменения были чётко обоснованы.

Это не все потери


Это далеко не все потери, и далеко не все процессы клиники. Но, надеюсь, примерное представление передать получилось. В целом могу сказать, что если клиника на ТТК в Москве имеет 800 тысяч рублей выручки в месяц это очень странно. Нормальный показатель около 1,5 миллиона в расчёте на кресло. Если у вас так пора или уменьшать потери, или же думать о том, что кто-то уже купил на этой разнице себе машину.

P.S. Подробнее можно посмотреть у нас на сайте вот тут.
Подробнее..

Как работает администратор зубоврачебной клиники и как должен

08.10.2020 14:21:11 | Автор: admin
image

Процесс лечения зубов в большинстве клиник выглядит так:

  1. Пациент обращается с проблемой: болит зуб.
  2. Назначается осмотр, в ходе которого проверяют вообще все возможные проблемы, делается панорамное сканирование.
  3. Врач устраняет проблему и предлагает план лечения, подразумевающий полную реабилитацию, профилактику следующих проблем и здоровые красивые зубы (или импланты) на будущее.
  4. Врач объясняет пациенту план лечения и пробует уговорить его, что зубами вообще-то надо заниматься.
  5. Если получилось назначается около десятка действий, которые в комплексе ведут к тому, что полость санирована, то есть все проблемы устранены. Это лечение каналов, пломбы и удаление зубов, если нужно.
  6. Затем чистый пациент передаётся ортодонту, который уже за довольно большие деньги (один-два месячных заработка пациента) превращает ему зубы в произведение искусства.

Конечное состояние пациента либо он покрывается цирконием от уха до уха, забывает про стоматологию на пять-семь лет, либо ему нужно всё же приходить для гигиены рта (снятия налёта) примерно раз в полгода. То есть пациент либо пропал, либо у него запланирован следующий визит, пускай и через пять лет.

Насколько полно этот процесс состоится, насколько пациент реабилитируется, и насколько клиника заработает на этом, зависит от работы всех сразу. Но работа администратора и автоматизация процессов позволяют сильно увеличить КПД клиники. Давайте рассмотрим это подробнее.

Четыре уровня эволюции администратора


1. Многорукая Шива

Это когда администратор в клинике всего один, и всё делает. И приносит карточки, и готовит пациентов, и следит за архивом, и работает на кассе, и принимает звонки, и делает чай ожидающим пациентам, и провожает, и встречает, и отвечает на вопросы. Обычно это нормально выглядит в клинике до трёх кресел (и больше просто ничего не надо), но дальше начинает создавать проблемы. Потому что качественно делать всё просто нельзя. Первый же конфликт случается в тот момент, когда администратор говорит по телефону с пациентом, а в клинику заходит кто-то. И нужно либо класть трубку (а нельзя), либо зашедший будет считать, что на него не обращают внимания. Страшное начинается в час пик, когда и звонок, и два-три пациента стоят ждут приёма, и ещё нужно рассчитать кого-то.

В результате администратор начинает выбирать приоритеты. Сначала страдают звонки: при живых пациентах в клинике трубку просто не берут. А каждый звонок это человек, который мог бы принести вам 30300 тысяч. Если ответить. А если не ответить мог бы и не принести.

Во вторую очередь страдают документы. Они в сознании администратора делятся на два типа: сверхобязательные и не очень. Сверхобязательным почему-то везде по России считается титульный лист карты (чтобы доктора не ругались, что пациент Безымени-1). А вот информированные согласия и договор часто попадают в менее обязательные. Пациент может зайти без договора и согласия. Клиника остаётся без защиты полностью, а пациент может просто не платить за приём и будет при этом юридически прав. Кстати, если вас приняли без вашего согласия вы можете не платить за приём. Это называется потребительский экстремизм, но в медицине он понятен и оправдан: если вы разрешали наносить вам травмы (например, вырвать зуб) это врачебная помощь. А если не разрешали это фактически бытовое преступление.

В промежутках между оформлением администратор звонит на исходящие. Кончается это тем, что в 19:00 осталось прозвонить пациентов на завтра (чертовски важная операция, которая увеличит загрузку и возможность брать новых экстренных больных), но уже пора домой. И коммерчески значимые вещи не делаются, потому что они не горят и не кричат от боли.

2. Первичная специализация

Примерно на четвёртом кресле становится понятно, что один администратор не справляется. Появляется вторая вакансия и начинается разделение обязанностей. Если одна девушка стоит на регистратуре и принимает офлайн, а вторая сидит сзади (не прямо у края стойки) и говорит по телефону, то пациенты успокаиваются. В случае с одним человеком разделение 50/50 не выйдет. Пациенты злятся. А с двумя, хотя ситуация математически та же самая, всё воспринимается хорошо. Больше нет страшных ситуаций, когда перед тобой постоянный клиент, а пациент на телефоне задаёт сотый вопрос. Или когда нельзя класть трубку, а пациент на удаление хочет попасть к врачу, но не может, потому что ему надо сначала заплатить.

Специализации такие: одна роль больше сопровождение пациентов и оплата, вторая роль остальное. Оба администратора умеют одно и то же, и могут легко меняться ролями в течение дня.

Два администратора на стойке означают четырёх человек в штате, поскольку обычная работа по графику два через два.

3. Выделение кол-центра и регистратуры в отдельные подразделения

На 12-13 креслах становится понятно, что один только поток пациентов такой, что нужно разделять роли полностью. Либо хочется снять функции кол-центра с нескольких клиник и объединить их где-то в одном месте. Появляется выделенный кол-центр (как правило, в центральной клинике холдинга или удалённо). В каждом конкретном филиале появляются регистратуры. Кол-центр работает и со входящими звонками, и с исходящими для этого уже нужна автоматизация обмена задачами (то есть, по сути, импортом следующих приёмов из карточек) с клиниками.

Регистратуры никогда никому не звонят кроме ситуации опозданий на конкретный приём прямо сейчас. Часть администраторов сопровождает VIP-клиентов, но пока нет выделенных ролей координаторов лечения.

Такой набор действий даёт ещё одну важную вещь: если регистрация приёма прошла мимо системы, то понятно, что в клинике кто-то ворует или работает не по стандартам. В случае нескольких клиник это особенно важно для контроля управляющих владельцем.

image

4. Полная дифференциация

Это путь премиум-клиник или очень больших центров. Появляется команда приветствия (администраторы-кассиры), которые встречают пациентов и делают им документы. Появляются отдельные координаторы лечения (они сопровождают своих пациентов, например, встречают своих пациентов, ведут с ними переговоры по плану лечения и так далее).

Это повышает сервис, но увеличивает нагрузку на фонд оплаты труда. С другой стороны, это также повышает LTV клиента стоматологии, поэтому в премиум-классе это всегда окупается.

Четвёртая стадия хороша ещё тем, что при уходе врача из клиники пациенты не теряются. Контактным лицом был администратор, все планы лечения и статусы процедур управляются им, переговоры вёл он и пациент звонит в итоге ему, а не врачу. Координаторы лечения вообще полностью отделяют врачей от пациентов в плане переговоров в частности обсуждения цен.

Градации по технологическим уровням


Начальный уровень организации клиники:

  • Телефония аналоговая.
  • Фиксация данных в тетрадях и журналах.
  • Набор номера ручной.
  • Запись звонка не производится.
  • Результат звонка фиксируется на бумаге.
  • Факт и время прихода (опоздал/нет) не фиксируется.
  • Начало приёма не фиксируется.
  • Только бумажная документация.
  • Стоимость лечения формируется из головы доктора и передаётся на оплату на листочках.
  • Длительность приёма не фиксируется.
  • После приёма пациенту не звонят.

image

Стандартный уровень организации клиники:

  • За стойкой два сотрудника.
  • Телефония аналоговая.
  • Ведётся аналоговая фиксация разговора.
  • Начальный уровень разделения функционала по принципу взаимозаменяемости.
  • Хранение данных и в компьютере, и в журналах.
  • Начало и конец (длительность визита) не фиксируется.
  • Смесь бумажной и электронной документации.
  • Передача информации на регистратуру в бумажном виде.
  • Приём оплаты и ведение расписания через программу.
  • Обзвон пациентов только после сложных операций.

