Блог компании boodet.online

В августе шли жаркие дискуссии о запрете TikTok в США. В немалой степени на это повлияло решение Индии запретить сервис. Сейчас идут споры между приверженцами и противниками запрета TikTok, и разногласия уже вышли за рамки обычных размышлений о технологиях, культурных ценностях и национальной безопасности.

Аналоговый мир

Понять аналоговый мир через призму цифрового весьма непросто. В разработке продуктов зачастую используют шаблоны, под которые плохо подходит изобретенное ранее. И только спустя время разработчикам удается совместить одно с другим.

Хороший пример - печатные издания, которые монетизировались за счет рекламы рядом с новостными блоками. Аналогично пытались монетизировать и первые веб-сайты. Это работало, но не слишком эффективно. Печатные издания по-прежнему приносили наибольшую прибыль, в то время как их электронные аналоги несколько долларов, а мобильные лишь копейки. Разумеется, интернет привлекал много внимания, но монетизировался не слишком хорошо.

Однако формат подачи информации со временем менялся благодаря внедрению цифровых технологий. Прежде чем газета будет доступна в киоске, нужно подготовить материал, напечатать его и оформить в виде печатного издания, в то время как новостная лента веб-сайта может легко адаптироваться под конкретного человека на лету, включая и саму рекламу. Внезапно печатные издания обесценились, а вот интернет и мобильные технологии в целом стали дорожать, превзойдя по этому критерию обычные газеты.

Несмотря на то, что доходы от продаж газет росли во второй половине прошлого столетия, тираж начинал падать. То же самое происходило и с количеством рекламы, размещаемой в газетах.

Если предположить, что прибыль от рекламы напрямую зависит от количества внимания, уделяемого читателями, то можно сделать вывод, что людям больше нравятся изображения, чем текст, особенно анимированные изображения. Вот почему веб-страницы стали показывать динамический контент. Когда Facebook запустил свою ленту, представители компании поняли, что людям больше нравится просматривать фотографии. Из этого следовало, что Instagram, быстро развивающаяся социальная сеть, где делятся фотоснимками, представляла серьезную угрозу для Facebook (а после ее покупки дала широкие возможности).

Спустя четыре года именно Instagram стал эффективным оружием Facebook в борьбе против Snapchat Stories. Суть идеи состояла не в том, чтобы захватить часть аудитории Snapchat, а в том, чтобы пользователи Instagram даже не думали пользоваться Snapchat. И эту идею успешно воплотили в жизнь.

Восхождение TikTok

Рост TikTok говорит о том, что в Facebook так и не поняли, какой угрозой был Snapchat на самом деле. Привлекательность Snapchat была в том, что пользователи могли создавать внутри приложения новую сеть, которая основывалась на чате и пролистываемых изображениях, что делало пользовательский опыт похожим на взаимодействие с видеороликами. Из этого следовало, что Facebook нужно было сосредоточить внимание подобном функционале.

Разумеется, Facebook вложил немало денег чтобы заставить видеоролики отображаться в его ленте. Используя средства, поступающие от отображаемой рекламы в своей ленте, компания меняла одно направление за другим, решив привлечь создателей профессионального видеоконтента использовать Facebook вместо YouTube. Это была очевидная ошибка, которую обнаружили уже после - мощь этой социальной сети всегда заключалась в том, что самый ценный контент создавали именно ее пользователи. Но Facebook сделал ставку на сторонние компании для создания видеороликов.

Пользователи могут легко создавать текстовый контент, а теперь, с развитием мобильных технологий они легко делают фотографии, но создавать видеоконтент всегда сложно. До недавнего времени, способности смартфонов создавать снимки были куда лучше, чем снимать видео. Но, что более важно, для создания качественного видеоконтента требуются определенные навыки. Вероятность того, что рядовой пользователь Facebook имеет штат личных видеопоператоров, крайне мала. Кроме того, владельцы аккаунтов Facebook могут демонстрировать личный контент только тем, кто состоит в списке их друзей. Это было сделано потому, что Facebook оштрафовали за попытку сделать личные сообщения общедоступными.

Все сказанное выше объясняет почему TikTok стал таким популярным. Во-первых, люди любят смотреть видеоролики. Во-вторых, TikTok предлагает более простые и интересные инструменты для создания видео, которыми могут пользоваться даже непрофессионалы. Единственный, но крайне важный недостаток TikTok он не является социальной сетью.

Компания ByteDance и используемые алгоритмы

Начнем с истории ByteDance, китайской компании, известной как владелец TikTok. Ее новостное приложение TouTiao выглядело как новаторский продукт. Если Facebook перерос из социальной сети в ленту, TouTiao всегда являлся новостной лентой, основанной на специальных алгоритмах. Открыв это приложение впервые, пользователь увидит в целом общие новости. Однако, приложение отслеживает каждое действие пользователя, анализирует его и предлагает релевантный контент.

TouTiao использует мощную технологию машинного обучения для обработки огромных массивов данных. Фактически он проводит A/B-тестирование миллиарды раз в день, сравнивая получаемые данные с уже имеющимися. Это приложение стало незаменимым помощником для многих, так как оно способно показывать новости, которые интересуют конкретного пользователя. Это конкурентное отличие TouTiao в Китае, где любая информационная служба подвергается открытой правительственной цензуре. Лучше сосредоточить контроль над контентом, который может видеть конечный пользователь, в своих руках, чем предоставить подписчикам рекомендовать друг другу что-либо.

Douyin (китайский праотец TikTok), запущенный в 2016 году, наглядно продемонстрировал еще одно преимущество использования этого мощного алгоритма для анализа данных. Благодаря расширению библиотеки видео от роликов внутри частной сети до любых видео, созданных кем-либо внутри онлайн-сервиса, Douyin/TikTok полагается на собственные алгоритмы и создает еще более привлекательный контент чем тот, который могли бы сделать профессионалы, и гарантирует то, что пользователям будут доступны только самые лучшие ролики.

Если взглянуть на киноиндустрию, то телевидение и кинотеатры в своей деятельности всегда делали ставку на дефицит. Фильммейкеры снимали такое количество фильмов, которых было бы достаточно чтобы заполнить определенное число мест в кинотеатрах и 24-часовой телеэфир. Из этого следует, что для достижения успеха нужно еще до момента начала съемок понимать, какая кинолента станет хитом, прежде чем инвестировать в ее производство. По такому принципу работал продюсер Джеффри Катценберг и его команда из Голливуда на протяжении нескольких десятилетий. Катценберг считал, что эту формулу можно применить и по отношению к мобильным устройствам.

Но мобильность определяется самим интернетом, а именно изобилием. Таков же принцип работы TikTok и любого другого приложения, работающего с пользовательским контентом. Цель здесь не в отборе хитов, а в том, чтобы заполучить как можно больше контента, а затем, полагаясь на умные алгоритмы, отобрать то, что будет пользоваться спросом. Катценберг был отчасти прав в своих высказываниях о YouTube с точки зрения видеоконтента для мобильных устройств, так как этот сервис был создан для настольных ПК. TikTok, как и Quibi, является приложением, созданным исключительно для мобильных устройств. Однако, в отличие от Quibi, TikTok использует не голливудскую гипотезу о дефицитности контента, а гипотезу интернета об изобилии, описанную выше.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

• Видеоконтент является наиболее предпочтительным для пользователей в отличие от текста и даже фотографий;

• TikTok обеспечил простой процесс создания видеоконтента (даже низкого качества) и беспрепятственный доступ к нему;

• TikTok использует встроенные алгоритмы отбора привлекательного контента и не ограничивается рамками социальных сетей.

Все это объясняет успех TikTok и то, почему американцы так его боятся.

Китайская война

После ввода ограничений на продажи компонентов для китайской компании Huawei со стороны правительства США в 2019 году, некоторые специалисты констатировали начало технологической холодной войны. Китай пошел в наступление, и уже сравнительно давно. На протяжении десятков лет Китай не впускал в свой внутренний рынок американские компании, работающие в сфере предоставления услуг. И это несмотря на то, что альтернатива (китайские компании) использовала продукты, произведенные в США, и, скорее всего, даже интеллектуальную собственность США.

Нет оснований полагать, что Китай был мотивирован исключительно протекционизмом, по крайней мере в экономическом смысле. На самом деле, для правящей партии коммунистов куда более важной задачей было удерживать контроль над информационными потоками. В то же время, с узкой экономической точки зрения, Китай препятствовал экономическому росту США значительно больше, чем наоборот.

Одна из важных ошибок, которую допускают многие граждане США, состоит в том, что их взгляд на американо-китайские отношения является слишком эгоцентричным. Они полагают, что здесь все зависит от слов и действий со стороны только США, а Китай рассматривают как неуправляемого игрока. На самом деле, это оскорбительно для Китая, великой страны с гораздо более богатой историей, чем США.

В связи с этим, нужно задуматься о том, что думает Китай о своих взаимоотношениях с США и Западом в целом. Китай вынужден покончить с унизительным отношением, которое продолжалось более века, и вернуть свое доминирующее положение в мире. Однако далеко не все западные умы осознают, что Коммунистическая партия Китая верит в то, что марксизм является единственным правильным инструментом достижения этой цели, а западные либеральные ценности это серьезное препятствие.

Си Цзиньпин объяснил причину распада СССР наличием жесткой конкуренции в идеологической сфере. Руководство Коммунистической партии Китая твердо намерено избежать ошибки, допущенной Советским Союзом. Во внутрипартийной директиве 2013 года, которая случайно оказалась общедоступной, описана вполне реальная угроза западных антикитайских сил и попытки вестернизации Китая. Согласно этой директиве, существует несколько идей, которые угрожают Китаю серьезными беспорядками, среди которых: разделение власти, независимая судебная система, универсальные права человека, западные свободы, гражданский устрой общества, экономический либерализм и прочие. Также выделены такие факторы угрозы, как тотальная приватизация, свобода СМИ и свободные информационные потоки в интернете. Даже если китайский народ лишь задумается над перечисленными концепциями, это может подорвать социальную основу Коммунистической партии и поставит под угрозу стремление партии построить современное социалистическое будущее.

Жители стран Запада стали задумываться о конкуренции с Китаем, но до недавнего времени их было меньшинство, поскольку многие представляют Китай как либерализованную экономическую интеграцию, и смотрят на все это через геополитические либо военные линзы. Но китайские коммунисты считают, что величайшая угроза безопасности их партии, стабильности их страны, мешающая возвращению Китая на его законное место (в центр цивилизации), является идеологической. Им не нравятся военные машины, которые выстроило против них командование Тихоокеанскими Войсками США. Но в большей степени их пугает не американское оружие и солдаты, а враждебные идеи, которые, по их мнению, Америка встроила в дискурс и институты мирового порядка. Бывший генеральный секретарь КПК Цзян Цзэминь более десяти лет назад предупреждал о том, что международные враждебные силы стремятся вестернезировать и расколоть Китай. Поэтому старый экономический и политический мировой уклад должен быть в корне изменен. Только таким способом можно обеспечить дальнейший рост Китая. Си Цзиньпин поддержал эту точку зрения, заявив, что после окончания холодной войны страны, затронутые западными ценностями, были охвачены хаосом и ввязались в войну. Если мы адаптируем нашу практику к западным ценностям Последствия будут иметь разрушительный характер.

Исходя из вышесказанного, для Китая недостаточно просто заблокировать западные соцсети, такие как Facebook или Twitter. Он также считает необходимым, чтобы соответствующие органы США контролировали контент, размещаемый в Twitter и прочих социальных сетях. Проблема Запада состоит в том, что многие политические фигуры, такие как Клинтон, считают, что связи между двумя государствами будут развиваться в едином направлении в сторону политической свободы. На самом деле, Китай не только противостоит западным идеалам, но и стремится навязать свои собственные.

