Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Uber

Личный опыт Еще про работу в Uber в Амстердаме интервью, рост внутри компании, коммуникации

11.10.2020 00:17:31 | Автор: admin
Изображение: UberИзображение: Uber

Какие этапы интервью ждут разработчика в Uber? Как расти внутри компании? Как происходит продвижение по грейдам? На вебинаре поговорили с Алиной Коваленко, Software Engineer II в Uber.

В прошлой статье она рассказывала про рабочие процессы в компании и переезде в Амстердам, в этой сосредоточимся на практических советах и ответах на частые вопросы про релокейт.

Какие есть требования к языку?

Прокачать английский это самое главное. Прохождение интервью итак определенный навык, а уж на английском совсем не то же самое, что на родном языке.

Надо правильно формулировать фразы и быть очень вежливым. Например, если хотите что-то спросить, нельзя просто сказать: у меня вопрос, вместо этого можно ли мне задать вопрос. В языке есть определенные конструкции, и если ты на английском не общаешься, то эти устойчивые выражения не знаешь.

Плюс стоит попробовать объяснять на английском какие-то технические вещи и решения. Мысли во время интервью итак разбегаются. Тут же на чужом языке их нужно передать людям, которые должны тебя понять, а ещё оценить.

Я начала с того, что пошла заниматься английским именно с фокусом подготовка к интервью. Мы разбирали слова и фразы в технических задачах, например, нужно было крутить матрицу и описывать всё на английском. Тогда я первый раз услышала про clockwise и counterclockwise до этого я таких слов не знала.

Часто спрашивают, какой нужен минимальный уровень языка, чтобы пройти собеседование и переехать. Думаю, примерно intermediate достаточно, но нужно иметь ввиду, что во время собеседования может быть некомфортно. На интервью встречаются нейтивы, и они не будут подстраиваться под ваш уровень. Могут возникнуть ситуации, когда будет сложновато как в моём случае. На интервью с bar raiser я вообще не понимала менеджера из Дании, поэтому думала, что не прошла.

Идеальный вариант upper-intermediate. Тогда на собеседовании более комфортно, к тому же будет возможность поддерживать разговор на профессиональные темы, и просто поболтать за обедом. Это, кстати, важный хинт подружиться на перерыве с возможными коллегами. Иначе они могут думать, что вы некомандный игрок, а это сыграет в минус.Я на некоторых сайтах вообще ставила автосабмит просто чтобы войти с людьми в контакт, чтобы меня позвали и начали разговаривать, хотя бы на первых этапах. Не столько для прохождения интервью непосредственно, сколько для получения опыта.

Еще немного про интервью в Uber

Стандартный процесс начинается с phone screen interview, чтобы отфильтровать народ. Тут задают небольшую задачку на архитектуру (варианты можно посмотреть на Glassdoor, самая популярная про автобусную остановку) и задачку на кодинг.

Как я уже говорила, onsite-интервью состоит из 6 собеседований. Технические навыки проверяют во время двух интервью на кодинг и двух на дизайн и архитектуру. Потом одно поведенческое интервью с инжиниринг-менеджером одним из менеджеров команд, в которых вы возможно будете работать, и один bar raiser. Это интервью с сеньором, даже может быть из другого офиса. Последнее интервью нужно, чтобы найти людей подходящей культуры человек должен не просто вписываться в конкретную команду, а в компанию в целом, и должен быть принят другими командами.

К собеседованиям готовиться надо, и какой-то одной волшебной пилюли нет. Советами делилась в прошлой статье: я сама участвую в проведении интервью и знаю, какие вопросы мы задаем. В целом ожидаем решение каких-то более реальных, прикладных задач не про квадратные крышки люка.

Разумеется, очень важны софт скиллы. То, как человек ведет себя на собеседовании и взаимодействует с интервьюером показывает, как он будет работать в команде.

Если он будет классно-шикарно решать все задачи, но коммуникация на нуле вряд ли попадёт в команду. Наоборот, бывает, кандидат решает что-то не до конца, но мы видим в нём потенциал и он пройдёт собеседование.

Натренироваться проходить интервью можно, это да. Но еще нужно учитывать особенности компании: везде разные подходы к одному и тому же челленджу.

Например, в Booking у меня было 3 интервью вместо 6: одно на кодинг, одно на дизайн и одно с инжиниринг-менеджером. В некоторых компаниях FAANG при устройстве всe задачи решают на листочке или вайтборде. За всех отвечать не могу, но большое количество компаний отправляют для первого phone screen на Codility или LeetCode, это тоже вариант.

Booking тоже присылал небольшой код-челлендж: там было 4 задачи на час. Но из-за того, что я тренировалась решать задачи из Glassdoor, всё сделала за 15 минут. Мне сказали: вы слишком быстро решили! Давайте сразу на on-site.

LeetCode, конечно, помогает потренироваться. Но мы в Uber даём достаточно открытые задачи на кодинг, а тест-кейсы человек должен придумать сам чтобы показать, что решение корректно работает. На готовых тест-кейсах запустить всё легко, но в реальной жизни их нет. Такая специфика компании: у нас нет тестировщиков, все тесты мы пишем сами. Так что это тоже этап проверки.

Как интервьюер говорю, что когда нам присылают информацию о предстоящем интервью, мы видим CV кандидата и примерную оценку, на какой уровень должны его рассматривать. Понятно, что если человек только выпустился из университета, его берут на позицию джуниора, это eng1. Есть кандидаты, которые находятся между eng1 и eng2, и про них говорят: оцениваем на eng2, но рассматриваем другие опции.

Бывают ситуации, когда кандидат приходит с 1015-летним опытом, и не проходит по градации сеньора. Ему даже могут не предложить позицию eng2. Считается, что это не для специалистов с подобным опытом и подобным CV. То есть можно успешно пройти собеседование на определённый уровень, но оффер не получить.

От сеньоров ожидается более обобщенный подход, способность рассматривать задачу более высокоуровнево. Они умеют разбивать ее на подзадачи, объяснять плюсы и минусы, умеют оптимизировать решение, продумывают конкретные тест-кейсы, проверяют корректность, знают, как решение сделать готовым к выпуску и так далее. Сеньор, как ни странно, может хуже писать код, но способен рассказать всё около задачи, выполнить непрерывную интеграцию и непрерывную доставку и тогда он успешно пройдёт интервью.

Какие компетенции оцениваются при устройстве в Uber?

Для устройства на работу и продвижения внутри компании есть компетенции, по которым оценивают людей. На технической части, к сожалению, мы смотрим только 2 компетенции из 6. Это Software Engineering: кодинг и архитектура. Все остальные на поведенческом интервью с инжиниринг-менеджером и с bar raiser.

Первая называется Citizenship то, как ты развиваешь культуру компании и участвуешь в ее жизни: помогаешь с код ревью, улучшаешь рабочие процессы в принципе, принимаешь участие в менторстве, хайринг ивентах и интервью. На собеседовании, соответственно, спросят, были ли вы ментором, как принимали участие в жизни компании и что делали для развития бренда.

Дальше Execution and Results то, как планируете своё время и задачи, в определенной степени это про тайм-менеджмент, зону вашей ответственности, про размеры проекта и задач. С повышением уровня с джуна до стафф-инженера повышается и уровень ответственности, задачи становятся крупнее. Стафф-инженер будет определять таймлайны на проект сроком на год, а джуниор недельные проекты максимум.

Следующая компетенция Collaboration, это любые взаимоотношения с членами команды и другими командами, в том числе разрешение и избегание конфликтов, и обратная связь не только людям в команде, но и мнение по поводу дизайна документа, который мы делаем для фичи. То есть ты должен высказывать своё мнение, предлагать варианты, участвовать в жизни команды.

Последняя Creating Efficiency, она связана с увеличением эффективности работы команды и компании в целом. Сюда входит всё, что связано с продуктивностью, производственной мощностью, внедрением расширяемых решений, улучшением процессов, которые происходят в команде или в компании.

Для этих четырех компетенций софт скиллов одно общее интервью. Понятное дело, что с помощью вопросов нельзя полностью проверить, как человек улучшал и развивал компанию. Но когда просят рассказать о предыдущем релевантном опыте, надо рассказать о том, что ты делал, как это помогло команде, компании, юзерам. Главное чтобы было видно влияние конкретно твоего решения на сферы, которые важны для этих компетенций.

Как подготовиться к части интервью на софт скиллы?

Во-первых, не врать, это 100%.

Очень популярный вопрос в этой части про конфликт-менеджмент, как вы разрешали конфликт, если были с кем-то не согласны. Поэтому во-вторых, стоит заранее вспомнить истории и кейсы, подумать, как их преподнести в выгодном свете.

Например, ни в коем случае нельзя перекладывать ответственность на другого человека: он такой плохой, а я прекрасный-замечательный. Такой ответ скорее будет кандидату минусом. Плюсом будет рассказ о конфликте, то, каким образом вы из него вышли: поговорили с человеком, назначили встречу, пошли пить кофе, чтобы подружиться. Поэтому мой совет поискать различные вопросы на софт скиллы и продумать ответы и примеры для каждого.

Если особенных происшествий не было, скажите честно: мне повезло, в моей карьере подобных примеров не было. В таком случае будьте готовы, что могут спросить: как бы вы вели себя в гипотетической ситуации, что бы вы делали, если бы сейчас на вас надавили. Тут тоже можно продумать ответ заранее. Главное, чтобы он был не заученным, а личным и адекватным.

Вообще в части на софт скиллы нет правильных/неправильных ответов, вопросы больше на адкекватность. Но интервьюер всегда понимает, когда человек врёт и заранее знает правильный ответ, а не решает поставленную задачу на месте.

У меня был опыт, когда кандидат на собеседовании честно признался, что при подготовке уже решал задачу, которую я ему дала. Я предложила два варианта: оставить эту или поменять на новую. Он выбрал поменять. Очень приятно, что человек честно признался, для него это было в плюс.

Как вырасти с миддла до сеньора?

Универсального совета нет, рост в компании происходит естественно. Для развития правильно будет брать на себя больше ответственности, более сложные задачи, быть проактивным, прокачивать все скиллы.

Например, одним из важных скиллов является стейкхолдер менеджмент. Донести, какую работу ты делаешь, какие сроки, всё ли отследили и есть ли риски всё это очень ценится для понимания, когда проект будет запущен и какие могут быть проблемы.

От себя добавлю: продвижение можно получить, только если минимум полгода оперируешь на следующем уровне и этому есть доказательства. Мы заполняем impact resume, где указываются: скиллы, проекты, над которым работали, то, какие компетенции продемонстрировали, и ссылки на различные документы. На вырост следующий грейд специалисту никто не даст. Поэтому подход такой: если вы оперируете на уровне сеньора вы его получите.

Расскажи, пожалуйста, про проактивность на своём примере: ты попадаешь в большую компанию, что дальше?

Вначале у тебя есть примерно полгода, чтобы медленно и аккуратно влиться в компанию. Тут много проектов и сервисов, может быть еще и новый язык программирования всё непонятно, так что первые полгода от вас никто не ожидает подвигов. Впоследствии начинаешь потихоньку участвовать в жизни компании.

Например, я достаточно активно менторю: у меня есть уже двое выпускников, а сейчас под моим менторством девушка, которая учится в пенсильванском университете, и вот буквально только что написал инжиниринг-менеджер другой команды и попросил взять ещё одну.

Второй вариант участвовать в хайринг проектах. Например, мы выезжали в Лондон и Брюссель с рекрутерской командой, завлекали людей, чтобы они пришли и оставили контактные данные, а эйчары с ними связались.

Могут быть конференции, на которых ты выступаешь от имени Uber и в том числе его презентуешь. Есть внутренние проекты. Architecture review встречи раньше организовывали еженедельно, теперь пореже: брали какие-то статьи от разных компаний, например, Google Spanner, разбирали, как работает, какие возникают проблемы. Тут ты тоже показываешь и вовлечённость в процесс, и софт скиллы. Ещё есть culture commitee, они организовывают активности для всей команды, даже сейчас, во время ковида.

Возможностей много, и в этом надо участвовать. Для каждой компетенции ты должен показывать всё больший уровень, чтобы в результате продвинуться в карьере. Для промоушена в целом нужно быть небезразличным к тому, что происходит вокруг, и выходить за рамки стандартной зоны ответственности не только в технических навыках, но и любых других тоже.

На самом деле, любые активности это очень интересно, к тому же так ты знакомишься с людьми из других команд. И если тебе захочется перейти в другую, то это только плюс ведь тебя там уже знают. Например, я меняла команду чуть больше года назад, и на момент перехода все ребята говорили: да-да, мы забираем Алину к себе! Мне было приятно общаться с ними и устраивать не кодинг-активности, а им со мной, так что они были заинтересованы в моём переходе.

Нужно ли высшее образование?

Вообще говоря, по-моему, не обязательно. Мы как раз недавно обсуждали с девушкой из Майкрософта, насколько важна вышка. Идеологически она на необходима, возьмут и без неё. Но образование, например, computer science, очень сильно помогает с базой: с базовыми подходами и алгоритмами. Это основа всего, но и без диплома можно спокойно прожить. Если я не ошибаюсь, его никто и не запрашивает.

Насколько реально переехать, если полученный опыт небольшой, в локальной компании?

Более чем. Я работала с коллегой из Липецка он к моменту найма вообще не работал в крупных компаниях. Не помню, профильное ли образование у него или нет.

Большие компании помогают набрать опыт в хай лоаде, или если нужно обслуживать одновременно большое количество пользователей в достаточно сложных приложениях и сервисах, но список крупных компаний в резюме не влияет на успех. Что влияет опыт, умения и скиллы.

Конечно, если всю жизнь делать сайты на вордпрессе, рассчитывать на переезд в компанию уровня FAANG не стоит. Но можно попробовать переехать в какой-то стартап, компанию помельче, тоже в Нидерландах, главное, чтобы она была авторизована на перевозку специалистов и предоставляла рабочие визы. Там можно набрать релевантный опыт и перейти в более крупный проект.

