Hr

Как выглядит типичный процесс отбора на стажировку? Есть ли у выпускников гуманитарных вузов шансы на трудоустройство в IT? Как найти способного стажёра и вырастить из него настоящего специалиста? Сотрудники Т Дмитрий Балахонов и Сергей Морозов набирали ребят в свои команды, преследуя разные цели, но в итоге пришли к схожим выводам. Этими выводами, а также интересными историями из практики, коллеги готовы поделиться с читателями Хабра.

Вы оба набирали стажёров. Почему возникла такая потребность?

Сергей: В компании я являюсь руководителем трайба Test Management SSC Russia. Одна из моих задач это поиск стажёров для различных проектов, не только для себя, но и для коллег. Часть стажёров приходит к нам непосредственно через HR-отдел. Например, они могут увидеть вакансию на корпоративном сайте или на HH.ru и откликнуться. Других мы находим через программу рекомендаций, в рамках которой действующие сотрудники могут предлагать кандидатуры своих знакомых. В случае прохождения стажировки и успешного трудойствойства кандидата такой сотрудник получает бонус. Наконец, кого-то мне приходилось искать и самостоятельно.

Исходя из специфики работы, стажёры требуются мне достаточно часто, поэтому накопился опыт отбора, собеседований, педагогической работы.

Дмитрий: У меня немного другая специфика. Сергей набирает людей про запас, чтобы сначала выучить, а уже потом выбрать для них проект. Мне нужны были стажёры в конкретную команду в проект Open Telekom Cloud. Задача была важная, требующая оперативного решения, поэтому я сам был замотивирован заниматься поиском.

По какой причине чаще всего отсеиваются кандидаты?

Сергей: Самый большой отсев происходит из-за английского. Причём у нас не такие уж высокие требования. В идеале, конечно, B2. Но на практике можно и чуть-чуть снизить планку. Если говорить о стажёрском уровне, то вполне достаточно, чтобы человек мог понять вопрос на чужом языке и ответить на него, пусть с ошибками, но чтобы основная мысль была понятна.

Тем не менее, нынешние выпускники технических вузов частно не уделяют английскому должного внимания. Я сделал вывод, что за три месяца стажировки почти нереально прокачать языковые навыки, если у человека их нет. Практика показала, что наилучшие результаты появляются, когда мы берем человека с хорошим знанием иностранных языков и прокачиваем его с технической стороны.

Дмитрий: Справедливо. Грубо говоря, проще взять выпускника или выпускницу факультета романо-германской филологии и помочь освоить тестирование, чем взять вроде бы продвинутого человека с факультета компьютерных наук, но с нуля учить его английскому или немецкому.

Сергей: Часто в резюме написано B2, С1, а человек этому уровню не соответствует. История из реальной практики. Приходит ко мне кандидат. В резюме указано, что уровень владения английским С1, т.е. продвинутый. Спрашиваю: Could you please briefly tell us about yourself?. Отвечает на русском: Извините, я сегодня рассказ о себе не готовил. То есть даже эту фразу произнести на английском он не смог.

Дмитрий: А есть и противоположное. Человек скромничает, мол, я на английском только вино у бармена в Турции заказывал, а когда предлагаешь ему пообщаться он раскрывается. Выясняется, что никаких проблем, никакого языкового барьера у него нет.

По каким ещё критериям проходит отбор?

Сергей: Если речь идёт именно о стажёрах, то завышенных требований мы не выдвигаем. Мы просто хотим увидеть, что у человека есть элементарная техническая база (SQL, REST, понимание протокола HTTP и т.п.). Можем давать простейшие задачи на программирование. Важно, чтобы человек, помимо упомянутого владения языком, просто обладал логическим мышлением и был способен к обучению.

Дмитрий: Другие очень важные критерии отбора мотивированность и настойчивость. Однажды в мой проект на стажировку пытался попасть парень, которого не взяли в другом нашем проекте. Коллеги считали, что техническая база у кандидата слабая и с ним будет много хлопот. Но в процессе общения выяснилось, что парень работает инженером на заводе, проектирует насосы, а в свободное от работы время каждый вечер занимается программированием. Мне стало понятно, что с такой настойчивостью в реальном проекте он очень быстро прокачается. Так оно и произошло в итоге. Поэтому никогда не нужно отчаиваться всегда есть возможность попробовать пройти интервью ещё раз и попробовать себя в других проектах.

А что важно указывать в CV?

Сергей: Я всегда говорю обязательно пишите ключевые слова по вашим компетенциям, даже если вы не очень глубоко в чём-то разбираетесь. Речь ведь идёт о стажировке, а не о полноценной занятости. Если читали книжку по профильной теме, проходили курс, даже видео на Youtube смотрели, пишите об этом в CV. Интервьюеру это позволит найти темы для разговора и в итоге максимально раскрыть кандидата. А так мы порой вынуждены сами буквально выуживать из человека информацию.

Дмитрий: Да, это очень типично. Как-то перед собеседованием я просматривал резюме девушки, которую мне рекомендовали как хорошего специалиста в Python. Так у неё ни разу слово Python в CV не мелькнуло. Если бы я изначально об этом её навыке не знал, то как должен был догадаться?

Такое ощущение, что сейчас бум платных курсов по программированию и тестированию. Часто их указывают в CV?

Сергей: Да, они встречаются. Но у меня к ним скептическое отношение. Конечно, если платные курсы есть в CV, это лучше, чем ничего. Но при прочих равных условиях я бы предпочёл видеть там стажировку в конкурирующей IT-компании. Обучение в таких компаниях, как ни крути, выгоднее для человека, чем платные курсы. Во-первых, не нужно платить деньги. Во-вторых, IT-компании реально заинтересованы в том, чтобы вырастить специалиста и устроить его в свой проект, а не заработать на обучении. А платные школы это всё-таки коммерческая история, и нередко бывает так, что за красивой картинкой там ничего не стоит. Не буду обвинять всех подряд, но такое действительно бывает. Поэтому важно читать отзывы о школах и образовательных курсах, общаться с теми, кто их уже проходил, чтобы иметь релевантную информацию.

Но если человек прошёл стажировку в другой компании и его не взяли на младшего инженера, значит, он недостаточно хорош. Разве не так?

Сергей: Не совсем. Возможно, в другой компании были очень высокие требования в конкретном проекте, на который набирали стажёров. И у нас бывают проекты разного уровня, в том числе сложные для освоения начинающими специалистами. В 2018 году у меня была группа из пяти стажёров. По окончании стажировки трёх забрали проекты, а двоих не взяли. В итоге один из стажёров устроился к нам на следующий год, а другой нашёл работу у конкурента. Так что всё относительно, целеустремлённый человек рано или поздно найдёт себя.

Дмитрий: У меня был стажёр, который где-то полгода ходил по разным компаниям, но никуда его не брали. В итоге попал в наш проект. Стал отличным специалистом. Причём ещё на стажировке его разные команды буквально делили между собой, т.е. задатки стали проявляться очень быстро.

Как проходит стажировка? Ваши подходы чем-то отличаются?

Сергей: На стажировке к человеку прикрепляется ментор или несколько менторов, каждый из которых покрывает какую-то тему. Кто-то может о Java рассказывать, кто-то преподавать теорию тестирования и т.д. Сама программа обучения составляется так: мы смотрим, в каких проектах в ближайшем будущем готовы взять младших инженеров и какие требования есть в этих проектах по технологиям. Исходя из этого находим менторов с нужными скиллами.

Далее обязательно держать руку на пульсе и не оставлять стажёра наедине с собой. Ментор должен регулярно давать ему задания, проверять, разбирать ошибки, отвечать на вопросы. Задания могут быть взяты из реальных проектов, а могут быть придуманы самим ментором. Разница не очень существенна. Главное, чтобы стажёру была обозначена конечная цель что он должен знать и уметь по истечении трёх месяцев.

Дмитрий: Я уже говорил, что мы берём людей в конкретный проект. Люди сразу работают над реальными задачами. Что касается подбора менторов, то здесь есть два варианта развития событий. В каких-то командах Open Telekom Cloud много специалистов из России, а в каких-то единицы. Может сложиться, что стажёр попадёт в команду, где вообще никого из России нет. Ментором тогда станет иностранец и задания будут исходить от него. Но в таком случае мы всё равно подыскиваем и русскоязычного наставника. Его можно найти в другой команде, которая выполняет похожие задачи.

Приходят ли на стажировку люди с абсолютно не профильным образованием и бэкграундом? Насколько они бывают успешны в профессии?

Сергей: В моей практике есть несколько успешных кейсов. В основном они связаны с тестированием. Например, у нас стажировалась девушка, которая окончила строительный университет и до этого восемь лет работала архитектором. Сейчас успешно влилась в IT, более двух лет работает в нашей компании. Или был молодой человек, который десять лет трудился в ресторанном бизнесе: барменом, менеджером и т.д. Потом он вдруг решил переквалифицироваться в QA. Тоже работает сейчас у нас и прекрасно справляется.

А какой вообще процент стажёров в итоге становится специалистами?

Дмитрий: Точный процент я не назову, но он очень высокий. Ведь основной отсев происходит на собеседованиях. Если человека взяли на стажировку, то скорее всего через три месяца он уже станет младшим инженером, полностью вольётся в команду и возьмёт на себя какой-то участок работы.

В этом смысле выращивать специалистов внутри компании очень выгодно. Ведь основной массив кропотливой работы приходится как раз на мидлов и джунов. Специалисты экспертного уровня уже больше выполняют роль консультантов, предлагают методологию работ, а в детали вникают редко.

Не в каждый проект можно взять начинающих. Но по возможности выращивать своих специалистов нужно, это даёт огромное стратегическое преимущество.

Сергей: Преимущества стажировок для компании налицо. Найти стажёра проще, чем синьора. Его легче интегрировать в корпоративную культуру. А при наличии способностей он будет быстро продвигаться внутри команды. Если при этом и другие специалисты не останавливаются в развитии, система начинает работать по-настоящему эффективно. Ведь можно же и мидла развить до уровня синьора, ставя перед ним чёткие цели. А когда он достигнет нужного уровня, то в свою очередь освободит место для бывшего стажёра. Это прекрасный путь, который позволяет развивать команду и давать людям возможности для роста.

Пандемия коронавирусной инфекции создала серьезный экономический кризис, ударивший по рынку труда, что создало дефицит хороших предложений и ужесточение требований к кандидатам.В этом материале делюсь уникальным тренингом-интервью, который помог управленцу фарм-индустрии стать частью компании топ-уровня.

Ко мне на консультацию обратился менеджер среднего звена с запросом помочь пройти собеседование в западный производитель уровня ТОП-10 фарминдустрии на эквивалентную своей текущей должности позицию. Ранее мы проработали несколько сковывающих убеждений, приводящих к повышенной тревожности и низкой самооценке, теперь были необходимы коучинговые сессии по развитию навыков прохождения интервью с отделом персонала и понимания, почему предыдущий опыт взаимодействия с HR крупных компаний был отрицательным. У клиента, назовем его Дмитрий (имя клиента, названия компаний и продуктов изменены, сессия публикуется с любезного разрешения моего собеседника), в карьере было несколько неоднозначных переходов и неприятное сокращение, эти острые углы он хотел бы научиться сглаживать, а также после очередного собеседования клиент получил обратную связь агрессивного управленца без какой-либо расшифровки. Я запросил описание вакансии и проанализировал потребности работодателя, акценты были расставлены на управленческие навыки (people management), нацеленность на результат, личностную зрелость, стратегическое видение, аналитические навыки и лидерские качества. Было решено адаптировать козыри клиента под потребности работодателя, сгладить острые углы при переходе и, там где возможно, подтянуть слабые места, научившись предугадывать неудобные вопросы и заранее их обходить.

Продумывая формат данной статьи, я решил дать максимум полезной информации, практически ничего не сокращая, лишь делая его максимально понятным и читаемым. Текст представлен в виде диалога с клиентом, в котором раскрыт сам процесс мышления отдела персонала до мельчайших деталей, по сути получилась целая методичка по прохождению интервью, не имеющая аналогов, использовать которую может каждый, независимо от должности. Я уверен, что этот материал поможет многим людям осознавать логику развития карьеры, демонстрировать свои сильные стороны и козыри, а также предугадывать неудобные вопросы оппонента, что позволит получать более привлекательные условия и работать в компаниях мечты. В добрый путь, приятного чтения!

Клиент: Добрый день, Иван. В этот раз обращаюсь, чтобы подготовиться к интервью на управленческую вакансию регионального менеджера в компанию уровня ТОП-10, в данный момент занимаю эквивалентную должность в восточном фармакологическом производителе.

Тренер: Добрый день, Дмитрий, получил описание вакансии, давайте начнем. О какой продуктовой линейке и регионе ответственности идет речь?

Клиент: Южная половина Москвы и Московской области, HR (специалист по работе с персоналом) говорила про линейку мужского/женского здоровья.

Тренер: Понял. По телефону мы обсудили, что наибольшие трудности вызывает интервью с HR, поэтому в сегодняшней сессии я займу позицию директора отдела персонала.

Клиент: Хорошо. С непосредственным руководителем у меня не возникает проблем, а отдел персонала задает много непонятных и не самых приятных вопросов.

Тренер: Можем пойти двумя способами. Или сначала проиграть все собеседование, а потом разобрать всю обратную связь, или можем это делать последовательно прямо по ходу, прерывая, давая какие-то микрофидбеки. Как вам будет комфортнее?

Клиент: Давайте по ходу, чтобы ничего не упустить.

Тренер: Договорились. Хорошо. Тогда, Дмитрий, спасибо большое, что пришли к нам на встречу. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Благодарю. Мне тоже очень приятно оказаться у вас на интервью. Меня зовут ХХХ Дмитрий. Я по образованию врач, закончил ВУЗ в 2007 году. После этого недолгое время занимался изучением темы мужского здоровья. По своей деятельности посещал множество научных центров, где и познакомился с профессией медицинского представителя. Так я выложил резюме на HeadHunter и оказался в компании ХХХ Альфа. Как я ее выбирал? Да, собственно говоря, никак. Это первая компания, которая меня пригласила, я прошел собеседование и меня сразу приняли.

После набора и завоевания мной лояльности клиентской базы стартовал запуск нового продукта, за продажи которого от 50 до 100 упаковок в месяц представителям компании платили индивидуальный бонус. Мне удалось выполнить эту норму благодаря хорошо выстроенным отношениям с клиентами в течение первых двух месяцев, обогнав более опытных коллег. Я и еще пять сотрудников по России получили небольшой денежный бонус (чем очень гордился). Там же, в компании ХХХ Альфа, прошел мой первый тренинг по продажам.

Тренер: Дмитрий, я вас останавливаю. Смотрите. Что такое короткий рассказ о себе? Это три минуты без отсылок к образованию, про то, кто я такой, как профессионал, какой у меня есть общий бэкграунд. Где я сложился, где у меня сформировалась корпоративная школа. Понимаете, все резюме, откровенно говоря, изучаются наискосок по дороге на встречу с кандидатом. Поэтому ожидать, что всю вашу биографию будут слушать 20 минут довольно наивно. Люди через три минуты теряют фокус внимания. И думать, что они тоже внимательно все изучили, тоже неправильно.

Поэтому я предлагаю короткий рассказ о себе делать по определенной трехшаговой формуле, условно разделить по минуте на каждый шаг.

Шаг 1. Вы даете краткое обобщение всего профессионального опыта, расставляя акценты. Например: добрый день, у меня столько-то лет опыта в таких-то индустриях, в таких-то функциях, в таких-то географиях, ответственность за такие-то препараты, соответственно, как дженериковые, так и оригинальные. В таких-то группах, таких-то портфелях, таких-то регионах строил команду, имею управленческий опыт с такого-то года.

Здесь важны скиллы people manager (управленческие навыки). Еще можно подчеркнуть, что работал, условно, и в российских, и в мультинациональных, европейских, в восточных фармацевтических производителях, у меня очень разносторонний бэкграунд с точки зрения портфеля, с точки зрения типов компаний и корпоративной среды.

Тут важно дать понять, вот где я сформировался как профессионал. Это первое. Это все нужно уложить, по большому счету, в два предложения. Очень кратко перечислить.

Шаг 2. Дальше вы говорите про то, в какой роли вы находитесь сейчас. В данный момент вы работаете, поэтому вы говорите, что: В своей текущей роли я отвечаю за продажи и маркетинговое продвижение в таком-то портфеле продуктов на такой-то территории, в подчинении у. В этом пункте вы добавляете, подчиняетесь руководителю представительства, а не национальному менеджеру, это тоже следует подчеркнуть.

Здесь же на втором шаге уместно очень-очень кратко упомянуть один или два проекта, которые вы реализовали, в идеале в лидерской позиции и этот опыт релевантен той вакансии, которую вы пришли обсуждать. В данном случае речь идет о том, чтобы, я так понимаю, вырастить команду. Работодатель в описании вакансии очень много говорит про управление, обучение и личностную зрелость, и на это нужно сделать акцент. Поэтому если есть какие-то кейсы о том, что вам удалось вырастить своего сотрудника, в идеале до уровня преемника, то это будет огромным плюсом, похожий пример вы мне рассказали по телефону. Либо подчеркнуть успешный запуск нового продукта, либо перевыполнение плана продаж, что-то связанное с непосредственными обязанностями, что может дополнительно подчеркнуть вашу компетентность применительно к этой роли, и вызвать дополнительные вопросы. Ваша цель не давать сразу все детали, а очень крупными мазками обозначить какие-то интересные знаковые проекты, чтобы привлечь к ним внимание интервьюера. Сделать так, чтобы после того, как вы закончите короткий рассказ о себе, они захотели к этому вернуться, а вы только этому и рады, так как заранее заготовили формулировки рассказов.

Шаг 3. Вы дальше, едва только упомянув про эти проекты, переходите к третьему шагу, где перебрасываете мостик между тем, где вы сейчас и куда вы хотите дальше двигаться. С точки зрения логики развития вашей карьеры. И обозначаете причину, побудившую рассматривать для себя новые вакансии.

Необходимо обязательно проговаривать, что вас заинтересовало конкретно в данной компании, почему именно она, а не другая. И почему именно эта роль, чем вас заинтересовал новый портфель продуктов. Можно сказать, что, с одной стороны, это для вас возможность некого горизонтального роста, возвращения в ТОП-10. И, с другой стороны, это возможность расширения своей экспертности, потому что именно с этой категорией продуктов ранее не работали. Важно подчеркнуть в мотивации, что: Я после окончания медицинского университета первый год занимался научной сферой и изучением темы мужского здоровья. Изначально мне это было очень близко.

Таким образом цены не будет, если вы сможете в три минуты уложить эти ключевые вехи и свою мотивацию к переходу. Потому что, в любом случае, следующим вопросом нашего собеседника будет: А почему вы хотите уходить? И почему именно к нам хотите? Но эти вопросы могут задать в неудобные для вас моменты, а вы, забегая вперед, преподносите в том ключе, в котором удобно говорить вам. По большому счету, вы проезжаете возможную не комфортную тему, связанную с переходом. Таким образом, в первые пять минут обсуждаете эту тему по комфортному для вас сценарию, дальше выдыхаете и обсуждаете опыт работы. Если нет вопросов, давайте потренируемся?

Клиент: Давайте, да. Так, я тут немножко записал. Обобщение профессионального опыта. Я готов.

Тренер: Здравствуйте. Спасибо, что приехали. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Добрый день Меня зовут Дмитрий. Общий опыт работы 13 лет, из них более пяти лет на руководящей позиции в различных медицинских нишах, как в оригинальных, так и генериковых компаниях. На текущем месте продвигаю широкий портфель фармацевтических товаров в областях гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии.

