Кризис-менеджмент

Организация - сложный организм. Когда "органы" здоровы, то она растет без видимых усилий. Сложности начинаются, когда "орган" начинает сбоить. Один маленькой сбой влечет за собой серию проблем покрупнее в другом "органе", что вызывает череду крупных сбоев далее... Добро пожаловать в фильм-катастрофу.

Думаю, в жизни каждого руководителя случались такие "катастрофы". Книга проект Феникс - это поучительный бизнес-роман о такой катастрофе. Руководитель оказывается в ситуации, когда все вокруг рушится на глазах. Каждое действие вызывает все новые и новые волны проблем. Только благодаря мудрому наставнику, главный герой шаг за шагом постигает философию трех путей, и возрождает организацию из пепла.

Я читал книгу и поражался сходствам проблем. Представляя альтернативную вселенную, мне в самом начале моего пути в роли руководителя, кто-то подбросил эту книгу. Как бы все было просто, знай я правильный ответ заранее. Когда я пришел на позицию CEO в Amasty, у меня появилась возможность применить знания на практике. Я хотел пройти путь необходимых изменений срезая острые углы. Далее я рассмотрю основные тезисы книги и поделюсь опытом внедрения каждого из них.

Начнем со знакомством с философией трех путей:

• Первый Путь посвящен выстраиванию потока работы. Оптимальный маршрут, который необходимо пройти, чтобы провести задачу от замысла до конечного пользователя.

• Второй Путь - это движение по дороге улучшений за счет построения циклов обратной связи.

• Третий Путь пропагандирует культуру постоянного эксперимента. Движение дорогой проб и ошибок позволяет организации расти и развиваться.

Вряд ли эти три тезиса заставили вас воскликнуть "Теперь я знаю, что мне делать со всеми моими проблемами". Тут нет серебряной пули. Эта философия предусматривает методичное и дисциплинированное выполнение ряда шагов.

О них дальше и поговорим.

Визуализируйте всю работу

Тяжело контролировать вещи, о существовании которых даже не догадываешься. Именно поэтому первым шагом на первом пути является визуализация работы. В романе описывается четыре типа работ:

• бизнес проекты - тип работы, которая создает ценность для конечного пользователя и/или конкурентное преимущество организации;

• изменения - цели бизнеса меняются, выходят новые законы, развиваются технологии. Все это генерирует поток изменений в текущих бизнес-процессах организации.

• тех долг или проекты обслуживания - далеко не каждый бизнес проект реализован в соответствии с лучшими практиками и стандартами. Некоторые проекты выходят на рынок, когда реализованы только наиболее популярные сценарии, а любой шаг в сторону может вызывать сбои. Если не уделять внимания перестройке наскоро сделанных, но важных бизнес проектов, то со временем вся организация превратится в карточный домик. Отсутствие внимания к таким проектам угрожает стабильности всей организации в будущем в том числе генерируя четвертый тип работ.

• незапланированные работы - три предыдущих типа работ мы планируем, в то время как четвертый появляется против нашей воли и ставит под сомнение все наши планы. Зачастую они появляются после "срочных" изменений.

Если вы посмотрите на планы работ в своей организации, то далеко не всегда увидите все четыре типа работ. В моей практике я начинал с того, что просил каждого сотрудника делать только письменно оформленные задачи. Такой подход помогает отследить поток незапланированных работ и изменений. Как минимум у вас появляется возможность отследить их источник и в дальнейшем взять его под контроль.

Выявляйте ограничения

На этом этапе вам нужно выписать все выполняемые операции в рамках деятельности определенного человека\подразделения\организации и для каждой операции определить все необходимые шаги для ее выполнения. Представьте себе, что вам нужно организовать работу сборочной линии. Вы определяете: какие продукты выпускает ваша линия, какие материалы для этого нужны на входе и через какие узлы они должны пройти, чтобы получился желаемый результат. Такой подход так же называют картированием процесса.

На современных производствах вы можете легко отследить ход производства по разноцветным линиям на полу. Двигаясь по линии определенного цвета от склада готовой продукции вы легко проследите путь от одного производственного участка к другому вплоть до склада материалов. При таком подходе тяжело не заметить горы заготовок, которые растут перед определенным участком производства. Именно незавершенная работа указывает на ограничение на участке производства или как его иначе называют "бутылочное горлышко". Тяжелее представить этот процесс при разработке и внедрении информационных технологий. Ведь один человек может выполнять роль нескольких непоследовательных участков производства. Бывает так, что эти участки еще и относятся к разным линиям.