На какую зарплату может рассчитывать только что переехавший специалист?

Glassdoor и PayScale, конечно, не помогут узнать точную з/п, но дадут примерное представление.

Сложно говорить за разные позиции с разным уровнем, но в среднем айтишник в Амстердаме со средним опытом может рассчитывать на 65 000 в год до вычета налогов. Понятно, что при хорошем раскладе сеньор может получать и больше 100 000. Но если предлагают меньше 65 000, скорее всего, вас хотят использовать как дешевую рабочую силу. На thetax.nl можно посмотреть, сколько вы будете получать с учётом 30% рулинга.

Система в целом такая: total compensation включает в себя базовую зарплату, бонусы иequity то есть стоки. Суммарная компенсация меняется от компании к компании и от человека к человеку, потому что, например, бонус и equity не фиксированы, а зависит от вашего перформанса в течение года, плюс что-то зависит от позиции. Миддл получает примерно в 1,5 раза меньший базовый бонус, чем сеньор.

Есть ли случаи релокейта во время ковида?

Я знаю, что есть кейсы внутренних переводов: у нас должен был выйти человек из американского офиса, и собеседуется девушка из Болгарии. Внешний хайринг, в принципе, тоже открыт. Но думаю, получение визы займет больше времени, чем раньше. До пандемии можно было получить документы, грубо говоря, за месяц, сейчас за три и больше.

Есть ли отличия в коммуникации по сравнению с русскими компаниями?

Конечно, они есть. Когда я присоединилась к Uber, нас было 70 разработчиков, а я была 25-ой русской. Когда сталкиваешься со специалистами других стран это совершенно другое взаимодействие. Надо быть super polite: очень мягким в общении.

Например, в России код ревью происходило так: вот здесь у тебя грамматическая ошибка, здесь вызов неправильный, а тут бесконечный цикл переделывай. И так сказать было нормально. А в Европе надо написать: мне кажется, мы можем тут немножко переименовать, чтобы было более понятно и читаемо или а как ты смотришь на то, чтобы здесь переиспользовать вот это значение Хотя ты уже знаешь, что есть вот этот класс: возьми и используй его. Но нет, надо написать аккуратно.

То есть это такой особый способ общения, ты мягко и нежно общаешься с людьми, иногда чересчур мягко, и честно говоря, русскоговорящие разработчики страдают от недостатка этого навыка. Им сложно привыкнуть, что для того, чтобы написать письмо с просьбой, нужно писать развернуто:

Здравствуй, N!

Надеюсь, у тебя всё хорошо. Как твой день?

Не мог бы ты, пожалуйста, прислать этот файлик, когда будет время, если тебя не затруднит?

Желаю тебе хорошего дня,

С наилучшими пожеланиями,

Алина

В итоге 67 предложений на одну конкретную идею: пожалуйста, пришли мне документ. Но к этому привыкаешь. Ты видишь, что так принято, адаптируешься. Хотя иногда до сих пор сложно относиться к этому спокойно. Например, когда коллеги вместо того, чтобы прислать инвайт на встречу в календарь, сначала напишут и спросят, будет ли у меня свободное время. Сообщение это я увижу только через 4 часа, а человек в другой таймзоне и в итоге встреча перенесётся на следующий день. Вопрос зачем?

Но это всё культурные различия. В моей команде есть венгр, турки, русская, украинец, бразилец то есть абсолютная сборная солянка, и у каждого свой культурный бэкграунд. Ты не можешь рассчитывать на то, что люди тебя правильно поймут, поэтому приходится находить способы общаться друг с другом наверное, после устройства это самое сложное.

Ещё про релокейт и интервью:

Используйте бот g-mate (@g_jobbot), чтобы получать вакансии по своему профилю с возможностью релокации в Германию, Латвию, Эстонию и десятки других стран прямо в Telegram.

Подробнее..

Перевод Как Uber переписал приложение iOS на Swift

13.12.2020 18:11:50 | Автор: admin
Итак, друзья, садитесь в кружок и послушайте историю самой большой инженерной катастрофы, в которой я участвовал. Это история о политике, архитектуре и логической ошибке невозвратных затрат (вы уж извините, просто сейчас пью Aberlour Cask Strength Single Malt Scotch).


Шёл 2016 год. Трампа ещё не избрали президентом, поэтому движение #DeleteUber пока не началось. Трэвис Каланик оставался гендиром, мы переживали фазу гиперактивного роста с открытием филиалов в других странах, общественные настроения в целом позитивные, все довольны, Uber на высоте.

Но гиперрост не обошёлся без проблем, и само приложение начало давать сбои. До этого количество разработчиков удваивалось почти каждый год, а когда вы растёте так быстро, то получаете невероятный разброс навыков. В сочетании с хакерским менталитетом, который мы называли Let builder's build, это означало сложную и хрупкую архитектуру приложения. В то время приложение Uber отличалось крайне тяжёлой логикой, так что оно часто падало. Мы постоянно выпускали хотфиксы, патчи, внеплановые релизы и т. д. Также архитектура плохо масштабировалась.

В результате всех этих проблем на всех уровнях организации началось растущее движение, которое сплотилось вокруг идеи переписать приложение с нуля. Была сформирована команда для создания новой мобильной архитектуры для нового приложения. Предполагалось создание такой архитектуры, которая поддерживала бы мобильную разработку Uber в течение следующих пяти лет. Мы разрабатывали сразу под обе платформы. Весь цикл разработки начинался сначала.

Отдел iOS воспользовался этой возможностью, чтобы внедрить Swift (тогда в версии 2.x). Раньше Uber уже пробовал Swift, но как и многие другие на том раннем этапе развития технологии, испытал множество проблем и отложил внедрение.

Однако общее ощущение состояло в том, что большинство проблем Swift в то время объяснялись слабостью взаимодействия с Objective-C. А если написать чистое приложение Swift, мы могли бы избежать основных проблем.

Была также идея использовать одни и те же основные архитектурные шаблоны как на Android, так и на iOS. Разработчики под Android в то время были большими поклонниками RxJava. Соответствующая библиотека RxSwift использовала преимущества парадигмы функционального программирования в Swift. Казалось, всё просто.

Таким образом, небольшая команда разработчиков (Design, Product, and Architecture) на несколько месяцев ушла с головой в новые функциональные/реактивные паттерны, новый язык и новое приложение. Всё шло хорошо. Архитектура в значительной степени опиралась на передовые языковые возможности Swift.

UI мог масштабироваться на большое количество приложений Uber, парадигма функционального программирования казалась мощной (хотя и немного трудной в освоении), архитектура базировалась на новом потоковом сетевом протоколе реального времени (эту часть написал я).

Через пару месяцев и несколько ярких демок движение набирало обороты. Проект выглядел успешным. С небольшим количеством инженеров удалось разработать отличную функциональность за короткое время. Большая часть продукта готова. Руководство довольно.

Затем начался деплой на всю компанию. Различные команды начали добавлять свои функции в новое приложение. Поначалу возбуждение от нового создавало шквал мотивации и продуктивности. Архитектура предусматривала изоляцию функций, что позволяло быстро продвигаться вперёд.

Но как только Swift освоили больше десяти инженеров, слаженный механизм стал разваливаться. Компилятор Swift и сегодня значительно медленнее Objective-C, но тогда был практически непригоден для использования. Время сборки стало зашкаливать. Отладка полностью прекратилась.

Где-то есть видеозапись с одной из демонстраций, там инженер Uber набирает однострочный оператор в Xcode, а затем ждёт 45 секунд, пока буквы медленно, одна за другой, появятся в редакторе.

Потом мы упёрлись в стену с динамическим линкером. В то время библиотеки Swift можно было связывать только динамически. К сожалению, компоновщик выполнялся за полиномиальное время, поэтому рекомендуемое Apple максимальное количество библиотек в одном бинарном файле составляло 6. У нас было 92, и число продолжало расти

В результате после нажатия на значок приложения требовалось 8-12 секунд, прежде чем даже вызвать main. Наше новое блестящее приложение оказалось медленнее, чем старое неуклюжее. Затем возникла проблема размера бинарника.

К сожалению, когда проблемы начали проявляться всерьёз, мы уже прошли точку невозврата. Это и есть логическая ошибка невозвратных затрат (sunk cost fallacy). В тот момент вся компания вкладывала в новое приложение всю свою энергию.

Тысячи людей с разных направлений, миллионы и миллионы долларов (не могу назвать реальную цифру, но гораздо больше одного). Всё руководство единодушно в поддержке проекта. У меня был приватный разговор с начальником на тему, что нужно остановиться.

Он сказал, что если этот проект провалится, ему придётся паковать вещи. То же самое было верно и для его босса вплоть до вице-президента. Выхода не было.

Поэтому мы засучили рукава и поставили лучших разработчиков заниматься каждой из проблем, расставили приоритеты по критическим вопросам (динамическое связывание, размер бинарника). Мне назначили и динамическое связывание, и размер бинарника в таком порядке.

Мы быстро обнаружили, что проблему связывания при запуске приложения можно решить размещением всего кода в основном исполняемом файле. Но, как мы все знаем, Swift объединяет пространство имён с фреймворками; поэтому потребуются огромные изменения в коде, включая бесчисленные проверки пространства имён.

Именно тогда блестящий Ричард Хауэлл изучил выходные данные сборки Xcode и обнаружил, что после завершения сборки может взять все промежуточные объектные файлы и повторно связать их обратно в основной бинарник с помощью пользовательского скрипта.

Поскольку Swift при компиляции искажает пространство имён объектов, значит, может им оперировать. Это позволило нам эффективно статически связать наши библиотеки и сократить время запуска main с 10 секунд практически до нуля.

Следующая проблема: размер. В то время в качестве подстраховки мы планировали включить новое приложение в пакет со старым и аккуратно развернуть его во время выполнения. Чтобы сократить размер, первым делом мы просто удалили старое приложение. Эту стратегию мы назвали Йоло. Трэвис лично дал добро.

Мы также заменили классами все Swift-структуры. Типы значений в целом дают большой оверхед из-за выравнивания объектов и дополнительного машинного кода, который необходим для поведения копирования, автоинициализаторов и т.д. Это сэкономило место.

Но приложение продолжало расти. Вскоре мы упёрлись в лимит загрузки (100МБ) бинарников в iOS8 и более ранних версий. Это означает значительное количество потерянных установок ($10+млн потерянных доходов из-за того, что многие пользователи iOS ещё не обновились).

В этот момент оставалось несколько недель до публичного запуска. Нам оставалось или вернуться на Objective-C, или отказаться от поддержки iOS 8. Поскольку в iOS 9 появилась возможность разделения архитектуры, эта версия была реально вдвое меньше по размеру (плюс-минус). Когда осталась всего неделя, мы решили выбросить десятки миллионов долларов и отказаться от поддержки iOS 8.

Общее мнение состояло в том, что при уменьшении размера вдвое у нас появлялось большое пространство для манёвра, а проблему с размером можно решить когда-нибудь в будущем, когда разгребём остальное. К сожалению, мы сильно ошибались.

После релиза приложения мы устроили огромную вечеринку. Приложение хорошо восприняли пользователи и пресса. Оно было быстрым, с ярким новым дизайном.

Куча людей получила повышение. Мы все вздохнули с облегчением. После 90 непрерывных недель работы ребята наконец-то получили передышку.

Но затем общественное мнение начало меняться. Новое приложение фокусировалось на расчёте точной цены поездки по конкретному маршруту (в прежние времена вы просто видели тариф и текущий множитель). Для расчёта цены нужно было ввести текущее местоположение.

Для удобства пользователей мы также установили автоматическое определение местоположения, разрешив сбор данных о местоположении в фоновом режиме, чтобы водитель точно видел, где конкретно подобрать пассажира в текущий момент времени. Люди начали сходить с ума. Некоторые из моих бывших коллег в твиттере призывали уволиться из злой компании, которая вот так отслеживает людей.

В результате этих волнений люди начали отключать разрешение на местоположение в iOS. Но новое приложение не предусмотрело такой вариант использования.

Поэтому мы изо всех сил старались вернуть стандартный вариант. Мы обсуждали, что можно отключить фоновое отслеживание местоположения, но это снова разрушит удобство использования перед посадкой в такси.

Затем к власти пришёл Трамп (это случилось примерно через три месяца после выпуска нового приложения), что вызвало цепную реакцию, которая привела к движению #DeleteUber.

Всё это время кодовая база Swift стремительно росла. Продолжающиеся проблемы и медленная IDE породили среди наших iOS-разработчиков две враждующие фракции. Назову их фанатиками Swift и занудами Objective-C.

Сумма внешнего и внутреннего давления довела напряжённость до максимума. Фанатики отрицали проблемы Swift. Зануды жаловались на всё, что только можно себе представить, не предлагая особых решений.

Примерно в это время нас настигла проблема с размером бинарника. Я был на вызове, когда у команды возникли проблемы с релизом. Оказывается, наше блестящее решение проблемы динамического связывания создало слишком большой для некоторых архитектур исполняемый файл.

Решив проблему на этих архитектурах, мы с коллегой @aqua_geek немного покопались и обнаружили, что размер скомпилированного кода растёт со скоростью 1,3МБ в неделю. Я поднял тревогу. Если ничего не сделать, с такой скоростью мы через три недели упрёмся в лимит скачивания по сотовой сети.

Но внутренняя напряжённость достигла такой стадии, что фанатики всё отрицали. Один из технических лидеров из лагеря Swift написал двухстраничную статью о том, что лимит загрузки сотовой связи не имеет значения (Facebook, в конце концов, давно его превысил). Да мы и сами устали тушить пожары.

Поэтому один из наших дата-сайентистов разработал тест, искусственно сдвинув один из архитектурных слоёв за пределы лимита и измерив влияние на бизнес-показатели. На следующей неделе мы вытянули этот слой обратно и выдвинули ещё один за пределы лимита (для контроля над архитектурами).