Клиника с Единым информационным пространством (ЕИП):

  • Приём звонков в кол-центре.
  • Ведение записи в программе с доступом из любой точки клиники.
  • Заполнение анкеты здоровья в электронном виде.
  • Автоматическая распечатка пакета документации.
  • Фиксация факта и времени прихода в клинику.
  • Фиксация времени начала приёма.
  • Фиксация результатов диагностики в электронном виде.
  • Планирование будущих визитов по результатам диагностики.
  • Передача информации для обзвона в кол-центр.
  • Заполнение карты в электронном виде.
  • Будущие посещения заранее определены по длительности и стоимости.
  • Наглядный комплексный план лечения выдаётся пациенту на руки.
  • Оплата вносится через онлайн-кассу.
  • Фиксация времени окончания лечения.
  • Обзвон от имени заботливого доктора после каждого посещения.

Естественно, мы сначала развили свою клинику до последних стадий, проверили всё на себе а потом выбрали не путь развития холдинга и филиальной сети, а разработку ПО для того, чтобы эту автоматизацию вносить. Примеры есть в других наших постах.

Ещё аспекты работы администратора


Администратор в обычной клинике не обсуждает план лечения с пациентом. Потому что ничего в нём не понимает. А вот координатор лечения он обсуждает, и это важная часть его работы. Он мотивирует, борется с опасениями, возражениями. Причём часто его точка зрения житейский уровень, а не медицинский. Врач может сказать, какие риски и почему выбран конкретный тип вмешательства. Администратор может показать референс-фотографии людей с ровными зубами. Врач может сказать: Боль будет 6 из 10 в 90 % случаев. Администратор может сказать: Хрусь, и не больно. Потом вечером начнёт болеть, но мы выписываем обезболивающие. На следующий день будет неприятно, но это всего один день, зато потом

В большинстве клиник администраторы не имеют отношения к согласованию плана и реализации как раз потому, что есть пропасть между знаниями доктора и администратора. Доктор знает, что как лечить и что болит. Администратор знает, что доктор записал, и не дискутирует. Записал в морг значит, в морг. Мы через автоматизацию снимаем этот барьер. План лечения блок-схема в виде формулы и раскладки действий на каждый зуб превращает интерпретацию данных в легко осваиваемую.

image

Мы проводили эксперимент, показывая панорамные снимки зубов (которые для врачей основной источник информации) администраторам. Девять из десяти не могут отличить контрастные элементы от кариеса. Даже те, кто годами работает в клинике.

Начинает ли пациент торговаться за план? Конечно. Но тут важен подход клиники: можно выбрать между планами 1, 2 и 3, но никак не выкидывать части в духе: А вот тут давайте не делать изоляцию канала, потому что она уменьшает риски с 5 % до 1 %, а стоит очень дорого, потерплю, если что. Да, администратор в CRM может убрать какой-то пункт, но для этого нужно прописать детальные обоснования. Протокол есть протокол, и если в клинике принято делать изоляцию канала, то её делают всем.

Ещё одна особенность клиник в филиальной сети опоздание персонала, в частности администраторов и ассистентов. Если врач обычно приходит вовремя (потому что пациент тут же устроит скандал), то вот вспомогательный персонал должен готовить кресла заранее. И они опаздывают. В результате первые полчаса работы клиники идут с низким КПД. Мы добавили в CRM простой бегунок как пациенту только для всех в персонале. Теперь перед выходом в смену нужно пропикать его на СКУДе или на регистратуре. И понятно время прихода и ухода. Это же учёт сверхурочных. Система складывает время и сравнивает с расписанием: понятно, за что платить.

image

Очень часто море вопросов возникает по прозвонам пациентов. Обычные программы выдают задачи раз в полгода позвонить, пригласить на профосмотр. Прозвоны после операций обычно проходят понятийно с хирургом, мол, девочки, Иванову и Петрову наберите завтра, зубы вот они, не скучают ли по ним, всё ли хорошо. Зубы на монитор для напоминания, конечно, не кладут, но принцип похож. Но при обычных житейских ситуациях с одним врачом закончил, к другому врачу (часто ортодонту) перезаписали, а пациент уехал в командировку пациент теряется. То есть первый врач считает, что подготовил всё к имплантации, а ортодонт про пациента даже ещё не знает. Администратор набирал, но не дозвонился. И пациенту никто ничего не напомнил. В документах попросил выписать выписали, спросили, когда придёт на имплантацию, не ответил. Готовый потеряшка. Наличие комплексного плана и координатора позволит отследить такие ситуации. Если такого нет можно просто посмотреть все незакрытые планы. Что, кстати, следует сделать прямо сегодня, если у вас администратор простаивает хотя бы час. Пациент бывает в трёх состояниях: а) мы знаем, когда перезвонить, б) записан на приём, в) отказался от сотрудничества. Просто потеряшек нет.

Ещё оказался удобным в CRM встроенный задачник на неформализуемые вещи. Есть todo-лист за день. Для одиночного администратора все задачи, не связанные с рутиной. Остальные задачи обычно распределены по вкладкам: архивные работы, работы с документами, прозвоны регулярные, прозвоны с заботой (как там после операции, не завышает ли пломба), прозвоны по расписанию, поздравления с днём рождения VIP-клиентов. Каждая вкладка имеет приоритет: что-то откладывается, а что-то нельзя. Что-то дороже для клиники, а что-то дешевле. Все выполненные невыполненные горят красным и создают загрузку тогда, когда администратор между приёмами.

image

Руководитель может видеть эти списки выполнено и нет в течение дня. Настраиваются алерты на то, что администратор делает что-то слишком медленно это повод либо звать ещё кого-то в смену или же сразу продумывать приоритеты. Либо договариваться о сверхурочных.

Для региональных клиник оказалась очень полезной функция замены звонков из задачника на SMS. То есть те же напоминалки, если всё совсем жёстко и не успеваете, можно заменить на рассылку SMS по открытым задачам. А ещё очень удобно в виде SMS фиксировать результаты звонка вроде записи. Один раз у нас упал SMS-центр, и мы узнали, что это очень влияет на конверсию. Особенно, когда пациенты привыкли, что им напоминают. После этого в стандартный функционал SMS вошли не только как замена звонка и фиксация после него, но и как самостоятельный шаг, не исключающий звонок. Большая часть SMS отправляется автоматически: например, если назначен приём по звонку, то пациенту тут же по умолчанию запланируется четыре SMS: сразу с датой и временем, за сутки, за два или три часа до приёма и после приёма с вопросом, всё ли хорошо.

Вот здесь есть пример приёма пациента в StomPRO, а вот здесь про план лечения подробнее. Мы в StomPRO шли от потребностей клиники, и история нашей клиники, где видно было все прелести автоматизации наглядно, вот здесь.
Подробнее..

Как нас начали гнобить конкуренты с более слабым набором фич

27.10.2020 14:04:24 | Автор: admin
image

Нет, занимаясь разработкой CRM, я, конечно, подозревал, что важны не только фичи, но и то как мы всё это продаём. Но совершенной неожиданностью оказалось то, что всем тем, кто обращался к нам, конкурент рассылает листок со сравнением, где поливает нас грязью. Листок сделан замечательно: там есть три легко проверяемых утверждения и много с трудом проверяемых. То есть если вы не залезете под капот ПО, то всё это легко может показаться правдой.

Я бы хотел восстановить немного справедливости и разобрать тезисы нашего дорогого конкурента с точки зрения манипуляций, а потом дополнить их своими манипуляциями фактами до полной картины.