В данный момент руковожу регионом Москва и ЦФО.

Тренер: Не хотите еще дать информации? Вы только сказали про портфель, но не сказали, что работали и в российских, и в европейских, и в восточных компаниях. И как на стороне производителя, так и на стороне маркетингового агентства по продвижению. Что у вас есть уникальный взгляд с двух сторон, которого нет, скорее всего, у большинства других кандидатов, приходивших на интервью. Это широкий и уникальный опыт. Еще добавьте, с какого года вы управляете командой.

Клиент: Понял. Хорошо. Меня зовут Дмитрий, опыт работы более 13 лет в фарминдустрии, из них более пяти лет на руководящей позиции. Я поработал в российской, индийской, американской, западноевропейских компаниях, как ТОП-10, так и в небольших, семейного типа. Сформировал широкий взгляд, как со стороны производителя, так и со стороны маркетингового агентства по продвижению. Работал в медицинских отраслях: гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии, ЛОР.

Второе: сейчас я работаю на управленческой позиции регионального менеджера отдела продвижения по региону Москва и ЦФО. В моем непосредственном подчинении двенадцать сотрудников, из которых 8 в Москве и 4 в ЦФО.

В данный момент хочу двигаться дальше, вернуться в оригинальную компанию и ищу горизонтального роста, я не работал в сфере мужского и женского здоровья. Но косвенно касался этой темы, когда занимался научной деятельностью после института, она мне близка.

Коротко коснусь успешных проектов. Могу подчеркнуть то, что сейчас в моем непосредственном подчинении есть менеджер по работе с ключевыми клиентами, которого я нанимал на работу и вырастил. Его рассматривают дальше по горизонтали на более серьезные онкопроекты, в случае успеха которых он может быстро оказаться на руководящей позиции.

Я неоднократно успешно запускал на рынок новые продукты, подробнее остановлюсь на лончах двух новинок, выпущенных около года назад. В данный момент моя команда, начиная с нуля вышла на продуктивность продаж 100 упаковок на медицинского представителя при стоимости первого продукта 700 рублей за упаковку, а второго 1000. При этом у нас практически нет поддержки со стороны аптечных сетей и госпитального отдела, все это мы сделали самостоятельно. Ну, и, одно из моих главных достижений: я умею создавать команду с нуля, умею набирать и выращивать сотрудников. В текущей компании, когда я только устроился, пришлось уволить несколько человек из старой команды и, фактически, сформировать новую и ее выращивать. Про это нужно говорить? По этому опыту получал много неприятных вопросов. Может, из-за этого по мне давали обратную связь агрессивный управленец?

Тренер: Да-да-да, я к этому еще вернусь. А третью часть короткого рассказа?

Клиент: Третья часть. А я вроде ее сказал второй. Куда я хочу двигаться дальше? Я хочу двигаться дальше в оригинальную компанию.

Тренер: Отлично.

Клиент: Я немного перепутал местами пункты.

Тренер: Ничего. Это звучало прекрасно. Небо и земля по сравнению с тем, как изначально начали. Звучит гораздо понятнее и более структурированно. Единственный комментарий: когда вы обозначили зону ответственности, все отлично, все понятно. И дальше ушли в упоминание проектов. По большому счету, ваш первый и третий проект это про одно и то же, это про взращивание команды. Поэтому нет смысла повторять.

Клиент: В третьем имелось в виду то, что я набрал людей с нуля, а в первом я не только набрал, но еще и вырастил сотрудника.

Тренер: Я думаю, что применительно к этой роли важнее подчеркнуть, что вы вырастили сильного человека, что вы в принципе способны не просто увольнять, но и выращивать людей из той команды, которая вам досталась. Поэтому я думаю, что первый пример более релевантен. Просто подчеркните, что в моей команде за три года удалось вырастить сильного сотрудника до менеджера по работе с ключевыми клиентами, которого сейчас уже рассматриваете на повышение по онкологическим проектам. По крайней мере, пусть не преемника, я так понимаю, но кого-то вырастить получилось, это хороший плюс. Нужно подчеркивать такие примеры из управленческого опыта и свое стремление растить людей. Задача грамотного управленца оставлять не выжженное поле, а наоборот сильную команду.

А второй проект с лончем Вы все замечательно сказали, но начали уходить в детали. Зачем мне знать, сколько стоит упаковка препарата? Мне было интересно услышать, что вы с нуля подняли продажи нового продукта до такого-то объема в штуках или в деньгах, какая получилась доля в общем объеме выручки вашего портфеля и выручки компании в целом, какую это составило долю рынка и за какой период? Вы не сказали точную цифру, чтобы было понятно. И вы не сказали, за какой срок. То есть у меня не сложилась картинка в голове, в чем было достижение-то, собственно. Складывается впечатление, когда у тебя нет ничего, и ты хоть что-то сделал, это всегда выглядит как красивое достижение. Но все-таки, в чем оно заключалось? Может быть, эти результаты были достигнуты в условиях падающего рынка, или еще чего-то. Нужно продумать, как вы это будете формулировать.

И, действительно, факты увольнений в начале прихода в компанию звучали как-то категорично. У меня, как у HR бы точно возник вопрос: А чем вызвано было решение? Чем было продиктовано решение уволить сразу несколько человек и набрать новых?

Клиент: Понял. Это было связано с падением продаж, люди особо не работали и не хотели. И, честно говоря, нужно было это уже делать, а на моем месте никого не было. Мы с моим руководителем это обсудили и приняли совместное решение.

Тренер: Неубедительно.

Клиент: А как убедить? Может, вообще об этом не говорить тогда?

Тренер: В коротком рассказе о себе точно об этом не нужно говорить. Просто если это всплывет и вас начнут расспрашивать более подробно про управленческие навыки (а эти примеры нужно рассказывать), то здесь важно продумать, как вы это преподнесете. Здесь важно начать не с того, что я пришел, команда была не такая, я сразу поувольнял людей, а проговорить, в первую очередь, бизнес-задачи. Что пришли на такие-то задачи, чтобы вывести продукт из минуса в плюс, увеличить долю рынка. Провели аудит команды, увидели, что столько-то из стольки-то не тянут. Обсудили вопрос с непосредственным руководителем и получили добро на смену слабых звеньев, что и было успешно сделано. И дальше вы говорите результаты продаж за прошедший отрезок времени. Тогда мы разобрались с коротким рассказом, идем дальше или есть еще вопросы?

Клиент: Все понятно, спасибо.

Тренер: Вторая часть вопроса, на котором спотыкаются кандидаты, это демонстрация нужных компетенций. По вам была обратная связь как агрессивного управленца, давайте туда покопаем. Расскажите, пожалуйста, про самую сложную задачу, с которой вам приходилось сталкиваться при работе с командой.

Клиент: Самое сложное? Вопрос мотивации сотрудников. В той компании, где я работаю, максимальная заработная плата для медицинского представителя ХХ тысяч до вычета налогов, и увеличить ее невозможно. И, к сожалению, в компании практически отсутствует нормальный автопарк. Машины сломанные, давно без ремонта, на них небезопасно передвигаться. Часть персонала либо пешком бегают с кучей промо-материалов, либо за свой счет, на своих автомобилях без компенсации. Постоянно идут волны возмущения, многие люди находятся в пассивном поиске. И вопрос их мотивации звучит для меня достаточно серьезно.

Тренер: И как вы с этим справились в условиях запуска продвижения новых продуктов?

Клиент: Когда мы делили план продаж, более высокую нагрузку я ставил на сильных сотрудников, на тех, кто слабее, согласовал план поменьше. Ну и плюс еще это всяческая поддержка с моей стороны. То есть, если у представителя на визите что-то не получается, я зубами вгрызался в клиента и старался его заполучить.

Тренер: Можете какой-то конкретный пример привести?

Клиент: Конкретный пример? Ну, смотрите, был выбран определенный пул аптек, туда необходимо было положить хотя бы по одной упаковке новинки. Многие медицинские представители на тот момент были слабые, их опыт работы составлял где-то от 4 до 6 месяцев. Поэтому при совместных встречах с клиентами я проводил очень много демонстрационных визитов, после чего многое мы обсуждали и тренировали. Люди шли в поля и постоянно мне звонили, что не получается ничего заказать, и то, что они не чувствуют себя в качестве успешного медицинского представителя, может быть, им что-то нужно менять и эта профессия не для них. Я всегда успокаивал, по сути, был им мамой и папой. И первые, наверное, три месяца все продажи были результатами наших совместных визитов, когда я проводил демонстрации, получались заказы и выписки. Потом уже постепенно все это начало раскачиваться, сотрудники сформировали лояльные отношения. Для меня это был самый сложный момент, команда еще не набралась опыта, но стартовал запуск сразу двух препаратов одновременно.

У нас были проблемы с аптечными сетям, они до сих пор сохраняются, проблемы с дистрибьюторами, их, к счастью, уже решили. То есть товар был представлен только на одном небольшом дистрибьюторе, наверное, первые четыре месяца. С ним в Москве сотрудничают далеко не все аптечные пункты. Я самостоятельно искал базу аптек, с которыми этот дистрибьютор работает, помогли мои коллеги из других компаний, мы эти аптеки штудировали, разделяли по представителям. Расстояния между аптечными пунктами были достаточно большие, а в условиях отсутствия автопарка логистика получилась крайне трудной. Было достаточно тяжело, очень помогло наличие у меня собственного автомобиля.

Тренер: Ну, то есть по большому счету это пример про то, что вы тянули все продажи на себе, пока сотрудники набирались опыта?

Клиент: Вы правы. На такую вилку компетентных людей с опытом было взять практически нереально. Некоторые вакансии приходилось закрывать людьми без медицинского образования. Я научился медицинский язык переводить на человеческий для того, чтобы объяснить сотруднику без медицинского образования простыми словами всю медицинскую часть. И в этом еще одна большая проблема заключалась. Это как за короткий срок научить юриста быть хорошим автомехаником.

Тренер: Понятно. И как вы оцениваете свою команду на сегодняшний день?

Клиент: На сегодняшний день моя команда отлично знает и понимает медицинскую часть. Сотрудники прекрасно доносят материал до клиента, работают по структуре, согласно маркетинговой стратегии. А отдельные люди могут похвастать постоянным получением денежных бонусов за индивидуальные продажи.

Тренер: Понятно. В части продаж какими методами вы пользуетесь? Какими маркетинговыми инструментами? Насколько они агрессивные?

Клиент: Что касается маркетинговых инструментов, все, что у нас есть, это презентации из головного офиса, которые менеджер адаптирует под свою команду и клиентов, а также промоционные материалы. Штаб-квартира пишет презентации на английском языке и рассылает по представительствам. Проджект-менеджеры переводят их на русский и направляют руководителям регионов, которые проводят презентации командам, рассказывают стратегию, как ее видят сверху. Далее с менеджеров собирается обратная связь, согласны они с этим или не согласны. Если не согласны, обсуждается, что нужно изменить или добавить, какие комментарии. К сожалению, рынок везде разный, а обратная связь приживается долго, если в стратегии есть пробелы, то скорректировать под реальность ее очень сложно.

Когда прислали стратегию по запуску ХХХ ряда, нам транслировали ходить к неврологам. А ХХХ у неврологов занимает далеко не самый большой потенциал и не первую линию назначений. И мы старались скорректировать маркетинговую стратегию и ходить к другим специалистам, это травматологи. Долгое время получить на это зеленый свет не удавалось. Но потом мы своего добились, и руководство разрешило работу с этой аудиторией по ХХХ линейке, травматологи в России оказались самой хлебной аудиторией. Поэтому можно сказать то, что многие маркетинговые действия осуществляются тоже силами менеджеров.

Тренер: Я услышал, что головной офис готовит презентации и спускает вниз, стратегии оказались не адаптированы под реальность российского рынка и пришлось их пересматривать общими усилиями, доказывая свою правоту руководству. А мы это кто?

Клиент: Я и другие менеджеры.

Тренер: Но чья это была инициатива вот в этом случае?

Клиент: Общая инициатива. Потому что мы все равно ходили по травматологам с другими продуктами, начали видеть точки продаж. На визитах уточняли интерес и потенциал к новинке, появились пробные назначения. А когда точек продаж стало больше, к нам начали прислушиваться.

Тренер: А каким образом происходило деление, по продуктовому принципу? Делилась просто территория и все менеджеры продавали все?

Клиент: Каждый менеджер со своей командой продает всю линейку продуктов. Есть определенные деления. Московские представители и некоторые региональные поделены на две линейки. Сотрудники разных линеек могут ходить к одним и тем же клиентам, но с разными продуктами.

Тренер: Я не совсем понял. То есть один и тот же медицинский представитель может подчиняться и вам, и другому менеджеру?

Клиент: Нет, только мне. Они могут просто пересекаться в полях, ходить к одинаковым клиентам.

Тренер: А, я понял. Какую долю продаж в общей выручке компании вы занимали среди коллег?

Клиент: Мне сейчас сложно ответить на этот вопрос. Могу сказать с точки зрения продуктивности и роста продуктивности. Наши результаты, скажем так, не показывали. Каждый менеджер изолирован, и только глава знает, какие у кого результаты.

Тренер: А, вот так.

Клиент: Да, строго соблюдается принцип разделяй и властвуй. Если берем мою продуктивность по Москве на одного сотрудника в районе Х с небольшим миллионов. По ЦФО продуктивность на одного сотрудника по линейке 1 в районе Х миллиона, линейке 2 ХХХ тысяч, в ней меньше продуктов.

Тренер: К сожалению, мне это ни о чем не говорит, эти цифры не с чем сопоставить. Но, может быть, вы тогда скажете, насколько вы успешно выполняли план продаж?

Клиент: Что касается города ИКС, то там большой прирост, план сейчас в районе 106%. Если мы берем по городу ИГРЕК, там 102%. Суммарный по Московской области, по моей территории, 97%. Суммарно по Москве 103%.

Тренер: Можно общую, пожалуйста, цифру?

Клиент: Общая, ну если мы суммируем общее, и даже по продуктивности, то это в районе 100%.

Тренер: А точнее?

Клиент: Не могу так быстро сложить. Мы анализируем и отчитываемся по городу и округам полевых сотрудников.

Тренер: Я думаю, что это важно сделать. Мы хотим услышать результаты ваших продаж за период. И здесь никому не хочется услышать разбивку, покажите общие цифры за конкретные периоды, выполнены ли они, перевыполнены или не выполнены относительно плана продаж и уточните насколько.

Клиент: Я понял.

Тренер: В районе 100% за последний год. А за предыдущий?

Клиент: Рост в данный момент к прошлому году по ИКС составляет 9%, по ИГРЕК 7%. Москва и Московская область тоже имеют положительный прирост по сравнению к прошлому году 6%.

Тренер: В прошлом году вы выполнили план продаж?

Клиент: В прошлом году план был не довыполнен.

Тренер: Чем это объясняется? Помимо того, что команда еще была только набрана и была молодая.

Клиент: Только этим.

Тренер: Понятно. А в связи с чем вы, собственно, приняли решение двигаться дальше? Есть ли какие-то триггеры внутри, которые мотивируют вас рассматривать новые предложения?

Клиент: Ну, если я сейчас начну говорить об автопарке, высокой нагрузке и высокой командировочной активности это будет как воспринято?

Тренер: Ну, смотря как вы будете преподносить эту информацию. Если вы говорите об этом эмоционально, то да. Если вы говорите какие факты и прикладываете к этому логику развития своей карьеры о том, что осознанно пошли в восточную компанию для увеличения зоны ответственности и получения опыта дистанционного руководства сотрудниками. Да и все понимают, что слово восточная компания не означает компанию мечты.

Клиент: Понял.

Тренер: Можно сказать честно, что: Я осознанно пошел в восточную компанию ради возможности расширения зон ответственности и получения опыта руководства ЦФО. Я считаю, что все получилось и с точки зрения финансовых результатов, и с точки зрения команды, которую я вырастил и которой я горжусь. Те задачи, на которые я приходил, выполнены. И, конечно, мне бы хотелось перейти в оригинальную компанию. А дополнительными триггерами, направляющими к поиску, является отсутствие в компании автопарка, что приводит к постоянным сложностям в мотивации команды. Но при том я научился с этим жить и справляться. Можно сказать, что: Я стал закаленным менеджером, научился даже в таких условиях мотивировать команду. Так что уж с машинами это будет гораздо проще. Но, в целом, мое решение обусловлено тем, что я выполнил те задачи, на которые пришел: вырастил команду, выполнил планы продаж и сейчас чувствую, что готов и хочу двигаться дальше. Моя цель горизонтально вырасти в компанию уровня ТОП-10.

Клиент: Да, я сейчас ищу инструменты в своей работе, которые у меня отсутствуют.

Тренер: Нет. Это не про инструменты, а про логику развития карьеры. Что я пошел в восточную компанию ради широкого опыта управленческого, который и получил. Моя совесть чиста, потому что я выполнил поставленные бизнес-задачи, получил нужный опыт и готов сделать следующий шаг в ТОП.

Клиент: Я понял, спасибо.

Тренер: Да. То есть мы здесь ничего плохого про компанию не говорим. Наоборот демонстрируем состояние уважения и благодарности за полученный опыт, который компания дала приобрести и вырасти, вы бы без него на управленца в ТОП не собеседовались.

Клиент: Понятно. В данный момент я выполнил те задачи, на которые приходил. Я построил команду и вырастил ее. Мы вместе достигли выполнения плана продаж. И сейчас я хочу последовательно двигаться к той цели, к которой шел это возвращение в большую фарму на управленческую позицию. Большое спасибо моему текущему работодателю за полученный опыт. Он оказался весьма разносторонним и разнообразным. Мне кажется, после этого я смогу работать в любых условиях.

Тренер: Да. Это действительно звучит искренне. И с позиции взрослого человека, а не с позиции жертвы, что все так плохо. Что это действительно звучит как мотивация от, а не к. Хорошо. Что мы еще не обсудили? Вспомнил. О каких управленческих решениях вы сожалеете?

Клиент: Затрудняюсь ответить.

Тренер: Надо подумать над примерами. Потому что одну из компетенций, которую они будут проявлять, это личностная зрелость, тут необходимо продемонстрировать умение брать ответственность. Эту компетенцию проявляют, задавая вопрос про какие-то эпик фейлы, либо про ошибки. Чаще всего это ошибки, которые бывают связаны с управлением персоналом, отношениями с подрядчиками или с клиентами, возможно, с какими-то внутренними коммуникациями. И когда человек говорит, что я никогда ошибок не совершал, ни о чем не сожалею, то сразу такой звоночек о том, что человек не очень зрелый и не рефлексирует над своими промахами, не выносит уроков. Поэтому здесь надо постараться вспомнить.

Клиент: У меня есть примеры, о которых я сожалею. Но не знаю, насколько корректно будет их говорить. Первый хотел взгреть сотрудника, потому что он совсем расслабился и перестал работать. Но получилось так, что, наверное, перегнул, парень после этого заявление написал. Это было очень неожиданно для моего руководства в том числе, потому что на совещании я давал по нему положительную обратную связь. И второй: у меня не получалось на встречу с клиентом поехать, всех резко собрали в офисе на совещании. Решил отправить к клиенту своего сотрудника, хотя мог встречу перенести. Подумал, что тот справится, но после клиент перестал на связь выходить. Насколько это корректно озвучивать?

Тренер: Я думаю, что второе, наверное, нет. А первый можно рассказать. Но обязательно по формуле STAR, запишите: это situation, target, actions, result. И обязательно с выводами и уроками, которые вы из этой ситуации для себя вынесли, показывая, как бы поступили сегодня в аналогичной ситуации. Мы все совершаем ошибки, но не все берем ответственность, и здесь как раз эту компетенцию хотят выявить. Если вы будете говорить, что: Я такой весь замечательный и все у меня только прекрасное было в жизни, это не вызывает доверия. А когда вы честно скажете накосячил, но вынес из этого урок, теперь я в этой ситуации поступлю по-другому, это вызывает доверие.