Эффект был катастрофическим. Негативное влияние на бизнес оказалось на несколько порядков больше, чем все затраты на годовое внедрение Swift. Оказывается, множество людей находится вне зоны действия WiFi, когда первый раз скачивают приложение Uber (кто бы мог подумать?)

Поэтому мы сформировали ещё одну ударную группу. Начали декомпилировать объектные файлы и изучать строку за строкой, чтобы определить, почему размер кода Swift так вырос. Удалили неиспользуемые функции. Тайлеру пришлось переписать приложение watchOS обратно в objc.

(Приложение watch составляло всего 4400 строк, но из-за другой процессорной архитектуры и отсутствия совместимости ABI пришлось бы включить в комплект приложения полный рантайм Swift).

Мы были на пределе. Так устали. Но собрались. Вот тогда и проявили себя по-настоящему гениальные инженеры. Один из разработчиков в Амстердаме придумал, как переставить оптимизационные проходы компилятора. Для тех, кто не специалист по компиляторам, я объясню.

Современные компиляторы делают тонну проходов. Например, один может встроить функции. Другой заменить постоянные выражения их значениями. В зависимости от порядка выполнения машинный код может оказаться меньше или больше.

Если встроенные функции передают значение, компилятор может это распознать и заменить весь блок. Например:

int x = 3func(x) {X + 4}

станет просто постоянным значением 7, если сначала состоится проход компилятора на встроенные функции (что означает намного меньше кода).

Если этот проход компилятора идёт вторым, то он может не распознать такие функции, и вы получите больше кода. Всё это конечно полностью зависит от того, как выглядит конкретный код, поэтому трудно оптимизировать порядок проходов в целом.

Так сказал гениальный инженер из Амстердама, который встроил алгоритм в релизную сборку, чтобы переупорядочить оптимизационные проходы и минимизировать размер. Это сняло колоссальные 11МБ с общего размера машинного кода и дало нам немного времени, чтобы продолжать разработку.

Но такой подход приводил в ужас специалистов по компиляторам Swift, они боялись, что непроверенные проходы компилятора выявят непроверенные баги (хотя каждый проход должен быть внутренне безопасным, но трудно рассуждать о возможных комбинациях проходов). Однако мы не испытали никаких серьёзных проблем.

Мы также применили кучу других решений (линтинг для особенно дорогих шаблонов кода). Измерили каждое из них в количестве недель разработки, которые они нам дают. Но настоящей проблемой была кривая роста. В конце концов весь выигрыш всегда съедался.

В итоге мы добыли достаточно времени, чтобы дождаться хода Apple, которая подняла лимит загрузки по сотовой связи до 150МБ. Они также добавили ряд функций компилятора, чтобы помочь с оптимизацией размера (-Osize). По их собственному признанию, Swift никогда не даст такой же малый размер после компиляции, как Objective-C.

Но по состоянию на этот год мы оптимизировали Swift до 1,5х размера машинного кода Objective-C, и в конце концов Apple снова подняла опциональный лимит до 200МБ. Этого достаточно, чтобы нам продержаться ещё несколько лет.

Но мы едва не потерпели неудачу. Если бы Apple не увеличила лимит, пришлось бы переписывать приложение Uber обратно на ObjC. В конце концов, мы смогли решить и другие проблемы. Блестящий @alanzeino с его командой добились включения поддержки Swift в инструмент сборки Buck, что значительно уменьшило время сборки.

На этом пути мы потеряли кучу выгоревших людей. Потратили тонну денег и извлекли тяжёлые уроки. Удивительно, но по сей день большинство настаивают на том, что переписывание стоило того. Архитектурная последовательность нравится новым инженерам, которые приходят в компанию. Они даже не подозревают, какой боли стоило добиться её.

Сообщество извлекло пользу из наших знаний. @ellsk1 собрал потрясающую презентацию и отправился в лекционный тур, чтобы поделиться знаниями. Я тоже смог использовать этот опыт, помогая новым компаниям и группам разработчиков принимать лучшие решения.

Так что вот совет. Всё в программировании это компромисс. Нет универсально лучшего языка. Что бы вы ни делали, поймите, какой здесь компромисс и почему вы на него идёте. Не допускайте политической войны между упрямыми фракциями внутри компании.

Прикладывайте усилия в точках отказа. Выясните, как определить компромиссы и оставьте путь для отступления, если дойдёте до определённого момента и поймёте, что совершили ошибку. Большие усилия дорого обходятся, но чем позже вы осознаете неправильный компромисс, тем выше цена.

Не будьте занудой, который только брюзжит и не вносит свой вклад. Не будьте фанатиком, который создаёт большие проблемы для всех. Самые лучшие инженеры не попадают ни в одну из этих ловушек.
Подробнее..

Взлет и падение стартапа по аренде электровелосипедов Jump. Два года назад его за 200 млн купила Uber

28.07.2020 18:07:12 | Автор: admin


Photo: Bikeshare Museum

В 2018 году такси-сервис Uber купил стартап по аренде электросамокатов Jump за $200 млн. Однако всего спустя два года дела у проекта идут плохо. Создатель Jump и ключевые члены команды проекта покинули Uber еще в январе, а большинство сотрудников сократили, когда Uber продала Jump конкурентам из Lime. Вскоре после этого в интернете появилось видео огромного хранилища, на котором находятся тысячи никому больше не нужных красных электровелосипедов.

В нашей новой статье мы вспоминаем историю этого проекта и пытаемся разобраться в причинах падения стартапа на $200 млн.

История создания Jump


Вдохновившись истрией парижского сервиса аренды велосипедов Velib, Райан Ржепецки (Ryan Rzepecki) основал компанию Social Bicycles в 2010 году. Компания планировала предлагать городским администрациям закупать свои электровелосипеды и док-станции.

Велосипеды были оборудованы GPS-системой и встроенным замком, и это позволяло пользователям завершать аренду как используя док-станцию, так и обычные велопарковки. Это стало отличительной фишкой проекта.

У компании была миссия сделать электротранспорт доступным для всех сотрудники верили в нее, но с технологиями не все получалось гладко. В первые годы жизни Social Bicycles постоянно сталкивалась с проблемами и претензиями со стороны заказчиков. Так в 2012 году компания заключила контракт на поставку электровелосипедов для аэропорта Сан-Франциско, но они так толком и не заработали.

Тем не менее, к 2016 году компания вышла на прибыльность, и поучаствовала в проекте Biketown его спонсором стала компания Nike, и в рамках инициативы в Портленде (штат Орегон) была размещена тысячи электровелосипедов.

Бурное развитие


Если первые годы проходили в упорной работе и постепенном продвижении вперед, то начиная с 2016 года ниша аренды велосипедов стала очень востребованной. Здесь появилось большое количество различных стартапов, в том числе китайский Mobike и американский Lime.

Инвесторы активно вкладывались в такие проекты, многие из которых использовали модель free lock, разрешая клиентам бросать велосипеды и самокаты прямо на улицах города. Вскоре во многих городах по тротуарам стало трудно передвигаться из-за брошенного электротранспорта. Стартапы Lime, Spin и Bird делали это в Сан-Франциско, что приводило к конфликтам с городскими властями.

Райан Ржепецки не хотел идти по этому пути. Вместо маркетинговых уловок, основатель с командой сфокусировались на доработке технологии. В итоге им удалось создать электровелосипед, который многие аналитики признавали самым удобным на рынке.

Это было как в первый раз использовать iPhone просто магия, так характеризовал продукт один из топ-менеджеров Uber, который тестировал его перед покупкой стартапа.

В 2018 году Social Bicycles провела ребрендинг, взяв имя Jump. Вскоре состоялась и $200-миллионная сделка с Uber. Для компании это стало первым поглощением стартапа, который предоставлял в аренду какой-то другой вид транспорта, а не автомобиль. По задумке топ-менеджмента Uber, аренда самокатов и велосипедов для коротких поездок должна была помочь нарастить базу пользователей.

На момент поглощения велосипеды Jump были доступны в Вашингтоне и Сан-Франциско, а в Uber планировали начать сдавать их в аренду пользователям городов по всему миру.

Когда начались проблемы


В мае 2019 года Uber провела IPO, которое стало крупнейшим к тому моменту. Начальная оценка компании составила $75,5 млрд.

Uber никогда не была прибыльной, а после IPO давление на топ-менеджмент возросло руководителям нужно было думать о том, как показать прибыль. Все это затронуло и Jump она была вынуждена начать поднимать цены на аренду электровелосипедов.

Повлияла на проект и общая атмосфера внутри Uber. На момент поглощения Jump вокруг основателя такси-сервиса Трэвиса Каланика гремел один скандал за другим. Под сомнение ставились опыт, навыки и способность управлять коллективом многих руководителей.

В частности, подразделением Uber Mobility, в которое входил Jump, руководили люди без опыта работы в сегменте аренды электровелосипедов. В отличие от сегмента такси, это практически бизнес, построенный вокруг железа, но руководители этого не понимали. В их числе и руководитель Mobility Unit Рэйчел Холт, про которую бывшие сотрудники Jump говорили, что она понятия не имеет, как управлять hardware-компанией.

В какой-то момент Uber заказала тысячи тысяч велосипедов, которые просто пылились на складах в ожидании поставок на локальные рынки за рубежом. На это были потрачены огромные средства. Также в 2019 году Jump выпустила новый велозамок он оказался не очень надежным, и в итоге сотни электровелосипедов были украдены. Uber решила нанимать охранников для док-станций, но это также приводило к проблемам, вроде той, когда один из них ударил молодую афроамериканку, пытавшуюся воспользоваться велосипедом.

Зимой 2020 года журналисты выяснили, что Ржепецки и часть основной команды Jump покидают Uber. В начале мая появились и новости о том, что Uber будет один из основным участников инвестраунда стартапа по аренде электросамокатов Lime. Одним из условий сделки стало право Uber на покупку Lime в период с 2022 по 2024 год. Бизнес Jump теперь входит в состав Lime, а CEO компании стал Уэйн Тинг, много лет работавший топ-менеджером Uber.

В ходе реорганизации многих сотрудников Jump сократили на фоне пандемии коронавируса у Uber возникли финансовые трудности. Lime нужны только велосипеды, которые еще не были поставлены в города. Все остальные отправились на свалку.

В конце мая появилось видео, на котором запечатлены тысячи никому не нужных красных электровелосипедов и самокатов, отправляющихся на переработку.


Читайте обзоры, аналитику рынков и инвестидеи в Telegram-канале ITI Capital

Полезные ссылки по теме инвестиций и биржевой торговли:


Подробнее..

Новости стартапов и венчура за неделю 02-08.11.2020

10.11.2020 18:17:06 | Автор: admin

Привет Хабр! Раз в неделю я рассказываю о крупнейших событиях в отрасли в России и мире.Оригинальный роликна YouTube, ниже расшифровка.

IPO Озон

Главное что случилось в России Озон подал заявку на IPO. Подробно разбирал числа в блоге. Самое главное классическое IPO, огромные убытки, никакого пути к прибыльности не просматривается. Но зато огромный рост по 70-90 % в разные годы, и он только ускоряется. Озон будет очень большим через несколько лет, и только потом начнет поворачивать к прибыли, по крайней мере, такие планы. IPO, скорее всего, будет успешным.

В документах всплыла интересная подробность. Скорее всего, летом Сбер договорился о том, что купит большой кусок Озона. Озон потом передумал продаваться и сейчас, скорее всего, заплатит за это штраф в 1 млрд. рублей. Сумма не чудовищная для компании, его убыток по году будет почти 20 млрд. рублей - миллиардом больше, миллиардом меньше. Но тем не менее, миллиард за то, что передумали.

Facebook мессенджер

Facebook запустил свой мессенджер как отдельное windows- приложение. Я подумал, что вот оно счастье, можно продолжать работать через мессенджер и при этом не заходить на Facebook, не залипать на ленту, не тратить время на чтение непонятных котиков. Нет. Не получается. Очень много мелких ошибок, мелких неудобств. У меня мессенджер запущен, но практически не пишу в нем. Всегда так получается, что отвечаю либо в телефоне, либо в web обычного Facebook. Ну вот недоделано. Можно перечислять, что я конкретно поправил, чтобы мне стало удобней. Это, наверно, не очень важно, а важно то, что пока этим, как рабочим инструментом, пользоваться нельзя. И не факт, что можно будет. Видно, что не очень много энергии вложено в этот продукт. Жаль.

ВШЭ и налоги

Высшая школа экономики предложила поднять подоходный налог и налог на прибыль. Нет новости в том, что кто-то призывает поднять налоги в России. К счастью, это пока не президент, чьи призывы всегда исполняются. Но есть новость в том, что это именно Высшая Школа Экономики. Раньше она была центром экспертизы про рынок, про снижение доли государства, про все хорошее. Уж если она предлагает поднимать налоги, то я не знаю кто еще из экспертов остался, которые за нас. Но, на всякий случай, в России и так не низкие налоги, не надо их еще сильнее поднимать.

Голосование в Калифорнии

Две недели назад я рассказывал про голосование в Калифорнии о том, можно ли такси и доставкам продолжать оформлять водителей и курьеров как подрядчиков, а не как сотрудников. Идея была в том, чтобы заставить Uber и остальных написать что это сотрудники, дать им положенные страховки, положенные льготы, положенные минимальные деньги в час и т.д.. Референдум показал, что нет, можно оставить все как было, то как есть хорошо и рыночно, это, по прежнему, подрядчики, а не сотрудники.

Все подобные сервисы во всем мире вздохнули с облегчением, потому что Калифорния это законодательница мод в Штатах, а Штаты законодатель мод в мире. Если б Калифорния показала пример, рано или поздно, это докатилось бы до всех. Теперь Калифорния показала пример, что нынешнее регулирование, оно правильное, это подрядчики.

Забавный факт, что 72% водителей были за то, чтобы оставить все как есть. То есть, они тоже думали, что лишняя бюрократия сделает им хуже.