Количество действующих клиентов это показатель доверия. Да, это показатель доверия, но только не в конкурентной среде ПО. Условно, наш основной конкурент относится ко второму поколению медицинских CRM, мы к третьему. На рынок они вышли в 2017 году с большими инвестициями и переманили часть клиентов Инфодента (аж 2000 года рождения), разных версий 1С и Dental4Windows. Кто помнит, это было время очень агрессивных холодных звонков. Как это ни странно, три перечисленные платформы первого поколения вместе имеют клиентов в шесть раз больше, чем доля нашего конкурента. Соответственно, наш конкурент имеет на текущий момент (с учётом, что мы полгода как начали продавать) тоже примерно на столько же больше нас. Но довод звучит логично. Так что если вы в него верите видимо, надо срочно делать даунгрейд до софта нулевых.

Следующей нашей ошибкой был перфекционизм. Надо было входить на рынок с сырым продуктом и доделывать его, а мы вышли со стабильным релизом.

Почему это ошибка? Потому что когда ты только начинаешь продавать CRM, есть большой период, когда нужно показывать её клиентам, но не устанавливать. Следующий период устанавливать и интегрировать по несколько месяцев с первыми клиентами. И только через полгода начинаются массовые продажи. За это время можно от беты перейти к релизу. И более того, за это время можно дописать фичи, которые обеспечивают твоё позиционирование на рынке. Потому что любая фича, которую ты начал рекламировать полгода назад, до широкой публики (владельцев клиник) дойдёт только через полгода минимум. Тогда мы этого не знали, и это, увы, похоже, затормозило нас на несколько месяцев.

Заботливый доктор


Следующий довод направлен на одну из наших фич ядра систему Заботливый доктор. Дальше они почему-то разбирают только один модуль как целую CRM. Говорят, что система хороша, с точки зрения пациента (спасибо), но не пригодна для ведения бизнеса в целом. В общем-то, модуль для ведения бизнеса в целом и не предназначен. Заботливый доктор это система коммуникаций с пациентом. Тут надо чуть отступить в сторону и сказать, что в каждой CRM есть своя корневая философия. Если 1С это почти всегда управление складом и отгрузками-продажами с разными фичами вокруг, то у нас ядро это план лечения. На него нанизывается система электронных карт, учёта рабочего времени, интерфейс администратора и система коммуникаций с пациентом тот самый Заботливый доктор. В логике склада клиника представляет собой набор расходников, который потребляют с разными целями. В логике кол-центра набор звонков, которые заканчиваются какими-то результатами (включая медицинские). В нашей это набор пациентов, которые проходят лечение, а в процессе потребляют расходники и получают услуги. Подходы влияют на наиболее оптимальные процессы CRM. Наше решение не заточено под травмпункты, когда пациент приходит один раз. Мы работаем так, как, по моему мнению практикующего руководителя с недурными результатами, должна работать клиника получая минимум 80 % выручки с пациентов с планами лечения, то есть пришедших не первый раз.

image

Так вот, конкурент предлагает галочку пригласить через полгода на этом их система оканчивается. У нас можно после каждого приёма узнать самочувствие и проверить расписание. Мы эффективно боремся с потеряшками тем, что пациент каждый раз находится в состоянии назначенного приёма, назначенного созвона или отказа. Не бывает так, что пациенту не дозвонились (он уехал в командировку и не попал к хирургу), и в план на следующий раз он не попал.

Насчёт телефонии мы посмотрели их фичи ещё в прошлом году, и теперь у нас есть полноценная переадресация по разным телефонам с одного оператора на другой, на директора, на бухгалтера. У конкурента надо назначать оператора: если регистратура подняла, то нужно перезвонить ещё раз на бухгалтера. Это нарушит отчёт по эффективности рекламы на основе статичного кол-трекинга.

И ещё одна фишка про SMS-рассылки: у нас они через любого оператора, а конкурент требует оплату рассылок через их центр, дополнительно. Чтобы SMS ушли, должны быть деньги на балансе.

Система бегунков


Тут я позволю себе процитировать конкурентов: Система штрихкодов (бегунок) непригодна для использования в реальной жизни. Слишком большое количество итераций (затягивание процесса), что влияет на качество сервиса. Карточки несёт пациент в кабинет, чувствую себя передатчиком.

В этой цитате прекрасно всё. Во-первых, наших бегунков они не видели, либо пугают владельцев клиники чем-то другим, знакомым из СССР. Система бегунков как раз создана для того, чтобы пациент не касался карточки руками вообще, а врач мгновенно получал данные. Да, она непривычна поначалу (как были непривычны поначалу штрихкоды в супермаркетах, ведь есть же баба Галя, которая и так может понять, что это батон белый нарезной). А во-вторых, эта система облегчает работу. И очень, очень сильно снижает уровень злоупотреблений персоналом. Когда учитывается каждое действие, и нельзя выполнить операцию, не задокументировав её, это само по себе ценность. Когда это ещё и ускоряет процесс это достижение. У нас эта система ценна из-за представительств первой клиники (нужно было контролировать их удалённо) и из-за того, что мы стремились выжать из ограниченного по площади здания основного филиала всё возможное. Поэтому процессы отточены до блеска. В итоге пациента посадили в кресло пикнули, высадили пикнули. Если бегунок говорит не пущу, значит, не выполнена часть процесса. Если не ругаться в этот момент, то CRM можно вообще не внедрять в этом основа процесса. И да, если персонал уже сейчас ворует, эту систему поначалу будут пытаться саботировать. Она спроектирована так, что не выйдет.

image

Дальше конкурент пугает тем, что CRM повышает нагрузку на врача. Нельзя отвлекать доктора от лечения и от живого общения с пациентом. Если заполнение данных происходит между приёмами значит теряются норма-часы. Я могу только согласиться. Дело в том, что если начать сравнивать работа в нашей системе StomPRO быстрее и удобнее. Напомню, мы как-то почти год были в дефиците по площади здания, поэтому искали способы использовать каждое кресло с большим КПД. Поэтому самое страшное для нас было задержать врача в ковырянии в экране что же там написать. Мы сделали контекстные теги, каждый из которых создаёт типовой шаблон в карточке. И мы привязали возможные рекомендации (в частности, медикаменты) контекстно к этим тегам. То есть вам надо пощёлкать по диагнозам, а потом по лекарствам. Занимает это секунд 20.

image

Вот покрупнее:

image

В том же месте у конкурента ручной выбор из примерно тысячи тегов без какой-то подстройки по контексту. И копипаст записи карточки прошлого пациента, чтобы поправить его для текущего. Последние два лишних клика это когда позвонить пациенту и что проверить (нет ли воспаления после операции, ровно ли сидит пломба и не нужно ли убрать ещё, пригласить на чистку через полгода и т. п.). Второй клик по заказ-наряду надо или не надо зарплату рентгену или зуботехнику. Ну и дальше создание квитанции. А нет, есть ещё один лишний отметить следующую запись пациента из выпадающего списка. Альтернатива брать пациента и за руку вести на кассу, чтобы администратор мог проставить там.

image

Критика отдельных фич


Склад пустой (просто блокнот для записей). Никакой аналитики.

Да, это было в первом релизе. Сейчас наша фича склада уже сильнее их склада, который появился полтора года назад. А мы сделали более функциональную систему за полгода и не собираемся останавливаться. Просто передаю привет.

image

Нет отчётов.

Это частично правда. Мы вместо синтетических отчётов показываем всё прямо в интерфейсе. Например, воронки конверсий или сколько денег ожидается до конца месяца. В других системах действительно нужно строить отдельные отчёты. Те отчёты, которые есть у нас, более сложные например, воронка комплексного плана. Попробуйте посчитать такое в пару кликов в другой системе.

image

У нас генерация планов лечения автофункция на базе зубной формулы, можно посчитать два-три-четыре варианта на базе алгоритма от данных клиники. Можно вмешаться вручную (если не ДМС). У них всё вручную.