Это объясняет причину ограничения свобод, которые имели место в Гонконге совсем недавно. Идеология Коммунистической партии Китая является диаметрально противоположной идеям либерализма. Одна страна две системы это заблуждение, которое способствует росту Китая и триумфу марксизма. По мере осознания всего этого, отношение к Китаю становится все более серьезным.

TikTok и данные

Но западные СМИ продолжают игнорировать очевидное. Подтверждением является свежая заметка в New York Times:

В пятницу компания Amazon выступила с просьбой к своим сотрудникам удалить китайское приложение TikTok со своих смартфонов, в связи с чем технологический гигант оказался в эпицентре увеличивающейся паранойи касательно этого приложения. Спустя почти пять часов Amazon заявила, что письма сотрудникам с просьбой удалить приложение были отправлены по ошибке.

В первоначальном письме, которое попало к сотрудникам издания, представители Amazon заявляли, что из-за рисков безопасности сотрудникам следует удалить приложение со всех своих устройств, у которых есть доступ к электронной почте компании. В итоге сотрудникам пришлось удалить это приложение к пятнице чтобы получить доступ к электронной почте Amazon со своих мобильных устройств.

Если на ПК или Mac приложения имеют полный доступ к данным, хранящимся на компьютере (включая электронную почту), в современных мобильных устройствах приложения хранятся изолированно от пользовательских данных. Они могут использовать только собственные данные и ограниченный набор внешней информации (если пользователь предоставит соответствующее разрешение). Другими словами, блокировка TikTok по причине, что это приложение якобы тайно крадет данные электронной почты, является абсолютно бессмысленной с технической точки зрения.

Но это вовсе не значит, что TikTok не собирает данные. Приложения стремится получить столько информации, сколько это возможно, включая IP, контакты, местоположение и пр. По мнению защитников TikTok, то же самое делает и Facebook.

Хотя это правда, существуют некоторые принципиальные отличия. Во-первых, Facebook это американская компания. Хотя TikTok утверждает, что не зависит от ByteDance и хранит все данные на серверах в США и Сингапуре, в одном из пунктов его политики конфиденциальности указано следующее: Мы можем передавать ваши персональные данные материнской, дочерней и партнерским компаниям, входящим в состав нашей корпоративной группы.

Из этого следует, что TikTok может отправлять данные в Китай, и он это бы делал в любом случае, даже если бы не было соответствующего признания в его политике конфиденциальности. Все китайские компании, предоставляющие услуги через интернет, обязаны передавать любые данные по требованию правительственных органов в соответствии с требованием Закона о национальной разведке, и это требование распространяется даже за границы Китая. Кроме того, такие запросы на предоставление данных не регулируются судебными и другими организациями в отличие от США, где запросы правительства на получение данных Facebook могут быть удовлетворены только по решению суда. Китайское правительство вполне могло запустить собственные алгоритмы сбора данных параллельно с теми, которые использует компания ByteDance.

Во всяком случае, это было бы удивительным, если бы правительство Китая не сделало так. Одной из важных особенностей в тысячелетней истории Китая является бюрократия, сосредоточенная на сборе информации обо всех и обо всем. Примеры этого можно легко проследить в Тайване, где повсюду установлены камеры видеонаблюдения, а мобильные данные используют как инструмент для борьбы с пандемией коронавируса. И это демократическое государство, основанное на либеральных ценностях. В Китае эта традиционная бюрократия сочетается с тоталитарным правительством, поэтому здесь используют сбор данных на максимум. Здесь повсеместно используют технологию распознавания лиц, практически все транзакции являются цифровыми, а социальные сети, например, WeChat, находятся в открытом доступе как для Tencent, так и правительственных органов. В соответствии с текущей политикой, правительство имеет доступ к данным даже персональных компьютеров. С учетом этих реалий, беспокойство о данных TikTok является вполне обоснованным.

Но риск доступа к персональным данным является не самой главной проблемой. Американцев в большей степени должны беспокоить алгоритмы, используемые TikTok.

Алгоритмы TikTok

В прошлом месяце, когда Дональд Трамп провел митинг в свою поддержку в Талсе, он не увидел такое количество людей, на которое рассчитывал. Издание New York Times выдвинуло предположения, что TikTok в той или иной мере является причастным к этому.

Пользователи TikTok, являющиеся почитателями корейской поп-музыки, утверждали, что они в шутку зарегистрировали сотни тысяч билетов на митинг Трампа. После публикации твита 11 июня на официальном аккаунте кампании Трампа @TeamTrump с просьбой к своим сторонникам пройти регистрацию через мобильное устройство для получения бесплатных билетов на митинг, фанаты K-pop стали делиться видеороликами в TikTok, призывающими зарегистрироваться на участие в митинге, а затем не явиться на него.

Точно не установлено, является ли причиной низкой явки на митинг эта кампания в TikTok или пандемия коронавируса, это движение использующее приложение для реализации поставленной цели, действительно было. Несмотря на то, в какой степени TikTok действительно повлиял на явку, это приложение должно вызвать страх у людей с любыми политическими убеждениями.

В конечном итоге, это далеко не первый случай, когда TikTok оказывает влияние на политическую сферу. Сервис подверг цензуре #BlackLivesMatter и #GeorgeFloyd, заблокировал подростка, осуждавшего геноцид Китая в Синьцзяне, а также заблокировал видео с Tank Man. Согласно публикации издания Guardian, TikTok подвергает цензуре площадь Тяньаньмэнь, независимость Тибета и Фалуньгун, протесты в Гонконге и баскетбольную команду Houston Rockets.

Но дело не только в цензуре, а и в обратном явлении пропаганде. Алгоритмы TikTok не ограничены какими-либо правилами, установленными социальной сетью или профессиональными создателями контента, поэтому могут предлагать любые видеоролики. TikTok может продвигать конкретного кандидата или освещать определенную проблему в конкретном регионе, при этом сам кандидат может даже не подозревать о том, что он теперь в долгу у китайской компании. Хотя многие могут отнестись к этому с долей скепсиса, Китай уже показал свою готовность подвергать цензуре речь на платформе, которая запрещена в этой стране. Наивно полагать, что партия, приверженная идеологическому господству, не воспользуется возможностью достучаться до ума и сердец миллионов американцев.

Именно в этом плане следует отнестись к Китаю с максимальной серьезностью: партия всеми своими действиями, в частности, созданием огромного файрвола, продемонстрировала свою веру в силу информации и идеи. В бесчисленных выступления председателя идет речь о том, что партия ведет идеологическую войну с либерализмом в целом и США в частности. Поэтому следует отнестись к китайцам с уважением и начать верить в то, что они заявляют, отказавшись при этом от своего солипсизма по отношению к Китаю.

Необходимые меры

К сожалению, свободному и динамично развивающемуся Гонконгу пришел конец. Стало ясно, что Китай решил отвоевать этот город, который безусловно является китайским и подчиняется китайским законам. Несомненно, происходящее с уйгурами в Синьцзяне является недопустимым, однако США не стоит вмешиваться в это.

Все более очевидным является тот факт, что настойчивое требование Китая о том, чтобы Запад не вмешивался во внутренние дела государства, является невзаимным сантиментом. Существует огромный перечень западных компаний, которые терпят издевательства со стороны Китая за распространение западного контента. Поднебесная наводняет Facebook и Twitter пропагандисткой информацией о пандемии коронавируса и распространяет дезинформацию о китайской диаспоре через WeChat.

Пришло время начать воспринимать Китай серьезно и буквально, учитывая тот факт, что Коммунистическая партия не только идеологически противостоит либеральным ценностям, а и считает, что только марксизм позволит преодолеть либерализм. С этой целью правительство Китая уже более 20 лет контролирует информационные потоки в пределах своих границ, а последние несколько лет этот контроль стал распространяться и на другие страны. Пришло время для ответной реакции со стороны США, как на правительственном, так и корпоративном уровне.

Во-первых, проблема безопасности данных вызывает обоснованную озабоченность. Поэтому, все компании, которые имеют доступ к ценной информации или интеллектуальной собственности, а также данным, имеющим отношение к национальной безопасности, должны запретить своим сотрудникам использовать WeChat, чтобы устранить возможность даже случайных утечек данных. Кроме того, тем же компаниям и правительственным органам следует отказаться от использования Zoom до тех пор, пока американская компания не вернет большую часть своих разработок из Китая в США и не продемонстрирует более высокий уровень корпоративного контроля.

Однако в идеологической войне наибольшее значение имеет влияние. По этой причине TikTok не должен принадлежать ByteDance. Было бы правильным, если бы ByteDance продал TikTok некитайской компании или некитайским инвесторам, но не Facebook. TikTok - это не только великолепное приложение для просмотра видеороликов. Он представляет серьезную угрозу для Facebook в плане удержания внимания пользователей и может стать причиной утраты позиций на рынке рекламы в долгосрочной перспективе. Простой запрет TikTok лишь откроет новые возможности для Instagram Reels, клона TikTok от Facebook.

Однако если ByteDance не пожелает продать свой продукт, правительство США должно быть готовым к адекватным действиям. Одним из возможных вариантов решения является приобретение Musical.ly Комитетом по иностранным инвестициям в США либо применение Закона о международных чрезвычайных экономических полномочиях, что потребовало бы объявления чрезвычайного положения в стране. Примечательно, что пока App Store и Google Play контролируют большую часть трафика, необходимость в файрволе уровня ISP отсутствует. Apple и Google могут удалить приложение TikTok из магазина приложений, а также заблокировать уже установленное приложение на устройствах пользователей.

Разумеется, это не самый лучший выход из сложившейся ситуации. США это не Китай, который на протяжении многих лет блокирует американские социальные сети. Но войны ведут не потому, что человечество жаждет вступить в борьбу, а потому что люди стремятся к миру. Поскольку Китай наступает на либерализм не только в своих собственных границах, а и за их пределами, в интересах либерализма избавиться от направления, которое пустило свои корни только лишь потому, что оно блестяще продумано, чтобы давать людям именно то, что они хотят получить.

Одно из самых ужасных заблуждений, связанное со спорами о TikTok, является то, что все это может привести к расколу интернета. Это стирает в порошок историю Великого китайского файрвола, который был создан 23 года назад. Именно он отрезал рынок Китая от западных поставщиков услуг. Тот факт, что США наконец могут ответить тем же, является отражением уже существующей реальности, а не созданием новой.

Но действительно новой тенденцией является раскол глобальной сети за пределами Китая: предложенная США модель по-прежнему используется в большинстве стран мира, однако государства ЕС и Индия все чаще выбирают свой собственный путь.

Американская модель

Модель глобальной сети, используемая США, не предполагает вмешательство в личную жизнь, поэтому ее эффективность сложно оспорить. Экономика США бурно развивается на протяжении многих лет не только благодаря мощному технологическому сектору. Американские интернет-компании доминируют в большинстве регионов мира, используя так называемую мягкую силу США в виде фастфуда и голливудских блокбастеров. Такой подход имеет как сильные, так и слабые стороны: отсутствие трений в интернете приводит к доминированию агрегаторов, что в свою очередь приводит к формированию как хороших, так и плохих пользовательских групп.

Однако мы фокусируем внимание на экономическом аспекте в первую очередь, и с учетом этого выделим победителей и проигравших от подхода, используемого США.

Стороны-победители:

• Крупные американские технологические компании могут свободно работать в США, имея огромную и прибыльную пользовательскую базу, которая обеспечивает достаточное финансирование для зарубежной экспансии.

• Новые технологические компании в США не сталкиваются с серьезными препятствиями для входа на рынок, особенно с точки зрения регулирования контента и сбора данных.

• Подавляющее большинство поступлений в казну США это налоги, которые платят эти компании, в том числе с их доходов, получаемых за рубежом. При этом, правительство США получает общее видение мира через эти технологические компании, а также доступ к данным пользователей, не являющихся гражданами США.

• Гражданам США обеспечены довольно широкие свободы на времяпровождение в интернете. Однако, частные компании сталкиваются с некоторыми ограничениями на сбор данных пользователей всемирной паутины.

• Пользователи интернета, не являющиеся гражданами США, также имеют большие свободы для использования интернета. При этом частные компании и правительство США также сталкиваются с некоторыми ограничениями на сбор данных этих пользователей, не являющихся гражданами США.

• Компании, зарегистрированные за пределами США, могут свободно работать на рынке США без каких-либо серьезных ограничений, а также в других странах, использующих концепцию США.

Проигравшие стороны:

• Неамериканские правительства имеют ограниченный контроль над деятельностью технологических компаний США, а также ограниченный доступ к их доходам. И, что не менее важно, они имеют ограниченный контроль над распространением информации.

Вероятнее всего, многие согласятся с тем, что подход США является самым лучшим. Разумеется, можно оспорить влияние на новые компании, так как агрегаторы всегда стремятся доминировать на своих рынках, в то время как прочие участники сосредоточены на сборе данных. Но настоящее беспокойство вызывает то, что предлагаемые варианты решения проблемы приносят еще больше вреда, особенно если учесть преимущества фабрик данных для конечных потребителей. Тем не менее, Суд ЕС предоставил вполне убедительные доводы касательно того, что способность правительства США собирать данные пользователей, не являющихся гражданами США, представляет собой серьезную угрозу конфиденциальности информации.

Но все эти придирки лишь подчеркивают проблему, с которой нельзя не согласиться: правительства многих стран имеют все законные основания для жалоб на гегемонию технологических компаний США.

Китайская модель

Контроль над распространением информации основополагающая сила китайской модели. Об этом свидетельствует не только то, что Китай установил контроль доступа к западным сервисам на сетевом уровне, а и то, что правительство Поднебесной использует огромное количество цензоров для китайского сегмента глобальной сети. Кроме того, местное правительство ожидает от китайских компаний, таких как Tencent или ByteDance, что они будут использовать тысячи собственных цензоров.

В то же время, сложно отрицать, что китайский подход приносит определенную экономическую выгоду для этого государства. Китай является единственной державой, которая способна соперничать с США по размеру и распространенности своих интернет-компаний благодаря сочетанию огромного рынка и отсутствию конкуренции. Более того, это способствует всевозможным инновациям, так как стремление Китая к мобильности избавило его от предрассудков, связанных с бизнес-моделью онлайн маркетинга, завязанной на использовании персональных компьютеров, которая все еще ограничивает возможности многих американских компаний.

Однако встает вопрос: насколько воспроизводимой является китайская модель? Ряд более мелких стран, таких как Иран, аналогичным способом ограничивают возможности американских технологических компаний. Но без такого крупного рынка, которым располагает Китай, использовать экономический потенциал Великого файрвола куда сложнее. И, следует заметить, что китайская модель обладает преимуществами далеко не для всех участников, в том числе для самих граждан Китая.

Европейская модель

Посредством GDRP и Copyright Directive, а также по решению Европейского суда, принятого совсем недавно, которое отменяет рамки, накладываемые Privacy Shield и согласованные Европейской Комиссией совместно с Управлением международной торговли США (а также предыдущего решения, которое отменяет принципы конфиденциальности, установленные Safe Harbor), Европа фактически сформировала свой собственный сегмент интернета.

Но, такой интернет кажется наихудшим вариантом из всех возможных. Крупные технологические компании США вышли победителями (по крайней мере, в сравнении со всеми остальными участниками): несмотря на рост расходов, связанных с нормативной волокитой (и снижение дохода в случае таргетинговой рекламы), американские компании только расширили свое влияние на потенциальных конкурентов.

С другой стороны, преимуществом для граждан Евросоюза является то, что их данные теперь будут более защищенными от правительства США. Однако, прочие меры защиты вряд ли окажутся эффективными и смогут перевесить всеобщую раздраженность и потерю актуальности, обусловленные бесконечными спорами касательно разрешающих прав и нерелевантного контента. Более того, число конкурентов на рынке для существующих операторов значительно снизится, особенно в сравнении с компаниями США.

Весьма маловероятно, что этот пробел смогут заполнить европейские конкуренты. Любая компания, желающая достичь широких масштабов, вначале должна добиться этого на внутреннем рынке, прежде чем начинать свою экспансию за рубеж. Вероятнее всего, Европа будет выступать в качестве вторичного рынка для компаний, которые проделали всю грязную работу по обработке данных и созданию продуктов, соответствующих требованиям рынков, которые более открыты для экспериментов и не заставляют нести тяжелое регуляторное бремя. Если компания готова на более высокие затраты, значит она имеет более серьезные ожидания того, что успех будет достигнут. Такой подход требует использования проверенной модели вместо спекулятивной.

Худшим является то (по крайней мере, с точки зрения стран ЕС), что данный подход не предоставляет никаких преимуществ для правительств европейских стран. Акцент на регулировании обуславливает следующее правило: если компания не делает ставку на собственный рост, для нее значительно сложнее создавать беспроигрышные ситуации.

Индийская модель

Индийский рынок всегда был уникальным в сравнении с другими: в то время как зарубежные компании никогда не были заложниками цифровых продуктов (что способствовало получению огромной пользовательской аудитории у таких американских компаний, как Google и Facebook, или у китайского TikTok), Индия сохранила более жесткую привязку к физическим технологиям. Из этого вытекают более высокие цены на электронику и запрет на прямые иностранные инвестиции в такие сферы, как электронная коммерция. Более того, Индия всегда являлась самым непростым рынком с точки зрения доступа в интернет и логистики.

В то же время, индийский рынок всегда являлся одним из самых привлекательных для американских и китайских компаний, господствующих на своих внутренних рынках. Это приводило к постоянным баталиям между иностранными технологическими компаниями и индийскими регуляторами: попытки Facebook внедрить Free Basics, платежная система WhatsApp, жесткие ограничения на операции, проводимые с использованием сервисов Amazon и Flipkart, а также недавно введенный полный запрет TikTok, обусловленный угрозой национальной безопасности.

Однако, в последние несколько месяцев был найден очевидный способ преодоления этих проблем, в частности, для американских технологических компаний, и все это предвещает создание четвертого интернета инвестирование в платформы Jio.

Ставка на платформы Jio

Jio это телекоммуникационная сеть, доминирующая на рынке Индии. Jio является прекрасным примером того, какую выгоду может принести ставка на технологический прорыв. Суть этой ставки, сделанной Макешем Амбани, одним из самых богатых предпринимателей в Индии, состоит в том, что он построил свою сеть для передачи данных, в частности на сетях 4G, в то время как все остальные индийские провайдеры мобильной связи, как и операторы других стран, основывают свою работу на обеспечении голосовых вызовов в первую очередь. Вот несколько важных особенностей такого подхода:

• В отличие от 2G и 3G, сети 4G не поддерживают традиционные услуги телефонии с коммутацией каналов связи. Вместо этого, все голосовые вызовы обрабатываются таким же способом, как и данные другого типа.

• Поскольку в сети 4G все является данными, для построения сетей используют стандартное оборудование, которое неприменимо для реализации сетей 2G или 3G.

• Поскольку платформа Jio предлагает сеть передачи данных, голосовые вызовы ввиду невысоких требований к пропускной способности являются самым дешевым типом услуг (а пропускная способность 4G фактически стремится к бесконечности).

Говоря проще, Jio делает ставку на нулевые предельные издержки, ну или как минимум, на более низкие предельные издержки, чем у любых конкурентов. Из этого следует, что оптимальной стратегией являлось потратить огромную сумму заранее, а затем стремиться заполучить как можно более крупную аудиторию клиентов, чтобы извлечь максимальную выгоду из этих инвестиций.

Именно это и было сделано: Jio потратила 32 млрд долларов на построение сети, охватывающую всю Индию, привлекла клиентов, предложив возможность совершать голосовые звонки абсолютно бесплатно на протяжении первых трех месяцев, а затем сохранила статус бесплатной услуги для голосовых вызовов. При этом компания взимает небольшую плату (всего несколько долларов за 1 ГБ) за передачу данных. Это соответствует классической стратегии, используемой стартапами из Кремниевой долины: сначала потратить деньги, а затем восполнить их благодаря использованию превосходной структуры затрат, обеспеченной нулевой маржей, характерной для цифровых продуктов.

Все это выглядит еще более убедительным благодаря контрасту на фоне аргументов Facebook в пользу Free Basics. По словам Цукерберга, конечная цель состоит в том, чтобы подключить сотни миллионов индийцев, проживающих в бедных районах страны, к интернету. Однако, в отличие от Free Basics, это должен быть мировой интернет.

Это явная недооценка того, насколько Jio является более полезным для жителей Индии, чем Free Basics. Цукерберг не стремился менять старый уклад в сфере мобильной связи, согласно которому провайдеры сосредоточили наибольшие инвестиции в крупнейших городах и вели борьбу за самых обеспеченных клиентов. Бедные слои индийского сообщества могли бы получить доступ к Facebook, но не более, поскольку компании, не сотрудничающие с Free Basics, не видят стимулов для инвестирования. Вместо этого, Jio не только обеспечивает доступ ко всему интернету, а и привлекает внимание индийских, китайских и даже американских компаний, которые соперничают друг с другом за право сотрудничать с этой платформой. Так, Facebook потратил 5,7 млрд долларов на покупку 10% акций Jio. Как оазалось, это лишь первая из множества инвестиций в эту компанию:

• В мае 2020 года сразу несколько компаний инвестировали в Jio: Silver Lake Partners, General Atlantic и KKR 790 млн долларов на приобретение 1,15% акций, 930 млн долларов на покупку 1,34% акций и 1,6 млрд долларов на получение 2,32% акций соответственно.

• В июне 2020 года суверенные фонды Mubadala и Adia в ОАЭ и суверенный фонд Саудовской Аравии инвестировали 1,3 млрд долларов за 1,85% акций, 800 млн долларов за 1,16% и 1,6 млрд долларов за 2,32% акций соответственно. Кроме того, Silver Lake Partners приобрели еще 2,08% акций за 640 млн долларов, TPG купили 0,93% акций за те же 640 млн долларов, Catterton внесли 270 млн долларов чтобы получить 0,39% акций. Intel также не пожалели 253 млн долларов чтобы приобрести 0,39% акций.

• В июле 2020 года компания Qualcomm инвестировала 97 млн долларов в покупку 0,15% акций, в то время как Google выделил 4,7 млрд долларов на приобретение 7,7% акций.

Благодаря этой сумасшедшей скупке акций компании, Reliance смог выплатить многомиллиардную задолженность, образовавшуюся в связи с займом средств на построение платформы Jio. Но уже стало очевидным то, что компания имеет амбиции, которые выходят далеко за рамки простого оператора мобильной связи.

Видение компании Jio

После объявления о крупных инвестициях Google в платформы Jio, на ежегодном общем собрании Reliance Industries, Амбани заявил следующее:

Вначале я хочу вам рассказать о философии, которая вдохновляет все текущие и последующие инициативы Jio. Цифровая революция знаменует величайшую трансформацию в истории человечества, которая сопоставима с самим фактом появления людей, обладавших интеллектуальными способностями, что произошло примерно 50 тыс. лет назад. Эти вещи сопоставимы по той причине, что сейчас люди начинают менять мир вокруг себя, формируя разум, обладающий практически безграничными возможностями.

Сегодняшний день это начальный этап эволюции разумной планеты. В отличие от предыдущих, эта эволюция будет продвигаться со скоростью, характерной для революции. Всего за восемь оставшихся столетий XXI века наш мир изменится настолько, насколько он не менялся на протяжении предыдущих 20 веков. Впервые в истории человечество получило возможность исправить глобальные проблемы, которые оно унаследовало из прошлого. Это способствует созданию прекрасного, счастливого и процветающего мира для каждого. Для достижения этого, мы снабдим всех наших сотрудников и все наши предприятия необходимыми технологическими и инфраструктурными возможностями. В этом и заключаются цели и амбиции Jio.

Друзья, заполучив самую крупную клиентскую базу и обеспечивая крупнейший трафик данных и голосовых вызовов, а также используя широкополосную сеть передачи данных нового поколения, охватывающую всю страну, Jio является бесспорным лидером на рынке Индии. Видение Jio остается неизменным, и оно основано на двух важных составляющих: цифровая связь и цифровые платформы.

Говоря проще, Jio полон решимости осуществить мечту, которая казалась недостижимой для всех поставщиков телекоммуникационных услуг в других странах, - выполнить переход от инфраструктуры с фиксированной стоимостью к услугам с высокой маржей.

Jio имеет несколько принципиальных отличий от телекоммуникационных компаний, работающих на других рынках:

• Во-первых, Jio сформировала огромную часть собственного целевого рынка, в то время как Verizon в США или NTT DoCoMo в Японии стремились предоставлять свои услуги в качестве дополнения к конкурентному рынку телекоммуникаций. Jio это единственный вариант для огромного числа жителей Индии (и даже если не является единственным, то значительно более дешевым вариантом благодаря развитой IP-сети, которая может себе позволить дополнительные затраты).

• Во-вторых, вместо попытки узурпировать такие крупные компании, как Google или Facebook, которым уже принадлежат огромные доли рынка в Индии, Jio сотрудничает с ними.

• В-третьих, Jio позиционирует себя как беспрецедентный лидер на рынке Индии, и как стержень индийской модели.

Обратите внимание на то, как Амбани анонсировал планы Jio по внедрению 5G:

Глобальная сеть 4G Jio состоит из оптоволоконных каналов, аппаратных и программных решений, созданных молодыми специалистами Jio прямо здесь, в Индии. Все эти технологии и ноу-хау, созданные нашими сотрудниками, позволяют Jio находиться в непосредственной близости к еще одному захватывающему рубежу технологии 5G.

Друзья, сегодня я с гордостью заявляю о том, что команда Jio разработала и спроектировала с нуля полноценное решение в области сетей 5G. Благодаря этому, мы сможем запустить в Индии услугу передачи данных в сетях 5G мирового класса на основе отечественных технологий и решений. Разработанная в Индии технология 5G будет готова к испытаниям и к дальнейшему развертыванию в следующем году. Благодаря конвергентной сетевой архитектуре, которая полностью основана на IP-сети, мы сможем легко обновить нашу существующую сеть 4G до 5G.

Как только 5G сеть компании Jio будет испытана в масштабах Индии, платформы Jio получат хорошие возможности для предоставления собственных решений в области сетей 5G для операторов других стран мира в виде полноценной управляемой услуги. Я посвящаю нашу технологию 5G видению Атманирхбхара Бхарата нашего премьер-министра Шри Нарендры Моди.

Друзья, задуманная с этим видением развития оригинальной интеллектуальной собственности, платформа Jio дает нам возможность продемонстрировать преобразующую силу технологий во многих отраслях, сначала в нашей стране, а затем предлагать созданные в Индии высокотехнологические решения всему миру.

Не стоит заблуждаться, что сеть Jio и работа компании над 5G, занимавшая годы, была мотивирована фразой премьер-министра, которую он впервые произнес всего пару месяцев назад. Скорее всего, самоотверженный Амбани намекнул на то, какую роль в развитии Jio сыграли инвесторы, такие как Google и Facebook, а также на их ожидания от этих инвестиций:

• Jio использует собственные инвестиции чтобы фактически стать монополистом на рынке телекоммуникационных услуг Индии.

• Jio становится единственным рычагом правительства для контроля интернета и сбора своей доли доходов с рынка.

• Jio становится надежной инфраструктурой для привлечения иностранных инвестиций. Несомненно, зарубежным компаниям придется делить свои доходы с Jio, однако Jio устранит все нормативные и инфраструктурные препятствия, которые мешали входу зарубежных компаний на рынок Индии на протяжении многих лет.

Удивительно, что такой подход делает неоднозначным список выигравших и проигравших сторон. С одной стороны, миллионы граждан Индии получили доступ к интернету, и выгода от этого будет только расти по мере предоставления услуг и заключения партнерских соглашений с Jio. С другой стороны, стремление играть роль монополиста, особенно в контексте правительства, которое демонстрирует стремление к контролю над потоками информации, является серьезным недостатком.

Экономические результаты также не являются очевидными. Монополии всегда терпят убытки. Например, если эффективный рынок означает, что вся прибыль устремится в Кремниевую долину, тогда зачем Индии заботиться об обеспечении эффективности? На рынке, опосредованном Jio, именно американские технологические компании получают меньшую прибыль, чем могли бы. И не только Индия собирает огромные налоги. Стремление Jio стать лидером не только на отечественном, а и зарубежных рынках, может привести к огромной победе Индии в долгосрочной перспективе.

Индийский противовес

В последнее время представляется все менее возможным (по крайней мере, неправильным) давать оценку технологической отрасли и ее крупнейшим игрокам без учета геополитических проблем. С точки зрения США, не только неразумно, а и неуважительно ожидать, что Индия согласится на роль государства-вассала. Однако, было бы неплохо иметь противовес Китаю с точки зрения географии, и противовес развивающимся странам. Jio рассматривает многие проблемные области, о которых технологические компании США зачастую не осведомлены, что важно не только для Индии, а для большинства других стран мира.

Тем не менее, таким компаниям, как Facebook, Google, Intel, Qualcomm, следует быть на чеку, поскольку фактически они являются средством достижения цели для компании и государства в целом, которые выбрали свой собственный путь развития. Нельзя сказать, что все эти инвестиции были плохой идеей, но путь Индии может оказаться более популистским и националистическим, чем предпочли бы многие американцы. Тем не менее, Индия настроена менее враждебно по отношению к западному либерализму, чем Коммунистическая партия Китая. К тому же она является важным противовесом.

Остается лишь вопрос: куда движется Европа? Судя по всему, ЕС выбрал не лучший вариант дальнейшего развития. Европейский интернет отличается от видения США, Китая и Индии как раз отсутствием этого видения. Не предпринимая каких-либо действий кроме введения постоянных запретов, ЕС напоминает бледную имитацию имитации статуса-кво, когда деньги играют значительно большую роль, чем инновации.

Еще в 2010 году Кайл Конрой написал в своем блоге пост под названием Что было бы, если бы я предпочел купить акции Apple?:

Сейчас акции Apple достигли рекордно высокой цены. Их стоимость увеличилась в 40 раз по сравнению с той, какой она была 7 лет назад. Итак, сколько бы вы заработали на сегодняшний день, если бы вкладывали средства в покупку акций Apple вместо их продуктов? Посмотрите таблицу ниже.

Конрой обновлял этот пост до 1 апреля 2012 года. На тот момент мой первый компьютер Apple (iBook 2003 года с 12-дюймовым дисплеем), который 22 октября 2003 года обошелся мне в 1099 долларов), стоил бы 57900 долларов. Сегодня эта сумма увеличилась бы до 311973 долларов.

Про этот мем вспоминают каждый раз, когда акции Apple достигают очередного исторического максимума, с учетом затрат на покупку P.A. Semi в 2008 году, когда компания потратила всего 278 млн долларов на приобретение кадрового и интеллектуального фонда, ставшего основой для чипсетов A-серии, используемых для всех продуктов линейки iPhone и iPad с 2010 года (а в этом году появится еще и Mac, который также будет использовать этот чипсет). Компания планирует снабдить остальные линейки продукции собственными чипсетами на протяжении последующих двух лет.

Акции Apple на сумму 278 млн долларов в 2008 году сегодня будут стоить около 5,5 млрд долларов, что по-прежнему является чистой выгодой и напоминанием о том, что между размером приобретения и его влиянием не всегда существует прямая взаимосвязь.

Компания Nvidia приобретает ARM

Недавно Nvidia завершила крупную сделку по продаже чипсетов в истории, купив ARM у Softbank за 40 млрд долларов (наличными и акциями). Основатель и генеральный директор Nvidia Дженсен Хуанг обратился к своим сотрудникам в письме:

Мы объединились с ARM чтобы создать ведущую компанию в области вычислений в эту эпоху искусственного интеллекта. ИИ мощнейшая технологическая сила современности. Суперкомпьютеры с ИИ способны изучать данные и создавать на их основе программы, написание которых не под силу человеку. К удивлению, программы, создаваемые искусственным интеллектом, способны воспринимать окружающую среду, предлагать лучшие идеи и в целом действовать разумно. Эта новая софтверная платформа способна расширить вычислительные возможности во всех уголках земного шара. Когда-нибудь, триллионы компьютеров с ИИ создадут новый интернет интернет вещей, который в тысячи раз будет превосходить существующий интернет людей. Благодаря вычислительным возможностям Nvidia, технологиям искусственного интеллекта и широким возможностям микропроцессоров ARM, мы сможем задействовать безграничные возможности ИИ и ускорить вычисления, выполняемые в облачных сервисах, смартфонах, ПК, беспилотных автомобилях, робототехнике и интернете вещей.

Это большие амбиции для столь крупного приобретения, с чем, очевидно, согласен Уолл-стрит. Рыночная капитализация Nvidia резко возросла на 17,5 млрд долларов, что покрыло почти 21,5 млрд расходов на приобретение ARM, выраженных в виде акций компании, переданных Softbank в рамках сделки. Действительно, акции Nvidia, пожалуй, являются наиболее важным фактором этой сделки. В 2016 году, когда Softbank купил ARM, общая стоимость Nvidia составляла около 34 млрд долларов. С учетом недавнего роста, рыночная капитализация Nvidia составляет 318 млрд долларов.

На первый взгляд, продажа ARM за 32 млрд долларов выглядит так, будто ARM оказался очередным неудачным инвестиционным проектом компании Softbank. Даже покупка акций Nvidia (или, если на то пошло, индексного фонда S&P 500, который с тех пор вырос на 55%) обеспечила бы более высокую доходность, чем 5% стоимости Softbank, которую заработала компания на продаже ARM.

Второй вывод, который напрашивается сам собой, это то, что Nvidia за бесценок приобрела компанию, которая всего 4 года назад являлась ее конкурентом по рыночной капитализации. Разумеется, акции Nvidia могут подешеветь (соотношение цена/прибыль компании составляет 67, что значительно выше 27, среднего показателя по отрасли), но именно это и обуславливает логику покупки контрольного пакета акций: Nvidia может упасть в цене, но не ARM.

Интеграция Nvidia

Как правило, такие новости редко начинают с обсуждения стоимости акций, так как стратегии и бизнес-модели представляют больший интерес. Однако, разбираясь в деталях этой сделки, довольно сложно понять, какая стратегия способствовала этому приобретению.

Начнем с Nvidia. Эта компания яркий пример трансформации отрасли, осуществленной компанией TSMC. В первую очередь Nvidia избавилась от необходимости производить собственные чипы и сосредоточилась на графических картах. Продукты линейки TNT, выпущенные в конце 1990-х, поддерживали Windows и 3d-графику (до их появления аппаратная трехмерная графика обеспечивалась только за счет дополнительных карт 3d-ускорителей). Линейка GeForce, выпущенная в 1999 году, обеспечила компании передовые позиции в отрасли, которые Nvidia сохраняет и по сей день.

В 2001 году была выпущена видеокарта, использующая первый пиксельный шейдер. Вместо жестко запрограммированного графического процессора, способного выполнять лишь перечень заранее определенных команд, шейдер представлял собой программное ядро, программируемое на лету. Повышенный уровень абстракции позволил упростить базовый графический процессор, тем самым обеспечив возможность использования сразу нескольких графических процессоров. Например, в недавно анонсированных самых продвинутых версиях карт серии GeForce RTX 30 установлено 10496 графических ядер.

Такой уровень масштабируемости имеет смысл для видеокарт, так как процесс обработки графики является очень простым: дисплей делится на произвольное количество секций, каждая из которых вычисляется индивидуально и одновременно со всеми. Таким образом, производительность масштабируется горизонтально: растет с каждым новым дополнительным графическим ядром.

Как оказалось, графика не единственный пример параллельных вычислений. Еще один очевидный пример шифрование данных (перебор ключа требует выполнения одного и того же вычислительного процесса). Чипы, выполняющие такие вычисления, являются несложными, но должны содержать большое число ядер (вот почему видеокарты так популярны среди майнеров, которые по сути перебирают ключи шифра до бесконечности).

Но именно машинное обучение является в наибольшей степени привлекательным направлением для Nvidia. Обучение на крупных наборах данных проблема параллельных вычислений, поэтому видеокарты справятся с ней лучше всего. Хитрость в том, чтобы разложить алгоритмы машинного обучения на отдельные части, которые можно запускать в виде параллельно выполняющихся процессов. Видеокарты были созданы для обработки графики, из чего следует, что программисты должны были работать на языках программирования графики, таких как OpenGL.

По этим причинам компания Nvidia переквалифицировалась из производителя модульных компонентов в производителя аппаратного и программного обеспечения. В первую очередь она занялась производством видеокарт, а ее вторым детищем является платформа CUDA. Она открывает доступ программистам к параллельной вычислительной мощности видеокарт Nvidia посредством огромного числа языков без необходимости обладания навыками программирования графики.

Хотя платформа CUDA является бесплатной, это обусловлено тесной интеграцией. Поскольку большинство процедур были настроены и оптимизированы вручную, CUDA поддерживает в целом только видеокарты Nvidia. Несмотря на колоссальные вложения в разработку платформы, CUDA в значительной степени окупилась: она доминирует в области машинного обучения, а видеокарты Nvidia продаются за сотни долларов (упомянутая выше модель GeForce RTX 30 стоит 1500 долларов). Apple не является единственной компанией, которая понимает, какие выгоды может принести дифференциация программных и аппаратных продуктов премиального класса.

Нейтралитет кампании ARM

ARM использует полностью отличную бизнес-модель. Основанная в 1990 году как совместное предприятие Acorn Computers, Apple и VLSI Technology, эта компания не занимается продажами собственных микросхем. Фактически она занимается лицензированием дизайна микросхем для компаний, которые и производят микросхемы ARM. Но это не совсем соответствует действительности: многие лицензиаты ARM заключают контракты с такими компаниями, как TSMC, на производство физических микросхем, продаваемых в последствии OEM-производителям. Эта экосистема является чрезвычайно модульной. Для примера рассмотрим смартфон Oppo с чипом MediaTek.

Микросхемы ARM используются в составе многих устройств (не только смартфонов). Большинство контроллеров, используемых во встроенных системах, являются чипами ARM. Они распространены даже более, чем CPU. В каталоге компании можно найти все: от графических процессоров до ИИ-ускорителей. Компания также занимается лицензированием частичных разработок. Например, Apple разрабатывает собственные микросхемы, но использует ISA, архитектуру набора команд ARM. ARM ISA платформа, связывающая воедино всю экосистему: программы, написанные для одного чипа ARM, совместимы с любыми ARM-чипами, и для использования каждого этого чипа необходимо заплатить лицензионный сбор ARM.

Привилегированное положение ARM обеспечивает то же самое, что поддерживает TSMC нейтралитет. В 1987 году Моррис Чанг основал TSMC, тайваньскую компанию по производству полупроводниковых микросхем, основными девизами которой были честность, приверженность, инновации и доверие клиентов. Честность и доверие клиентов означали, что TSMC никогда не будет конкурировать со своими клиентами с собственными разработками (компания сосредоточена исключительно на производстве).

Поскольку в то время все производство было интегрированным (подобно Intel), эта идея казалась совершенно новой. Несколько фирм, сосредоточенных исключительно на процессе разработки микросхем, были вынуждены отказаться от услуг производителей интегрированных микросхем, которые часто воровали их разработки и прекращали производство в пользу собственных микросхем, если наблюдался рост спроса. TSMC предложила более привлекательную альтернативу несмотря на отставание ее производственных возможностей.

Однако со временем TSMC нарастила свои производственные мощности, чтобы противостоять конкуренции, однако Intel длительное время оставалась лидером. Между тем, сам факт существования TSMC привел к резкому росту количества компаний, занимающихся разработкой дизайна микросхем.

Например, в конце 1990-х годов значительно возросло число компаний, специализирующихся на разработке специальных графических чипов, большую часть которых производила TSMC. Расширяющийся бизнес позволял TSMC на протяжении всего этого времени инвестировать в собственные производственные мощности.

Это была история о том, как TSMC обогнал Intel по объему производства. Но, аналогичным образом ARM обогнал Intel в сфере мобильных устройств. В то время пока Intel делала ставку на производительность, смартфоны нуждались в идеальном балансе между производительностью и нагрузкой на аккумулятор. Компания ARM, которая на протяжении многих лет занималась разработкой высокоэффективных процессоров, имела опыт и использовала гибкую бизнес-модель, благодаря чему смогла правильно расставить приоритеты в своей продукции для мобильных гаджетов.

В конечном итоге, каждый вышел победителем (кроме Intel): почти каждый смартфон в мире работает на чипе ARM (напрямую, либо ARM ISA, как в случае с Apple). То есть, ARM получает доход от заработка каждого участника экосистемы мобильных устройств.

Несоответствие Nvidia-ARM

Лицензия ARM не является бесплатной в отличие от платформы CUDA. Но в этом есть смысл: CUDA это дополнение к проприетарным видеокартам, обеспечивающим огромную прибыль Nvidia. С другой стороны, оплату лицензионных сборов ARM выполняют все участники экосистемы, взамен чему они получают равный доступ к ARM и ISA проектам. Хотя это не бесплатно, таким образом обеспечивается нейтралитет.

Теперь этот нейтралитете стал собственностью Nvidia (по крайней мере теоретически). Компания получила ранний доступ к проектам ARM и возможность вносить изменения в ARM ISA. Другими словами, Nvidia становится поставщиком для многих компаний, являющихся ее конкурентами, что может стать проблемой с учетом репутации Nvidia как компании, завышающей цены и пренебрегающей принципами честного сотрудничества. В качестве аналогии снова приведем компанию Apple, которая держит маржу на рентабельности, всегда ставит свои интересы превыше всего и часто участвует в судебных разбирательствах касательно интеллектуальной собственности. Nvidia (собственно, как и Intel) имеет такую же репутацию.

Разумеется, что Nvidia заявила о том, что лицензиатам ARM не о чем беспокоиться. В письме Хуана сотрудникам Nvidia также указано следующее:

ARM использует великолепную бизнес-модель. Мы будем придерживаться этой модели открытого лицензирования и сохраним нейтралитет клиентов, предоставляя услуги представителям любой отрасли по всему миру, а также продолжим расширять портфель IP-лицензий ARM с помощью лучших в мире графических процессоров и технологий искусственного интеллекта Nvidia.

Любопытно, что Хуанг не просто утверждает, что Nvidia продолжит нейтрально обслуживать клиентов ARM, а и сама примет бизнес-модель ARM, лицензируя свою интеллектуальную собственность. При этом производство ложится на плечи крупных производителей микросхем. Это выглядит так, будто не Nvidia (крупная компания с капитализацией в 318 млрд долларов), а ARM (скромное приобретение стоимостью 40 млрд долларов) диктует свои условия.

Не только весь бизнес Nvidia, основанный на продажах дорогостоящих чипов с высокоинтегрированным программным обеспечением, но и весь подход компании к рынку состоит в том, чтобы действовать так, как выгодно только Nvidia, без учета интересов как партнеров, так и конечных потребителей. Такая роскошь доступна только лучшим в своем классе. Поэтому, слова Хуанга звучат как отречение: зачем торговать высокой маржей на вершине рынка за низкую маржу и головную боль, связанную с предоставлением услуг почти всем?

Такая сделка выглядит как полная противоположность сделки Apple по покупке P.A. Это лишь полу-сделка как по цене, так и по общему влиянию на потребителя. С трудом верится, что Nvidia решила сменить используемый подход. Но, возможно, в этом есть смысл.

Мечта Хуанга

Несомненно, лучшая формулировка преимуществ этой сделки, это та, которая исходила от самого Хуанга. Самым примечательным является факт, что это письмо было написано спустя 46 минут после звонка инвестору по поводу приобретения ARM, и лишь затем ответ на вопрос Зачем Nvidia владеть ARM, а не просто приобрести лицензию? (подобно тому, как Apple имеет бессрочную лицензию на ARM ISA и не нуждалась в покупке ARM)

В ответе Хуанга удивляют не только его развернутость, но и способ подачи. Голос основателя компании был прерывистым и неуверенным, будто он боялся своих собственных амбиций:

Мы являлись восхитительными лицензиатами ARM. Как известно, мы использовали продукты ARM в одном из наших важнейших новых проектов GPU Bluefield. Мы также использовали его для Nintendo Switch, игровой консоли, которая будет самой популярной и успешной в истории. Итак, мы полные энтузиазма лицензиаты ARM.

Есть три причины почему мы должны приобрести эту компанию, и сделать это как можно быстрее.

Первая причина состоит в том, что мы желаем использовать IP Nvidia в сети ARM. Если бы мы не стали единой компанией, то добиться этого было бы весьма непросто. Я не желаю продавать товары других людей через свой рынок. Я не желаю открывать свою экосистему для продуктов других компаний. Экосистема создавалась тяжелым трудом: ARM потребовалось 30 лет чтобы добиться таких успехов. И теперь мы можем предложить эту сеть, всю эту экосистему партнеров и клиентов для IP Nvidia. Простые подсчеты покажут, что это сулит хорошую прибыль.

Во-вторых, мы хотим использовать платформу центра обработки данных от ARM. Между ядром ЦП центра обработки данных, микросхемой ЦП и платформой ЦП центра обработки данные существует фундаментальное различие. В прошлом году мы решили принять и поддерживать архитектуру ARM во всех продуктах Nvidia, и это стало огромным обязательством. В тот же день мы поняли, что ничего не изменится до того момента, пока Nvidia будет процветать. Суть в том, что как только вы реализуете поддержку экосистемы, вы уже не сможете отказаться от нее. По тем же причинам, когда вы являетесь компанией, разрабатывающей вычислительные платформы, люди зависят от вас, и вы должны обеспечивать поддержку до тех пор, пока компания стоит на ногах. Мы дали это обещание, и серьезно относимся к его выполнению.

Вот почему мы решили вложить всю мощь нашей компании в эту архитектуру: от ядра ЦП до микросхем ЦП и всевозможных клиентов и партнеров, таких как Ampere, Marvell, Amazon или Fujitsu. В целом, число таких компаний, которые рассматривают возможность создания процессоров ARM из собственных ядер процессоров является огромным. Инвестиции, сделанные Сайманом за последние 4 года (во время торгов на публичном рынке) оказались невероятно ценными. Теперь мы решили заняться ARM чтобы создать первоклассную платформу центра обработки данных: от микросхем до графических процессоров DPU, программного стека и всего стека вышележащих приложений.

Но, прежде чем осуществить это, было бы неплохо стать владельцем ARM. Мы собираемся извлечь огромную ценность из архитектуры в мире центров обработки данных, так почему бы нам не владеть ею? Это вторая причина.

Третья причина состоит в том, что мы хотим создать будущее используя from cloud to edge подход. То есть, будущее вычислительной техники, в котором все эти автономные системы используют ИИ и ускоренные вычисления: пограничные центры обработки данных 5G, автономные машины всевозможных размеров и форм, автономные предприятия и прочее. Nvidia представила множество программных решений: Metropolis, Clara, Isaac, Drive, Jarvis, Aerial. Все эти платформы построены на основе ARM. С учетом этого было бы здорово владеть ARM.

Вот почему время действительно играет важную роль. Мы вложили много средств во все эти различные области, и почувствовали, что должны воспользоваться возможностью стать владельцем компании и начать активное сотрудничество для изобретения будущего.

Оказывается, все-таки причина в видении Nvidia. Компания не желает быть партнером, который настраивает отношения со всеми, получая пару копеек лицензионных сборов. Хуанг хочет владеть всем.

В этом видении IP Nvidia представляет собой нечто вроде CUDA для графических процессоров дополнение к их грандиозным амбициям. Хуанг нацелен обогнать Intel. В то время как последняя использует модель интеграции разработки и производства, Nvidia стремится усилить интеграцию разработки микросхем и программного обеспечения. Аргумент Хуанга состоит в том, что отсутствие платформы (а не просто чипа или ядра) ограничивает возможности ARM в области ЦОД, и Nvidia намерена создать это программное обеспечение.

С одной стороны, это может представлять интерес для лицензиатов ARM, таких как Amazon, которые инвестировали в чипы ARM для ЦОД. Но, Nvidia вряд ли действует в благотворительных целях. Хуанг дважды подчеркнул важность получения выгоды, которую будет получать Nvidia, что в конечном итоге приведет к росту лицензионных сборов. Разумеется, Nvidia может внести изменения в ARM для соответствия центру обработки данных в большей степени, чем если бы они являлись лицензиаром. Но настоящая цель компании привязать ARM к программной платформе Nvidia так, чтобы у лицензиатов не осталось выбора кроме как платить, несомненно, увеличившиеся лицензионные сборы (что по-прежнему позволит производить более дешевые чипы, чем у Intel).

Неизвестно, сработает ли стратегия Хуанга. Наиболее важным критерием ЦОД является плотность вычислительной мощности, которая напрямую зависит от производительности процессора на 1 ватт потребляемой энергии. Это не та область, в которой ARM имеет определенные преимущества над Intel. Видение Хуанга содержит множество аспектов, которые выходят за рамки контроля Nvidia, так что это лишь мечта. Но эта мечта так близка к тому, что делает компанию Nvidia по-настоящему уникальной. Хуанг не стремится перенять бизнес-модель ARM, он будет использовать ее для видения интеграции, которая делает Nvidia объектом неизбежности.

Возвращаясь к сделке, она кажется довольно выгодной. Если акции Nvidia действительно переоценены, то она получила ARM с еще большей скидкой, чем может показаться на первый взгляд. Однако, с учетом видения компании, изложенного Хуангом, есть все основания полагать что акции Nvidia оценены верно. Возможно, эта сделка приведет к таким же результатам, как приобретение P.A. Semi.

Дополнительные сведения о сделке:

• Как уже было сказано выше, Apple обладает бессрочной лицензией на ARM. Какой-либо детальной информации об этой лицензии нет. Теперь стало известно, что Apple может расширить ISA для достижения своих целей, но условия и этой сделки не разглашаются. По этим причинам Apple не стремилась покупать ARM, даже если бы на нее претендовала компания, с которой Apple не ладит, такая как Nvidia.

• Видение будущего ARM во многих смыслах никак не совместимо с прошлым, в котором ARM держала нейтралитет. Но, компания уже успела столкнуться с определенными проблемами. RISC-V это ISA с открытым исходным кодом, популярность которого растет (в частности, при использовании для встроенных контроллеров), поскольку он избавляет от контроля со стороны ARM и лицензионных сборов. Инвестиции в проект RISC-V на фоне этой новости только возрастут. Но, это лишь попытка приблизить неизбежность.

• Самые серьезные регуляторные проблемы с приобретением ARM могут возникнуть по вине Китая. С одной стороны, у Поднебесной есть все основания опасаться того, что американская компания, которая подпадает под действие требований экспортного контроля США, получила доступ к огромному количеству технологий микропроцессоров. С другой стороны, ARM China это совместное предприятие, генеральный директор которого оказался мошенником, и не ясно, управляет ли он работой ARM на самом деле. Возможно, Nvidia купит ARM без одобрения Китая и ARM China (20% продаж ARM). Однако, похоже, что мечты Хуанга могут перевесить все эти неурядицы.

Ваш новый начальник узнал о том, что улучшение качества обслуживания клиентов может обеспечить многомиллиардный дополнительный доход. Поэтому HR-менеджер разместил вакансию в LinkedIn ивы получили новую работу. По статистике, каждый четвертый работник в сфере CX (управление качеством клиентского обслуживания) потеряет свою работу в этом году. Если он неспособен доказать свою эффективность, его лишат зарплаты. Ваши цели кажутся недостижимыми? Без паники! Следуя изложенному ниже 90-дневному плану вы сможете уладить все проблемы и добиться определенных результатов.

Почему многих CX-специалистов ожидает провал

Работники, отвечающие за качество клиентского опыта (CX), не обеспечивают требуемую эффективность по двум причинам:

1. Они делают ставку на крупные инициативы в области CX, на реализацию которых требуются месяцы, вместо того чтобы работать над постоянным улучшением CX. Такой подход лишает компанию дополнительной прибыли, от которой почти напрямую зависит возможность реализации этих крупных инициатив в области CX.

2. Они не оценивают коммерческую составляющую проделанной работы. Беря во внимание только ИПЛ (индекс потребительской лояльности), вы оказываете CX медвежью услугу. Для реального успеха необходимо установить четкую взаимосвязь между внесенными изменения и доходом, снижением оттока клиентов, эксплуатационных затрат и прочим.

На чем сосредоточиться в свои первые 90 дней на новом рабочем месте

Чтобы добиться высокого качества обслуживания, которое удовлетворит даже самых требовательных клиентов и других заинтересованных сторон, придется приложить немало усилий, даже работая в компаниях, использующих долгосрочное планирование. Перед вами стоят 4 важные цели:

1. Заручиться поддержкой со стороны всех работников компании. Все, от генерального директора до складского работника должны понимать важность стратегии ориентации на клиента. Каждое решение должно приниматься с учетом желаний и потребностей клиентов.

2. Сформировать команду многопрофильных специалистов. Постарайтесь получить доступ к специалистам, чьи навыки включают умение проводить научные исследования, сбор статистики и анализ данных, написание текстового контента и программного кода, имеющих понимание психологии потребителя и навыки управления изменениями, а также разработки дизайна.

3. Внедрить процесс, способствующий постоянной оптимизации полученного опыта в любом масштабе. Это должны быть организованные циклы исследований, экспериментов и обучающих процессов, которые приносят коммерческий результат.

4. Сбор достоверных данных и анализ поведения клиентов для принятия решений. Вместо того, чтобы использовать данные ретроспективно для поддержки уже принятых решений, многие применяют их для принятия неких обоснованных решений.

Итак, чтобы достичь успеха, начнем с того, на чем вам нужно сфокусироваться на протяжении первых 30 дней работы.

Первые месяц: исследовательская работа

Вам нужно выполнить следующее:

• Полностью пересмотреть весь цикл взаимодействия с клиентом.

• Познакомиться с сотрудниками из различных отделов компании.

• Запустить первое исследование.

• Начать проводить эксперименты.

Вам нужно достичь следующих целей:

• Начать составлять карты покупки, выявлять проблемные места.

• Выяснить, кто из сотрудников за CX, а кого потребуется убедить в эффективности этого направления.

• Убедиться в надежности имеющихся данных и результатов последних исследований.

• Проанализировать результаты экспериментов, чтобы поделиться ими с представителями компании.

Свежий взгляд

На данный момент вы ничем не отличаетесь от ваших клиентов. Вы относитесь беспристрастно к работе, проделанной командой дизайнеров, и не считаете запутанный процесс оплаты покупки экономически обоснованным. Прежде чем узнать больше о проделанной работе другими специалистами, проверьте пользовательский опыт от начала до конца.

Постарайтесь узнать предысторию клиента. Например, вы являетесь сотрудником компании, продающей спортивную одежду. Предыстория может заключаться в том, что клиент начал заниматься йогой, и ему требуются специальные штаны для йоги. Начните с изучения вариантов, предлагаемых поисковыми системами (например, Google) и следуйте им. Перейдя на сайт вашей компании, ознакомьтесь с возможностями (инструменты поиска, фильтры, пользовательские отзывы, способ добавления товара в избранные и прочее), которые помогают найти нужный товар.

Просмотрите ссылки на соцсети, оформите подписку на новостную рассылку, протестируйте весь процесс оформления заказа для совершения покупки. На каждом этапе записывайте свои мысли, чувства и опасения, а также любые вопросы, которые возникают у вас как у клиента, и остались без ответа. Запишите информацию о том, что происходит после покупки: какие уведомления вы получаете об упаковке и доставке продукта, что произойдет, если купленный продукт (штаны для йоги) не подошел? Внимательно изучите процесс обратной связи.

Следуя этой пошаговой инструкции, автор этой статьи однажды выявил серьезную проблему на пути к покупке продукта, о которой не догадывался ни один сотрудник компании, состоявшей из более чем 200 работников. Речь идет о филиале компании, предлагающей услуги по покупке автомобилей. После оформления покупки был замечен e-mail, указанный мелкими буквами внизу квитанции. После отправки письма по указанному адресу ответ не последовал. Как оказалось, не было сотрудника, ответственного за обработку таких писем. На этот почтовый адрес приходили тысячи писем от клиентов, которые оставались не отвеченными. Это открытие было в дальнейшем расследовано Управлением честной торговли. Все клиенты, которые не получили ответ на свое письмо, направили жалобы в различные органы.

Если бы автор статьи не прошел этот путь с начала до конца, действуя как обычный покупатель, ошибка осталась бы незамеченной. Если бы кто-либо из сотрудников компании сделал это ранее, им бы удалось избежать проблем с клиентами и расследования.

Не спешите делать выводы, даже если вы не обнаружили какие-либо проблемы. Также, вы не извлечете пользы, если начнете критиковать плоды работы специалистов в области электронной коммерции в первую неделю своей работы. Дождитесь более убедительных результатов дополнительных исследований.

Омрачающие результаты

Наступил момент, когда вам нужно встретиться с заинтересованными сторонами: не с каждым человеком, но хотя бы с несколькими из каждой команды. На этом этапе вам нужно пообщаться с исполнителями конкретных задач, а не руководителями. Во время проведения этих встреч желательно чтобы сотрудники находились на своих рабочих местах. Таким образом вы сможете лучше понять корпоративную культуру компании. Насколько детально рассматриваются новые идеи? Является ли мнение самого высокооплачиваемого сотрудника наиболее весомым? Основаны ли принимаемые решения на конкретных данных? Насколько важны отзывы?

Узнайте мнения сотрудников о том, какие места требуют улучшений. Задумайтесь над полученными ответами, отслеживая проблемные моменты, чтобы выяснить причины их появления.

Например, если специалисты в сфере розничной торговли заявили, что потребители разочарованы недоступностью определенных товаров в определенных точках сбыта, постарайтесь выяснить, что является причиной этому. Разобравшись в проблеме, вы можете выяснить, что причиной всему является неправильно составленная рекламная кампания.

В разговоре со специалистами по закупкам может выясниться, что они не располагают данными о запасах в реальном времени, поэтому они даже не догадывались о существующем дефиците. Теперь вы понимаете как суть самой проблемы, так и причины ее появления.

Попросите сотрудников рассказать вам о их повседневных задачах. Они могут отличаться в зависимости от направления деятельности компании и используемых способов организации труда. Но, мы выделили несколько общих вопросов, которые стоит задать сотрудникам того или иного отдела.

Отдел продаж

• Какие лиды поступают в отдел продаж?

• Как выполняется процесс исходящих продаж?

• Какие критерии используются для оценки потенциальных клиентов?

• Какова дальнейшая судьба неквалифицированных лидов?

• Можно ли принять участие в демонстрационных звонках, презентациях, исследованиях? Создайте список общих вопросов и возражений. Какое впечатление о компании производит отдел продаж?

• Каково содержимое писем из переписок с потенциальными клиентами? Есть ли четкая последовательность действий? Насколько часто сотрудники общаются с лидами?

• Как используются доступные инструменты продаж?

• Какова дальнейшая судьба утраченных и выигранных лидов?

• Как привлекают новых клиентов? Как их передают специалистам других отделов компании?

Отдел управления персоналом (HR)

• Как составлены объявления о найме сотрудников? Как в них указаны цели и задачи компании?

• Каковы критерии проверки, подходит ли кандидат на определенную должность? Проходит ли он проверку на наличие каких-либо мягких или жестких навыков, связанных с ориентированностью на клиента?

• Можно ли поприсутствовать на собеседовании? Какие вопросы задают кандидатам? Какое общее впечатление о компании создает ее отдел управления персоналом?

• Как ведут себя кандидаты в процессе собеседования (время ответа на вопрос, частота ответов)? Отвечают ли они на все поставленные вопросы или игнорируют их? Отправляются ли ответы с e-mail конкретного человека?

• Можно ли пройти через все этапы собеседования? Какие задачи должны выполнить кандидаты?

• Оставляют ли потенциальные кандидаты свои отзывы? Их можно проверить на сервисах, таких как Glassdoor.

• Можно ли пройти процедуру адаптации с новыми сотрудниками?

• Сбор каких отзывов о степени удовлетворенности персонала компании проводится? В каких областях компания показывает себя с лучшей стороны, а в каких имеются проблемы?

• Можно ли ознакомиться с документами, касающимися политики компании?

• Как специалисты отдела используют доступные им инструменты (существуют ли программы поощрения, образовательные и обучающие системы)?

Отдел маркетинга

• Каковы общая маркетинговая стратеги и план?

• Какие кампании и инициативы используются на различных этапах жизненного цикла клиента (например, адаптивные электронные письма, программа лояльности и прочее)?

• Каковы основные маркетинговые посылы касательно ценности бренда и визуальной идентичности? Каковы ожидания клиентов?

• Каков критерии оценки эффективности? Какие решения принимаются касательно будущих кампаний?

• Какие решения и компании продемонстрировали наибольшую эффективность?

• Какие кампании и решения оказались неэффективными?

• Какие инструменты используются и сбор каких данных о клиентах проводится?

• Каковы принципы сегментации клиентов используются?

• Каковой является средняя карта путешествия клиента?

Производственный отдел

• Каковы принципы сегментации клиентов используются?

• Используются ли принципы персонализации продукта или услуги?

• Можно ли присутствовать в процессе демонстрации продуктов и идей?

• Каковой является дорожная карта продукта?

• Как определяются и устанавливаются приоритеты, тестируются и оцениваются новые идеи и функции?

• Какие данные об использовании продуктов и выявленных проблемах сохраняются?

• Каковы методы разработки используются (водопад, гибкая разработка и прочие).

Отдел по работе с клиентами

Потратьте день на общение с водителями службы доставки и персоналом розничной торговли, а также работниками службы поддержки и персоналом, взаимодействующим с клиентами через социальные сети.

• Как принимают клиентов? Каким является качество обслуживания? Какие впечатления складываются об общей карте путешествия клиента?

• Какова проблематика клиентов?

• Какие обходные пути для выполнения работы имеются в наличии? Например, клиент желает вернуть товар в точке розничных продаж, который был приобретен онлайн. Но система обработки розничных продаж не распознает онлайн заказы. Обходной путь принятие возврата вручную. Используют ли работники те 10 минут, которые они имеют в наличии при прямом взаимодействии с клиентом, чтобы задать ему определенные вопросы, касающиеся продукта?

• Какие процессы вызывают определенные сложности? Что требуется для улучшения качества услуг?

• Какие инструменты есть в наличии и сбор каких данных производится?

• Каковыми являются основные жалобы и восторженные отзывы от клиентов?

• Какими инструментами, упрощающими выполнение поставленных задач, располагают сотрудники (например, сценарии обслуживания клиентов)?

Отдел управления финансами

• Какие способы оплаты доступны для клиентов?

• Как проводится процедура возврата? Сколько времени это занимает? Взаимодействуют ли сотрудники отдела с клиентами напрямую?

• Какие проблемы оплаты стоимости заказов существуют?

• Какие продукты или услуги приносят наибольшую прибыль?

Инженерный отдел

• Что представляет собой дорожная карта разработки продукта (инициативы по работе с клиентами, производство)?

• Каковыми являются методы разработки продукта? (например, водопад, гибкая разработка)?

• Как разрабатываются новые идеи и проекты? Как определяются приоритеты, проводятся тестирования и оценки?

• Каковым является набор используемых инструментов? Какими возможностями они обладают? Есть ли у них какие-либо ограничения?

• Какими данными о клиентах располагают сотрудники отдела?

• Являются ли эти данные достоверными и подтвержденными?

В этот процесс вероятнее всего будут вовлечены несколько человек, имеющих обширный перечень идей. Но не все эти идеи следует воплощать в жизнь, по крайней мере сразу. Отнеситесь к своим клиентам с сочувствием, но пока не обещайте каких-либо решений или исправлений. Для правильной расстановки приоритетов требуются пользовательские отзывы.

Автор этой статьи сам допускал подобные ошибки. Услышав о проблемах отдела управления финансами, он предложил автоматизировать ручной учет. В итоге это оказался масштабный IT-проект, реализация которого практически не повлияла на качество предоставляемых услуг (CX). Ему не следовало принимать участие в работе над этим проектом, но он получал электронные письма с просьбой сообщить о достигнутых результатах каждый понедельник. Сложно отказать, когда в силу своего характера вы всегда стремитесь помочь людям. Но, вам нужно расставить правильные приоритеты в своей работе, а не пытаться исправить проблемы тех, кто о них заявляет громче остальных.

Встреча с представителями управляющего звена

Пришло время встретиться с руководителями отделов чтобы получить ответы на вопросы, касающиеся стратегии дальнейшего развития. Пригласите их на кофе или запланируйте более серьезную встречу, чтобы узнать ответы на вопросы, указанные ниже.

Персонал и способности

• Какими навыками обладают члены вашей команды? Каких им не хватает?

• Предусмотрены ли обучающие программы в области CX?

Выявите союзников по CX, а также недоброжелателей, которых придется переубедить. Создайте график зависимости интересов и власти чтобы упростить свою задачу.

Данные и инструменты

• Какими наборами инструментов располагают работники каждого отдела? Что требуется для повышения эффективности их работы?

• Какими данными они располагают чтобы иметь представление о клиентах и их опыте взаимодействия с бизнесом?

• Есть ли разделение данных по отделам и инструментам? Каковы способы получения доступа к данным? Требуются ли навыки формирования SQL-запросов для получения информации или предусмотрен упрощенный интерфейс?

• Есть ли какие-либо пробелы в дорожной карте, данные по которым отсутствуют?

• Являются ли данные достоверными?

• Производится ли запись результатов исследований клиентов, качественных пользовательских отзывов?

Стратегия и корпоративная культура

• Каковы стратегия и план каждого отдела?

• Какие ключевые показатели эффективности используются для оценки работы каждого отдела? Какие виды поощрения используются?

• Каковыми являются общее видение компании и ожидания касательно пользовательского опыта? Каковы критерии оценки вашей работы?

Процессы и методология

• Каковы методы оптимизации качества обслуживания клиентов используются?

• Используются ли эксперименты для управления рисками имплементации новых идей? Существует ли количественная оценка роста цифровизации на пути к совершению покупки?

• Какие процессы для разработки гипотез на основе данных и результатов исследований существуют?

• Какие отделы занимаются расстановкой приоритетов в работе?

• Какие идеи и информацию, получаемую от клиентов, используют для развития бизнеса в целом?

Выполнив все это, запишите сделанные выводы и определите пробелы между двумя точками: в которой бизнес находится на данный момент и в которой он должен находиться.

• Стремитесь достигать поставленных целей;

• Заручитесь поддержкой всей компании;

• Создайте многопрофильную команду;

• Внедрить процесс, способствующий постоянной оптимизации полученного опыта в масштабе;

• Принимайте решения на основе достоверных данных и регулярно проводимых исследованиях.

Таким образом, вы создадите отличный тестовый документ, который будет демонстрировать все улучшения, достигнутые с момента вашего вступления в должность CX-директора.

Проведите свой первый исследовательский спринт

Это называется спринтом потому, что такие исследования нужно проводить постоянно, а не раз в квартал. Первоначальные исследования уже должны дать определенное представление о данных, которыми вы располагаете для бизнеса. Вначале настройте точки сбора данных. Подумайте о том, что требуется для завершения анализа пути к покупке и создания портрета клиента.

Убедитесь в том, что вы обладаете достоверными данными

Прежде, чем выявлять расхождения, убедитесь в том, что вы сравниваете данные одного типа. Например, что Google Analytics считает продажей? Соответствует ли это бэкэнд/бухгалтерской/CRM-продаже?

Кроме того, убедитесь, что вы сравниваете одни и те же таймфреймы. Чтобы избежать данных с другими настройками, достаточно проанализировать информацию по продажам, полученную за прошедший месяц. Этого периода достаточно для изучения данных, отправляемых вручную. Однако, их следует проверить с учетом внутренних бизнес-процессов.

Если достоверность данных не вызывает сомнений, можно приступить к их анализу, чтобы наметить счастливый путь к осуществлению покупки, выделив все основные точки соприкосновения, с которыми взаимодействуют клиенты, а также все проблемные места.

Планирование исследовательского спринта

Спланируйте пару целенаправленных исследовательских спринтов с учетом выявленных проблемных областей. Например, исследование процесса оформления покупки позволит отследить и получить аналитические данные, тепловые карты и результаты опросов пользователей, - то есть те данные, на основе которых можно получить представление о том, почему клиенты уходят в определенный момент.

Не ограничивайтесь данными, полученными от довольных пользователей. Осведомленные, но еще не купившие, а также отказавшиеся от покупки клиенты могут предоставить массу полезной информации.

Используйте методы исследования с учетом того, что вам нужно узнать. Например, можно использовать быстрые партизанские методы исследования (опрос покупателей в магазине) или предпочесть более структурированный подход:

• Копировальное тестирование;

• Исследование юзабилити;

• Отслеживание движения курсора мыши и анализ тепловой карты;

• Сортирование карточек и тестирование дерева сайта;

• Обзоры;

• Интервью;

• Моделируемые исследовательские сессии;

• Исследования на основе данных социальных сетей.

Проведение экспериментов

Запускайте эксперименты в первый месяц своей работы. Если вы внедрили новый инструмент тестирования, в первую очередь следует провести А/А-тест, чтобы убедиться в его работоспособности. Располагая рабочим инструментом A/B-тестирования, вы можете провести это тестирование. Получать первые результаты на раннем этапе работы это хорошее достижение. Однако, этот первый тест предназначен для запуска всех инструментов, а также выявления и устранения любых недостатков в инициированном вами процессе, который может отличаться от используемого ранее.

Выберите какой-либо простой объект для тестирования. Тест будет простым, если:

1. Он проводится над чем-то, что не требует таргетинга и сегментации аудитории;

2. Для его проведения не требуется вовлечение разработчиков и дизайнеров, так как его можно выполнить с помощью инструментов A/B-тестирования.

Хорошим вариантом может быть копировальное тестирования ценностного предложения.

Второй месяц: планирование

Вам нужно выполнить следующее:

• Создать стратегию CX;

• Разработать архетипы пользователей;

• Отсортировать идеи с учетом приоритета для проведения тестирования;

• Запустить сеансы поиска идей;

• Продолжать проводить эксперименты;

• Провести исследовательский спринт;

• Сформировать дорожную карту CX.

Вы должны достичь следующих целей:

• Выявить навыки, которыми должны обладать ваши сотрудники;

• Внедрить работоспособные практики для CX и проведения экспериментов;

• Рассказать о своих планах и поставленных целях всем представителям компании;

• Поделиться результатами исследований и экспериментов с представителями компании.

Создание стратегии CX

В первые дни работы вам не следует сидеть сложа руки, придумывая идеи о том, что может сработать или занимаясь разработкой объемных документов, излагающих долгосрочные инициативы в области CX.

Вам нужно определить, какие сотрудники вам нужны, а также какие изменения в команде (например, кросс-функциональная команда) и рабочих практиках (например, водопад или гибкая разработка) требуются. Кроме того, вы должны продумать, каким образом вы будете повышать внимание к CX и обучать сотрудников.

Стратегия CX остается неизменной, так как она прошла проверку временем. Вам предстоит провести исследование, затем создать гипотезу, проверить идеи на работоспособность, поделиться полученными знаниями. На данный момент вы не можете заявить о каких-либо конкретных изменениях, так как вы не проверили все это в процессе тестирования.

Допустим, клиентам не нравится то, что доставка занимает много времени. На первый взгляд кажется, что это можно будет легко исправить, и вы добавляете решение этой проблемы в свою стратегию. Спустя три месяца наступит момент, когда вы вместе со своей командой начнете работу над новой системой, позволяющей сократить время доставки с 7 дней до одного.

Скорее всего, на планирование, определение объема работ, формирование запросов для новых поставщиков, интеграцию и тестирование новых программных продуктов потребуется несколько месяцев. В конечном итоге, может пройти полгода или год, прежде чем вы сможете предложить своим клиентам ускоренный вариант доставки.

Спустя это время вы обнаружите, что ускоренная доставка никоим образом не повлияла на коэффициент конверсии. Это может произойти потому, что клиенты не желают платить дополнительные деньги за ускоренную доставку и будут выбирать старый вариант 7-дневной доставки. Таким образом, вы допустили ошибку, выбрав стратегию без проверки идеи.

В данном случае следовало провести эксперимент, используя инструменты A/B-тестирования, чтобы выяснить, заинтересует ли доставка в тот же день потенциальных клиентов. Заказы можно выполнить даже вручную, лишь бы подтвердить идею до конверсии. Это позволит определить влияние на клиентов и сам бизнес всего за несколько недель с минимальными финансовыми затратами.

Если результаты теста показали эффективность быстрой доставки, ее добавят в дорожную карту. Такой подход даже может способствовать более быстрой реализации новой услуги, так как бизнес заинтересован увеличить свою прибыль как можно скорее.

Никогда не давайте свое согласие на реализацию крупных и дорогостоящих CX-проектов до того момента, пока вы не получите доказательств их работоспособности.

Расстановка приоритетов идей перед тестированием

На данный момент вы должны располагать перечнем идей, разработанных в первый месяц работы. Теперь нужно расставить приоритеты в этом перечне. Существует несколько методов расстановки приоритетов: PIE-структура, ICE-оценка и прочие. Однако лучшим вариантом является триангуляция результатов исследований определения ценности гипотез и оценки требуемых усилий для их реализации. Что касается методов, которые пытаются предсказать влияние теста на способ определения ценности идей, они дают точные результаты далеко не всегда. Лучше всего работать с трафиком на странице, чтобы оценка была более объективной. С этой целью можно использовать PXL-шаблон.

Некоторые идеи будут взяты из результатов JDI-тестирования, которые являются проблемами, нуждающимися в простом исправлении (например, неработающий элемент в форме заказа). Их можно добавить в дорожную карту, чтобы разработчики устранили эти проблемы, пока вы запустите несколько своих первых тестов.

Сеансы поиска идей

Вовлеките специалистов вашей команды в сеансы поиска идей (не только UX-дизайнеров, а и аналитиков, и разработчиков). Это поспособствует лучшему пониманию клиента и разработке инновационных решений.

Сеанс поиска идей проходит по следующей схеме:

1. Предоставьте гипотезу, обоснованную результатами исследования конкретной проблемы.

2. Разместите на стене архетипы пользователей, основанные на имеющихся данных, а также пути клиентов к совершению покупки.

3. Раздайте листы бумаги и карандаши каждому участнику, попросите их сделать наброски потенциальных вариантов решения проблемы, необходимых для проверки вашей гипотезы.

4. Попросите каждого участника предоставить лучшую идею.

5. Проведите повторный 10-минутный сеанс поиска идей.

6. Соберите окончательные идеи для проверки во время тестирования. Данная гипотеза готова для помещения в дорожную карту CX и прохождения проверки.

Построение дорожной карты CX

Возьмите список гипотез, выстроенных с учетом приоритетов, и взаимодействуйте с коллегами, чтобы выяснить такие параметры, как требуемый размер выборки и время, необходимое для запуска каждого теста. Чтобы результаты были точными, необходимо продумать интервалы между тестами с целью предотвращения попадания пользователей в несколько тестов подряд.

Третий месяц: масштабирование

Вам нужно выполнить следующее:

• Масштабировать исследования и эксперименты.

• Согласовать цели и показатели с поведенческими факторами и результатами CX.

• Сформировать образовательную программу корпоративного масштаба.

• Создать отчет с результатами проделанной работы за 90 дней.

Вам нужно достичь следующих целей:

• Увеличить скорость проведения исследований и экспериментов для принятий решений касательно более глобальных инициатив в области CX.

• Развить навыки и улучшить знания чтобы сосредоточиться на CX компании.

• Стимулировать ориентацию на CX в масштабах компании.

• Получить результаты исследований и экспериментов, поделиться ими с представителями компании.

• Заручиться поддержкой руководящего звена, поделившись результатами проделанной работы.

Масштабирование исследований и экспериментов

По мере имплементации процессов, вы сможете наращивать число проводимых экспериментов и исследовательских спринтов. Хотя ваш подход зависит от организации, вы можете внедрить эти методы в другие отделы и функциональные части компании.

На текущий момент вы уже должны располагать результатами нескольких тестов, которые могут подтвердить или опровергнуть эффективность более крупных инициатив в области CX. Если результаты неубедительные, вы сможете проверить различные гипотезы. Эти результаты могут служить вашим ориентиром для последующего заполнения дорожной карты.

Запуск образовательной программы

За два месяца работы у вас должно появиться четкое представление о корпоративной культуре и отношению к CX, а также используемых подходах к принятию решений на основе имеющихся данных. Приоритетность образования зависит от вашего текущего места работы. Если вы не заручились поддержкой, загружать себя дополнительной работой не имеет смысла. Образование и общение два важных инструмента для продвижения CX инициатив.

При разработке обучающей программы ее следует адаптировать с учетом уровней и навыков, необходимых для различных отделов компании. Например, финансовому директору вряд ли нужны знания SQL, но умение составлять ежемесячные презентации о том, как интерпретировать данные и оценивать рентабельность инвестиций, связанных с вашей деятельностью, - весьма полезный навык. Для создания карты навыков, необходимых работникам конкретных отделов, можно использовать обычный Excel-документ.

Заполните матрицу требуемых навыков для работников конкретного отдела, создавайте обучающий контент или берите его из внешних источников. Для оценки эффективности учебной программы можно использовать модель Филипса.

Стандартные электронные курсы CX оказывают незначительный эффект. Старайтесь мотивировать сотрудников к обучению. Брендинг учебной программы должен быть таким, чтобы вовлекал в нее новых участников. Например, директор отдела по работе с клиентами Дэн Моррис (компания Moo) черпал вдохновение в классике кино. Можно создать многоуровневую программу обучения и поощрять сотрудников за успешное прохождение каждого уровня.

Стимулировать к обучение это хорошо, но важнее всего стимулировать работников использовать полученные навыки в повседневной работе. Лучшим решением будет провести встречу с руководителями отделов и представителями отдела кадров, чтобы разработать показатели, измеряющие поведенческие особенности и результаты. Эти показатели должны быть прозрачными для всей компании. Можно использовать инструменты реализации методологии постановки амбициозных целей, такие как 7Geese.

Коммуникации

Смоделируйте поведение, которое вы бы хотели видеть если не в мире, то по крайней мере на рабочем месте. Принимая решения, всегда поясняйте данные, на которые они опираются. Если команда принимает решения, она должна действовать таким же способом.

Это поведение будут наблюдать работники других отделов. Это работает так же, как люди подхватывают крылатые фразы. Руководитель отдела роста и маркетинга компании Otter.ai Чанг Чен пояснил, как этот подход помогает другим сотрудникам использовать информацию о клиентах в рамках всей компании: мы записываем, расшифровываем и резюмируем все наши интервью с клиентами, делимся результатами с каждым сотрудником. Также мы делимся пользовательскими отзывами из социальных сетей и каналов специалистов поддержки. Теперь наши сотрудники мотивированы словами наших клиентов, так как они слышат их напрямую.

Отчет с результатами проделанной работы

Ваша последняя задача состоит в разработке документа для высшего руководства. Он должен содержать всего несколько слайдов. Продемонстрируйте, как используемый вами подход повлиял на прибыль и сформулируйте результат в контексте используемой стратегии CX (исследование, гипотеза, подтверждение идеи, полученные знания).

Смоделируйте процесс принятия решений, чтобы не показалось, будто ваши идеи оказались работоспособными лишь случайно. Вы использовали системный подход, основанный на данных, правильной расстановке приоритетов, а также статистически проверенных идеях, и в конечном результате это привело к успеху.

Заинтригуйте руководство, рассказав о том, что вы включите в дорожную карту в будущем, покажите другие крупные CX-проекты, которые были утверждены, вместе с предполагаемой прибылью от их реализации.

На последнем слайде нужно показать то, что вам необходимо, чтобы продолжать получать результаты (например, дополнительная поддержка со стороны руководящего звена, дополнительные ресурсы и т. д.)

Заключение

Эти три месяца будут очень напряженными. Но, приведенный план поможет вам продвинуться в четырех важнейших направлениях, что необходимо для достижения успеха в новой должности:

1. Вовлеченность всех сотрудников компании;

2. Многопрофильная команда;

3. Постоянная оптимизация CX;

4. Решения, основанные на данных, что в конечном итоге обуславливает прибыль.

Многие профессионалы в области CX сосредотачивают внимание на работе над крупными инициативами вместо того, чтобы улучшать CX. По этой причине им сложно связать результаты с проделанной работой.

Предложенный выше подход гарантирует то, что вы станете лучшим сотрудником месяца. Может, даже получите более высокую должность.