Wildberries против продавцов

Интереснейшая история случилась на Wildberries. Wildberries активно готовится к черной пятнице и всем продавцам, которые продают через маркетплейс, очень настойчиво порекомендовал поучаствовать в скидочной акции, сделать -25% к ценам. Ну кто-то согласился, кто-то отказался. Тем, кто отказался Wildberries сказал: Ребята, тогда в эти дни вы вообще не будите продавать, потому что должно быть какие-то единство платформы. На платформе -25% у всех должно быть -25%. Кто-то все равно не хотел. Нет продаж ок, пусть не будет продаж, но не могу продавать себе в убыток тоже логично.

Так вот, как минимум для некоторых из них Wildberries всё равно насильно включил скидку. Будет продавать им в убыток, а они ничего не могут сделать. Единственный выход не участвовать это вообще расторгнуть все отношение с маркетплейском. Показано, кто в доме главный. Главный это, конечно, маркетплейс. Продавец на нем это такой обслуживающий персонал, которому показывают что и когда нужно делать, а он вообщем и вякнуть не может, потому что ничего не может.

Любопытная история. Не думаю что она как-то отразится в отрицательно на бизнесе Wildberries. Что продавцы разбегуться, перестанут его любить. Я думаю, что они будут продолжать жрать кактусы, но вот понятно где центр прибыли. Чем надо заниматься, а чем не надо заниматься. Кто владеет клиентом, тот владеет всем, а остальные так.

Подробнее..

Сравниваем грейды IT-инженеров крупных зарубежных компаний Google, Facebook, Uber и Booking

26.02.2021 22:07:39 | Автор: admin

Бывают компании, где нет четкой линейки карьерного роста. Разработчиков максимум делят наджунов, мидлов исеньоров, нотребования ккаждому уровню разнятся даже вотделах одной фирмы.


Угигантов IT-индустрии все нетак уних есть четкие грейды IT-специалистов сосвоими стандартами ипрописанными техническими требованиями. Мыпообщались сработниками компаний уровня FAANG, почитали требования самих компаний исоставили списки стребованиями ккаждому грейду IT-инженеров. Можете проверить, какому грейду соответствуетевы. Аесли вам пришлют оффер сконкретным грейдом узнать, чего отвас будут ждать наработе.





Кое-что общее про грейды итребования кразработчикам вкомпаниях уровня FAANG


  • Зарубежом очень строго относятся копыту работы. ВРоссии можно выпуститься извуза, поработать годик иустроиться куда-нибудь мидлом или даже сеньором. Зарубежом такое встречается реже опыт вгодах играет важную роль.
  • Требования кпознаниям вязыках итехнологиях укомпаний уровня FAANG изначально очень высокие. Тоесть чтобы попасть даже нанижний грейд, выуже должны классно владеть инструментами иуметь писать чистый, рабочий иоптимизированный код. Более высокие грейды это больше про системное видение ипонимание привязки бизнес-процессов кпрограммированию. Кстати, если хочется протестировать именно технические навыки, можно пройти тест работодатели учитывают его результаты при найме.
  • Российский мидл изнебольшого стартапа мидлу вкрупной зарубежной компании. Частоте, кто внебольших российских компаниях работают как мидлы идаже сеньоры вкомпании уровня FAANG получают приглашение как джуниоры.
  • Лучше пойти мидлом вFAANG, чем сеньором внебольшую компанию. Нестоит переживать, что вам предложили грейд ниже скорее всего, изарплата, иобязанности иперспективы вFAANG будут намного выше.
  • Попасть навысокий грейд извне легче, чем вырасти внутри компании. Вкомпании придется прилагать много усилий идоказывать свою компетенцию, апри собеседовании важно будет произвести правильное впечатление. Конечно, это все равно тяжело, нолучше сразу метить куда-нибудь повыше, чем надеяться подрасти уже наместе.


  • Если вас приглашают навысокий грейд лучше согласиться. Нестоит бояться ответственности или считать, что вынесправитесь. Раз вас пригласили вкомпании считают, что так идолжно быть. Соглашайтесь потом обязательно втянетесь.
  • Старшие грейды больше связаны суправлением, чем сразработкой. Нопри этом инженеры этих грейдов могут продолжать кодить сами имэто незапрещают.
  • Переход содного грейда надругой несовсем повышение это скорее признание. Еще насвоем грейде выпросто начинаете брать задачи следующего, делаете ихнесколько месяцев ивитоге вам присваивают новый грейд. Вас неповышают авансом выуже должны выполнять новые задачи исправляться сними, чтобы вас повысили.




Google иFacebook


Уэтих компаний грейды называются по-разному, ноочень похожи, так что мыихобъединили водну группу.


E3в Facebook иL3в Google, Software Engineer II. Уровень джуниора, новичка. Сюда обычно берут тех, кто только что выпустился извуза, иеще неимеет опыта работы. Или проработал год-другой внекрупной компании. Здесь важно уметь писать рабочий код поконкретной задаче, использовать инструменты проверки кода, запускать код локально. Никаких управленческих задач икомпетенций нет.


Задерживаться наэтом этапе непринято. Считается, что здесь можно отработать год, максимум два потом нужно идти дальше.


E4в Facebook иL4в Google, Software Engineer III. Уровень мидла. Сотрудников этого грейда вобеих компаниях больше всего. Здесь важно уже непросто выполнять команды, апонимать, что тыразрабатываешь икак это влияет напроизводство. Плюс появляется три новых компетенции: умение писать документацию, давать задачи Е3ипринимать небольшие проектные решения. Например, самому придумывать, как именно реализовать фичу.


Некоторые инженеры всю жизнь живут наэтом этапе имкомфортно просто кодить, незанимаясь управлением.


E5в Facebook иL5в Google, Senior Software Engineer. Здесь уже появляются управленческие компетенции нужно возглавлять команду, помогать нижним грейдам, ставить новые задачи ирешатьих. Наэтом уровне инженер помогает формировать общую стратегию разработки например, придумывает, как именно реализовать запрос отбизнеса.


E6в Facebook иL6в Google, Staff Software Engineer. Наэтом уровне больше взаимодействия между командами. Именно инженеры этого грейда помогают собирать вместе фичи, разработанные разными командами. Или полностью управляют своей командой, как будто это небольшой стартап внутри компании реализуют крупные проекты, помогают снаймом новых сотрудников, предлагают глобальные идеи.

Есть грейды ивыше: 7, 8, 9, 10и11. Ноони уже практически директорские состороны сюда нанимают очень редко. Рядовые разработчики ссотрудниками этих грейдов обычно даже невзаимодействуют.


Кстати, очень похожая система уровней действует вомногих других компаниях, например, уSquare. Названия грейдов могут быть другие, ноихколичество итребования примерно одинаковые.





Uber


Этой информацией снами поделилась Алина, Software Engineer II @ Uber, Амстердам. Мыуже рассказывали, как она устроилась вUber ипереехала вНидерланды.


Software Engineer I. Уровень джуниора. Выпускники вузов или новички сопытом работы меньше двух лет обычно автоматически попадают сюда, хотя случаются исключения. Отних ждут чистого, рабочего кода. Обычно они работают вместе сдругими инженерами над конкретными задачами, например, добавить новый модуль или прикрутить фичу. Сроки таких задач, как правило, небольше месяца. Заработой Software Engineer Iобязательно наблюдают старшие коллеги.


Software Engineer II. Уровень мидла, примерно как L4в Google. Хороший, крепкий программист: пишет проектную документацию, может сам выбрать алгоритм для решения задачи. Часто пишет код уже без контроля сверху. Помогает Software Engineer Iииногда ставит имзадачи. Обычно работает над более крупными проектами, которые длятся несколько месяцев.


Как ивдругих компаниях, инженеров этого уровня вUber больше всего.


Senior Software Engineer. Уровень сеньора, как L5в Google. Понимает проблемы бизнеса, умеет руководить другими инженерами инаставлятьих. Пишет код, нобольше работает над тем, чтобы разбить большую задачу наподзадачи, дать указания другим разработчикам, наметить общий путь разработки. Именно вего руках довести проект доконца отпришедших отруководства требований дозапуска.


Senior Software Engineer II. Почти тоже самое, что Senior Software Engineer, только взаимодействует снесколькими командами. Обычно занимается сложными, комплексными задачами, которые решаются руками большого числа разработчиков изразных групп. Сюда очень редко нанимают людей состороны, так как сотрудник должен хорошо понимать внутреннюю кухню Uber ибизнес-процессы.


Staff Software Engineer. Влияет навсе региональное подразделение. Тесно общается сдиректорами, строит общую стратегию развития компании стехнической точки зрения.





Booking


Этой информацией снами поделился Георгий Могелашвили, Lead Developer @ Booking.com, основатель сервиса поиска менторов getmentor.dev, автор телеграм канала Мужик сбабочкой.


Тут грейдов гораздо меньше, иначинаются они несджуниора, асразу смидла.


Core. Минимум три года опыта вразработке, умение работать сраспределенными системами изнание технологий, скоторыми работает компания. Наэтом грейде сотрудники занимаются только разработкой поконкретным задачам, сминимумом управления именторства. Разработчиков этого уровня вBooking больше всего.


Кстати, тут можно посмотреть технические требования конкретно кэтому грейду ввакансии наCore Developer.


Senior.7+лет опыта впрограммировании, софт-скиллы вроде грамотного общения ипонимания бизнес-процессов. Умение влиять налюдей, работать вкоманде, направлять иобучать младших сотрудников. Ответственность тоже выше заинциденты придется отвечать перед руководством.


Технические требования тоже можно посмотреть ввакансии.


Principal.12+лет опыта. Роль технического руководителя, умение управлять командой, разрабатывать концепции, оценивать ивнедрять новые технологии. Понимание того, как накод влияют требования клиентов.


Вакансия для лучшего понимания требований.



<рекламная пауза>
Предложения откомпаний уровня FAANG сами собой вруки несвалятся. Чтобы ихнайти, получить оффер ипереехать заграницу, регистрируйтесь в @g_jobbot. Подходящие вам вакансии срелокейтом будут приходить вТелеграм.
</рекламная пауза>
Подробнее..

Личный опыт Как вырасти до Senior в компании уровня FAANG на примере Uber

13.03.2021 14:14:35 | Автор: admin

Как вырасти внутри компании уровня FAANG? Какие для этого нужны навыки, что придется делать ипочему быстро получить повышение неполучится? Мыспросили про это уАлины она работает вUber инедавно получила повышение доSenior Software Engineer. Сейчас расскажет, через что ейдля этого пришлось пройти.






Всем привет, меня зовут Алина, иуже несколько лет яживу вАмстердаме иработаю вUber backend-разработчиком водной изкоманд направления финансовых сервисов (Money Hub) вUber. Вэтом году яполучила повышение сSoftware Engineer IIдоSenior Software Engineer, тоесть выросла смидла досеньора. Расскажу, что ядля этого делала икак вUber устроен карьерный рост.



Счего яначинала: первые месяцы работы ипервые перспективы роста


Когда меня только собеседовали вUber, уменя был шанс попасть наSenior Software Engineer сразу. Новитоге оффер мне пришел нагрейд пониже, Software Engineer II. Для грейда Senior нужен опыт ведения своих проектов, ионуменя был. Ноподкачал мой английский егобы нехватило для сложного общения сколлегами идля менторства, абез этого насеньоре делать нечего.


Впервые 45 месяцев мне было тяжело именно из-за языка трудно было весь день разговаривать наанглийском ипонимать наших нейтивов. Потом ястала говорить свободнее иеще полгода адаптировалась кновому городу, проектам, стандартам разработки ит.п. Вобщем натакую вот адаптацию ушел где-то год. Ипосле этого ястала делать первые шаги кповышению.


Сразу хочу сказать, что повышение небыло для меня какой-то целью. Это получалось естественно япросто делалато, что мне хотелось: вписывалась вразные активности, брала интересные проекты, занималась менторством. Так чтоя, конечно, рассчитывала вбудущем наповышение, нонемогу сказать, что делала все только ради него. Мне просто было вкайф работать именно так =)


Немного оформальностях: что нужно для повышения


Система повышения вUber очень удобная. Есть 6компетенций, идля каждой четко прописано, что тыдолжен уметь иделать веерамках насоответствующем грейде. Тывсегда можешь свериться ипосмотреть, покаким компетенциям дотягиваешь, апокаким проседаешь.


Компетенции такие:


Citizenship. Развитие корпоративной культуры: код-ревью, рефакторинг, проведение интервью, участие вконференциях имероприятиях, организация тимбилдингов. Сюдаже попадает менторство.




Натимбилдингах вUber всегда очень интересно

Software engineering. Собственно разработка написание надежного, читаемого иэффективного кода. Работа сдокументацией, сопровождение полного цикла разработки.


Design &architecture. Проектирование конкретных решений: поддерживаемых, расширяемых иповторно используемых. Умение находить компромиссы между краткосрочными идолгосрочными целями.


Execution &results. Планирование иуправление задачами иресурсами, управление проектами, решение препятствий иотсрочек, разбиение проекта настадии, ответственность засвои решения.


Collaboration. Выстраивание отношений счленами команды идругими командами, распознавание ипредотвращение конфликтов между членами рабочей группы, конструктивная обратная связь.


Creating efficiency. Улучшение общих рабочих практик ипроцессов, устранение неэффективностей вповседневной работе. Выработка стратегий для увеличения производительности работы.


Каждую неделю улюбого сотрудника проходят митинги сменеджером его команды. Этот менеджер помогает тебе расти унего можно спросить, что тебе стоит подтянуть, какие задачи можно взять иготовли тывообще кповышению. Именно менеджер будет номинировать тебя наповышение, ибез его одобрения ничего неполучится.


Получить повышение можно раз вполгода, наPromotion Review. Для этого тыпишешь Impact Resume расписываешь, что икак тыделаешь, чтобы доказать, что тыуже оперируешь компетенциями наболее высоком уровне. Потом твои коллеги тоже пишут отебе рассказывают, как они видят твою работу состороны. Это все рассматривают ирешают, повысить тебя или нет.