Понимание хода работы это ключ к Первому пути. Для картирования процесса я предпочитаю Канбан доску, а для отслеживания "бутылочных горлышек" можно подключить лимиты на количество задач в работе на участке или контрольные диаграммы. И тот и другой инструмент доступны в практически любом современном приложении для ведения проектов.

Устраняйте ограничения

Горы незавершенной работы указывают не только о наличии ограничений, но и увеличивают время нахождения работы в процессе. Одним из способов решения данной задачи является сократить количество новых работ, в которых задействовано ограничение. Вторым способом является расширение ограничения. Каждый производственный участок можно охарактеризовать 4 вещами: машиной, человеком, методом работы и измерениями. Соберите больше информации об ограничении, и попробуйте наиболее доступный вам вариант для его расширения. Не пытайтесь улучшать систему вне ограничения, это дает иллюзию улучшений, но не решает реальную проблему. В своей практике, я первым делом начинаю решать задачу первым методом. Если возникает ограничение в производстве, то намного быстрее сфокусироваться на том, что перед ним - генерации и проверке идей. Только убедившись, что в работу идет самое ценное я перехожу к методу расширения ограничения. Второй метод не только дороже, но и дольше. Найм и обучение человека, который потенциально поможет расширить ограничение, займет от нескольких месяцев до полугода, а количество работ в процессе вы можете ограничить за недели, иногда и быстрее.

Пройдя эти шаги вы можете контролировать поток создания ценности и тут самое время переходить ко второму пути. В теории звучит крайне просто, но на практике участок с ограничением смещается периодически. Причиной смещения могут быть: расширение ограничения, сокращение пропускной способности на других участках из-за внутренних процессов или сокращения количества людей из-за болезни или увольнения.

Устраняйте движение против потока

Давайте опять вернемся к примеру с линией сборки. Конструкция линии не предусматривает движение в обратном направлении. Продвинутые системы производства, например Тойота, отбраковывают некачественные заготовки перед приемом в работу на каждом узле . Оператор может остановить производство, чтобы разобраться в причинах брака и убедиться в качестве последующих заготовок. Чем меньше у вас горы заготовок перед ограничением, тем быстрее вы сможете гарантировать качество и ценность каждой работы на самом медленном участке. В моей практике хорошо зарекомендовали себя чек-листы. Перед выполнением работы сотрудник проверяет, вся ли необходимая информация предоставлена. Если есть несоответствия, то он без зазрения совести возвращает ее назад. Периодически все возвраты анализируются. Какие-то проверки можно автоматизировать, чтобы задача попадала на доработку без отвлечения человека из следующего участка.

Наладьте обратную связь

Наличие обратной связи в том числе и с участием конечного пользователя - это ключ ко второму пути. Важно понимать, кто заказчик конкретной работы и как оценить его удовлетворенность результатом. Нет смысла тратить ресурсы ограничения, если результат не приносит желаемой ценности. Чем быстрее обратная связь, тем проще вам вносить изменения. В моей практике хорошо работает обратная связь через службу поддержки клиентов. Осведомленность службы поддержки о внесенных в систему изменениях позволяет ей отслеживать аномалии в трендах обращений и незамедлительно о них сообщать.

Благодаря внедрению второго пути ваша организация способна предсказуемо доставлять ценность и совершенствовать качество поставки.

Экспериментируйте

Развитие технологий и глобализация открыла новые возможности для бизнеса. Сегодня маленький стартап из Израиля или Беларуси, может конкурировать с гигантом из США или Европы за аудиторию. Пользователь становится более избирательным, а конкуренты не дремлют. Если вы будете довольствоваться тем, что есть, то очень быстро вас догонят и перегонят. Эксперименты - основа основ для развития. Как сказал Эдисон: "Каждая неудавшаяся попытка это еще один шаг вперед". Чем больше компания экспериментирует тем выше ее шансы найти нужный подход к аудитории и монетизировать его. Это и есть ключ к третьему пути.

Из моего опыта переход к третьему пути является самым сложным. Намного проще декларировать открытость к экспериментам, чем методично культивировать культуру инноваций путем проб и ошибок. Важно не наказывать людей за ошибки и поощрять за инициативность и ответственность. Мы тут делаем пока первые шаги, надеюсь, скоро будет, чем поделиться.

В начале карьеры у меня не было проблем c формированием плана развития. Я выбирал релевантные моим целям сертификации, анализировал список тем и вопросов, на основе которых составлял себе план. После получения бизнес образования EMBA, старый проверенный метод перестал работать.На смену пришел длинный список рекомендованной литературы.

Со временем я понял, что недостаточно бездумно "проглатывать" очередную книгу. В идеале - применять полученные знания. Еще лучше - резюмировать, полученный опыт. Так появились статьи на хабре по мотивам книг "Смерть от совещаний" и "Проект Феникс".