Отдельно хочу сказать про отчёт ROI по рекламе если вы в каждом рекламном канале даёте отдельный телефон, то кол-центр может считать количество звонков и выручку (прибыль) с пациентов с этого канала. Проблема в том, что мы интегрируемся со всеми крупными поставщиками IP-телефонии из коробки и можем кастомно соединиться со всем, у чего есть API, а конкуренты навязывают конкретного вендора c услугами. Причём так, что все их клиенты вынуждены брать даже новые телефонные аппараты этого вендора. За счёт интеграции с ней считают кол-трекинг. Это ещё часто означает смену основного номера клиники.

Мобильное приложение

Нет расписания на смартфоне для врача. В первом релизе действительно не было. Но мы пошли дальше и уже запустили не просто расписание на смартфоне, а первое полноценное мобильное приложение, в котором три отдельных интерфейса: для пациентов (схема проезда, звонок в клинику, запланированные приёмы, фотопротоколы, рентгены и КТ, зубная формула, раздел ДМС), для врачей (расписание, push-уведомления при новом приёме и изменении в расписании) и для руководителей (движение денежных средств, список опоздавших, процент выполнения плана, источники первичных обращений, статистика звонков, критичные остатки по складам). И в планах уже добавить много нужных данных.

image
Интерфейсы мобильного приложения по ролям

Дальше нет зуботехнической лаборатории и ещё ряда модулей. Для работы с зуботехническими лабораториями уже добавлен новый модуль, который позволит в едином окне видеть все заказы и в пару кликов отфильтровать их по нужным параметрам, чтобы быстро найти нужный заказ. Автоматизация отправки заказа позволит не забыть своевременно отправить заказ в лабораторию. Система контроля сроков выполнения заказов это напоминания сотрудникам об истечении срока заказа, чтобы вовремя позвонить в лабораторию и уточнить статус заказа. Будет добавлен контроль заказа в лабораторию, чтобы соответствовало сразу реальному лечению в клинике и чтобы невозможно было списать материалов больше, чем требуется для лечения.

image

Игры с ценой


Тут шаг воистину гениальный, и у меня ощущение, что его придумали не на нашем рынке, а какие-то крупные интеграторы. Нам считают по схеме on-premise, себе считают по схеме SaaS. Получается 500 тысяч рублей за внедрение и 25 тысяч абонентской платы у нас против 14900 абонплаты у них. У нас тоже есть SaaS-план на 9900 и даже скидка до 7900 при оплате за год на тех же примерно условиях (то есть на том же количестве кресел). Внедрение ноль. On-premise уже стоит 290 тысяч за филиал, но облачная история со внедрением 0 рублей подходит почти всем.

Дальше речь про поддержку количество клиентов влияет на качество поддержки. Когда их больше, неизменно приходится расширять штат, вводить регламенты и структуры обучения. Тут мы не можем не согласиться. У нас поддержка уже больше.

Соответственно, дальше скорость внедрения операционного решения нашего сравнивается со скоростью внедрения из облака конкурента. Мы теперь быстрее. Потому что наша история это забирать облачных клиентов за один-два дня и как можно быстрее внедрять кастомные OP-инсталляции (один-два месяца под ключ). Потому что это просто решалось автоматизацией ряда процессов и снимало пару важных бутылочных горлышек. Важных для экономики проекта.

О чём не говорят


И есть ряд вещей, которые не вошли в сравнение. Опять же, если говорить про рынок ПО для какой-то прикладной цели, то одна из важных вех в том, чтобы принести свой бенчмарк. В некоторых областях доходит до того, что вендоры создают независимые лаборатории, которые занимаются только измерением показателей. Смысл не в том, как мерить, а что. Когда вы приходите со своей шкалой, то можно в сравнение привнести то, в чём вы сильнее конкурента и немного убрать то, в чём вы слабее.

Я бы предложил добавить в сравнение схему блокировки времени в расписании. У нас она делается автоматически в зависимости от плана лечения. То есть пациенту назначено на следующий раз лечение двух кариесов будет время на эти процедуры. Система заранее знает стандартную длительность и стоимость, конкретный зуб и работы по нему. Да, доктор может поменять длительность и стоимость. Но важно, что по умолчанию. По умолчанию каждый приём и каждая консультация будет выдаваться стандартно. В норме нам требуется, чтобы сотрудник работал на стойке, не делая лишних действий, а в идеале вообще не отвлекаясь на выставление длительности следующего приёма. Конкуренты требуют всегда каждый раз выставлять длительность приёма. То есть от 80 раз в день администратор выставляет вручную. Все администраторы стараются стандартизировать эти операции со временем и накидывают по 1015 минут, потому что за слишком короткие интервалы у них появляется пациент перед глазами, а за слишком длинные визуального штрафа нет. В итоге теряется от одного до двух часов в день просто на этих хвостах. Часто при работе по процессам в таких CRM, где время ставит администратор, доктор сидит и ждёт, когда кончится слот. И в это время накапливается очередь. Мы эффективно сберегаем время сотрудника. Напомню, у нас были более чем веские причины в первой клинике.

Авансовые отчёты. По состоянию на сегодня конкурент банально не соответствует ФЗ-54 об онлайн-кассе! Косяки в том, что прайс сделан не по 804-й номенклатуре, так и в том, что долги и авансы, уходящие в ОФД, проводятся некорректно. Задача простая: 20 тысяч в авансе, пациент ещё 10 оплачивает картой, покажите, как выглядит чек. В случае конкурента налоги придётся заплатить с 30 тысяч. У нас весь аванс зачисляется как аванс, данные по нему сдаются не как расход. Подарочные сертификаты записываются как расход в момент покупки, всё это в следующий налоговый период не перетекает, а при гашении аванса или сертификата в ОФД расход не уходит.

Следующий вопрос удобство проверки данных владельцем и главврачом. У нас информационная карта пациента позволяет хранить всё: прошедшие звонки, будущие звонки, фотопротокол по пациенту, записи звонков даже (если есть интегрированная телефония). В облаке используется для файлопомойки общий резерв памяти тарифного плана. У конкурентов предлагается сохранять те же фотопротоколы в папку на рабочем столе у себя.

Есть история взаимодействий по всей линии приходы в клинику, звонки, деньги оставленные и которые на следующий приём, все оставленные и предстоящие, и деньги в плане. У конкурента просто реестр потраченных денег.

image

В ряде решений нет ортодонтической карты. Терапевты, хирурги есть. Ортодонтов нет. У нас не только сделана, но и прямо по Персину это золотой стандарт сферы с 1995 года. Можно было и внедрить в других решениях, однако.

image

У нас есть скрипты звонков администраторов через отдельный модуль.

Проверка медкарт уже давно электронная. У нас функционал верификации, похожий на правки в гуглодоках. У них его нет, то есть проверка проходит по факту в бумажном виде, потому что иначе правки будут утеряны. Наш главврач сразу хотел проверять и оставлять пометки в карте, то есть брать блоки и отправлять на доработку или исправление. Ну и система прав для этого. В нашем случае рентген прикрепляется вместе с формулой, можно сличить грамотность диагностики. У них он хранится отдельно, и сравнение для главврача очень неудобное.

Модуль ДМС у нас позволяет полноценно работать со страховыми без ограничений. Со всеми формами оплаты со страховой: депозиты, рисковые договора, или когда клиника берёт на себя страховые риски (андеррайтинг на стороне клиники). Всё из коробки. У конкурента есть просто возможность пометить, что приём прошёл по страховой, и вручную считать.