Можете по формуле STAR рассказать ту самую ситуацию? Что такое situation? Какой был контекст, какая тогда была вообще обстановка в компании. Target какая задача была поставлена и какие даны сроки. Actions какие шаги были предприняты и действия, раз, два, три. И result, почему-то об этом почти все забывают сказать, к какому результату это привело. Ну, понятно, что когда вы демонстрируете какие-то успешные запуски, проекты, там результат выручки в доле рынка, деньгах, упаковках и так далее. А здесь будет результат в том, что сотрудник ушел. Нужно обязательно на этом не закончить, а сказать, что: Из этой ситуации я извлек полезные выводы. И обязательно прямо проговорить, что теперь, если сегодня столкнетесь с такой же ситуацией, то поступите по другому.

Клиент: Хорошо. Возникла неприятная ситуация. Один сотрудник постоянно не отвечал на мои письма. Только после звонков выдавал какую-то обратную связь. Мало того, что он пропускал все возможные сроки, так еще и предоставлял некорректную информацию. Мы обсудили с ним эти проблемы, он пообещал исправиться. К сожалению, через небольшой промежуток времени его поведение возобновилось. Я поговорил уже более директивно, и, возможно, перегнул палку, сразу после беседы он написал заявление и покинул компанию. В данном случае я извлек урок: обсуждать такие моменты в более мягком формате и о подобных нарушениях следует уведомлять своего непосредственного руководителя, и, может быть, какие-то моменты обсуждать втроем.

Тренер: Хорошо. А как бы вы на самом деле поступили вот сейчас, столкнувшись с этой ситуацией?

Клиент: Так бы и поступил. Когда общался со своим руководителем, он сказал: Твой сотрудник ушел непонятно почему, а ты не доносил обратную связь о его косяках и неоднократном нарушении дисциплины. Поэтому вопрос к тебе. Я ответил: Понимаю свою ошибку. Вы просто очень заняты, и я посчитал ситуацию пустяковой, постоянно бывают случаи, то что кто-то что-то задерживает и не присылает, не хотел дергать.

Тренер: Есть руководители, которые хотят постоянной обратной связи и эскалации, а есть те, которые не хотят. Все разные. Поэтому этот момент будет восприниматься исключительно субъективно.

Клиент: Я поэтому и слабо представляю, как мне отвечать на эти вопросы. Каждый воспринимает как захочет.

Тренер: Я бы добавил какого-то контекста в ситуацию. Потому что вы просто говорили, что он не присылает какую-то информацию. Что за информацию он не присылает? А какая тогда стояла задача у вас и у него? Сейчас приведу пример своего ответа.

Мы были в самом разгаре запуска новых продуктов. Я поставил команде такую-то задачу. Это был единственный человек, кто стабильно не давал результата и пропускал все сроки. И, как потом я выяснил, предоставлял некорректную информацию. Я дал сотруднику обратную связь, которая не привела к ожидаемому результату, и принял решение поговорить с ним в более жестком, директивном формате, и потребовал результат. На что он отреагировал тем, что принес заявление об уходе, он покинул компанию без какой-то готовности к дальнейшей работе, очевидно, не будучи мотивированным.

В тот момент, когда сотрудник ушел, я получил вопрос от своего непосредственного руководителя, почему не эскалировал ситуацию наверх, почему мы втроем это не обсудили. Из чего я для себя вынес урок о том, что в подобной ситуации стоит обсуждать проблемы и давать обратную связь в более коучинговом, а не директивном формате, задавая больше открытых, уточняющих вопросов, с одной стороны. С другой стороны, следует выяснять возможные причины подобного поведения у человека. Возможно, у него был сложный период в семье, или, может быть, он в этот момент уже активно искал работу. То есть я дал обратную связь, но не выяснил, что его на тот момент не устраивало. И, возможно, мы могли бы по-другому выяснить истинные причины такого поведения, копнув глубже, и исправить эту ситуацию. Сейчас я поступил бы таким образом.

И в случае, если мой непосредственный руководитель готов вовлекаться в подобные вопросы, то я бы эскалировал ситуацию наверх. Если бы мой более глубокий разговор с сотрудником не помог, то в качестве второй меры я бы вынес этот разговор на троих вместе с моим руководителем, чтобы разобраться в ситуации. Можно ответить вот так. Не снимая вины с самого себя, а проговаривая и допуская мысль, что в той ситуации можно было поступить иначе. И тогда это могло бы стать для бизнеса более продуктивно. Важно подчеркивать, что вы всегда цели бизнеса ставите во главу угла, а не просто выполнение каких-то личных показателей и демонстрацию лояльности перед руководством. Что для бизнеса, может быть, это было бы лучше и не привело бы к тому, что нужно заново искать сотрудника, его выращивать, тем более в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Вот такой более развернутый вариант. С большей рефлексией и с большим контекстом, чтобы было понятно.

Клиент: Звучит понятно и логично, спасибо.

Тренер: И помните про формулу STAR. По ней идете по всем компетенциям. Сейчас мы с вами разобрали только, по сути, две: people management и личностная зрелость. А еще у вас перечислены в описании вакансии такие компетенции как знания фармацевтического рынка региона. Очень важно продемонстрировать самому, не дожидаясь, что из вас клещами будут доставать эту информацию. Мотивация на результат, достижение результата, внутренняя самомотивация. И это важно продемонстрировать, не просто сказав, что я всегда готов, а на каких-то рабочих ситуациях и примерах. Две-три ситуации должны здесь быть наготове у вас.

Клиент: Я не совсем понимаю этот пункт, что здесь точно отвечать. Имеется в виду чем я мотивирован на достижение результата, правильно понимаю?

Тренер: Имеется в виду, что даже когда надо мной никто не стоит, я всегда помню про конечный результат, к чему мы идем, какие у нас бизнес-цели. И если что-то не получается, могу включать роль играющего тренера, какую вы описали при запуске новых продуктов, чтобы самому дать результат и вдохновить людей, и роль руководителя, наставника. Важно уметь настроить себя и команду и постоянно двигаться к цели. И это нужно рассказать не просто голословно, как я сейчас говорю, а на каких-то примерах. Например, запуски проектов или той же самой мотивации персонала, которую вы изначально, помните, упомянули в коротком рассказе о себе. Что смогли вырастить команду в ситуации ограниченных финансовых ресурсов и отсутствия автомобильного парка. Это тоже можно подчеркнуть здесь. То есть важно показать, как вы смогли мотивировать сотрудников на результат в условиях запуска новых продуктов, при том, что у вас были ограничены возможности и не было автомобильного парка, люди были на грани ухода. Показать, как вы смогли тогда выстроить мотивацию, ориентацию на результат и передать ее подчиненным.

Клиент: Я много шел на уступки, периодически людей пораньше с работы отпускал. Был психологом, был тренером, иногда и родителем, часто закрывал глаза. Когда меня спросят Каким образом вы мотивировали персонал?, что лучше на это ответить?

Тренер: Вы говорите про то, что: Я в том числе использовал нематериальные способы поощрения и мотивации персонала, где-то шел навстречу, если нужно было сотруднику уйти на час-два раньше. Эмоционально поддерживал команду, чтобы они чувствовали некое плечо моей поддержки и опору во мне, как руководителе. То есть я использовал все возможные стимулы и поощрения, которые были значимы для людей. Это помогло нам пройти через сложный период адаптации в условиях запуска новых продуктов, выполнить планы продаж и руководство выплатило бонусы. Понятно, что тех, кто движим, в первую очередь коммерческими целями тяжело удерживать. Но те, кто работает с ощущением сопричастности к отличным продуктам, к сильной команде, возможности учиться у лидера, готовы двигаться за сильным руководителем.

Клиент: Я понял.

Тренер: А дальше идет про командировки, вы можете честно сказать, что в последнее время моя командировочная активность составляет такой-то процент от общего рабочего времени. Поэтому мне к ним не привыкать, при этом комфортный уровень не более стольких-то процентов рабочего времени. Ответственность. Через какой пример вы можете продемонстрировать, что вы брали ответственность, не перекладывали ее на кого-то? Может быть, это тот же самый пример из предыдущих, через один пример сможете продемонстрировать сразу несколько компетенций.

Клиент: А можно сказать то, что я демонстрировал ответственность, не привлекая своих сотрудников к совещаниям с высшим руководством? Я всегда их отстаивал и говорил то, что отвечаю за весь регион, все вопросы решайте со мной. Чтобы лишнего стресса команде не создавать.

Тренер: А это было желание команды?

Клиент: Наше общее.

Тренер: А не было ли для них демотивирующим фактором, что они не участвуют во встречах с высшим руководством?

Клиент: Наоборот, мотивирующим. Потому что вышестоящие руководители вели себя очень агрессивно и с таких совещаний народ выходил белый как лист.

Тренер: В такой ситуации можно. Но надо обязательно подчеркнуть, что приняли общее решение, что вы от имени команды выступаете на таких совещаниях. И здесь нужно подчеркнуть, что принимали весь удар за каждого сотрудника сами, проговорить слово ответственность, что брали ее на себя.

Стратегическое видение у вас еще в описании вакансии. Умение видеть картинку хорошо и при этом погружаться в детали там, где это нужно. Аналитические способности. Ну, собственно, я так понимаю, что вы собирали информацию о тенденциях рынков конкурентов, это понадобится. Можно привести какой-то интересный факт, чтобы лишний раз продемонстрировать владение информацией.

И, по идее, вы не должны ждать, пока все это будут специально спрашивать. Необходимо, как козыри, заготовить все эти примеры, ваша задача их продемонстрировать самостоятельно. HR, даже не задавая вопросов, хотят понять, насколько вы по всем этим пунктам соответствуете вакансии. Уходить в совсем глубокие детали не нужно, пока не спросят.

Клиент: Я понял. В плане стратегического видения какие примеры имеются в виду? Я здесь не совсем понимаю. То, как у меня в компании транслируют, скорее всего не то.

Тренер: Тут имеется в виду понимание рынка, трендов, на что есть спрос. Пример, когда вы рассказали про инициативу продавать линейки ХХХ не через неврологов, а через травму, в принципе, тоже можно отнести к стратегическому видению. Что вы увидели, что спрос на этот препарат будет выше от других специалистов, учтя особенности российского рынка, транслировали наверх, отстояли это, инициировав обсуждение между своими коллегами, и таким образом удалось продвинуть интересы компании вперед.

Клиент: От меня еще была инициатива по оптимизации аналитике продаж. Раз в месяц приходил общий архив от всех дистрибьюторов, который приходилось очень долго их фильтровать по округу, чтобы понять индивидуальные продажи. Я предложил каждый адрес ВПР-ить к округу. Это был трудоемкий проект, но после его реализации мы экономим кучу времени, результаты стали совершенно прозрачными.

Тренер: Отличный пример, это скорее, к аналитическим способностям. То, что обсудили выше будут оценивать, насколько убедительно по формуле STAR вы рассказываете детали, расставляете нужные акценты и презентабельно выглядите.

Клиент: Понял. Мне нужно предлагать им список рекомендателей?

Тренер: Можно обозначить, что он у вас есть, что готовы предоставить список рекомендателей со своих предыдущих мест работы, стандартно: от бывших руководителей, коллег и подчиненных. Вы можете сами это предложить, но не навязываться. Если скажут да, пришлите, то это будет здорово, если у вас такой список есть наготове.

Клиент: Он есть. А как вот правильно предложить? Самому в конце разговора или ждать вопроса?

Тренер: Я думаю, можно сказать самому, что в случае необходимости готовы предоставить список рекомендателей со всех предыдущих мест работы. Если нужно, попросить дать знать. И обязательно задать открытый вопрос: Какие у нас с вами дальнейшие шаги? И нужно ли мне проходить какие-то тесты? ТОПы любят это делать. И уточнить, когда ожидать обратную связь по встрече. Кто с кем когда будет связываться.

Я думаю, что еще одно предубеждение, которое может быть связано с вами, это то, что все-таки восток по-своему продвигает продукты, и у них такая репутация своеобразная на рынке. Поэтому я думаю вам лишний раз нужно подсвечивать какие-то стандарты, этические качества подходов, комплаенс меры, которым вы всегда строго следуете. Для них это будет важно, они на это обратят внимание.

Клиент: Понял, спасибо. Еще вопрос. Меня постоянно ковыряет то, что вы тут два года отработали, тут два отработали. Почему так мало?

Тренер: Это классическая история HR-ов. Здесь нужно быть готовым объяснить свою логику переходов. Что каждый раз подвигало вас к какому-то следующему шагу. Например, что вам предлагали расширить портфель или зону ответственности, в вашем случае подходит второй вариант. Или произошла смена команды, в результате который вы были вынуждены выходить в поиск, как в случае с ТОП-производителем. Появилась интересная возможность посмотреть на рынок со стороны маркетингового агентства, при этом занимаясь продвижением тех же самых проектов с двумя производителями. После чего осознанно приняли решение, что интереснее работать на стороне производителя, именно поэтому вернулись и хотите дальше развиваться на этой стороне. То есть не уходить в оправдания, а с позиции взрослого человека пояснять, чем тогда был продиктован тот или иной карьерный шаг и почему ваш выбор пал именно на него.

Клиент: Вас понял. Ну, вот из компании ГАММА я перешел в ДЕЛЬТА, потому что туда устроился знакомый руководитель, мне там дали больше денег. Почти вся команда в ГАММА, перетекла к нему в ДЕЛЬТА. А потом он из ДЕЛЬТА ушел, я продолжал работать, руководителя у нас не было, мне стало тесновато. Все, что мог, я там освоил и хотел идти в более крупный производитель. Вышел на рынок и меня сразу приняла к себе ТОП-компания, где, к сожалению, случилось сокращение штата. Мне про сокращение говорить, как будет более правильно?

Тренер: А что сокращали? Какое-то продуктовое направление или что?

Клиент: Решили объединить два направления. И под это дело сократили 50% команды, включая моего руководителя. И я попал под сокращение, потому что у меня проблемы со здоровьем были, попал на операционный стол, а потом на длительный больничный.

Тренер: Я про историю о длительном больничном не стал бы говорить. Рассказал бы о том, что в этой компании, к сожалению, попал в период активных внутренних реорганизаций. И подразделение, в котором я работал, объединили с другим, а штат сократили вдвое, в том числе это, к сожалению, коснулось и меня. То есть, подчеркнуть факт того, что не с вами точечно простились, а с целым отделом. Так сложились обстоятельства. Но зато вы приобрели опыт работы в компании уровня ТОП-10. А какую компанию вы вообще считаете своей корпоративной школой, есть у вас такая?

Клиент: Эта она и была, раз в три месяца я проходил там серьезное обучение.

Тренер: В таком случае я бы на вашем месте прямо честно сказал, что: Мне было жаль покидать эту компанию ввиду случившейся реорганизации. Именно ее считаю своей корпоративной школой, там прошел наибольшее количество тренингов, обучений и очень сильно вырос в своих профессиональных навыках. И период пусть и не столь продолжительный, чуть меньше трех лет, но все равно. К сожалению, так сложились обстоятельства. Нужно было кормить семью и быстро выходить на работу, не было возможности полгода спокойно искать позиции в большой фарме, в которой я хотел, конечно же, остаться. В связи с этим принял приглашение маркетингового агентства, решив, что будет интересно поработать на стороне провайдера. Но де-факто я делал те же самые проекты для двух производителей. И принял решение, что все-таки хочу продолжить работу на стороне производителя, поэтому вернулся и вышел в восточную компанию. Да, не в ТОП-10, но это решение я принял ради роста зоны ответственности и расширения управленческого опыта, который, собственно, и приобрел. В данный момент все задачи выполнены и я готов двигаться дальше.

Видите, я вам сейчас, по сути, рассказал логику развития карьеры, и все встало на свои места. Потому что если вы это не проговорите, то действительно складывается ощущение, что вы такой человек, который скачет с места на место, все время чем-то недоволен. Может быть опасение со стороны отдела персонала состоит в том, что как только вы чем-то недовольны, вы тут же соскакиваете. И таким способом вам нужно его развенчать.

Клиент: Я понял. Спасибо

Тренер: Мы с вами проговорили, как демонстрировать управленческие компетенции, как объяснять свои возможные ошибки и показывать личностную зрелость. Как говорить про результаты и продвижение. И вы просили обсудить, как можно сгладить острые углы по мотивации, по переходу. Насколько мы сейчас ответили на те вопросы, которые для вас были значимыми?

Клиент: Да, мы их разобрали. Единственное, все это надо, наверное, в голове уложить как-то. Перед собеседованием, конечно, достаточно сложно.

Тренер: Я вам сейчас помогу. Вы записали структуру короткого рассказа о себе, эти три пункта, верно? Я бы вам рекомендовал сейчас сесть и написать эту самопрезентацию на бумаге, чтобы она улеглась в голове. И совершенно не стесняясь, взять с собой свои записи на встречу. А, кроме того, я бы потратил время на то, чтобы выписать свои вопросы нанимающему руководителю.

Клиент: Какие вопросы им было бы интересно услышать? Какие вопросы корректные, какие некорректные?

Тренер: Ну, я думаю, что можно задать вопрос: Чем вызвано открытие этой позиции? Именно такими словами. Не, то есть, что там случилось с человеком?, предполагая, что с ним что-нибудь случилось. А именно: Чем вызвано открытие этой позиции? К каким сложностям нужно быть готовым, выходя на ту роль, которую мы с вами обсуждаем? Какие стоят топ-3 задачи на ближайший квартал и год? По каким критериям вы будете принимать решение об успешности именно этого кандидата? Можно сказать, что: У вас в описании вакансии я заметил, что много написано про команду, ее обучение, управление. Есть ли какие-то предпосылки и сложности, связанные с этим?

Так вы покажете, что внимательно готовились. Обязательно надо изучать продуктовый портфель, о котором идет речь, о каких конкретных продуктах идет речь. Какие могут быть сложности в продвижении? Какие-то вопросы про сам продукт надо задать, если получится, узнать конкурентов. Какие маркетинговые подходы они сейчас применяют и насколько они работают. Идите в глубину. Покажите через вопросы, насколько вы подходите к решению задач. Задавайте глубокие вопросы по делу, наблюдайте за их реакциями. Выясняйте ту информацию, которая вам нужна для принятия решения, чтобы выходить на эту роль.

Клиент: Вас понял.

Тренер: А на какие деньги реально готовы переходить?

Клиент: Ну, хотелось бы ХХХ на руки.

Тренер: То есть это где-то ХХХ гросс (до вычета налогов), да?

Клиент: Да, верно.

Тренер: На мой взгляд, это у них зарплата в ТОП-10 сотрудника уровнем ниже. Их может такая цифра насторожить в плане того, насколько это будет квалифицированный сотрудник. Человека оценивают пропорционально тому, сколько он стоит. Тут только вы принимаете решение о том, какие цифры озвучивать. Но, наверное, я бы назвал цифры чуть выше, чтобы их не спугнуть.

Клиент: Я понял.

Тренер: Как рекомендация, озвучить желаемую цифру, как текущий доход. По международным стандартам + 1020% к окладу в случае перехода это норма. Можете сказать, что при переходе хотелось бы плюс 1015% к текущему окладу, и плюс бонусы, которые предусмотрены вашей системой мотивации.

Клиент: Понял.

Тренер: Тут важно говорить это уверенно, не заикаясь, не моргая. Спокойно, с чувством собственного достоинства. Как бы вы сейчас ответили на мой вопрос, если бы я спросил: Дмитрий, какие у вас ожидания по деньгам? Сколько вы сейчас зарабатываете?

Клиент: В данный момент я получаю ХХХ на руки. Но при переходе я хотел бы увеличить эту сумму процентов на 1015.

Тренер: Понятно. Только я бы рекомендовал в ТОП-10 говорить цифры до вычета налогов, а не после вычета. Иначе они могут подумать, будто вы зарплату в черную получаете. Посчитайте сумму, прибавив к ней 13%, и результат озвучивайте на встрече.

Клиент: Понял, спасибо.

Тренер: Еще я бы задал на вашем месте уточняющий вопрос после ответа про деньги: А какая вилка у вас предусмотрена на этой позиции и из чего вообще состоит система мотивации? Нужно попробовать вывести их на диалог.

Клиент: Это после своего ответа, я правильно понимаю?

Тренер: Да-да. Они, естественно, вам цифры говорить не будут, даже если они будут выше. Но, во всяком случае, смогут ответить: Да, это в нашей вилке или Нет. Соответственно, если они скажут, что: Да, это ок, значит вы точно в вилке. Если скажут, что вы где-то выше или идете по верхней границе, можно занять более гибкую позицию. Но тем самым, по крайней мере, вызываете на какой-то диалог, на какую-то коммуникацию, а не просто: Я ответил и не знаю, какая реакция на той стороне.

Клиент: Я понял.

Тренер: Ну что, мне кажется, мы обсудили все основные важные моменты. Короткий рассказ о себе, демонстрация компетенций по формуле STAR и раскрытие своей мотивации. Острые углы при переходах обсудили, про обратную связь агрессивный управленец поговорили. Есть ли что-то еще?

Клиент: Да, насколько мои переходы правдоподобными выглядят? Потому что когда рассказываю как есть, вижу, что люди иногда напрягаются. Насколько это все логично?

Тренер: Ваша ошибка заключалась в отсутствии осмысленности в шагах, которые делали. Как будто вас кто-то куда-то кому-то передает. Воспринималось, что вы какой-то подневольный товарищ, и сами ничего не решаю в своей жизни. То есть, это звучит не по-лидерски, не тянет это на управленческие компетенции. Это будет вызывать кучу вопросов, если вы будете рассказывать так, как делали раньше. И, опять-таки, вопрос перехода из ТОП компании после сокращения в российскую состоит не в том, что шли с повышением или нет, а в том, что вы решили, что поработать на стороне провайдера тоже будет интересно, посмотреть и приобрести опыт с другой стороны. И это был осознанный шаг, а не то, что шли, чтобы не остаться без денег. И, получив этот опыт, оценив его, поработав с двумя производителями в виде подрядчика, вы для себя приняли решение. Вы, как лидер своей карьеры, осознали, что хотите развиваться дальше на стороне производителя, расти до управленческих позиций, что и сделали, перейдя с увеличением зоны ответственности в восточную компанию. И сейчас идете к тому, чтобы осмысленно возвращаться в большую фарму. Именно так звучит человек, который несет ответственность за свою карьеру и сам принимает решение, куда хочет двигаться, такой руководитель способен вести за собой людей.

Клиент: Хорошо, спасибо. И последний вопрос. Подскажите, пожалуйста, мне в резюме что-то нужно улучшить?

Тренер: Вам нужно сократить количество обязанностей, в идеале, до пяти пунктов. И добавить на всех местах работы за последние 10 лет достижения либо результаты. Если меньше года, то можно назвать их результатами; если больше года, то достижениями. Распишите в цифрах, желательно хотя бы по два-три пункта.

Клиент: Я понял. Спасибо большое.

Тренер: Того, что есть, не хватает. Учитывая, что ваша роль ориентирована на результаты оцифрованные, то как минимум нужно добавить, что выполнил план продаж на столько-то процентов, столько-то лет подряд, это само собой напрашивается в резюме и сделает его более убедительным.

Клиент: Благодарю, теперь все по полочкам! Напишу по результатам интервью.

Тренер: Буду ждать, удачи!

После нашей сессии Дмитрия пригласили на интервью еще две крупные компании и он успешно прошел конкурс, выбрав наиболее привлекательный вариант. Следующая задача, стоявшая перед нами, состояла в комфортной адаптации и снижении общего градуса напряжения, переходящего в излишнее раздражение и тревожность. Резюмируя описанный материал, хочу сказать, что понимание процессов мышления сотрудников отдела персонала и потребностей работодателя открывает дверь в любую компанию. Еще одним препятствием служат ограничивающие убеждения и обесценивание собственного опыта, это повышает уровень напряжения и неуверенности, вплоть до принятия успокоительных препаратов перед переговорами и совещаниями, что существенно ограничивает способности. Решив психологические проблемы и приобретя ресурс в виде этой сессии, вы ощутите уверенность в своих карьерных мечтах.

Предыдущий материал:
Я не могу летать...! Аэрофобия: причины и лечение
Эмоциональное выгорание как частая проблема специалистов IT и творческой сферы

Стажировка - классический термин, описывающий путь развития молодого специалиста в процессе старта его трудовой деятельности.

Каждый из нас, так или иначе, проходил этот, сложный и волнительный, но, в любом случае, интересный период.

Имея за плечами многолетний опыт создания, управления и взаимодействия с командами хочу поделиться своим опытом и принципами как из привычного процесса создать инструмент развития команд.

В сфере цифровых продуктов мы имеем постоянно нарастающий, меняющийся объем знаний и подходов, что, зачастую, никак не может обеспечиваться подготовкой в процессе обычного обучения и приходе уже готового специалиста, которого просто надо ввести в курс дела по его обязанностям на новой должности.

Особенностью создания инновационных продуктов является подготовка специалистов фактически с нуля, в большей мере не на базе фундаментальных знаний, а исходя из практических кейсов и на основе передового опыта с максимальным вовлечением в реальный продукт.

Свою работу я начинал еще в начале нулевых с формата обучения именно под наставничеством тех, кто уже имел опыт работы в зарождающейся сфере интернет-проектов.

Такой формат стажировки я в дальнейшем успешно развиваю, постоянно трансформируя, в своих командах.

Основные принципы и подходы:

I этап - подбор кандидатов:

1. В небольшие проекты или стартапы (зачастую в рамках личного нетворкинга) кого-то приглашаю я, а кто-то проявляет инициативу сам.

2. В крупных компаниях подбор кандидатов происходит через программы организованные HR и, в таком случае, итоговый отбор происходит из списка кандидатов.

II этап - отбор потенциальных стажеров:

1. Тестовое задание до личной встречи, что, как можно лучше, расскажет о теоретических знаниях (hard skills).

2. Личная встреча или общение, дает четкое понимание о личных качествах (soft skills) и представление о том насколько кандидат подходит и сможет вписаться в текущие процессы, разделить и перенять дух команды.

3. Импровизация от кандидата. Интересный кейс был в Vodafone Ukraine - когда кандидаты создавали свою презентационную видео визитку и раскрывали свои личности через креатив.

III этап - развитие молодых специалистов:

1. Обучение: формирование образовательного процесса и вовлечение в него стажеров.

2. Командообразование: помощь в адаптации и легком погружении в командные процессы, как рабочие, так и неформальные.

3. Доступность: готовность отвечать на вопросы, уделять достаточно времени и быть открытым к диалогу.

4. Чуткость: понимание рабочего настроения и внутреннего ощущения стажера.

IV этап - вовлечение новых коллег:

1. Равноправие: стажеры - полноправные члены команды и нет никакого разделения.

2. Вовлеченность: все задачи из реальных процессов и их решение ведет к полноценному продукту или успешному завершению определенной продуктовой стадии.

3. Осознанность: никакой рутины или ненужных задач, особенно тех, которые не относятся или никак не влияют на реальные продукты.

4. Неформальность: демонстрация работы других команд и возможность познакомиться с разными подходами, проведение митапов с другими группами специалистов, зачастую вне рабочего формата.

5. Мотивация: выделение небольших задач, реализация которых будет постоянно показывать результат и прогресс.

Для себя такой подход я назвал достижение маленьких побед, которые будут постоянно драйвить всех - как самих стажеров, так и, в ничуть не меньшей степени, наставников.

Одним из наиболее успешных за последнее время стал кейс в инновационном направления Vodafone Ukraine:

В разработке одного из продуктов, понимая определенную дезориентацию молодого продакта в результатах ее работы и процессах, которые ушли в сторону операционки мной был выбран путь обсуждения проблемы и внутренних противоречий:

Первично проговорив и определив цели и желания в развитии, я привлек свою внешнюю команду и дал возможность реализовать нашу общую идею в полноценном видении и под полным и самостоятельным руководством вышеупомянутой молодой продакта.

В результате я увидел горящие глаза и высочайшую мотивированность, а уже через пару месяцев мы показывали proof of concept продукта.

Отзыв product owner Марины:

Чувствовалась поддержка, ты давал нужные знания, инструменты для развития

Чувствовалось доверие, в том числе при работе с твоей внешней командой. Я ощущала полную ответственность за то что я делаю с продуктом, но в то же время при необходимости ты подключался и мог помочь с моими вопросами. Не было микроменеджмента и меня это очень драйвило. Это доверие мотивировало сделать всё максимально круто.

Сама работа с командой дала мне очень много практики, навыков написания тз, общения с командой, донесения идей.

Иногда не хватало помощи в операционных водафоновских вопросах (прописать договор, создать какие-то внутренние заявки), поэтому у меня на них уходило много времени и они слегка дизморалили

Отзыв product owner Максима:

"Для меня стажировка принципе отложилась в памяти как супер крутое время и в том числе благодаря крутым наставникам.

Соответственно, самое позитивное:

1) готовность инвестировать время в мои знания. А с учетом постоянной нехватки времени - это супер круто

2) правильные советы и в нужное время

3) правильная мотивация. То есть, не просто "работай и будет круто", а на своем примере показывали каких результатов можно достичь, если продолжать работать

Из моментов, которые мне хотелось исправить во время стажировки - не всегда хватало четкости в постановке задач и из-за этого я не понимал чему надо уделять больше времени. Но позже я понял, что это наоборот была самая крутая фишка в наставничестве, т.к. мне давали возможность самому выбрать направления в продукте и работать над ним. Это научило правильно приоритизировать задачи в будущем"

Важным пониманием для меня стало то, что такая программа развития молодых специалистов эффективна не только для стажеров, но и, в не меньшей степени, важна для развития самого наставника.

Участие в развитии молодого специалиста позволяет перейти совсем на другой уровень - уровень наставничества: систематизировать свои знания, методики и подходы, научиться более стратегическому мышлению, способности нести ответственность и выстраивать взаимоотношения в совсем других плоскостях коммуникаций.

Поэтому во всех командах я практикую такие подходы не только в своей работе, но и в работе других направлений, например, в командах разработки, которые я создавал, а разработчики более высокого уровня курировали новичков и развивали их в профессиональном плане, поднимая их, свой и уровень всей команды.

Отзыв tech lead Федора:

1. Был опыт наставничества ранее, но с меньшим пониманием процессов и чуть в другом аплуа. Ранее скорее я был в роли тимлида + разработчика, а сейчас скорее техлид + PM и немного CTO

2. Думаю тут все сложилось. И я хотел попробовать в таком формате и ты предложил. win-win

3. Результат очевиден. Удалось построить команду, поднять уровень навыков ребят и выстроить процессы. Когда начинали сотрудничество вся команда была на базовом уровне, а сейчас существенно увеличен багаж знаний в разработке, системным процессам в команде и это уже специалисты другого уровня.

4. Да, для меня это тоже развитие однозначно, пусть и не такое стремительное. Мне нравится эта роль в команде.

5. Перспективность брать и развивать джунов больше зависит от трудолюбия каждого конкретного человека. Также есть риски, что получив такие знания он (джун) захочет развиваться не в том коллективе, которые эти знания дал, а там, где за эти знания заплатят больше, но это нормальная ситуация, если компания к этому готова. Что касается построения процессов понятных для разработчика и роли тех. лида, как таковой, то для команды работающей на результат это must have

Отзыв fullstack backend разработчика Александра:

Кураторы адекватные, менторы толковые

Учат понятно, потенциал видят) поддержка есть)

Финальным этапом и постоянной задачей становится своевременная и честная обратная связь, причем двухсторонняя. Именно в таком формате можно и нужно выявлять слабые или проблемные места взаимодействия, возможные рабочие тревоги и недопонимание.

Зачастую отсутствие обратной связи в режиме one-to-one создает проблему, которая может привести к негативу, разладу в работе и уходу человека из команды.

Способность к предвидению, ощущению нормальных взаимоотношений или внутренних тревог и дезориентированности подопечного - ключевая обязанность наставника.

Высший уровень компетенций наставника и руководителя - это готовность к своевременному разговору, желание выслушать, принять и понять возможно не самые приятные слова, а после взвешенно предложить варианты решения, которые будут понятны и приемлемы для всех.

Отзыв product ownerЭда:

В компании Vodafone я менял направление работы 3 раза: стажировка стратегом, работа PM партнерских развлекательных сервисов и, наконец, junior PM продуктов с собственной разработкой (eHealth, eLearning). Собственно последний этап и был самым интересным. Каждый день драйвило то, что именно вы с командой определяете список задач в гибких условиях, а от твоих действий зависит результат всего продукта. Эта зависимость и мотивировала гуглить новую информацию или спрашивать совет старших, а информация касалась буквально всего: интернет-маркетинг, брендинг, копирайтинг, кросс-функциональная коммуникация и многого другого.

Про работу со старшими расскажу подробнее. Не было ощущения что работаешь с начальником-боссом, скорее как со старшим коллегой. Проявлялась такая связка следующим образом: получая задачу, я пытался решить ее сам и обращался за помощью только после долгих безрезультатных усилий. И под помощью я имею ввиду не однозначный ответ о том, что нужно сделать, а скорее корректировку направления мысли. Как следствие, заканчивал задачу я с более тщательным пониманием специфики вопроса и ощущением того, что силы были потрачены правильно.

Но такое построение процессов далось не просто. Не сразу было понятно как следует взаимодействовать, распределять обязанности и у кого какая зона ответственности из-за того, что каждый стоял на своем и не хотел уступать. Решался этот пробел в коммуникации не быстро, а финальное понимание того, как все следует построить, появилось только после настоящего разговора по-душам. Потому моей рекомендацией всем читающим будет: говорите обо всем прямо и сразу расставляйте точки над и - это здорово сэкономит вам время и быстрее приведет к результату.

Спустя время я понимаю, что весь этот этап качественно повлиял на мои профессиональные навыки. Более того, сейчас советы Антона могут не ограничиваться конкретным рабочим вопросом, но и дополняться чем-то более обыденным по типу что посмотреть или почитать? что определенно круто и ценно.

Важно понимать, что процесс отбора и подготовки стажеров до уровня juniors и выше, как и система наставничества и внутреннего развития специалистов до следующих уровней профессиональных компетенций - это не попытка сэкономить на привлечении уже готовых соответствующих ролей с рынка, а более сложный путь построения выдающейся команды и постоянное развитие всего коллектива.

Система наставничества куда более затратна по времени и ресурсам, чем обычная адаптация уже готовых специалистов. Но это крайне перспективная инвестиция в нематериальную выгоду и эффективность в дальнейшем.

Приближается годовщина массового перехода компаний на удалённую работу. Мы, как и многие другиекомпании, прошли все пять стадий принятия неизбежного.Кажется,сейчасможно подвестинебольшие итоги:как мы впервые жили, работали, достигали результатов и не останавливались ни наминутув эпоху пандемии.Думаем, что наш опыт может пригодиться другим HR-командам, переживающим этап быстрого роста компании, и мы рады им поделиться.

Подбор

Коронавирус настигКошелёкв самый неподходящий момент: на этапе стремительного развития. У нас просто не было возможности долго планироватьивыстраивать процессы по-новому. Перед командойHRстояла большая задача покрывать все запросы бизнеса максимально быстро и набирать сотрудников ещёбыстрее.

Абсолютный рекорд, которого достигли наши рекрутеры8человек в неделю. За весь год,проведённый удалённо,команда Кошелька выросла вдвое.104новых члена команды, вихчисле разработчики, аналитики,руководители и многие другие.Что стоит за этойцифрой? Работавсегодвух(на тот момент)рекрутеров!

Трудоустройство и адаптация персонала

Всего 5 дней нам понадобилось, чтобы разработать процесс удалённого трудоустройства, когданачаласьпандемия.Теперькандидат, получившийоффер,начинает работуиз дома, удалённо:курьер привозит ему необходимую технику,велком-пакети оригиналыдокументов о приёме не работу.Помимо этого, в условиях удалёнки мыдоработалионбординг:описаликаждыйшагидетализироваливзаимодействиемеждуотделами.Сейчаскаждыйновичок знает, чтосделать, чтобы лучше понять структуру компании, процессы, быстро влиться в команду.Один день и перед вами готовый к работе сотрудник.

Вонбордингвходят несколько вводных инструктажей от коллег из разных отделов, знакомство в общих чатах, синхронизации каждую неделюили каждый день,всёзависитот команды.Мы не отказалисьиот нашей традиции встречисо-основателяФилиппа Шубинасновымисотрудникамичерез месяц послевыхода на работу.Раньше эта встреча проходила в формате совместного обеда, сейчас же превратилась вгеймифицированныйонлайн-разговор. Кажется, теперь процесс адаптации настроен, как швейцарские часы.

Работа распределённых команд

Оказавшись в ситуации, когда просто нельзя останавливаться (проекты запущены, договорённости определены, нужнопродолжатьработатьв том же темпе),когда каждый день важен,мы столкнулись с большим вызовом как быстро настроить общение команд без потери качества?В Кошелькевсегда былатёплая и дружеская атмосфера. Нам, правда, нравится общаться друг с другом.Турнирынастолок, короткие разговоры за кофе,брейнштормыв удобных переговорных. Чем заменитьэтоживое общение?Что ж.В пандемиювесь наш мирпоместилсяврамкахSlackиTeams.Команды встречаются на короткиедейли(мы,HR, называем ихБудилки),авместемыпроводим большиесессии ифасилитациивонлайне.Научились не стесняться неожиданного появления детей в камере и знаем в лицо всех домашних питомцев.

Появилась новая традиция еженедельнокоманды представляют свои текущие и будущие проекты, рассказывают, чем они занимаются. Такиепятничныевстречи помогают понимать свою роль, что и зачем мы делаемв Кошельке.У каждой команды есть задача раз в квартал выступитьперед коллегами.Всевстречисохраняются во внутреннемоблачномхранилище ихможно в любой моментпересмотреть, чтобы свериться с пониманием, куда идут команды по отдельности и компания целиком.

Ещёодна особенность, которая помогает нам чувствовать себя сопричастнымикбольшимпроектам Кошелька это еженедельныелонгридыФилиппа. Разговор с командой длиною в год, фокус на самом важном, темы для дискуссий и большой толчок к развитию.В публикацияхможно найти информацию и обобщихOKR на квартал,и размышленияо личной эффективности, и сводкупоследних новостей по отделам,а иногдадаже приглашениепомедитировать вместе.

Сейчас мы ближе друг к другу, чем были раньше, несмотря на расстояние:так, некоторых коллег мы никогда не видели в реальной жизни, но эта особенность совсем не мешаетнамбыть настоящей командой.Это видно и по скорости процессов, и по их эффективности.

Результаты?Например,Кошельку удалосьвыйти на рынок Беларусисо своимплатёежнымсервисом КошелёкPayв абсолютно удалённом формате.Все переговорыспартнёрами, заключённыедоговоры,акциипродвижениявсё этомысделали, находясь в России,каждый у себя дома.С участием новых членов команды.И это только одинуспешный примериз множества других.

Wellbeing

Ещёодин важный шаг в первые месяцы пандемии это организация постоянной поддержкикоманды. Каждый сотрудник компании можетраз в кварталобратиться бесплатноза консультациейк психологу,а затемполучить большую скидкунадальнейшиесессии.Сейчас мы работаем с двумя психологами изсервиса ALTER,регулярно их услугами пользуется около 15% сотрудников Кошелька.

Конечно, мы такжеделаем ставкуинаразныепрактики для поддержанияфизического здоровья, неразрывно связанного с ментальным.Те, кто уже переболел коронавирусом или вакцинировался, могутбесплатнозаниматься спортом в офисе или по корпоративнойскидке вFitMost.Во времялокдаунаофисные занятия переезжали на онлайн-платформы: тренеры вели уроки в прямом эфире в ZOOM. А ещё у нас был специальный чат про домашние тренировки, где мы делились упражнениями и, например, рабочими схемами круговых.

В компании мы открыто говорим о выгорании, о том, как справляться со стрессом, учимся жизнестойкости. Обсуждаем вместе сбиохакеромИльёй Мутовиным, как заботиться о теле, практикуем медитациисГлебомКалининым,Александром КольскимиАлексеем Ильичёвым.Интересно, что курс по медитации прошло больше тридцати человек, хотя изначальный запросна негобыл отсовсемнебольшой группы.Мына собственном примерепоказываем друг другу, как можно замедлитьсяи расслабиться, чтобыэффективнее работать вместе.

Внутренниекоммуникации

До пандемии у нас была традиция регулярно собирать сводку новостей по отделам и верстать большое письмо с главными событиями месяца. Мы называем это письмоХроники Кошелька, и в пандемию его объёмтолько вырос.Помимо блоков с новостями команд у нас появился общий блок с полезными ссылками (к примеру, навнутренниевыступления)ираздел сновостямиовсейкомпании. Сейчас мы уже так привыкли к Хроникам, что, если они вдруг не приходят вовремя, команда начинает нервничать. Кстати, следующей задачей после написания этой статьи у нас стоят эти самыеХроники запрошлый месяц!

Для общения по рабочим вопросам мы, как и многие, используемSlack. В разгар пандемии туда переехала вообще вся коммуникация: появились чаты про кулинариюиспорт в изоляции, образовались книжный клуб и клубсинефилов(видели бы вы наштредо сериале Sexeducation!). Конечно,не обошлось ибезмемошной.Одно время мы даже выбирали лучший мем недели и дарили автору сертификат в Озон. Хитсреди каналов Служба сутулых собак,гдесотрудники техподдержкипубликуют забавныеотзывыпользователейо нашем Кошельке.

Раз в неделювсемсотрудникамвSlackприходит дайджест событий, в которые можно вписаться и для обучения, и для развлечения. Когда к нам присоединяется новыйсотрудник, он пишет небольшой рассказ о себе в общий каналиногда такие представления приводят к объёмнымтредам. Например, напрошлой неделе нашновыйскрам-мастер Юляв своём сообщении-знакомствеупомянула, что работает удалённо из Новосибирска, и в комментариях собрался целыйфан-клубновосибирских мест. Открытая коммуникация всегда была одной из наших ценностей, и здорово, что у нас получаетсятранслировать её даже в таких базовых вещах, как первая встреча сотрудника с командой.

Один из главных проектовво времяпандемии для HRбезусловно, первый в истории Кошелька онлайн-корпоратив. Новогодние праздники обещали стать расцветом второй волны коронавируса, поэтому осенью мы приняли решение делать вечеринку вдиджитал-формате.

Всё началось с подготовки: концепция, активности, выборлокаций иподрядчика для трансляции,сборысъёмочной группы. Нам хотелось разрушить стену(читайпроникнуть сквозь монитор)между участниками корпоратива, которые сидели по домам, ируководителями, которые вели трансляцию из студии. На помощь пришёл интерактив: каждому из почти двухсот членов команды в конце декабря курьером доставили КошелёкChristmasBox. Да, даже тем, кто живёт в самых дальних уголках России. В составбокса входили расходные материалы длямастер-классоввонлайне, сразу трёх: мы варили глинтвейн, пекли имбирное печенье и делали венок из ветокнобилиса.

Трудных моментов в подготовке онлайн-корпоратива оказалось два: логистика и техническая часть. Доставить двум сотням людей бокс, наполовину состоящий из съедобных комплектующих, оказалось возможным благодаря собственномукурьеруна полный деньи проработанным маршрутным листам. Однако это не спасло нас от небольшогофейла:когда в день корпоратива коллеги открыли коробки, в некоторых из них всё же слегка повредилисьапельсины и наборы специй для глинтвейна. Спасала нас в этих случаяхточечнаядоставка от Самоката.

Техническая частьотдельный нелёгкий блок работы. Транслировать одновременно три мастер-класса налендингс корпоративом мы могли бы и с обычных веб-камер, встроенных в ноутбуки. Но зачем, если можно собрать профессиональный сет-ап и сделать всамделишное кулинарное шоу?Поэтомумы обратились квидеоподрядчиками собрали целую студию с несколькими камерами, режиссёром и двумя операторами.

По отзывам коллег, мастер-классы получились если не на уровне любимого в юностиСмака, тоточноне хуже кулинарныхYoutube-шоу. И за этим также стоит хрупкая HR-команда, которая сначала пару недельвручнуюкомплектовала новогодние подарки, затем руководила логистикой, а потом продюсировала съёмку корпоратива.

Самая новая инициатива для усиления внутренних коммуникаций в КошелькеботRandomCoffeeвSlack. За год в компанию вышлосто четыреновых сотрудника, большинство из нихпроходилионбордингвонлайне.В какой-то момент мы поняли, что люди в разных командах не очень хорошо знакомы друг с другом, а иногда вообще не представляют, чем занимается тот или иной коллега.

Разными вариациямиRandomCoffeeпользуютсямногие IT-компании на рынке, но мы созрели для этой инициативы только в начале 2021.Запустили бота, добавили в чат самых активных коллег, протестировали одну неделю, а потом раскаталина всех желающих. И это сработало! Уже три недели юристы знакомятся с разработчиками, а тимлиды с аккаунт-менеджерами, и кажется, отзывы говорят сами за себя:

Нуа другие внешние мероприятия по сплочению нам заменилTeamSpirit этоквизыдля команд о них самих. Идею придумалМиша Иванов основательУзнавайзинга, а мы еёадаптировали под наши потребности. Заполторачаса участники команд узнают привычки друг друга, интересы и хобби, мечты ипланы на будущее.И становятся ещёближе друг к другу.

Обучение и развитие

Пандемия показала, как важно быстро находить решения, быть гибкими, перестраиваться идвигаться дальше.КомандаHRдаёт возможности для обучениясотрудниковполезнымнавыкам через внешние и внутренние программы. В 2020 году их стало намного больше. Мы двигаемся как в направленииhardskills(например, приглашаем спикеров из интересных нам компаний и поддерживаем инициативы сотрудников в их профессиональном развитии), так и делаем большую ставку наsoftskillsи внутренние программы.Тестируем форматMOOCи студий развития навыков, например, учимсяуправлению временем.

В рамках внешнего обучения для нас выступаликоллеги из Тинькофф с рассказом о менеджменте команды разработки, ребята изSailplayс вебинаром об автоматизации маркетинга.Вмарте мы планируем познакомиться спроектом W1D1и их основателемЛёшей Ивановским, а однажды приглашали спикера из инвестиционной компании, чтобы научиться вкладывать деньги грамотно.

Корпоративная культура и ценности

История Кошелька история людей, которым хватает смелости, чтобысоздавать новое,и упорства, чтобы не отступать, когда никто не верит вихуспех.Следуяэтойтрадиции,в 2020 годубыл запущенбольшой проект описанияи каскадирования ценностей, удалённо!Компания переживаетэтапстремительногороста, и наступил момент, когда необходимо зафиксировать особенности культурыи правильно их транслировать новым сотрудникам.

Для разработки ценностей был выбран двойной путьbottom-upиtop-down: мнения сотрудников объединились в смысловые категории, уточнялись через работу ссобственниками и топ-командой (связь ценностей с миссией и стратегией),далееформулировалсявординг. Следующий этап трансляциянакоманду.

Мы хотели, чтобы наши ценности были живыми, чтобыонибыли не просто лозунгамина стене. Поэтому этот этап у наспрошёл в формате интерактивных сессий с каждымсотрудником: представление ценностей, что за ними стоит, почему именно они важны компании и людям, которые здесь работают.

А ещёмы разработали принципы совместной работы, основанные на ценностях, чтобы сделатьудалённуюработупроще и удобнее.

Вперединас ждётвключение ценностей во все процессы компании и, в первую очередь, в процессыHR. Разработаны корпоративные компетенции, которые лягут в основу подбора и оценки, чтобы мы могли сразу определять, подходит ли человеку наша корпоративная культура.

Кстати, трансляцияценностейначаласьи на новогоднем онлайн-ивенте: те самые коробки с подарками были перевязаны лентой схедлайном, отражающим наши амбиции. Говорят, оценили не только все члены команды, но и их питомцы:)

Резюмируя

Чему мы точно научились в пандемию, так это принимать быстрые решения и продюсировать новые проекты удалённо. Эти навыки удачно работают в комбо, если у вас есть команда иззаряженныхHR и активных сотрудников, которые собственным участием привлекутк активностям и остальную команду.

Что важно помнить:

• Не все активностивыстреливают, и это нормально. Какие-то проекты могут откликнуться только у пяти человек из двух сотен, а на другие всесто местразлетятся за один час после анонса. Пробуйте разные форматыи находите работающие конкретно для вас;

• Обязательно рассказывайте коллегам о ценности внутренних проектов: почему им понравится участвовать в опросах, фокус-группе или онлайн-квизе?Зачем им тратить час личного времени на коммуникацию с незнакомыми коллегами? Иногда мотивы участиядо последнегонеясны и самому сотруднику.Ваша задачанавестиего на размышления об этоми предложить варианты;

• Автоматизируйте максимальное количество процессов. Это поможет уделять больше времени тем задачам, где важно личное погружение, и сэкономитнервы команды;

• Открытоговорите о проделанной работе. Большая часть работы HR остаётся подводной частью айсберга: она есть, но не видна сотруднику со стороны. Устраивайтедемо-дни, презентации, показывайте не только результат, но и процессыинсайты всегда интересны сотрудникам вне вашего отдела. Мы, например, делаем это раз в квартал, в том числе задавая коллегам вопрос: чем ещё мы могли бы вам помочь? Как сделать работу комфортнее?

• Пункт, логично вытекающий из предыдущего, чаще консультируйтесь. Задавайте вопросы и руководителям, и разработчикам, и менеджерам. Никто лучше самих сотрудников не знает, чего они хотят,так почему бы не спросить у нихоб этом?

На 2021 у нас ещёмного планов, например, улучшение автоматизацииHR-процессов.Но об этоммырасскажемв следующий раз.Будем рады ответить на вопросы и поделиться опытомв комментариях!

Геймдев для художников во многом работа мечты здесь в одном месте пересекается любовь к рисованию, желание работать в IT и увлечение играми. Но сложность в том, что даже академическое художественное образование не дает гарантий на попадание в индустрию. При этом не часто встретишь материалы для художников о том, как искать работу и повысить свои шансы на успех. Нам захотелось заполнить этот пробел.

Дальше немного рекомендаций как выбрать компанию для себя, оформить портфолио и что делать, если вам уже написал рекрутер. Рассмотрим ситуации как для начинающих художников, так и более опытных.

Как попасть в геймдев

Игровая индустрия слишком широкое понятие, чтобы просто хотеть в нее попасть. Но если у художника есть хотя бы базовое понимание, что он хочет и в каком направлении планирует развиваться, то нет ничего невозможного. Тут нужны хотя бы минимальная насмотренность и понимание рынка. Первые рекомендации:

1. Определиться, какой арт ты хочешь делать. Это важно сделать до присоединения к какому-либо проекту.

Художник может мечтать делать персонажей в AAA-студии, но если первым шагом выберет проект, то с высокой вероятностью будет рисовать для него условные ботинки. Сначала нужно увидеть себя как художника, ведь главная цель рисовать то, что хочется и нравится.

2. Выбрать, что тебе ближе AAA-проекты, мобильные игры, небольшие инди-студии или что-то еще. Они отличаются не только визуально, но во внутренних процессах создания арта.

Например, гиперказуальные игры подразумевают короткий цикл разработки небольшой командой специалистов. Такой формат ближе к хакатону быстрой разработке, где широкие компетенции команды могут сужаться в одном человеке, делая его незаменимым дженералистом. Художник здесь выступает далеко за пределы рисования, и может брать на себя задачи концепт-артиста, UX/UI-дизайнера, верстальщика, художника по эффектам, аниматора и еще множества различных специальностей. Чем шире спектр навыков, тем лучше.

Обратный пример ААА-проекты, где найдет себе место даже очень линейный специалист. Здесь речь может идти не про художника по окружению или интерьерам, а специалиста по рисованию бочек. Да-да, геймдеву известны кейсы художника по травинкам или художника по облакам, обязанности которых не выходят дальше травинок или облаков соответственно. Упомянутые художники по бочкам тоже существуют, и большие студии могут вести нешуточное противостояние, чтобы завладеть таким ценным специалистом.

Не впадая в крайности, всегда можно найти себе теплое место посередине художник интерфейсов или иконок, художник окружения или концепт-художник, создающий вижн проектов четкие должностные границы подчас либо совсем незаметны, либо их вовсе нет.

3. Изучить рынок игр. Игровой художник должен играть в игры и быть внимательным к тому, как в них устроена визуальная часть. Дополнительно нужно следить за компаниями и трендами в конкретной области, в которой работаете. Помните, как независимые разработчики начали массово выпускать пиксель-арт? Потом к этому тренду подключились и крупные студии возможно именно тут пригодился бы ваш опыт.

Следить за новинками индустрии можно прямо на страницах Steam, Origin, Epic Game Store, на мобильном рынке в топах на App Store и Google Play. Новости и полезную информацию можно найти на множестве сайтов на том же Хабре или, например, на DTF (если говорим о русскоязычном комьюнити).

4. Углубиться в стилистику, геймплейные особенности, жанры и сеттинги. Хорошо, когда художник и геймдизайнер понимают друг друга. Арт и ГД тесно взаимодействуют в процессе разработки и всегда дополняют друг друга.

Сюда же понимание, насколько художественный арт отличается от функционального. В играх многое строится на контрастах и на понятном формообразовании. Игровой арт сильно отличается от иллюстративного или концептуального.

5. Не зацикливаться. А что, если сейчас я хочу делать красивую архитектуру, а завтра рисовать 2D-персонажей?. Ответ: это нормально.

Смотрите работы в интересующем направлении, вдохновляйтесь. Обращайте внимание на детали и моменты, когда смотрите фильмы, всматривайтесь в стилистику и цвета в мультфильмах. Все это прокачивает насмотренность.

В сети есть множество туториалов и видеоуроков по разным художественным направлениям. Можно учиться по ним или подобрать курс в онлайн-школе. Сейчас их довольно много.

6. Познакомиться с компанией. После вышеперечисленных шагов, скорее всего, на руках уже будет какой-то список игровых студий. На них стоит обратить особое внимание, дальше поподробнее.

Начинать знакомиться с игровой студией лучше всегда с ее игр, сайта, статей в корпоративных блогах и так далее они помогут лучше понять внутреннюю кухню компании, как устроены процессы, взаимодействия в командах, график работы. Часто компании публикуют целые пайплайны по отдельным направлениям. Например, на vc.ru мы рассказывали, как работает наш арт-отдел.

Также можно напрямую связываться с компанией через соцсети, если у вам будут вопросы, ответов на которые нет ни на одном ресурсе не стесняйтесь, это только приветствуется.

Еще вариант напрямую связаться с рекрутером компании в Facebook или LinkedIn. Последним компании также очень активно пользуются, а все рекрутеры указывают в профиле место, где они работают. Там лучше указать полную информацию о себе и ссылки на свои портфолио. В целом, здорово, когда все твои профили в соцсетях и на профильных профессиональных ресурсах собраны в экосистему, содержат перекрестные ссылки друг на друга. Это значительно облегчает работу рекрутера и ресечера, когда они ищут контакты для связи и информацию об опыте и умениях будущего коллеги.

Конференции и митапы один из способов пообщаться с сотрудниками разных компании вживую или онлайн. Для этого они туда и приходят, а в соцсетях часто заранее приглашают людей к своему стенду или на доклад. Обычная практика оценка портфолио здесь и сейчас, можно подойти, показать свои работы и пообщаться, подходите ли вы друг другу.

Узнать о предстоящих мероприятиях можно из календарей, например, здесь. Основные русскоязычные конференции это: DevGamm (Москва, Минск, Киев), Game Gathering (Киев), White Nights (Москва, СПб). Есть также специальные артовые ивенты, например, CG Event (Москва, СПб) и Artillery (СПб).

Портфолио

Пожалуй, самая важная часть для художника. Резюме не так наглядно продемонстрирует твой опыт и навыки, как это сделает хорошая подборка работ. Ответим на самые частые вопросы от художников, которые только выстраивают свою карьеру.

Куда выкладывать портфолио?

Хорошая практика размещать его на популярных сервисах ArtStation и Behance. Там можно художественно оформить артовые работы отдельной страницей, что повысит их привлекательность. В случае размещения удачного проекта на Behance есть шансы попадания его в тематический раздел сайта, в этом случае заказчики сами будут искать возможности сотрудничать с вами. Instagram хорош как дополнение, сейчас он тоже довольно популярен в качестве витрины работ.

ArtStation

Если, по какой-то причине, вы не хотите выкладывать портфолио в общий доступ, то стоит загрузить работы на Google Drive с доступом по ссылке и пересылать ее рекрутерам (не забудьте корректно настроить доступы). Но в таком формате шанс удачно выступить существенно ниже, чем в тематических сайтах-портфолио.

Что там должно быть?

Формируйте портфолио из работ в тех стилистиках, которые вам интересны. Не стоит выкладывать всё без разбора, покажите свои сильные стороны, даже если они расходятся с устремлениями. Например, вот так или так.

Главное правило здесь: качество важнее количества. Одна удачная работа намного лучше, чем десяток средних. Если крутая работа размещена по соседству с нормальными, но не звездными это размывает фокус рекрутера и повышает риски того, что вашим сильным сторонам художественного мастерства будет уделено должное внимание.

Пример: у художника отлично получаются предметы интерьера, но рисовать бы он хотел персонажей. Лучше сделать упор на то, в чем можно максимально выгодно себя преподнести, а параллельно осваивать новые навыки. Тем более в новой компании часто с этим могут помочь. Поэтому, если вы пробуете себя в новом направлении, то будьте готовы к стартовым позициям при должном подходе рост в геймдев-компаниях происходит достаточно быстро.

Хорошо, если кроме финальных версий работ в портфолио есть скетчи к ним поиск форм, цветовых решений, болванки. Людям в индустрии важно и интересно смотреть за развитием мыслей и поиском решений. Также это дополнительная демонстрация своих навыков и повод зацепиться за что-то. Например, в работе может хорошо получиться скетч в линиях, но чуть подкачать финальное цветовое решение. Хороший скетч здесь и будет той самой зацепкой и козырем.

Выпускная работа с арт-курса может хорошо дополнить портфолио, но там обязательно должны быть и другие, личные работы. Это демонстрирует, как художник самостоятельно применяет полученные знания на практике, без комментариев наставника. Курсовые работы размещают у себя, например, Smirnov School или Skills Up.

Как много работ должно быть в портфолио?

Оптимальное количество для старта 10-30. Если меньше, то будет очень трудно оценить навыки, если работ сотни, то внимание расфокусируется и можно пропустить что-то действительно интересное. Да, у известного художника может быть хоть миллион работ на личных страницах для своих фанатов, а мы говорим о визитной карточке художника, которую он показывает компании. Портфолио это выборка лучших работ для любого уровня опыта.

Как часто надо обновлять портфолио?

Портфолио надо держать в актуальном состоянии, чтобы можно было объективнее оценить текущий уровень навыка. Поэтому не реже раза в три месяца желательно выкладывать хотя бы пару новых работ. А если их накапливается слишком много, то самые старые и неудачные лучше убирать.

Как компании работают с портфолио

Ищут глазами. Тут никогда не будут работать никакие искусственные алгоритмы. Машинный интеллект не может оценить произведение искусства, например, он не восхитится Моной Лизой и не увидит легкость красок Моне. Видеть красоту способен только человеческий глаз. Поэтому мы заходим на ресурсы и смотрим, смотрим, смотрим. Поэтому так важно портфолио: даже без особого продвижения рано или поздно его заметят.

В основном художников ищут под конкретные потребности проекта. Если это PvP-шутер в стиле реализма, то в глаза будут бросаться военная техника, реалистичное оружие и все остальное, что может потребоваться в игре. Это к вопросу о том, что не стоит выкладывать всё подряд в больших количествах нужная работа может просто затеряться.

Другими словами, стилистика работ в портфолио должна перекликаться со стилистикой проектов, в которых тебе хотелось бы работать. Если вам интересны два-три направления, и в каждом из них уже есть определенное количество работ, то можно разделить их. На ArtStation, например, для этого есть папки так можно сразу показывать профильную подборку. Еще есть вариант разделить стилистики на разные профили, но зачастую работодателю будет полезно увидеть ваши скиллы в полной мере. Вдруг вы будет полезнее на другом направлении?

Как-то мы нашли в соцсетях профиль художницы с релевантными местами предыдущей работы, но без портфолио в открытом доступе. Мы просмотрели ее видеозаписи в социалках и нашли ролик, где в кадр на мгновение попал монитор с открытым окном Photoshopa с 2D-персонажами. Бинго. В итоге мы списались и договорились о тестовом задании.

Но обычно сначала мы пробуем использовать поиск как нормальные люди по ключевым словам в тегах и описании. Поэтому будет хорошо, если у каждой иллюстрации есть пометки. Хотя бы, cartoon 2D character.

На что арт-рекрутер обращает внимание, когда смотрит работы в портфолио: аккуратность исполнения, контуры и линии, пропорции, анатомия персонажей, детализация, качество рендера. Например, для казуальных проектов в мультяшном стиле будут важны чистые и яркие цвета, правильные тени и рефлексы, проработанность деталей, акцент на рендер.

Для гиперказуального направления хорошо подойдет стилизованная графика, работа с формой и опять же цветом. Но важно помнить, что компания может работать над проектом под NDA в совершенно другой стилистике. Часто бывают случаи, когда кандидаты говорят на собеседовании, что не рассматривали нашу компанию, потому что думали, что мы работаем только во flat-стилистике. Поэтому не обязательно показывать только тот стиль, который соответствует стилю уже выпущенных игр компании. Отправьте портфолио, лишним это точно не будет.

Если у вас есть специфический навык или специализация (например, работа над фишками матч-3 игрового поля, отрисовка UI), то это обязательно нужно показать. Художники узкого профиля часто в дефиците, на их поиск тратится большое количество времени. Поэтому если есть, что показать, не надо это прятать.

Также нам важна свежесть работ. Мы смотрим на даты, когда работы были размещены владельцем портфолио, наиболее свежие помогают оценить текущий уровень скилла (поэтому очень важно регулярно обновлять портфолио). Также по датам можно проследить рост и смену интересов.

Если есть опыт работы над интересными проектами и есть возможность выложить в открытый доступ примеры своего арта оттуда отлично. Если все строго под NDA, то можно упомянуть участие в разделе с информацией о себе (если это не попадает под соглашение, конечно). Часто акцент в подборе делается на специалистов, которые принимали участие в референсных для игры проектах, поэтому обозначение причастности сильно поможет.

Первое общение

Допустим, вы нашли команду мечты, изучили проекты и решили первыми написать письмо, чтобы познакомиться. В геймдеве всегда читают письма и смотрят портфолио. Если оно не затерялось в большинстве компаний вам обязательно ответят, у нас никто не уходит без фидбека. Просто помните, что рекрутеры планируют календарь на несколько дней вперед и не всегда могут ответить на следующее же утро.

Рекрутеру интересно узнать, почему вы выбрали именно эту компанию, какие задачи вам интересны лично вам и над чем вы хотите работать персонажка, окружение, игровые объекты или концепт-арты.

В сопроводительном письме или сообщении не нужно копировать часть резюме и перечислять заслуги или конкурсы. Достаточно даже просто написать приветствие, имя, специализацию (например, 3D-художник), ссылки на резюме/портфолио и контакты. Очень хорошо, если там будут не только почта, но мессенджеры (например, Telegram) и соцсети. Это даст рекрутеру альтернативный канал связи на случай, если ответное письмо случайно попадет в спам (его, кстати, полезно проверять на предмет таких вот осечек). Так мы сможем быстрее начать контактировать.

Далее ссылка на портфолио. Она очень нужна. Без портфолио, конечно, понятно, что вы рисуете, но не совсем. Если работы под NDA и в широкий доступ их не выложить, то сразу скажите об этом. Всегда можно что-то придумать, чтобы оценить навыки.

Если вы откликнулись на вакансию, но не подходите под все требования просто расскажите в сопроводительном письме, почему вас заинтересовала компания.

Если прямо сейчас сотрудничество будет неактуальным (например, у компании нет 3D-проектов в разработке), то в будущем знакомство вполне может пригодиться. Рекрутеры сами предложат вам что-то подходящее, когда оно появится. Отказ это ценный опыт и точка роста, так как многие компании дают обратную связь.

Кроме того, отказ работает в обе стороны: если вы не подошли компании, то, очевидно, на данном этапе своего пути и эта компания не подходит вам. Это не трагедия, а совершенно нормальная ситуация какие-то полгода продуктивной работы и ситуация может радикально измениться, и уже компания будет искать возможности сотрудничества.

Если на контакт с тобой первым выходит рекрутер, то стоит ответить даже если вы сейчас не в поиске работы или вам просто не подходит компания. Здесь важно то, что вы строите диалог с человеком, а не со студией рекрутеры тоже меняют места работы, но у них сохраняются контакты тех, с кем они общались ранее. Вполне может быть, что новая компания знакомого рекрутера окажется вам интересной.

От джуна до сеньора

Джуны

Начинать развиваться в призвании художника всегда достаточно сложно, потому что есть множество разных направлений. Ты можешь выбрать все от стиля, в котором будешь рисовать до компании, с который ты начнешь расти и развиваться.

Джуну для старта можно устроиться на позицию попроще, где важны знания программ нежели скилл в рисовании, там вырасти в мидла и перейти на другое направление. Такая практика существует во многих компаниях, где технические или маркетинговые художники становятся 2D-артистами, например.

Теперь несколько главных аспектов, о которых нужно помнить при поиске работы.

1. Выбирай несколько понравившихся компаний. Разложи свои работы и посмотри, что по стилю из твоих артов/персонажей может подойти. Если ничего нет, то постарайся нарисовать хотя бы пару-тройку работ в том стиле, в котором делает игры интересная тебе компания. Так будет проще понять, подходит ли он тебе.

2. Экспериментируй. Пробуй работать в разных форматах, изучи работы крутых художников. Пройди курсы (благо сейчас много онлайн площадок

3. Смотри портфолио других художников, не стесняйся лайкать. Можно не только идеи для вдохновения в работе, но и примеры, как оформить свою страничку и что на ней разместить.

   Хороший ход: найди портфолио тех художников, которые уже работают или работали в интересной тебе компании и полистай их арт. Сделать это можно через поиск по месту работы в соцсетях. Так можно оценить уровень, к которому нужно стремиться.

   Портфолио это выражение твоих профессиональных навыков. Покажи в нем, какими техниками владеешь и на каком уровне. Твое портфолио будут смотреть рекрутеры и профессиональные художники, они оценивают портфолио с точки зрения того насколько ты подходишь проекту.

   Если, например, ты отправляешь свое резюме в компании и получаешь ответ, что пока ничего подходящего нет это не значит, что что-то не так с твоим портфолио. Всегда можно попросить более развернутый фидбек и по портфолио и по тестовому заданию, которое ты выполняешь. Любая обратная связь, даже негативная это возможность совершенствоваться и учиться.

4. Рекрутер тоже человек. Специалисты, которые занимаются подбором на арт-направление, очень хорошо знают стиль проектов, команды, а самое главное кто им нужен в данную минуту и кто может помочь в решении поставленных задач. Общайся и не стесняйся задавать вопросы.

5. Покажи свой потенциал. Можно рисовать не идеально, но если у тебя есть интересные цветовые решения, композиция, если ты выдерживаешь общий стиль персонажа это круто.

6. Будь готов к тестовому заданию. Это хорошо и для кандидата, и для рекрутера. Кандидат может примерить стилистику проекта, познакомиться с примерными рабочими задачами и решить, насколько комфортно и интересно будет с ними работать. Рекрутер и нанимающие менеджеры, получив результат тестового задания, смогут глубже оценить текущий уровень навыков потенциального будущего коллеги. Поэтому тестовых заданий бояться не надо и будет лучше от них не отказываться. Крупные и серьезные компании всегда предложат его вам не с целью сделать игру из полученных результатов, а для того, чтобы познакомиться с тем, что вы умеете получше и поближе.

   Результат тестовых заданий в большинстве случаев вы сможете положить к себе в портфолио, но не всегда тут уже зависит от NDA. Да и публиковать все подряд тоже не лучшая практика. Одинаковый орк-шаман или пиратский остров, который есть у сотни художников не будет выделяться, и даже может создать впечатление, что вас никуда не берут.

   Наши художники всегда дают развернутый фидбек по результатам тестового задания вне зависимости от результата, хорошо или не очень удачно ли он получился. Всегда можно будет вернуться к общению и попробовать снова свои силы. Тем более часто скилл может не подойти направлению, куда вы стремились, но идеально вписывается в смежное.

Мидлы и сеньоры

Когда у тебя уже есть опыт в сфере, ты поработал в одной или нескольких компаниях, подрастил скиллы, то можно столкнуться с ситуацией, когда времени на обновление портфолио не хватает его съедает работа. Или вообще весь рабочий арт под NDA и им делиться нельзя. В итоге портфолио ставится на паузу.

Это довольно серьезные причины не показывать новое, но все же лучшим выходом будет не забывать про свои профили и выкладывать там то, что можно. Любой художник иногда рисует что-то для себя вне рабочих задач вот такие работы и стоит разместить для обновления, сделав на них пометку по смыслу.

Если ты дополнительно прошел обучающие курсы, то работы оттуда тоже можно показать. Например, ты освоил 3D-пакет для упрощения работы над 2D-артом опубликуй результаты. Укажи это в списке своих навыков и размести работу, которая будет разбита по этапам создания, одним из которых будет 3D-болванка.

На профильных ресурсах есть возможность не только разместить работы, но и рассказать о своем профессиональном опыте. На ArtStation для этого есть раздел About, на Behance опыт работы. Не обходи их вниманием, поделись там информацией о местах работы, проектах и задачах рекрутеры заглядывают туда регулярно. Но также не стоит уповать на то, что опыт скажет сам за себя, свежие работы в портфолио гораздо красноречивее.

Когда вы набрались опыта на мидл-позиции, то нужно расти дальше к роли старшего художника или сеньора. Обычно это происходит внутри компании во время работы: общаясь с коллегам, получая от них фидбек, учитывая свои и чужие ошибки.

На позиции сеньора другая ответственность. Нужно разбираться в рисовании, в технической стороне разработки, немного в геймдизайне и в целом понимать, из каких этапов состоит создание проекта. Тогда вы сможете оптимизировать работу, помогать художникам джунам и мидлам, брать на себя сложные задачи, с которыми другие справятся хуже или не справятся вовсе. Сеньор также помогает с онбордингом, рассказывает, как все устроено и что происходит на проекте.Самый простой способ отразить ваш уровень в портфолио показать работы на голову выше мидл-художников. Да, очевидный совет, но именно на это смотрят рекрутеры. Круто, если работы собираются в группы по проектам, чтобы давать широкое представление о том, чем вы занимались.

Портфолио дает первое впечатление. Следом нужно указать опыт и роли, которые принимали на текущей работе, указать, что давали фидбек или участвовали в обучении сотрудников. Если у вас есть отзывы и фидбеки с прошлых мест работы они также играют хорошую роль говоря что вы классный специалист. Стоит обязательно указать, что вы умеете не только рисовать в Photoshop, но и, например, моделировать или анимировать. И завершающим этапом сказать о ваших ожиданиях и скиллах на собеседовании.

Важный момент: сеньор это не обязательно дженералист, он может быть сеньором в каком-то одном направлении.

В нашей компании, как правило, все кандидаты проходят несколько этапов отбора, вне зависимости от опыта. Количество этих этапов может сокращаться или меняться их последовательность, но в целом схема выглядит так:

1. Первый контакт с рекрутером .

2. Тестовое задание, оценка результата экспертной командой и фидбек.

3. Интервью с рекрутером.

4. Техническое интервью с профильным специалистом (арт-лид или арт-продюсер).

5. Финальное решение.

Безусловно, хорошие резюме и портфолио существенно повышают вес специалиста (особенно если предыдущий опыт походит под потребности компании). Но многоступенчатый отбор позволит и тебе пристальнее присмотреться к твоему будущему месту работы, и твоим будущим коллегам узнать тебя поближе. На интервью можно задать все интересующие вопросы, обсудить особенности процессов, узнать про преимущества. Также это хороший способ посмотреть, какие люди уже работают в компании и будет ли тебе близка корпоративная культура.

Тестовое задание даст возможность попробовать поработать над типовыми задачами и прощупать стилистику арта. Попробовав тестовое, ты сможешь определить, насколько интересен проект и предлагаемая позиция. Скорее всего, большую часть своего рабочего времени нужно будет уделять схожим задачам и важно, чтобы они не вызывали скуку. Работа должна быть по любви, поэтому стоит потратить время: определиться и договориться обо всем на берегу.

Какие инструменты можно использовать рекрутеру чтобы оценить навыки разработчика без привлечения технических специалистов?

На что обращать внимание при просмотре резюме кандидата?

Как увеличить процент кандидатов, которые прошли техническое интервью?

С чего начинается оценка кандидата? Чаще всего с просмотра его резюме, представленного в виде документа (pdf,doc) или его профиля в LinkedIn. Первое на что необходимо обратить внимание - насколько совпадают знания соискатели с требованиями к вакансии. Звучит очевидно, но давайте разберемся в нюансах.

Предположим, что вы ищете кандидата на вакансию Senior Frontend Developer, работать которому предстоит с React, Webpack и PostCSS. В этом случае важно понимать, на какие ключевые слова в резюме стоит обращать внимание, а на какие не очень. Например, в нашем случае Webpack и PostCSS - это вспомогательные инструменты разработчика, и можно не проверять их наличие в портфолио, так как овладеть навыками работы с ними не займёт много времени, а тот факт что разработчик с ними не работал означает то, что не подвернулось подходящего проекта, и ничего не говорит о его навыках.

Следующий по важности идёт React. React - это библиотека для JavaScript, которая требует изучения и практического опыта. Это уже достаточно важный инструмент, и если большая часть фронтенда в компании написана с его помощью, то онбординг кандидата, который не работал ранее с React, может занять существенно большее количество времени, нежели того кто имеет опыт с React. Но это все ещё не основной инструмент Frontend разработчика, поэтому я бы рекомендовал не отсеивать сразу кандидатов, кто не владеет React, так как достаточно опытный разработчик может овладеть им на неплохом уровне, даже за то время что занимают процессы собеседования и найма.

Основным по важности в нашем случае будет JavaScript. Ни Java. Ни ActionScript. А именно JavaScript. Это собственно и есть тот язык программирования, с которым фронтенд разработчик проводит в обнимку и в слезах большую часть времени своей профессиональной карьеры. То есть знание этого языка и количество опыта работы с ним критически важно для нашего с вами поиска.

Что же получается: нам необходимо выделить то, какие технологии критичны для нас, просто важны, и не важны совсем, и оценивать кандидата исходя из этих знаний.

А как оценить уровень владения этими технологиями?

1. Вы можете обратиться к тому, от кого получили вакансию. То eсть к тех лиду в вашей компании, если вы штатный сотрудник, либо к тех.специалистам заказчика, если вы работаете на аутсорсе.

2. Обратиться с вопросом непосредственно к самим разработчикам, которых вы можете найти в профильных чатах в телеграм. Как правило там обитают достаточно дружелюбные товарищи, которые всегда рады поспособствовать тому чтобы им перестали присылать неподходящие вакансии :)

3. Следить за апдейтами в нашем Telegram-канале - у нас есть рубрика #techstack в которой мы периодически публикуем разборы разных технологических стеков с указанием важности инструментов.

Отлично, теперь мы знаем на какие ключевые слова обращать внимание, а на какие - нет, но ещё важно то, насколько долго и качественно кандидат работал с этими технологиями. Например, если в резюме указано что опыт разработки - 7 лет, но все последние 5 лет это была бэкенд разработка с Node.js, либо вообще с использованием другого языка программирования, и только первые два года соискатель провёл за разработкой фронтенда, с очень большой вероятностью этот кандидат не будет заинтересован в вакансии фронтенд разработчика, либо не будет способен пройти техническое собеседование, так как JavaScript сейчас и пять лет назад это очень разные технологии :)

Тоесть наш алгоритм в данном случае таков:

1. Листаем резюме и смотрим на наличие важных технологий на указанных местах работы и в описании.

2. Мысленно проставляем веса каждому увиденному кейворду, по принципу A - важность технологии, B - насколько недавно соискатель с ней работал, и умножаем А на В.

3. Если получилась достаточно уверенная первичная оценка, можно пойти подкреплять ее дополнительными способами, о которых мы расскажем далее.

Также есть сервисы, которые помогают в подобной оценке кандидата, например, AmazingHiring.

Но у него есть два существенных минуса: он очень приблизительно оценивает технический стек кандидата, основываясь только на появлении кейвордов в списке технологий, никак не взвешивая их, при это стоимость начального тарифа составляет 270т,р, в год.

Второй сервис - это Deviato, он достаточно качественно оценивает появление кейвордов на странице кандидата, и бесплатно оценивает неограниченное количество страниц LinkedIn по этому параметру.

Окей, с базовой оценкой кандидата мы разобрались, как мы можем проверить то, что написано в резюме, не прибегая к техническому собеседованию?

Для этого нам надо оценить тот след который оставил наш кандидат в открытых источниках данных в интернете. Есть несколько значимых ресурсов в которых обитают программисты и которые мы можем проанализировать, самые основные из них - это GitHub и StackOverflow, давайте разберём их подробнее.

GitHub

Это главная площадка, куда разработчики выкладывают свой код как публично, так и для приватного использования. Здесь живут миллионы программ с открытым исходным кодом, которые разрабатываются и которыми пользуются разработчики со всего мира. Давайте посмотрим, какую ценную информацию о соискателе мы можем оттуда получить и как.

Как найти профиль кандидата на GitHub?

Самое простое это воспользоваться Deviato, либо AmazingHiring, оба этих расширения способны с некоей точностью находить профиль кандидата на гитхабе по его линкедин профилю, а если ссылка есть в резюме, то в Deviato вы можете указать её самостоятельно.

Либо, если нам не помогло расширение, мы можем попробовать найти его сами. Для начала просто попробуйте поискать имя фамилию соискателя в гугле с приставкой site:github.com , этот фильтр будет искать вхождения имени и фамилии только на гитхабе. Если же имя фамилия уникальные и нашлись, я вас поздравляю, это было просто. Но это Иван Сидоров, которых достаточно много гитхабе, то постарайтесь найти того, чей технический стек и дата регистрации совпадают с началом карьеры. Если же у вас не получилось никого найти с таким именем и фамилией, то не отчаивайтесь, есть ещё один вариант. Люди достаточно часто используют один и тот же никнейм для всех своих социальных сетей. То есть вы можете поискать в гугле фио соискателя, и найдя его профиль на какой либо из социальных сетей (Facebook/vk/instagram/twitter) можете использовать это для гитхаба, например у меня и в Твиттере и на гитхабе Ник - x1ting.

Отлично, мы нашли кандидата, но куда смотреть дальше?

Анализ профиля на Github

Самое простое с чего мы можем начать - это дата регистрации.

Чтобы ее найти, надо открыть гитхаб профиль и справа снизу в ленте активности выбрать самый первый год. Там откроется первая активность - Joined Github с датой

Как правило, разработчики в самом старте своей карьеры, или как минимум коммерческой карьеры, заводят себе гитхаб аккаунт. И если вы видите что в резюме заявлено более 6 лет опыта, а гитхаб зарегистрирован в прошлом году - это повод лишний раз задуматься

Следующее на что стоит обратить внимание - это язык программирования, на котором пишет соискатель чаще всего. Для этого надо перейти во вкладку репозитории -

и поставить фильтр по Type: Sources, так вы будете видеть только репозитории созданные этим человеком.

То есть, если вы ищете человека на должность C разработчика, и вам попадется профиль подобный тому что выше - то его можно смело рассматривать дальше. Если же на вакансию C разработчика попался такой профиль -

то лучше, наверное, сэкономить время и пропустить его.

Open Source активность

раз уж мы дошли до репозиториев на гитхабе, то самое время посмотреть, а насколько качественный код пишет разработчик. Но, будучи рекрутером, мы врядли сможем оценить качество кода, смотря непосредственно на него. Для этого есть одна хитрость, которую мы можем использовать. Дело в том, что на гитхабе расположено множество популярных репозиториев, которые поддерживаются и развиваются участниками OpenSource сообщества. И, как правило, код который попадает в эти репозитории посмотрел уже не один опытный разработчик. Какую пользу это дает нам? Мы можем найти, вносил ли какой либо вклад наш кандидат в популярные репозитории на гитхабе, и если этот вклад был написан на интересующем нас языке программирования (не просто правки документации), то это может означать что его поревьювали как минимум несколько опытных разработчиков и приняли, что говорит нам о сильном опыте разработчика.

Как это сделать?

Перейдем в знакомую нам вкладку репозиториев и выберем фильтр Type: Forks

Здесь мы можем видеть один репозиторий, который скопировал себе для внесения изменений Михаил. Теперь давайте перейдем в оригинал репозитория по маленькой ссылке под названием (выделена красным).

После перехода в репозиторий открываем ссылку поиска вверху и вводим <nickname> где <nickname> это ник нашего пользователя. И выбираем область поиска - In this repository (можно указать опцию from: чтобы сделать поиск более строгим, но тогда можем пропустить часть результатов)

в результатах поиска переходим во вкладку commits (если во всех результатах у нас 0, значит либо он просто скопировал репозиторий, но ничего в нем не менял, либо что-то менял, но участники сообщества эти изменения не приняли). Если что-то нашлось, то открываем непосредственно тело этих изменений (выделено красным)

В нашем случае оказалось, что внесенные изменения, это подписание петиции (да, и такое на гитхабе бывает), и практической ценности в оценке кандидата (кроме его гражданской позиции) это не несет. То есть не стоит уменьшать рейтинг кандидата, просто мы не можем его усилить.

Но могут встречаться и вот такие изменения (они были найдены без операнда from:, а просто по комментарию с благодарностью)

На этом скриншоте, мы можем видеть что внесенные изменения - это код на Ruby в достаточно популярный репозиторий (в правом верхнем углу Star 1k, одна тысяча звездочек на гитхабе). Хоть и тело изменения не самое большое, все равно, увеличивает уверенность что перед нами достаточно опытный Ruby разработчик.

Ну, пожалуй с гитхаба хватит, хоть и способ глубокой оценки вручную занимает достаточно много времени, зато позволяет нам отсеяться достаточно большое количество кандидатов самостоятельно, не привлекая технических специалистов. Кстати, чтобы не делать эту оценку вручную - можно использовать расширение от Deviato - у него тоже есть бесплатный тариф, и за ценную обратную связь, его можно продлевать ;)

Перейдем к последнему, самому простому - StackOverflow.

Как найти профиль кандидата на StackOverflow? Да примерно так же как и на Github, с использованием расширений, либо гугла, либо вбив в поисковой строке его ник.

Здесь уже все достаточно просто - StackOverflow сам создает репутацию кандидату, и управляет ей в зависимости от того насколько много пользы этот человек принес сообществу. То есть чем выше цифра, тем более подкован кандидат.

Также можно проверить вкладку tags, чтобы посмотреть на вопросы по каким технологиям отвечал кандидат:

Напоминаю, что StackOverflow - это сервис вопросов и ответов, где одни разработчики задают вопросы, а другие дают ответы. Соответственно за ответы которые помогли, либо за ценные комментарии и раздаются баллы репутации пользователям.

Отлично, мы показали вам комплексный метод оценки кандидатов, который поможет отсеять очень большое количество человек прямо на старте, делая вашего техлида более счастливым, потому что не придется собеседовать кандидатов, которые не пройдут интервью!

Привет, 2021-ый, и прощай, затянувшийся 2020-ый! Я уверен, что для большинства 2020-ый год был очень трудным годом, так как он не только затронул каждого из нас лично, но и оказал огромное влияние на рынок труда.

Я был рад увидеть множество систематических изменений, в которых мы очень нуждались, но нам еще многое предстоит сделать. То же касается и рекрутмент-маркетинга, перемены в котором сейчас как нельзя кстати.

Ниже приведены мои советы по оценке вашей стратегии на 2021-ый год, которые нацелены помочь вам нести правильный посыл, делиться опытом и сделать вашу политику максимально эффективной.

Цели и стратегия привлечения соискателей

На мой взгляд, стратегия привлечения соискателей в объявлениях вакансий изменилась в лучшую сторону. Раньше для любой компании было достаточно просто создать объявление о вакансии, в котором говорилось Мы нанимаем, а затем начинать перечислять список вакансий и команд, которым требуются специалисты. 2020-ый год полностью изменил все это к лучшему.

Ваше объявление должно что-то значить для вас и будущих кадров, которых вы хотели бы видеть в своей компании.

Вот несколько вопросов, которые вы должны задать себе, и которые, вероятно, зададут вам соискатели, на которые вы должны иметь ответы:

• Какие ценности поддерживает ваша компания? Примеры: быть самим собой, мотивация к работе независимо от обстоятельств, личностное многообразие и учёт индивидуальных особенностей, аутентичность и т. д.

• Какие реальные проблемы помогает решить ваша компания?

• Какова цель кампании? Вы просто хотите нанять всех и каждого?

• Вы все еще создаете свой кадровый резерв, который, вероятно, вообще не собираетесь использовать? Серьезно?

Каждая команда должна заявлять должности, на которые требуется приток кадров, но, пожалуйста, не подставляйте своих соискателей. Нет ничего хуже, чем подать заявку на работу своей мечты только для того, чтобы узнать, что это конвейер вакансий, который бросает вас в нецелесообразное сборище кадров. Если вы привлекаете соискателей, проявите к ним простую вежливость, и дайте отделу кадров изучить их резюме.

Другими словами, делайте свою работу хорошо. Соискатели не глупы и могут видеть вашу стратегию насквозь.

Фото и видео

Как деятельные практики, мы любим делиться культурой своей компании. Фотографии и видео - одни из самых простых способов сделать это. Поговорим также о том, что может скрываться за ними.

То, что работало до пандемии, определенно больше не работает. Столы для пинг-понга и пивные бочонки пользовались популярностью раньше, но быстро переставали быть частью нарратива о бренде работодателя.

Когда вы начинаете работать над своим квартальным планом публикаций, следует учитывать несколько моментов:

COVID

Делясь своими фотографиями и видео, помните, что есть такая небольшая проблема, как COVID-19, который все еще распространяется по всему миру.

Демонстрация офисной среды, которая когда-то имела смысл, теперь очень однобока и не отражает действительности.

Если ваша команда работает удаленно, ваши фото и видео должны это отражать.

Если вы по-прежнему показываете людям рукопожатия, объятия, а не социальное дистанцирование, вы демонстрируете непонимание ситуации.

Дайверсити и инклюзивность

Пожалуйста, очень вас прошу, просмотрите ранее опубликованный вами контент. Содержит ли он публикации с вашим персоналом и сотрудниками? Если ваша цель - привлечь замечательных людей для работы в вашей компании, они в свою очередь хотят видеть людей, которые выглядят, чувствуют и думают так же, как они.

Незримо для работодателей, соискатели могли пострадать от COVID, но теперь у них есть больше возможностей, чем раньше. Если вы не демонстрируете ваш кадровое разнообразие, группы поддержки сотрудников (ERG) и их интересов, это может стать огромным красным флагом для всех и дать им повод развернуться и поискать трудоустройство в другом месте.

Стоковые Фото

Да, этот предмет любви и ненависти (у кого как), все еще не следует использовать. В то время как 2020-ый год разрушил многие препятствия и дал дорогу столь необходимым изменениям, стоковые фотографии по-прежнему не являются хорошим решением. Прекратите использовать их в своей стратегии. Они не были хорошим решением раньше, и определенно не станут им в ближайшее время.

В заключение, ваша стратегия рекрутмент-маркетинга - это больше, чем просто стратегия. Для развития бренда вашего работодателя вы должны делиться достоверными историями, отражающими вашу компанию. Что также гарантирует, что вы привлекаете и нанимаете нужных специалистов.

Узнать подробнее о курсе "IT-Recruiter".

Смотреть вебинар Как из человека сделать it-рекрутера.

До начала пандемии мы регулярно устраивали мероприятия в офисе. Поздравления именинников, 23 февраля и 8 марта, Хэллоуин, турниры по спортивному покеру, вечеринки в честь релизов... А на удалёнке поддерживали командный дух дистанционно: наши ребята участвовали онлайн в кулинарных мастер-классах, челленджах, викторинах, квизах и конкурсах.

Идея кибертурнира появилась не спонтанно. Мы всегда открыты к новым форматам взаимодействия внутри коллектива, а коммуникация в онлайн-играх бывает не менее интенсивной, чем в более традиционных видах тимбилдингов. Но главное, инициативу поддержали сами коллеги: благодаря опросу мы убедились, что киберспорт в нашей компании интересен многим.

Привет, Хабр! Меня зовут Мария Зернова, я менеджер отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры МойОфис. Наша команда отвечает за работу с HR-брендом, мероприятия, информирование коллег, уровень их вовлеченности и в целом счастье сотрудников.

Мы никогда не придерживались идеи движуха ради движухи, поэтому в условиях пандемии ставили перед собой вполне конкретные цели: сплотить кроссфункциональную команду и найти новую площадку для неформального общения, чтобы собраться вне работы, пусть даже удаленно. Чемпионат по киберспорту состязание сотрудников в популярной компьютерной игре показался нам отличным способом решить актуальные задачи и воодушевить коллектив. Вот как проходила наша первая организация этого события.

Начало. Работа с пожеланиями

Что необходимо сделать перед запуском любой развлекательной активности для коллег? Разумеется, уточнить, нужно ли им это. При положительном ответе предоставить опции. Так что первым делом мы провели опрос-голосование на тему "интересен ли вам в принципе чемпионат по киберспорту", попросили выбрать одну из игр (потенциальных дисциплин), указать приоритетные даты и время. Около 10% респондентов (это 60 человек) откликнулось в пользу проводить, и эта цифра показалась нам достаточной, чтобы начать подготовку.

Пообщавшись с сотрудниками-любителями онлайн-игр, мы составили список возможных дисциплин для турнира: Counter-Strike: Global Offensive, DOTA2, Hearthstone, Fortnite, PUBG Mobile, Mobile Legends. Чемпионаты по этим известным многопользовательским играм успешно проходят сегодня по всему миру.

Часть коллег предрекала победу Counter-Strike или DOTA2 одной из наиболее популярных высокоинтенсивных игр с тактическим элементом. Кто-то из ребят даже сравнил их с футболом и хоккеем классические, понятные и знакомые большинству состязания, куда без них? Прогнозы оказались близки к истине: лидером голосования со значительным отрывом стала Counter-Strike, второе место досталось DOTA2. "Бронзу" получила Heartstone, карточная онлайн-игра по вселенной Warcraft.

Подготовка команд. Формат турнира

В организации нам помогал центр киберспорта click-storm: логично и удобно было советоваться с теми, кто постоянно проводит подобные турниры, осведомлен в теме и может ответить на любые вопросы. Подрядчик также обеспечил техническую поддержку события.

На участие в турнире можно было записаться в составе уже сформированной команды либо же довериться случайному распределению, что в плане командообразования тоже оказалось отличным вариантом. Когда мы собрали кворум, то провели для ребят вебинар с организаторами: в рамках этого мини-ивента участники освежали в памяти игру (если требовалось), привыкали к платформе и заранее регистрировались. Каждая команда назначила себе капитана коллеги сами сделали выбор. Разумеется, завели чат для общения.

Турнирным форматом выбрали Double Elimination. Это компромисс между круговой системой (каждый сражается с каждым) и олимпийской сеткой (с выбыванием после первого поражения). Такой формат позволяет проиграть один раз и не выбыть из игры, но в то же время не затягивает турнир, как это возможно при круговой системе: наш чемпионат длился в итоге не более пяти часов.

Низкий старт. Регистрация, серверы, стриминг

На каждом этапе организации была предусмотрена своя форма коммуникации с сотрудниками: голосование за игру на корпоративном портале, запись в команду (в общем документе), публикация информации о времени и месте, приглашение на вебинар и на саму игру. Напоминание о событии мы несколько раз отправляли как участникам, так и потенциальным болельщикам многим коллегам оказалось интересно посмотреть ход сражений.

Для регистрации на площадке достаточно было залогиниться через любую удобную социальную сеть в один клик, далее привязать Steam-аккаунт. Это позволяло проверить соответствие никнейма в игре с пользователем на площадке, убедиться, что никто не использует забаненный игровой аккаунт. После старта турнира на платформе автоматически открылись чаты между командами. Судьи выдавали реквизиты турнирных серверов.

Турнирные серверы одна из самых важных деталей чемпионата. Очень важен низкий пинг и высокий тикрейт сервера. На платформе были специально настроенные турнирные серверы со 128-битным тикрейтом. Скорость обработки информации вдвое выше, чем у обычных серверов. Это позволяло быстрее засчитывать выстрел и значительно повышало удовольствие от игры.

Трансляция на Twitch или YouTube важный элемент корпоративного кибертурнира, если на нем предусмотрены зрители. Речь об аналоге спортивного матча в прямом эфире с комментированием. Мы выбрали Twitch. На стрим пригласили опытного комментатора и фаната Counter-Strike, который легко и динамично рассказывал о ходе игр. Важно было, чтобы комментатор с уважением относился к участникам и отдавал себе отчёт, что сопровождает непрофессиональный турнир; выделял лучшие моменты, подбадривал и заряжал игроков. Как мы впоследствии узнали из отзывов, работой выбранного нами профессионала сотрудники остались очень довольны.

Отклик участников и общие итоги

Наш первый кибертурнир в целом состоялся удачно: был очевиден опыт большинства игроков, все так или иначе уже играли в CS и освоились в Global Offensive довольно быстро. Атмосфера сложилась позитивная, весело было даже тем командам, которые проигрывали.

Ребята высоко оценили активность те, кто по их собственному признанию не играли в CS лет десять, ощутили приятную ностальгию. Новичкам периодически не хватало подготовки (тут мы поставили для себя галочку): встречались вопросы в духе не понятно, где консоль, что такое банан и т.д. Были и те, кто попросил на будущее составлять графики турниров, чтобы можно было поработать в паузах между матчами.

Чуть позже мы провели второй турнир по CS: GO. В его процессе стало хорошо заметно, что коллеги уже полностью освоились с сайтом, игрой, и все в этот раз знают, что им нужно делать. По сравнению с прошлым чемпионатом серьезно повысился упор на командную работу.

Запись с нашего второго корпоративного турнира:

С удовольствием почитаю о вашем личном опыте организации тимбилдингов в режиме удаленки. Если у вас есть интересные примеры, обязательно расскажите о них в комментариях!

Разбираю по пунктам основные критерии стоимости специалиста на рынке с точки зрения нанимающей стороны.

Привет, меня зовут Мария Смагина, я руководитель IT кадрового агентства RecruitIT. До собственного бизнеса работала HR-директором во многих российских и международных компаниях: Mamba, Nexters, YouDo, ADV/web-engineering.co.

Больше 15 лет взаимодействую с айтишниками в разных организациях: профессионально нанимаю, консультирую, создаю и развиваю команды, увольняю, помогаю перепрофилироваться и выйти на новый карьерный уровень, в том числе и финансовый.

Умение оценить стоимость своей работы необходимый в современных реалиях навык. Один специалист с определенными задачами и зоной ответственности в одной компании получает X, а другой специалист в другой компании за такой же функционал Х2. Та же ситуация и при поиске работы: смотрите на похожие вакансии, а ценник у них совершенно разный.

Так, как же работодатели определяют, какую сумму и за что они готовы платить? Как оценивают соискателя с финансовой точки зрения?

Сегодня по пунктам разберу основные критерии стоимости специалиста на рынке с точки зрения нанимающей стороны. Не настаиваю на том, что это истина в последней инстанции: ситуации бывают разные. Но здесь я собрала основные пожелания заказчиков: то, что рекрутеры и HR слышат чаще всего и зачастую не могут рассказать соискателю из этических соображений и NDA.

Что влияет на стоимость специалиста на рынке

Экспертность

Предполагается, что хороший специалист знает что-то особенное и обладает неким набором навыков, знаний и умений в узкой области. В первую очередь платят за hard skills и стек в конкретной сфере. Те инструменты, языки программирования, программы, tools, с которыми вы умеете и хотите (!) работать. Чем длиннее и сложнее список навыков, тем выигрышнее выглядит резюме. Чем больше профильных курсов и сертификатов у вас в наличии тоже.

Фриланс, upwork это все, конечно, хорошо, но многие работодатели предпочитают видеть в резюме названия компаний, и желательно, тех, что на слуху, знаменитые или конкуренты в их сфере. Фрилансеры бывают недовольны, что их не рассматривают на ту или иную должность, но часто с ними не хотят работать именно из-за отсутствия командного опыта работы, незнания корпоративных процессов и методологий. Работодателям в продуктовых компаниях нужна уверенность, что вы работали над проектом долго, углубленно и в коллективе.

В целом, развивать и постоянно оттачивать свои скиллы, интересоваться новым, поддерживать экспертность на современном уровне залог хорошей стоимости вас как специалиста. Это важно не только, например, для юристов, которые вынуждены регулярно проходить повышения квалификации и изучать новые поправки и законопроекты, но и для каждой специальности. Особенно для айтишников, где каждый день в каждом стеке появляются технологические новшества.