Что же делать с теми книгами, которые еще не успел применить? Появилась идея "закреплять" прочитанное в виде саммари основных идей книги. Я решил начать делиться такими саммари с вами. Буду рад, обратной связи и надеюсь, они будут вам полезны.

В этом посте я предлагаю вашему вниманию книгу Энди Гроува, CEO Intel, "Выживают только параноики".

Основная мысль книги: в бизнесе или в карьере рано или поздно наступает "переломный" момент. Если после его наступления не сможете измениться, то скорее всего это будет конец вашей компании и/или карьеры.

Энди Гроув описывает кризис в Intel, когда японские конкуренты "отжимали" у компании рынок. Трагичность ситуации в том, что руководители компании не замечают изменений первыми. Точнее сказать, они узнают о таких изменениях последними. Руководители не видят предвестников изменений. Их замечают люди на "передовой", но не всегда могут "достучаться" до руководителей.

Мои примеры: Японские производители техники и автомобилей "щемили" компании из штатов, Netflix "отжал" рынок у Blockbuster, Viber потеснил Skype, и вместе с другими мессенджерами они убили рынок международных звонков.

Если быть настороже и следить за триггерами изменений, то можно вовремя перестроиться и использовать грядущие изменения себе во благо. Для этого Гроув предлагает использовать технику шести сил и принцип десятикратного усиления.

Важно анализировать шесть сил или направлений:

• Покупатели - те, для кого ваш продукт или услуга представляет ценность. Даже больше - они готовы за это платить;

• Поставщики - те, без которых вы не можете производить свой продукт или услугу. Так, поставщиками онлайн кинотеатров будут правообладатели и интернет провайдеры;

• Внутриотраслевая конкуренция - ваши прямые конкуренты. Они предоставляют аналогичный товар или услугу;

• Новые конкуренты - тут рассматриваются потенциальные конкуренты, которые могут выйти на рынок. Так, благодаря современным технологиям фрилансер из любой страны может с минимальными затратами составить конкуренцию местным специалистам;

• Товары-заменители - товары или услуги, которые помогают решить одну и ту же проблему потребителя, но по разному. Общественный транспорт является товаром заменителем для служб такси, а шаурма заменяет бизнес ланч в ресторане;

• Сопряженные компании - те, кто помогают продавать товар. Их бизнес связан с вашим. Для продавца процессоров - производитель компьютеров.

Данный подход очень похож на 5 сил Портера, только в слегка расширенном виде и с фокусом на принцип десятикратного усиления. Попробуйте представить, что будет, если любой из факторов усилится на порядок:

• У поставщиков появится другой, более выгодный рынок сбыта, и они пересмотрят цены для вас или не смогут обеспечить требуемый вами уровень сервиса;

• Конкуренты станут и дешевле и лучше одновременно;

• Покупатели потеряют интерес к вашему товару, потому что появится более интересный им товар-заменитель.

Мало осознать, что грядут изменения, нужно принять решение измениться. Тяжело что-то менять, пока текущая модель все еще приносит вам прибыль. С другой стороны, когда вас "уволит" клиент - будет уже поздно. Велик шанс потерять все, и тогда придется начинать все с нуля. В идеале, нужно меняться еще до того, как настанет "переломный" момент. Тогда старая бизнес модель будет топливом для новой. Чтобы принять непростое решение, попробуйте представить, что вы увольняетесь, а на ваше место приходит новый руководитель. Что бы он сделал?

Гроув описывает "переломный" момент как точка на графике роста вашей компании, в которой вторая производная меняет знак. Иначе говоря, момент, в который организация перестает расти и начинает деградировать.

Как можно понять, что скоро произойдет переломный момент?

Автор предлагает не ждать и налаживать информационные каналы, которые помогут выявить "триггеры" :

• наладить поставку информации с "передовой" без искажений;

• иметь в поле зрения компании-конкуренты;

• отслеживать технологические изменения;

• следить за изменениями поведения клиентов;

• плотнее общаться с сопряженными компаниями.

В качестве заключения Энди Гроув предлагает сравнить себя и свою карьеру с компанией. Тут есть над чем задуматься.

Для себя я выбрал следующие информационные каналы:

• прошу обратную связь у ребят, с которыми работаю;

• составил к прочтению список автобиографий успешных руководителей;

• подписался на рассылки открытых вакансий моего профиля, чтобы отслеживать востребованные технологии и бизнес-домены;

• вступил в сообщество руководителей для обмена опытом.

Какие информационные каналы используете вы?