У нас есть отчёт Ключевые показатели эффективности, где под микроскопом работа каждого сотрудника клиники с разбивкой на врачей, филиалы, периоды привязка к плану, количеству пациентов. У конкурентов такой отчёт нужно собирать из многих других. А это главный отчёт для контроля клиники. Если он есть вы как управляющий берёте клинику под контроль. Если его нет персонал.

image
Фрагмент отчёта

Загруженность клиники у нас два графических отчёта со слабыми местами по врачам и по пациентами. Почему это не так в других решениях и почему до сих пор людей заставляют читать и сличать таблицы я совершенно не понимаю.

image

Самое главное у нас есть визуальные инструменты убеждать пациента в виде формулы было-стало-что нужно. План для каждого, контроль всех процессов для каждого. Пациент знает, что происходит. У нас план выкладывается в расписание методом расходования по одному приёму из плана в сделанное. У конкурентов это две разные сущности: спланировали одно, сделали другое. У нас есть возможность следить за длительностью приёмов и стоимостью исходя из эталонов. Конкурент не показывает отклонения от стандартов.

У некоторых аналогов нет полноценной филиальности: каждая клиника вынуждена жить в собственной базе данных, карты в каждой системе заполняются индивидуально, истории болезни тоже. У нас полноценная филиальность: сквозной план лечения с возможностью лечить пациента в разных филиалах у одного доктора, в разных филиалах у разных докторов и прочее.

image

Медкарта единая, с пометкой номера бумажной карты по каждому филиалу.

image

Зарплата доктору начисляется со всех филиалов, где он работает, одновременно (но с разбивкой по юрлицам).

image

Управленческие отчёты позволяют видеть всю картину по всей сети и даже сравнивать отдельных докторов из разных филиалов. Склад филиальной версии работает в формате центральный склад склады филиалов тумбочки врачей списание материалов. Списание по приёмам, не по отдельным услугам это даёт гораздо более точное отслеживание расходных материалов.

Автоматические бонусы, кол-центр с контролем лишних касаний (чтобы не шло десять звонков за три дня от разных операторов), нельзя посетить клинику без отметки, есть координатор лечения, планирование выручки в общем, куча всего. Мне пора останавливаться, я перехожу в наглую саморекламу (даже сильнее, чем в самом начале). Понятно, что у нас есть, куда расти например, можно улучшать учёт расходников и склад, скоро будет мобильное приложение. Но я за объективное сравнение, и мне искренне жаль того времени, когда мы сидели и тестировали, вместо того, чтобы продавать бету.
Подробнее..

Как малый бизнес не становится бизнесом на примере стоматологической клиники

11.03.2021 14:15:49 | Автор: admin
image

Одна из тех вещей, которые точно не стоит делать в этой жизни второй раз это развивать малый бизнес до среднего. Кто это проходил, знает, что это потраченные пятьдесять лет жизни. Если у вас есть нужные навыки и вы понимаете процессы работы своего бизнеса, то можно начинать сразу правильно. Но, к сожалению, либо в начале пути нет нужных навыков, либо нет умения строить процессы, либо же возникает жадность в духе: Хочу всё сам, чтобы только моё, моё.

Расскажу, как выглядит уловка-22 на примере малых стоматологических клиник. Какое это имеет отношение к ИТ? А такое, что сейчас их очень много стучит к нам с вопросами, как же ИТ-система помогает клинике стать больше. Потому что других путей они особо не видят. Ниже будет, зачем там вообще ИТ-система и какое это имеет отношение к разнице в качестве работы учредителя как врача и наёмного врача.

В области стоматологий домашним бизнесом считается двухкресельная клиника. Чаще всего это клиника, образованная одним или двумя врачами, которые решили пойти в самостоятельное плавание. Работали в госструктуре, крупной частной клинике и пришли к пониманию, что хотят своё и сделать как им удобно. Накопили денег на оборудование, совместно арендуют и совместно закупились.

Начало


Бизнесменами в этой модели являются сами врачи. Это и плюс, и минус. Плюс в том, что они делают себе уютную самозанятость, то есть не планируют извлекать прибыль, а просто довольствуются своими же зарплатами. Но теперь у них есть комфортное место работы, где очень приятно делать те же самые манипуляции, что и в другой клинике, но уже для себя. Европейская клиника такого типа часто становится уютным местом в небольшом городке на 3050 тысяч человек и дальше не развивается, и это всех устраивает.

У нас в первые три года это выглядит как один доктор и несколько человек на подтанцовке, либо пара докторов на совместной аренде. Доктора чаще всего разных специальностей, часто терапевт и ортопед. Они не могут позволить регистратуру и постоянных ассистентов по одному, а вдвоём уже могут.

Чаще всего приходят в такую собственную клинику с уже сформированным набором клиентов. Если они оба с руками из правильного места, то разорить такую клинику в принципе невозможно (но и много заработать тоже). Дело в том, что уже на третьем кресле начинают резко расти ежемесячные издержки, и нужно уметь набирать пациентов, то есть разбираться в маркетинге. А вот на двухкресельной клинике для окупаемости достаточно 2025 пациентов в месяц в зависимости от региона, поскольку и набор оборудования маленький, и аренда часто очень низкая.

В качестве займа на оборудование используется либо накопления с зарплат, либо кредит у родственников, потому что речь про несколько миллионов рублей.

С арендой, кстати, сразу беда. Выбирается не место где бы хотелось открыть клинику (на потоке, в удобной транспортной доступности), а просто смотрится более-менее подходящий вариант из доступных. Либо вообще открытие происходит около дома одного из врачей. В случае трёхкресельной клиники это обычно ставит крест на бизнесе (но они ещё некоторое время барахтаются), а вот двухкресельная нормально выживает. Бизнес-планирование на нуле: я помню, как отговаривал знакомого врача открывать пятикресельную, просто попросив посчитать затраты и доходы на четыре месяца вперёд. В этом горизонте он уже разорялся, но на открытие ему хватало.

Ремонт обычно не делается нормально, что тоже ограничивает рост клиники в будущем: уровень ремонта не даёт вырасти из среднего сегмента в премиум. А часто даже в средний+ не даёт.

Врачи из премиум-клиник редко открывают собственные кабинеты: они привыкли к оборудованию высокого класса, а в двухкресельной клинике даже томограф обычно не окупается, потому что это ещё площадь и ещё пять миллионов за минимальный новый или два-три миллиона за подержанный.

2-3 год


На второй-третий год состав пациентов устаканивается, врачи налаживают стабильную работу, оборудование частично отбивается, начинается заработок. Прекращаются двойные смены, прекращаются вынимания денег из зарплаты учредителей, чтобы оплатить аренду. Администратор начинает понимать, что нужно делать.

Хочется расти и зарабатывать больше. Есть два пути:

  1. Делегировать на менее эффективных сотрудников.
  2. Развивать текущую клинику по ассортименту и уровню услуг.

Делегировать обычно сложно. Учредители работают на себя, поэтому делают всё качественно и очень хорошо. Умеют продавать, умеют разговаривать, отвечают за свои действия перед пациентами. Наёмные врачи мало того, что не делают всё так же, не имеют тот же уровень медуслуги (чаще всего), так ещё и сами стараются в перспективе набрать свою клиентскую базу, опыт и открыть свою клинику. Либо просто могут перейти с клиентами в другую побольше, где оборудование получше. Персонал выше уровнем набирать не выходит ограничивает отсутствие того же томографа, брендового микроскопа и много чего ещё.

Если есть коммерческая жилка, то в этот момент врачи решают выкупить помещение вместе с соседним (это в регионах, в Москве только аренда). Часто это переезд клиники: покупается квартира на первом этаже здания, переводится в нежилой фонд и начинает работать уже как нечто стабильное и греющее душу. В городах-миллионниках модель другая, там надо брать аренду на потоке, но в любом случае врачи приходят к расширению по площадям. В этот момент вскрывается море переделок, потому что про развитие на старте не думали и все технические ошибки от незнания приходят с новой силой. Отдельное помещение для кислорода пока не нужно: это только для анестезии, и это пять кресел: обычно это предельная стадия развития бизнеса одного врача, пока он сам не становится бизнесменом.

Если первый состав ассистентов и администраторов состоял из команды, часто работавшей с этими врачами на старых местах работы, то теперь они по несколько раз сменились. Наши врачи привлекают совместителей, а те подрабатывают у них. Это шаткие договорённости.

4-5 год


Себестоимость стоматологии формируется из аренды, инфраструктуры (электричество), расходников, зарплаты и рекламы. В начале пути из зарплат собственные, двум медсёстрам и двум посменным администраторам. Учредительского дохода нет. На четвёртый-пятый год уже хочется ничего не делать, время от времени заходить в клинику, но получать деньги. Или развивать ещё две-три клиники.

Приходит понимание маркетинга. Если в начале он был хаотичный с нестабильными затратами и нестабильным результатом типа фрилансера на Инстаграм, то теперь кроме сарафанного радио работает и какая-то воронка по привлечению людей, часто через ГИСы, поиск и контекстную рекламу + соцсети. До ОМС/ДМС пока не доходит.

Очень долго проходится разрыв между шараш-монтаж и нормальным оборудованием, и ремонтом, потому что это дорого и прямо сейчас никогда не нужно. Врачи не могут сразу позволить дорогой ремонт и дорогой набор оборудования. Даже трудоголик выходит к пафосной клинике лет через десять. Поэтому первый заход это эконом почти всегда, а эконом это плохая модель для первого бизнеса, она не прощает ошибок (каждая означает месяцы задержки). Такие клиники на четвёртый-пятый год всегда будут проигрывать крупным игрокам, потому что человек смотрит на сервис и удобство, для них это показатель качества лечения тоже. Поэтому нужно или быть к этому моменту носителем уникальных знаний, или развить персональный бренд, или же браться за особо тяжёлые клинические случаи. Но средний врач на рынке посредственен, это суровая статистика.

Появляется понимание, что на врача приходится 300500 человек в районе и это потолок. Сейчас 38 тысяч стомклиник по стране по усреднённой оценке (от 23 до 54 тысяч по разным источникам), наиболее приземлённая статистика 38 тысяч. В Москве плюс области 4,5 тысяч стоматологий. Питер без области примерно 1700 штук, самый крупный из миллионников по количеству больных зубов Краснодар 560 клиник (без Сочи и Анапы). В основном от 350 до 420 клиник на город-миллионник, средний размер клиники три-четыре кресла (восемь докторов). Понятно, бывают и крупные клиники на 30 кресел, и мелкие однокресельные кабинеты. Доктора, работающие в клинике, они не моно: там обычно терапевт, хирург, они перемалывают одного и того же пациента в бизнес-процессах. По моей практике нужно иметь в базе 1820 тысяч пациентов на клинику из 13 кресел для надёжной окупаемости (собственно, у меня и была на 13).

Это значит, что если клиника работает стабильно как минимум шесть дней в неделю, в день проходить должно по креслу по два пациента. То есть либо 75 уникальных пациентов, либо в среднем 25 уникальных с планом лечения по четыре посещения.

На четвёртый-пятый год приходит понимание, что рынок района исчерпан, и дальше кривая роста превращается в крышку. А денег хочется больше.

И вот тут-то и начинаются поиски нормального ИТ-решения для клиники. Потому что нужно что-то, что кроме харизмы врача будет удерживать пациента (вот пост про работу администратора и процессы). Нужно что-то, что будет учитывать все расходники и все процедуры, чтобы не было злоупотреблений. Нужно объяснять врачам, что нельзя просто отпустить пациента после кариеса, а надо хотя бы посоветовать ему ортодонта для исправления долговременных проблем если учредитель делает это со своей харизмой, то врач-наёмник обычно не понимает смысла лишних разговоров, и это нужно делать частью процесса для него и администратора, то есть пересматривать диагностику и путь пациента. Нужно учитывать склад, рабочее время ассистентов, контролировать карточки и ещё тысячу вещей. Только автоматизацией можно освободить часть личного времени, которое иначе будет вечно уходить на рутину. И только тогда можно сосредоточиться на открытии ещё одной клиники (которую тоже надо будет контролировать) или развитии собственной вширь.

Пример клиники


Юдента Большая Марфинская возле ВДНХ.

Изначально у нас стояла программа 1С. Ну, мы ей давно уже пользуемся. Просто она привычна уже была, но не совсем выполняла все функции, которые нам необходимы в плане того, что там, ну, довольно сложная сама программа и отчётности различные, которые нам нужны были для статистики допустим, ну, изменения какой-нибудь политики в самом предприятии, там не всегда получалось удобно их разложить. Нам рассказали про программу StomPRO, про её преимущества, и она показалась нам довольно удобной в плане, ну, как проще говоря, она как по полочкам, там уже всё разложено заранее в ней и заметно упрощает все процессы. И администрирование, и стоматологический приём, и поэтому решили закатить и на неё. У нас в любом случае до этого были проблемы со систематизацией пациентов, ведением их. И в любом случае лучшим вариантом, наверное, было начать с новой программы, с нового внедрения, чтобы сразу заранее всё это сделать и уже после этого вести.

Врачей пять, один ортодонт, вот, остальные в основном универсалы. Они занимаются и в плане практически всем лечением, кроме ортодонта.

Ну, обговорили про само внедрение ещё в конце, получается, августа, но само внедрение начали уже где-то в сентябре, где-то в конце первой недели, по-моему. Где-то так. И планомерно так внедряли там, переносили пациентов в базу, составляли расписание, составляли, ну, ставили врачей, администраторов, пациентов. Где-то к концу месяца уже, в принципе, было готово. 1С я просто базу пациентов, выгрузил, получается, в формате Excel и уже дал на обработку вашим специалистам. Обучение не все его до конца прошли. Связано с тем, что занятость очень плотная у врачей и не всегда успевают всё просмотреть, но вот так, в принципе, ну, вроде всем нормально. По первичным пациентам уже сейчас составляем комплексный план лечения.

Ссылки


Вот примерно так выглядит самозанятость в стоматологии, и, думаю, много где в сфере услуг ещё. В следующем посте я расскажу, что бывает, когда клинику открывают два врача и бизнесмен: этот сюжет обычно богаче приключениями.

Мы делаем софт для стоматологий. Вот предыдущие посты:

Подробнее..

Что меняется, когда у вас малый бизнес, а не самозанятость пример клиники

01.04.2021 14:11:52 | Автор: admin
image

В прошлом посте я рассказывал, как выглядит тот самый отвратительный период, когда вы пять-десять лет топчетесь на месте либо устраиваете себе самозанятость под видом бизнеса. И, как я говорил, в стоматологии (и много где ещё) лучше пропустить этот период и сразу же открывать полноценный проект.

Разумеется, почти все, кто так делал сразу, разорились. Потому что это требует совершенно других навыков управления проектом, чем открытие непотопляемой по бизнес-модели экономклиники. Давайте начну с начала: на примере разницы между трёх-четырёхкресельной стоматологией и клиникой одного врача или двух друзей-врачей очень хорошо видно, что нужно бизнесу.

Итак, у нас есть практикующий доктор в роли основателя бизнеса, а с ним бизнесмен, который дал денег. И вот это дал денег резко всё меняет, потому что нужно начинать считать. Принимаются только ответы числами, и это очень напрягает нашего доктора, потому что он хочет спокойствия, уюта, томографа и лечить зубы, а бизнесмен хочет понять, когда будет достигнута безубыточность, когда окупаемость и когда он полетит на Мальдивы с первой прибыли.

Проблема трёхкреселки в том, что ей нужен поток пациентов. А его на начальном этапе попросту нет. И если в клиниках поменьше ещё можно справиться без маркетинга, то тут он выходит на первое место.

Почему нужен маркетинг


Потому что трёхкресельная клиника это куда большие площади, чем двухкресельная. И дело не в том, что добавляется ещё кабинет. Дело в панорамнике или томографе, который занимает относительно огромное количество места, а также других приборах, мини-складе и более крупном холле с ресепшен или комнате для ожидания пациентов.

Если для выживания двухкреселки достаточно 25 пациентов в месяц, то в четырёхкреселке нужно уже считать утилизацию каждого рабочего места. Получается от 70 пациентов в месяц (аренда, инфраструктура, ФОТ врачей, ФОТ вспомогательного персонала, материалы, маркетинг, амортизация оборудования).

Где взять эти 70 пациентов, главврач редко внятно представляет. Это не его работа. Он умеет проводить врачебные манипуляции. Поэтому, глядя на графики доходности таких клиник, могу сказать, что первые три-четыре года они без правильного управления находятся на грани выживаемости. Естественного потока в районе не хватает для полной загрузки, и нужно ходить на ближайшие предприятия, с кем-то договариваться, делать кросс-промо, вести Инстаграм и соцсети, думать про рекламу в районе. Появляется очень много случайных пациентов, у которых заболели зубы. После того как им быстро вылечат кариес или пульпит, они снова пропадут, потому что привыкли лечиться в другой клинике побольше. А самое ценное в пациенте вовсе не разовые терапевтические услуги, а долговременный план лечения с ортодонтом, либо эстетическая ортопедия. Если в двухкреселке врачи, напомню, часто друг друга дополняют (например, терапевт + ортодонт) и оба разговаривают с клиентом с позиции учредителей, понимая все особенности ситуации и предлагая максимум, то в четырёхкреселке пациент, как правило, попадает на наёмного врача. Он не заинтересован делать полную диагностику и предлагать полный спектр услуг, он хочет вылечить и отпустить, потому что ему нужно отработать поток.

Хороший персонал удаётся найти только на личной харизме главврача. Доктора очень неохотно идут в клинику на этапе старта, потому что так или иначе хотят большой стабильный поток. Единственный вариант привлечь нормальный персонал быть крутым специалистом в чём-то, ради чего будет приходить полгорода. Но в среднем так не выходит. Опытные врачи лучше пойдут работать в сетевую клинику или крупную развитую, чем будут помогать стартаперу.

Альтернатива большие затраты на маркетинг и активное участие учредителя на встречах, участие во всех чатах домов района, во всех мероприятиях. Удача, если удаётся встать в московском жилом комплексе с более-менее замкнутой географией и рядом не открывается ещё одна такая же клиника, тогда если не ошибаться с пациентами, можно работать на этом месте стабильно десятилетиями просто за счёт удачного размещения. Я знаю одну клинику, которая приносит учредителю миллионы в месяц только за счёт обслуживания четырёх 25-этажных свечей рядом. Но они развились из двухкреселки, то есть уже имели опыт ошибок и заработали репутацию для района.

Раньше верным вариантом был ДМС, но сейчас маленьким клиникам тяжело получить этих пациентов (зависит от региона). Когда-то в России было мало имплантологов, и работали реферальные схемы с другими клиниками, сейчас врачей достаточно. Не все с хорошим опытом, но рефералки уже не нужны.

Можно ещё развиваться по ассортименту, и чаще всего речь про дописследования. Но в случае с региональными клиниками исследования часто заказываются в независимых лабораториях типа Пикассо, чтобы не ставить томограф. Когда устройство есть, то это просто переход в соседний кабинет и тут же назад. Сейчас это поход в независимый центр, потом возвращение вечером или через день обратно в клинику. Да, независимые центры почти без очереди по записи, на месте уходит минимум времени (зайти, расписаться, просканировать), а потом файлы сразу уходят по почте врачу ссылкой на Я.Диск, но всё равно это важная точка роста.

Что спасает


маркетинге выходит привязка смежников: это когда врач-терапевт лечит кариес и даёт совет по эстетике, чтобы передать пациента своему коллеге. Моя практика показывает, что почти бесполезно пытаться выстроить это понятийно: нужен чёткий бизнес-процесс, который начинается с правильного заведения пациента, продолжается диагностикой общей картины во рту, а затем следует предложение плана лечения. Который очень грамотно подаётся с объяснением, почему лучше это делать сейчас, а не через два года, когда будет больнее и дороже. А затем чёткое отслеживание этого плана, то есть ведение пациента.

Эта работа требует и нормально прописанного распорядка действий для администратора, и правильного заполнения карточки пациента врачом, и вообще процессного подхода. То есть нужны правила, что и как делать в каком случае. Врачи и администраторы должны выполнять алгоритмы, которые так или иначе ведут к тому, что пациенты не уходят с нерешёнными проблемами гулять, пока снова не заболит. Либо переходят на эстетическую стоматологию.

Процессы автоматически означают наличие ИТ-системы. И вот тут на сцене и появляемся мы. Я управлял региональной премиум-клиникой (выросшей из эконома через средний сегмент, вот этот пост) и помогал ещё в нескольких клиниках. В итоге мы пришли к правильным процессам, очень сильно отличающимся от общепринятых стандартных: у нас появилась отвязка от врача (пациента ведёт персональный консультант), сама по себе информационная система отслеживает каждого пациента с фокусом на его план лечения (и нет статуса подвис, всегда есть следующий шаг от позвонить через полгода в худшем случае до напомнить про следующий шаг через неделю). Есть удобная проверка карточек и полный контроль над персоналом в плане минимизации злоупотреблений. Злоупотребления статистически обязательно будут даже при самых честных врачах: если они не будут класть деньги себе в карман, то будут помогать пациентам, выполняя бесплатно манипуляции, за которые клиника должна была бы получить денег, чтобы не нарушать протокол, но и не терять пациента, пугая ценой.

В итоге мы создали мощную CRM в своей клинике и начали развивать её как отдельный продукт, обвязав всеми остальными модулями от интеграции с телефонией и складского учёта до планировщиков задач клиники и мобильного приложения для пациентов с записью.

Первое поколение ИТ-систем стоматологии из 90-х было сфокусировано на кассе и складских остатках (благодаря 1С-подходу). Второе поколение обеспечивало ещё и назойливый обзвон, который тогда казался вершиной маркетинга. Третье поколение (наше) фокусируется на планах лечения, то есть за основную сущность берётся жизненный цикл пациента в клинике. Я могу часами рассказывать, почему это важно, но давайте вернёмся к бизнес-аспектам.

Каждое новое кресло создаёт проблему загрузки. По каждой из проблем пациента нужен смежный специалист: протезирует ортопед, имплант ставит хирург. Если не закончить приём указанием в карточке тех, от кого нужна консультация, пациент потеряется. Доктора часто так не делают. Пришёл кариес полечить полечит. То, что там ортопеду есть море работы, и это в результате может сильно улучшить качество жизни пациента вопрос подниматься не будет. Многие женщины не знают, что можно скорректировать подбородок или асимметрию лица с помощью не очень дорогой (но довольно долгой) работы ортодонта. Собственник-врач обычно делает всё комплексно, а большинство наёмных, а тем более совместители, думают только о себе: если не ввести систему правил и систему их контроля, процесс не встанет.

Дальше система плана лечения и его отслеживания позволяет перемести все разговоры про цены на администратора, а затем не потерять пациентов. Будут звонки по факту по произошедшему лечению. Доктор обязан отметить на каком этапе пациент и что он с ним делал, а дальше система ставит автозадачи. Любой контакт дальше будет личным и учитывать все особенности пациента. В самозанятости врач-учредитель так и делает, и никакие ИТ-системы не нужны. Но, если структура будет бизнесово работать, и чтобы другие доктора вели себя похожим образом, нужна система. Ещё система нужна потому, что в маленькой клинике врачи-основатели работают десятилетиями вместе, а в трёх-четырёхкресельных уже часто меняется персонал. А многое про пациента хранится в голове у врачей. Собственнику нужно, чтобы данные хранились не в голове доктора, а в информационной системе клиники. И не в формате что полечили, а ещё что планировали и какие у него пожелания. Чем больше информации по контрагенту хранится, тем лучше.

А что в это время делает бизнесмен-учредитель?


Он постоянно спрашивает, какое действие сколько денег приносит. Его волнует окупаемость ремонта (люди чувствуют класс клиники по этому фактору). Он рассматривает недодиагностику почти такой же потерей, как воровство. Он хочет контролировать опоздания персонала, он понимает, что нельзя обижать пациентов, и занимается переговорами, если кому-то что-то не понравилось. Обычно на нём ещё весь маркетинг. Поэтому, конечно, ему нужно знать все числа клиники и в плане PnL, и в плане воронок продаж, и в плане маржинальности каждой услуги и так далее. Ему нужны инструменты аналитики, которые без нормальной ИТ-системы тоже не получить.

Ещё ИТ-система обычно в среднем бизнесе защищает соучредителей от конфликта с тем, что один из них левачит. Но в случае стоматологий такое почти не случается, потому что на такой клинике это не два равных специалиста, а взаимодополняющие. Взаимодействуют они часто честно и открыто. Доктор в таком раскладе нередко является функциональным интровертом, то есть плохим организатором при хороших мануальных навыках и умении управлять маленькой командой своих врачей.

Оба они планируют через несколько лет заниматься филиалами, поэтому хотят навести полный порядок так, чтобы клиника работала при их минимальном участии. Тоже нужна ИТ-система.

То есть получается, что автоматизация рутины и контроля это единственный способ во внятные сроки перейти к бизнесу из самозанятости.

Есть примеры практики таких клиник?

Да, пожалуйста, вот пример клиники Виадент от главврача:

У нас три кресла. Одно хирургическое полностью, а другие смешанные. Приём терапии и ортопедия. Детского нет у нас. Что мы хотели? Мы хотели, первое, план лечения, чтобы быстро составлялся. Чтобы было наглядно всё по проблеме пациента, да, когда мы даём что-то в руки, чтобы он ушёл у нас с какой-то бумажкой. И смотрел, и думал, что у него там проблема, там проблема и там проблема. Но главное, чтобы можно было быстро посчитать ему план лечения. Вот это основная проблема у нас была. Дальше по динамике выручки мы не можем пока сказать, что это как-то отразилось, нужно дольше смотреть. Мало времени прошло и тут, видите, ситуация не очень благоприятная эпидемиологическая. И поход в стоматологию мы не можем, люди многие боятся реально делать операции, отказываются.

Звонки более качественные стали, если доктор не поленился и отметил, что нужно. Хотя у нас прослушка стояла до этого, но куратора мы сейчас только стали отмечать. Где видим, что больше трёх посещений в клинике, будь то множественный кариес либо более комплексное если пациенту больше трёх посещений нужно, то мы прикреплять сейчас стали куратора.

По плану лечения, понимаете, в прошлой программе (не сможем озвучить ее название) нельзя было выбрать пульпит, нажать, что я хочу лечить все каналы и поставить коронку. Мне каждый раз нужно было протыкивать, что это трёхканальный пульпит, набор услуг. Потом, ну, вдруг отвлёкся, забыл выбить там пломбирование временное, ну, грубо говоря. И у тебя каждый раз вот это вот, все эти позиции, например, пульпит у нас из скольких. Более чем из пяти позиций состоит, да? Это вот каждый раз нужно было вручную протыкивать. Представляете, сколько это время занимало? Первый месяц мне два врача написали заявления на увольнения. Я их потом просто в отпуск отправила на месяц. Ну, как бы они вышли и стали молча составлять план. Но они реально мне кинули заявления на увольнение, потому что это тяжело морально было. Просто другой врач у нас только пришёл и как бы не с чем ей было сравнить, как бы данность и данность. А другая просто терпеливый врач, скрупулёзный и не высказывает своего мнения. Надо и делает. Почему их бесило? Сейчас расскажу. Потому что им было очень удобно написать на бумажечке администратору, что они сделали, и быстро пациента отпустить. А тут стоит защита. Пока они не согласовали с пациентом, то есть это систематизирует и дисциплинирует врачей, то, что нужно обсудить план сначала, подписать его то есть с точки зрения организации мне это больше нравится. Мне как бы всё равно, нравится это врачам или нет. Меня это больше устраивает. А ещё почерк у нас нечитаемый у всех. Они, значит, выбьют там две анестезии, а администратор, например, возьмёт не ту анестезию, либо там снимок не посчитал, либо ещё что-то, да, недопонял. И получалось, вот, что виноват администратор. А врач: Нет. Я вот это сделал, платите мне зарплату с этого. Штрафуйте администратора. А администратор что? Он же не видел, что он делал. Ну, то есть я считаю, что это врач должен делать. Сумму либо врач, либо вот этот куратор должен озвучивать, то есть врач несёт за то, что он сделал, ответственность. Согласие подписывается тоже. Это, естественно, врач. Откуда администратор знает, что там делать? У нас была система, что через три минуты после приёма этот админ должен был заглянуть в кабинет либо ассистент сходить, сказать мы делаем то-то, согласие, распечатали и принесли. Естественно, половина этого забывалось сделать. Ещё в начале работы с программой было много моментов, в которых наши сотрудники допускали ошибки. Многие жаловались, что программа плохая и в ней невозможно работать. Но я заставляла их работать и проходить обучение. После недели работы и плотного обучения многие вопросы и ошибки закрылись. Сейчас периодически бывают ошибки, но уже всё меньше и меньше. Тут могу рекомендовать запускать программу параллельно основному процессу немного раньше. А после отработки ошибок внедрять её как основную.

Ещё отзыв на видео.

В Виаденте нам надо было внедряться очень быстро, потому что у них закончилась лицензия на старую программу и они решили вместо продления посмотреть варианты лучше. Благодаря помощи собственника мы пропустили почти все стандартные пляски с бубном: все данные предоставлялись чётко по регламенту, строго в срок. Медблок прорабатывался очень быстро со стороны заказчика. Был проработан прайс. Все вовремя прошли обучение, и буквально за две недели мы всё сделали. Хотели сразу переключить кассы, SMS-рассылки, интеграцию с телефонией одним днём. Мы рекомендуем клиентам переключение чуть-чуть попозже, когда клиника пройдёт уже обучение, потренируется. Здесь же случай уникальный, мы сразу всё сделали в боевом режиме.

Мы иной раз рекомендуем клиентам запускаться без бегунков. А это важная фича CRM, она чётко позволяет отследить весь бизнес-процесс от прихода пациента в клинику до его ухода и оплаты квитанции. Но эта система вскрывает море злоупотреблений и хаоса, и людям кажется, что за ними смотрит Большой Брат. Вместе со внедрением это рождает стресс, поэтому первое время клиенты не пользуются этими бегунками, чтобы привыкнуть к процессу. Потом подключают. Здесь же вышло наоборот: были очень быстро закуплены сканеры, и фичу включили сразу. Собственник сказал, что действительно это работает, это здорово, потому что весь бизнес-процесс клиники регламентирован, и теперь понятно, что он соблюдается, как был изначально заложен, как он должен работать. Это контролируется.

Резюмируя, могу сказать, что к озвученным выводам в каком-то похожем виде приходит любой собственник бизнеса. И так или иначе начинает выстраивать систему контроля процессов либо через ИТ, либо через людей, которые за это отвечают, либо и так и так. То, что изменилось за последние примерно десять лет что роль ИТ-системы в этом выросла, поскольку в неё теперь складываются реально все данные клиники от истории болезни до всех исследований в сыром виде и интерпретаций врача по ним.
Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru