Atlassian implement

Сегодня я расскажу о нашем опыте реорганизации процессов IT департамента для одного из банков Украины с помощью внедрения Atlassian инструментов. В таких проектах важно не забывать, что настройка новой системы под существующие процессы не приведет к существенному результату. Довольно часто корень находится в процессах работы, а это уже более глобальный вопрос. Мы помогаем нашим клиентам сначала обдумать бизнес-процессы, упростить их, сделать более гибкими и быстрыми, что дает значительный результат для бизнеса в целом, а только потом внедрять систему управления.

Историческое отступление

До недавнего времени система HP Service Desk 4.5 для автоматизации ITSM процессов, была практически стандартом в корпоративном мире. Первая версия HP SD была выпущена 2002 году, а в 2012 году, спустя 4 крупных обновления, официальная поддержка системы была прекращена. Конечно, учитывая популярность системы в корпоративном сегменте на смену ей была разработана Omnitracker, которая, фактически, была продолжением культовой 4.5. Она изначально делалась с прицелом на замену HP SD, поэтому ее интерфейс не сильно отличался от старшего брата, хотя функциональные возможности и расширились спустя 10 лет с релиза первой версии HewlettPackard. HP также хотели сделать продолжение ITSM системы Service Management Automation X, но сейчас на рынке она не пользуется успехом.

В 2020 году любому ентерпрайз бизнесу требуется поддержка процессов и инструменты для эффективного ведения дел, как внешних, так и внутренних. Для работы с ITSM и ITIL нужно уже не просто понимать что это такое, но и сокращать издержки на поддержание этих процессов, например, за счет использования правильных инструментов. За последние 2 года появился тренд использования быстрых, гибких и универсальных инструментов, упрощения и движения в сторону гибкости бизнес-процессов с разумным уровнем бюрократии и строгости. Компании стараются отходить от решений за миллионы долларов с десятками модулей, из которых использоваться будет лишь часть.

Старт проекта

Теперь о проекте. На момент старта проекта в банке был HP Service Desk 4.5, стояла задача перейти к использованию Atlassian продуктов во всех возможных департаментах (IT департамент, ПМО, АХО, HR, Юристы и пр.). Проект начался с департамента IT. Мы провели дискавери фазу для изучения бизнес процессов департамента, их связи с другими отделами банка, определили объем и задачи проекта и сформировали план работ. На этом этапе начали проявлятся особенности работы с клиентом-банком. Банк это огромная структура, практически маленькое государство, с внутренней политикой, интересами и курсом развития. Например, получение доступа к серверу может занимать не час-два, как в ИТ компании, а несколько дней, за которые запрос пройдет все круги согласований и проверок. Чтобы уменьшить критический путь выполнения проекта, мы планировали работы в несколько параллельных потоков: задачи, которые находятся на стороне банка, и наши задачи. За это время мы уже ускорили процессы коммуникации из классической почты и ответов на следующий день на более быстрые мессенджеры, начали проводить больше личных встреч.

Во время внедрения продуктов и реорганизации процессов мы столкнулись с излишней сложностью некоторых процессов. Например, на момент старта проекта в банке было более 90 разных процессов, с разным набором вовлекаемых подразделений и связанных задач, которые ждут друг друга только для управления изменениями. Некоторые виды изменений могли проводиться не чаще чем 2 раза в год потому, что суммарно их выполнение занимало пол года. Для таких случаев мы рекомендовали изменения в бизнес процессах. Понятно, что не везде это возможно, в силу юридических, регуляторных и бюрократических ограничений, но, например, в случае с процессами изменений при пересмотре их получилось уменьшить до 46, что сделало настройки более унифицированными.

Как иногда бывает при внедрении новых систем, во время выхода в продакшн мы столкнулись с сопротивлением сотрудников, которые привыкли работать в старой системе. Но нашим прямым заказчиком был руководитель подразделения, поэтому мы перебороли сопротивление достаточно жестко. Для упрощения ввода системы в эксплуатацию, при реализации проекта мы применяли итеративный подход к релизам с промежуточным результатом, поэтому было принято административное решение отключать в старой системе процесс, когда он был готов в новой. Да, конечно, некоторое время банку нужно было использовать 2 системы; например, запросы пользователей уже обрабатывались в Atlassian, а управление изменениями проходило в HP SD. Но это дало время сотрудникам привыкнуть к новым условиям, а также позволило нам получить быстрый фидбэк.

Технологический стэк

Используя свою экспертизу и имеющуюся структуру IT в банке, мы совместно построили службу поддержки из четырех линий. Нулевая линия работает в Jira Service Desk, она производит первичную обработку заявок внутренних пользователей и обеспечивает выполнение установленных SLA по всем заявкам. Далее, на первую и вторую линии поддержки задачи эскалируются, и сотрудники работают над задачами в Jira Software. Такой подход позволяет разделить инструменты по назначению. Сотрудникам первой, второй, третьей линии далеко не всегда нужны возможности классического Service Desk. Эти люди, а их больше 100 человек, обычно выполняют поставленную задачу одну за другой, и им незачем видеть поток всего, что приходит в ИТ поддержку.
Как козырь в рукаве, остается третья линия. Для них задачи создаются внутри банка, эта линия внутренние разработчики, тестировщики, аналитики. Они исправляют ошибки программного обеспечения или разрабатывают новое. Возможность передать задачу на работу такой внутренней команде есть только при условии, что все предыдущие линии не смогли решить запрос по какой-то причине либо если это Change request.
Кроме IT на новую систему перешли также департаменты АХО и ПМО.
У департамента АХО есть свой набор запросов, то есть свой портал на сервис деске, а ПМО использует классические Jira Core проекты для внутренних задач.

По верхам ITIL стандарта

Говоря о классической службе поддержки, нельзя не остановится подробнее на ITIL. В банке был реализован, наверное, самый классический набор процессов для таких проектов:

• Управление инцидентами (Incident management). Целью этого процесса является управление жизненным циклом всех инцидентов. Процесс направлен на быстрое решение запросов пользователя, которые непредвиденно начали мешать его работе.
• Управление проблемами (Problem management). Этот процесс помогает ИТ департаменту предотвратить инциденты и минимизировать влияние инцидентов, которые невозможно предотвратить или предвидеть.
• Запросы пользователей (Request fulfillment). Основной процесс службы поддержки выполнение запросов на обслуживание. Как правило, это помощь в решении базовых вопросов или незначительные изменения, например, рабочего места пользователя.
• Управление изменениями (Change management). Процесс контролирует все изменения, которые могут выполняться одновременно несколькими департаментами банка. Это могут быть доработки программного обеспечения, изменения инфраструктуры, внедрение новых инструментов.
• Управление конфигурациями (Configuration management). Этот процесс направлен на управление ИТ инфраструктурой и все что с ней связано. Хранение в едином месте информации по серверам, приложениями, доступам, лицензиями, рабочим местам и использование этих данных во всех остальных процессах помогает четко прослеживать изменения или инциденты. Мы использовали дополнительный плагин Insight Asset management, который красной нитью проходит через все продукты и позволяет работать с конфигурационными единицами на всех линиях поддержки.
• Управление знаниями (Knowledge management). Отвечает за управление информацией о системе в целом. Предоставляемые услуги для пользователей, имеющаяся инфраструктура, типовые инструкции для пользователей. Все это должно хранится в одном месте и быть доступно для клиентов службы поддержки. В этом кейсе мы использовали Confluence, как продукт для работы с базой знаний и местом для технической документации ИТ департамента.

Результат

Таким образом в течении внедрения проекта, процесс за процессом, банк перешел с морально устаревшей HP Service Desk 4.5, выпущенной в 2002 году, на современную, поддерживаемую систему из комплекса продуктов Atlassian. Доработаны и реорганизованы ITIL процессы с учетом сложности банковской структуры. Это дало заказчику несколько важных улучшений:

1. Проведена ревизия бизнес-процессов для работы с запросами пользователя и внутри банка;
2. Получены прозрачные SLA, которые можно отслеживать и использовать для улучшения департаментов;
3. Разделены зоны ответственности на явные линии поддержки и снижена нагрузка на департамент в целом. Вместо того, чтобы обрабатывать каждую заявку по прямой цепочке нулевая-первая-вторая-третья линии, теперь часть заявок автоматически распределяется на нужные линии;
4. Ускорилось время реакции и время решения задач.