Офисы it-компаний

Кейс

Компания, которая 99% работы проводит в офисе. Для коммуникации используют живое общение и электронную почту. С учетом последних событий и тенденций планируют перевести своих сотрудников на удаленку. Что делать, о чем подумать и как не проиграть?

Важно сразу понимать: любой интеллектуальный труд можно перевести на удаленку без потери эффективности (а можно даже и выиграть).

Итак, 4 блока перевода из офиса на дом:

1. IT

• Установить на компьютеры сотрудников софт для удаленного подключения

Что рекомендую использовать: Teamviewer.

Зачем? Для того, чтобы в любое время можно было подсоединиться к компьютеру сотрудника и помочь ему с установкой софта или с другими вопросами.

• Установите VPN или аналог. (VPN)

Зачем? Для защиты от утечки персональных данных, слежки, DPI, перехвата трафика и других киберугроз.

Оборудование

• Купите/предоставьте/компенсируйте сотрудникам качественные и недорогие гарнитуры (наушники+микрофон) и проверьте их работоспособность.

Что рекомендую использовать: Plantronics BlackWire C3220-C

Зачем? У сотрудника должен быть качественный звук на всех встречах.

• Купите/предоставьте/компенсируйте веб-камеру (если нет в ноутбуке).

Что рекомендую использовать: Любая недорогая камера

Зачем? У сотрудника должно быть видео на всех встречах и это обязательно.

Интернет

• Выпустите приказ о необходимости выходить в интернет со стационарной домашней линии (в том числе через домашний Wi-Fi) и контролируйте это.

Что рекомендую использовать: Подключать интернет через кабель

Зачем? Мобильная связь или интернет на даче или в кафе не позволят проводить встречи качественно. Ничто так не раздражает, как обрыв связи во время встречи.

Чат для всей компании

• Используйте корпоративные мессенджеры. Регламентируйте общение, включая скорость ответа.

Что рекомендую использовать: Slack, Microsoft Teams, для небольших команд подходит Discord

Зачем? Обычные мессенджеры (например, Telegram) не предназначены для рабочих целей и плохо подходят для средних и больших команд. Во-первых это небезопасно: права на созданную группу принадлежат отдельному сотруднику, который может покинуть организацию. Во-вторых, идет смешение рабочих чатов с личными. В корпоративных чатах даже есть возможность интеграции с Active Directory.

Видеозвонки

• Предоставьте сотрудникам минимум 23 варианта софта для видеозвонков. Можно использовать бесплатные версии. Что рекомендую использовать: Zoom, Microsoft Teams,

Важно: Во время звонков видео обязательно.

• Учите сотрудников демонстрировать экран.

• Договоренности о звонках делают через чат и заносят в календарь.

• Важные звонки ставьте на запись.

Зачем? Любой софт может работать со сбоями, а клиенты используют разные инструменты для видеозвонков. Не ставьте сотрудников в позицию заложника одного сервиса.

Календарь

• Приучайте сотрудников пользоваться календарем и создавайте регламент. Все встречи следует высылать заранее для подтверждения всеми участникам. Если встречи нет в календаре - значит встречи не существует.

Что рекомендую использовать: Google Suite, Office 365

Зачем? Если нет встречи в календаре, то шанс ее пропустить крайне велик. На удаленке не получится подойти к сотруднику и напомнить про встречу.

Облако с документами

• Приучайте сотрудников пользоваться облаком. Никаких папок на личных устройствах!

Что рекомендую использовать: Google Диск, Яндекс Диск, Dropbox

Зачем? Для порядка в документах и быстрого доступа к ним у всей команды.

• Таск-трекер и сервисы совместной работы

Что рекомендую использовать: Битрикс24, Asana, Trello

Зачем? Все сотрудники знают о своих задачах и дедлайнах, а вы можете ими управлять

Кадровый ЭДО

• Подумайте сразу, как подписывать с сотрудниками кадровые документы и получать от них заявления. Курьеров отправлять или копить кипу бумаг - неудобно!

Что рекомендую использовать: HR-Link

Зачем? С каждым сотрудником в год подписывают около 30 кадровых документов. Делать это по старинке: вызывать в отдел кадров или отдавать руководителю документ - не вариант!

2. Организационные моменты

• Составьте список тех, кого хотите перевести на удаленку.

Зачем? Это основа, вы должны понимать кого отправляете, а кого нет. .

• Разбейте на группы и составьте график перевода.

Зачем? Делать все сразу рискованно, так как можно запутаться и упустить важные моменты.

• Проведите серию вебинаров для сотрудников (а в случае крупных компаний для ключевых сотрудников) Расскажите максимально подробно правила игры: что им нужно сделать, какие документы подписать, какие регламенты работы, как взаимодействовать между собой и важно, что начните с плюсов такой работы для самих сотрудников.

Зачем? Если сотрудник не знает, что нужно делать, то он не будет выполнять свою работу. Убедитесь, что все ознакомились со своей должностной инструкцией и обязанностями. Все директивы сотрудники воспринимают в штыки Делайте акценты на плюсах для них. Обучите сотрудников работе с софтом на удаленке.

• Научите сотрудников использовать необходимые программы и электронную подпись для кадровых документов

Зачем? Сотрудникам не придется самостоятельно разбираться в новых технологиях, что сэкономит время и повысит эффективность.

3. Юридические особенности

• Подготовьте или внесите изменения и ознакомьте всех сотрудников с ЛНА, который:

• Регулирует порядок дистанционной (удаленной) работы;

• Позволяет переводить работников по инициативе работодателя на дистанционную работу;

• Легализует и регламентирует обмен электронными документами с использованием электронной подписи.

• Определяет режим работы дистанционщика;

• Регламентирует режим рабочего времени;

• Упорядочивает продолжительность и периодичность дистанционки, если она временная;

• Регламентирует Порядок предоставления отпусков;

• Уточняют порядок вызова в офис для временных дистанционщиков;

• Определяет порядок выхода в офис по своему желанию;

• Уточняют порядок и размер возмещения расходов

Зачем? Во-первых, так требует закон. Во-вторых, вы усиливаете контроль за деятельностью работников и исключаете риск манипуляций с их стороны. Если вы, к примеру, забыли прописать порядок вызова сотрудника в офис, то заставить его приехать туда на совещание, будет затруднительно.

А если не зафиксировать время работы сотрудника, то может возникнуть следующая ситуация: руководитель звонит работнику в 15:00, а тот не берет трубку и потом говорит, что работал до 14:59. В этом случае ваши претензии к нему будут безосновательны.

• Включите в ПВТР основные положения, регулирующие дистанционную (удаленную) работу.

Зачем? Наличие основных положений в ПВТР позволит не допустить рисков манипуляций и избежать снижения качества труда.

• Разработайте и заключите с работниками дополнительные соглашения к трудовым договорам, которые будут содержать корректные условия о дистанционной работе.

Зачем? Это позволит снизить риск при проверке ГИТ и при обращениях работников в суд.

• Заключите с сотрудниками соглашения об ЭДО.

Зачем? Бумажный документооборот на дистанционке крайне сложный

• Проверьте наличие у сотрудников подписанных соглашений на обработку персональных данных, позволяющих поручать обработку третьей стороне.

Зачем? Для использования системы кадрового электронного документооборота

ВАЖНО:

Документы компании - это взаимосвязанная система, так что нужно проверить, как минимум, следующие ЛНА на актуальность и противоречия:

Правила внутреннего трудового распорядка - виды дистанционки, правила приема/увольнения и режим работы

Положение об оплате труда работников, Положение о премировании и материальном стимулировании работников - размер и сроки компенсации за использование своего компьютера или другого оборудования для работы

Положение об аттестации - как проводить аттестацию и оценку дистанционщиков

Положение об обработке персональных данных работников - как работники будут передавать документы с персональными данными и где кадровый сотрудник будет их хранить

Регламенты работы отделов - как дистанционные работники будут взаимодействовать, выполнять задания и отчитываться

4. Психологические факторы

Для правильного выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля и координации принимайте и дополняйте следующие принципы:

1. Установите часы присутствия на работе (онлайн).

Они должны быть одинаковыми для всех сотрудников компании. В рабочие часы сотрудники должны быть доступны. Удаленка каждый работает, как и когда хочет.

2. Не контролируйте время онлайн, а отслеживайте выполнение задач. Если вы будете контролировать присутствие, единственное, что сотрудники будут делать, так это быть в сети и создавать видимость работы.

3. Установите регламент ответа в чатах и не требуйте мгновенного ответа (это главный враг продуктивности!)

4. Решайте в чате только несложные вопросы. Основные же решайте на видеозвонках с последующими обязательными минутками встречи в чате.

5. Попросите сотрудников использовать в чате только реальные имена и фото (как бы это ни было банально). Чат может и должен стать заменой публичного справочника сотрудников.

6. Используйте календарь для назначения встреч (всем сотрудникам должны быть доступны календари остальных).

7. Проводите регулярные общие видеозвонки с командой и встречи 1-1 с ключевыми сотрудниками. Не реже раза в неделю!

8. Введите тихие часы. Для максимальной продуктивности у сотрудников должен быть баланс между работой и личной жизнью.

9. Подумайте над программой wellbeing. Постоянное сидение на одном месте может вызвать проблемы со здоровьем.

10. Создайте курс Как организовать удаленную работу дома, где подробно расскажете о тайм-менеджменте и прочих правилах и принципах. Дома рамки между отдыхом и рабочим временем размываются. В результате, накапливается усталость, которая может привести к психологическому выгоранию.

Принципы организации рабочего места сотрудника:

1. Отдельная комната с хорошим интернетом.

2. Десктоп, ноутбук, гарнитура, камера.

ВАЖНО!

3. Никаких личных дел во время работы.

4. Подумайте как помочь сотруднику продать семье почему его нельзя беспокоить в рабочии часы

Учтите, что на первых порах у сотрудников будет много вопросов, поэтому заведите канал помощи в чате.

Если вы будете следовать предложенным правилам и принципам, то сложностей с переводом сотрудников на удаленку не возникнет.

А если у вас появились вопросы, возражения или пожелания, то буду рад вашим обращениям:

Махлин Дмитрий. +79110001778 Телеграм: @MakhlinD

Facebook: facebook.com/MakhlinD, https://www.instagram.com/makhlin.d/

Стажировка - классический термин, описывающий путь развития молодого специалиста в процессе старта его трудовой деятельности.

Каждый из нас, так или иначе, проходил этот, сложный и волнительный, но, в любом случае, интересный период.

Имея за плечами многолетний опыт создания, управления и взаимодействия с командами хочу поделиться своим опытом и принципами как из привычного процесса создать инструмент развития команд.

В сфере цифровых продуктов мы имеем постоянно нарастающий, меняющийся объем знаний и подходов, что, зачастую, никак не может обеспечиваться подготовкой в процессе обычного обучения и приходе уже готового специалиста, которого просто надо ввести в курс дела по его обязанностям на новой должности.

Особенностью создания инновационных продуктов является подготовка специалистов фактически с нуля, в большей мере не на базе фундаментальных знаний, а исходя из практических кейсов и на основе передового опыта с максимальным вовлечением в реальный продукт.

Свою работу я начинал еще в начале нулевых с формата обучения именно под наставничеством тех, кто уже имел опыт работы в зарождающейся сфере интернет-проектов.

Такой формат стажировки я в дальнейшем успешно развиваю, постоянно трансформируя, в своих командах.

Основные принципы и подходы:

I этап - подбор кандидатов:

1. В небольшие проекты или стартапы (зачастую в рамках личного нетворкинга) кого-то приглашаю я, а кто-то проявляет инициативу сам.

2. В крупных компаниях подбор кандидатов происходит через программы организованные HR и, в таком случае, итоговый отбор происходит из списка кандидатов.

II этап - отбор потенциальных стажеров:

1. Тестовое задание до личной встречи, что, как можно лучше, расскажет о теоретических знаниях (hard skills).

2. Личная встреча или общение, дает четкое понимание о личных качествах (soft skills) и представление о том насколько кандидат подходит и сможет вписаться в текущие процессы, разделить и перенять дух команды.

3. Импровизация от кандидата. Интересный кейс был в Vodafone Ukraine - когда кандидаты создавали свою презентационную видео визитку и раскрывали свои личности через креатив.

III этап - развитие молодых специалистов:

1. Обучение: формирование образовательного процесса и вовлечение в него стажеров.

2. Командообразование: помощь в адаптации и легком погружении в командные процессы, как рабочие, так и неформальные.

3. Доступность: готовность отвечать на вопросы, уделять достаточно времени и быть открытым к диалогу.

4. Чуткость: понимание рабочего настроения и внутреннего ощущения стажера.

IV этап - вовлечение новых коллег:

1. Равноправие: стажеры - полноправные члены команды и нет никакого разделения.

2. Вовлеченность: все задачи из реальных процессов и их решение ведет к полноценному продукту или успешному завершению определенной продуктовой стадии.

3. Осознанность: никакой рутины или ненужных задач, особенно тех, которые не относятся или никак не влияют на реальные продукты.

4. Неформальность: демонстрация работы других команд и возможность познакомиться с разными подходами, проведение митапов с другими группами специалистов, зачастую вне рабочего формата.

5. Мотивация: выделение небольших задач, реализация которых будет постоянно показывать результат и прогресс.

Для себя такой подход я назвал достижение маленьких побед, которые будут постоянно драйвить всех - как самих стажеров, так и, в ничуть не меньшей степени, наставников.

Одним из наиболее успешных за последнее время стал кейс в инновационном направления Vodafone Ukraine:

В разработке одного из продуктов, понимая определенную дезориентацию молодого продакта в результатах ее работы и процессах, которые ушли в сторону операционки мной был выбран путь обсуждения проблемы и внутренних противоречий:

Первично проговорив и определив цели и желания в развитии, я привлек свою внешнюю команду и дал возможность реализовать нашу общую идею в полноценном видении и под полным и самостоятельным руководством вышеупомянутой молодой продакта.

В результате я увидел горящие глаза и высочайшую мотивированность, а уже через пару месяцев мы показывали proof of concept продукта.

Отзыв product owner Марины:

Чувствовалась поддержка, ты давал нужные знания, инструменты для развития

Чувствовалось доверие, в том числе при работе с твоей внешней командой. Я ощущала полную ответственность за то что я делаю с продуктом, но в то же время при необходимости ты подключался и мог помочь с моими вопросами. Не было микроменеджмента и меня это очень драйвило. Это доверие мотивировало сделать всё максимально круто.

Сама работа с командой дала мне очень много практики, навыков написания тз, общения с командой, донесения идей.

Иногда не хватало помощи в операционных водафоновских вопросах (прописать договор, создать какие-то внутренние заявки), поэтому у меня на них уходило много времени и они слегка дизморалили

Отзыв product owner Максима:

"Для меня стажировка принципе отложилась в памяти как супер крутое время и в том числе благодаря крутым наставникам.

Соответственно, самое позитивное:

1) готовность инвестировать время в мои знания. А с учетом постоянной нехватки времени - это супер круто

2) правильные советы и в нужное время

3) правильная мотивация. То есть, не просто "работай и будет круто", а на своем примере показывали каких результатов можно достичь, если продолжать работать

Из моментов, которые мне хотелось исправить во время стажировки - не всегда хватало четкости в постановке задач и из-за этого я не понимал чему надо уделять больше времени. Но позже я понял, что это наоборот была самая крутая фишка в наставничестве, т.к. мне давали возможность самому выбрать направления в продукте и работать над ним. Это научило правильно приоритизировать задачи в будущем"

Важным пониманием для меня стало то, что такая программа развития молодых специалистов эффективна не только для стажеров, но и, в не меньшей степени, важна для развития самого наставника.

Участие в развитии молодого специалиста позволяет перейти совсем на другой уровень - уровень наставничества: систематизировать свои знания, методики и подходы, научиться более стратегическому мышлению, способности нести ответственность и выстраивать взаимоотношения в совсем других плоскостях коммуникаций.

Поэтому во всех командах я практикую такие подходы не только в своей работе, но и в работе других направлений, например, в командах разработки, которые я создавал, а разработчики более высокого уровня курировали новичков и развивали их в профессиональном плане, поднимая их, свой и уровень всей команды.

Отзыв tech lead Федора:

1. Был опыт наставничества ранее, но с меньшим пониманием процессов и чуть в другом аплуа. Ранее скорее я был в роли тимлида + разработчика, а сейчас скорее техлид + PM и немного CTO

2. Думаю тут все сложилось. И я хотел попробовать в таком формате и ты предложил. win-win

3. Результат очевиден. Удалось построить команду, поднять уровень навыков ребят и выстроить процессы. Когда начинали сотрудничество вся команда была на базовом уровне, а сейчас существенно увеличен багаж знаний в разработке, системным процессам в команде и это уже специалисты другого уровня.

4. Да, для меня это тоже развитие однозначно, пусть и не такое стремительное. Мне нравится эта роль в команде.

5. Перспективность брать и развивать джунов больше зависит от трудолюбия каждого конкретного человека. Также есть риски, что получив такие знания он (джун) захочет развиваться не в том коллективе, которые эти знания дал, а там, где за эти знания заплатят больше, но это нормальная ситуация, если компания к этому готова. Что касается построения процессов понятных для разработчика и роли тех. лида, как таковой, то для команды работающей на результат это must have

Отзыв fullstack backend разработчика Александра:

Кураторы адекватные, менторы толковые

Учат понятно, потенциал видят) поддержка есть)

Финальным этапом и постоянной задачей становится своевременная и честная обратная связь, причем двухсторонняя. Именно в таком формате можно и нужно выявлять слабые или проблемные места взаимодействия, возможные рабочие тревоги и недопонимание.

Зачастую отсутствие обратной связи в режиме one-to-one создает проблему, которая может привести к негативу, разладу в работе и уходу человека из команды.

Способность к предвидению, ощущению нормальных взаимоотношений или внутренних тревог и дезориентированности подопечного - ключевая обязанность наставника.

Высший уровень компетенций наставника и руководителя - это готовность к своевременному разговору, желание выслушать, принять и понять возможно не самые приятные слова, а после взвешенно предложить варианты решения, которые будут понятны и приемлемы для всех.

Отзыв product ownerЭда:

В компании Vodafone я менял направление работы 3 раза: стажировка стратегом, работа PM партнерских развлекательных сервисов и, наконец, junior PM продуктов с собственной разработкой (eHealth, eLearning). Собственно последний этап и был самым интересным. Каждый день драйвило то, что именно вы с командой определяете список задач в гибких условиях, а от твоих действий зависит результат всего продукта. Эта зависимость и мотивировала гуглить новую информацию или спрашивать совет старших, а информация касалась буквально всего: интернет-маркетинг, брендинг, копирайтинг, кросс-функциональная коммуникация и многого другого.

Про работу со старшими расскажу подробнее. Не было ощущения что работаешь с начальником-боссом, скорее как со старшим коллегой. Проявлялась такая связка следующим образом: получая задачу, я пытался решить ее сам и обращался за помощью только после долгих безрезультатных усилий. И под помощью я имею ввиду не однозначный ответ о том, что нужно сделать, а скорее корректировку направления мысли. Как следствие, заканчивал задачу я с более тщательным пониманием специфики вопроса и ощущением того, что силы были потрачены правильно.

Но такое построение процессов далось не просто. Не сразу было понятно как следует взаимодействовать, распределять обязанности и у кого какая зона ответственности из-за того, что каждый стоял на своем и не хотел уступать. Решался этот пробел в коммуникации не быстро, а финальное понимание того, как все следует построить, появилось только после настоящего разговора по-душам. Потому моей рекомендацией всем читающим будет: говорите обо всем прямо и сразу расставляйте точки над и - это здорово сэкономит вам время и быстрее приведет к результату.

Спустя время я понимаю, что весь этот этап качественно повлиял на мои профессиональные навыки. Более того, сейчас советы Антона могут не ограничиваться конкретным рабочим вопросом, но и дополняться чем-то более обыденным по типу что посмотреть или почитать? что определенно круто и ценно.

Важно понимать, что процесс отбора и подготовки стажеров до уровня juniors и выше, как и система наставничества и внутреннего развития специалистов до следующих уровней профессиональных компетенций - это не попытка сэкономить на привлечении уже готовых соответствующих ролей с рынка, а более сложный путь построения выдающейся команды и постоянное развитие всего коллектива.

Система наставничества куда более затратна по времени и ресурсам, чем обычная адаптация уже готовых специалистов. Но это крайне перспективная инвестиция в нематериальную выгоду и эффективность в дальнейшем.

В MS Outlook есть прекрасный раздел задач. Это удобно и быстро. Можно с утра (или с вечера) накидать себе задачек на день и постепенно расщёлкивать их. Вторым уровнем группируем задачи по матрице Эйзенхауера или используем любой другой удобный вам инструмент тайм-менеджмента. Одна проблема с этими задачами: для их создания надо заходить в Outlook, щёлкать, писать, нажимать Enter, двигать в нужную группу. Это всё долго и не всегда удобно. Но есть в Outlook также правила, позволяющие письма содержащие определённые слова в теме автоматически делать задачами. Ещё быстрее и проще получится, если такие письма отправляются прямо из Telegram. О простейших ботах помогающих создавать задачи в MS Outlook и заметки в Evernote без необходимости сложных интеграций.

Бот: Telegram + Python + Docker

Строго говоря ботов два. Пока не получилось совместить весь функционал в одном боте так, чтобы это было удобно как переслать/накидать сообщение и нажать на кнопку "Send". Немного о стеке. Python был выбран за простоту кода и доступность для менеджеров проектов без глубоких познаний в программировании. Docker удобно упаковать бота в контейнер и запускать в нём, без необходимости думать о версиях Linux на хостинге, настройках сервисов и так далее. В качестве хостера использовался DigitalOcean, в котором Docker-контейнеры разворачиваются легко и просто.

Конечно же использовался не чистый Telegram API, а удобный telebot. Для отправки писем вполне подошла стандартная библиотека smtplib. Для сокращения текста используется textwrap. А формированием сущности сообщения занимается тоже стандартная email.mime:

import osimport telebotimport smtplibimport textwrapfrom email.mime.text import MIMEText

Пароли в контейнер кладём аккуратно. Чтобы не хранить их открытым текстом в исходнике, используем переменные окружения:

#ConfigurationCFG_TOKEN = os.environ.get('CFG_TOKEN') #TELEGRAM_BOT_TOKENCFG_SMTP_LOGIN = os.environ.get('CFG_SMTP_LOGIN') #'%YOUR_SMTP_LOGIN_ON_YANDEX%'CFG_SMTP_PASS = os.environ.get('CFG_SMTP_PASS') #'%YOUR_SMTP_PASS_ON_YANDEX%'CFG_SMTP_FROM = os.environ.get('CFG_SMTP_FROM') #'%FROM_EMAIL_ADDRESS%'CFG_SMTP_TO = os.environ.get('CFG_SMTP_TO') #'%TO_EMAIL_ADDRESS%'

При запуске Docker-контейнера берём переменные откуда нам удобно, например из файла .env или переменной окружения на хостовой машине.

Бот частный. Он не предназначен для раздачи доступов всем подряд. Поэтому в самом начале проводим проверку отправителя. Мне было лень писать обработчик значений с разными типами, поэтому я написал обработчик исключения:

try:    CFG_OWNER_ID = int(os.environ.get('CFG_OWNER_ID')) #YOUR_USER_ID_IN_TELEGRAMexcept:    CFG_OWNER_ID = os.environ.get('CFG_OWNER_ID')

Собственно письмо формируем по следующему алгоритму. Если текста сообщения менее или равна 40 символам, то помещаем его целиком в тему письма, а в теле пишем стандартный текст. Если более - помещаем первые 40 символов, а остаток кладём в тело письма. Это точно позволяет обойти какие-то правила антиспам-фильтра Яндекса, который использовался для рассылки сообщений.

msg = MIMEText('')if len(txt) > 40:txt = textwrap.shorten(txt, width=40, placeholder="...") #Лишнее обрезаем тремя точками  msg = MIMEText(message.text)else:msg = MIMEText("Задача из Telegram")

Если пересылаем сообщение другого пользователя (например, начальника) и делаем его сообщение задачей, то подсвечиваем в теме письма имя нашего контакта:

if "forward_sender_name" in message.json:txt = f'[{message.json["forward_sender_name"]}] {txt}'elif "forward_from" in message.json:  txt = f'[{message.json["forward_from"]["first_name"]}] {txt}'

Метим наше сообщение в теме как "[TASK]", чтобы MS Outlook мог его отличить от обычных писем и обработать правилами:

msg['Subject'] = f'[TASK] {txt}'

Далее стандартно отправляем наше письмо, не забывая вернуть сообщение с успехом или ошибкой при отправке:

try:server = smtplib.SMTP_SSL('smtp.yandex.ru:465')  server.login(CFG_SMTP_LOGIN, CFG_SMTP_PASS)  server.sendmail(CFG_SMTP_FROM, CFG_SMTP_TO, msg.as_string())   bot.send_message(message.from_user.id, "Задача отправлена в Outlook")  server.quit()except Exception as err:  bot.send_message(message.from_user.id, f"При отправке сообщения произошла ошибка: {str(err)}")

Полный код бота доступен здесь: https://github.com/nsuvorov83/sendtask-bot

Настройка MS Outlook

Правила MS Outlook настраиваются просто:

А как отправлять заметки в Evernote?

Для того, чтобы была возможность отправить сообщение в бота, которое автоматом станет заметкой в Evernote нужно написать код чуть по сложнее. Принцип тот же: отправляем сообщение, которое потом превращается в e-mail отправляемый на специальный адрес. Все письма поступающие по этому адресу становятся заметками.

Ключевой момент здесь - обработка типов сообщений и вложений. Определяем функции-обработчики для различных типов сообщений Telegram:

def _is_photo(message):        return message.photodef _is_document(message):        return message.documentdef _is_text(message):    return message.textdef _is_caption(message):    return message.caption  #А вот как определяется сам тип сообщения. Если тип некорректный, то вернётся Falseif _is_photo(message):#Photo handler  cached_files = getPhotoCached(message)  #Insert into e-mail  for f in cached_files:  with open(f, 'rb') as file:    msg.attach(MIMEImage(file.read()))

Пересылаемые фотографии и документы обязательно надо закешировать прежде чем их можно будет вложить в E-mail. Суть функции одна, поэтому привожу её только для фото:

def cachFile(file_info):    dt = datetime.datetime.now()    timestamp = dt.timestamp()    downloaded_file = bot.download_file(file_info.file_path)    ext = os.path.split(file_info.file_path)[1].split('.')[1]    cached_file_name = str(timestamp) + '.' + ext    src = tempfile.gettempdir() + os.path.sep + cached_file_name    with open(src, 'wb') as new_file:        new_file.write(downloaded_file)    return src  def getPhotoCached(message):    cached_files = []    ff = message.photo[-1]    file_info = bot.get_file(ff.file_id)    asrc = cachFile(file_info)    cached_files.append(asrc)    return cached_files  if _is_photo(message):        #Photo handler        cached_files = getPhotoCached(message)        #Attach into e-mail        for f in cached_files:            with open(f, 'rb') as file:                msg.attach(MIMEImage(file.read()))

Тему сообщения формируем аналогично, как для отправки задач, но можем добавить к ней стандартные теги. Мне удобно метить все сообщения из Telegram а также добавлять тег текущего года. Можно также предусмотреть ситуацию, когда текста сообщения нет и сформировать стандартный заголовок для таких заметок:

if len(txt) > 30:txt_subject = textwrap.shorten(txt, width=30, placeholder="...")elif len(txt) == 0:  #Стандартный заголовой для заметок без текста включает "Из Telegram", текущую дату и время  now = datetime.datetime.now()txt_subject = 'Из Telegram ' + str(now)else:txt_subject = txtmsg['Subject'] = f'{txt_subject} #{d.year} #из_telegram'

Процесс отправки e-mail стандартный и описан выше.

Полный код бота найдёте здесь: https://github.com/nsuvorov83/sendevn-bot

Нет ничего более постоянного, чем временное удаленная работа, на которую перешли компании прошлой весной, стала для многих новой нормой жизни. А заодно по прошествии года выяснилось, что дистанционка совсем не такая, какой многие ее считали. Посмотрим, какие представления о работе из дома оказались заблуждениями, чем они опасны, и что с этим можно сделать, если возвращаться в офис в самое ближайшее время вы не планируете.

Есть ли жизнь вне офиса

Переход на удаленку, начавшийся примерно в эти дни прошлого года, далеко не всем дался с легкостью, пусть и во многом был оправдан. В момент высокой неопределенности люди с готовностью терпели неудобства, надеясь, что помимо защищенности они наконец-то ощутят все преимущества работы из дома. СМИ и медиаплощадки подбадривали всех рассказами о том, сколько можно сэкономить, если исключить езду в офис, не тратить деньги на кофе и обеды. А еще писали об организации бизнес-процессов в формате дистанционки, объясняя, что выходить на связь можно откуда угодно хоть с дачного участка в тапочках и шортах.

Летом многие действительно пользовались этими возможностями, а в ряде компаний и вовсе решили вывести из офиса большую часть сотрудников вне зависимости от того, как будет развиваться эпидемиологическая обстановка. Для бизнеса этот шаг стал частью антикризисных мер помог срезать расходы на аренду и снять попутные траты на администрирование офисной жизни коллектива. Однако журналисты решили и далее нахваливать удаленку, предположив, что спрос на нее будет только увеличиваться.

Потом наступила осень, вторая волна и пик сокращений существенная часть специалистов по тем или иным причинам не справилась с обязанностями, а кого-то уволили несправедливо. При этом люди поняли, что обустраивать быт и адаптироваться к новым условиям на основе ванильных метрик и советов бизнес-изданий получается плохо. Да и вопрос экономии средств и эффективности на этот раз приобрел совсем иной характер личные расходы и конкуренция выросли, а существенного скачка уровня жизни и комфорта рабочей обстановки ждать не приходилось. Поэтому скептическое отношение к дистанционке стало заметнее.

Работа из дома не продуктивнее

Готовыми к домашней осаде оказались только те, кто был знаком с этим форматом и перешел на него задолго до начала 2020-го. Остальным пришлось осваиваться на ходу, и как бы ни пытались убедить всех в обратном евангелисты удаленки, местоположение влияло на работоспособность. К подобным выводам пришли и инженеры компании Okay Software, проанализировавшие более пятидесяти тысяч пулл-реквестов ИТ-компаний различной специализации и масштаба.

Они выяснили, что бездумное размазывание сотрудников по часовым поясам ведет к тому, что время, необходимое для изучения изменений в коде, увеличивается в разы: по их данным с шестидесяти пяти минут до восьми с лишним часов. Проблемы с коммуникацией начинаются ровно в тот момент, когда речь заходит о более чем трехчасовой разнице например, если сотрудник задерживается в командировке или отправляется в отдаленный от рабочего регион. Такие ситуации все мы наблюдали весной прошлого года: те, кто из-за ограничений или карантина выпадал из временного коридора, в котором трудились коллеги, тащил команду на дно, а потом отваливался сам, теряя работу по из-за неорганизованности.

Предположения о том, что дистанционка избавляет от совещаний и позволяет с легкостью пересматривать график, тоже оказались не более чем очередным мифом как для новичков, так и для опытных удаленщиков. Первые просто-напросто перенесли встречи из переговорок as-is в формат видеоконференций, при этом часто испытывали технические сложности и опаздывали на звонки. Как и в случае с часовыми поясами, они быстро потянули за собой всех остальных участников онлайн-митапов и тратили на планерки еще больше времени, чем в оффлайне.

Согласно отчету Национального бюро экономических исследований США, изучившего опыт трех миллионов ста сорока трех тысяч специалистов, трудящихся в шестнадцати городах Северной Америки, Европы и на Ближнем Востоке, на встречи в общей сложности уходило на одиннадцать процентов больше времени, чем в доковидный период, а длительность рабочего дня в среднем увеличилась на целых 48 минут.

и не комфортнее

Еще одно заблуждение заключалось в том, что большинству офисных сотрудников не составит труда обустроить рабочее место дома. Однако мало кто мог предположить, что сделать это придется всем взрослым в семье и практически единовременно. Весенняя ситуация как раз была такой и показала, что трудиться люди, конечно же, будут, но только не за удобным столом в домашнем кабинете. Даже когда обстановка стабилизировалась, бывшие офисные работники продолжили сидеть с ноутбуками прямо в постели зачастую по привлекательности ей уступал даже кухонный стол. На этом фоне обсуждение правильного положения рук при работе с клавиатурой и другие нюансы быстро отошли на второй план. Люди начали страдать не только от неустроенности пространства, болезненных ощущений в спине, шее и даже травм, но и от недосыпа и хронической усталости. Гигиена сна оказалась полностью нарушена, и как снежный ком за ней следовала дезорганизация и спад в работоспособности.

Получается, что атмосфера офиса с ее гомоном, кофе-брейками и внезапными просьбами что-нибудь распечатать, настроить или помочь по личным делам коллег, не идет ни в какое сравнение с отвлекающими факторами в домашней обстановке. Опытные дистанционщики годами пытаются их обуздать: договариваются с близкими о распорядке дня, выделяют комнату, ее часть или даже балкон под рабочий кабинет и выстраивают коммуникацию с контрагентами.

Добиться идеальной комбинации этих элементов сложно даже за пару месяцев, чего уж тут говорить о кризисной ситуации, когда еще и дети были вынуждены учиться, не выходя из дома. В такой обстановке можно было на длительное время забыть о настоящем погружении в работу.

Что со всем этим делать

Большая часть универсальных плюсов удаленки оказались не более чем мифами. Но даже если работа на дому не оправдала ваших ожиданий, изменить ситуацию радикально вряд ли получится компании не спешат возвращать сотрудников в офисы. Вот несколько советов о том, как можно улучшить ситуацию, если дистанционка прочно вошла в вашу жизнь:

• Если вы руководитель, постарайтесь формировать команды, учитывая территориальное распределение сотрудников. Избегайте ситуаций, когда повторяющиеся процессы завязаны на людях, живущих в сильно отстоящих друг от друга часовых поясах.

• Попробуйте воссоздать рабочую обстановку дома. Подумайте о том, как улучшать ее постепенно, чтобы не ломать себя и плавно трансформировать привычки.

• При планировании онлайн-встреч будьте пунктуальны, даже если назначаете звонки в нерабочее время у ваших коллег оно еще может быть вполне рабочим. Раньше езда в офис и обратно задавала ритм работы и отдыха, однако продолжительная удаленка все-таки не повод полностью отказаться от пресловутого work-life balance и точно не повод заставлять других подстраиваться под ваш личный скользящий график.

• То, что дома все отвлекает от работы не секрет. Иногда не спасает даже собственный кабинет или выделенное место. В этом случае обратите внимание на наш материал о скуке. Возможно, мелочи (вроде работающего в другой комнате телевизора), на которые вы привыкли не обращать внимание, на самом деле бьют по вашей продуктивности сильнее всего. Если это так, улучшить ситуацию скорее всего получится без каких-либо усилий.

Что еще у нас есть на Хабре:

• Какие T&D-стартапы привлекают крупные инвестиции в кризис

• Поведение на рабочем месте все чаще становится причиной увольнения

• За публикации в соцсетях увольняют все чаще обсуждаем различные ситуации

Когда перед компанией встаёт вопрос набора дополнительных кадров, она, как правило, сталкивается с дилеммой: нанимать достаточно дорогих специалистов в Москве или поискать в регионах подешевле.

Такой же вопрос встал и у нас в Россельхозбанке, когда было принято решение значительно увеличить долю собственной разработки. При чём здесь самолётики и как мы их запускаем, я расскажу ниже.

Сразу оговорюсь: самолётиками ещё с моей прошлой работы назывались небольшие региональные центры разработки. Никакие аксакалы уже не вспомнят, откуда взялось это название, но прижилось оно достаточно быстро. Думаю, всё от того, что добраться до большинства из этих центров можно было только на очень небольших средствах воздухоплавания.

Возможно, уважаемым читателям Хабра тема покажется избитой, ибо многие компании это уже проходили, но мне хотелось бы в этой статье затронуть не техническую, а морально-психологическую сторону данного вопроса.

Итак, в далёком уже 2015 году мы получили задание собрать команду для полного цикла разработки, начиная с аналитики и заканчивая тестированием и внедрением. До этого большую часть работ развития выполняли внешние вендоры, а сил собственных разработчиков хватало только на небольшие доработки напильником.

Готовим аэродром

Первое, о чём начинают задумываться при открытии регионального центра, А где, собственно?.

Составляя план захвата территории, необходимо проанализировать возможность развития в выбранном городе, причём учесть многое: количество крупных предприятий, банков и айтишных компаний, у которых можно схантить сотрудников, количество резюме и вакансий по нужным направлениям на HR-ресурсах, наличие технических вузов, количество и качество их выпускников. А ещё куда эти выпускники потом идут работать и не отправляются ли они, набравшись опыта, на поиски счастливой жизни в другие крупные города.

Потому что с этой проблемой можно столкнуться в самый неподходящий момент: на носу сдача серьёзного проекта, а ключевой сотрудник подался в другой город и ищи теперь замену на фоне горящих сроков. А примеры удачных переездов вообще заразительны: не успеешь оглянуться, как самолётик остался без ключевых сотрудников, и учить новых уже некому. Так что костяк регионального центра должен состоять из людей, уже достаточно обустроившихся в этой жизни и не готовых сорваться в дальние дали за зыбкой мечтой.

В первый раз, когда мы столкнулись с проблемой выбора места для регионального центра разработки, нам повезло: нам дали на выбор аж три города Хабаровск, Уфа и Владимир. Местные филиалы РСХБ были готовы разместить наших сотрудников, избавляя нас от многих хозяйственных проблем. Справедливо полагая, что Хабаровск слишком далеко и в него не налетаешься, да и разница во времени не позволит работать единой командой, а Владимир, наоборот, настолько близок, что большинство грамотных специалистов наверняка уже переехали в Москву, мы выбрали золотую середину. Как впоследствии показало время середина и в самом деле была золотой. Этот центр не просто взлетел сейчас он самый крупный из наших самолётиков: если в начале в нём было всего три сотрудника, сейчас их более 300.

Запуск самолётика отчасти позволяет нам ускорить процесс создания и других региональных центров, когда на размещенные вакансии откликаются люди из других городов. Например, на запуск самолётика в Рыбинске откликнулись кандидаты из Пензы. Получается своеобразная цепная реакция: люди увидели, что РХСБ открывает региональные центры разработки, и стали предлагать свои услуги на опережение. Не только у нас был запрос на сотрудников, но и они сами искали возможность присоединиться к нам, даже создавали её там, где мы и не планировали. А когда в городе есть готовый работать костяк команды, нарастить её на месте уже проще.

Что же с офисами?

Хоть мы и начинали с размещения команды на территории банка (и некоторые действующие команды тоже обитают на территории местных отделений банка просто потому, что так проще по описанным выше причинам), сейчас мы всё чаще стараемся создавать для своих самолётиков отдельные офисы. Пусть даже для этого приходилось, бывало, выдвигаться на места и искать помещения самим.

Всё же не в каждом региональном филиале банка есть свободное место для разработчиков, да и командам по мере роста становится тесно. Так, кстати, случилось и с первым самолётиком в Уфе этой большой команде довольно быстро пришлось подыскивать себе более просторное место.

Прошло пять лет, и самолётиков набралась уже целая эскадрилья они работают в 11 городах, и останавливаться на этом мы не собираемся.

Самолёт не взлетит без Капитана

Вот именно так, с большой буквы К. Даже если у всех сотрудников нового центра функциональные руководители будут находиться в других центрах, всё равно понадобится лидер-администратор, который взвалит на себя всю работу по организации офиса. Он создаст атмосферу и из простого набора сотрудников сделает сплочённую команду. Он же будет развивать центр, подбирать сотрудников, проводить первичные собеседования и отсеивать совсем уж неподходящих кандидатов. И всё это помимо своих основных рабочих задач аналитика или разработчика, потому что отдельной должности руководитель центра разработки у нас нет.

Функциональный руководитель центра далеко, по почте или телефону ему сложно прочувствовать проблемы сотрудников на местах. Зато лидер заметит их, поможет, подскажет функциональному руководителю дать другое направление, передышку и т. д. В общем, сделает всё, чтобы сотрудник не перегорел и не ушёл к более понимающему руководству, оставив на память заявление на увольнение. Но и сам функциональный руководитель должен доверять лидеру, его видению и решениям.

Как выявить лидера? Обычно его видно сразу и не только по деятельности на местах, опыту или скилам. В нашей практике часто бывало так, что это не мы искали лидеров, а они сами нас находили. Собирали часть команды и предлагали создать на её основе новый самолётик. Именно так появились некоторые наши региональные центры. Конечно, в этом практически идеальном варианте есть и минус насколько легко капитан привёл команду, настолько же легко он сможет её увести, если что-то вдруг пойдёт не так. Но нам пока везло: потерь среди наших лидеров ещё не случалось, мы стараемся работать так, чтобы люди оставались с нами. Хотя бывали и непредвиденные ситуации.

Например, в одном из наших центров явного лидера не было. Вернее, их пришло сразу двое. Но между ними возникла такая конкуренция, что, прими мы одну из сторон, это вылилось бы в дальнейший конфликт всей команды. В итоге главным пришлось назначить третьего, который до первых двух по лидерским скилам не дотягивал, но и не вызывал активного противостояния. Самым сложным в этой ситуации было направить лидерские качества первоначальных претендентов в мирное русло для решения прикладных задач.

В общем, как и везде, влияние лидерской харизмы на успех предприятия составляет если не все 100%, то что-то очень близкое к этому.

Полёт нормальный?

Самолётик полетел а дальше что? Лидер лидером, но присмотр хорошего диспетчера и технических служб тоже важны.

К сожалению, иногда руководители направлений сначала открывают региональный центр с уже готовой небольшой командой, а потом начинают набирать сотрудников поближе к себе, потому что им так удобнее. Заброшенный же самолётик быстро пойдёт на снижение, потому что ему не хватит сотрудников для формирования коллективного опыта, когда вклад сил/знаний в одного сотрудника распространяется на всех остальных, и у него не будет ресурса, чтобы разогнаться и лететь самостоятельно приводить новых кандидатов, обучать и включать их в процесс. Слишком малочисленный центр как пресловутый чемодан без ручки: и нести тяжело, и выкинуть жалко.

Ошибкой может стать и практика переводов сотрудников из регионов к себе. Бывает заманчиво обогатить штат талантливыми разработчиками из филиалов, но на деле постоянный отток ключевых членов экипажа только обескровит самолётик. Мы для себя решили, что будем всеми силами поддерживать региональные центры целостными, чтобы их сотрудники усиливали их на местах.

Процесс работы с центрами непрерывен. И дело не только в наборе новых кадров, но и в развитии уже имеющихся. Рост сотрудника важная задача как для самих центров, так и для нас, потому что в выигрыше в итоге окажутся все. Чтобы помочь им в этом, мы постоянно обучаем людей, причём не только в регионах, но и, бывает, даже приглашаем сотрудников на обучение в Москву.

Что ещё нужно самолётикам для успешного полёта (ну и чтобы не свалиться в пике по ошибке)? Толковое управление. Когда команд так много и задач они решают ещё больше, важно понимать, кто чем занят, насколько загружен, с кем сейчас взаимодействует. В нашей практике бывает, что над одной задачей работают люди не только из разных команд, но и из разных городов. Так что в нашем случае Agile и ещё раз Agile.

Зачем это всё, или Человек существо социальное

А почему именно офисы? Не лучше ли нанимать сотрудников удалённо и не тратить ресурсы на аренду помещений? Сейчас, когда ковид заставил большинство айтишников поработать на удалёнке, я всё чаще слышу мнения, что региональные центры как структуры и не нужны вовсе.

Но я считаю, что человеку нужен коллектив. Никакие средства связи не заменят живого общения. Никакие регламенты, правила и памятки не научат сотрудника ориентироваться в происходящем так же быстро, как коллега. Никакие FAQи и интернет так не помогут, как совет, данный за чашкой кофе или в курилке. Наконец, на полной удалёнке человек отрывается от реальности, и его сложнее встроить в процессы.

Я не призываю совсем вернуть сотрудников в офисы. Удалёнка как опция должна обязательно оставаться, и у нас самих такие сотрудники были ещё задолго до пандемии ковида, и мы их успешно включали в процессы разработки. Это действительно удобно, и карантин научил нас работать вполне продуктивно вдали друг от друга. Но, несмотря на это, от очень многих коллег я слышал, как сильно им хочется назад в офис.

Так что офисы нужны, и мы стараемся ориентировать своих сотрудников на работу в офисной среде. А учитывая разницу в стоимости жизни и в зарплатах между центром и регионами, нужны не просто офисы, а региональные отделения, т. к. это ещё и выгодно.

В качестве послесловия

Я очень надеюсь, что скоро вся эта ковидокатавасия закончится. Снова станет безопасно ходить на работу без масок. Мы снова будем без опаски встречаться лицом к лицу, решать вопросы не по телефону или видеосвязи, а вживую.

Мы снова начнём запускать самолётики.

Нанимай людей сильнее себя, сам решай, над чем работать, отдыхай за счёт компании, работай без начальника и другие удивительные принципы компания Valve опубликовала в своем руководстве для новых сотрудников.

Кто такие Valve?

Valve Corporation американская компания-разработчик компьютерных игр. Автор хитов Conter-Strike, Left for Dead, Dota 2, создатель магазина игр Steam и очков виртуальной реальности Steam Index. Основана в 1996 году бывшими сотрудниками Microsoft Гэйбом Ньюэллом и Майком Харрингтоном.

В 2017 Forbes подсчитал, что основатель Valve Гэйб Ньюэлл с состоянием в $4,1 млрд. обогнал самого Дональда Трампа с его $3,7 млрд. При этом основной доход Ньюэлла составляет прибыль от магазина игр Steam, в том числе от покупок геймеров в Dota 2 и Counter Strike: Global Offensive.

Компания Valve коммерчески успешна, востребована и занимает лидирующие позиции в отрасли уже много лет. При этом принципы и подходы к управлению кардинально отличаются от общепринятых. Возможно, секрет успеха именно в них?

Иерархия идеальна для стабильных и предсказуемых результатов, именно поэтому она так активно применяется в армии. Но если вы работаете в сфере развлечений и привлекаете самых одаренных людей на планете, то усадив их за стол и сказав делать, что велено, вы даром растратите 99% их ценности, убеждены в Valve.

Нам нужны новаторы, а значит, мы должны создать условия, в которых они будут процветать.

В Valve отсутствует классический формат отношений руководитель-подчиненный. Равноправие устраняет преграды между работой и потребителем, который пользуется ее результатами.

О том, что клиент всегда прав, вам скажут в любой компании, но только у нас это утверждение подтверждается практикой.

Не смотря на отсутствие традиционной орг.структуры, сотрудники самоорганизуются в проектные группы. Внутри группы они выбирают временного лидера и распределяют роли между собой. Структура проектной группы существует ровно столько, сколько длится проект, но не дольше. Иначе со временем группа начинает преследовать собственные интересы, а не интересы клиентов Valve.

Принцип 2. Выбери проект по душе или придумай свой

В компаниях типа Google сотрудникам дают право посвящать до 10% времени личным проектам. В компании Valve этот процент равен 100.

Поскольку в Valve все равны, никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Каждый сам решает, чем он будет заниматься но лишь после того, как задаст себе правильные вопросы:

• В каком из проектов я буду наиболее полезен?

• Какой проект больше влияет на потребителей?

• От работы над какими задачами я получу удовольствие?

Внутри компании люди постоянно нанимаются друг к другу на работу. Компания ведет списки текущих проектов, но по мнению Valve лучший способ всё узнать это спросить коллег.

Принцип 3. У столов должны быть колесики

Т.к. сотрудники сами решают в каком проекте участвовать, каждый рабочий стол оборудован колесиками, чтобы сотрудник мог быстро присоединиться к новой рабочей группе.

Ротация столов происходит так часто, что порой отыскать нужного коллегу затруднительно. Поэтому на внутреннем портале Valve создали виртуальную онлайн-карту, где по IP компьютера можно отыскать рабочее место нужного сотрудника.

Принцип 4. Право на ошибку

Предоставление права на ошибку важная особенность компании: невозможно ожидать от сотрудников многого, при этом наказывая их за ошибки.

Даже когда сотрудники совершают ошибки, которые дорого обходятся компании или ее репутации, мы воспринимаем это как возможность чему-нибудь научиться.

Тем не менее, ошибка ошибке рознь. Например, не стоит раз за разом наступать на одни и те же грабли. Никогда не закрывайте глаза на факты, особенно если они утверждают, что вы неправы.

Принцип 5. Обратная связь всему голова

Как устроен карьерный рост в Valve? Как повышать кому-то зарплату в компании, где все равны?

В Valve существует два официальных способа оценки друг друга: рецензирование и ранжирование.

Рецензирование это сбор отзывов о совместной работе. Группа людей, состав которой регулярно меняется, проводит опрос: с кем каждый сотрудник работал в последнее время и каковы впечатления от совместной работы. Отзывы обрабатываются и передаются анонимно.

Ранжирование и оплата труда

Прибыль компании в пересчете на сотрудника превышает аналогичные показатели Google, Amazon и Microsoft. В связи с этим Valve считает справедливым платить своим людям выше рынка.

Ранжирование призвано определить кто в компании вносит больший вклад, и привести зарплату сотрудника в соответствие с его фактической ценностью.

Раз в году участники проектной группы ранжируют каждого члена команды относительно других. Само ранжирование основывается на следующих четырех показателях:

1. Профессиональный уровень/технические навыки

2. Продуктивность/результативность работы

3. Роль в команде

4. Вклад в разработку продукта

Люди ранжируют всех членов команды, кроме самого себя. Им нужно расположить своих коллег по величине вклада от большего к меньшему по каждому из 4 параметров.

Принцип 6. Баланс работы и отдыха

В Valve не поощряют переработки. Здесь это считается признаком неправильно организованного процесса и поводом к его пересмотру. Кроме этого, компания оплачивает путешествия своим сотрудникам и по максимуму обеспечивает комфорт в офисе:

Иногда может показаться, что все происходящее в офисе это сон наяву. Если однажды утром вы обнаружите, что идете по коридору с миской свежих фруктов и чашкой первоклассного кофе, сдаете вещи в стирку и проходите в массажный кабинет, не теряйте самообладания! Все это действительно предназначено для сотрудников.

Принцип 7. Поиск сотрудников важнее, чем воздух

Мы ищем людей, которые лучше нас.

Зачастую прием на работу сотрудников, уступающих по уровню нанимателю это защитная реакция на большой объем задач. В таких условиях прием на работу среднячков может показаться (в краткосрочной перспективе) более разумным ходом, чем отказ от приема вообще. Но это огромная ошибка. Всегда можно привлечь на временную работу людей, которые помогут справиться с трудностями, но снижать стандарты в поиске сотрудников не следует никогда.

Подбор подходящих сотрудников это самая важная вещь во вселенной. Важнее, чем воздух. Поэтому когда вы занимаетесь кадрами все остальные занятия просто ничтожны, и о них следует забыть!

В целом, при собеседовании кандидата полезно задать себе следующие вопросы:

• Хотел бы я, чтобы этот человек был моим начальником?

• Многому ли он меня научит?

• Что будет, если этот человек начнет работать у наших конкурентов?

Принцип 8. Ищите Т-образных людей

В Valve ценят Т-образных людей. Такие люди являются одновременно и специалистами широкого профиля (разбираются сразу в нескольких основных областях горизонтальная перекладина буквы Т), и узконаправленными специалистами (в своей отрасли они лучшие из лучших вертикальная перекладина буквы Т).

Такой набор качеств ключевой фактор успеха в Valve: узконаправленный специалист плохо взаимодействует с другими сотрудниками. А работник-универсал, не разбирающийся глубоко в определённой области, практически не участвует в работе и как сотрудник едва полезен.

Принцип 9. Самофинансирование

Valve была основана без привлечения денег инвесторов, и все акции компании до сих пор распределяются исключительно между работающими сотрудниками. Маловероятно встретить их когда-нибудь их на фондовой бирже. Почти исключена и продажа Valve другой компании. По словам Ньюэлла, если дела пойдут плохо, Valve скорее будет распущена, чем продана.

Все права на интеллектуальную собственность также принадлежат Valve.

Valve это самофинансируемая компания. Ничто не мешает нам принимать собственные решения в отношении наших продуктов.

Слабые стороны Valve

Несмотря на впечатляющие результаты и революционный подход к менеджменту, Valve признает, что некоторые вопросы им пока даются тяжело:

• Помощь новичкам в работе и наставничество

• Распространение информации в компании

• Поиск и прием на работу специалистов в совершенно новых сферах

• Прогнозирование на период более 3-4 месяцев

• Зачастую у нас не получается привлечь в компанию одаренных людей, которые предпочитают работать в рамках более традиционной структуры. Это неотъемлемая особенность модели нашей компании, и мы ничего не можем здесь изменить, но как минимум стоит признать, что это ограничение мы наложили на себя сами.

Вопросы за кадром

Интересно, как работают сотрудники поддерживающих подразделений Valve: бухгалтерия, склад, логистика. Вряд ли там возможно такое же свободолюбие, как в продуктовых командах. К сожалению, информацию по данному вопросу мне найти не удалось.

Также интересно почитать отзывы бывших сотрудников о работе в такой организации. В сети их немного: есть негативный отзыв бывшего сотрудника Valve Рича Гелдриха, но в его твитах не сказано, что речь идет именно о Valve, он пишет о самоорганизующихся компаниях.

На сайте по поиску работу Indeed всего три отзыва о Valve, и все они неплохие, средний бал 4,3:

Источники:

1. Официальный сайт Valve

2. Руководство для новых сотрудников на русском и на английском

3. Статья в Нью-Йорк Таймс

4. Статья по мотивам твитов об ужасах "самоорганизующихся компаний" бывшего сотрудника

5. Страничка Indeed с отзывами на Valve

Для тех, кто предпочитает короткий жанр, автор ведет телеграм-канал@annakopyrneva, где пишет о софтскиллах, продукте и своей работе в ИТ.

В нашей компании работает порядка 150 человек в 5 странах - в Венгрии, ОАЭ, России, Гонконге и США. Больше полугода офисы компаний пусты, сотрудники перешли на удаленку. В США несколько месяцев назад мы вообще отказались от офиса. В предыдущей статье мы рассказывали об удаленке от имени руководителей разных команд в России. Сегодня хотим рассказать о том, как этот процесс был организован в Венгрии и ОАЭ. В этих странах у нас работают довольно многочисленные команды.

Рассказывает Эмма, HR & Office Manager офиса в Будапеште:

В Венгрии ограничения были не такими, как в России . Офисы официально не закрывались, но их рекомендовали не посещать. И эта рекомендация действует до сих пор. Большинство компаний сейчас используют 5-10% своих офисов.

Кафе и бары при этом были открыты. На мой взгляд, это довольно рискованное решение, так как сейчас число заболеваний резко растет. Тем не менее большинство венгров ответственные и выбирают для отдыха места с социальной дистанцией.

Сотрудники нашего офиса разделились на 2 лагеря, как, наверное, и везде. Члены команды, которые переживали из-за короновируса, были счастливы оставаться дома и быть в полной безопасности. При найме в это время многие отмечают, что рады возможности работать из дома, так как и раньше хотели иметь домашний офис, поэтому для них это преимущество. Другим участникам трудно работать дома, так как у них есть дети, и в ограниченном пространстве они требуют больше внимания к себе. Поскольку в Будапеште никогда не запрещали посещать офис, они приходят и работают в обычном формате.

Спустя почти полгода, вся команда уже свыклась с пандемией, и мы можем эффективно работать как дома, так и в офисе.

Рассказывает Хади, Operations Manager офиса в Дубае:

Во время раннего начала пандемии КОВИД-19 в Дубае был полный локдаун в течение примерно 1 недели. Мы не могли даже пойти в офис, если это было необходимо.Правительственные меры были очень строгими . Благодаря двум новостным сайтам - www.thenationalnews.com и https://u.ae/en/information-and-services

мы отслеживали, что можно и что нельзя делать. Наше правительство очень серьезно относится к соблюдению всех правил.

При переходе на удаленную работу мы придерживались 4 приоритетных направлений :

• Обеспечить всех сотрудников необходимым оборудованием для продолжения работы вне офиса;

• Проводить по необходимости короткие встречи небольшим количеством человек в кафе для приоритизации задач на неделю;

• Проводить регулярные телефонные звонки и онлайн-встречи для обмена актуальной информации о работе;

• Работать в те же рабочие часы, что и в офисе.

Со снятием некоторых ограничений наша техническая и операционные команды вернулись в офис для решения своих накопившихся задач. Этим командам важно иметь возможность работать из офиса хотя бы пару раз в неделю Я предпочитаю работать из офиса 2 дня в неделю, а остальные дни - дома. Во время карантина я чувствовал, что производительность нашей команды снизилась из-за плохого настроения, ввиду нехватки живого общения с коллегами . Хорошо, что сейчас в Дубае не запрещено посещать офисы, и не обязательно всем работать удаленно.

Рассказывает Дарья, Chief Human Resources Officer

В условиях удаленной работы всех офисов нам важно было отслеживать моральное состояние сотрудников. Поэтому мы делали пульс-опросы, с помощью которых оставались на связи с коллегами, а также узнавали, какие активности были бы интересны людям в удаленном формате, для поднятия настроения и поддержки со стороны компании. И их результат оказался непредсказуем. Вот за что проголосовали сотрудники:

• Wake up with HR - ежедневная утренняя зарядка. К ней могли присоединиться желающие из всех офисов. Однако, данный формат общения продержался недолго.

• Coffee break - это была онлайн комната, в которую каждый мог зайти с 16:00 до 17:00 и разделить отдых или обеденное время с коллегами всех офисов, обсудить новости и просто неформально пообщаться. Coffee break продержался чуть дольше утренней зарядки, около 3 месяцев. Многие сотрудники оказались не готовы тратить рабочее время на неформальные встречи. Они предпочитают в перерыв заняться домашними делами.

• Online Games - были ребята, проголосовавшие за онлайн игры. Они хотели рубиться друг с другом в контру, как иногда делали в офисе. Мы создали чат в Telegram, в котором ребята могли договориться о командных играх в любое удобное для них время. Эта активность пользуется популярностью до сих пор.

• До пандемии в компании уже была практика Management Talks. В конце каждого квартала команда ТОП менеджеров готовила для сотрудников всех офисов презентацию с рассказом о результатах компании и прогнозах/планах на следующий квартал. Это дает возможность всем сотрудникам держать руку на пульсе, избежать подвешенного состояния и задавать интересующие вопросы напрямую (или анонимно) ТОП менеджерам компании. Те кто не мог присутствовать на встрече лично, всегда подключались к Management Talks через Zoom. С наступлением пандемии мы просто перевели Management Talks полностью на удаленный формат и продолжили информировать сотрудников в таком режиме.

Несмотря на то, что в офисах в Венгрии и ОАЭ не было длительных строгих ограничений по посещаемости, большинство сотрудников отметили нехватку физического общения с коллегами. Bright Box всегда отличался именно тем, что команды офисов регулярно общались между собой в офлайн формате . Тем не менее сотрудники верят, что уже в следующем году нам удастся собраться всем вместе. Тем более что некоторые коллеги сблизились и нашли друзей по интересам благодаря активностям, которые бы не были организованы, если бы не удаленка.

За 12 лет Haulmont вырос из группы амбициозных разработчиков в международную компанию, которая развивает несколько направлений: от open source фреймворка Jmix до системы электронного документооборота ТЕЗИС (с ними вы точно знакомы, если давно читаете нас), от решений для служб такси Sherlock и Shamrock до облачной CRM-системы детских, учебных и спортивных центров Параплан, от разработки на заказ до аутсорсинга офисной печати.

Спустя столько лет, даже нам порой сложно поверить, что все это по-прежнему создает одна, хоть уже и большая команда. Мы открыли офисы разработки в Самаре, Тольятти, Саратове и Воронеже, торговые представительства еще в четырех городах России и Лондоне. Так что до пандемии наши коллеги вместе работали, ходили на обед, выезжали на природу и отмечали праздники. Но подождите думать, что это плач удаленщиков.

Да, в прошлом году мы впервые вышли на удаленку и стали нанимать специалистов по всей России. А еще решили не закрывать наши офисы и даже открыли еще один в Самаре и переехали в новое помещение в Воронеже. В этом тексте мы расскажем, что из этого вышло и почему мы ни разу не пожалели о нашем решении.

Мастер и Удаленка

Начнем с того, что мы, как и другие компании, рекомендовали своим сотрудникам работать из дома. И довольно быстро увидели: почти целый год на удаленке удовольствие далеко не для всех. Конечно, мы с самого начала старались обеспечить коллег максимальным комфортом: выдавали корпоративные компьютеры, мониторы и даже офисную мебель. Но как уберечь сотрудников от соседей, которые не уехали в отпуск и нашли утешение в ремонте? Или от ежедневных онлайн-занятий детей по Zoom? Это и стало главной причиной не закрывать офисы. Так, сотрудники, которые не смогли почувствовать роскошь работы из дома, приходили в офис по согласованию со своим руководителем и чувствовали себя комфортно. Ниже несколько таких историй.

Владимир, Frontend разработчик:

У нас была возможность работать из дома по необходимости до пандемии. Но настолько долгая удаленка интересный опыт. Мы все разные: одним нравится работать дома наедине с собой, другие любят работать в полном офисе, где можно вживую обсудить с коллегами рабочие вопросы. Мне очень важно разграничивать дом и работу. Так что во время пандемии большую часть времени проводил именно в офисе.

Дарья, специалист отдела маркетинга:

Я далеко не экстраверт, и несколько месяцев на удаленке мне было просто отлично. Я прошла всего Ведьмака, увлеклась русской классикой, начала заниматься видеотренировкам, посвятила время рисованию. Но потом поняла, что иногда хочется менять обстановку, чтобы не ощущать себя в дне сурка. Окончательно я сдалась, когда у мужа-разработчика близилась сдача проекта, и в один день бывало по пять созвонов. В офисе это воспринимаешь фоном, а дома все иначе, совершенно невозможно сосредоточиться на работе.

Алистер, директор по работе с ключевыми клиентами:

Для нас в Лондоне удаленка не стала принципиально новым опытом. Но, безусловно, проводить все рабочее время дома на протяжении нескольких месяцев это нечто другое. Самым сложным оказалось закрытие школ: работать, когда рядом дети, сложно, особенно, когда нужно отвлекаться и помогать им с домашним заданием. Так что мы тоже не закрывали офисы. У нас работает немного людей, поэтому каждый сотрудник мог оценить свое самочувствие и приходить в офис один или два раза в неделю.

Михаил, разработчик:

Я изначально относился к удаленке скептически. Волей-неволей дома появляются неотложные домашние дела, и вдобавок рядом отдыхает кот, а тебе приходится работать. Но терпению пришел конец из-за технических трудностей. У нас была активная работа с серверами заказчика, и мне нужно было постоянно переключаться между рабочим и клиентским VPN. Я не выдержал и вышел в офис: работать здесь было гораздо комфортнее. И еще есть что-то в этой рабочей атмосфере, которой не хватает дома.

Офисы сокровищ

В настоящее время у нас работает почти 500 сотрудников. Это обязывает нас быть внимательными и даже придирчивыми во всем, что касается выбора помещений и их обустройства. Важно, чтобы в офисе было удобно не только работать, но еще и учиться, общаться и отдыхать.

Все наши пространства имеют свои особенности: окна, выходящие на футбольный стадион, переговорки в стиле памятных мест города, открытая веранда и даже целый этаж в лондонском стиле.

Самара

Головной офис Haulmont находится в географическом центре города неподалеку от парка это большой open space, в котором много света. На первом и втором этаже работают команды автоматизации служб такси и заказной разработки. Все пространство разделено на отдельные островки, чтобы направления не пересекались друг с другом.

Рабочие места оборудованы всей необходимой техникой и ПО, а еще игрушками, конструкторами и прочими украшениями но это, как вы понимаете, сокровища наших коллег.

В офисе есть самокат и гироскутер для тех, кому наскучила тривиальная ходьба. Мы в Haulmont любим все, что касается движения и спорта особенно велосипеды и лыжи. Вы сразу это поймете, когда увидите нашу велопарковку.

Чтобы набраться сил в тишине мы организовали отдельные островки для отдыха. В одном из них стоят мягкие диваны, большой зонт и сад камней чем не пляж. А еще здесь можно отдохнуть, поиграть в шахматы, взять книгу из шкафа для буккроссинга или устроить охоту на закуски из вендингового аппарата.

В главном коридоре сделали галерею из своих фотографий. Каждый сотрудник присылал памятные снимки из командировок, отпусков и даже с корпоратива. Смотрим, скучаем.

Прямо по коридору находится еще один остров для отдыха. Здесь стоит стол для настольного тенниса. Играть можно в любое время, если соблюдать одно правило: днем бери бесшумные шарики, чтобы не мешать коллегам за стеной. Зато после рабочего дня можно устроить целый турнир со зрителями и овациями.

Офис команды разработки платформы имеет отдельный вход. Здесь тоже есть свой секрет, имя ему массажный кабинет. Он доступен для всех сотрудников Haulmont, но, конечно, иметь его под боком еще приятнее.

На кухне можно поиграть в PlayStation или настольный футбол, а после выпить кофе или чай. Если кто-то забыл обед и не хочет бежать в магазин, всегда есть возможность перекусить кашей, фруктами или печеньем.

Цокольный этаж заслуживает отдельной экскурсии. Дело в том, что он оформлен в лондонском стиле. Здесь работают команды разработки системы крупнейшей такси-компании Лондона и CRM для учебных центров. Сейчас это место, как никогда, напоминает о командировках и путешествиях.

Кстати, здесь спрятан еще один клад корпоративный спортзал с раздевалкой и душем.

Офис команды системы документооборота

Когда мы сказали, что открыли еще один офис в Самаре, речь шла именно о нем. Связано это было с тем, что команда системы документооборота быстро растет, и ей нужно было отдельное комфортное пространство. Офис находится рядом с головным, поэтому коллеги могут приходить друг к другу на совещания или на обед.

Важная особенность этого офиса переговорки. Каждая из них названа в честь разных достопримечательностей и памятных мест Самары. Так что у нас есть своя Наба, Цирк, Драма, Ракета, Бункер и Звезда. Названия мы выбирали все вместе общим голосованием.

На втором этаже тоже есть тихая зона, где можно поиграть в шахматы и в настолки. Летом мы повесили сюда плакаты с олдскульными кинофраншизами каждый раз радуемся, проходя мимо.

Тольятти

Тольяттинскому офису в этом году 5 лет. Это был наш первый офис разработки, открывшийся за пределами Самары. Сейчас здесь работают более 50-и сотрудников из разных команд.

Офис находится совсем недалеко от леса. Так что коллеги могут видеть природу и город прямо из окон. Наверное, поэтому одно из любимых мест наших коллег веранда с панорамными окнами.

Здесь у каждой команды есть свой кабинет. А в общих переговорках HR-отдел часто проводит Soft Skills бранчи.

Правда, за некоторыми дверями прячутся совсем не кабинеты, так что по неосторожности можно попасть в спортзал или игровую. Кажется, поворот не туда никогда не был таким приятным.

Саратов

Офису в Саратове почти 4 года. Это тоже довольно светлый open space с панорамными окнами. Здесь у каждого направления есть уютное рабочее пространство и достаточно свободных мест, чтобы в скором времени расширить команду.

Особенность этого офиса яркие плакаты и много-много граффити на стенах.

К услугам команды яркая и просторная кухня с высоким столом вдоль окна, как в кофейне. А в зоне отдыха стоит стол для пинг-понга, шахматы, дженга и другие настольные игры.

Воронеж

Это наш самый молодой офис, ему скоро исполнится два года. Но несмотря на это, команде из Воронежа есть чем хвалиться: здесь работают команды платформы и заказной разработки, а также DevRel. В 2020 году мы переехали в новое помещение, которое находится в самом центре города.

Главная особенность этого офиса панорамные окна, которые выходят прямо на местный футбольный стадион. Можно смотреть матчи местной команды Факел, не выходя с работы и не нужно бронировать места.

Что мы поняли за 2020 год

У нас нет иллюзий, что после пандемии жизнь станет прежней. Но наш эксперимент показал, что офисы не исчезнут, как многие думали в прошлом году. Возможно, изменится их роль: в пространствах будет больше индивидуальных кабинетов, переговорок, пространств для обучения и меньше закрепленных рабочих мест. Сейчас тот самый переходный период, и мы смотрим за трендами, пытаемся угадать будущие запросы, что быстро реагировать.

А что думаете вы: офис или удаленка? Хотели бы иногда возвращаться за рабочее место или уже не откажетесь от работы из дома?

На самом деле2020-йгодбыл не так уж плох: мы заключилинесколькокрупных контрактов,выпустиликрупнейшееобновление платформыJmix, открыли новыеофисывдвух городахиорганизовали новогодний корпоратив на 500 человек вформате популярного вечернего ТВ-шоу.Вот только удаленкасильно нарушила командные связи. И тогдавозвращение в офис превратилось в операцию Вспомнить всес агентами Вакцинация, Пиццаи Буги-Вуги. Рассказываем, что происходило у нас весной 2021 года. Мы понимаем, что сейчас ситуация с коронавирусом и ограничительными мерами стремительно меняется. Пока в регионах, где расположены подразделения Haulmont, все спокойно, поэтому мы работаем в офисах пока есть возможность. Но внимательно следим за новостями и готовы реагировать по ситуации.

Люди в офисе: Дни минувшего прошлого

Мы всегда старались сохранить связь внутри команды от самого основания, когда вHaulmontработало чуть больше 10 человек, до сегодняшних дней, когда нас уже больше 500.Выезжали с семьями на природу, устраивалибрейнштормыс пиццейперед очередным релизом, регулярно участвовали в спортивных соревнованиях и спартакиадах.Однаков 2020-м году жизнь изменилась.

Наш двенадцатый день рождения впервые прошел за онлайн-чаепитием. Для сравнения, фото 2018 и 2020 года.

Так чтонеудивительно, что последолгихлеткомандной работы и отдыха, многим удаленка далась нелегко.Конечно, загодвонлайнемыоценили всеплюсы и привыкли общаться через экран.Вот только когдакомандауменьшается до уведомленийвчате,когданет возможности зарубиться с коллегами в PlayStation, теннис или кикер,а руководителибольше не травятанекдоты на кухне, кажется, что дух компании где-то очень далеко.

Вдобавок,именнов 2020-м годуHaulmontвпервые стал наниматьсотрудниковна удаленкусо всейстраны. И, что говорить,новичкам проникнуться нашей атмосферой было тяжело.

Разумеется,корпоративное затишье (к тому же вынужденное) для кого-тоне критично. Но мы не хотелипревращаться вочереднуюIT-компанию,гдевполне нормально работать, но откуда вполне нормально уйти, и ничего не изменится.

Так что как тольков 2021 году появилась возможностьснова выйтив офисы, мырешили ей воспользоваться.

V значит вакцина

Безопасность в первую очередь, поэтому передвыходом с удаленкимыпровелидля всех желающихбесплатное тестирование на антитела прямо в офисе. При входе, конечно же, просили измерить температуру и надеть маску.В результате некоторые сотрудники с удивлением узнали, что бессимптомно переболели ковидом, пока были на удаленке.Для тех, у кого антител не оказалось и кто захотел привиться, организовали вакцинацию в центральном офисе в Самаре тоже бесплатно.После этого попросили сотрудников заполнить онлайн-форму и указать, кто привился в офисе или самостоятельно, а кто переболел.Оказалось, что у нас в компании уже сформировался коллективный иммунитет, поэтому те, кто захочет, смогут вернуться в офис.

Новый порядок

Во время пандемии мы не закрывали офисы, поэтому готовить их к возвращению сотрудников было почти не нужно.Заставлять всех работать из офиса мы не хотели, просто сообщили в общекорпоративной рассылке, что появилась такая возможность.Кто хотел, мог работать дистанционно и дальше или приезжать в офис время от времени. В каждой команде мы провели опрос, кто какой график предпочитает. Для тех, кто планировал проводить в офисе меньше 2-3 дней в неделю, мы организовали расшаренные рабочие места столы со всей необходимой техникой и ПО, за которые мог сесть и поработать любой сотрудник. Так решился вопрос рационального использования пространства команда растет, но некоторые сотрудники приезжают в офис раз в полгода. При этом на технике и мебели не экономим и тем, кто захочет, привозим все домой. Кстати, несколько человек настолько прикипели к своим рабочим местам, что стали выбираться в офис чаще, чтобы их сохранить.

Назадв офисы

Кроме того, нам важно было напомнить всем, что в офисе не только удобно, но и весело.После вакцинации мы провели нескольконебольшихмероприятий.В штаб-квартиреHaulmontв Самаре устроили церемонию награжденияпобедителей зимней IT-спартакиады, атольяттинском офисе почти весь коллективсобрался, чтобы встретиться с руководством компании и вживуюобсудить планы на будущее. Такжепрошли первые гибридные собрания с закусками в офисах и трансляцией дляудаленщиков.

Коллеги снова стали отмечать дни рождения на кухне, по праздникам настолывернулисьпиццы, торты и куличи, а в обычные дни свежие фрукты.В почтовой рассылке появились приглашения навелогонки, а возле приставок желающие поиграть.

Конкурсы, еда и Буги-Вуги

А потом мы решили играть по-крупному и сняли целое ранчо на День компании, куда пригласили всех коллег из разныхгородов. И сами не ожидали, что в субботу нас соберется больше 350 человек!Приехалисотрудникииз Самары, Тольятти, Саратова, Москвы,Воронежа, Казани, Перми и Екатеринбурга. Вся эта географиязаполнила2этажа ресторанаи целую поляну.

Чтобы коллеги познакомились и повеселились,мы организовали тимбилдинг под открытым небом (кто хотел отдохнуть на природе, вполне мог не участвовать, так что все гуманно).Кроме того, через задания мы хотели показать, что больше всего ценим в работе и друг в друге. Какие-то активности зашли не всем, будем честны. Больше всего понравились задания с изготовлениемкриомороженого(символизировало инновационное мышление), игрой на африканских барабанах (открытость) и общий танец подBoogieWonderland. Кроме этого в программе были игры, стрельба в тире, море напитков и шашлык. После корпоратива мы попросили коллег пройти еще один опрос поделиться мнением и поставить оценку мероприятию. В итоге получили много положительных отзывов и довольно высокий средний балл 9,2 из 10.

Вот что написали в отзывах коллеги:

• Больше всего запомнилось, как все расходились в большой круг в рамках общего танца-флешмоба. Очень сильно впечатляет.

• За треки 2000-ых моеуважение.

• Все было весело и дружелюбно. В рабочее время ты так непообщаешьсяс коллегами, а тут выдалась удивительная возможность.

• Неплохой баланс свободного и не свободного времени.

Удаленка все. А что дальше?

Несмотря на то, что офисы постепенно наполняются жизнью, теперь все немного иначе. Мыоченьпривыкли к свободному графику и точно не собираемся от него отказываться. Кому-тонравится приходить в офис каждый день, а кому-то только по праздникам.Но гораздо приятнее знать, что в любое время можнопокататься с коллегами на велосипедах, послушать анекдоты на кухне и поиграть в приставку с друзьями.

А что вы цените в работе, кромесамойработы?Расскажите нам в комментариях.