Опыт работы

Оцените, насколько ваш опыт релевантен конкретной вакансии. Работали ли вы в этой же или смежной сфере? Вы наверняка заинтересуете потенциального работодателя, если до этого работали у конкурентов, владеете терминологией, необходимыми программами, а то и базой клиентов. Часто заказчики приходят с запросом на хантинг из конкретной компании.

Если вы из другой сферы, но уверены что эта позиция то что нужно, постарайтесь убедить нанимателя, что вы с ней справитесь и привести конкретные доказательства. Проведите параллели. Если в вакансии критически важно уметь ладить с людьми, расскажите о таланте урегулировать конфликты с заказчиками и ставить четкие ТЗ подрядчикам.

Если вы идете в продакты из анализа: покажите как опыт работы системным аналитиком может пригодиться на должности Product Manager: умение анализировать различные метрики, ладить с цифрами и переводить с языка бизнеса на язык разработки. Очень достойные навыки, вы так не считаете?

Нетворкинг и способность общаться

Насколько вы способны работать в команде. Устаревает миф, что разработчики интровертные интроверты. Ведь часто излишняя скованность мешает работе. Если человек из стеснения не решается сказать о трудностях с задачей, эти трудности могут перерасти в настоящую проблему, когда все полетит к чертям упадет. Нежелание говорить о своих личных делах и ходить с коллегами в бар это одно, но тотальная закрытость на работе совершенно другое дело.

На собеседовании постарайтесь расслабиться, общаться по делу и свободно: немного юмора еще никому не вредило. Главное не перегнуть палку, иначе может получиться неловко, если на собеседовании вы сыпали шутками, а в офисе превратились в неуживчивого хмурого типа. В целом, это полезное стремление работать над своим умением общаться и контактировать с другими людьми.

Кроме отточенных коммуникативных навыков, работодателю может быть интересна еще и ваша база контактов. Например, в продажах, рекрутинге, управлении проектами, в маркетинге это даже не преимущество, а первая необходимость. Если у вас есть проверенная надежная команда на аутстаффе или любые другие свободные руки, выходы на ЛПР в стратегически важных областях, база теплых клиентов, сделайте на этом упор.

Но стоит отметить все же, что фриланс это не всегда плохо: например, дизайнеры или разработчики, которые работали над множеством проектов, с разными вводными и ресурсами, несомненно могут быть крутыми экспертами. Фрилансеры обладают уникальным и разнообразным портфолио, способны четко прогнозировать сроки и быть самостоятельными. Ко мне периодически обращаются компании, которые просят подобрать людей именно с таким опытом. Так что если вы пока не можете похвастаться опытом работы в продуктовой компании, нацельтесь на агентства, шанс найти работу возрастет.

Усидчивость

Сколько лет вы способны работать в одной компании: хотя бы год на одном месте уже хорошо. Это характеризует специалиста как человека, который способен прожить полный годовой цикл в компании, двигаясь по синусоиде простоев и овертаймов, отпусков и релизов, смен парадигм проектов, кадровых перестановок и других естественных рабочих процессов. Чем больше таких годовых циклов, тем серьезнее приобретаемый опыт и привлекательность на рынке труда. В человеческом плане это означает, что на вас можно положиться и доверить крупный долгосрочный проект, не опасаясь, что вы бросите его на полпути спустя какое-то время.

Для рекрутера и работодателя цифры 3, 7, 9 месяцев в нескольких компаниях да еще и подряд серьезный повод насторожиться. Если, конечно, вы не специализируетесь на специальных срочных проектах, но тогда обязательно (!) акцентируйте на этом внимание в резюме. Хотя, по секрету, и в этом случае многие работодатели отдадут предпочтение другому кандидату с более постоянным опытом. Даже если не признаются в этом.

Поскакунство очень серьезный минус. Вспомните это, когда решите в четвертый раз за полтора года сменить надоевшую работу. А если постоянно меняете работу, потому что все начальники комудакизлы нехорошие люди, а команда сплошные непрофессионалы возможно об этом стоит подумать и начать с себя.

Качество и самостоятельность, инициативность

Если за вами не приходится переделывать, а тимлид не выглядит так ( ) , когда получает от вас ветку на кодревью, адекватные работодатели оценят это. В конце концов, платят за стабильный код и отсутствие головной боли от бесконечных переделок за подчиненным. Никто не против работы над ошибками и наставничеством над джунами, но если человек претендует на хорошую зарплату, то от него ожидают качества, быстрого входа в проект и самостоятельности.

Формат и стереотипы

Разумеется, это не афишируется и даже запрещено согласно текущему законодательству. Но часто, если вам отказали в работе, дело вовсе не в навыках. Вы просто не подошли по полу, возрасту, типажу или гороскопу*. И поэтому часто рекрутеры и HR слышат фразу: Не наш формат. Прямо кандидату об этом не скажут, поэтому просто оставлю это здесь.

*Знаю несколько человек, которые на полном серьезе отбирают людей по гороскопу и принципиально не берут в команду раков или скорпионов за загадочный тяжелый нрав и обожают тельцов и дев за умение педантично работать \_()_/

Кстати, именно поэтому важно ставить в резюме фотографию, где вы хорошо выглядите и чувствуете себя уверенно. Многие заказчики, посмотрев на фото в резюме с откровенной пьянки, естественно сделают вывод, что кандидат не серьезен и не впишется в команду.Не так давно попалось резюме кандидата с голым торсом на фотографии и пивом в руке. Презентовать его заказчику смысла не было.

Первым предлагайте показать уже готовый код, любые другие артефакты вашей работы или предоставить рекомендации с прошлого места. Многие думают, что работодатель должен принять вас в команду без тестовых испытаний. Но вы же не купите машину, не посидев за рулем? Поэтому когда вам предлагают пройти кейс, ассессмент или небольшое тестовое, отнеситесь к этому с интересом и пониманием. Это не работает в случае, если вас вдруг попросили выполнить гигантский пласт работы бесплатно в качестве тестового без комментариев

Рынок

Теперь импровизированная памятка для быстрого анализа рынка труда. Прочекайте себя по всем параметрам выше и откройте любой job-сайт. Выберите 10-15 вакансий с похожим функционалом и требованиями, посчитайте среднее арифметическое, что предлагают. Ориентируйтесь на эту цифру, увеличивая сумму за каждый дефицитный навык. Здесь можно почитать о перспективных навыках в 2021 году. Для уверенности в себе можно прибавлять к ожиданиям 10-15%, чтобы не уходить в сильный минус, если вас продавят. Так вы продемонстрируете лояльность, согласившись подвинуться в деньгах ради интересных задач и команды.

Когда работодатель спрашивает об ожиданиях по ЗП, и соискатель начинает сомневаться, то сразу понятно, что человек не ориентируется в рынке, не может адекватно оценить себя и стоимость своих профессиональных навыков.

Собеседование это продажа. Торговаться можно и нужно, если уверены, что ваши услуги заказчику нужны. Если вакансия срочная, а у вас есть конкурентное преимущество в виде возможности быстро выйти, дерзайте, хуже не будет.

Здесь я не рассказываю про хитровыдуманных ребят, которые хотят синьора или сильного девопса с зарплатой начинающего сисадмина, нет, с такими работать себе дороже. Цените себя, свое время и нервы, эти ресурсы не восстанавливаются.

Резюмирую. Проанализируйте себя по всем критериям: что в плюсе, а что проседает. Если вы супер эксперт, но скачете с места на место, начните с усидчивости. Если с усидчивостью все в порядке, но стеснение чаще всего берет верх в работе, начните обедать с коллегами.

Ориентируйтесь на рынок: мало оценить свои возможности, нужно быть в курсе возможностей рынка. И найти компромисс.

Надеюсь, было полезно! Я открыта к диалогу: жду ваши комментарии.

На Хабре появляется масса интересных постов на тему проблем с поиском работы и быстро меняющегося рынка труда. Например, на прошлой неделе мы активно обсуждали оплату работы на удалёнке и её отличие от работы в офисе.

Так же мне всё чаще попадается на глаза нежелание многих людей становиться частью автоматизированной системы и протесты из-за любого вовлечения их в автоматические системы. Не скажу, что я против такой позиции, я даже в чём то её разделяю, но нам жить в такое время и нужно учится в этом жить.

У меня набралось четыре мысли на тему будущего рынка труда, организации трудовых отношений и бизнеса в целом, которых не вижу в сети. Именно поэтому я решил их сгруппировать в пост, чтобы с удовольствием обсудить их с вами и получить массу информации из ваших комментариев, а может и изменить наше будущее.

Если вы не любите дождь, не стоит грустить дома, дождь неизбежен, купите зонт.

Итак, я фантаст, и я так вижу:

Лично меня каждый месяц больше всего расстраивает затраты бизнеса на ФОТ, в первую очередь хочется уменьшить именно их и поэтому я "навангую" (предсказываю хорошее, влияя тем самым на будущее. Филологи, нет же другого более близкого глагола?), что автоматизация всё сильнее будет распространяться от уже и так автоматизированного производства к услугам, устраняя всё большую часть именно хорошо оплачиваемых рабочих мест "белых воротничков".

ИИ (хоть я и не люблю эту аббревиатуру, скорее это будут экспертные нейросети, не сильно интеллектуальная система), будут постепенно заменять бухгалтеров, HR, менеджеров, конструкторов, клерков в банках (если не полностью банки), врачей, юристов. Мне кажется, что заменить на ИИ выгоднее высокооплачиваемого конструктора, чем кассиршу, но пока сложнее.

Во-вторых, с развитием технологий будут появляться новые типы относительно низкоквалифицированных рабочих мест, которые сейчас себе трудно представить. Перечислю несколько, а вы наверняка найдёте для себя аналогии в своей сфере деятельности.

• Водители на диване, которые, встав с утра, позавтракав, садятся за домашнюю систему управления и, получив заявку, начинают удалённо рулить транспортом, оказавшимся в сложной дорожной ситуации, где автопилот не справляется.

• Удалённые мерчендайзеры, которые в случае необходимости подключаются к автоматизированной системе раскладки товаров на полке для решения проблемы.

• Строители по видеосвязи, удалённо контролирующие, а временами подключающиеся к процессу автоматической стройки.

Мне видится, что работники будут всё больше диссоциироваться на технократическую "элиту" и массу низкоквалифицированных, относительно бесправных рабочих мест в прекариате. Спрос на прекариат будет хоть и высок, но низкая незаменимость, доступность соискателей со всей планеты и неорганизованность в профсоюзы не позволит диктовать условия.

Кстати на Хабре пока очень мало обсуждалась всё возрастающая бесправность удалёнщиков и фрилансеров, буду рад обсудить ваш прогноз появления законов, защищающих прекариат.

Низкоквалифицированной работу делает не характер работы или требуемые компетенции исполнителя, а то, есть ли у людей, выполняющих эту задачу, возможность развивать свои способности и решать новые задачи.

Чтобы уменьшить описанную "низкоквалифицированность" хочется наванговать уменьшение легированности управления (вот такой я нашёл антоним для делегированности, филологи всё ещё здесь?).

Это может быть достигнуто только в том случае, если менеджеры ослабят свои иерархические тенденции и передадут власть отдельным бизнес-агентам, это моя третья мысль.

С прошлого века число менеджеров и администраторов в общей массе рабочей силы увеличилось в разы.

Исследование, упомянутое в интересной статье, которую я далее частично цитирую, показало, что средний респондент работал в организации с шестью уровнями управления.

Сотрудники, участвовавшие в опросе, тратили в среднем 27% своего времени на бюрократические хлопоты, такие как написание отчетов или документирование выполненной работы.

Результатом всей этой волокиты, является корпоративная организация, которая способствует конформизму, притупляет предприимчивость. Такая организация загоняет людей в узкие роли, блокирует личностный рост, да и вообще, заставляет смотреть на людей как на ресурсы.

Со стороны архитектора системы действительно заманчиво - представить себе людей, как ресурс для учёта и планирования, но с другой очень опасно заводить планету в такое состояние, когда человек не решает ничего, а является лишь исполнителем в системе.

Сотрудников (заметьте, это не подчинённые, даже если они в какой-то иерархии) следует поощрять к тому, чтобы они мыслили как бизнесмены, организовывались в небольшие команды со своими собственными отчетами о прибылях и убытках (и соответствующими стимулами) и имели возможность экспериментировать, рационализировать и голосовать рублём за курс компании.

Подразделения внутри децентрализованных компаний должны иметь возможность договариваться о цене услуг и продуктов, предоставляемых остальной частью структуры.

В мире уже много примеров хорошо работающих систем с децентрализацией управления.

Компании отделяют всё больше своих функциональных подразделений не относящихся к основному бизнесу и предоставляют им автономность вплоть до полной. И всё больше подразделений, которые ранее невозможно было представить отдельными компаниями, становятся успешными отдельными бизнесами.

Пример, попавшийся на глаза: Buurtzorg, голландский поставщик медицинских услуг на дому, разделен на более чем 1200 самоорганизующихся команд.

Каждая команда отвечает за такие задачи, как поиск клиентов или подбор персонала, а не возлагает такие обязанности на региональных менеджеров.

Это позволяет организации с 15 000 сотрудников иметь центральный штат чуть более 100 человек.

Другая высоко децентрализованная группа - американская сталелитейная компания Nucor. По сути, это конфедерация из 75 подразделений, которые осуществляют свои собственные исследования и разработки, продажи и маркетинг.

В конфедерации бонусы выплачиваются командам, а не отдельным лицам, в результате команды берут инициативу в свои руки.

Одна из команд отклонила заявки на замену корпуса печи внешней организацией и спроектировала ее сама, сэкономив 90% запланированной стоимости замены.

Morning Star, крупнейший и самый прибыльный в Америке переработчик помидоров, не имеет ни менеджеров, ни должностей; 500 коллег, соТрудников работают в командах, охватывающих 20 бизнес-единиц.

Каждый сотрудник заключает контракт с остальными членами группы на предоставление необходимых им услуг.

Тяжело приводить более приближенные к нашей реальности примеры, так как меня можно будет заподозрить в продвижении этих компаний, поэтому я приведу примеры из тех, которые уже засветились в комментариях. Например, российская Grow Food фактически выделила своих вебмастеров в отдельный сторонний бизнес.

Четвёртая мысль-мечта о полной децентрализации взаимоотношений в компании. Mesh сеть в КВ диапазоне Gotenna была проспонсирована на кикстартере, и растекается по планете благодаря команде независимых амбассадоров, разве это не делегирование? А представьте, что за использование вашей ноды вам капают монеты в полностью децентрализованном блокчейне, работающем в этой же сети. Вы сами назначаете стоимость трафика и потребители решают своими монетами пользуется это спросом в этом районе или нет. Разместив ноду в месте, где нет другой связи, но есть потребность в канале, можно неплохо заработать. Так может рюкзак на плечи и вперёд в леса Карелии тестировать новые дальнобойные цифровые протоколы связи для вашей ноды?

Подытожу. Мысль в том, что появление децентрализованных криптосистем позволяет ещё лучше децентрализовать функционал бизнеса по отдельным агентам. А в будущем возможно автоматизировать сам принцип делегирования и мотивации, перенести его в алгоритм блокчейна. Например, создав идею нового алгоритма блокчейна, не обязательно самому заниматься его разработкой или продвижением, можно возложить это на тех, у кого это получится, главное мотивировать их, обеспечить большее их количество, заложив эту мотивацию в автоматически работающий алгоритм сети и описав в понятном whitepaper.

Кто-то посчитает, что тяжело такую форму сотрудничества назвать делегированием функций, но я вижу именно в таком ракурсе. Распределённый на сотрудников блокчейн и совместное владение ценностями компании возлагает на коллег ответственность за развитие идеи и её репутацию. Заставляет проявлять инициативу, находить нестандартные пути развития совместного бизнеса.

И главный бонус такого подхода, заключается в том, что коллеги более удовлетворены и мотивированы, это может привести к снижению текучести кадров и к увеличению прибыли такого распределённого децентрализованного проекта.

Конечно, такая смена парадигмы станет плохой новостью для некоторых менеджеров. Это также может быть разрушительным в краткосрочной перспективе, но слишком многие люди чувствуют себя неудовлетворенными своей работой и с этим надо что-то делать.

Опрос института Гэллапа американских служащих в 2019 году показал, лишь менее четверти заявили, что они должны быть инновационными в своей работе; только каждый пятый чувствовал, что его мнение имеет значение на работе. Меня это расстраивает. Дайте волю своему творчеству, производительность труда повысится, удовлетворенность работой возрастет, а работники на якобы низкоквалифицированных работах смогут продемонстрировать свои способности. Будущее вас и ваших удалённых коллег вовсе не обязательно должно быть галерно-каторжным, вливайтесь в децентрализованные бизнесы или создавайте их сами.

Re: Ответ HR-девицам to @Subrisk


Вот это да! Устроим баттл?

Поплачем вместе, погрустим

Но, чур, давайте-ка без мата,

Мы с вами тут поговорим.

В HRе тоже изначально

Мы просто люди, и сидим

Меж молотом и наковальней,

И там сомнительный интим!

Таков наш путь, он гибок, сложен

Убиться хочется порой

Когда заказчик заморожен,

А кандидат ждёт оффер твой.

Поэтому, без лишней драмы

Без наших всяческих запар

Читайте и судите сами

Об истинных делах в HR.

Наша работа это люди!

В них самый ценный капитал.

В их головах набор орудий,

Идей, разящих наповал.

А мы, как мьютексы надёжно

Синхронизируем процесс.

С умом и тактом, осторожно

Подогревая интерес.

Не ради денег или блата

Возводим новые мосты

Мы просто все в HR фанаты

Своей рабочей суеты.

Да, огорчаемся, конечно,

Если конверсия в низах

Но всё решается успешно,

Как в Чудесах на виражах.

Бывало, кадр согласился

На всё про всё, был очень мил.

Но передумал вдруг и слился

И даже не предупредил.

Бывали случаи банальней:

Когда с IT вёл разговор

HR непрофессиональный,

А после нам идти в дозор

Там всюду недопониманье

Царило в первые часы.

Но, вместе приложив старанья

Мы выровняли те весы.

Людей не так-то просто хантить

Порой приходится, увы,

Качать абилки, рокетджампить,

Чтоб прыгать выше головы.

А мы, как правило, девчонки,

И чтобы с вами в теме быть,

Скрипим, но крутим шестерёнки -

И некогда нам слёзы лить.

В любой работе так бывает,

Что от напряга при делах

Сознание слегка лагает

И как-то фризится в глазах.

Но мы открыты к диалогу

И с вами можем обсудить

Как предложенья понемногу

На рынке нашем изменить.

Работать честно и в тандеме -

Вот самый главный козырь наш

У нас ведь тоже дети, семьи

И жизнь как мем Вставай, Наташ!

Нет, мы не властны над погодой

И экономикой. При том,

Что восхищаемся работой

И программистским мастерством.

Мы учимся, что так логично,

Подкасты, мнения, статьи.

Ведь мир ваш очень динамичный:

Если отстал проще уйти.

Вот так и скачем аккуратно,

С обратной связью от IT.

Спасибо дядям адекватным

За помощь эту на пути.

Теперь HRщик, не лукавя,

Вам даже в коме повторит,

Что знает разницу меж Java

И легендарным JavaScript.

P.S.

Ну-с, уважаемый читатель

Теперь-то должен всё понять!

Если решил сменить работу,

То знаешь ты кому писать.

Спроси про всё, что интересно

З.П., условия узнай

Я обо всём отвечу честно,

Вакансий много! Успевай!