Тоесть повышение вUber невыдача тебе новых обязанностей, аскорее признание. Тыдолжен уже работать науровень выше, чтобы тебе одобрили повышение. Итут кроется проблема. Скомпетенциями вроде Citizenship или Software engineering все просто, тыможешь работать над ними сам. АсExecution &results кпримеру сложнее утебя должен быть проект, который тыведешь. Инефакт, что такой проект подвернется вближайшее время. Поэтому попасть навысокий грейд снаружи легче, чем вырасти нанего внутри.





Путь кповышению: что яделала для роста


Казалосьбы: загод яосвоилась санглийским испроцессами вUber, меня почти готовы были взять наSenior Software Engineer почемубы сразу непойти наповышение? Нопусть ятогда была готова оперировать компетенциями наболее высоком уровне, доказать это так быстробы неполучилось.


Поэтому япросто работала иделалато, что мне нравится:


Менторство. Обучала выпускников истудентов, которые унас работают истажируются. Мне вообще нравится учить иделиться опытом, так что как только яподтянула английский ясрадостью вовсе это втянулась.


Участие вмероприятиях. Выступала наконференциях, hiring-ивентах ипрочих штуках, которые устраивает Uber. Это помогает повышать имидж компании, создавать образ классного работодателя ипривлекать кнам больше хороших инженеров. ВUber это ценят ведь мыконкурируем заинженеров скомпания FAANG.


Кстати, мои статьи наHabr (как устроилась вUber ипереехала жить вНидерланды икакое впечатление отработы вкомпании уровня FAANG) тоже зачли как работу наимидж компании. Это помогло мне вповышении :)




Фото содного изтимбилдингов, которые яорганизовывала сама

Работа вon-call. Вдополнение кразработке истандартному онколлу команды яработаю напередовой Uber on-call для компании вцелом. Если включевых процессах что-то сломается, мысдругими такимиже волонтерами помогаем быстро решить проблему. Наша задача выбрать оптимальный путь, чтобы починить все быстро исминимумом потерь для компании. Летом 2020я перешла навысший уровень on-call вUber.


Все это было круто, нонедостаточно для перехода науровень Senior. Потому что мне нужно было доказать, что ямогу управлять проектами аяработала скомандой над рядовыми задачами. Нопотом случилось две вещи:


1. Яперешла вдругую команду. Так получилось, что сервис, над которым яработала вмоей команде, решили передать другим ребятам. Аядавно хотела сменить команду вUber это обычное дело, люди постоянно переходят между разными командами иразными задачами. Япереехала вдругую команду вместе сэтим сервисом объясняла, как онработает, помогала выстраивать процессы ибыстрее погрузиться вразработку.


2. Яинициировала глобальный проект. Унас вUber давно существовал один старый сервис. Онработал, ноизменения вдругих сервисах иобщих принципах разработки сэтим сервисом уже несочетались. Ияпредложила переписать этот сервис: описала изащитила саму необходимость изменений, потом прописала что икак будет работать ипрезентовала проект перед директорами юнита. Мне все одобрили, ияначала работать над сервисом скомандой, причем именно вроли руководителя: планировала, делегировала, распределяла задачи.


Проект занял целый год, иполучилось, что именно нанем япоказала компетенции, нужные для Senior Software Engineer.




Вот так выглядел наш брейншторм вовремя этого проекта

Повышение и жизнь после него: как все получилось и что я планирую делать дальше


Само повышение прошло достаточно просто. Мой менеджер все одобрил, я заполнила Impact Resume, коллеги тоже написали мне хорошие отзывы. В итоге комиссия все это рассмотрела, одобрила мое повышение и первого марта мне пришла информация об этом повышении. И уже мартовская зарплата у меня будет как у Senior Software Engineer.


Интересно, что кроме зарплаты для меня практически ничего не изменилось. Я уже целый год работала как Senior Software Engineer, и по сути теперь это просто признали.


Единственное изменение коснулось моего участия в интервью новых сотрудников. Раньше я работала с кандидатами только в секции Coding, то есть могла оцениватьих навыки разработки. Теперь мне доступна еще секция Architecture & Design она открыта только для сеньоров. Но не скажу, что это что-то принципиально важное.


Следующий грейд для меня Senior Software Engineer II. Прямо сейчас я не думаю о росте планирую просто работать и делать то, что мне нравится. Тем более, что в ближайшее время повышение получить не выйдет я ведь только что доказала, что работаю на уровне Senior Software Engineer, и вряд ли уже через полгода или даже год буду оперировать уровнем выше.


Для повышения до Senior Software Engineer II нужно управлять проектами, в которых задействованы несколько команд. Если что-то такое подвернется, я с радостью этим займусь. Не ради повышения, а потому что мне интересно.


<рекламная пауза>
Хотите пройти собеседование в компанию своей мечты? Подключайте телеграм-бота @g_jobbot. Тысячи компаний, в том числе на удалёнку и с переездом. И только интересующий вас уровень по зарплате.

Например, в боте можно вызвать себе в помощь IT-рекрутера командой /human. Он поможет упаковать опыт, прокачаться в нужном направлении и ворваться в компанию уровня FAANG на коне.
</рекламная пауза>
Подробнее..

Личный опыт Работа в Uber в Амстердаме как устроена разработка, карьерный рост, подготовка к интервью

13.09.2020 20:11:44 | Автор: admin

В нашем блоге мы уже не один раз рассказывали о переезде в Нидерланды (раз, два). Разработчики, которые оказались в Амстердаме в один голос говорят о том, что с точки зрения технологий и подходов к разработке среди местных ИТ-компаний в лучшую сторону выделяется Uber. И сегодня нам удалось поговорить Алиной Коваленко, которая работает в компании в должности Software Engineer II. Алина поделится своим опытом переезда и даст несколько полезных советов. Передаем ей слово!

Всем привет, меня зовут Алина, и уже несколько лет я живу в Амстердаме и работаю backend-разработчиком в одной из команд направления финансовых сервисов (Money Hub) в Uber. Сегодня расскажу о том, как устроены процессы разработки, что необходимо для карьерного роста в Uber, а также к чему стоит готовиться перед прохождением интервью в компанию.

Введение: как переехала я

О переезде серьезно я задумалась примерно в 2014 году. Именно тогда мне захотелось эмигрировать, причем не просто пожить годик за границей, а именно связать свою жизнь с Европой. На протяжении многих лет я была влюблена в Германию, поэтому изучение вопросов эмиграции начала именно с этой страны.

Тогда стало понятно, что прежде всего нужно подтянуть английский, а моего intermediate-уровня не хватит для переезда. На тот момент я работала backend-инженером в Mail.Ru, и у нас там были корпоративные курсы английского ими я и воспользовалась. В плюс к этому отдельно с преподавателем я занималась именно подготовкой к собеседованиям, ведь прохождение интервью это отдельный скил, который нужно прокачивать (особенно если говорить надо на иностранном языке).

Когда я почувствовала себя готовой к прохождению интервью, начала рассылать резюме. На то время использовала популярные job-сайты, вроде Monster,de, Indeed.de, Xing.com. Конечно, смотрела и сайты компаний, отправляла резюме по всей Европе и даже в некоторые американские.

Сегодня найти вакансии с возможностью релокации в Европу и Амстердам в частности, можно проще используйте бота g-mate (@g_jobbot), чтобы получать предложения, подходящие именно под ваш опыт, прямо в Telegram.

Среди компаний, которые позвали меня на интервью были американский сервис Yelp и Booking.com. С Booking процесс двигался активнее всего я прошла skype-собеседование, и меня позвали на onsite-интервью. В тот приезд Амстердам мне дико не понравился везде стоял специфический запах травы, была неприятная октябрьская погода. Но в итоге мне отказали, сказав, что нужно еще немного прокачаться.

Также в тот заход я получила два оффера из немецких компаний один в Берлин, другой от небольшой компании из города Хомбург (земля Саарбрюккен). На тот момент я не решилась принять эти предложения и продолжила работать в Mail.Ru, где мне нравился текущий проект. Тогда я занималась разработкой антифрода для всей компании.

Через два года тема с переездом возникла вновь. Мне окончательно разонравилось в Москве, хотелось куда-то уехать. Был вопрос куда именно. Можно было купить недвижимость где-то в Подмосковье или еще раз попробовать эмигрировать. Второй вариант нравился больше, и я решила рассмотреть три страны: Германию, Австрию и Нидерланды.

В Австрии миграционная система оказалась довольно сложной, аналог немецкой голубой карты получить очень нелегко. Плюс выяснилось, что в этой стране крайне мало компаний готовы перевозить сотрудников только со знанием английского, а немецкий я не знала. В Германии довольно легко было уехать в Берлин, где куча международных стартапов, и английского там было бы вполне достаточно. Но мне не нравился сам город он слишком космополитичный, а мне Германия нравится именно своей немецкостью. А в более национально-колоритных регионах типа Баварии компании тоже ищут людей со знанием немецкого.

Нидерланды же привлекали тем, что здесь понятные правила эмиграции после пяти лет проживания можно сдать языковой тест и получить гражданство выгодное налогообложение (об этом хорошо напдисано здесь), хорошие зарплаты, даже повыше чем в Германии.

В итоге выбор пал на Нидерланды и Амстердам, а в этом городе есть два известных варианта все тот же Booking и Uber. Я собеседовалась в обе компании. В Uber был стандартный процесс, начиная со скрининга с HR-специалистом, а в Booking меня уже знали, так что дали просто тестовое задание и сразу позвали на onsite-интервью.

Расскажу поподробнее об onsite-интервью в Uber это достойно отдельного упоминания. Начнем с того, что их в один день было шесть: 2 интервью на кодинг, 2 на дизайн и архитектуру, 1 поведенческое интервью с инжиниринг-менеджером и один так называемый bar raiser. В ходе этого последнего этапа собеседующий тебя senior-инженер оценивает, насколько ты подходишь под культуру компании в целом.

Это был очень тяжелый и невероятно выматывающий день. К последнему этапу сил у меня почти не осталось, плюс bar raiserом был инженер из Дании, которого я очень плохо понимала, и почти каждый вопрос приходилось переспрашивать. В итоге мне казалось, что собеседование я не прошла, вернулась в Москву и отправилась в отпуск автопутешествие через Германию в Амстердам, где было запланировано интервью в Booking. За три дня до этого интервью, мне написали из Uber и сказали, что они готовят оффер, но уже точно меня берут и даже назвали зарплату.

Интервью в Booking я все равно прошла, и оно оказалось гораздо легче всего три этапа (кодинг, архитектура и поведенческое интервью), задачи были полегче. Зарплату там в итоге предложили почти такую же, но мне не очень понравилось отношение некоторых русскоговорящих интервьюеров, чего не было в Uber, где все были очень приветливыми и приятными. Так что сомнений перед принятием оффера Uber не было.

Процесс переезда и адаптация на новом месте

У Uber есть специальный внутренний сайт, через который можно заказывать услуги и товары, необходимые для переезда например, услуги перевозки вещей это все сразу оплачивается компанией. Если же нужно заказать что-то не через этот сайт (авиабилеты, отель, справки для кошки), то нужно сохранить чеки, информацию о транзакциях, и затем получить возмещение затрат. То есть стоит понимать, что для переезда лучше иметь какой-то запас денег, пусть их потом и компенсируют.

В команде я оказалась единственной девушкой-инженером, но наш инжиниринг-менеджер тоже была девушка, и ее начальник и начальник начальника тоже были девушками. Большая часть коллег в команде переехала из софийского офиса в Болгарии, а еще было два нейтив-спикера из Южной Африки.

Первые месяцы мне было очень тяжело из-за языка. Произношение наших нейтивов нелегко мне давалось, целый день разговаривать на английском было непросто. Причем на английском мы разговаривали даже с русскоязычными инженерами! В итоге я даже на обед с коллегами не ходила, хотелось просто побыть одной и перезагрузиться. Все это накладывалось на стресс от переезда, поиска жилья, ремонт в нем (я сняла таунхаус, где даже лампочек не было) нагрузка была очень большая.

Проблема с языком решилась за 4-5 месяцев, еще где-то полгода я в целом привыкала к новому городу, проектам и т.п. После этого я вышла на максимальную продуктивность и вовлеклась в активности помимо основной работы стала ментором для новых разработчиков, проводила интервью, вела курсы по базам данных для коллег и т.п.

Как устроена разработка в Uber

В компании строгий стек технологий на момент моего прихода для бэкенда это были Python, Java, Go, а для фронта Node.js. Теперь Python постепенно выводится из обращения, а основная разработка ведется на Java и Go. Также Uber почти не использует внешние сервисы есть ряд исключений типа DynamoDB и Google Cloud Spanner. В тот период, когда я пришла, Uber переживал интересный период в жизни происходила трансформация из стартапа в большую компанию. В частности, особое внимание стало уделяться не просто созданию продуктов, которые работают, но и достижению высокой надежности и производительности.

Появились так называемые Engineering Foundations инжиниринговые инициативы по улучшению кода. Например, у нас был сервис Realtime API, изначально написанный на Node.js его полностью переписали, на микросервисы. Вот отличная статья об этом в инженерном блоге.

Этот тренд охватил всю разработку монолитные сервисы до сих пор активно разбивают. Все сервисы, которые касаются денег (тот самый Money Hub я работаю в одной из его команд), разрабатываются в соответствии с требованиями комплаенса, применяется автоматический provisioning для повышения надежности и т.п.

Для любого изменения в инфраструктуре есть формальный ERD-процесс, который зависит от масштабов перемен. Если нужно, например, переписать какой-то сервис, то сначала разрабатывается документ с описанием того, зачем это нужно (Abstract), а потом уже изменения описываются подробно. Когда я переделывала сервис по выводу средств (on-demand cashouts) мое описание составило примерно 40 страниц. Этот документ комментируют члены команды, и если нужно, коллеги из команд, чьи сервисы также будут затронуты. Аналогично построен процесс для новых проектов.

То есть нельзя просто взять и начать писать код, сначала нужно понять, зачем это вообще делать, и донести информацию до других инженеров. После того, как код написан, он также проходит процесс review. Сейчас мы переехали в две монорепы для Java и Go это удобно, потому что все в одном месте, и можно подсмотреть детали реализации разных вещей у коллег. Есть и минусы время сборки и запуска тестов увеличивается, всегда большая очередь на мердж и т.п.

Есть и специфика например, в компании считается, что лучше инженеров их код никто не протестирует. Поэтому у нас нет тестировщиков как класса, тест-кейсы мы пишем сами. Правильно ли это дискуссионный вопрос, но у него явно есть свои плюсы и минусы.

По моему мнению, Uber очень крутая компания с точки зрения разработки, построения инженерных процессов. Помимо этого, тут просто очень много действительно сильных разработчиков, у которых можно многому научиться и серьезно поднять свой уровень. После Uber разработчик не просто круто пишет код, но он знает, как правильно должны быть выстроены и контролироваться процессы.

Сравнение с Mail.Ru, карьерный рост в Uber

Мне трудно сравнивать Uber и Mail.Ru, потому что в текущей компании есть жесткий стек технологий и почти все проекты очень тесно связаны пожалуй, кроме Self-driving cars и Maps. В Мейле же всегда было множество не особенно связанных друг с другом проектов. Поэтому и стек технологий, и процессы разработки каждая команда выстраивала под себя. Во время моей работы там, мы использовали Jira, код ревью минимум от двух коллег, но на 2016 год, когда я уходила, процессы разработки еще не были выстроены настолько строго и существовали на уровне команд и проектов. С Uber это нельзя корректно сравнить.

При этом в Mail.Ru было проще расти по карьерной лестнице. Там работало меньше людей, так что всегда было пространство для того, чтобы показать себя. Но с другой стороны, процесс карьерного роста не был формально описан, а значит все происходило непрозрачно. Повышение ты получал, когда шел разговаривать с начальником, а тот принимал решение дать или не дать.

В Uber не так здесь есть четкие критерии, которым нужно соответствовать для получения promotion. Когда я пришла в компанию, для этого в том числе нужно было написать большой документ Review о том, что ты делал и какие навыки задействовал. Также был отдельный документ Skillset в нем для каждой роли описывались необходимые навыки. Для повышения ты должен был показать, что в своей работе уже задействуешь навыки со следующего уровня по карьерной лестнице.

Документ для промоушена и ревью со стороны коллег выносились на обсуждение специального комитета. Плюс смотрели не только твой документ, но и активность в репозиториях, оставленные вопросы и комментарии людям важно было понять, что инженер не просто развивается сам, но и помогает коллегам.

Сейчас процессы упростились, и теперь повышение дается на основе документа под названием Impact resume. Тут все попроще нужно описать свои проекты и достижения, какие были трудности, как они решались, и какие навыки задействовались по определенному шаблону. Также здесь указывают все, что человек делал помимо основной работы например, я вела стажировки, выступала в качестве happiness manager для команды организовывала неформальное общение и т.п. Конечно же, этот документ также проходит peer review.

В итоге повышение получают только те, кто к этому готов, а не тот, кто лучше договаривается с начальством. Я считаю, что ситуация, когда человек плюс-минус достоин повышения, но не получил его сразу, лучше, чем когда повышают явно неготового сотрудника. Это серьезно демотивирует всю команду.

Как пройти интервью в Uber: советы инженерам

За последние годы я провела множество интервью и могу поделиться основными советами для тех, кто хотел бы попасть на работу в Uber:

  • Готовьтесь к интервью это не легкая прогулка, особенно в компаниях вроде Uber. Решайте практические задачи на Leetcode и HackerRank, прокачивайте английский, проходите mock-интервью.

  • Решайте практические задачи у нас не спрашивают странных задач на графы и вычисления путей с Glassdoor. Не тратьте на это время. Когда мы просим написать код, нам важно посмотреть, как вы это делаете, а не увидеть решение какой-то безумной задачи.

  • Покажите, как вы будете работать если вы написали какой-то код на собеседовании, сделайте для него тест. Пишите код итеративно, задавайте вопросы. Пусть к концу интервью у вас будет хотя бы минимально работающий и оттестированный код.

  • Готовьтесь к вызовам вас могут попросить спроектировать WhatsApp или что-то подобное. Важно не потеряться и начать рассуждать о том, как бы вы это сделали. Понятно, что на такие вопросы нет правильных и неправильных ответов, самое главное ход мысли, и его надо показать.

В целом, в Uber собеседования построены вполне адекватно. В компании все понимают, что конкурируют за разработчиков с гигантами, вроде Google и Microsoft. Поэтому одна из задач интервьюеров продать компанию кандидату. Так что обстановка на собеседованиях здесь вполне дружелюбная, и у вас будут все возможности показать себя во всей красе. Главное хорошо подготовиться!

Еще немного про жизнь в Голландии: жилье, общение и путешествия

В других статьях уже было довольно много по этой теме, кратко поделюсь своими впечатлениями. Во-первых, раз уж вы здесь, готовьтесь сесть на велосипед.

Во-вторых, в Голландии все хорошо с точки зрения work-life balance перерабатывать не принято, есть все возможности для общения. Хотя я живу за городом, можно сказать в деревне зато у меня три своих этажа, сад и парковочное место. И все это за 1200 (без коммуналки) в месяц, при этом доехать до офиса можно за полчаса на велосипеде. Есть коллеги, кому нравится жить в стеклянной высотке в городе и платить за аренду 2500/месяц, но быть в центре всей движухи. Мне это не так интересно.

В статьях про Голландию часто пишут о том, что тут очень легко путешествовать согласна с этим, всю страну можно проехать за пару часов:

Также я постоянно езжу по всей Европе, причем делать это на машине очень удобно. Например, я часто беру сноуборд и еду кататься в Альпы.

С помощью бота g-mate (@g_jobbot) вы можете получать вакансии по своему профилю с возможностью релокации в Нидерланды, Латвию и десятки других стран прямо в Telegram. Компании могут опубликовать первые три вакансии бесплатно переходите по ссылке и начинайте искать своих идеальных кандидатов.

Подробнее..

Перевод Три письма об увольнении почему люди уходят с любимой работы

21.05.2021 16:09:34 | Автор: admin


В юности я думал, что для того, чтобы быть счастливым на работе, достаточно трех вещей: интересных задач, достойной зарплаты и свободы творчества.

Но все оказалось куда сложнее. Что только не может отравить даже любимую работу: стыд за политику компании, токсичное начальство, перегорание. Коллеги, которые пытаются мешать секс с работой, переработки по ночам и выходным, игры престолов среди руководства все это может стать причиной увольнения. Иногда ты просто понимаешь, что ты не на своем месте.

Я перевел три самых известных прощальных письма с Хакерньюс о расставании с любимой работой из-за совершенно несправедливых превратностей судьбы. Надеюсь, вам понравится это пятничное, немного печальное чтиво о встрече с реальностью на рынке труда в IT.

Я смогла бросить работу в Google и вы сможете бросить свою


Клэр Шапиро



У вас, наверное, очень большие яйца, мисс! Незнакомец в самолёте

Проработав в Google 7 лет, я покинула Кремниевую долину, чтобы переехать в Бельгию и присоединиться к Совету по инновациям (Board of Innovation). Вопрос номер один, который мне задавали (и до сих пор задают) семья, друзья, незнакомцы и коллеги с обеих сторон: Почему?

Я всегда считала себя своего рода дегустатором, экспериментатором. Я пробую всё и вся. У меня также по-прежнему есть потребность в постоянном обучении. И, знаете, это очень опасное комбо. На вечеринках я не только всегда пробовала все закуски, но и задавала людям МНОГО вопросов. К девяти годам я хорошо усвоила значение слова любознательный, потому что я наблюдала за реакцией окружающих, задавая им вопрос за вопросом вопрос за вопросом. Когда я стала старше, приобрела больше социальных навыков (уф!), но не потеряла стремления понимать окружающий мир. Особенно, когда дело касалось людей, а также причин и мотивации их действий. Я даже выбрала университет с максимально возможным количеством предметов, и брала уроки по всему от группового принятия решений, социального влияния и убеждения до антропологии еды и кулинарии. Поэтому естественно, что после ВУЗа я попала в Google и проработала там в течение последних 7 лет. За время работы в Google я перепробовала множество разных ролей и проектов словом, продолжала экспериментировать.

В Google я работала в кросс-функциональных командах, связанных с эксплуатацией, разработкой, управлением ИТ-продуктами и взаимодействием с пользователями. Кроме того, я разбиралась в юридических вопросах, в вопросах развития бизнеса, маркетинге и многом другом. Я также работала с командами от Дублина до Японии, изучая особенности делового общения с представителями разных культур. Мне посчастливилось побывать в среде, которая способствовала такого рода экспериментам. В какой-то момент они привели меня к тому, что я начала тратить 20% своего времени на работу Спринт-мастером Дизайн-спринтов и руководителем Академии Design Sprint в Google. Когда я ушла, я действительно почувствовала, что максимально использовала накопленный опыт. Я изучила компанию со всех сторон, работая с как можно большим количеством людей, прокладывая свой собственный путь (в какой-то момент я даже сама придумала для себя роль, из которой выросла распределённая команда).


Флэшбэк из прошлого. Работа в Google далеко позади (справа от меня моя лучшая подруга и огромный Андроид). Любопытный факт: у меня такие же штаны, как у массовки сериала Стажёры (The Internship).

Я могла бы постоянно экспериментировать и пробовать что-то новое, работая с удивительными, творческими, блестящими людьми в компании, которую я уважаю и которой восхищаюсь. Итак, если у меня была эта прекрасная возможность работать с таким количеством людей, которых я любила, почему тогда я решила уйти? И почему именно сейчас?

Для людей, покидающих Google, есть только три достойных причины для увольнения:

  1. Вы основываете собственную компанию.
  2. Вы полностью выгорели и хотите перезагрузиться и / или путешествовать по миру.
  3. Вы хотите знать больше, поэтому опять идёте в ВУЗ или бизнес-школу.

Практически невозможно вырваться из золотой клетки и перейти из Google в другую компанию напрямую. Потому что Google всегда выигрывает благодаря лучшим условиям, большим премиям и зарплате. Но через 7 лет я поняла, что мне нужно переосмыслить свои критерии.

Я знаю, мне нужно измениться, но я не знаю, кем я хочу стать все, чей возраст приближается к 30-ти

Я задалась вопросом что делает работу подходящей именно для меня?. И я начала понимать, что работа это не компания. Я любила Google, но меня мучила мысль, что эта работа мне не подходит. Меня это сильно расстраивало. В Google я пыталась найти свой дом, но на самом деле его там не существовало. Мне было трудно найти хотя бы пример для подражания и использовать готовые решения, потому что не было никого с похожим профилем или интересами. Я смотрела на людей, занимающих ту же должность, и думала: Я очень уважаю вас, но я не хочу быть вами. Когда просыпалась утром, я не вскакивала с кровати, чтобы быстрее бежать на работу. И конечно, я не тратила свободное время на чтение книг и статей об управлении разработкой ПО. И хотя я любила заниматься дизайн-спринтами, инновационной стратегией и фасилитацией в свои 20% рабочего времени, у меня не было возможности сделать это своей основной деятельностью. Поэтому я безуспешно пыталась загнать себя в рамки: продакт-менеджер, который ТАКЖЕ запускает дизайн-спринты как по мне, странное сочетание.


Мой кризис идентичности: на одной стороне визитки 'UX Program Manager', на другой 'Design Sprint Master'.

Кроме того, я всё больше и больше чувствовала, что живу в большом технологическом плену. Я где-то слышала, что 5 человек, которые находятся ближе всего, формируют вас самих, но как насчёт 500 человек, которые меня окружали? Мне всё сильнее казалось, что люди, мимо которых я проходила каждый день, выглядели и звучали все более и более однообразно.

Я мечтала посещать новые места и видеть новые лица вокруг себя. Преимущества и новизна работы в Google приелись, и я поняла, что нахожусь в том же положении, что и большинство других людей от 20 до 30 лет: вообще не знаю, что делать дальше. Я хотела найти подходящую компанию и работу, но совершенно не понимала, как это сделать.

Если бы я только знала, что мне делать со своей жизнью... те же, и всё о том же

Я начала с того, что умела лучше всего: с вопросов. Я расспросила людей МНОГО людей на разных должностях, в разных отраслях, с разным отношением к работе и своему месту в жизни. Я общалась с людьми из сферы технологий и за её пределами, нынешними и бывшими консультантами, генеральными директорами и основателями. Я также общалась с бывшими выпускниками программ MBA и людьми, бросившими MBA. Я разговаривала с людьми, которые люто ненавидели свою работу, и с теми, кто чувствовал, что нашёл свое призвание в жизни. Я разговаривала с фрилансерами, модельерами и художниками. Я не только спрашивала об их опыте, но и просила дать совет на основе того, что они знали обо мне. Я не зря использовала такое коллективное наставничество (которое, честно говоря, оказалось клубом глубокого сочувствия). Это помогло мне сформировать реалистичную картину того, как моя жизнь могла бы выглядеть, развиваясь по различным альтернативным сценариям.

Я решила, что бизнес-школа, фриланс, собственная компания это не мой путь (об этом можно написать отдельную статью). Я много думала о том, как я проводила своё время. Что из всего, что я делала, хорошо заряжало меня энергией? На протяжении последних лет работы в Google я пробовала много вещей, казалось бы, не связанных между собой просто потому, что они были мне интересны. Одна возможность приводила к другой: я успела побыть свахой (?), позаниматься театром импровизации, поработать с парой стартапов в сфере знакомств и даже в студии йоги. Я просто пыталась прочувствовать, каково это, когда ты ненадолго вырываешься из плена Google. Таким образом в какой-то момент я согласилась посвятить часть своего времени запуску дизайнерских спринтов и не пожалела об этом.

Со временем эти маленькие эксперименты привели к появлению новых возможностей и новому обучению. Друзья начали обращаться ко мне за помощью в проведении семинаров по стратегии развития и видению продуктов. Оглядываясь назад, я понимаю, что мои эксперименты, подработки и проекты из программы 20% говорили что-то обо мне и моих потребностях в новой работе. В то время я не осознавала, что именно они говорили, но всё это впоследствии помогло мне попасть в Совет по инновациям. Оказывается, за пределами Google, были вакансии, о существовании которых я даже не подозревала. Они идеально подходили для меня и моих навыков я просто не видела их раньше, потому что смотрела на вещи только в контексте Google. Я действительно очень счастлива, что всё-таки решила не тратить кучу денег на бизнес-школу. Итак, у меня всегда были ответы, но я их не замечала. Оказалось, что во мне живёт универсальный специалист по решению проблем, в сочетании с любовью к работе с людьми и дизайнерским спринтам. Так я и решила, что просто создана для работы консультантом по инновациям должности, о существовании которой я даже не подозревала. И я была не одна такая.

Статья Джули Почему я знала, что подхожу для работы, которой ещё не было (и как я её получила) как-то попала в мою ленту, и я поняла, что это максимально про меня. Я прочитала её, поделилась в соцсетях, а потом пригласила Джули на виртуальный чай. Мы сразу поняли, что команда BOI идеально мне подходит (несмотря на то, что находилась она на другом конце света): у них всегда была разнообразная работа, которая охватывала весь земной шар и имела огромное влияние на мир.

Цели были амбициозными (миссия BOI вдохновить 100 миллионов человек). Команда пока не большая, поэтому важен вклад каждого сотрудника. И в довершение всего, у них невероятная корпоративная культура: каждый человек, которого я встречала, был невероятно умным, харизматичным, скромным, искренним, осознанным и обладал прекрасным чувством юмора. Все эти качества я вряд ли могла бы найти в другой компании. Когда мы с Джули встретились, команда занималась пивной йогой на заднем плане и бегала с нерфами (правда, это была пятница). Вдобавок ко всему, они обладали междисциплинарной экспертизой, с ними было интересно поговорить. Они действительно знали своё дело. Это были люди, с которыми я могла и хотела работать каждый день (при этом весело проводя время). Я поняла, что уже много лет не чувствовала такого воодушевления и мотивации.


Они позвонили мне посреди бельгийской зимы, чтобы пожелать счастливого Рождества. Это было ещё за 4 месяца до того, как я присоединилась к команде.

Если бы ты могла вписаться в это бесплатно, всего на год, просто ради опыта Ты бы сделала это? мой друг Макс.

После ответа на вопрос Почему? я обычно слышу что-то вроде: Но как ты это сделала? Даже если мне нравилась работа и компания, как я осмелилась совершить такой скачок? Я никогда не работала в других отраслях, никогда не работала в маленькой компании и никогда ранее не бывала в Бельгии.

Кроме того, я потеряла 50% своей очень, очень удобной и щедрой зарплаты, которую получала в Google. Это был большой личный и финансовый риск. Стоит признать, что всё произошло не в одночасье. Я пыталась снизить и спрогнозировать потенциальные риски в течение примерно шести месяцев, когда задавала много вопросов, прогоняла в голове гипотетические сценарии и снова разговаривала с максимально возможным количеством людей. Мой лучший друг Макс сформулировал всё очень просто: Если бы ты могла вписаться в это бесплатно, всего на год, просто ради опыта ты бы сделала это? Ответ был очевиден: абсолютно, 100%, да!

И я была не первым человеком, который сделал что-то подобное. Я вспоминала, что мне говорили бывшие сотрудники Google. В 2013 году мой знакомый (и бывший сотрудник Google), прежде чем покинуть Google, заявил, что мы слишком молоды, чтобы чувствовать себя так комфортно. Год спустя моя подруга (ещё один бывший сотрудник Google) сказала мне, что однажды я проснусь и мне больше не нужно будет работать в Google. Она была права. А когда Трампа избрали в президенты, я окончательно поняла, что в этом мире нет ничего предсказуемого или стабильного. Золотая клетка оказалась всего лишь ментальным барьером, за который я держалась. Но потом на удивление легко смогла преодолеть его.

Честно говоря, когда я подписала контракт с BOI, я всё ещё чувствовала себя не совсем комфортно, особенно в финансовом вопросе. Но это было нормально: небольшой дискомфорт был лучшим признаком того, что я что-то делаю правильно. И вы можете не сомневаться, я провела много исследований и задала достаточно вопросов, чтобы убедиться: я знаю, во что ввязываюсь. И до сих пор у меня практически не было неприятных сюрпризов. Я очень довольна результатом, своей работой и компанией. На сегодняшний день я проработала в Совете по инновациям 3 месяца, выступила с лекциями на двух конференциях и побывала в 5 странах. Это безумие движется быстрее, чем всё, что я когда-либо делала, но это заставляет меня вырабатывать новый подход к работе и знакомиться с самыми разными отраслями и культурами. Я только что завершила свой первый большой проект в качестве руководителя, и это принесло такое удовлетворение, которого я никогда не испытывала в Google ни в одном из моих прошлых проектов.


Читаю лекцию по Дизайн-спринтам на Growth Conference, Июнь 2018

Ну хорошо, а что теперь? опять я.

Google был и всегда будет частью моей жизни, частью процесса моего становления, и, честно говоря, я считаю его своей (бесплатной!) альтернативой MBA. На самом деле, я всё ещё ловлю себя на том, что использую мы вместо они в рассказах о своём пребывании там. И действительно, большая часть времени, проведённого там, была прекрасной. Я ушла не столько из-за фрустрации или скуки, сколько из-за невозможности развиваться дальше. И даже несмотря на это, я не сидела на месте: работая в Google, я инвестировала в себя и пробовала всё, что меня интересовало. И в конце концов это привело к работе моей мечты. Я предпочла творческий беспорядок комфорту. Теперь я решила инвестировать в себя по полной и оставить одну замечательную компанию и команду в пользу другой замечательной компании и команды.

Итак, вот какое напутствие я могу дать вам:

Вы чувствуете себя комфортно на работе? Вы чувствуете, что идёте на компромисс, делая что-то, что вам не подходит? Вы чувствуете себя застрявшим на одном месте, желая выйти за рамки своей отрасли, страны или должности? Вы знаете, что должны измениться, но не знаете, в каком направлении и как? И если вы знаете, может быть, вы не чувствуете себя достаточно смелым, чтобы сделать это?

Я предлагаю сначала провести инвентаризацию того, что для вас наиболее важно, особенно в том, что касается будущего, которое вы себе представляете. Затем спросите себя, что вас вдохновляет. Даже если ваш ответ вызовет у вас скепсис или страх неизвестности скажите ДА любой возможности в этой сфере. И последнее, но не менее важное: разговаривайте с людьми, задавайте вопросы разным группам людей, чтобы получить ценные советы и посмотреть, насколько они подходят именно вам. Краудсорсинговое наставничество оказалось лучшим способом найти то, что я искала, а также лучшим способом проверить, что это оно самое.




Прощай, Amazon


Тим Брэй, бывший вице-президент Amazon

1 мая был моим последним рабочим днём в качестве вице-президента и одного из ведущих инженеров в Amazon Web Services. Я ушёл после пяти лет и пяти месяцев плодотворного труда и весёлого времяпрепровождения.

С учётом высоких зарплат в сфере не менее высоких технологий и моей доли в бизнесе компании, это, вероятно, будет стоить мне более миллиона долларов (до вычета налогов). Я уже молчу про то, что оставил лучшую в мире работу и лучших в мире коллег (из моей команды). Так что я достаточно сильно расстроен.

Всё началось, когда Amazon начала увольнять честных людей, которые не побоялись публично заявить о плохих условиях работы складских сотрудников. К тому же, масла в огонь подлила пандемия COVID-19.

Что произошло


В прошлом году сотрудники технических подразделений компании объединились в общественную организацию Amazon Employees for Climate Justice (AECJ). Именно тогда они впервые обратились к миру с открытым письмом, в котором поддержали резолюцию акционеров. Они призвали Amazon действовать решительно, чтобы остановить неблагоприятные климатические изменения, связанные с загрязнением окружающей среды. Я был одним из 8702 человек, подписавших его.

Хотя резолюция набрала много голосов, её отклонили. Четыре месяца спустя 3000 работников Amazon со всего мира заявили о намерении присоединиться к забастовке Global Climate Strike. За день до забастовки Amazon объявила о разработке масштабной программы по решению проблем с климатом. Но награда так и не нашла своих героев-активистов. И даже наоборот: они оказались под угрозой увольнения.

Через некоторое время началась пандемия COVID-19. На складах Amazon начались беспорядки. Встревоженные рабочие были не информированы, не защищены и напуганы. Официальные заявления утверждали, что были приняты все возможные меры предосторожности. Но затем был уволен Крис Смолс один из сотрудников, который якобы устроил забастовку на одном из складов. Однако, по его словам, он умолял руководство соблюдать хотя бы минимальные рекомендации по безопасности: дезинфицировать склады и отправлять на больничный сотрудников с подозрением на COVID.

Работники склада обратились в AECJ за поддержкой. Они распространили соответствующую петицию внутри страны и на четверг, 16 апреля, назначили видеоконференцию, с участием складских рабочих со всего мира и приглашённой активисткой Наоми Кляйн, а также других заинтересованных лиц. Объявление, попавшее в том числе и во внутренние списки рассылок в пятницу 10 апреля, по всей видимости, стало последней каплей. Эмили Каннингем и Марен Коста, два сильных активиста AECJ, были уволены в тот же день под формальным предлогом. Любому разумному человеку было ясно: их наказали за то, что они хотели вынести сор из избы.

Представители менеджмента Amazon могли попытаться запретить обсуждать компанию без своего присутствия или потребовать беседы без посторонних, или придумать что-то ещё. Времени было предостаточно. Вместо этого они просто уволили активистов.

Моё терпение лопнуло


Узнав о случившемся я сильно возмутился. Вице-президенты не должны публично выступать с критикой своей компании, поэтому я действовал через служебные каналы и строго по правилам. Я не вправе раскрывать дискуссии, которые у меня состоялись внутри компании. Но в этом письме я привёл многие аргументы, которые тогда высказывал. Думаю, меня услышали те, кто должен был услышать.

После этого, оставаясь вице-президентом Amazon, я был бы должен публично одобрять действия, которые я презирал. Я подал в отставку.

Жертвами такого чайка-менеджмента стали не абстрактные сущности, или мёртвые души, а реальные люди: Кортни Боуден, Джеральд Брайсон, Марен Коста, Эмили Каннингем, Башир Мохаммед и Крис Смоллс.

И ещё: тот факт, что у них не белая кожа, и/или не мужской пол это ведь просто совпадение, правда?

Башир Мохамед, например, считает, что его уволили, чтобы запугать других. Вы не согласны?

Продолжение истории со складами


Рабочие на складах действительно постоянно подвергаются опасности. Но не думаю, что СМИ смогут правильно рассказать про их проблемы. Лучше услышать всё из первых уст. Я зашёл в видеоконференцию, из-за которой Марен и Эмили уволили, и прослушал всю беседу. Ещё несколько историй вы можете послушать здесь, если хотите. Видео длится девять часов, но есть оглавление, вы можете решить, послушать ли людей из Польши, Германии, Франции или других стран США.

В дискуссию включились не только складские работники, но и даже генеральные прокуроры (из 14 штатов). И, стоит отметить, что Amazon дважды проиграл дело во французских судах.

С другой стороны, представители Amazon уверяли, что компания уделяет первоочередное внимание и прилагает огромные усилия для обеспечения безопасности складов. Я действительно верю в это: от людей, которым я доверяю, слышал об интенсивной работе и огромных инвестициях. Если это правда, тем лучше для них. Ну не может же такой гигант, как Amazon, так быстро переобуваться на ходу?

И, в конце концов, главная проблема не в специфике мер защиты от Covid-19. Дело в том, что Amazon рассматривает людей на складах как взаимозаменяемые единицы, способные собрать и упаковать товар. Но так смотрит на мир не только Amazon так устроен капитализм 21 века.

Менеджеры Amazon знают своё дело и не раз демонстрировали завидное мастерство в обнаружении возможностей и создании повторяемых процессов для их использования. Но они не смотрят не человеческие жертвы, они смотрят в сторону неуклонного роста и накопления богатства и власти. Если нам не нравятся определённые вещи, которые делает Amazon, нужно установить юридические ограничения, чтобы остановить это. И нет необходимости изобретать что-то новое: нужно обеспечить чёткую работу антимонопольного законодательства в связке с законодательством о заработной плате и расширении прав и возможностей наёмных сотрудников.

Не говорите, что это невозможно. Пример Франции говорит об обратном.

AWS vs Склад


Amazon Web Services (облачное подразделение компании), где я работал, это совсем другой мир. Там руководство гуманно обращается со своими работниками, стремится обеспечить им баланс между работой и личной жизнью, обеспечить интересные и разнообразные задачи (правда, в большинстве случаев терпит неудачу, как и все остальные). Я искренне восхищаюсь его руководством.

Средняя зарплата в этом подразделении очень высока, и любой ИТ-специалист оттуда может перейти через дорогу и найти другую работу с такой же или более высокой зарплатой.

Ценность складских рабочих падает, они становятся менее востребованы из-за массовой безработицы и более зависимы из-за привязки медицинского страхования (в США) к работе. Так что с ними могут обращаться как с дерьмом. Первым шагом на пути к решению этой проблемы должно стать создание профсоюзов.

Увольнение всех этих людей является не только побочным макроэкономическим эффектом и сопутствующим процессом жизнедеятельности свободных рынков. Это ещё и следствие токсичности, пронизывающей корпоративную культуру. Я не хочу ни распространять, ни пить этот яд. И это безусловно расстраивает меня.

Куда теперь?


Честно говоря, не знаю, куда теперь. У меня не было времени подумать об этом. Я всё ещё опечален, но уже дышу свободнее.




Очень, очень странный год в Uber


Сьюзан Фаулер

Как многие из вас знают, я покинула Uber в декабре и присоединилась к Stripe в январе. За последние пару месяцев я получила много вопросов о том, почему ушла и как мне работалось в Uber. Это странная, увлекательная и немного пугающая история, которую стоит рассказать, пока она ещё свежа в моей памяти, так что поехали.

Я устроилась в Uber на позицию инженера по эксплуатационной надёжности сайта (SRE) ещё в ноябре 2015 года, и это было прекрасное время. Они всё ещё пытались вытащить микросервисы из своего монолитного API, и это было настолько хаотично, что победить этот хаос могла только мощная армия SRE. Когда я пришла, команды ещё формировались, и мне дали редкую возможность выбрать, над чем и в какой команде я хочу работать. После первых двух недель изучения я решила присоединиться к команде, которая работала как раз по моему профилю. Скажете, мне повезло? И да, и нет.

В первый официальный день работы в команде мой новый менеджер отправил мне серию странных сообщений. По его словам, у него были открытые отношения с девушкой, которой всегда легко удавалось найти новых партнеров. Он же делал это с большим трудом. Ему не нужны были неприятности на работе, но всё равно он рисковал и искал женщин, с которыми можно было бы заняться сексом, среди своих коллег. Мне было ясно, что это харассмент: он всё-таки мой руководитель. Это было настолько странно и неприятно, что я немедленно сделала скриншоты этих сообщений и передала HR-специалисту.

В то время Uber была довольно крупной компанией, и, как я рассчитывала, она должна была использовать стандартные меры в подобных ситуациях. Я ожидала, что достаточно было доложить в отдел кадров, и вопрос решён. К сожалению, всё обернулось совсем иначе. Когда я сообщила о ситуации, HR и руководство более высокого уровня сказали мне, что тоже считают такое поведение сексуальным домогательством, но Но, по их словам, это была первая и досадная ошибка этого человека, и он не заслуживает ничего, кроме предупреждения и выговора. К тому же, он был на хорошем счету (то есть непосредственное начальство высоко оценивало эффективность его работы), поэтому тем более не стоило портить ему карьеру.

Затем мне сказали, что я могу сделать выбор: либо найти другую команду, и тогда мне больше не придётся взаимодействовать с этим человеком, либо остаться в команде, понимая, что он, скорее всего, поставил бы мне плохую оценку на аттестации. Я хотела остаться в команде, потому что у меня была хорошая экспертиза в том проекте, который команда пыталась завершить (действительно, это было в интересах компании), но они повторяли мне одно и то же снова и снова. А один HR прямо сказал мне, что это не будет выглядеть как месть, если я на одной из аттестаций вдруг получу плохую оценку, потому что мне давали выбор. Я пыталась эскалировать проблему, но так ничего не добилась ни с отделом HR, ни с моим собственным руководством (которые продолжали настаивать на том, что они жёстко отругали его и не хотели разрушать его карьеру из-за единственного проступка).

Так я покинула эту команду и взяла несколько недель, чтобы разузнать о других командах. В итоге я присоединилась к совершенно новой команде SRE, которая дала мне большую автономию. Так я начала получать удовольствие от работы, занимаясь интересными задачами. Фактически, работа, которую я делала в этой команде, превратилась в production readiness review (обзор готовности продакшна), о котором я написала в моём бестселлере Production-Ready Microservices.

В течение следующих нескольких месяцев работы в компании я общалась с большим количеством женщин-инженеров. Когда я слышала их истории, то очень удивлялась, узнав, что многие из них похожи на мою. Некоторые женщины даже сообщали в HR-отдел о том же самом менеджере, о котором сообщала я. И это было задолго до того, как я устроилась в компанию. Стало очевидно, что и HR, и менеджеры лгали о том, что это его единственный проступок. Он был не первый и уж точно не последний. Через несколько месяцев одна женщина снова заявила о его домогательствах, но и ей тоже сказали, что это впервые. Ситуация была обострена настолько, насколько это было возможно, но по-прежнему ничего не было сделано.

Я и несколько женщин, которые сообщали о харассменте в прошлом, решили назначить встречи с HR тет-а-тет и настоять на том, чтобы что-то было сделано. На моей встрече HR уверял, что о нём никогда раньше не сообщали, что он позволил себе вольности только в общении со мной. И, мол, ни одна из других женщин, с которыми они общались, не говорила про этого менеджера ничего плохого. Это была такая наглая ложь, что я просто опешила. И никто из нас ничего не мог поделать с этим. В конце концов этот менеджер покинул компанию. Я не знаю, что же он такого сделал, чтобы его всё-таки уволили.

А между тем, в рядах высшего менеджмента, отвечающего за проектирование инфраструктуры, бушевала настоящая игра престолов. Каждый менеджер боролся со своими коллегами и ещё пытался подорвать влияние своего непосредственного руководителя, чтобы занять его место. Эти менеджеры не предпринимали никаких попыток скрыть то, что они делают: они хвастались этим на собраниях, рассказывали об этом своим подчинённым и так далее. Я помню множество встреч с моим личным руководителем, где он хвастался, что снискал расположение своего начальника, и получит его место в течение квартала или двух. Я также помню очень неприятную беседу, на которой один из директоров хвастался нашей команде, что он скрыл важную для бизнеса информацию от одного из руководителей, чтобы выслужиться перед другим (и, как он сказал нам, улыбаясь, это сработало!).

Такие игры имели серьёзные последствия: от проектов отказывались налево и направо, OKR (цели и ключевые результаты) менялись несколько раз в квартал, никто не знал, какими будут наши приоритеты завтра. Всё это негативно сказывалось на результатах работы. Мы все жили в страхе, что наши команды будут распущены, что произойдет ещё одна реорганизация, и нам придётся начинать ещё один новый проект с неадекватным дедлайном. Это был полный и беспощадный хаос.

Во время всего этого мне посчастливилось поработать с одними из самых замечательных инженеров в Бэй-Эриа. Мы не отвлекались на распри и делали хорошую (иногда отличную) работу, несмотря на весь этот хаос. Нам нравилась наша работа, нам нравились задачи, мы любили заставлять эту безумную машину Uber работать. Вместе мы находили способы переживать реорганизацию и изменения OKR, закрытые проекты и невыполнимые сроки. Мы поддерживали друг друга, поддерживали работу гигантской экосистемы Uber и говорили себе, что со временем она станет лучше.

Дела не улучшались, и инженеры начали переходить в менее хаотичные компании. Когда я закончила очередной проект и в очередной раз увидела, что ничего не менялось, я тоже задумалась об уходе. Я соответствовала всем требованиям: проект был завершён, у меня были менеджеры, которые хотели, чтобы я была в их командах, и у меня были отличные результаты, поэтому я не видела, что могло бы пойти не так. Но меня не отпустили.

По словам моего менеджера, его руководителя и директора подразделения, мой переход блокировался, потому что у меня были недокументированные проблемы с эффективностью работы. На самом деле я знала, что у меня отличные результаты, и что никогда не было жалоб на мою работу. Я выполняла все OKR, ни разу не срывала дедлайны даже в безумном организационном хаосе, многие менеджеры звали меня в свои команды. Я спросила, в чём именно заключается моя проблема с эффективностью работы, но мне не ответили. Сначала они сказали, что с моими OKR что-то не так, но я ответила, что это они дали мне такие OKR, и, если хотят видеть другую работу от меня, то пусть дадут другие задачи и нормативы. Потом они отступили и перестали говорить, что это проблема. Я продолжала настаивать, пока, наконец, мне не сказали, что проблемы с производительностью не всегда связаны с работой, но иногда могут быть связаны с вещами, не имеющими отношения к работе или вашей личной жизни. Я не могла этого понять, поэтому сдалась и решила остаться, получив новый проект.

После завершения проекта я вновь получила отличную оценку эффективности моей работы без единого замечания. Я снова попыталась перейти в другую компанию. Но мне сообщили, что оценка моих результатов работы была изменена после официальной публикации, и поэтому я опять не могу уйти с хорошей характеристикой. Когда я спросила руководителей, о причинах изменений (и почему они не сообщили мне об этом?), они ответили, что у меня нет никаких признаков карьерного роста. Но на тот момент я издавала свою книгу с О'Рейли, выступала на крупных технических конференциях и делала всё, что нужно делать для карьерного роста. Но они сказали, что это не имеет значения, так как нужно было проявить себя как инженер. В итоге я опять осталась.

Я попросила их откатить изменения моей оценки. Мой менеджер сказал, что изменения не будут иметь реальных последствий, так что мне не стоило об этом беспокоиться. Но в тот день я пошла домой и заплакала, потому что (даже если не считать последствий для моей зарплаты и бонусов), это имело реальные последствия серьёзные последствия, о которых моё руководство хорошо знало. Ранее я была зачислена в программу для выпускников, которую запустила Кафедра компьютерных наук в Стэнфордском университете. Моё обучение спонсировала компания Uber, а она спонсировала только сотрудников с высокими показателями. Мои прежние показатели позволяли участвовать в программе, но последняя оценка всё перечеркнула.

Уже потом я узнала, что благодаря моему присутствию в команде, мой менеджер мог похвастаться, что, несмотря на массовой уход женщин-инженеров из компании, в его команде они остаются.

Когда я устроилась в Uber, среди общего количества сотрудников более 25% составляли женщины. К тому времени, когда я начала попытки перейти в другую компанию, их количество упало ниже 6%. Было две основные причины: хаос и сексизм. Когда я спросила директора нашего подразделения о том, почему уходят женщины, он ответил, что им нужно переходить на более высокие позиции, которых нет в компании.

Маразм крепчал. Каждый раз, когда происходило что-то нелепое, каждый раз, когда отправлялось сексистское электронное письмо, я отправляла короткий отчёт в отдел HR, просто чтобы вести учёт. Уровень бреда совсем зашкалил в истории с кожаными куртками, которые должны были заказать для всех SRE. Дело было так: ранее организация обещала всем кожаные куртки. Мы нашли свои размеры и сделали предзаказы. Однажды все женщины (я полагаю, что нас тогда оставалось шесть в подразделении SRE) получили электронные письма примерно следующего содержания: женщинам в итоге не купят кожаные куртки, потому что в подразделении недостаточно женщин, чтобы оформить оптовую закупку и получить скидку.

Неужели Uber SRE не смог найти в своём бюджете место для покупки кожаных курток для шестерых женщин, и при этом смог позволить себе купить их 120+ мужчинам? Директор подразделения ответил, что если мы, женщины, действительно хотим равенства, то должны понимать: было бы несправедливо покупать женщинам кожаные куртки, которые стоят немного дороже, чем мужские куртки. Поэтому, если мы хотим получить кожаные куртки, то мы, женщины, должны сами найти куртки по оптовой цене.

Я отправила эту бредовую переписку в отдел HR, и вскоре после этого они попросили меня встретиться. Не знаю, чего я ожидала после всех моих предыдущих встреч с ними, но эта была ещё более нелепой, чем я могла себе представить. HR начала встречу с того, что спросил меня, заметила ли я, что я последняя буква в алфавите, что я требую к себе слишком большого внимания. Никогда не думала, что к такому можно придраться. Я ответила, что всё, что передавала в отчётах, сопровождалось скриншотами. Из них видно, что я явно не была инициатором большинства конфликтов. Она возразила, сказав, что в отдел HR не поступало никаких записей об этих инцидентах. Я настаивала на том, что сообщала об этом и у меня были сохранены сообщения из электронной почты и чата.

После этого HR-у стало понятно: лгать дальше бесполезно. Тогда она спросила меня, дружат ли женщины-инженеры в Uber и много ли разговаривают. Затем спросила, как часто мы общаемся, о чём говорим, какие адреса электронной почты мы используем для общения, какие чаты посещаем и так далее. Я отказалась отвечать.

Когда я упомянула про то, как мало женщин в SRE, HR-специалист зачем-то начала рассказывать, что иногда определённые люди определённого пола и этнического происхождения лучше подходят для одних профессий, чем для других. Мол, поэтому меня не должен удивлять гендерный дисбаланс в отделе. Наша встреча закончилась тем, что она отругала меня за фиксацию переписки по электронной почте. Потому что отправлять собранную таким способом информацию в отдел HR непрофессионально.

Менее чем через неделю после этой идиотской встречи мой менеджер назначил со мной встречу тет-а-тет и предупредил, что у нас будет сложный разговор. Он рассказал мне, что моё положение в компании стало шатким из-за моих отчётов в HR-отдел. И добавил, что в Калифорнии много рабочих мест и я всегда смогу найти другую работу, если отправлю такие отчёты снова. Я ответила ему, что увольнять за такое незаконно. Он возразил, что имеет большой опыт и знает, что законно, а что нет.

Я сразу же сообщила о его угрозе встречи и HR-у, и самому CTO: они оба признали, что это незаконно, но никто из них ничего не сделал (намного позже мне сказали, что они ничего не сделали, потому что менеджер, который мне угрожал, был на хорошем счету).

Менее чем через неделю у меня на руках был оффер из другой компании.

В свой последний день в Uber я подсчитала процент женщин, которые всё ещё работали там. Из более чем 150 инженеров в командах SRE женщины составляли только 3%.

Оглядываясь назад на то время, которое я провела в Uber, меня переполняет благодарность за то, что была возможность поработать лучшими инженерами. Я горжусь проделанной работой, я горжусь тем влиянием, которое смогла оказать на всю компанию. И я горжусь тем, что работа, которую я проделала и о которой написала книгу, была по достоинству оценена другими технологическими компаниями во всём мире.

И когда я думаю обо всех странных ситуациях, в которые попадала, работая в Uber, мне иногда становится очень грустно. А вообще, я не могу не смеяться над тем, насколько нелепо это было. Такой странный опыт. Такой странный год.




Я уверен, что у Хабра есть масса историй про увольнение. Во время некоторых, которые мне рассказывают друзья, я даже не знаю смеяться или плакать.

Расскажите свои с комментариях?



VPS серверы от Маклауд быстрые и безопасные.

Зарегистрируйтесь по ссылке выше или кликнув на баннер и получите 10% скидку на первый месяц аренды сервера любой конфигурации!

Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru