Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Управление

Как подключить пару рольставней по трём проводам и управлять ими голосовым ассистентом

23.03.2021 12:19:49 | Автор: admin

Всем привет!

В этой статье я расскажу, как мне пришлось исправить ошибку строителей, которые заложили в штробу всего один 3-х проводной кабель, идущий к двум рольставням, тогда как нужно было проложить два таких кабеля. А так же про недорогой WiFi + RF433 МГц блок управления рольставнями и подключение его к голосовому ассистенту Яндекс Алиса. Если Вам интересны подробности, то прошу под кат.

Распаковка блока управления рольставнями


Я достраиваю свой дом, и недавно у меня на окнах первого этажа установили моторизированные рольставни. Для управления ими я приобрел на Aliexpress WiFi+RF433 переключатели от компании Moes, на упаковке указано название Smart WiFi + RF Curtain Switch. Обошлись они мне по 900 руб. за 1 шт. В комплекте идет небольшая инструкция по подключению и два болтика для монтажа. Панель сделана из стекла, на ней расположены три сенсорные кнопки с синей подсветкой. Подключается устройство всего 4-мя проводами: L-линия, N-ноль, Open, Close. В инструкции нет упоминаний про работу блока с Яндекс-станцией Алиса, но как потом оказалось, устройство прекрасно сопрягается с умной колонкой через приложение Tuya Smart.



Блок управления изнутри


Переключатель состоит из двух плат: верхняя плата, это WiFi контроллер, приемник 433 МГц, емкостные кнопки и две антенны, также разведенные на плате, и нижняя это блок питания, винтовые разъемы для подключения проводов, два реле управления моторами рольставней.

Соединяются обе платы между собой обычной двухрядной гребенкой, с шагом 2 мм.



Подсветка кнопок


Стоит ещё упомянуть, как работает подсветка в модуле управления. Днем подсветку всех кнопок не заметно. Но на панели всегда ярко светится последняя нажатая кнопка. Если нажать клавишу опустить занавес и не важно по WiFi или кнопкой на пульте, то будет светится кнопка Close до того момента, пока не будет нажата другая кнопка. А у клавиши STOP есть две функции: с её помощью можно остановить ставни в любом положении, и вторая функция это перевод свечения кнопок в ночной режим. В полной темноте свечение всех клавиш очень комфортное и абсолютно не раздражает глаза.



Подключение к WiFi


При первом включении сразу же начнут мигать все три кнопки тем самым блок говорит, что его нужно подключить к WiFi сети. Для этого потребуется установить приложение Tuya Smart. запускаем приложение->нажимаем +(добавить устройство)->мелкая бытовая техника->шторы/карниз WiFi->включаем геолокацию->подтверждаем Имя и ключ WIFI сети после непродолжительной паузы устройство будет добавлено и после чего можно сменить его название. Для удобства управления я у себя все три добавленных устройства назвал окно, только присвоил им всем разные комнаты. В голосовом ассистенте Алиса нажимаем (+) -> другое устройство -> находим Tuya Smart -> обновить список устройств.

Я так же в голосовом ассистенте создал такие сценарии, как: Сим-сим откройся, Открой все окна, Включи кино и т. д.



Подключаем пульт 433МГц


Так же для более широких возможностей управления рольставнями, я приобрел пульт, работающий в радиодиапазоне 433 МГц.
Для того, чтобы модуль переключателей запомнил кодовые команды с радиопульта, нужно нажать и удерживать требуемую кнопку на блоке управления до того момента, пока он не издаст одиночный звуковой сигнал и при этом индикатор начнет быстро мигать, после чего нужно нажать такую же кнопку на пульте дистанционного управления. Если переключатель запомнил код, то он переведет индикатор в постоянно светящийся режим. Для обнуления ранее записанного кода, нужно нажать и удерживать кнопку блока управления в течении 10 секунд до того момента, пока он не издаст три прерывистых звуковых сигнала, после чего код пульта из блока будет стёрт.



Косяки строителей


Теперь о проблеме, с которой я столкнулся при подключении рольствней. Строители, которые занимались отделкой, несмотря на мои неоднократные напоминания, заложили всего один трех проводной кабель для двух окон. А всплыла эта проблема, когда приехали установщики роллетов. Ну ладно, подумал я, подключу их параллельно, но, как оказалось, подключать рольставни параллельно между собой нельзя. Я, конечно, сначала не поверил в это, но потом убедился в этом сам, когда попытался проверить это на практике и чуть было на спалил моторы. Проблема заключается в том, что моторы имеют несколько обмоток и между ними установлен фазосдвигающий конденсатор. И если подать управляющий ток на поднятие занавеса Open, то на открытом конце Close будет напряжение 220В, которое начнет вращать рольставни в противоположную сторону, и они останутся на одном месте в заклиненном состоянии, а ток при этом будет протекать через обмотки двигателей. Получится как в той басне про лебедя, рака и щуку.



Так же установщики сказали, что существуют блоки, при помощи которых можно объединять рольставни в группы и подключать их на один переключатель.



Но групповой блок GC-2 мне тоже ни как не поможет, так как ему кроме проводов Open, Close и N-ноль требуется ещё и линия-L. Если игнорировать заземление, то в сумме получается 4 провода. А у меня, как вы помните, их всего 3. Перерыв весь интернет, я так и не нашел решения, хотя встретил братьев по несчастью с такой же проблемой, просящих помощи у сообщества. В итоге у меня остался только один вариант штробить стену и прокладывать недостающие провода. Что меня никак не устраивало, так как на первом этаже уже выполнена свежая отделка и смонтированы натяжные потолки. Мне бы не хотелось портить строительной пылью свежий ремонт. Пришлось напрячь мозг и придумать своё решение.

Благо решение нарисовалось на бумаге в течении пары минут и для его реализации мне понадобилось всего одно реле на 220 В, с тремя контактными группами.



Схема подключения реле


Я думаю у многих может возникнуть вопрос: почему именно 3 группы контактов, а не две? Если исключить самую верхнюю группу контактов на схеме, замкнув эти два провода, то через взаимосвязанные обмотки электродвигателей и через обмотку реле будет протекать ток в любом положении переключателя, и реле всегда будет переходить во включенное состояние.



Монтаж реле


Мне не терпелось и хотелось побыстрее проверить работоспособность схемы. А ввиду отсутствия у меня плоских разъемов 3 мм, я не стал тратить время на их поиски и покупку, а взял и припаял к нужным контактам реле провода. Заизолировал их термоусадочным кембриком и подключил реле к рольставням соеденителями типа скрутка. Разместил его в соединительной коробке, в которой предварительно замазал силиконом все сквозные отверстия.



Ну вот наконец все подключено, можно проверять.

Заключение


Спасибо, что дочитали до конца!

Если Вам понравилась моя статья то поддержите её лайком и подпиской.

Если у Вас есть вопросы, то можете задавать их в комментариях.
Подробнее..

Что такое SASE и зачем это нужно?

30.03.2021 22:07:52 | Автор: admin


В последнее время активно набирает обороты SASE это один из восходящих трендов в сетевой отрасли. Что это такое? Если кратко, то это технологическая корпоративная стратегия, которая объединяет функции сети и безопасности с возможностями глобальной сети. Зачем? Для того, чтобы обеспечить потребности сетевого доступа современных организаций, причем доступ должен быть одновременно надежным и безопасным.

В целом, можно сказать, что SASE своего рода объединение возможностей SD-WAN и служб сетевой безопасности, включая брандмауэр следующего поколения (NGFW), безопасный веб-шлюз (SWG), сетевой доступ к сети с нулевым доверием (ZTNA) и посреднические службы облачной безопасности (CASB), в единую модель обслуживания. Это если кратко, подробности под катом.

Кому и зачем это нужно?


В общем-то, ответ остается неизменным SASE, в первую очередь, нужна для компаний, преимущественно средних и крупных. Им всегда нужен надежный и главное, непрерывный доступ к облачным ресурсам и данным, которые находятся в облаках. Вся эта информация критически важна для бизнеса, поэтому проблемы не допускаются.

К сожалению, большинство современных решений для обеспечения безопасности не способны обеспечить необходимый уровень скорости, производительности, безопасности и контроля доступа, которые нужны организациям и их пользователям. Можно сказать, что SASE качественный, а не количественный этап развития сетевых технологий и бизнес-стратегий, которые на них базируются.

Сам термин SASE появился только в 2019 году его автором можно считать компанию Gartner, которая употребила термин в своем отчете Будущее сетевой безопасности в облаке. Эксперты агентства в этом ответе указали, что SASE одна из важнейших тенденций рынка. В частности, об этом говорится в разделе Требования клиентов к простоте, масштабируемости, гибкости, низкой задержке и постоянной конвергенции сетевой безопасности WAN и рынков сетевой безопасности.

В отчете дается следующее определение стратегии: SASE объединяет функции сетевой безопасности (такие как SWG, CASB, FWaaS и ZTNA) с возможностями WAN (т.е. SD-WAN) для обеспечения потребности организаций в динамическом безопасном доступе к ИТ-ресурсам. Эти возможности предоставляются в основном в виде -aaS и основаны на определении учетных записей, актуального контекста и политик безопасности и регуляторного соответствия. По сути, SASE это новый пакет технологий, включающий SD-WAN, SWG, CASB, ZTNA и FWaaS в качестве основных возможностей, обладающий способностью идентифицировать конфиденциальные данные или вредоносное ПО, а также способностью дешифровать контент на линейной скорости, с непрерывным мониторингом сессий на предмет адекватного уровня риска и доверия".

Особенности SASE


Главным отличием SASE от других технологических стратегий является размещение механизмов управления безопасностью сети на периметре в пограничной с облаком зоне. В большинстве традиционных моделей управление безопасностью осуществляется централизованно. В итоге SASE ликвидирует необходимость в сервисах, которые нуждаются в индивидуальной конфигурации и управлении. Вместо этого SASE предоставляет стандартизированный набор сетевых сервисов и сервисов безопасности, которые позволяют создать надежную и эффективную сетевую архитектуру в зоне объединения сети и облака.

Компоненты стратегии SASE


Простой стратегию назвать нельзя, она включает несколько компонентов. Но цель всего этого обеспечение безопасного корпоративного доступа к ресурсам.



Основные компоненты:
  • Защита SD-WAN. Включает основные возможности сети WAN, например, динамический выбор пути, самовосстанавливающиеся возможности WAN, поддержка требовательных высокопроизводительных приложений и единообразное взаимодействие с пользователями.
  • Доступ с нулевым доверием (Zero Trust). Главная задача этого компонента многофакторная аутентификация пользователей. Здесь, в числе прочих технологий, используется идентификация на основе ролей.
  • NGFW (физический) или FWaAs (облачный) брандмауэр. Обеспечивает безопасность для периферии и предложений, предоставляемых через облако. Это нужно для защиты периферийных устройств и пользователей не только в сети компании, но и за ее пределами. Благодаря этому компоненту обеспечивается внутренняя сегментация, которая позволяет предотвратить угрозы гостям и/или Интернету вещей, одновременно обеспечивая согласованные политики безопасности для пользователей, которые работают вне сети.
  • Безопасный веб-шлюз. Этот компонент требуется для защиты пользователей и устройств от внешних угроз. Благодаря ему обеспечивается соблюдение нормативных требований подключения сети Интернет. Кроме того, фильтруется потенциально вредоносный интернет-трафик.
  • CASB. Этот компонент представляет собой услугу, которая дает возможность компаниям контролировать собственные SaaS-приложения, включая безопасный доступ к приложениям. CASB и DLP дают комбинированную защиту критически важных данных. Компонент выполняет сразу несколько функций обеспечения безопасности для облачных сервисов, включая выявление теневой активности, защиту конфиденциальности данных и обеспечение соответствия с требованиям регламентов по защите данных.

Какие преимущества дает SASE компании?


В целом, их немало. Всего можно выделить четыре основных плюса.

  • Гибкая и последовательная безопасность. Стратегия предоставляет широкий спектр возможностей по обеспечению безопасности, от предотвращения угроз до политик NGFW, для любой периферии, обеспечивая доступ к сети с нулевым доверием. В итоге компания всегда знает, кто и с какой целью находится в сети компании. Кроме того, все ресурсы компании, как в сети, так и вне защищены, а у сотрудников есть доступ.
  • Снижение общей стоимости инфраструктуры. SASE единая стратегия, объединяющая сразу несколько решений. Благодаря этому не нужно использовать изолированные продукты и зоопарк самых разных решений. Соответственно, снижаются капитальные и эксплуатационные расходы.
  • Снижение сложности инфраструктуры. SASE упрощает архитектуру решений за счет консолидации ключевых сетевых функций и функций обеспечения безопасности из разрозненных систем и решений в единое целое. Все они управляются из единого центра.
  • Оптимизация производительности. Благодаря доступности облачных технологий, все сотрудники компании без проблем подключаются к внутренним или внешним ресурсам, не опасаясь разного рода киберугроз.

На что нужно обратить особенное внимание?



Как и в любой другой ситуации, при внедрении SASE требуется аккуратность при выборе архитектуры и программного обеспечения. Компании стоит быть осторожной с поставщиками, которые предлагают множество функций на основе чейнинга виртуальных машин. Да, все это ускоряет разворачивание инфраструктуры, но одновременно инфраструктура разделяется на сегменты, управлять ею будет достаточно сложно. Лучше всего выбирать тех поставщиков SASE, кто предлагает лицензирование на основе учетных записей во всех продуктах.

А что у Zyxel?




В частности принцип Zero Trust, о котором мы писали выше, позволяющий эффективно контролировать безопасность сети дажи при большом количестве удаленных устройств реализован в Централизованной системе управления сетью Zyxel Nebula. Система предлагает единое, удобное управление распределенной сетью предприятия, а также удаленными локациями и сотрудниками. Все сетевые компоненты находятся в одной экосистеме, управляемой из облака: безопасность, коммутация, беспроводка. В базовой бесплатной версии выполняется большая часть функционала, подходящая для большинства сетей. В частности в одной из гостиниц Голландии базовая версия работает на более чем 300 устройствах.

12 апреля 2021 года Nebula ждет большое обновление, так что многие данные по ссылке выше будут изменены. Узнать самую актуальную информацию о новой Zyxel Nebula и задать свои вопросы вы сможете на серии наших вебинаров.

Вебинар 1 для европейской части России и Беларуси

Вебинар 2 для Украины

Вебинар 3 для Казахстана, Сибири и Дальнего Востока

Вебинар 4 Новая модель лицензирования и сопутствующий функционал Nebula

Добро пожаловать!
Подробнее..

Открываем доступ к Platform V опенсорсному суперфреймворку Сбера

18.05.2021 14:13:42 | Автор: admin
image

У нас примерно три тысячи команд разработки, поэтому, очевидно, нам нужен был какой-то фреймворк для разработчиков. Спустя несколько поколений эволюции мы собрали вообще всё, что было разработано в банке, в единую систему. Можно, условно, постучать по API для доступа к любому нужному сервису и получить кусочек конструктора. Сейчас мы даём доступ для разработки на этой Платформе.

Platform V в первую очередь полезна для разработки энтерпрайз-хайлоада, но это не значит, что ей не могут воспользоваться независимые разработчики. Это проект национального уровня, поэтому мы рассчитываем, что поможем компаниям, которым нужно автоматизировать бизнес-процессы с нуля либо перевести свою текущую автоматизацию на современный технологический стек. Первое, с чего мы начали, это стали вести все новые разработки с использованием новых инструментов Платформы и инициировали проекты по переводу Legacy-приложений.

image

Платформа собрана на базе готовых опенсорсных решений. Мы берём какой-то наиболее зрелый опенсорс, коммитим свои изменения и создаём собственный форк, не забывая отдавать ключевые фиксы в комьюнити. Цель максимально переиспользовать поддерживаемый код. Большинство доработок и форков касаются поддержки для энтерпрайз-задач средств обеспечения надёжности, мониторинга и кибербезопасности.

То есть у нас есть максимально открытый комбайн, который можно использовать для разработки и который будет поддерживаться далеко не только нами.

Что внутри


Используя Платформу, вы по факту работаете со всем тем пластом решений, на котором держится современный опенсорс. Платформа это набор компонентов, набор инструментов, набор шаблонов приложений на всех слоях структуры энтерпрайз-приложения. Это фронт, бэк, интеграция, аналитика. То есть, по сути, это комплексное решение для того, чтобы автоматизировать всё, чем пользуется любой большой энтерпрайз, да и любая другая компания. На Платформе можно делать фронтальные приложения. На Платформе можно делать бэкофисные приложения. Можно интегрировать. Можно включить свой Legacy-ландшафт в Платформу. И точно так же можно построить модели, аналитические витрины и так далее. Есть готовые компоненты, шаблонные структуры и шаблонные архитектуры.

Многие инструменты имеют интерфейсы, позволяющие накидать только бизнес-логику на основе типовых шаблонов.

По уровню входа и целесообразности применения Платформа соответствует уровню крупных сетевых коммерческих игроков и крупных компаний с государственным участием. Речь про финансовый сектор, медицину со множеством филиалов, крупную розницу и так далее.

image

Доступы


Часть сервисов доступна публично, но крупный энтерпрайз это в первую очередь on-premise решения на базе частных облаков. Именно поэтому мы готовы ставить нашу Платформу on-premise, а в дополнение к этому предоставить обучение сотрудников эффективной работе с ней, в том числе подходам к миграции с Legacy-приложений. Всё, что касается безопасности, надёжности, сопровождения, всё это уже есть в Платформе. Плюс клиент сразу получает готовые решения по построению архитектуры, избавлению от единых точек отказа и работающие подходы к трансформации своего ландшафта.

Ещё одна точка входа developer.sber.ru. Там можно уже начинать писать приложения под Платформу.

Компоненты Платформы находятся или на территории заказчика, или в наших ЦОДах в России, то есть сразу обеспечивается полное соответствие отечественным стандартам в частности финансовой информации, персональных данных и так далее.

Компоненты


image

image

image

image

Начать работу


Ссылка на СмартМаркет раздел с документацией по Платформе. Откроем завтра.

Больше деталей будет на конференции 20 мая и техническая часть с разбором и примерами кода, и организационная для продактов, и больше про то, как начать работать с Платформой.
Подробнее..

Как малый бизнес не становится бизнесом на примере стоматологической клиники

11.03.2021 14:15:49 | Автор: admin
image

Одна из тех вещей, которые точно не стоит делать в этой жизни второй раз это развивать малый бизнес до среднего. Кто это проходил, знает, что это потраченные пятьдесять лет жизни. Если у вас есть нужные навыки и вы понимаете процессы работы своего бизнеса, то можно начинать сразу правильно. Но, к сожалению, либо в начале пути нет нужных навыков, либо нет умения строить процессы, либо же возникает жадность в духе: Хочу всё сам, чтобы только моё, моё.

Расскажу, как выглядит уловка-22 на примере малых стоматологических клиник. Какое это имеет отношение к ИТ? А такое, что сейчас их очень много стучит к нам с вопросами, как же ИТ-система помогает клинике стать больше. Потому что других путей они особо не видят. Ниже будет, зачем там вообще ИТ-система и какое это имеет отношение к разнице в качестве работы учредителя как врача и наёмного врача.

В области стоматологий домашним бизнесом считается двухкресельная клиника. Чаще всего это клиника, образованная одним или двумя врачами, которые решили пойти в самостоятельное плавание. Работали в госструктуре, крупной частной клинике и пришли к пониманию, что хотят своё и сделать как им удобно. Накопили денег на оборудование, совместно арендуют и совместно закупились.

Начало


Бизнесменами в этой модели являются сами врачи. Это и плюс, и минус. Плюс в том, что они делают себе уютную самозанятость, то есть не планируют извлекать прибыль, а просто довольствуются своими же зарплатами. Но теперь у них есть комфортное место работы, где очень приятно делать те же самые манипуляции, что и в другой клинике, но уже для себя. Европейская клиника такого типа часто становится уютным местом в небольшом городке на 3050 тысяч человек и дальше не развивается, и это всех устраивает.

У нас в первые три года это выглядит как один доктор и несколько человек на подтанцовке, либо пара докторов на совместной аренде. Доктора чаще всего разных специальностей, часто терапевт и ортопед. Они не могут позволить регистратуру и постоянных ассистентов по одному, а вдвоём уже могут.

Чаще всего приходят в такую собственную клинику с уже сформированным набором клиентов. Если они оба с руками из правильного места, то разорить такую клинику в принципе невозможно (но и много заработать тоже). Дело в том, что уже на третьем кресле начинают резко расти ежемесячные издержки, и нужно уметь набирать пациентов, то есть разбираться в маркетинге. А вот на двухкресельной клинике для окупаемости достаточно 2025 пациентов в месяц в зависимости от региона, поскольку и набор оборудования маленький, и аренда часто очень низкая.

В качестве займа на оборудование используется либо накопления с зарплат, либо кредит у родственников, потому что речь про несколько миллионов рублей.

С арендой, кстати, сразу беда. Выбирается не место где бы хотелось открыть клинику (на потоке, в удобной транспортной доступности), а просто смотрится более-менее подходящий вариант из доступных. Либо вообще открытие происходит около дома одного из врачей. В случае трёхкресельной клиники это обычно ставит крест на бизнесе (но они ещё некоторое время барахтаются), а вот двухкресельная нормально выживает. Бизнес-планирование на нуле: я помню, как отговаривал знакомого врача открывать пятикресельную, просто попросив посчитать затраты и доходы на четыре месяца вперёд. В этом горизонте он уже разорялся, но на открытие ему хватало.

Ремонт обычно не делается нормально, что тоже ограничивает рост клиники в будущем: уровень ремонта не даёт вырасти из среднего сегмента в премиум. А часто даже в средний+ не даёт.

Врачи из премиум-клиник редко открывают собственные кабинеты: они привыкли к оборудованию высокого класса, а в двухкресельной клинике даже томограф обычно не окупается, потому что это ещё площадь и ещё пять миллионов за минимальный новый или два-три миллиона за подержанный.

2-3 год


На второй-третий год состав пациентов устаканивается, врачи налаживают стабильную работу, оборудование частично отбивается, начинается заработок. Прекращаются двойные смены, прекращаются вынимания денег из зарплаты учредителей, чтобы оплатить аренду. Администратор начинает понимать, что нужно делать.

Хочется расти и зарабатывать больше. Есть два пути:

  1. Делегировать на менее эффективных сотрудников.
  2. Развивать текущую клинику по ассортименту и уровню услуг.

Делегировать обычно сложно. Учредители работают на себя, поэтому делают всё качественно и очень хорошо. Умеют продавать, умеют разговаривать, отвечают за свои действия перед пациентами. Наёмные врачи мало того, что не делают всё так же, не имеют тот же уровень медуслуги (чаще всего), так ещё и сами стараются в перспективе набрать свою клиентскую базу, опыт и открыть свою клинику. Либо просто могут перейти с клиентами в другую побольше, где оборудование получше. Персонал выше уровнем набирать не выходит ограничивает отсутствие того же томографа, брендового микроскопа и много чего ещё.

Если есть коммерческая жилка, то в этот момент врачи решают выкупить помещение вместе с соседним (это в регионах, в Москве только аренда). Часто это переезд клиники: покупается квартира на первом этаже здания, переводится в нежилой фонд и начинает работать уже как нечто стабильное и греющее душу. В городах-миллионниках модель другая, там надо брать аренду на потоке, но в любом случае врачи приходят к расширению по площадям. В этот момент вскрывается море переделок, потому что про развитие на старте не думали и все технические ошибки от незнания приходят с новой силой. Отдельное помещение для кислорода пока не нужно: это только для анестезии, и это пять кресел: обычно это предельная стадия развития бизнеса одного врача, пока он сам не становится бизнесменом.

Если первый состав ассистентов и администраторов состоял из команды, часто работавшей с этими врачами на старых местах работы, то теперь они по несколько раз сменились. Наши врачи привлекают совместителей, а те подрабатывают у них. Это шаткие договорённости.

4-5 год


Себестоимость стоматологии формируется из аренды, инфраструктуры (электричество), расходников, зарплаты и рекламы. В начале пути из зарплат собственные, двум медсёстрам и двум посменным администраторам. Учредительского дохода нет. На четвёртый-пятый год уже хочется ничего не делать, время от времени заходить в клинику, но получать деньги. Или развивать ещё две-три клиники.

Приходит понимание маркетинга. Если в начале он был хаотичный с нестабильными затратами и нестабильным результатом типа фрилансера на Инстаграм, то теперь кроме сарафанного радио работает и какая-то воронка по привлечению людей, часто через ГИСы, поиск и контекстную рекламу + соцсети. До ОМС/ДМС пока не доходит.

Очень долго проходится разрыв между шараш-монтаж и нормальным оборудованием, и ремонтом, потому что это дорого и прямо сейчас никогда не нужно. Врачи не могут сразу позволить дорогой ремонт и дорогой набор оборудования. Даже трудоголик выходит к пафосной клинике лет через десять. Поэтому первый заход это эконом почти всегда, а эконом это плохая модель для первого бизнеса, она не прощает ошибок (каждая означает месяцы задержки). Такие клиники на четвёртый-пятый год всегда будут проигрывать крупным игрокам, потому что человек смотрит на сервис и удобство, для них это показатель качества лечения тоже. Поэтому нужно или быть к этому моменту носителем уникальных знаний, или развить персональный бренд, или же браться за особо тяжёлые клинические случаи. Но средний врач на рынке посредственен, это суровая статистика.

Появляется понимание, что на врача приходится 300500 человек в районе и это потолок. Сейчас 38 тысяч стомклиник по стране по усреднённой оценке (от 23 до 54 тысяч по разным источникам), наиболее приземлённая статистика 38 тысяч. В Москве плюс области 4,5 тысяч стоматологий. Питер без области примерно 1700 штук, самый крупный из миллионников по количеству больных зубов Краснодар 560 клиник (без Сочи и Анапы). В основном от 350 до 420 клиник на город-миллионник, средний размер клиники три-четыре кресла (восемь докторов). Понятно, бывают и крупные клиники на 30 кресел, и мелкие однокресельные кабинеты. Доктора, работающие в клинике, они не моно: там обычно терапевт, хирург, они перемалывают одного и того же пациента в бизнес-процессах. По моей практике нужно иметь в базе 1820 тысяч пациентов на клинику из 13 кресел для надёжной окупаемости (собственно, у меня и была на 13).

Это значит, что если клиника работает стабильно как минимум шесть дней в неделю, в день проходить должно по креслу по два пациента. То есть либо 75 уникальных пациентов, либо в среднем 25 уникальных с планом лечения по четыре посещения.

На четвёртый-пятый год приходит понимание, что рынок района исчерпан, и дальше кривая роста превращается в крышку. А денег хочется больше.

И вот тут-то и начинаются поиски нормального ИТ-решения для клиники. Потому что нужно что-то, что кроме харизмы врача будет удерживать пациента (вот пост про работу администратора и процессы). Нужно что-то, что будет учитывать все расходники и все процедуры, чтобы не было злоупотреблений. Нужно объяснять врачам, что нельзя просто отпустить пациента после кариеса, а надо хотя бы посоветовать ему ортодонта для исправления долговременных проблем если учредитель делает это со своей харизмой, то врач-наёмник обычно не понимает смысла лишних разговоров, и это нужно делать частью процесса для него и администратора, то есть пересматривать диагностику и путь пациента. Нужно учитывать склад, рабочее время ассистентов, контролировать карточки и ещё тысячу вещей. Только автоматизацией можно освободить часть личного времени, которое иначе будет вечно уходить на рутину. И только тогда можно сосредоточиться на открытии ещё одной клиники (которую тоже надо будет контролировать) или развитии собственной вширь.

Пример клиники


Юдента Большая Марфинская возле ВДНХ.

Изначально у нас стояла программа 1С. Ну, мы ей давно уже пользуемся. Просто она привычна уже была, но не совсем выполняла все функции, которые нам необходимы в плане того, что там, ну, довольно сложная сама программа и отчётности различные, которые нам нужны были для статистики допустим, ну, изменения какой-нибудь политики в самом предприятии, там не всегда получалось удобно их разложить. Нам рассказали про программу StomPRO, про её преимущества, и она показалась нам довольно удобной в плане, ну, как проще говоря, она как по полочкам, там уже всё разложено заранее в ней и заметно упрощает все процессы. И администрирование, и стоматологический приём, и поэтому решили закатить и на неё. У нас в любом случае до этого были проблемы со систематизацией пациентов, ведением их. И в любом случае лучшим вариантом, наверное, было начать с новой программы, с нового внедрения, чтобы сразу заранее всё это сделать и уже после этого вести.

Врачей пять, один ортодонт, вот, остальные в основном универсалы. Они занимаются и в плане практически всем лечением, кроме ортодонта.

Ну, обговорили про само внедрение ещё в конце, получается, августа, но само внедрение начали уже где-то в сентябре, где-то в конце первой недели, по-моему. Где-то так. И планомерно так внедряли там, переносили пациентов в базу, составляли расписание, составляли, ну, ставили врачей, администраторов, пациентов. Где-то к концу месяца уже, в принципе, было готово. 1С я просто базу пациентов, выгрузил, получается, в формате Excel и уже дал на обработку вашим специалистам. Обучение не все его до конца прошли. Связано с тем, что занятость очень плотная у врачей и не всегда успевают всё просмотреть, но вот так, в принципе, ну, вроде всем нормально. По первичным пациентам уже сейчас составляем комплексный план лечения.

Ссылки


Вот примерно так выглядит самозанятость в стоматологии, и, думаю, много где в сфере услуг ещё. В следующем посте я расскажу, что бывает, когда клинику открывают два врача и бизнесмен: этот сюжет обычно богаче приключениями.

Мы делаем софт для стоматологий. Вот предыдущие посты:

Подробнее..

Agile в Сбере как понять, что происходит?

15.03.2021 10:06:02 | Автор: admin
image

В декабре 2020 мы провели Sbergile Talks (да, давно это было), нашу первую онлайн- конференцию про Agile в Сбере. Три потока, 31 доклад, спикеры из крупнейших отечественных и иностранных компаний, которые так или иначе связаны с Agile. Нас слушало порядка 10 тысяч человек. Я хочу пробежаться по основным моментам и рассказать, что же там было.

Давно не секрет, что Сбер провёл одно из самых масштабных Agile-преобразований в мире. Об этом неоднократно рассказывали топ-менеджеры в различных СМИ. Итак, что важного в Сбере произошло за эти четыре года? Мы радикально ускорились. А скорость это один из ключевых факторов развития для Сбера. И он жизненно необходим технологическим компаниям для успешного достижения поставленных целей. Особенно таким крупным компаниям, как наша. И да, Agile действительно ускоряет разработку продукта и даёт возможность компании быть в целом гибче. Поэтому многие так или иначе пытаются внедрить похожие практики у себя, но не у всех получается успешно. Мы и другие игроки рынка каждый год открыто рассказываем о возможных ошибках, накопленном опыте и практических примерах изменений.

Так почему же Agile так интересен российскому рынку?

Agile в России


Ещё пять-семь лет назад в России следовали ценностям, озвученным в Agile-манифесте, в основном ИТ-компании. Перестраивать mindset, тем более в крупных организациях, как наша, никто не спешил.

Тогда решения в Сбербанке принимались медленно, а ИТ-архитектура была монолитной. Это абсолютно нормально для компаний такого размера. И это не российский подход или какие-то особенности менталитета: плюс-минус так выглядят крупные игроки в большинстве отраслей экономики во всём мире. При этом Сбербанк был коммерчески успешным банком.

Но, чтобы стать успешным ИТ-игроком и конкурировать не только с банками, но и с международными технологическими гигантами, необходимо было ускориться. Поиск инструментов и подходов, которые бы помогли достичь столь амбициозной цели, привёл нас к Agile.

По нашему мнению, Agile это работающие практики, которые способны запустить процесс изменений в компании. А в бизнесе успешны те компании, которые готовы меняться и подстраиваться под запросы рынка.

Где смотреть доклады?


Стрим Организация.
Стрим Продукт.
Стрим Команда.
Обсуждение в чате.
Самые актуальные новости Sbergile в канале.

Какие доклады стоит посмотреть и почему?


В направлении Организация взгляд бизнеса на управление в целом.

  • В докладе Agile-трансформация Сбера Ксения Яшина рассказывает, как изменился подход в целом. Пример сейчас 100 тысяч pull-реквестов ежемесячно, а в начале 2020 года их было около 60 тысяч. И отправляют их в том числе сотрудники экосистемы.
  • Насколько эффективен процесс производства и поможет ли восьмирукий разработчик это как раз про полностью новый автоматизированный производственный процесс и единую среду разработки.
  • Agile #каквСбере для вашей компании про то, как можно внедрить такой же подход с нашей помощью.
  • Стандартизируй это! Как провести трансформацию и не стать новой Вавилонской башней главное помнить, любой стандарт это гипотеза и должен проверяться как гипотеза. Подробно рассказывается, как выглядит жизненный цикл стандарта от его разработки рабочей группой до утверждения. На выходе сокращение издержек в коммуникациях, отчётности, прозрачность и управляемость.
  • Трансформация розничного взыскания. От революции к эволюции Денис Кузнецов, директор дивизиона из Департамента по работе с проблемными активами, рассказывает, как их команда стала пионерами рынка. Свои слова подкрепляет крутыми кейсами. Например, ребята запустили продукты вроде электронного взаимодействия с ФССП, робота-коллектора, исполнительную надпись нотариуса. И стали первыми по бенчмаркам во взыскании в стране.
  • Shiftup Business Agility жизненный цикл бизнес-модели доклад Agile-коуча Янины Лашкевич основан на материалах последней работы Jurgen Appelo и более чем 15-летнем опыте в разработке продуктов и проектов в разных бизнес-моделях.
  • Мотивация внутри каждого из нас или как выпустить внутреннего профи здесь не будет ничего про пирамиду Маслоу, сложных терминов из психологии. Здесь подробный алгоритм, как повысить внутреннюю мотивацию и определение уровня выполнения потребностей. С отличными примерами.
  • Как стать вовлекающим лидером тут речь идёт про фасилитирующее лидерство. Про то, как правильно формировать и поддерживать группы, чтобы они эффективно шли к одной общей цели, как взаимодействовать друг с другом, распределять задачи, отслеживать прогресс и действовать по общим принципам.
  • Как не потерять контроль, когда в периметре 3000+ команд? точно не делать шаг назад в мир документов и согласований. Выход структурировать данные из систем, сделать понятные разрезы на всех уровнях. Понять, что контроль даёт свободу убедить в этом команду, дальше никакой ручной отчётности, только данные из систем.
  • PI Planning в условиях пандемии это история про модель планирования для больших компаний в период очень сложных изменений. Рассматривается методология, которая довольно редко используется на отечественном рынке.

Выступления в направлении Продукт будут наиболее интересны всем тем, кто хочет узнать, как создаются продукты в Agile-командах.

  • Продуктовый офис. Как запустить конвейер проверки гипотез рассказывает Илья Забелин, управляющий директор, руководитель Продуктового офиса Сбера. Он более десяти лет (из них пять лет в Яндексе) занимается созданием, запуском и развитием своих и корпоративных продуктов в eНealth, ЕdТech, FinТech, E-СОМ. Илья показывает и рассказывает, как очень быстро проверять множество гипотез и как выстроить процессы в компании, способствующие этому.
  • Выстраивание системы управления клиентским опытом на примере корпоративных клиентов рассказывается о том, как искали причины возможного недовольства, потребительские инсайты и вообще оценивали качество.
  • И очень практически-полезный доклад Встраивание CX-исследований в жизненный цикл продукта если у вас ещё такого нет, то стоит присмотреться, это практический опыт.
  • Обучение Agile для лидеров если у вас в планах создать эффективную команду и управлять ею, а времени совсем в обрез. Денис Тучин, Agile-коуч, который вместе со своей командой обучил более 500 руководителей разного уровня, в деталях рассказывает, как организовать процесс, следить за ним по целям в Jira, как снизить time-to-market, не снижая или даже повышая качество продуктов.
  • Детство. Отрочество. Юность Agile-команды полезный доклад для молодых команд, неофитов Agile, джуниор-продактов. Ребята рассказывают, как разбирались с операционным процессом. По ходу можно сравнить реальный опыт с теорией, избежать ошибок, подсмотрев чужие, узнать, что всё, происходящее с вами, уже кто-то пережил. И выдохнуть.
  • 4 шага к эффективности команд никакой воды, только чистая польза. Рассказывается, как эффективно провести Agile-трансформацию в компании. С чего начать и как довести до конца. Если коротко ускорить поставку, добавить гибкости, выстроить приоритизацию через оценку, мониторить метрики.
  • СберБизнес. Как мы поменяли управление командами и сократили энтропию тут подробно говорится о капитанской модели изменений Коттера, а самое главное как её применять на практике. И ещё про то, как увеличить эффективность и результативность системы и дать ей возможность масштабироваться.
  • B2B Digital. Лицом к клиенту здесь можно найти ответ на вопрос Как пройти путь от продукта к клиенту?, начиная с фич, вывода в ПРОМ и заканчивая метрическим целеполаганием и влиянием на клиентский опыт.
  • Взлетают метрики, команда растёт втрое. Всё это за один год. Как не сойти с ума продакту? о том, как перестать работать без чёткой организации производственного процесса и научиться делегировать. Будут нужны дежурный спринта и дежурный релиза.
  • С ресурсами любой может: запуск продукта без необходимых средств, времени и плана история про правильную аналитику и оптимизацию приоритетов, ведущую в итоге к максимально быстрому выходу на MVP и его тестированию.

В направлении Команда собраны практики управления командами и повышения эффективности разработки. Практически каждый доклад показывает какой-то конкретный аспект работы команд.

  • Школа Scrum-мастеров как элемент матрицы развития Scrum-мастера про то, как создавать внутри компании специалистов, которые подружат разработку и бизнес. Как разрешать конфликт, когда бизнес хочет продукт здесь и сейчас, а разработка хочет делать это правильно. И те же самые Scrum-мастера выступают не только посредниками между командами и заказчиками, но и помогают командам быть эффективнее.
  • Как команда Критические заболевания тестирование в два раза ускорила история изменений в процессе релиза, которые позволили за одну итерацию проходиться по основным болевым точкам.
  • Перезагрузка сознания legacy-команд это боль почти каждого в финансовой сфере, тем более с долгой историей.
  • Будни Scrum-мастера или как зажечь сердце команды без жертв Дарья Михеинко, лидер направления, Scrum-мастер, аналитик, рассказывает, про то, как важно настроить свой энергетический баланс, чтобы замотивировать команду. Как избежать рутины и максимально эффективно помогать команде, не выгорая.
  • Разделяй и властвуй. Опыт создания продуктов в малых группах разработки на своем примере ребята доказывают, как за два года можно пройти от двух поставок в ПРОМ до 47, выполнения более 100 задач и ускорения Т2М в 1,5 раза.
  • Развитие Scrum-мастеров после Школы Scrum-мастеров история о том, как вдвоём можно развивать 50 Scrum-мастеров и что из этого получается. Для Scrum-мастеров есть школа СМ, профессиональное сообщество СМ, гильдии СМ, конференция СМ, чаты для СМ. Так что без помощи не останетесь.
  • Как Scrum-мастер перевернул тестирование в команде с ног на голову реальные ситуации и новые командные практики.
  • Ускоряем процесс разработки по максимуму ребята научились выпускать больше релизов от 32 до 55 за год, сократили время от завершения тестирования до внедрения в ПРОМ.
  • Пройти путь Scrum-мастера без ошибок. Лайфхаки о вопросах, которые себе должен задавать хороший Scrum-мастер. Давайте спросим команду один из ключевых.
  • Результативность продуктовой команды. Есть ли прогресс? roadmap от усовершенствования системы оценки задач и планирования спринтов до количественного представления результативности участников команды. Путь от оформления описания и пошаговой инструкции с примерами в Confluence до оптимизации и усовершенствования.

Итог


Интерес к конференции в целом и поток вопросов к каждому спикеру подтвердили, что рынок готов к изменениям. Мы уверены, что профильному сообществу необходимо иметь возможность общаться и обмениваться опытом, дискутировать и отстаивать свою точку зрения. 16 марта команда трансформации Сбера запускает новый проект Agile-дебаты. На первой встрече диванные эксперты обсудят, что лучше: выделенный Scrum-мастер или совмещающий? Должен ли владелец продукта руководить командой? Эволюция в Agile-трансформации лучше революции? Присоединяйся и выбери свою сторону. Да пребудет с нами истина!
Подробнее..

Проектный подход к детскому футбольному лагерю (и немного про сетевую депривацию)

26.03.2021 10:08:08 | Автор: admin


Как это ни странно, именно на лагере можно хорошо показать, как работают многие штуки в проектном управлении обычного бизнеса.

Пример. Наши тренеры в летних лагерях не дают детям пользоваться сотовыми телефонами больше полутора часов в день. Поначалу это вызывает страшные последствия, но затем сказывается на спортивной подготовке и командности. Тема продумана с лучшими умами РГУФК, как и другие части методологии обучения футболу, но сам факт современного ребёнка без телефона это, конечно, нечто. Особенно интересны разные возникающие проблемы.

Вот как бы вы решили ситуацию, когда 9-летний ребёнок не может уснуть без сказки? Он сейчас подошёл к вам и просит выдать ему телефон, чтобы родители позвонили ему в Телеграм и рассказали эту самую сказку. Проблема в том, что в лагере есть правило: телефонами можно пользоваться с 9:00 до 10:00 и с 21:10 до 21:45. А сейчас уже 21:52. Если дать ему телефон остальные дети увидят преференцию и будут расшатывать правила до победного. У детей обычно хорошо это получается, родители каждый день развивают в них навык тестировщиков. А если не дать телефон он не уснёт и будет очень сильно расстроен.

В этот момент тренер понимает, что проблему надо было решать несколько часов назад, изматывая нашего героя тренировкой. После такого все спят. Это хорошее проверенное годами решение, но слегка запоздалое.

И вот он принимает волевое решение рассказать ребёнку сказку. Что именно он там рассказал, он до сих пор не сознаётся, но мы знаем, что дальше под впечатлением от истории маленького отважного футболиста ребёнок все следующие ночи засыпал сам.

Давайте чуть расскажу, как выглядит управление проектом на примере детского лагеря. Тем более, что эту тему у нас ведёт Маша Танкова, которая когда-то руководила розницей Мосигры. Что несколько поднимает градус уютного ласкового безумия.



Тактический разбор игры

Что такое детский футбольный лагерь


Начнём с того, что это вовсе не лагерь. Дело в том, что к лагерю есть требования в нормативах, и написаны они для постоянных мест базирования пионеров. В основном там очень подробно описывается обустройство помещений, высота укладки дров в костры, выпалывание определённых видов растений с территории, демонтаж всей колючей проволоки, обходы территории на предмет досок с гвоздями и открытых люков (странно такое не делать), там же куча требований к медицине, куча стандартов допусков детей и персонала, осмотр на педикулёз раз в неделю, организация территории для купания, ролевая модель персонала, пачка документов на каждого и так далее. Всё это очень рационально и круто, явно содержит в себе все известные на момент написания стандарта косяки и так далее но при этом на практике всё это относится к стационарному объекту, постоянно принимающему детей. Чем, собственно, лагерь и является. А у нас непостоянные выезды то есть мы делаем сборы с проживанием на территории базы или гостиницы с футбольным полем. Всё это в таком случае считается выездным спортивным мероприятием. Не организаторы лагеря, а организаторы проживания (то есть база отдыха или детский оздоровительный лагерь) должны соответствовать требованиям по приёму детских групп. Но родители всё равно называют это лагерем (потому что термин очень понятный для них). При этом мы всё равно расширяем стандарты спортивного мероприятия и требуем большего, чем можно нужна справка об отсутствии контактов с инфекционными больными, справка по форме 079У, берём часть вещей из стандарта лагеря (например, в здании столовой обеспечиваются условия для мытья рук детей около обеденного зала или при входе в обеденный зал и места для раздевания детей), для детей организован круглосуточно питьевой режим и так далее.

Для родителей такое спортивно-оздоровительное мероприятие возможность передать ребёнка на 8-10 дней нам, знатно покутить это время и получить ребёнка обратно в более оздоровленном виде и с новыми друзьями. Если бы мы были в Китае, то продавали бы возможность познакомиться с кучей новых людей, которые позже станут часть социальной сети ребёнка ну, знаете, есть у нас в стране известный социальный граф людей, познакомившихся на дзюдо. Если бы мы жили в Голландии, то продавали бы это как оздоровительную программу, после чего ребёнок будет готов к следующему школьному году. Но мы живём в России, поэтому для родителей это возможность съездить в Крым или просто посидеть дома в непривычной тишине.

Для нас лагерь это во многом способ скомпенсировать несезон и заработать. Летом у детей каникулы, а поскольку футбольные секции находятся около школ или в самих школах, обычно загрузка тоже сильно падает. Вторично то, что лагеря и другие усиленные активности это часть подготовки сборных, что дальше может вылиться в профессиональную карьеру ребёнка. Но мы не фокусируемся на подготовке про-игроков: это нерационально и довольно жестоко по отношению к детям. Вот тут у меня больше деталей про это решение и его анализ. Если очень коротко спорт хорош как способ социализироваться, поддержать форму но плох как карьера, если сразу не замечены выдающиеся способности. Маржинальность лагеря выше маржинальности футбольных секций.

От классических сборов околагерное мероприятие отличается тем, что сборы обычно это хардкорный интенсив. Когда футболисты едут на сборы, это часто означает похудение на несколько килограммов для недостаточно тренированных в первую неделю (первичный жир, потом мышцы начинают весить больше жира), максимальные тренировки и адские нагрузки. Если повезёт поднять голову и увидеть природу хорошо. В случае лагеря это, скорее, развлекательная программа с упором на социализацию, которая поддерживается спортподготовкой. По методологии социальная функция всегда преобладает над спортивной.

С точки зрения бизнес-модели такие активности это ещё резкое увеличение LTV клиента. Ребёнок, который побывал с нами в смене, на порядок больше увлекается футболом (независимо от своего пола, комплекции и стартовой подготовки). В финмодели это означает, что он будет ходить до конца года, и ещё поедет в следующий такой отдых. Казуально ему просто понравится это хобби, и он дальше будет извлекать из него эндорфины.

Наконец, в последнюю очередь лагерь это способ поддержать форму и улучшить подготовку тем, кто собирается заниматься футболом профессионально. У нас были смены, почти полностью состоящие из детей, которые занимались в других футбольных академиях и секциях (не наших), но с удовольствием ездили в такой отдых.

У нас несколько смен в год, то есть можно выбрать слоты с 20 июня по 20 августа летом, и по одной смене весной, зимой и осенью. Обычно же футбольная академия делает один слот, и если в него семья куда-то уезжает, то ребёнок остаётся без футбола.

В смене от 12 (минимум) до 49 (пока максимум) детей. Живут они обычно в комнатах по 2 или 4 человека в зависимости от базы. Кстати, сразу забегая в раздел проектного траблшутинга: по трое селить нельзя, потому что в любом незначительном конфликте образуется ситуация двое против одного, что дальше ведёт к дисбалансу во внутренней политике. В отличие от авторегулирующихся политических систем, этот союз не успевает несколько раз поменяться, поэтому в рамках смены стабилен. Возраст от 6 до 13. Чтобы вы понимали, что такое 13 лет уточню, что на первый турнир после лагеря наш старший игрок пришёл с 15-летней девушкой. Тренерский состав был приятно удивлён. Особенно тем, что у тренера нет девушки, а футболисты вот уже приходят.

Управление заинтересованными сторонами


Если что, современные родители уже выросли с сотовыми телефонами и не понимают, как так можно отпустить ребёнка гулять на стройку бросать карбид в лужи, просто обсудив, что хорошо бы вернуться домой к ужину. Ну или просто хорошо бы вернуться. Дети же не видели мир без Интернета и постоянной связи, поэтому не представляют толком, как можно жить без тайм-лубрикантов. Это штуки, которые заполняют вам минимальные паузы в жизни. Например, пока вы едете по эскалатору в метро, можно просто смотреть по сторонам, а можно читать книгу, проверять ленту в соцсетях или играть.

То есть у родителей есть потребность в постоянном контроле, к которому они привыкли. У детей в постоянном интересном занятии. Не то, чтобы эти потребности поменялись от поколения к поколению, но теперь транзакции стали чаще. То есть если дети идут в поход занятием будет не сам поход, а 142 его продуманных эпизода по отдельности. И если родители раньше могли раз в 3 дня созваниваться с ребёнком с городского телефона, то теперь транзакции нужны каждые несколько часов.

У каждого проекта есть стейкхолдеры те, для кого этот проект делается. Предполагается, что вы заранее знаете этих самых людей и управляете их поведением. Процедура подразумевает, что кого-то вы информируете (причём выбираете наиболее удобный для цели канал, а не для себя вплоть до личных сообщений в Инстаграме), кого-то время от времени задействуете, а у кого-то постоянно что-то хотите. Как минимум все стейкхолдеры должны понимать, что с проектом, потому что это идёт ему в конечном итоге на благо.

Основная заинтересованная сторона у нас (кроме головного офиса) это родители. Если в бизнесе мы каждый день хотим смотреть на изменения сквозных метрик, то в лагере мы быстро поняли, что родителям нужно присылать отчёты о происходящем.

Подозреваю, что это далеко не новое решение (мне присылают отчёты даже о ежедневном поведении спонсируемого слона в Африке) но это стало отличным решением для детских смен. И такие отчёты о продвижении проектов вообще-то всегда так или иначе присылают руководители проектов и руководители продуктов. Кстати, если вы это не делаете стоит начать, стоит это очень дёшево (при условии, что у вас есть сквозные показатели), а пользы в синхронизации понимания приносит немеряно. Это одна из тех вещей, которые понимает каждый, кто обучался управлению, а не пришёл руководить из математики/ИТ.

Вот пример отчёта:
День второй
Ребята уже заметно освоились и сдружились. Тренировки прошли очень бодро и в интенсивном темпе. Перед завтраком была пробежка на свежем воздухе и зарядка в парах с комплексом упражнений. На утренней тренировке работали над координацией движения, приемом и передачей мяча. После тренировки ребята пошли в бассейн (было свободное плавание и соревнования по плаванию, где все ребята очень хорошо себя проявили). На вечерней тренировки провели разминку в стиле футбольного клуба Barcelona, после чего были упражнения направленные на удары по воротам. В конце тренировочного занятия поиграли в футбол в разных форматах 3x3, 2x2 и 1x1. Питание вкусное, полезное и все с удовольствием кушают, в отличие от первого дня, рацион хорошо подбирают. Досуг провели с настольной игрой Мафия, было очень весело и эмоционально. Зарядка сегодня проходила в форме игры салки. Выбирается 2-3 ведущих, которые должны салить остальных ребят, кого из ребят осалили должны замереть на месте и ждать помощи от других игроков, они в свою очередь могут спасти их дотронувшись рукой. После 30 секунд, тренер меняет водящих.


Как видите, это далеко не масс-персонализация, но первый вполне хороший зачаток истории. Вожатый прикладывает к сообщению фото-видео отчет по дню, стараясь захватить каждого ребенка на фото хотя бы один раз. Часто это голы в контрольных матчах.



Следующий возможный шаг отмечать действия конкретных детей в общем отчёте, либо добавлять комментарий о конкретном ребёнке в приватной части отчёта только его родителям. Вообще-то это надо автоматизировать, используя ту самую аналитику, которую мы делаем в духе Сегодня Семён пробежал 7,2 километра, его точность паса 82%, но пока это выглядит избыточно. Ещё общая страница сборов ведётся Вконтакте, там можно обсуждать.

Управление конечными пользователями


Для детей в лагере есть два типа занятий: скучная рутина типа заправления кроватей или некоторых элементов тренировок и что-то весёлое, что они делают типа игры в футбол или 142 элементов похода.

Первое, что нужно сделать постараться методом Тома Сойера перевести как можно больше рутины в интересную часть. Выше вы видели пример: у нас нет классической зарядки, где все строятся и делают упражнения за тренером. Каждая зарядка это игра с определёнными правилами от вышибал всяких аналогов зарницы или расширенных пряток с разными модами.

Так можно сделать не с каждым видом деятельности. Например, очень тяжело объяснить ребёнку, что заправлять кровать весело. Поэтому для тупых повторяющихся действий используется игрофикация это идеальный инструмент для превращения рутины в чуть более терпимую. Главное в этом деле не делать сложную систему там, где это не нужно. После ряда экспериментов выяснилось, что хорошо работает система 5 баллов Гриффиндору!, интуитивно понятная для детей. Но методология не предполагает конкуренции между двумя или четырьмя группами детей, мы постоянно перемешиваем составы команд и, вообще-то, формируем одну большую команду в конечном итоге. То есть у нас тут не PvP-лагерь, а, скорее, PvE. В общем, после ряда упрощений это стало просто системой получения баллов за порядок (почти как премии продавца в магазине настолок): заправил кровать держи балл. Почистил зубы держи балл. Команда выиграла в Что, где, когда с футбольными вопросами вечером все победители получают по баллу. Выиграли матч всем по баллу. Понятно, что есть уязвимость в том, что ребёнок может отстать и решить, что баллы ему не нужны и перестать равняться на хорошее поведение. Но практика показывает, что даже самые отмороженные товарищи, чётко просекающие такие психологические манипуляции, идут в районе 60-70% от возможного максимума. Мы стараемся не фокусироваться на личном соперничестве, а просто показываем эти баллы родителям. Детям до примерно 8-10 лет очень важно отношение родителей. А дети в 10-13 лет уже хотят показать, что они крутые сами, и ищут способы эти баллы взять для этого.

Следующий момент нужно делать так, чтобы ребёнок не скучал. Это почти как в армии: если личный состав ничем не занят, то начинает представлять угрозу для себя и окружающих. Но если в армии рождаются прикольные тикеты вроде подмети плац ломом или перекрась листья из зелёного в уставной зелёный, то у нас нужно много и часто сменять деятельность:

Общий распорядок дня
07:30 Подъем
07:30-07:50 Гигиенические процедуры
07:50-08:00 Дорога от корпуса до поля/зала
08:00-08:30 Зарядка
08:30-08:40 Дорога от поля до столовой
08:40-09:10 Завтрак
09:10-09:15 Дорога от столовой до корпуса
09:15-09:30 Общение с родителями по телефону
09:30-10:10 Настольные игры и творческий мастер-класс Мой футболист: придумать дизайн, логотип, название формы футболиста, и раскрасить картинку в соотвествии с этим. Придумать имя игроку.
10:10-10:20 Сбор на тренировку
10:20-10:30 Дорога от корпуса до поля
10:30-12:30 Тренировка
12:30-12:40 Дорога от поля до корпуса
12:40-13:00 Гигиенические процедуры
13:00-13:05 Дорога от корпуса до столовой
13:05-13:45 Обед
13:45-13:50 Дорога от столовой до корпуса
13:50-15:50 Дневной отдых. Чтение
15:50-16:00 Полдник
16:00-16:40 Задания на сплочение коллектива. Сегодня совместное обсуждение тактики, необходимо начертить схему 2 команд, написать свой звёздный состав любимых игроков, придумать название команды и написать с каким счетом закончится встреча.
16:40-16:50 Сбор на тренировку
16:50-17:00 Дорога от корпуса до поля
17:00-18:30 Тренировка
18:30-18:40 Дорога от поля до корпуса
18:40-19:00 Гигиенические процедуры
19:00-19:05 Дорога от корпуса до столовой
19:05-19:35 Ужин
19:35-19:45 Дорога от столовой до места проведения вечернего досуга
19:45-20:45 Вечерний досуг (футбольный квиз и затем лепили талисман удачи из пластилина)
20:45-21:10 Собрание. Выставление оценок за день
21:10-21:45 Общение с родителями по телефону
21:45-22:00 Гигиенические процедуры
22:00 Отбой




Досуговые блоки всё время разные, мастер-классы тоже. Есть театр, караоке-баттл, дискотека. Много настолок, продвинутые тактические занятия по футболу, просмотр спортивного фильма, просмотр футбольного матча. Очень хорошим форматом, кстати, оказался просмотр матча или фильма с комментариями тренера (ну и вообще это интересная тема). Например, у меня было так: можно смотреть Крокодила Данди как приключенческий фильм, а можно после поездки по Северным территория Австралии понять, сколько там пасхалок, стёба над местным культурным кодом и чёткого показа тонких нюансов жизни в NT и пояснять это зрителям. Ну вот примерно так же тренер может объяснять матч в разрезе того, что знают и умеют дети, указывая, на что стоит обратить внимание. В общем, он как хороший стример, только тренер.

Программа на все дни принципиально одна, но в зависимости от места проведения сборов меняется что-то. Где-то есть бассейн, где-то батутный центр, если ничего нет совсем заранее ищем экскурсии или другие активности типа пандапарка, велопрогулки и т.п.

Ещё один способ превратить любую скучную деятельность в интересную это внести дух бунтарства и сломать часть устоявшихся правил. В этом плане я безумно обожаю книгу Школа для негодяев прекрасного Денни Кинга (такого Гая Ричи мира литературы) про то, как преступники воспитывали преступников. Разумеется, я ни в коем случае не рекомендую так делать. Категорически. Но пример мета-игры прекрасен:

Не имело значения, каким образом ты побеждал в кроссе, главное ты побеждал. Все хлюпики и доходяги, которые ни за что бы не победили в честной борьбе, вдруг получили шанс на выигрыш. Разрешено было все: ставить подножки, толкаться, пихаться, сбивать с ног, топтать друг дружку, хватать за одежду, лягаться, кусаться и применять проверенную, безотказную, а главное, честную штуку повиснуть на лодыжке соперника. Бегать стало интереснее.

Бочка на полную катушку воспользовался случаем. Будучи самым жирным и медлительным куском дерьма в школе, который всегда приходил последним, он решил извлечь выгоду из того, на что мог повлиять, а именно на исход кросса Поначалу он убирал только тех, кто ему не нравился (в том числе, так и норовил зацепить меня) и старался помешать самым быстрым бегунам, таким как Шпала, Рыжий, Тормоз, Трамвай, Конопля и Котлета из комнаты А. Кто-либо из них выходил в лидеры каждый день, а Бочка регулярно пытался лишить их законной победы Наверное, это продолжалось бы еще долго, если бы Трамвай не подал пример, которому позже последовали другие. Как-то перед началом кросса Трамвай сунул Бочке шоколадку в обмен на обещание его не трогать. Бочка охотно согласился, а за вторую обещанную шоколадку придержал самого серьезного соперника Трамвая и преподнес тому на блюдечке победу, освобождение от подтягиваний и обжигающе горячий душ.

Совсем скоро все наши физкультурные махинации обрели красивое логическое завершение. Девятнадцатого октября в школе Гафин для трудновоспитуемых подростков случилось большое событие, которое наверняка вошло в историю как самый липовый футбольный матч всех времен и народов.


Разрешение конфликтов


Каждый риск проекта обычно записывается заранее и управляется. Можно попытаться его снять (например, если вы едете в Африку с техникой, стоит взять второе устройство, чтобы не остаться без всего сразу), можно попытаться его минимизировать (хорошая привычка забирать все фотографии с дрона после каждого полёта), можно проигнорировать его и заложить в цену (таких будет несколько, и это уже почти страховой скоринг в финмодели) и так далее. В общем, есть принципы управления рисками, и эти принципы требуют умения их описать, плюс оценить вероятности возникновения. Но общий подход такой: лучше включить параноика, накидать версий и сделать что-то заранее, чем быть оптимистичным счастливо улыбающимся идиотом.

Первый предсказуемый конфликт это ребёнок хочет домой. Обычно пик случается в первый вечер, когда родители безвозвратно уехали за 100-150 километров (был отель Велна в Подмосковье) или же вообще в Москву при том, что сборы в Сочи. Ситуация сглаживается, если место поближе к городу например, родителям нравится, если точка за 100 километров от Москвы: можно приехать на выходных и посмотреть, как там ребёнок. В этом году будет парк-отель Покровское в 40 км в лесу около озера и Софрино в 30 км. Причём в Софрино ставим эксперимент с совместным размещением родителей в четырёхзвёздочном отеле, они у нас тоже будут тренироваться, если захотят. Плюс танцы, плюс анимация от отеля. Третья база в Сергиевом Посаде в 70 километрах от Москвы.

Если мы говорим не про то, что родители уезжают, то для многих детей это вообще первое более-менее длительное расставание и первый лагерь. И переносят они и его, и сразу новую среду болезненно. Те, кто приезжает второй-третий раз (а таких уже много), наоборот, вполне спокойны и предвкушают отдых. Историю про сказку вы уже знаете. Более яркий пример маленький парень поехал без родителей, плакал и домой просился в первый день (как и многие). Родители, с одной стороны, переживали за него и боялись отпускать, с другой понимали, что это нужно. Тренер (вожатый подготовка вожатого включает психологию) заранее проговорил с ними эту ситуацию. В конечном итоге родители приняли, что это нормально, и не приехали в панике его забирать в первый же вечер после его звонков о том, как всё вокруг ужасно. В других случаях, бывало, приезжали, да, один раз даже забрали ребёнка. Вторая важная вещь у тренера была заготовка для личной беседы. Лионель Месси, известный футболист, в 15 лет уехал вообще за океан. Если эту историю правильно подать, ребёнок войдёт в состояние я тоже так могу и, похоже, эта история сработала.

В первый день делается большой футбольный матч с 6 воротами на всех, а вечером используются традиционные механики знакомств, которые не менялись уже лет 80, наверное.

Ещё если лагерь близко, мы стараемся разбивать смену родительским днём. Это нужно не только детям, но и родителям, чтобы они вникли в то, что происходит, всё осмотрели лично в проде и заглянули на кухню. Кульминация этой истории дружеский матч детей против пап. Тут важное снятие конфликта это не ставить родителей и детей в одну команду, потому что дети уже в 6 лет знают, что такое правильный пас, а родители в свои 35 уже нет. И чтобы не было обид на то, что папа не очень командный игрок, надо играть не с ним в команде.

Телефоны. То, что они будут два раза в день по расписанию оговаривается сразу. Остальное время телефоны заперты в вожатской комнате. Обычно (если программа интенсивная) дети это воспринимают более-менее нормально, но бывают исключения. Телефон это возможность связаться с родителями, и там же любимые игры. У нас был ребёнок с серьёзной зависимостью от игры Brawl Stars. Как потом выяснилось, на фоне игровой депривации он вёл себя спокойно, улыбался, шёл на контакт с другими детьми и параллельно развивал очень продуманную кампанию по давлению на бабушку. Не на родителей, с которыми говорил тренер, а именно на бабушку. В итоге она и приехала его эвакуировать, что доставило нам некоторые сложности. К счастью, разобрались.

Отсутствие телефонов рождает в первые дни ещё несколько следствий, которые чётко показывают разницу между поколениями. Например, тренер как-то пропустил момент, что дети начиная лет так с 5-6 способны любой прибор превратить в средство связи. Возможно, вы помните уязвимости терминалов оплаты, которые через справку Винды пускали в большой Интернет. У нас дети быстро поняли все профиты телевизора, который принесли для показа футбольного матча вечером, что стало сюрпризом для тренеров.

Ещё дети часто хотят если не телефоны, то фотоаппараты. Их тоже нельзя по тем же причинам, что и телефоны. Мы хотим добавлять на смену отдельного фотографа, чтобы картинки всё-таки были. Ещё интересное наблюдение в том, что педагоги часто говорят, что дети начинают злоупотреблять своей безнаказанностью, издеваться над учителем и снимать это на телефон. То ли нам дети хорошие попались, то ли без телефона такой мысли не возникает но ни одного случая неуважения к тренеру не было. Ну, кроме той истории, когда его заперли в комнате. Но дети сделали это не адресно, потому что не знали, кто именно внутри.

Пожалуй, самым разрушительным был будильничный заговор, когда дети воткнули будильники на телефона на 5 утра с небольшими промежутками (напомню, телефоны лежат в комнате тренеров).

Уборка и гигиена. Дети не всегда убираются самостоятельно, не всегда понимают, зачем мыться и так далее. Особенно те, кто воспитывается при деятельном участии бабушки, балующей напропалую. Тут работает всё и пример других детей, и система баллов (она даёт навигацию, что делать) и тренер-вожатый, который объясняет, что должен делать взрослый мужчина сам. Дети очень хотят стать взрослыми мужчинами и слушают его.

Ещё один случай непонимания моделей поведения был связан с кражей чокопая. Несколько детей по незнанию забрали два или три десерта, и, получается, кому-то не досталось. Там история очень характерная для бизнеса, кстати. Сначала дети косякнули по незнанию, просто не понимая, что десерты не бесконечные. Потом осознали ситуацию и очень испугались, потому что провинились. Точно так же делают косякнувшие сотрудники в компаниях, где ошибаться опасно: вместо того, чтобы сразу об этом сказать и знать, что надо будет просто исправить они пытаются заныкать проблему всеми силами. Что означает, что она всплывёт в финале истории, а не когда с ней можно что-то делать. Многие родители тоже не прощают детям ошибок и ругают за каждую. Тренеру пришлось на ходу объяснять, что сама ошибка это не проблема, важно отношение к ней. В итоге трое это быстро поняли и решили ситуацию с десертами, а один после отвёл тренера в сторону, признался и попросил никому про это не рассказывать.

Конфликты между детьми. У нас не было конфликтов между младшей и старшей группой, основные сюжеты развивались между сверстниками. Для дедовщины времени смены не хватает, для иерархии дети не того поколения (они больше заинтересованы в сотрудничестве), но показать свою крутость хотят почти все парни. Самый яркий конфликт был между двумя соседями по комнате. Началось с того, что родители связались с вожатым и сказали, что хотят забрать парня домой. Началось расследование инцидента: вожатый подготовил тактику переговоров, вышел на психологическую беседу, вытащил всё негодование. Негодовал он по двум причинам: 1) сосед по комнате доставал его, оскорблял и прятал вещи, 2) утренняя пробежка была слишком тяжёлой и портила весь день. Поговорили с соседом, его родителями, перевели его в другую комнату (отдельную, размещение позволяло). На следующую пробежку передвинули чуть по времени. Во-первых, на неё вышли все тренеры, чтобы парень видел, что они бегут с ним. Во-вторых, это было время, когда по тому же маршруту те же мучительные долгие 8 минут бежали девчонки-гимнастки. Это решило все проблемы. Начиная с пятого дня он бегал быстрее всех и дольше всех среди сверстников на поле.

Интересно, что дети при конфликтах на поле никогда не дерутся. Даже если кого-то задирают, предпочитают спокойно звать медиатора (тренера). Это прямо очень нехарактерное поведение для моего поколения. Тренеры говорят, что дети при этом не решают мелкие проблемы сами, а всегда хотят, чтобы их рассудила третья сторона. Возможно, в этом что-то есть.

Нет интереса к спорту. Знаю, для спортивных сборов звучит странно, но такое случается. 90% детей горят футболом, но попадаются и те, кого родители отправили развивать командность и физическую форму, потому что так надо. Первый случай был с товарищем, который в свои 10 лет был тяжелее тренера: родители надеялись как-то поправить этот факт. Естественно, и бегать, и тренироваться ему было тяжело. Кончиться это могло либо как с рядовым Кучей (по Макаренко наступлением коллективной ответственности), либо же как-то иначе. Тренеры, к счастью, просчитали ситуацию и нашли ему подходящего сверстника, который был легче, но показывал такие же спортивные результаты. Пара слов, и вот он уже чувствует, что может потому что надо чуть-чуть постараться, и превзойти этого товарища. Так до конца смены они и играли друг с другом в футбол, тренировались вместе и позже стали друзьями.

Кто-то просто выполняет нормативы удовлетворительно, но находит интерес в другом. Например, есть парень, который играет так себе, но в остальном душа компании и крутой лидер. Важно проработать часть, где авторитет зарабатывается не только на футбольном поле. Очень многих детей узнали с другой стороны. Кто-то умеет круто танцевать, кто-то внезапно вложился в театральную постановку с ужасной серьёзностью, тактически её проанализировал и предложил стратегию победы любой ценой, кто-то рвал всех в интеллектуальных играх и тактике, и так далее. Но, конечно, футбол тоже надо делать развлечением, а не обязанностью. Ещё один парень в очках в конце смены сообщил нам, что Теперь я готов полюбить футбол на 60%. Это круто.

NPS по Тарусе 2020





Ну и, конечно, непредвиденные ситуации. У нас самым смешным было то, как у ребёнка выпал зуб. Это нормально, молочные зубы часто так делают. Проблема в том, что это был маленький ребёнок, и он на полном серьёзе ждал молочную фею, в которую верил куда больше, чем в Конституцию РФ. Он показал зуб тренеру и поделился планом положить его под подушку как обычно. Тренеру пришлось срочно связываться с родителями, узнавать стандартную процедуру визита зубной феи, доставать конфету, разрабатывать план операции по скрытному проникновению и осуществлять замену зуба на эту самую конфету.

Немного про финмодель


Основной расход проживание детей на территории лагеря, зарплата тренера, зарплата менеджера (офиса), трансфер до места. Незначительные доли экипировка, медикаменты, всякие значки-призы-подарки для конкурсов, реклама для привлечения людей (обычно кончается своими каналами по клиентской базе, плюс есть небольшие премии тем тренерам, кто привёл клиентов), аренда развлечений (типа батутного центра), канцтовары и так далее.

Маленькая смена весной или зимой для родителя стоит от 25 до 30-32 тысяч рублей, летние дороже, около 40-45 тысяч (Сочи с вылетом дороже). День стоит около 4100 при 3-местном размещении. Зимой есть пик по цене с 2 по 10 января, когда ценник проживания выше, потому что базы и отели заняты отдыхающими. Следующие смены с ценами вот здесь. Отчёты с прошлой тут Вконтакте.
Подробнее..

Что меняется, когда у вас малый бизнес, а не самозанятость пример клиники

01.04.2021 14:11:52 | Автор: admin
image

В прошлом посте я рассказывал, как выглядит тот самый отвратительный период, когда вы пять-десять лет топчетесь на месте либо устраиваете себе самозанятость под видом бизнеса. И, как я говорил, в стоматологии (и много где ещё) лучше пропустить этот период и сразу же открывать полноценный проект.

Разумеется, почти все, кто так делал сразу, разорились. Потому что это требует совершенно других навыков управления проектом, чем открытие непотопляемой по бизнес-модели экономклиники. Давайте начну с начала: на примере разницы между трёх-четырёхкресельной стоматологией и клиникой одного врача или двух друзей-врачей очень хорошо видно, что нужно бизнесу.

Итак, у нас есть практикующий доктор в роли основателя бизнеса, а с ним бизнесмен, который дал денег. И вот это дал денег резко всё меняет, потому что нужно начинать считать. Принимаются только ответы числами, и это очень напрягает нашего доктора, потому что он хочет спокойствия, уюта, томографа и лечить зубы, а бизнесмен хочет понять, когда будет достигнута безубыточность, когда окупаемость и когда он полетит на Мальдивы с первой прибыли.

Проблема трёхкреселки в том, что ей нужен поток пациентов. А его на начальном этапе попросту нет. И если в клиниках поменьше ещё можно справиться без маркетинга, то тут он выходит на первое место.

Почему нужен маркетинг


Потому что трёхкресельная клиника это куда большие площади, чем двухкресельная. И дело не в том, что добавляется ещё кабинет. Дело в панорамнике или томографе, который занимает относительно огромное количество места, а также других приборах, мини-складе и более крупном холле с ресепшен или комнате для ожидания пациентов.

Если для выживания двухкреселки достаточно 25 пациентов в месяц, то в четырёхкреселке нужно уже считать утилизацию каждого рабочего места. Получается от 70 пациентов в месяц (аренда, инфраструктура, ФОТ врачей, ФОТ вспомогательного персонала, материалы, маркетинг, амортизация оборудования).

Где взять эти 70 пациентов, главврач редко внятно представляет. Это не его работа. Он умеет проводить врачебные манипуляции. Поэтому, глядя на графики доходности таких клиник, могу сказать, что первые три-четыре года они без правильного управления находятся на грани выживаемости. Естественного потока в районе не хватает для полной загрузки, и нужно ходить на ближайшие предприятия, с кем-то договариваться, делать кросс-промо, вести Инстаграм и соцсети, думать про рекламу в районе. Появляется очень много случайных пациентов, у которых заболели зубы. После того как им быстро вылечат кариес или пульпит, они снова пропадут, потому что привыкли лечиться в другой клинике побольше. А самое ценное в пациенте вовсе не разовые терапевтические услуги, а долговременный план лечения с ортодонтом, либо эстетическая ортопедия. Если в двухкреселке врачи, напомню, часто друг друга дополняют (например, терапевт + ортодонт) и оба разговаривают с клиентом с позиции учредителей, понимая все особенности ситуации и предлагая максимум, то в четырёхкреселке пациент, как правило, попадает на наёмного врача. Он не заинтересован делать полную диагностику и предлагать полный спектр услуг, он хочет вылечить и отпустить, потому что ему нужно отработать поток.

Хороший персонал удаётся найти только на личной харизме главврача. Доктора очень неохотно идут в клинику на этапе старта, потому что так или иначе хотят большой стабильный поток. Единственный вариант привлечь нормальный персонал быть крутым специалистом в чём-то, ради чего будет приходить полгорода. Но в среднем так не выходит. Опытные врачи лучше пойдут работать в сетевую клинику или крупную развитую, чем будут помогать стартаперу.

Альтернатива большие затраты на маркетинг и активное участие учредителя на встречах, участие во всех чатах домов района, во всех мероприятиях. Удача, если удаётся встать в московском жилом комплексе с более-менее замкнутой географией и рядом не открывается ещё одна такая же клиника, тогда если не ошибаться с пациентами, можно работать на этом месте стабильно десятилетиями просто за счёт удачного размещения. Я знаю одну клинику, которая приносит учредителю миллионы в месяц только за счёт обслуживания четырёх 25-этажных свечей рядом. Но они развились из двухкреселки, то есть уже имели опыт ошибок и заработали репутацию для района.

Раньше верным вариантом был ДМС, но сейчас маленьким клиникам тяжело получить этих пациентов (зависит от региона). Когда-то в России было мало имплантологов, и работали реферальные схемы с другими клиниками, сейчас врачей достаточно. Не все с хорошим опытом, но рефералки уже не нужны.

Можно ещё развиваться по ассортименту, и чаще всего речь про дописследования. Но в случае с региональными клиниками исследования часто заказываются в независимых лабораториях типа Пикассо, чтобы не ставить томограф. Когда устройство есть, то это просто переход в соседний кабинет и тут же назад. Сейчас это поход в независимый центр, потом возвращение вечером или через день обратно в клинику. Да, независимые центры почти без очереди по записи, на месте уходит минимум времени (зайти, расписаться, просканировать), а потом файлы сразу уходят по почте врачу ссылкой на Я.Диск, но всё равно это важная точка роста.

Что спасает


маркетинге выходит привязка смежников: это когда врач-терапевт лечит кариес и даёт совет по эстетике, чтобы передать пациента своему коллеге. Моя практика показывает, что почти бесполезно пытаться выстроить это понятийно: нужен чёткий бизнес-процесс, который начинается с правильного заведения пациента, продолжается диагностикой общей картины во рту, а затем следует предложение плана лечения. Который очень грамотно подаётся с объяснением, почему лучше это делать сейчас, а не через два года, когда будет больнее и дороже. А затем чёткое отслеживание этого плана, то есть ведение пациента.

Эта работа требует и нормально прописанного распорядка действий для администратора, и правильного заполнения карточки пациента врачом, и вообще процессного подхода. То есть нужны правила, что и как делать в каком случае. Врачи и администраторы должны выполнять алгоритмы, которые так или иначе ведут к тому, что пациенты не уходят с нерешёнными проблемами гулять, пока снова не заболит. Либо переходят на эстетическую стоматологию.

Процессы автоматически означают наличие ИТ-системы. И вот тут на сцене и появляемся мы. Я управлял региональной премиум-клиникой (выросшей из эконома через средний сегмент, вот этот пост) и помогал ещё в нескольких клиниках. В итоге мы пришли к правильным процессам, очень сильно отличающимся от общепринятых стандартных: у нас появилась отвязка от врача (пациента ведёт персональный консультант), сама по себе информационная система отслеживает каждого пациента с фокусом на его план лечения (и нет статуса подвис, всегда есть следующий шаг от позвонить через полгода в худшем случае до напомнить про следующий шаг через неделю). Есть удобная проверка карточек и полный контроль над персоналом в плане минимизации злоупотреблений. Злоупотребления статистически обязательно будут даже при самых честных врачах: если они не будут класть деньги себе в карман, то будут помогать пациентам, выполняя бесплатно манипуляции, за которые клиника должна была бы получить денег, чтобы не нарушать протокол, но и не терять пациента, пугая ценой.

В итоге мы создали мощную CRM в своей клинике и начали развивать её как отдельный продукт, обвязав всеми остальными модулями от интеграции с телефонией и складского учёта до планировщиков задач клиники и мобильного приложения для пациентов с записью.

Первое поколение ИТ-систем стоматологии из 90-х было сфокусировано на кассе и складских остатках (благодаря 1С-подходу). Второе поколение обеспечивало ещё и назойливый обзвон, который тогда казался вершиной маркетинга. Третье поколение (наше) фокусируется на планах лечения, то есть за основную сущность берётся жизненный цикл пациента в клинике. Я могу часами рассказывать, почему это важно, но давайте вернёмся к бизнес-аспектам.

Каждое новое кресло создаёт проблему загрузки. По каждой из проблем пациента нужен смежный специалист: протезирует ортопед, имплант ставит хирург. Если не закончить приём указанием в карточке тех, от кого нужна консультация, пациент потеряется. Доктора часто так не делают. Пришёл кариес полечить полечит. То, что там ортопеду есть море работы, и это в результате может сильно улучшить качество жизни пациента вопрос подниматься не будет. Многие женщины не знают, что можно скорректировать подбородок или асимметрию лица с помощью не очень дорогой (но довольно долгой) работы ортодонта. Собственник-врач обычно делает всё комплексно, а большинство наёмных, а тем более совместители, думают только о себе: если не ввести систему правил и систему их контроля, процесс не встанет.

Дальше система плана лечения и его отслеживания позволяет перемести все разговоры про цены на администратора, а затем не потерять пациентов. Будут звонки по факту по произошедшему лечению. Доктор обязан отметить на каком этапе пациент и что он с ним делал, а дальше система ставит автозадачи. Любой контакт дальше будет личным и учитывать все особенности пациента. В самозанятости врач-учредитель так и делает, и никакие ИТ-системы не нужны. Но, если структура будет бизнесово работать, и чтобы другие доктора вели себя похожим образом, нужна система. Ещё система нужна потому, что в маленькой клинике врачи-основатели работают десятилетиями вместе, а в трёх-четырёхкресельных уже часто меняется персонал. А многое про пациента хранится в голове у врачей. Собственнику нужно, чтобы данные хранились не в голове доктора, а в информационной системе клиники. И не в формате что полечили, а ещё что планировали и какие у него пожелания. Чем больше информации по контрагенту хранится, тем лучше.

А что в это время делает бизнесмен-учредитель?


Он постоянно спрашивает, какое действие сколько денег приносит. Его волнует окупаемость ремонта (люди чувствуют класс клиники по этому фактору). Он рассматривает недодиагностику почти такой же потерей, как воровство. Он хочет контролировать опоздания персонала, он понимает, что нельзя обижать пациентов, и занимается переговорами, если кому-то что-то не понравилось. Обычно на нём ещё весь маркетинг. Поэтому, конечно, ему нужно знать все числа клиники и в плане PnL, и в плане воронок продаж, и в плане маржинальности каждой услуги и так далее. Ему нужны инструменты аналитики, которые без нормальной ИТ-системы тоже не получить.

Ещё ИТ-система обычно в среднем бизнесе защищает соучредителей от конфликта с тем, что один из них левачит. Но в случае стоматологий такое почти не случается, потому что на такой клинике это не два равных специалиста, а взаимодополняющие. Взаимодействуют они часто честно и открыто. Доктор в таком раскладе нередко является функциональным интровертом, то есть плохим организатором при хороших мануальных навыках и умении управлять маленькой командой своих врачей.

Оба они планируют через несколько лет заниматься филиалами, поэтому хотят навести полный порядок так, чтобы клиника работала при их минимальном участии. Тоже нужна ИТ-система.

То есть получается, что автоматизация рутины и контроля это единственный способ во внятные сроки перейти к бизнесу из самозанятости.

Есть примеры практики таких клиник?

Да, пожалуйста, вот пример клиники Виадент от главврача:

У нас три кресла. Одно хирургическое полностью, а другие смешанные. Приём терапии и ортопедия. Детского нет у нас. Что мы хотели? Мы хотели, первое, план лечения, чтобы быстро составлялся. Чтобы было наглядно всё по проблеме пациента, да, когда мы даём что-то в руки, чтобы он ушёл у нас с какой-то бумажкой. И смотрел, и думал, что у него там проблема, там проблема и там проблема. Но главное, чтобы можно было быстро посчитать ему план лечения. Вот это основная проблема у нас была. Дальше по динамике выручки мы не можем пока сказать, что это как-то отразилось, нужно дольше смотреть. Мало времени прошло и тут, видите, ситуация не очень благоприятная эпидемиологическая. И поход в стоматологию мы не можем, люди многие боятся реально делать операции, отказываются.

Звонки более качественные стали, если доктор не поленился и отметил, что нужно. Хотя у нас прослушка стояла до этого, но куратора мы сейчас только стали отмечать. Где видим, что больше трёх посещений в клинике, будь то множественный кариес либо более комплексное если пациенту больше трёх посещений нужно, то мы прикреплять сейчас стали куратора.

По плану лечения, понимаете, в прошлой программе (не сможем озвучить ее название) нельзя было выбрать пульпит, нажать, что я хочу лечить все каналы и поставить коронку. Мне каждый раз нужно было протыкивать, что это трёхканальный пульпит, набор услуг. Потом, ну, вдруг отвлёкся, забыл выбить там пломбирование временное, ну, грубо говоря. И у тебя каждый раз вот это вот, все эти позиции, например, пульпит у нас из скольких. Более чем из пяти позиций состоит, да? Это вот каждый раз нужно было вручную протыкивать. Представляете, сколько это время занимало? Первый месяц мне два врача написали заявления на увольнения. Я их потом просто в отпуск отправила на месяц. Ну, как бы они вышли и стали молча составлять план. Но они реально мне кинули заявления на увольнение, потому что это тяжело морально было. Просто другой врач у нас только пришёл и как бы не с чем ей было сравнить, как бы данность и данность. А другая просто терпеливый врач, скрупулёзный и не высказывает своего мнения. Надо и делает. Почему их бесило? Сейчас расскажу. Потому что им было очень удобно написать на бумажечке администратору, что они сделали, и быстро пациента отпустить. А тут стоит защита. Пока они не согласовали с пациентом, то есть это систематизирует и дисциплинирует врачей, то, что нужно обсудить план сначала, подписать его то есть с точки зрения организации мне это больше нравится. Мне как бы всё равно, нравится это врачам или нет. Меня это больше устраивает. А ещё почерк у нас нечитаемый у всех. Они, значит, выбьют там две анестезии, а администратор, например, возьмёт не ту анестезию, либо там снимок не посчитал, либо ещё что-то, да, недопонял. И получалось, вот, что виноват администратор. А врач: Нет. Я вот это сделал, платите мне зарплату с этого. Штрафуйте администратора. А администратор что? Он же не видел, что он делал. Ну, то есть я считаю, что это врач должен делать. Сумму либо врач, либо вот этот куратор должен озвучивать, то есть врач несёт за то, что он сделал, ответственность. Согласие подписывается тоже. Это, естественно, врач. Откуда администратор знает, что там делать? У нас была система, что через три минуты после приёма этот админ должен был заглянуть в кабинет либо ассистент сходить, сказать мы делаем то-то, согласие, распечатали и принесли. Естественно, половина этого забывалось сделать. Ещё в начале работы с программой было много моментов, в которых наши сотрудники допускали ошибки. Многие жаловались, что программа плохая и в ней невозможно работать. Но я заставляла их работать и проходить обучение. После недели работы и плотного обучения многие вопросы и ошибки закрылись. Сейчас периодически бывают ошибки, но уже всё меньше и меньше. Тут могу рекомендовать запускать программу параллельно основному процессу немного раньше. А после отработки ошибок внедрять её как основную.

Ещё отзыв на видео.

В Виаденте нам надо было внедряться очень быстро, потому что у них закончилась лицензия на старую программу и они решили вместо продления посмотреть варианты лучше. Благодаря помощи собственника мы пропустили почти все стандартные пляски с бубном: все данные предоставлялись чётко по регламенту, строго в срок. Медблок прорабатывался очень быстро со стороны заказчика. Был проработан прайс. Все вовремя прошли обучение, и буквально за две недели мы всё сделали. Хотели сразу переключить кассы, SMS-рассылки, интеграцию с телефонией одним днём. Мы рекомендуем клиентам переключение чуть-чуть попозже, когда клиника пройдёт уже обучение, потренируется. Здесь же случай уникальный, мы сразу всё сделали в боевом режиме.

Мы иной раз рекомендуем клиентам запускаться без бегунков. А это важная фича CRM, она чётко позволяет отследить весь бизнес-процесс от прихода пациента в клинику до его ухода и оплаты квитанции. Но эта система вскрывает море злоупотреблений и хаоса, и людям кажется, что за ними смотрит Большой Брат. Вместе со внедрением это рождает стресс, поэтому первое время клиенты не пользуются этими бегунками, чтобы привыкнуть к процессу. Потом подключают. Здесь же вышло наоборот: были очень быстро закуплены сканеры, и фичу включили сразу. Собственник сказал, что действительно это работает, это здорово, потому что весь бизнес-процесс клиники регламентирован, и теперь понятно, что он соблюдается, как был изначально заложен, как он должен работать. Это контролируется.

Резюмируя, могу сказать, что к озвученным выводам в каком-то похожем виде приходит любой собственник бизнеса. И так или иначе начинает выстраивать систему контроля процессов либо через ИТ, либо через людей, которые за это отвечают, либо и так и так. То, что изменилось за последние примерно десять лет что роль ИТ-системы в этом выросла, поскольку в неё теперь складываются реально все данные клиники от истории болезни до всех исследований в сыром виде и интерпретаций врача по ним.
Подробнее..

Как эффективно проводить 11 встречи

01.04.2021 14:11:52 | Автор: admin

После 1:1 участники должны выходить радостными котиками

Встреча 1:1 (one-on-one) регулярная встреча менеджера и его сотрудника. Это отличный инструмент для развития и построения доверительных отношений в работе. В прошлой компании я был на стороне менеджера, в Miro на стороне сотрудника. Обычно у меня одна встреча с менеджером в неделю.

В этой статье опишу, без чего встречи будут неэффективными, какие типы 1:1 существуют, и какой вид 1:1 самый недооценённый. Будут примеры вопросов для разных типов встреч.

Обязательные пункты

Ожидания

Менеджер ожидает, что сотрудник будет рассказывать про статусы проектов, готовить повестку, а он этого не делает. Сотрудник ожидает, что менеджер будет его менторить и отслеживать движение к целям, а он этого не делает. В итоге расстроены оба.

У каждого в голове своя картина, поэтому важно как можно раньше обсудить: какие у вас ожидания от 1:1 и друг от друга, как выглядит идеальный 1:1 для каждого из вас.

Вопрос Как дела?, но не в формате приветствия, а в формате настоящего вопроса

Мы привыкли отвечать односложно: хорошо, нормально, неплохо. Встречи 1:1 отличное место, чтобы обсудить этот вопрос глубже: хорошо что в работе сейчас нравится; нормально чего не хватает, чтобы стало круто?

Особенно это важно в формате удалённой работы, когда случайных разговоров на кухне нет, и за настроением друг друга следить сложнее.

Цели и апдейты по ним

Для начала нужно определить цель. Сотрудник может прийти с несколькими целями к менеджеру, обсудить их важность и определить главные цели на квартал. Цели обычно связаны с результатами работы и развитием навыков.

На каждом 1:1 стоит обсуждать, приблизились мы к этим целям или нет. Если нет, то почему? Если за несколько недель мы не приблизились к целям, сотрудник об этом сигнализирует, а менеджер помогает сотруднику убрать барьеры и достичь цели.

Повестка

Время встречи ограничено, поэтому хочется использовать его по максимуму. К началу встречи мы формируем повестку, чтобы пройти по ней и если нужно приоритизировать вопросы и задачи. Обычно за повестку отвечает сотрудник.

Для удобства используем гугл док, прикреплённый к встрече в календаре.

Следующие шаги

Мы обсудили важные вещи, но основная работа будет сделана вне встречи. Поэтому стоит записать, о каких шагах договорились, кто их на себя возьмёт, и пробежаться по ним на следующем 1:1.

Ниже пример реальной повестки встречи. Подпункты в темах обсуждения следующие шаги.

Call to action: начните проводить 1:1

Если вы менеджер и у вас нет 1:1 с сотрудниками проведите их в тестовом режиме и вы удивитесь результату.

Если вы сотрудник и у вас нет 1:1 с менеджером попросите его найти для встречи 45 минут в неделю. Это первый шаг к пониманию, как лучше достигать целей, профессионально расти и приносить больше ценности компании.

Типы 1:1

Встречи 1:1 бывают разных типов и у них разные цели.

Как дела 1:1

Строим доверительные отношения, синхронизируемся по целям, обсуждаем насущное. Обычно встречи в таком формате проводятся каждую неделю.

Примеры вопросов:

  • Как дела? Чего не хватает, чтобы стало хорошо/отлично?

  • Насколько продуктивным ты был на этой неделе? Как думаешь, почему?

  • Насколько мы продвинулись к целям? Есть ли что-то, что замедляет прогресс?

  • Как я могу тебе помочь на следующей неделе?

Ставим цели 1:1

Вместе обсуждаем и выбираем, на чём будем фокусироваться в ближайший месяц или квартал. Поставленные цели могут быть связаны с квартальными результатами и развитием навыков. Такие 1:1 обычно привязаны к конкретному периоду, например, проводятся в конце квартала.

Примеры вопросов:

  • Как прошёл этот квартал? Какие цели достигли, какие не получилось достигнуть? Как думаешь, почему?

  • Какие из целей компании/отдела/команды тебя вдохновляют больше всего?

  • Какие цели думаешь поставить на следующий квартал? Почему?

  • Как мы поймём, что достигли этих целей?

Обсуждаем рост и карьеру 1:1

Определяем сильные стороны и зоны роста. Думаем, как сотрудник может развиваться дальше и какие перспективы роста есть в компании.

Это самый важный тип 1:1. В некоторых компаниях проводятся оценки сотрудников типа Performance review или 360 feedback. Это хороший ритуал, но обычно он происходит редко раз в полгода. Собирать обратную связь от менеджера и коллег нужно чаще.

Моя текущая гипотеза проводить такие встречи с менеджером один раз в месяц и обсуждать движение и блокеры по выбранным навыкам.

Примеры вопросов:

  • Какие навыки и как тебе хочется развивать дальше?

  • Какая часть работы даёт тебе больше всего энергии, вдохновения?

  • Какая часть работы забирает энергию или делает работу скучной?

  • Какие видишь варианты развития в компании?

Перед тем как задавать последний вопрос, менеджеру стоит хорошо подумать над возможным ответом. Иначе получится странный диалог сотрудник не знает варианты развития, а у менеджера их тоже нет. Тогда вместо вдохновения и мотивации сотрудник уйдёт со встречи разочарованным.

Call to action: используйте разные форматы 1:1

Если вы менеджер проверьте, как часто вы обсуждаете темы выше с вашими сотрудниками. Возможно вы давно не обсуждали важные для сотрудника вещи.

Если вы сотрудник предложите менеджеру провести 1:1 определённого типа. И подумайте над ответами на вопросы выше.

Бонус: самый недооценённый вид 1:1

Встречи 1:1 полезно проводить с самым важным человеком с собой.

Скотт Пилигрим готовится провести 1:1 с собой

Как часто мы задаём себе вопросы:

  • Как у меня дела? Что сделать, чтобы было лучше?

  • Как идёт движение к целям? Что мне мешает?

  • На чём мне сфокусироваться в этом месяце/квартале на работе и в жизни?

  • Куда мне дальше двигаться в карьере? Какие навыки развивать?

Это сложные и непонятные вопросы. Чтобы не прятаться от них, мне помогает такой подход:

  1. Бронирую себе время в календаре, например, полчаса в неделю, чтобы проверить, как у меня дела, и порефлексировать о прошедшей неделе.

  2. Когда приходит время встречи, включаю таймер на 25 минут. Даже если вопрос дискомфортный думать над ним в течение короткого отрезка времени становится не так страшно. Если нет ответа на один из вопросов пропускаю его.

  3. Начинаю выписывать мысли. На 1:1 мы смотрим на мысли нашего собеседника со стороны (как же со стороны легко давать советы!). Чтобы на 1:1 с собой добиться того же, важно вынести свои мысли во внешний источник: бумагу, Notion, Miro. Тогда становится проще увидеть в них искажения, эмоции или вещи, которые не соответствуют фактам.

  4. Обычно у меня есть список вопросов, по которым стоит пройти. Так легче начать уже понятно, о чём стоит подумать. Я использую таблицу в Notion.

Пример списка вопросов:

  • Какой был приоритет недели? Выделил ли я на него достаточно времени?

  • Как я себя чувствую?

  • Что мне понравилось в неделе? Чего не хватило?

  • Что нового я узнал? Кому я благодарен? Чего я с нетерпением жду на следующей неделе?

На 1:1 с собой обычно определяю два приоритета на следующую неделю: один рабочий, один личный. Иногда выбрать один приоритет по работе тяжело. Тогда выбираю тот, который приятнее. Остальные вопросы помогают увидеть, что неделя прошла не зря, и порадоваться, что меня окружают люди, готовые помочь.

Ответы на вопросы выше помогают мне лучше фокусироваться, обращать внимание на хорошее и вовремя ловить моменты, которые не нравятся. Табличный вид помогает проследить динамику: если я несколько недель подряд не вижу мотивации идти в новую неделю или не узнаю ничего нового, стоит об этом задуматься.

Подобные встречи с собой работают, если проводить их регулярно. Обратил внимание, что когда пропускаю неделю-другую и перестаю вести 1:1 с собой чаще стрессую и грущу.

Вывод

Встречи 1:1 позволяют сотруднику регулярно делиться проблемами, получать помощь, обратную связь и понимать, на чём лучше фокусироваться.

Менеджеру такие встречи позволяют помогать сотрудникам с приоритизацией и развитием навыков. Также появляется возможность узнать о возможных проблемах как можно раньше и тоже получить обратную связь.

Ещё встречи 1:1 можно применять к себе выделять время, чтобы подумать о своих делах и других важных вопросах.

Подробнее..

Перевод Нет Jira нет проблемы

11.04.2021 12:12:58 | Автор: admin

Для тех везунчиков, которые пока не имели дела с Jira (если тут такие есть), сообщаю: Jira это инструмент для управления проектами, и на первый взгляд всё в этой системе выглядит весьма солидно и пристойно.

Но неприятности начинаются с первых же минут работы. На днях я попытался сотворить элементарную вещь открыть задачу и разместить её на доске проекта. Я провозился минут десять, но сделать ничего не смог, пришлось обращаться за помощью к коллеге. В этой истории всё правда.


Опыт показывает, что проблемы с доской задач в Jira возникают не только у меня. Jira настолько сложная система, что некоторые компании нанимают специальных людей, единственной обязанностью которых является управление этой системой. Другие вообще отдают управление системой Jira на откуп сторонним фирмам:

Но вот что примечательно: Jira преподносит себя как "рабочий инструмент номер один для гибких команд". Гибких? Хм-мм... Если для управления Jira нужен особый человек или даже целая аутсорсинговая компания, о какой гибкости можно говорить?

Давайте разберёмся, что вообще означает термин "гибкий" (Agile) и почему про него все сегодня говорят?

Последовательная разработка

Сегодня только и разговоров, что про методику Agile, как раньше про методику Waterfall. Впервые каскадная методика Waterfall была описана Уинстоном Ройсом в статье, опубликованной в 1970 году. Хотя термин Waterfall (каскад) не был употреблён в статье ни разу, описание метода напомнило многим каскадную схему:

Уинстон охарактеризовал такую модель как несовершенную, и разработанные им конечная модель и видение довольно сильно отличались от исходного варианта, но именно эта концепция послужила основой так называемой методики Waterfall (каскадной).

Основная идея методики: любое планирование процессов разработки программного обеспечения должно осуществляться заранее, после чего должны выполняться последовательные шаги по созданию и поставке программного обеспечения. Данная концепция отлично вписывается в старые идеи научных методов управления, заложенные Фредериком Уинслоу Тейлором ещё в 1911 году. Если опустить детали, его идея состоит в следующем: организацию работ нельзя доверять исполнителям, нужна отдельная группа людей группа организаторов процесса, которая разработает последовательность действий, после чего безукоснительное выполнение таких действий поручается исполнителям.

Единственной проблемой при применении такого подхода к разработке программного обеспечения является его малая эффективность как в прошлом, так и сейчас эта методика постоянно даёт сбои.

Встреча в Сноубэрд

Причина, по которой модель Waterfall оказалась малоэффективной, кроется в том, что её можно применять только в случае, если требования к разработке будут оставаться неизменными. Если вы хоть раз принимали участие в программном проекте, то наверняка знаете, что единственное, в чём абсолютно уверены программисты, так это в том, что требования в любом случае поменяются.

Это хорошо понимала группа разработчиков, собравшихся на горнолыжном курорте Сноубэрд в США в 2001 году. Они согласились с тем, что при изменении требований процесс разработки пойдет насмарку, а, так как препятствовать изменению требований невозможно, любая используемая методика управления процессом изначально обречена на провал. Так как же быть? Выход подсказал Александр Великий, разрубивший некогда Гордиев узел.

Выход был предложен нужно создать другой способ разработки программного обеспечения, который не будет зависеть от изменяющихся требований, но будет подстраиваться под изменения.

Изменение требований на поздних этапах является конкурентным преимуществом

-Мэри Поппендик

Группа Сноубэрд выработала определённые ценности и принципы, получившие известность как Манифест гибкой разработки программного обеспечения.

Основные положения манифеста:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

В Манифесте ничего не говорится о том, что слова справа имеют меньшее значение, а слова слева большее. Такой образ мыслей был вдохновлён моделью Бережливого производства, основным принципом которой было постоянное стремление предприятия к устранению любых видов потерь. Всё, что не добавляет ценность для потребителя, считается потерями. Зачастую слова справа могут быть связаны именно с потерями.

Что произошло?

Если первым (основным) принципом манифеста является "Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов", то почему все гибкие команды, в которых мне (или вам) приходилось работать, так высоко ценят процессы и инструменты? И тут я опять поминаю недобрым словом Jira. Не дай бог составить задачу вразрез с требованиями Jira, не дай бог добавить хоть одну строку кода без разрешения Jira...

Корень зла, согласно прагматическому замечанию Дэйва Томаса, кроется в том, что слово agile прилагательное, превратилось в Agile (собственное) существительное. Существительные продаются лучше, чем прилагательные, и даже возник "Промышленный комплекс Agile", приторговывающий маркой "Agile".

Прошу понять меня правильно. Я не вижу ничего плохого в том, что люди монетизируют свои знания. Проблема в том, что большинство таких agile-экспертов навязывают нам определённый процесс (как универсальное решение).

Если идея гибкости возникла в результате признания того факта, что мы не можем предвидеть, как именно могут измениться требования, то единого решения (процесса), которое подошло бы для всех возможных сред, не может быть просто по определению. "Agile-эксперты" навязывают нам определённый процесс, и такое состояние Мартин Фаулер называет неприкрытой пародией на "гибкость".

Как же так, вообще без процесса?

Но нужен же какой-то процесс, разве нет? Нужен, но какой? Да очень простой использовать всё, что работает! Но как узнать, будет ли он работать? Тут следует применить эвристический подход.

Соберите группу надёжных людей, хорошо срабатывающихся в команде, и пусть они сами решат, какой процесс использовать. Затем выполните работу до какого-то этапа и подумайте, что можно улучшить. Повторите цикл.

Инструменты

А что с инструментами? Да то же самое, что и с процессом используйте всё, что работает. Или, если говорить точнее, используйте любой инструмент, который лучше всего подходит для процесса. Но будьте осторожны. Поскольку ваш процесс, скорее всего, изменится, гибкость такого инструмента должна быть достаточно высока, чтобы подстроиться под такие изменения. Также не следует делать ставку на какой-либо конкретный инструмент, ведь рано или поздно придётся переключиться на другой инструмент, лучше подходящий для (изменённого) процесса.

Инструмент, подходящий под это описание и имеющийся в каждом офисе, уже имеется!

Вот этот инструмент лекционная доска, несколько стикеров / каталожных карточек и пара-тройка маркеров. И это всё, что нужно. Инструмент просто отличный, так как каждый хорошо знает, как им пользоваться, и он максимально гибок. Если потребуется цифровой инструмент (для удалённой работы), я бы остановился на более универсальном инструменте достаточно гибком, но обязательно специализированном. Причём вы должны быть уверены, что такой инструмент подходит для вашего процесса.

Что не так с Jira?

Если не вдаваться в детали, Jira не нравится мне тем, что она навязывает пользователю определённый процесс. Но этим дело не ограничивается. Я даже был свидетелем того, как команды разработчиков были вынуждены подстраивать свои процессы под Jira, что является грубым нарушением принципа "Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов".

Неприязнь к Jira у меня накопилась потому, что именно от общения с этим инструментом у меня больше всего разбаливается голова, однако не лучше обстоят дела с другими специализированными инструментами управления программным обеспечением. Если конкретный используемый вами инструмент не подходит (в каком-то смысле) к вашему процессу, как долго вы будете пытаться побороть инструмент, прежде чем плюнуть и настроить процесс под требования инструмента?

Если Jira действительно эффективно сопровождает процесс и помогает достичь гибкости в работе, отлично пользуйтесь системой в своё удовольствие. Но заклинаю вас не доверяйтесь Jira только по той причине, что какой-то эксперт по методике Agile рассказал, что Jira это хорошо и что на этой системе работают гибкие команды.

Между прочим, Atlassian (компания-разработчик Jira) постоянно ищет себе инженеров по различным направлениям, в числе прочих нужны Fullstack-разработчики и Java-разработчики. Если одна из ваших целей релоцироваться в компанию с мировым именем, то приходите учиться, прокачаем ваши скилы и поможем выгодно представить их в резюме.

Узнайте, как прокачаться в других специальностях или освоить их с нуля:

Другие профессии и курсы
Подробнее..

Записки юного TeamLead Ошибки, о которых не стыдно говорить

22.04.2021 00:12:56 | Автор: admin

Честно сделанные ошибки следует считать не неудачами, а семенами для основной деятельности по их исправлению

Предисловие

Буквально несколько дней назад был "субботник" у одной компании с красно-белым лого. В первом докладе спикер рассказывал про оси развития разработчика. Всего он выделил три оси:

  1. Технологии

  2. Продукт

  3. Люди

В целом, он не ошибся. Любой разработчик может уйти в сторону оси "Технологии" и делать свой стек технологий сильнее - становиться ведущим или старшим разработчиком. Можно попробовать прокачать себя в оси "Продукт" - уйти в PM и потом пойти дальше по матрице компетенций и расти по вертикали. Но есть еще одна ось, о которой можно много говорить, о которой много пишут, писали, и будут писать - "Люди". Управление людьми, работа с командой напрямую, выстраивание своих локальных процессов разработки - участь TeamLead (далее TL).

Я осмелился написать этот пост на основе своих же ошибок. Мне не стыдно их признать, не стыдно рассказать о них, показать, что некоторые тактики не всегда помогают.

Ошибки

Все их допускают, без них никуда. На основе ошибок можно понять слабые места, понять, что и где нужно исправить или убрать. Ошибки толкают нас к движению, к прогрессу.

Вот и я будучи TL в компании в первые месяцы допустил несколько больших ошибок.

Доверие

Ошибка, которую допускают, я думаю, многие TL, в том числе и я - отсутствие доверия к своей команде или к людям из команды.

Мысли а ля "Я могу сделать это лучше" первое время постоянно рядом, из-за этого получается, что вы перегружаете себя и, конечно же, не успеваете. Ведь помимо разработки у вас есть другие не менее важные задачи. Решение данного вопроса очень простое: нужно учиться доверять, оценивать людей не только по их личным, но и по их техническим характеристикам. Тогда будет намного легче. Возможно, вы перестанете быть звездой-гением-мысли-лучшим разработчиком среди всех разработчиков в компании, но вы будете хорошим TL, который умеет самое главное - доверять. От этого вам плюсик в карму от команды.

Оценка сроков

Другая не менее распространенная ошибка - Ошибка в оценке сроков

Иногда, на глобальном планировании на несколько спринтов вперед бизнес может сказать "Нам нужно это, это, и вот это - сможешь?".

Тут начинается игра "Кто хочет стать Багоделом", потому что чем больше вы возьмете на себя и свою команду, тем больше будет проблем потом. Проблемы будут появляться из-за:

  1. Непредвиденных обстоятельств, блокирующих задач других людей или команд.

  2. Сложности. То, что по заявлением должно делаться N часов - делается 2N часов - отсюда смещение по времени и нарушение дедлайнов.

  3. Перегруженности команды: в высоком темпе разработчик работать может, но недолго - дальше выгорание и потеря сотрудника.

В итоге, получается ситуация, где все можно успеть, но или очень с очень плохим качеством (т.е. техническим долгом), или с убитой командой, или (самый благоприятный исход) - просто не успеть.

Приоритеты

Это особенно важная история в рамках команд, которые работают над несколькими большими задачами в спринте.

Принцип прост: сильному разработчику -- более сложная и приоритетная задача. Разработчику послабее -- задача его уровня. Но тут нужно понимать одну вещь, связанную с развитием каждого разработчика отдельно - нельзя вечно держать разработчика на задачах его уровня. Нужно вкидывать хотя бы иногда что-то сложнее и интереснее, ведь разработчик заинтересован в своем развитии. Отсюда появляется следующая ошибка

Отсутствие развития сотрудников в профессиональном плане

Вы как TL должны думать не только о том, какие фичи поставляет ваша команда, но и том, как развивать каждого члена команды в отдельности. Ведь все абсолютно разные, у всех свой опыт и свой бэкграунд, а значит каждому нужна своя траектория развития.
Вряд ли разработчик будет сидеть на одних и тех же задачах - он потребует больше, интереснее, сложнее. Учитывая это, TL может построить правильную траекторию развития каждого разработчика.

Общение с разработчиками

Или One-to-One. Лучший способ узнать что происходит у разработчика - прямо спросить. И не обязательно спрашивать "ну что, как там с задачами?". Нужно быть человеком и искренне проявлять интерес к жизни сотрудника. Спросить что-то отвлеченное от работы или обсудить, к примеру, вчерашний футбольный матч - прекрасное начало диалога, который поможет больше понять что беспокоит сотрудника. Если необходимо спросить про трудности с задачами - это стоит делать без претензией, а с искренним желанием помочь.

Ошибок, которых я допустил - тысяча. Но скажу одно - даже у ошибок есть польза. Нужно просто уметь получать эту пользу.

Конфликты

Самое страшное, что может случиться в команде - это конфликт между разработчиками. Что самое забавное, его причины достаточно прозаичны, например - pull request был предвзято оценен или чрезмерно раскритикован. И самое неприятное в конфликте то, что он может быть продолжительным и он может съесть день вашего времени. Решение конфликта кроется в общении:

  1. С каждым по-отдельности - разговор one-to-one для поиска причины и оценки ситуации

  2. Совместно с конфликтующими - разговор, который направит на нахождение компромисса

Это поможет быть:

  1. Ближе к команде

  2. Справедливее. Вы не занимаете стороны - вы стремитесь к общей идее сплоченной команды

Не занимайте стороны, не говорите эмоциями - говорите фактами.

Заключение статьи

Сейчас, спустя несколько месяцев работы TL, я могу с уверенностью сказать, что многие вещи в команде стали лучше. И процессы разработки, и качество кода, и взаимоотношения с командой. И стали они лучше благодаря одной простой вещи - признанию своих ошибок.

Проблема производительности команды не кроется в отдельных разработчиках - она кроется в грамотной постановке не только дедлайна и задачи, но и в условиях, в которых разработчики каждый день находятся, в правильной "постановке атмосферы" разработки - надеюсь не перемудрил и вы меня поняли. Если кратко: сделать комфортные условия и увеличить КПД - вот задача тимлида.

В следующей статье я расскажу о других наблюдениях, или "очевидных открытиях". А пока спасибо за внимание и до скорых встреч. Жду ваши отзывы и предложения.

Подробнее..

Фактор демотивации 1 Отсутствие стратегии в головах сотрудников

28.05.2021 08:05:31 | Автор: admin
image

Введение



Дорогие читатели, в моей картине мира существует 48 демотиваторов, которые влияют на работу сотрудников компании. И, так как каждый человек уникален, одни демотиваторы могут оказывать на него сильное влияние, другие среднее, а некоторые могут быть практически незаметными. Поэтому, нумерация демотиваторов никак не отображает их мощность и влияние на сотрудника. Это просто нумерация.
Cейчас вы ознакомитесь с демотиватором под номером 1 в моем списке. Через какое-то время я выложу второй, потом третий,. Когда вы ознакомитесь со всеми, каждый сам для себя сможет определить правильную приоритетность и выбрать, какой будет на первом месте, какой на втором и так далее.

Итак, начинаем серию. Приятного чтения!

Covid-19 Карантин Кризис Компании закрываются Бюджеты сокращаются...


Все это видят сотрудники. Они видят сокращения. Они видят, как компании начинают усиленно наблюдать за бюджетом. Они видят, как с рынка уходят крупные компании.
Что сотрудники чувствуют, глядя на все это? Они чувствуют опасность и страх. Они начинают сомневаться в своей компании. Компания может быть большой, известной, статусной, но это было вчера, а сейчас и впереди нестабильность. Кто его знает, как завтра все повернется? Вот, Иван Сергеевич вчера тоже работал в большой компании. А сегодня ищет новую работу так рассуждает сотрудник.


Сотрудники видят, как люди остаются без заработка
Компании сокращают расходы. Одни отправляют людей за свой счет, другие увольняют. Специалисты, которые перестали быть актуальными в условиях удаленки (офис-менеджеры, администраторы, клининг-менеджеры, официанты, ...) отправляются домой. Компании начинают пересматривать свои бизнес-процессы и оптимизировать их. В ходе таких оптимизаций, наружу вылазят функции, которые:
давно не нужны и не несут никакой ценности;
можно автоматизировать.
Соответственно, людей, которые эти функции выполняли, увольняют.


Люди боятся
С одной стороны, летит информация: массовые сокращения достигли x%, а с другой стороны: компании приостановили поиск новых кандидатов на y%. Они ощущают страх, они находятся в состоянии стресса. Вот-вот, и их позовет руководитель и сообщит о прекращении сотрудничества.


К чему это приводит?


Люди теряют задор и снижается продуктивность. Во-первых, это естественная реакция организма на состояние страха, стресса и давления. Сотрудник, особенно интеллектуально труда, не может эффективно работать в таком состоянии. Он быстро устает, у него меньше энергии, он не может творить. Он не может собрать мысли и сконцентрироваться. Во-вторых, а зачем напрягаться, если компания завтра пойдет на дно, если меня завтра уволят, если компания мне не заплатит? Если сотрудник и до этого был не очень вовлечен и раньше пытался увильнуть от работы, то сейчас у него для этого есть прекрасный повод и аргумент. Чем он с удовольствием и воспользуется.
И это все происходит во время кризиса!!! В то время, когда нужно мобилизоваться и увеличить эффективность! Вы понимаете всю абсурдность и печальность ситуации? Когда компании нужно увеличить свою эффективность, чтобы выжить люди уменьшают эффективность своей работы. Это усугубляет ситуацию и приводит к логичным последствиям.


Кто виноват в этой ситуации?


Начнем с сотрудников. Разве они виноваты? На чем строят они свои выводы? На том, что говорят руководители и как они об этом говоря. Но, проблема в том, что не говорят. Тогда, приходится пользоваться всем остальным: слухи, новости, друзья, свои умозаключения (мол, глядя на трещину в стене, мне кажется, что нам трындец), . Более рациональные попробуют логически рассуждать в разрезе компании и ее результатов, и попытаются вспомнить:


  • какие у нас были раньше результаты?
  • что раньше говорило руководство о положении компании?
  • всегда ли вовремя платили зарплаты?
  • были ли раньше проблемы?

Но, какие ответы они могут найти? Если в компании ранее не было правила информировать о ее состоянии, результатах и будущем, то, скорее всего, придется опять оперировать слухами. А, так как плохие слухи и проблемы ходят по компании с большей инерцией и в больших масштабах, проблемы вспомнятся, а победы нет. Кроме этого, даже большинство слухов будут ограничиваться ближайшим окружением сотрудника, его отделом. Соответственно, вся эта информация будет настолько однобокой и концентрированной, что еще больше усугубит депрессивное состояние сотрудника.


И это и есть ключевой проблемой и демотиватором: у сотрудника нет информации о состоянии компании и ее будущем. У сотрудника в голове отсутствует стратегия.
Когда люди не понимают, что будет с компанией, куда она движется, почему она туда движется и что в итоге будет с ними они ощущают безнадежность и дискомфорт. Это состояние постоянной угрозы увольнения, которое приводит к стрессу.


Если бы сотрудник владел всей необходимой для адекватной оценки информацией, он бы, либо перестал боятся, либо осознанно боялся. А осознанный страх это совершенно другое состояние. Оно заставляет выходить на вопрос: Как это изменить? Как этого избежать? Как на это повлиять?.


image

.


Что делают руководители?


Они никак не коммуницируют с сотрудниками. Почему? Выделяю три популярные причины:


1) Мы сами ничего не знаем.


Руководители, вместо того, чтобы включаться и работать над антикризисными мерами ждут. Ждут, когда все рассосется само, когда все стабилизируется, когда закончится карантин. Ждуны!


Самые популярные фразочки:


  • Нас это не затронет.
    Фраза опирается, либо на безумную самоуверенность, либо на специфику деятельности. Мол, если мы работаем в IT, значит нам кризис не страшен. У нас все процессы настроены и готовы для удаленной работы. Нам нечего боятся!.
    Да, вы можете работать с клиентами удаленно. Но, нужны ли вы вашим клиентам? Кризис же это не только проблема процессов, но и проблема уменьшения потребительской составляющей. Прекрасно, что вы готовы предоставлять свои услуги в удаленном формате. Но, ваши клиенты для этого должны иметь деньги. Если их убьет этот кризис он убьет и вас.
  • Мы уже 2 кризиса пережили и этот переживем.
    То, что компания пережила несколько кризисов (хоть десять) не делает ее бессмертной. Кризисы, как и болезни, разные. Каждый новый кризис это новая болезнь, с новыми условиями, с новыми симптомами, с новыми побочными эффектами. Мы не знаем, какая комбинация этих условий сейчас будет работать против компании. И, как раз, возможно, именно эта комбинация станет роковой.
  • Давайте подождем месяцок-другой. Если ничего не изменится начнем действовать.
    Достаточно популярный выжидательный вариант. Чаще всего встречается в негибких компаниях, руководители которых понимают насколько сложно будет попытаться изменить движение этой махины. Решения в таких компаниях принимаются всегда запоздалые и сильно затянутые. Им проще выждать, чем это все перенастраивать.

Вернемся к вопросу незнания.
Вы ничего не знаете и делаете с этим незнанием что-то? Или ничего не знаете и праздно ожидаете развязки? Если первый вариант выйдите с ним в люди. Расскажите людям, что вы в процессе разработки стратегии, которая позволит компании остаться на плаву. И будете готовы озвучить всем эту стратегию тогда-то. Это уже будет хороший шаг! Как минимум люди поймут, что шанс есть еще и что их руководители работают над тем, чтобы рабочие места были сохранены.


2) Руководители не считают это важным.


Первый вариант: руководители просто не думают об этом. Раньше никогда подобная коммуникации не проводилась, нет такой практики. Да и времени сейчас нет на совещания: Работать нужно, а не совещаться!.
Работать нужно, но вместе с этим работа должна быть точной и эффективной. Люди должны понимать, какая ситуация сейчас, что их ждет завтра и куда мы бежим и почему. Это снимет страх и повысит точность выстрелов (правильных решений и действий).
Но, скажу больше. Состояние турбулентности, в котором находится компания во время кризиса, укорачивает период заряженности сотрудника. То есть, если вы провели мотивационную беседу с людьми, эффект такой мотивации будет в разы короче, чем в спокойное время. Поэтому, во время кризиса, время на коммуникацию должно выделяться в большем объеме, чем это было ранее! А если ранее не выделялось самое время начать.


Второй вариант: руководители считают, что стратегия это такой манускрипт, который могут трактовать, понимать и использовать только избранные. Что штатные люди настолько тупы, что не поймут: ни схем, ни цифр, ни терминологии. А раз так, зачем на это тратить время?
Все правильно. Стратегия, в ее исходном варианте, написана на языке достаточном для понимания верхней ланки руководителей (создателей стратегии). И в таком виде она, конечно, может быть непонятна штатным сотрудникам. При этом, стратегию же все равно нужно спускать вниз. Ибо как она по другому будет реализовываться? Можно, конечно, попробовать не доносить стратегию и реализовывать ее исключительно на ручном плотном управлении (через приказы), но это малоэффективный вариант. Стратегию нужно спускать вниз, и для этого документ должен быть переведен на такой язык, который будет доступен и понятен всем сотрудникам компании. А, что невозможно понятно описать нужно объяснить устно.


3) Руководители боятся, что люди негативно отреагируют.


Попросту говоря, руководители боятся, что люди услышав какое-то непопулярные решения начнут сопротивляться в его реализации. Начнут бунтовать, саботировать и увольняться.
Могут и будут :) Никогда не будет ситуации, когда все сотрудники спокойно примут неприятные для них новости. Но, вопрос в масштабах сопротивления. Если вы вообще не выйдете к людям, они все равно все додумают сами и этот их вариант будет еще страшнее выглядеть. Поэтому, я считаю, что, если даже в стратегии есть плохие новости их все равно нужно озвучить публично. Это, во-первых, действие сильного человека и руководителя не бояться и говорить все, как есть. Во-вторых, у вас же все равно есть вариант выхода из этой плохой ситуации. Правда? А если так, то вы его также озвучите и люди увидят: Да, есть проблемы. Но, компания знает, как с ними бороться и что для этого нужно делать. И есть план И есть сроки. Это выглядит сильно!


Исключение
Допускаю отсутствие стратегии в головах сотрудников, только если во главе компании находится гений, и все сотрудники его таким считают. Они его боготворят и стратегию заменяет горячая вера в его гениальность. В остальных случаях, люди должны понимать текущее состояние и стратегию.


Рассматриваю ли я эту компанию как ту, в которой я планирую долго работать?


Давайте отойдем от кризисного периода и страха за свое рабочее место, и рассмотрим ситуацию, с другой стороны. А именно то, что сотрудник рассматривает компанию как такую, в которую он готов инвестировать свое время, а взамен хочет получить навыки, опыт, деньги, успех.
Что нужно, чтобы принимать решение об инвестировании? Нужны данные. Данные о состоянии компании, ее прошлом и ее будущем. И, если на основе этих данных, сотрудник увидит, что в компании есть перспективы, и что ее стратегия амбициозная, он захочет вложиться (инвестировать свое время) и получить свои дивиденды. Но, пока у сотрудника нет этих данных (нет в голове стратегии), он не сможем принять решение в пользу компании. Сотрудник не будет инвестировать свое время в то, что не понятно, муторно, и как следствие, не даст выхлопа.


К вам в компанию приходят разные люди. Одни с самого начала настроены на режим от работы кони дохнут, а другие ищут плацдарм для старта своей карьеры. Но, вот вопрос: увидят ли они в вашей компании те нужные характеристики плацдарма, которые убедят их разделить большой кусок своей карьеры именно с вами? А это все стратегия. Даже если ваша компания маленькая, ваша стратегия, которая имеет амбициозные и реальные цели, убедит с вами работать хороших специалистов.
P.S. Развитие компании с нуля часто является драйвером для амбициозных.


Рассмотрим еще один пример. Есть молодой амбициозный человек, который только что закончил Университет. Он хорошо учился, во время учебы подрабатывал и имеет неплохие софт скилы. Сейчас он выбирает для себя компанию, в которой начнет свою карьеру. Он понимает, что на высокую позицию ему пока претендовать рано, так как нет, ни опыта, ни знаний, да и годков ему маловато. Он это понимает и готов начать с нуля. И вот, он попадает в вашу компанию и начинает работать. Проходит два месяца, и он прекрасно понимает, насколько долго он с вами. Как он делает этот выбор? На основе стратегии компании! Он сопоставляет перспективы развития компании со своими планами на карьеру. Если стратегия никакая либо ее нет он не будет рассматривать компанию, как такую, в которой можно долго работать и расти.


Итоги


Если у сотрудников нет информации о состоянии компании и ее будущем, они будут испытывать страх и будут переживать за свое будущее. Это касается, как кризисного периода (о котором я детально рассказал), так и спокойного.


image

.
Руководители, с достаточной для этого регулярностью, должны коммуницировать с сотрудниками о:


  • текущем состоянии компании;
  • успехах;
  • проблемах;
  • перспективах;
  • стратегии (изменениях в стратегии).

Как следствие: люди должны быть уверены, что у руля компании находятся профессионалы, которые прекрасно понимают, куда они ведут компанию, что им можно доверять, и, что с ними они будут в безопасности.


Лирическое отступление
Кризис 2020 я считаю полезным, в части того, как он повлиял на управление в компаниях. Компании пересмотрели свои бизнес-процессы, компании оптимизировались, компаниям пришлось разработать стратегию, компаниям пришлось пересмотреть отношение к бизнесу. Абсолютно все компании, которые остались на плаву, зашли в 2021 более подготовленными и более подтянутыми. Управленцы стали более профессиональны и более мудры.
Подобный опыт я приравниваю к выживанию в экстремальных условиях. Ведь, прохождение экстремальных испытаний, которые грозят ему смертью это опыт, который позволит ему будущем справляться с любыми трудностями. Опыт антикризисного управления. Он бесценен!


Продолжение серии и другие статьи о менеджменте находите в моем telegram-канале: https://t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет
.
.
.

Подробнее..

Учиться, учиться, и ещё раз учиться?

01.06.2021 14:09:01 | Автор: admin

TLDR: крохотные модельки обошли модные графовые нейронки в предсказании свойств молекул.
Код: здесь. Берегите Природу.


image
ФОТО: Андерс Хеллберг для Wikimedia Commons, модель Грета Тунберг


Необученная графовая свёрточная нейронная сеть [1] (uGCN) со случайной инициализацией весов уже пару лет занимает первое место в моём списке алгоритмов для задач машинного обучения на графах из-за копеечной стоимости, простоты реализации, да вполне очевидной элегантности решения. В то же время, насколько мне известно, никто ещё не не проводил соревнований между этой простой моделью и её старшей сестрой полноценно обученной графовой свёрточной нейронной сетью (GCN) в режиме обучения с учителем. Вот я сделал.


Мотивация: показать, что uGCN выдаёт качественные представления, которые можно использовать в последующих задачах машинного обучения в индуктивном режиме, когда модели обобщаются к не виденным ранее данным (вдохновлено недавним отчётом [2] о производительности простых моделей в трансдуктивном случае).


Полученные результаты занимательны. В худшем случае простые модели (uGCN + degree kernel + random forest) показали счёт 54:90 против полноценно обученных GCN, в то время как реалистичный сценарий закончился разгромным реваншем 93:51, указывающим на то, что мы можем позволить себе почти бесплатные эмбеддинги, которые превосходят или показывают результаты на уровне полноценно обученных GCN в задаче предсказания свойств графа (например эффекта медикаментов: яд или лекарство) за долю стоимости. Простые модели обучались ~10 минут в то время как весь эксперимент продлился ~4 часа. Перейдём же к деталям и разберёмся с тем, что произошло!


Основные понятия


Многие из важных наборов данных об окружающем нас мире имеют связный характер: социальные сети, графы знаний, взаимодействия белков, всемирная паутина WWW и т.д. (просто несколько примеров) [1].


Граф, обыкновенно записываемый как G=(V, E) это математическая модель, множество множеств, состоящее из набора вершин V и множества рёбер E попарных связей e(i, j) между вершинами i и j. Расширением Графа является модель Граф со Свойствами (Labeled Property Graph), позволяющий задать вектор признаков xi для вершины i (мы также можем определять свойства для рёбер, однако это выходит за рамки сегодняшнего эксперимента). Графовая нейронная сеть [3] (GNN) это модель машинного обучения (параметрическая функция, которая подбирает, другими словами выучивает, параметры из данных), расширяющая возможности хорошо известного семейства алгоритмов, вдохновлённых биологией, до работы с неструктурированными данными в виде графов. На мой взгляд, передача сообщений это самая простая интуиция для понимания механики работы GNN и вполне оправдано обратиться к мнемоническому правилу 'скажи мне, кто твой друг и я скажу тебе кто ты'. Графовые свёрточные нейронные сети (GCN) очень подробно описал их изобретатель здесь (https://tkipf.github.io/graph-convolutional-networks/) и мне, право, непросто что-то ещё добавить к этой замечательной истории.


Дабы не заниматься самоцитированием, предложу читателю ознакомиться с рассказом о том, где и как врубиться в эмбеддинги графов, а также с примером использования GCN в структурном моделировании организационных изменений и ощущениях стейкхолдеров во время кадровых перестановок, неизбежных при внедрении больших информационных систем, вроде SAP. Эти два текста стоит воспринимать как первые главы повествования о методах анализа связанных систем, также там в деталях рассматривается используемая форма математической записи.


image


Многослойная GCN с фильтрами первого порядка.


Данные


Проведём серию экспериментов на общедоступных данных. Мы обратимся к (i) коллекции TUDatasets [4] и (ii) ограничим наше упражнение задачей бинарной классификации (предсказанием свойств) небольших молекул. Ещё одним условием нашего мероприятия будет (iii) использование графов с признаками вершин.


Заданные ограничения оставляют нам несколько наборов данных, широко используемых для сравнения современных алгоритмов. Вот наш итоговый список: AIDS, BZR, COX2, DHFR, MUTAG и PROTEINS. Все обозначенные наборы данных доступны как часть Pytorch Geometric [5] (библиотека для глубокого обучения на графах) в двух версиях: оригинальной и очищенной от дубликатов [6]. Итого у нас будет 12 датасетов.


AIDS Antiviral Screen Data [7]


Результаты экспериментов по выявлению химических соединений, негативно влияющих на вирус иммунодефицита человека. Представляет собой результат тестирования и химическую структуру соединений не покрытых соглашениями о неразглашении. В оригинальном наборе содержится 2000 молекул, а очищенная версия оставляет нам 1110 точек данных, каждая из которых представляет собой граф, вершины которого описывают 37 признаков.


Benzodiazepine receptor (BZR) ligands [8]


Оригинальный набор содержит 405 молекул, очищенная версия 276, по 35 признаков на вершину.


Cyclooxygenase-2 (COX-2) inhibitors [8]


Оригинальный набор содержит 467 молекул, очищенная версия 237, по 35 признаков на вершину.


Dihydrofolate reductase (DHFR) inhibitors [8]


Оригинальный набор содержит 756 молекул, очищенная версия 578, 35 признаков на вершину.


MUTAG [9]


В наборе содержится 188 химических соединений, разделённых на два класса согласно их мутагенному воздействию на бактерии. В очищенной версии 135 молекул, 7 признаков на вершину.


PROTEINS [10]


Энзимы и не-энзимы. В оригинальном наборе содержится 1113 молекул, по 3 признака на вершину. Очищенная версия 975 структур.


Дизайн Эксперимента


Мы устроим турнир!


Для каждого набора данных проведём 12 раундов обучения и тестирования.


В каждом раунде:


(1) псевдослучайным образом разделим данные в пропорции 80/20 в Pytorch Geometric (начиная со стартового параметра генератора random seed = 42 и увеличивая его на единицу в каждом последующем раунде), таким образом 80% точек данных (графов) будут использованы в качестве обучающей выборки, а оставшиеся 20% будут тестовой выборкой;


(2) обучим модели и оценим долю верных ответов (accuracy) на тесте.


Для простых моделей это значит предобработку для того, чтобы создать признаки, на которых будет обучен классификатор.


Для GCN мы проводим 200 эпох обучения и тестирования со скоростью обучения learning rate = 0.01 и принимаем во внимание:
(А) среднее значение доли верных ответов для 10 финальных эпох обучения реалистичный сценарий;
(В) наибольшее значение доли верных ответов, достигнутое в процессе обучения (как если бы мы сохраняли промежуточное состояние для того, чтобы выбрать наилучшую модель впоследствии) наилучший сценарий для GCN (и наихудший для простых моделей);


(3) лучшей модели присуждается 1 балл;


(4) в случае ничьей балл присуждается лёгкой модели.


Всего будет распределено 288 баллов: 12 датасетов 12 раундов 2 сценария.


Модели


Degree kernel (DK) или степенное ядро гистограмма степеней вершин (количество рёбер, соединённых с вершиной), нормированная к числу вершин в графе (таким образом вектор признаков для каждого графа состоит из размеров долей вершин с количеством связей, равным индексу признака, от всего множества вершин в сумме они дают единицу).


import networkx as nximport numpy as np from scipy.sparse import csgraph# g - граф формате популярной библиотеки NetworkXnumNodes = len(g.nodes)degreeHist = nx.degree_histogram(g)# нормализуемdegreeHist = [x/numNodes for x in degreeHist]

Необученная графовая свёрточная нейронная сеть (uGCN) со случайной инициализацией весов 3 слоя с промежуточной нелинейной активацией (ReLU, т.е. f(x) = max(x, 0)). Аггрегация усреднением полученных после прямого прохода 64-разрядных векторов (эмбеддинги вершин) позволяет получить компактное представление графа. Это на самом деле очень просто.


A = nx.convert_matrix.to_scipy_sparse_matrix(g)

Воспользуемся вариантом реализации одного слоя свёртки в три строки, который пару лет назад предложил iggisv9t :


# A - матрица связности графа# X - матрица признаков вершин (np.array)D = sparse.csgraph.laplacian(A, normed=True)shape1 = X.shape[1]X = np.hstack((X, (D @ X[:, -shape1:])))

(код здесь приводится чтобы подчеркнуть очаровательный минимализм реализации метода)


Разберём его на части и пересоберём заново.


Использованная реализация uGCN выглядит так:


# A - матрица связности графа# X - матрица признаков вершин (np.array)# W0, W1, W2 - случайным образом инициализированные весаD = sparse.csgraph.laplacian(A, normed=True)# слой 0Xc = D @ X @ W0# ReLUXc = Xc * (Xc>0)# конкатенация признаков вершин с аггрегированной информацией соседейXn = np.hstack((X, Xc))# слой 1Xc = D @ Xn @ W1# ReLUXc = Xc * (Xc>0)Xn = np.hstack((Xn, Xc))# слой 2 - эмбеддинги вершинXc = D @ Xn @ W2# аггрегация усреднением - эмбеддинг графаembedding = Xc.sum(axis=0) / Xc.shape[0]

Комбинация DK и uGCN (Mix) конкатенацией представлений графа, полученных с помощью моделей DK и uGCN.


mix = degreeHist + list(embedding)

Для каждой из первых трёх моделей обучаем классификатор случайный лес из 100 деревьев с максимальной глубиной в 17 ветвлений.


Графовая свёрточная нейронная сеть (GCN) полноценно обученный классификатор, состоящий из 3 свёрточных слоёв размерностью 64 с промежуточной нелинейной активацией (ReLU), агрегацией усреднением (до этого момента архитектура GCN очень похожа на uGCN), за которой следует слой регуляризации дропаутом (произвольным обнулением разрядов с вероятностью 50%) и линейный классификатор. Мы будем обозначать результаты модели, отобранные в наилучшем для GCN сценарии (B) как GCN-B, а модели в реалистичном сценарии (А) как GCN-A.


Результаты


После 144 раундов (12 датасетов * 12 раундов) сравнения качества предсказаний на отложенной выборке между простыми моделями и полноценно обученными графовыми свёрточными сетями 288 баллов распределились как:


147:141


Доля верных ответов на тестовых выборках варьировалась между раундами и частенько случались ситуации, в которых простые модели доминировали над более сложными противниками.


image


Наборы данных, в которых простые модели побеждают: AIDS, DHFR(A) и MUTAG.


Например, DK собрала все 48 баллов для набора данных AIDS, демонстрируя отрыв более чем на 10% (абсолютное значение) от доли верных ответов полноценно обученной GCN.


image


Здесь побеждают GCN: BZR, COX2 и PROTEINS.


Индивидуальный зачёт:
90 GCN-B;
71 DK;
55 Mix (uGCN + DK);
51 GCN-A;
21 uGCN.


Достаточно подробный протокол соревнований приведён в блокнотике с кодом, таблица с результатами раундов здесь.


В целом, результаты стабильно варьировались между очищенными и оригинальными наборами данных. Это ещё раз напоминает о важности качества данных для проведения адекватных сравнений между моделями. Хорошая новость в том, что в исследовательском сообществе уже есть движение в данном направлении и значительные усилия лучших умов в области уже направлены на организацию честных турниров.


Выводы


Как видим, проведенный эксперимент подтверждает предположение о том, что в задаче предсказания свойств молекул мы можем позволить себе использовать почти бесплатные эмбеддинги, которые превосходят или показывают результаты на уровне полноценно обученных нейронных сетей. Наблюдения согласуются с вдохновляющими этот эксперимент результатами [2] в том, что концептуально метод Label Propagation очень похож на передачу сообщений в графовой свёрточной нейронной сети. Объяснение эффективности скорее всего следует искать в том, что на самом деле мощнее подбирать параметры фильтров для того, чтобы внутренние представления, выученные сетью стали линейно разделимыми, либо же просто использовать классификатор помощнее, как это сделано в рассмотренном примере.


Дисперсия результатов между раундами соревнования напоминает о том, что всякое сравнение дело непростое. Здесь стоит упомянуть Free Lunch Theorem и напомнить о том, что использовать сразу несколько моделей в построении решения скорее хороший тон. Также важно отметить влияние разбиения на выборки в ходе сравнения на одном и том же наборе данных одна и та же модель может показывать очень разное качество. Поэтому сравнивая модели, убедитесь, что обучаете и тестируете их на идентичных выборках. К слову, фиксация параметров генератора псевдослучайных чисел не панацея


image


Дальнейшими шагами может быть сравнение производительности моделей в рамках наборов данных больших размеров. Также стоит проверить результаты и в других задачах, таких как: предсказание связи, классификация вершин, регрессия на графах, и прочих графовые нейронные сети (как обученные, так и просто так) на многое способны.


Послесловие


В лекции открытого курса по графам знаний GCN названа Королевской Лазейкой Через Пространство Фурье, этот ярлык приклеился с тех пор, когда впервые выступил на публике с рассказом о силе графов и провёл первые эксперименты с классификацией картинок (как графов) для того, чтобы продемонстрировать мощь спектральных фильтров одной юной леди, запускавшей стартап в милой моему сердцу аэрокосмической области. Данная заметка появилась в результате того, что пару недель назад в реальной задаче на закрытых данных uGCN, вместе с простенькими моделями показали результат, который полноценно обученные GCN смогли превзойти всего на 2% (96 против 98) и мне вздумалось проверить вопрос о том, кто кого заборет ещё на каких-нибудь данных.


В наши дни машинное обучение на графах превратилось в знаменитость, всё больше исследователей обращают внимание на эту область и новые архитектуры графовых нейронных сетей появляются каждую неделю. Однако на самом деле мы ещё не очень хорошо понимаем почему GNN так успешны и нужны ли они для хорошего качества решения [2].


Перед тем, как ступать на очаровательный путь машинного обучения на графах, пожалуйста ознакомьтесь с основами этого дела. Значительные усилия прилагаются к тому, чтобы сделать новейшие достижения (да и классические методы тоже) доступными широкой аудитории совершенно бесплатно. Упомяну лишь несколько из таких инициатив: материалы и лекции стенфордского cs224w, площадку для тестирования качества алгоритмов Open Graph Benchmark [14] и недавнюю работу об основах геометрического глубокого обучения [15] методологию разработки новых архитектур нейронных сетей. Напоследок, ещё раз напомню о том, что начинать проекты машинного обучения стоит с простых методов, вроде ядер и необученных графовых свёрточных сетей достаточно часто эти модельки показывают неприлично хороший уровень.


Берегите Природу, используйте алгоритмы эффективно. Порою неученье сила.


image


Литература


[1] Kipf & Welling, Semi-Supervised Classification with Graph Convolutional Networks (2017), International Conference on Learning Representations;
[2] Huang et al., Combining Label Propagation and Simple Models out-performs Graph Neural Networks (2021), International Conference on Learning Representations;
[3] Scarselli et al., The Graph Neural Network Model (2009), IEEE Transactions on Neural Networks ( Volume: 20, Issue: 1, Jan. 2009);
[4] Morris et al.,TUDataset: A collection of benchmark datasets for learning with graphs (2020), ICML 2020 Workshop on Graph Representation Learning and Beyond;
[5] Fey & Lenssen, Fast Graph Representation Learning with PyTorch Geometric (2019), ICLR Workshop on Representation Learning on Graphs and Manifolds;
[6] Ivanov, Sviridov & Burnaev, Understanding isomorphism bias in graph data sets (2019), arXiv preprint arXiv:1910.12091;
[7] Riesen & Bunke, IAM Graph Database Repository for Graph Based Pattern Recognition and Machine Learning (2008), In: da Vitora Lobo, N. et al. (Eds.), SSPR&SPR 2008, LNCS, vol. 5342, pp. 287-297;
[8] Sutherland et al., Spline-fitting with a genetic algorithm: a method for developing classification structure-activity relationships (2003), J. Chem. Inf. Comput. Sci., 43, 1906-1915;
[9] Debnath et al., Structure-activity relationship of mutagenic aromatic and heteroaromatic nitro compounds (1991), J. Med. Chem. 34(2):786-797;
[10] Dobson & Doig, Distinguishing enzyme structures from non-enzymes without alignments (2003), J. Mol. Biol., 330(4):771783;
[11] Pedregosa et al., Scikit-learn: Machine Learning in Python (2011), JMLR 12, pp. 2825-2830;
[12] Waskom, seaborn: statistical data visualization (2021), Journal of Open Source Software, 6(60), 3021;
[13] Hunter, Matplotlib: A 2D Graphics Environment (2007), Computing in Science & Engineering, vol. 9, no. 3, pp. 90-95;
[14] Hu et al., Open Graph Benchmark: Datasets for Machine Learning on Graphs (2020), arXiv preprint arXiv:2005.00687;
[15] Bronstein et al., Geometric Deep Learning: Grids, Groups, Graphs, Geodesics, and Gauges (2021), arXiv preprint arXiv:2104.13478.

Подробнее..

Такая разная колонизация Африки

15.06.2021 10:13:02 | Автор: admin


Африка. Континент контрастов, с которыми многие из нас сталкиваются ещё в детстве. С одной стороны Николай Дроздов, Иван Затевахин и канал Animal Planet рассказывают нам про всяких интересных зверушек, а Discovery показывает прекрасные виды на всякие вулканы Килиманджаро и водопады Виктория. С другой стороны Не ходите в Африку гулять вперемешку с ужасами от мам и бабушек, мотивирующих поедание невкусной каши упоминанием голодающих африканских детей. И чем старше мы становимся, тем больше на первый план выходят не реки вот такой ширины и горы вот такой вышины, а разного рода Бармалеи. Причём чаще всего представляющие собой лютую смесь из обрывков новостных репортажей, остатков слабой тройки по географии в школе и каких-то диких баек из жёлтых газет и того же цвета сайтов. В итоге, весь континент воспринимается как сплошное месиво из гражданских войн, голодающих детей, военных переворотов, эпидемий и каннибализма. Очень похоже, кстати, на распространённое восприятие средних веков. Просто одно было давно, а другое сейчас, но далеко. Не сказать, чтобы всех перечисленных прелестей был особый дефицит, но всё-таки оно творится не везде и не всегда, а местами и время от времени. Причём где-то чаще, а где-то практически никогда. Вот о том, почему так происходит, речь и пойдёт.



Думаю, большинству хорошо знакома карта колониального раздела Африки из школьного учебника. Контур континента, раскрашенный в разные цвета, каждый из которых соответствует владениям одной из европейских держав. Оказала ли эта цветовая дифференциация штанов какое-то влияние на современную жизнь этих территорий? Или же вся разница была в фасоне головных уборов белого господина? Оказала, причём самое непосредственное. Понятное дело, сразу вспоминаются сохранение хозяйственных связей с бывшей метрополией, неоколониальное господство западных корпораций, языковые связи. Это всё чрезвычайно важные факторы, за которыми часто скрывается ещё один, менее очевидный влияние колонизаторов на формирование господствующих элит и административного аппарата. Которое у всех основных колонизаторов было различным. Во многом именно это и определило дальнейшую судьбу многих стран остались они островками стабильности, либо же независимость обернулась для них чередой бед и неудач.

Начнём, конечно же, с Англии. Для начала, одна важная особенность все приличия должны быть соблюдены. Поэтому все важные моменты всегда были аккуратно юридически оформлены. Захват территории договор с местными правителями о купле-продажи или передаче земли. Война обязательно с мирным договором в конце, закрепляющим территориальные приобретения. И всё в этом духе. И никто не может сказать, что британский колониализм был незаконным. Всё было полностью в соответствии с законами. Законами Великобритании, само собой. Вторая особенность английской колониальной модели это сохранение местных элит. Английская колониальная администрация не заменяла собой существующую систему, а вставала над ней. Создавалась связующая административная прослойка, причём в массе своей из представителей местных народов. Чаще всего, не из самых многочисленных. Местные правители сохраняли статус, что чётко прописывалось в тех самых безупречно составленных договорах. Да, в Африке это обычно не доходило до индийских тонкостей, где каждому правителю было прописано чётко обозначенное количество залпов приветственного салюта, но тоже права и обязанности сторон обозначались. Проще говоря местным делегировалось большое количество серьёзных управленческих функций. Без этого функционирование британской колониальной империи было бы невозможно просто в силу относительно малочисленного населения метрополии.


Обучение вождению королевских африканских стрелков. Британские владения в Восточной Африке, 1943 год.

Важнейшим плюсом этой системы было то, что для своего функционирования она требовала серьёзной инфраструктуры. Для местных администраций нужны были образованные люди, причём по английским стандартам. Значит, нужно строить школы, и немало. Образованное население стоит дорого, его нужно лечить значит, нужны больницы. И так далее. Подтягивались транспорт, культура, производство, торговля. Понятное дело, что это касалось не всего населения, но прослойка образованных людей получалась немалая. С учётом местных администраторов англоязычные государства вполне успешно могли функционировать сразу после обретения независимости. Которое, конечно же, тоже должно было происходить прилично. Непременным атрибутом ухода англичан из колоний были выборы, проводимые перед этим. Да, часто это была сплошная фикция, потому что голосовать могла небольшая часть населения или кандидаты могли быть слабо известны народу, но тем не менее ритуал соблюдался. Бывшие колонизаторы всегда могли предъявить, что они не просто хлопнули дверью, а передали власть избранному правительству. В принципе, традиция сохраняется. Какие-никакие, а выборы в англоязычных африканских странах обычно проходят. Пусть даже и с заранее известным результатом.
Главной проблемой английских колоний оказались их размеры. Огромные территории, административное деление которых происходило без учёта местных особенностей, чисто исходя из политических и административных интересов колонизаторов. Под сенью британской короны оно особой проблемы не составляло, а вот после получения независимости вместе зачастую оказались народы, плохо друг друга переносящие. Сразу вылезли все старые обиды, помноженные на новые экономические интересы. Хрестоматийный пример Нигерия с её сепаратистами Биафры. Нефть находится на территории одних народов, власть принадлежит другим, деньги, естественно, делятся как выгодно центру. И это ещё не учитывая религиозный фактор многостороннего конфликта христиан, мусульман и анимистов.

Франция пошла другим путём. В отличии от англичан, у французов колоний было поменьше, самих их побольше, а большинство владений было более или менее сгруппировано в одной части континента. Простой встройке местной знати в свою систему управления французы предпочли полноценное формирование компрадорских элит. Немало африканцев, выделявшихся способностями или происхождением, отправлялись учиться во Францию. Там они попадали под мощный пресс французской культурной среды. Общались со студентами на учёбе, днём пили кофе на летних верандах, а вечером ром и абсент в кафешантанах, ходили в театры и оперу, открывали для себя весёлый мир парижских варьете. И устоять перед этим влиянием было очень и очень тяжело. Так, поколение за поколением во французских колониях сформировалась прослойка влиятельных людей, для которых худшей перспективой представлялась реальная независимость от Франции. Потому что она отлучала бы их от культуры, по сути ставшей им родной. При этом французы не стеснялись назначать местных на весьма серьёзные административные должности, особенно после Первой Мировой, когда у них возник дефицит образованного мужского населения, нужного и в метрополии. Даже среди депутатов от колоний в Национальное собрание не были редкостью чернокожие депутаты. Соответственно, администрации колоний обычно носили смешанный характер, в них были как французы, так и представители местных народов. Как и у англичан, это требовало серьёзного развития инфраструктуры в колониях. В первую очередь образования для формирования тех самых компрадорских элит нужна была образованная прослойка населения.


Генерал де Голль встречается с генерал-губернатором Французской Экваториальной Африки Феликсом Эбуэ

А вот деколонизация тут пошла другим путём. Несмотря на получения статуса независимых государств, большая часть французских колоний никакой независимости по сути не получила. Их элиты ровно так же воспитываются во французских университетах. Большая часть ценных активов принадлежит французским корпорациям. На их территории находятся французские военные базы, размещённые обычно в соответствии с межгосударственными договорами о гарантиях безопасности и им подобных. Значительная часть бывших французский колоний использует единую валюту, входит в таможенные и почтовые союзы. И, конечно же, бывшие колонии входят в Франкофонию организацию франкоязычных стран, служащую проводников французского культурного, политического и экономического влияния. Как результат бывшие колонии находятся в серьёзной зависимости от бывшей метрополии. Минусом этого является сдерживание темпов роста экономик этих стран в тех моментах, когда оно не выгодно Франции. Плюс относительная стабильность. Франция следит за своими подопечными, не допускает военных переворотов (если они, конечно, не были согласованы в Париже) и гражданских войн, поскольку они мешают интересам бизнеса. При этом не стесняется регулярно использовать и вооружённые силы для поддержания своего влияния.

Совсем иная ситуация складывалась в колониях Португалии. Тут следует начать с того, что португальцы гораздо раньше начали серьёзную колонизацию, ещё с XVI века. В то время, как у большинства стран были только торговые фактории на побережье, у Португалии уже были обширные владения на территории современных Анголы и Мозамбика. Местную знать окрестили, выдали ей христианские имена и португальские титулы, ну а со временем она просто растворилась в европейской среде. В привлечении местных к управлению тоже нужды особой не было португальские колонии имели многочисленное белое население. Вплоть до такого уникального для Тропической Африки явления, как белые трущобы в крупных городах. Соответственно, процент образованного чёрного населения был мизерный и более или менее начал расти только в 50-х годах ХХ века на общей волне смягчения порядков на континенте. Второй важный момент в отличии от мирных вариантов Англии и Франции (Алжирскую войну не учитываю, там были особые обстоятельства), получение независимости португальскими колониями вылилось в долгую и ожесточённую Заморскую войну, в ходе которой сложилась своеобразная ситуация. С одной стороны, португальцы всё-таки сформировали определённый слой вестернизированной элиты из администраторов и командиров чёрных подразделений, с другой Советский Союз успел обучить и подготовить значительное количество разного рода специалистов для этих стран. Плюс свою лепту внёс Китай. В итоге, после обретения независимости в бывших португальских колониях имелась прослойка населения, изначально недовольная сложившейся ситуацией и имеющая желание её изменить. Чем не преминули воспользоваться ЮАР и, в меньшей степени, Южная Родезия. Им-то крупные и сильные государства с ориентацией на СССР совсем не нужны были под боком. Немного поддержки повстанческих группировок, плюс добавить рейды своих войск и Ангола с Мозамбиком мгновенно сваливаются в череду затяжных гражданских войн. Они то затухают, то вспыхивают с новой силой, но в целом обе страны сложно назвать стабильными.


Блогер Илья Варламов был сильно впечатлён ангольскими контрастами

Ну и на сладкое одни из главных кондитеров Европы, славные вафлями и шоколадом. Конечно, это Бельгия. Наверняка большинство наслышано о жутких событиях, творившихся в личном владении бельгийского короля Леопольда II Конго. Масштабы творимого беспредела вышли за все рамки приличий даже по меркам вполне терпимого к таким вещам европейского общества начала XX века. В общем, разразился скандал, Конго у Леопольда номинально изъяли, и владение перешло под управление непосредственно Бельгии как государства. Правда, ничего особо не поменялось. Колониальная администрация была абсолютно примитивная. По сути, это была сеть торговых факторий, выполнявших логистические функции. На них свозилась продукция плантаций и добытые полезные ископаемые, потом это всё отправлялось в океанские порты и далее в метрополию. Порядок поддерживался бельгийскими колониальными войсками, состоявшими из черных солдат под командованием белых офицеров. На местах были вооружённые отряды частных подрядчиков, имевшие похожую структуру. Вот, собственно, и всё. В развитии какой-то серьёзной инфраструктуры у бельгийцев вообще не было интереса. Если вспомнить расхожий штамп про ограбление колоний вот тут он соответствовал реальности.


Фотографии из Бельгийского Конго все как одна ужасные, поэтому вот вам фото Патриса Лумумбы всё-таки его именем наш РУДН назвали

Хоть сколько-то образованных чёрных в бельгийских колониях появились только в последние полтора-два десятка лет. И то, по сути, пределом для местных был уровень сержанта или мелкого клерка. Поэтому, когда бельгийцы начали собирать пожитки, в яростной схватке за власть сошлись такие столпы, как телеграфист Патрис Лумумба, учитель младших классов Пьер Мулеле, сержант колониальных войск Жозеф-Дезире Мобуту и аж цельный бухгалтер Жозеф Касавубу. Сержант победил. Впрочем, это было только начало. Всю историю своей независимости Конго страдало от войн, переворотов и вторжений, в чём ему периодически помогали две другие бельгийские экс-колонии Руанда и Бурунди. Они тоже очень сильно пострадали от бельгийской безответственности. Так что бельгийцы заслуженно получают титул худших колонизаторов в Африке. Возможно, им смогли бы составить в этом конкуренцию немцы, задатки были серьёзные, но их быстро из Африки выкинули.

Вот такие вот занятные моменты от нас скрывает разноцветная карта африканских колоний. Насколько разным на поверку оказывается воспринимаемый цельным явлением европейский колониализм. И насколько разным оказалось его влияние на разные страны этого континента.

Автор: Роман Воронов



VPS серверы от Маклауд быстрые и безопасные.

Зарегистрируйтесь по ссылке выше или кликнув на баннер и получите 10% скидку на первый месяц аренды сервера любой конфигурации!

VPS серверы от xМаклауд быстрые и безопасные.

Зарегистрируйтесь по ссылке выше или кликнув на баннер и получите 10% скидку на первый месяц аренды сервера любой конфигурации
Подробнее..

SaaS и ALEPIZ мониторинг и управление инфраструктурой

20.05.2021 12:07:50 | Автор: admin

Я системный администратор, более 20 лет занимаюсь управлением и мониторингом критичной в масштабах страны инфраструктуры. Услуги, которые я администрирую, предоставляются по модели SaaS (Software as a Service аренда ПО). Это моя первая публикация, я решил поделиться своими наработками в этой области, возможно кому-то это будет полезно.

ALEPIZ распространяется бесплатно по лицензии GPL v3ALEPIZ распространяется бесплатно по лицензии GPL v3

Существует много программного обеспечения для управления и мониторинга. Проблема большинства таких решений состоит в том, что, если инфраструктура построена не по стандартам, заложенным в программный продукт, применять его либо сложно, либо вообще невозможно.
С другой стороны, заниматься мониторингом и управлением даже в небольших организациях без применения автоматизации непросто. В статье пойдет речь о программном решении, которое я разработал с учетом опыта эксплуатации существующего на рынке программного обеспечения.

Хочу заметить, что эта статья не является рекламой. Я пишу ее как частное лицо и не представляю какую-либо организацию. Решение доступно вместе с исходным кодом и находится в свободном доступе. Вы можете использовать его совершенно бесплатно по своему усмотрению.

История

Первую систему мониторинга мы разработали сами. Она оказалась очень сложной для эксплуатации в условиях быстро развивающейся инфраструктуры. Поэтому, через несколько лет было принято решение о переходе на один из представленных на рынке продуктов.

В начале 2000 мы начали внедрять, как тогда казалось подходящую нам и довольно распространенную систему мониторинга. В процессе её адаптации через некоторое время стало понятно, что использовать систему как есть не получится. Пришлось заниматься доработкой. В результате, за 10 лет эксплуатации и разработки мы получили систему по управлению и мониторингу с организацией рабочих процессов между подразделениями. В качестве ядра системы использовалась выбранная нами система мониторинга и ее БД.

Обновить ее мы не могли, потому что разработчики системы мониторинга меняли структуру БД, к которой было жестко привязано наше ПО. Несколько лет назад производительности системы стало существенно не хватать. Появилось много неудобств, связанных с недостаточно проработанной архитектурой как системы мониторинга, так и наших доработок.

Я решил учесть ошибки и разработать новую систему. Большинство продуктов создаются разработчиками ПО, а я системный администратор. Я хуже знаю процесс разработки, но проектирование и реализация системы для системных администраторов в данном случае сделана системным администратором, с учетом нюансов нашей работы. Считаю, что это положительно сказалось на конечном результате

В своей организации я разрабатывать систему не мог, потому что у меня на это нет времени и в мои обязанности не входит разработка какого-либо ПО. Я решил сделать создание системы своим хобби и занимался ей в свободное от работы время. Начал заниматься разработкой в 2014 году. Когда я все это планировал, я не думал, что это хобби потребует от меня столько времени и ресурсов. Несмотря на все сложности, я все-таки смог довести процесс до конца. В настоящее время у системы есть реальные внедрения и большая часть запланированных функций реализована.

ALEPIZ

Новая система получила название ALEPIZ. Я не планировал ее распространять, но создание системы затянулось. Чтобы не платить за средства разработки я выполнил условия для их бесплатного использования: выложил ПО на GitHub под лицензией GPL v3 и создал сайт alepiz.com.

Data Browser служит для отображения собранных исторических данныхData Browser служит для отображения собранных исторических данных

Архитектура системы

Для того, чтобы не столкнуться с проблемами масштабируемости, архитектура системы построена вокруг микроядра, для которого разрабатываются различные модули.

Тестирование и эксплуатация ведется под ОС Microsoft Windows. Выбор ОС продиктован архитектурой программного обеспечения, которое используется в моей организации.

Для возможности портирования в будущем на другие архитектуры, в качестве платформы были выбраны JavaScript и NodeJS. Это так же позволило унифицировать разработку backend и frontend и использовать асинхронность JavaScript для достижения требуемой производительности. Применение потоков (threads) в NodeJS невозможно из-за отсутствия поддержки во многих модулях, поэтому используется схема с запуском нескольких процессов.

В ALEPIZ встроен Web сервер и сервер БД на основе быстрой и простой SQLITE. При развертывании системы нет необходимости в установке дополнительного ПО: ALEPIZ включает все требуемые компоненты. Для ускорения работы с БД реализована система кэширования, разработанная специально для ALEPIZ.

Есть периодическая очистка старых исторических данных, которая позволяет сделать размер БД близким к постоянному. Реализованы встроенная репликация и резервное копирование БД, система интеллектуального пропуска похожих данных, автоматическая ротация логов, система настройки прав ролевого доступа для пользователей и многое другое.

Сейчас ALEPIZ обслуживает одновременно более 250 000 метрик. Их количество постоянно увеличивается. Сбор данных по метрике происходит примерно раз в 3060 секунд. Исторические данные хранятся три месяца и база данных занимает около 1Тб. Для работы используется сервер с двумя процессорами Intel, по двенадцать ядер в каждом. Суммарная загрузка процессоров около 40% и зависит от количества расчетов, выполняемых ALEPIZ. Потребление памяти 64Gb. В качестве дисковой подсистемы используется RAID10 из 8 HDD 10 000 Rpms. Репликация и резервное копирование БД производится по сети на другой сервер.

Системные требования

Для работы ALEPIZ требуется компьютер архитектуры Intel x64 с установленной ОС Microsoft Windows версии не ниже Windows Server 2012 или Windows 10. После установки ALEPIZ использует 200Mb дискового пространства. Потребление оперативной памяти на сервере с 12 ядрами CPU составляет 1Gb. При меньшем количестве ядер потребление памяти будет уменьшено.

Описание возможностей

ALEPIZ позволяет осуществлять сбор и хранение данных. Отличие от многих систем мониторинга заключается в том, что сбор данных происходит по определенным условиям. Например, если сервис остановлен, не будет осуществляться сбор данных по использованию сервисом памяти и процессора.

Кроме сбора данных ALEPIZ позволяет генерировать события. Обычно это какие-то пороговые значения. Например, мало свободной памяти или повышенное использование процессора. Это стандартная функция для большинства систем мониторинга. В случае с ALEPIZ, модуль для обработки событий реализован так, чтобы обеспечить организацию рабочих процессов в подразделениях компании.

Dashboard позволяет обрабатывать произошедшие событияDashboard позволяет обрабатывать произошедшие события

ALEPIZ является не только системой мониторинга, но и системой для управления инфраструктурой. Для этого существуют специальные модули - действия. Например, действием может быть запуск или остановка внешнего сервиса, редактирование файла настроек, выполнения запросов к БД или копирование файлов для обновления ПО. Можно разрабатывать собственные действия.

Действия можно объединять в задачи и запускать их в определенное время, либо в зависимости от различных условий. Например, обновление сервиса должно запускаться только если он остановлен. Таким образом можно автоматизировать управление инфраструктурой.

Описание возможностей системы есть на сайте ALEPIZ и доступно на русском языке.

Сущности системы

Чтобы получить больше информации о принципах работы системы и ее возможностях, немного погрузимся в ALEPIZ.

Коллекторы

Для сбора данных используются модули, которые называются коллекторами (collectors). Например, коллектор PING используется для проверки доступности хостов по протоколу ICMP. Коллектор SNMP необходим для сбора данных по одноименному протоколу. MSSQL служит для выполнения запросов к БД MSSQL и т.п. На момент написания статьи в ALEPIZ реализован 21 коллектор. Можно разработать собственный. Информация о разработке коллектора и средства для разработки встроены в ALEPIZ.

Counter settings служит для настройки каунтераCounter settings служит для настройки каунтера

Каунтеры

Каунтеры (counters) это коллекторы с параметрами, которые определяют, какие данные необходимо собирать. Например, для того чтобы коллектор PING начал собирать информацию, ему в качестве параметра необходимо передать имя хоста, доступность которого требуется проверять. Параметры для коллекторов настраиваются в каунтерах.

Также, в каунтерах настраиваются зависимости от других каунтеров, рассчитываются переменные и условия для их работы.

Активные и пассивные коллекторы. Зависимости в каунтерах

Коллекторы могут быть активные и пассивные. Каунтеры, содержащие активные коллекторы, собирают данные самостоятельно по алгоритмам, заложенным в коллекторы. Каунтеры с пассивными коллекторами настраиваются как зависимые от активных и собирают данные в случае срабатывания каунтеров с активными коллекторами.

Например, каунтер с активным коллектором Timer генерирует данные через определенные интервалы времени. Если от него сделать зависимым каунтер с пассивным коллектором SNMP, то данные по протоколу SNMP будут собираться через определенные каунтером интервалы времени. Если от каунтера с SNMP сделать зависимым каунтер с коллектором Events generator, то в случае превышения установленного порогового значения, в Dashboard появится предупреждение о возможной проблеме.

Есть и другие, более сложные схемы настройки зависимостей, которые позволяют решить сложные задачи мониторинга и управления.

Объекты

Объекты (objects) это сущность с именем. Объектом может быть хост, сервис, исполняемый файл, база данных, дата центр и т. д. Объекты могут включать другие объекты, выступая в качестве каталогов.

Object editor необходим для редактирования объектов и их привязки к каунтерамObject editor необходим для редактирования объектов и их привязки к каунтерам

Связь объектов и каунтеров

Каунтеры не могут существовать сами по себе. Каждый каунтер должен быть привязан к одному или нескольким объектам. У объектов можно настроить свойства, которые будут использовать каунтеры для сбора или генерации информации. Например, объект хост может содержать свойство IP адрес, который будет использован каунтером с коллектором PING для проверки доступности этого хоста. Каунтер с коллектором PING можно привязать к нескольким объектам- хостам и он будет собирать данные в зависимости от настроенных свойств (IP адреса) для каждого из объектов.

Действия

Действия (actions) это модули ALEPIZ, которые используются для управления как непосредственно сущностями ALEPIZ, так и внешней инфраструктурой. Например, действием может быть модуль для создания нового объекта или каунтера ALEPIZ, или для запуска и остановки сервиса Windows, или для просмотра собранной исторической информации, или данных по различным событиям и т. п.

Можно разработать собственные действия. Информация и средства для разработки встроены в ALEPIZ.

Задачи

Задачи (tasks) это несколько действий, объединенных в группу. Задачи могут запускаться вручную, или в определенное время. A так же в зависимости от состояния определенных каунтеров и даже непосредственно из каунтеров.

С помощью задач можно автоматизировать управление инфраструктурой и организовать процессы для взаимодействия между различными подразделениями организации.

Tasks maker используется для управления задачамиTasks maker используется для управления задачами

Остальные возможности

Кроме того, в ALEPIZ есть такие модули, как лаунчеры для различных способов запуска действий, средства связи для передачи информации по email, SMS и т.п. Есть встроенный процессор с набором функций для обработки полученных данных, условий в каунтерах и формирования зависимостей на основе этих условий, система обработки произошедших событий с возможностью организации рабочих процессов в организации, средства отладки и т.д. Полное описание возможностей есть на сайте или в справке по ALEPIZ на русском языке.

Заключение

На мой взгляд, ALEPIZ может удовлетворить потребности как в мониторинге, так и в автоматизации управления для очень разных инфраструктур. При необходимости расширения, возможна разработка собственных модулей, ориентированных на конкретные условия эксплуатации.

Не обязательно использовать сразу все возможности ALEPIZ. Если у Вас небольшая инфраструктура, или в настоящее время нет потребности в автоматическом управлении, можно использовать только часть функций, например, только мониторинг. В дальнейшем у Вас будет возможность расширения и внедрения автоматизации в систему управления инфраструктурой.

Хотел бы еще раз повторить: ALEPIZ распространяется бесплатно по лицензии GPL v3. Вы можете использовать его на свое усмотрение. Я не знаю способов монетизации системы, поэтому принял решение сделать его доступным для всех.

Если Вы решили поставить систему у себя, проще всего скачать и запустить установочный пакет для ОС Microsoft Windows со страницы https://alepiz.com/help/download.pug. В этом случае установка и первичная настройка системы произойдет автоматически. ALEPIZ можно поставить даже на персональный компьютер или ноутбук под управлением Windows 10.

Несмотря на то, что ALEPIZ эксплуатируется, он продолжает разрабатываться и находится в статусе beta тестирования. Если Вы обнаружите дефект или у Вас будут какие-либо пожелания к дальнейшему развитию системы, можете написать мне.

У меня не много времени для полноценной поддержки системы. Поэтому, возможно, буду отвечать не сразу. Но я постараюсь реагировать на сообщения и учитывать пожелания.

Спасибо за прочтение, надеюсь, ALEPIZ поможет Вам и Вашему бизнесу в достижении новых целей.

Подробнее..

Завал в IT-компании и как с ним бороться

05.04.2021 08:09:25 | Автор: admin

Работа в режиме завала и в режиме нарастающего завала.

Для простоты изложения возьмем конвейерное производство. Конвейер традиционно делится на участки (на множество участков). На каждом участке конвейера есть сотрудник, который выполняет определенный процесс или занимает позицию наблюдателя - стандартный руководитель. Представим картину: на таком производстве в середине смены, кто-то упустил определенный момент и все, что находится на конвейере падает на пол. Вот тут и начинается Жопа. Все бегают, суетятся и проклинают виновника и в экстренном порядке пытаются придумать что-то.

Логичным чем-то считается варианта два:

  1. Останавливаем конвейер и все дружно разгребаем завал.

  2. Продолжаем работать разгребая как-нибудь потому что есть какая-нибудь очень важная (только по мнению высшего начальства) причина. Мол остановишь, потом надо ждать час чтобы он разогрелся, а это потеря денег и крах всего.

Если идем по первому пути, то итог обычно один завал разгребли, набрали темп, вернулись к работе продолжили работать на качество. Денежка капает, начальство довольно, заказчик поворчал за срыв срока, но получил в итоге результат и успокоился.

А что, если идём по второму пути? Правильно!

Завал растет, а если завал растет, то все участи выбиваются из общего темпа, детали делаются дольше, заказчики становятся злее, начальство орёт и все дружно остаются после смены и разгребают изрядно подросшую кучу, в некоторых случаях не один день!

Или же люди пытаются подстроиться под ситуацию так чтобы другие участки страдали меньше и разгребался завал, т.е. перебегают с более дальних участков и начинают разгребать от начала участок за участком иначе до них результат будет идти часами и днями, а пинки под зад от наблюдателей, высшего начальства и заказчика летят всё больнее.. ну или обиднее.

Переведем завод на типичную компанию, предоставляющую IT-услуги:

Конвейер - это отлаженная цепь от хотелки до какой-то крутой штуки для заказчика.

Участки (самая длинная возможная цепочка):

  1. Сам клиент как начальное звено конвейера которое выдает потребности как генератор случайных идей или крайне редко четко сформулированных и качественно продуманных хотелок. Его как правило боятся останавливать из-за той самой очень важной причины - мол клиент уйдет от нас, потом не вернем.

  2. Менеджер (руководитель проекта) - тот человек, который принимает поток потребностей клиента и определяет путь этой потребности дальше.

  3. Программист - как правило не один, а несколько отделов где сидят программисты. Они являются "ресурсными центрами", как там внутри особо не важно, менеджер их рассматривает как возможный механизм превращения потребности клиента в решение для клиента ну или тот, кто знает как сделать кнопку.

  4. Аналитик - когда есть, когда нету, но нужный человек в таком производстве. Он может также находится на участке 2-3 как человек, который превратит потребность Случайного генератора идей в оформленную задачу и вовремя сказать клиенту Вася, ты болван! Давай думать, а не выдумывать или же может играть роль человека, который скажет вот вам кнопка, давайте проверим так ли хорошо. Такого человека можно назвать технолог на производстве и креативный упаковщик одновременно.

  5. Снова клиент - но тут правильнее назвать его Заказчик, потому что он заказал ту самую крутую штуку и ждет что сейчас ему её отгрузят и случится магия. Он же в дальнейшем будет являться службой контроля качества, потому что только его седой голове известно, что он хотел.

Взаимодействие между этими участками сложное и запутанное как правило, с отвратительными погрешностями в коммуникации, но сейчас не об этом. Вернемся к нашему завалу и его последствий на каждом участке.

  1. Клиент на первом участке. Завал потребностей генерация идей в режиме я тут решил, но еще не подумал. К чему приводит? К тому что клиент не понимает, что ему нужно, когда ему это нужно и почему ему нужно именно это. Он просто выдаёт идеи и всегда недоволен результатом, но толкает эти идеи в реализацию ибо он заказчик и он хочет. Плоха та компания, которая не может остудить пыл этого творца, но такие бывают и их очень много.

  2. Менеджер. Завал потребностей от разных клиентов (а у него таких довольно много и даже самый организованный человек может потерять себя в таком потоке и уйти в завал). К чему приводит? К тому что менеджер забывает задачи, не следит за их распределением и исполнением в срок, не успевает остановить творца из первого участка и просто отдаёт это дальше (ну некогда читать большой текст хотелки, там ребятки разберутся сами).

  3. Программист. Завал задач из-за потока безумства первых двух участков, т.к. первым всегда надо качественно и прям сейчас, а вторых у каждого программиста больше одного. К чему приводит? К тому что программист не делает вовремя или делает вовремя но не следит за качеством решения, что ведет к браку, который вернётся бумерангом через пару дней и шарахнет. Еще и обидным словом обзовут, но ему не до этого..там со второго участка еще 15 прилетело на сделать сейчас и с четвертого вернули 3 из 3, которые сделать успел (тоже щас надо было).

  4. Аналитик. Завал потребностей к постановке и завал задач к сдаче. Он бедняга просто проверять не успевает, его то на первый участок дёрнут, то на третьем не всё понятно, то второй придёт с криками, что надо ему помочь он рвётся, то пятый кричит, что он не так хотел (а ты ему говорил блин!) К чему приводит? К сдвигам сроков программистов и нарушению их горизонта планирования, к уплотнению встреч для сдачи работ клиенту, соответственно теряется время на вникание в потребности и отсев неадекватных задач, теряется время на упаковку кнопки и её заменяют на вот вам, пошарьтесь сами, вроде то, а если заказчика оставить наедине, то это 99% возврат и прочие проблемы этого типа.

  5. Клиент на пятом участке. А ему просто лень вникнуть прям сейчас, он вникнет когда пригодится, если его вовремя четвёртый участок не дернет. К чему приводит? К ах вы бестолочи, я вас просил еще месяц назад и говорил, что мне срочно надо, а вы уже месяц сделать нормально не можете, я из-за вас от генерального получил по шее и по карману и возврату на участок #3. Теперь понимая возможные завалы подведём итог: Конвейер всегда двигается дальше и чем дальше он двигается тем ближе мы к следующему участку, кто-то создал завал - больше давят обстоятельства в виде того что надо подготовить деталь к следующему участку хотя бы как то и то что следующую деталь надо еще быстрее делать..и так по кругу Особенность сферы IT что почти каждая деталь уникальна и выработать механические действия нельзя, соответственно допустить завал на участке 3 не просто вредно, а критично для всех.

Итак выводы со всей болтовни такие:

  1. Если чувствуем завал задач от клиента и это не внедрение, то что-то идет не так. Нужен кто-то кто обработает этот поток, именно обработает, а не запишет на бумажку и отдаст первому попавшемуся программисту. Конкретно берем менеджера или аналитика, даем его клиенту, они садятся и определяют ответы на вопросы "Зачем", "Когда", "Почему именно тогда", может даже это куда-то записывают. В итоге должны получить из кучи "хотелок" нормально выстроенный список задач (или описания задач), с которым уже дальше можно работать. Участок разгружен.

  2. Если чувствуем завал задач от менеджера. Когда у менеджера завал, то вы увидете вечно бегающего из кабинета в кабинет менеджера, орущего на программистов за срыв сроков и параллельно впихивающего какому нибудь программисту еще одну задачу, сверх его возможностей.

Итак: Во-первых, менеджер один не справится с завалом. Дайте ему помощь - еще одного менеджера или аналитика. Во-вторых, задайте себе вопрос: не ли завала от каждого клиента, если есть то начинаем разгребать оттуда. В-третьих, никогда не пытайтесь впихнуть невпихуемое. Это не избавит вас от проблем, только добавит. Ничего страшного предложить клиенту сроки: "через неделю", "через месяц", "через год", или и вовсе отказать, если прям ну совсем никак. В-четвертых, не жалуемся, а решаем проблему. Многие менеджеры когда их задачу не берут идут кому-то жаловаться: своему начальству, начальству программистов, высокому начальству. В итоге если там разбираться не будут то впихнут невпихуемое. Лучше в данном случае собрать обратную связь от программистов и попросить помощи в порядке: "я попробовал обратиться вот туда и вот туда, тут сказали что могут через год, а тут сказали что не хватает компетенций для решения задачи клиента, помогите с решением". И самое главное: не хватайтесь за все и сразу, иначе все это упадет на пол и придавит сверху вместе с вами. Проще говоря, поставят за вами следить какого-нибудь начальника и он будет над вами висеть пока не разгребете весь завал (если вообще разгребете).

  1. Если чувствуем завал задач на плечах программиста. Когда у программиста завал, к нему будут бегать менеджеры, он будет прыгать от одной задачи к другой не успевая сделать ничего или делая, но это будет возвращаться десятками итераций. Первое что надо сделать это поставить на стоп все новые задачи. Нет смысла их брать, потому что "надо выполнять план" или "зарплата будет маленькая, потому что мало сделал". Чем дольше игнорируется завал при принятии новых задач, тем меньше вы будете делать и тем больше будете на слуху, а тут могут и задумать о вашем увольнении.. Далее надо все задачи распределить по срочности/важности. Тут можно рисовать всякие квадраты, записывать их в н бумажку и ставить цифры возле них, кому как удобнее. И последнее понять, можно ли что-то передать, если можно то лучше сделайте это.

  2. Если чувствуем завал у аналитика. Тут увидеть легко, у аналитика забит календарь встречами, и его поведение становится похожим на поведение менеджера в завале. Так же бегает от программиста к программисту, от клиента к клиенту. Тут важно понять с чем связан завал аналитика. Это может быть из-за завала от клиента/менеджера, тогда в первую очередь надо помочь это разгрести совместно с менеджером / с клиентом. Это может быть из-за завала программиста. Аналитик в таком случае не успевает сдавать задачи и возвращать задачи из-за брака. Здесь важно определить реальные сроки чтобы все сделать и проверить и договориться с менеджером / с клиентом о новых сроках. Ну и это естественно может быть из-за перебора задач. Зовем на помощь еще одного аналитика / менеджера.

  3. Если завал у Заказчика, то либо завал обоснован завалом на одном из участков, либо тем что у Заказчика мало времени из-за его внутренних процессов. Если это завал из-за других участков то ответы выше, если же это внутренние процессы, то нужно попробовать найти более разгруженного представителя Заказчика, который сможет принимать задачи или же разделить задачи по категориям и выделить ответственных за каждую категорию.

Вот такие размышления были в моей голове. Жду от вас обратной связи. Слава Хейтерам.

Подробнее..

Перевод Никаких митингов, дедлайнов и сотрудников на полную ставку

06.05.2021 12:20:25 | Автор: admin

Я основал компанию Gumroad в 2011 году. В 2015 году у нас было рекордное количество людей - 23 штатных сотрудника с полной занятостью. В 2016 году, после неудачной попытки поиска финансирования, я вернулся в точку, с которой начинал. В компании снова был всего один сотрудник - я сам.

В настоящее время, когда меня спрашивают, сколько человек работает в Gumroad, я отвечаю: "десять или около того". Таким образом я перевожу число людей, которые работают в компании, в понятные другим цифры. На самом деле, все обстоит несколько сложнее:

Если посчитать всех, кто работает в Gumroad, получится 25 человек.

Если считать штатных сотрудников с полной занятостью, то их нет. Даже я не отношусь к их числу.

У нас нет совещаний и нет дедлайнов.

И этот подход работает: наши авторы зарабатывают более 175 миллионов долларов в год, а компания в среднем зарабатывает 11 миллионов долларов в год, и эта цифра растет каждый год в среднем на 85%.

Несмотря на эти результаты, я не ожидаю, что кто-то захочет полностью перенять наш принцип работы. Мы пришли к такой модели случайно, у нас не было никакого грандиозного плана.

Свобода любой ценой

После массовых сокращений в 2015 году компания Gumroad продолжила расти, несмотря на потери среди персонала.

Набирать людей на полную занятость и арендовать офис в Сан-Франциско, чтобы там их размещать, было невыгодно. Вместо этого я нашел индийскую компанию BigBinary и нанял несколько разработчиков на договорной основе.

Эти программисты спасли компанию. Они чинили баги и обеспечивали работу сайта, а я отвечал за поддержку пользователей, придумывал новый функционал и писал о наших нововведениях.

Позже я снова нанял того же специалиста поддержки, который работал у нас до сокращения, и в этот раз я сделал ему такое же предложение, как и разработчикам - работа на договорной основе с почасовой оплатой.

Тем временем я переехал в Юту и пытался работать в качестве полноценного автора контента.

У меня не было цели, чтобы Gumroad стал приносить миллиарды, но зато у меня появился новый актив - время. Я использовал это время, чтобы обучаться написанию текстов и рисованию.

Поскольку в то время у меня был период выгорания и я не хотел думать о работе дольше, чем мне хотелось, я создал корпоративную культуру без совещаний и дедлайнов.

Взамен прошлой цели увеличивать прибыль любой ценой, у меня появилась новая - "свобода любой ценой".

Основанный на этом принципе, Gumroad продолжал приносить доход, и я мог использовать освободившееся время на то, что мне было очень нужно в тот период - на мои хобби, и со временем продукт стал развиваться.

Как мы работаем

На сегодняшний день работа в Gumroad похожа на работу в проекте Open Source, например, таком как Rails. За исключением того, что это не Open Source, и эта работа оплачивается.

Вместо того, чтобы сидеть на совещаниях, люди "общаются" друг с другом, используя такие сервисы, как GitHub, Notion, и (иногда) Slack, и отвечают друг другу в течение 24 часов. Так как у нас нет стендап-митингов или "скрамов", а некоторые проекты требуют достаточно долгого и тщательного обсуждения, которое зачастую обходится компаниям дорого, наш принцип работы требует способности изъясняться ясно и умения доносить свои идеи.

Все пишут хорошо, и пишут много.

Никаких дедлайнов у нас тоже нет. Мы постепенно улучшаем сервис и выпускаем обновления, когда версия, которая находится в разработке, становится лучше, чем текущая версия. Есть исключения, например, строго установленные сроки подачи налоговых деклараций, но обычно я стараюсь не говорить никому, что им делать и с какой скоростью. Когда в компании появляется новый человек, он делает то же, что и все: заходит в наш канал в приложении Notion, берёт задачу и приступает к ее выполнению, обращаясь к коллегам за разъяснениями, если необходимо.

Вместо того, чтобы ставить квартальные цели или использовать метод целей и ключевых результатов, мы держим путь к одной единственной полярной звезде: максимальное увеличение доходов наших авторов. Этот показатель понятен, и его легко измерить. Основываясь на нем, любой сотрудник в компании может посчитать, насколько ценным будут новый функционал или исправление бага.

Но мы не ставим жестких рамок и приоритетов.

Люди могут работать над тем, что им интересно, или положиться на свою интуицию. До тех пор, пока компания приносит доход и мы делаем для наших клиентов качественный продукт, все важные задачи постепенно выполняются. Наша публичная дорожная карта позволяет нашим клиентам быть в курсе планов по развитию сервиса.

Точно таким же образом мы работаем над масштабными задачами.

В ноябре 2020 года мы запустили проект Gumroad Memberships, который действует уже год и благодаря которому сотни авторов, использующих новую систему, зарабатывают более 1 500 000 долларов в месяц.

Ниже приведен скриншот из нашей дорожной карты, чтобы показать, как это выглядит на практике:

Также я записал часовой видеоролик о том, как мы работаем над созданием такого масштабного проекта, как Gumroad Memberships.

По словам разработчика Gumroad Хелен Худ, которая работала над созданием Memberships: "Это был один из самых масштабных запусков продукта за всю мою карьеру, и мы сделали этот проект без единого митинга или видеозвонка. У меня есть опыт работы в обычном стартапе с известной всем корпоративной культурой - открытый офис без дверей, множество белых досок, стендап-митинги и планирование спринта, пиво с коллегами после работы. Также у меня был проект, где все работали удаленно, было мало коммуникации, и программисты в основном работали каждый над своей задачей, они не были одной командой. Для меня то, как мы работаем в Gumroad - это идеально. Это позволяет мне с максимальной пользой использовать часы, когда я продуктивна, и заканчивать работу, когда я достигла своего предела".

Это весьма краткое описание, но мы опубликовали еще несколько статей, в которых подробно описано, как мы работаем:

  • Как мы решаем, над чем работать? "И конечно, нельзя не отметить, что в Gumroad вкладывается очень много эмоций, этим он ничем не отличается от других арт-проектов. Иногда мы выбираем то, что интересно и над чем нам нравится работать! Мы любим прислушиваться к авторам! Мы никогда не проводим масштабный анализ данных, чтобы решить, над чем стоит работать дальше".

  • Как мы общаемся? "Отключите все уведомления в телефоне!"

  • На что похожа работа в Gumroad?

    "Мы работаем над проектом постепенно и делаем много итераций, и у нас есть один массовый крупный запуск в году. Каждый месяц мы смотрим, сколько заработали авторы, и продолжаем двигаться дальше. Мы наслаждаемся своим путешествием, мы не стремимся оказаться в определенной точке".

  • Есть ли негативная сторона у работы в Gumroad? "В компании не так уж много возможностей для роста. Компания приносит доход, и мы не планируем увеличивать команду каждый год и набирать много людей. Хотя у нас скорее всего и будут руководящие должности, их немного, и они не являются ступенькой какой-либо внутренней карьерной лестницы, по которой мог бы двигаться сотрудник Gumroad".

Сотрудник Gumroad Крис Максимин сообщает: "Этот принцип работы позволил мне достичь наибольшей продуктивности, которая у меня когда-либо была. Возможность сконцентрироваться только на работе и на том, что действительно важно, создает благоприятный цикл взаимодействия, который приносит положительные результаты и компании, и сотрудникам: 1) компании не нужно платить огромные зарплаты программистам за то, что они часами сидят на бесконечных и бесполезных митингах, и 2) программисты могут сделать больше задач и научиться многим вещам, что принесет им огромную пользу в долговременной перспективе".

И так работают не только программисты.

Джастин Миколай, занимающийся написанием текстов в Gumroad, точно так же работает над каждой публикацией Creator Spotlights, хотя над каждой статьей трудятся минимум три человека, плюс создатель контента.

Таким образом мы работаем над всем: поддержка пользователей, бухгалтерия, контент, стратегии развития, оценка задач, общение руководителей отделов, анализ фидбека пользователей и так далее.

Мы не можем конкурировать с другими крупными компаниями

Такой способ работы не для всех.

Здесь нет ежегодных поездок на отдых всей компанией и нет общих каналов в Slack. Здесь ограниченные возможности для роста. И мы не можем конкурировать с крупными технологическими компаниями, которые предоставляют полный соцпакет и множество корпоративных бонусов.

Но мы можем конкурировать (и выигрывать!) за счет нашей гибкости.

Сид Ядав, ранее занимавший должность вице-президента по продукту в компании Teachable, стал частью команды Gumroad в 2018 году.

По его словам: "У большинства предпринимателей есть два варианта: они могут работать на полной ставке, а своим делом заниматься по вечерам или на выходных, или уйти с работы и рискнуть всем, чтобы основать свою компанию. Gumroad предлагает третий вариант: я могу работать на договорной основе 20-35 часов в неделю, или пару дней в неделю, воплощать свои идеи и затем работать над своим следующим проектом".

В 2020 году Сид ушел из компании и вместе со своим бывшим коллегой из Gumroad Руди Сантино основал свою собственную компанию Circle, которая также предоставляет площадку, где авторы могут продавать свои работы и услуги.

Я основал новую компанию: cycle.so! В течение следующих недель я подробнее расскажу о ней, но сегодня я хотел бы выразить благодарность тем жизненным обстоятельствам, благодаря которым это стало возможным - это моя работа на гибком удаленном проекте @gumroad. Без Gumroad мне бы не удалось достичь этого.Я основал новую компанию: cycle.so! В течение следующих недель я подробнее расскажу о ней, но сегодня я хотел бы выразить благодарность тем жизненным обстоятельствам, благодаря которым это стало возможным - это моя работа на гибком удаленном проекте @gumroad. Без Gumroad мне бы не удалось достичь этого.

Работа в Gumroad не является ни для кого главным приоритетом и основным способом самореализации.

Люди работают в Gumroad столько, сколько они хотят, чтобы уделять больше внимания другим важным занятиям в их жизни, на которые они предпочитают тратить свое время и энергию - их собственное дело, связанное с творчеством, семья или что-то другое.

Программист Нэйтан Чан, работающий в Gumroad, рассказывает: "За всю мою карьеру именно здесь у меня значительно больше времени для по-настоящему важных вещей в жизни, чем у меня было, когда я работал в других компаниях. Я могу полноценно участвовать в воспитании своих детей и смотреть, как они растут".

Я тоже разделяю эту точку зрения.

С 2011 по 2016 годы создание Gumroad было основным и единственным занятием в моей жизни. Но сегодня для меня это всего лишь часть жизни, что-то вроде хобби. Например, как рисование - я рисую для своего удовольствия, и иногда продаю свои работы.

Компания авторов контента

Однажды совершенно неожиданно я получил электронное письмо от Дэниела Вассалло. Я знал Дэниела; он является автором, который меньше чем за год заработал в Gumroad более 250 000 долларов.

Он был пользователем нашего сервиса, так что имел представление о том, какие задачи стоят перед компанией Gumroad и что необходимо улучшить, и у него было несколько идей о том, как он мог бы в этом помочь:

Я люблю Gumroad (и я зарабатываю себе на жизнь с его помощью!), мне нравится заниматься разработкой стратегий и постановкой задач. Думаю, я мог бы заниматься проект-менеджментом в Gumroad. В среднем я мог бы уделять этой работе всего 2 часа в день, но я буду доступен каждый день. Не знаю, готовы ли вы пойти на такие условия, но я подумал, что если кто-то и может на такое согласиться, то это Gumroad :)

Он подходил нам идеально. Дэниел стал нашим новым менеджером по продукту.

Для Gumroad это тоже было выгодным предложением. До того, как Дэниел ушел из компании Amazon, он зарабатывал более 400 000 долларов в год. Мы же платим ему 120 000 долларов в год.

Как это возможно? У нас он работает 10 часов в неделю. По его словам:

Мало кто видит в этом новом подходе возможность работать меньше, в отличие от привычного всем стремления зарабатывать больше.Мало кто видит в этом новом подходе возможность работать меньше, в отличие от привычного всем стремления зарабатывать больше.

Зарплаты

Фактически у нас почасовая оплата для всех сотрудников, и размер ставки зависит от занимаемой должности. Зарплаты варьируются от 50 долларов (специалист поддержки) до 250 долларов (менеджер по продукту) в час.

Недавно я установил стандартные зарплаты для локаций по всему миру:

С радостью сообщаем, что мы зарплаты в Gumroad больше не зависят от местоположения сотрудников! Теперь Gumroad будет платить всем равные зарплаты, неважно, живете ли вы в Сан-Франциско, Бангалоре, Лагосе, или в любой другой локации.С радостью сообщаем, что мы зарплаты в Gumroad больше не зависят от местоположения сотрудников! Теперь Gumroad будет платить всем равные зарплаты, неважно, живете ли вы в Сан-Франциско, Бангалоре, Лагосе, или в любой другой локации.

Зарплата обсуждается во время прохождения собеседования:

  1. Подача заявки через форму.

  2. Неоплачиваемое тестовое задание на несколько часов, которое похоже на одну из сложных задач, над которыми мы работаем в Gumroad. Задание может включать в себя разделение большого проекта (как Gumroad Memberships) на мелкие подзадачи, планирование схемы для нового функционала, или написание статьи для центра справки и поддержки.

  3. Оплачиваемый испытательный срок длительностью в несколько недель, который напоминает ежедневную работу, которой мы занимаемся в Gumroad. Он может включать в себя устранение багов, работу над новым функционалом или работу в службе поддержки.

Внутри компании у нас есть документ, в котором перечислено, кто сколько зарабатывает, а также средние часы работы всех сотрудников. Это позволяет всем сотрудникам в компании иметь всю ту информацию, которая есть у меня, когда я принимаю решения о сумме выплат.

Также у нас есть определенные правила оплаты, направленные на то, чтобы сотрудники не "работали сверхурочно". После превышения нормы 20 часов в неделю, люди могут продолжать работать с почасовой ставкой ниже на 50 процентов от нормы. Это позволяет нам получать от сотрудников максимальную продуктивность, платя им максимальную почасовую ставку, и при этом люди работать работать большее количество часов в неделю, если они этого сами хотят.

Больше нет никаких бонусов, за исключением гибкости и зарплаты.

Чтобы внести больше ясности, добавлю, что мы не предоставляем медицинскую страховку. Все люди, работающие в Gumroad, сами несут ответственность за свое здоровье и социальные гарантии. Каждый сам оплачивает свою сотовую связь, ноутбук, интернет, и все, что им требуется для работы.

Есть еще одна неприятная сторона в этой системе - люди сами считают свои часы работы. Некоторые решают этот вопрос, получая оплату за 20 часов в неделю, хотя иногда они работают чуть больше или чуть меньше. Другие с большой точностью отслеживают свое рабочее время, считая часы промежутками по 15 минут, и посылают подробную отчетность каждую неделю.

После того, как Дэниел присоединился к нашей команде и стал менеджером по продукту, работая на четверть ставки, с нами также стала работать Рэндалл Калла, заняв должность комьюнити-менеджера на четверть ставки, а Филип Кьели стал менеджером по маркетингу на четверть ставки. Все они также являются успешными авторами в Gumroad.

В какой-то момент в голове что-то щёлкнуло: авторы зарабатывают деньги, чтобы иметь возможность заниматься чем-то, а не наоборот. Почему бы нам не использовать эту схему и в Gumroad?

Именно такой должна быть работа в экономике творчества.

Будущее работы в том, чтобы не работать

Недавно я выдвинул предложение о том, чтобы все сотрудники в компании перешли на полную занятость. Тогда мне казалось неправильным развивать компанию, не имея сотрудников на полной ставке.

Никто не согласился.

Я понял, что просто пытаюсь использовать прежнюю модель - стараюсь исправить то, что не было сломано, чтобы я мог чувствовать себя лучше, сделав так, чтобы в компании все было "как положено".

Но сложившийся у нас новый принцип работы был лучше для наших людей, ведь их ценности основаны на принципах: свобода важнее роста, устойчивость важнее скорости, жизнь важнее работы.

На главной странице Gumroad перечислены преимущества, которые есть у авторов, которые пользуются платформой: "Избавьтесь от офисной работы с 9 до 5. Снимите костюм и галстук. Больше никаких поездок на работу. Зарабатывайте на своем творчестве".

Может, это звучит как клише, но мы стараемся быть компанией творцов, создавая продукт для таких же творцов, как мы сами.

Познакомьтесь с командой Gumroad:

Благодаря Интернету сейчас появляются новые способы работы, мы только начинаем их открывать. Есть много других способов и форматов работы. Выбранный нами - всего лишь один из вариантов.

Подробнее..

Смысл стараться? или пагубные следствия недостатка похвалы

10.05.2021 00:07:48 | Автор: admin

Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: "награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы" и "молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час".

Что поменялось с того времени? Сменились поколения, изменились технологии, изменился уровень жизни... . Но, проблемы сотрудничества остались прежними. Сотрудники продолжают нуждаться в регулярном поощрении (и регулярно его недополучают), а руководители продолжают игнорировать эту потребность. Это было до Тейлора, и это есть сейчас...

Смысл стараться?

Не буду сильно углубляться в психологию и расписывать, почему для человека так важно получать обратную связь после выполненной им работы (особенно, если эта работа выполнена хорошо). Предлагаю сразу рассмотреть последствия.

Когда компания, в лице руководителя, не замечает и не признает успехов, это приводит к таким последствиям:

1) Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверхрезультату

Сотрудники размышляют выгодой. Поэтому, если в след за их стараниями не следует приятная внешняя обратная связь, они делают логичный вывод: нет разницы, как я выполняю работу - обычно или отлично. Ведь все равно, реакция на этот результат будет одинаковой - никакой.

Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дают сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец - у сотрудника нет мотива повторять действия, которые привели к сверхрезультату.

2) Лучшие сотрудники получают демотивационный разряд

Сотрудники, которые выполняют работу идеально, это же не обычные люди. Идеально выполняют работу наши лучшие сотрудники - звезды. Эти люди отличаются от общей массы тем, что у них есть желание, уверенность и способности регулярно показывать сверхрезультаты. И, если в системе компании, отсутствует такой рычаг как поощрение, они будут понимать, что это никому не нужно. Как следствие, это будет их морально давить. Они будут понимать, что зря тратят время в компании, которая не ценит их вклад (а если бы ценила - как-то бы показывала это). И, что могут в другой компании получать те плюшки, которых лишены здесь.

3) Обычные сотрудники не видят смысл подтягиваться к уровню результатов лучших сотрудников

Кроме звезд, основная часть персонала компании - исполнители. Их работу можно охарактеризовать словами: сказали - сделал. По разным причинам, они пока не перешли и не стремятся перейти в разряд звезд (не хотят, не умеют, не видят смысла). У них пока нет мотива, который заставил бы их выкладываться по полной. И он у них не появится, если они не увидят разницу между их благосостоянием и благосостоянием звезд. Если они не будут ежедневно становится свидетелями, когда руководитель хвалит кого-то за успехи и правильные действия - они так и останутся исполнителями и неиспользованным потенциалом компании.

Почему руководители недостаточно хвалят сотрудников?

1) Не считают это нужным

К сожалению, несмотря на состояние рынка труда, боссы продолжают жить в парадигме: Это их работа, они за нее деньги получают. Да, это "их работа", но они ее могут делать по-разному. Можно просто выполнять указания (что сказали - то и сделал), а можно: помогать, подсказывать, показывать недочеты, предлагать новые решения, влиять на процесс и результаты, проявлять инициативу,... . Это тоже входит в их работу?

2) Стесняются

Для многих боссов хвалить сотрудника - очень неловкое мероприятие. Они прямо млеют от этого. Поэтому, они не хотят выходить из зоны комфорта, несмотря на то, что сотрудник напрашивается на похвалу. При этом, что самое интересное, эти же млеющие боссы, не стесняются ругаться, обзываться и повышать голос. Тут им, почему-то, не стыдно...

3) Бояться, чтобы сотрудники не возомнили о себе много и не попросили больше денег

Руководители бояться перехвалить сотрудников. Мол, если я буду их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется. Как следствие, у них вырастет корона, они придут и будут просить денег, шантажируя уходом....

Да, такой расклад возможен. Но, возможен при условии, что сотрудник, либо не понимает ценообразования оплаты своей позиции, либо вы ему реально недоплачиваете (по рыночным расценкам), либо он неадекватен. Если сотрудник не понимает ценообразования - объясните, если вы ему недоплачиваете - доплатите, если неадекватен - поступите, как считаете правильным. Но, независимо от ситуации, вам нужно что-то предпринять, иначе он уйдет.

О нематериальном аспекте

Как показывает практика, нематериальные поощрения успешно подменяют материальные, и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, в пользу компании, которая их ценит и регулярно хвалит. Здесь у меня статус, любят, хвалят...а там мне будут платить на 2000 больше, но еще непонятно, как будут относится - так размышляя, сотрудник сильно задумается. Кроме того, если на сотрудника внутри компании не воздействуют разного рода демотиваторы, он вряд ли начнет мониторить рынок труда и смотреть, сколько где платят. Ему здесь хорошо!

Если мы не можем платить больше?

Допустим, что, все-таки, вы недоплачиваете сотруднику, и вы оба об этом знаете. В таком случае, у вас есть три варианта:

1) Ничего не предпринимать и всячески уходить от обсуждения этого вопроса

Вариант предполагает пустить проблему на самотек, в надежде, что сотрудник, рано или поздно, забудет об этом. Руководитель отказывается предпринимать какие-либо действия, и это, наверное, самый плохой вариант.

2) Почаще ругать, поменьше хвалить

Можно пойти по стандартному пути: почаще ругать и поменьше хвалить. Тогда, возможно, сотрудник подумает, что он не такой классный и не захочет уйти.

Если мы говорим про хороших сотрудников (ведь кого-же еще можно хвалить), то они, в большинстве своем, прекрасно знают себе цену. И, попытка выбить это знание из их головы, при помощи дискредитации, не просто не принесет никакого результата, но и вызовет усиленный демотивационный эффект. Так, раньше сотрудник просто знал, что ему недоплачивают, а теперь его еще и недооценивают и ругают...

3) Разделить вопросы вознаграждения и поощрения

Если сотрудник отлично выполняет свою работу, его можно и нужно хвалить, ценить и носить на руках. А финансовый вопрос, можно обсудить примерно так: Ваня, компания тебе может сейчас платить только такую-то сумму. И это связано с тем-то и тем-то . Но, у меня есть план, как для компании больше заработать, и как тебе больше платить. Вот он .. Как вы думаете, что на это ответит сотрудник?

Выбирая такой вариант, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете ему, почему сейчас невозможно повысить оклад. И, кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы, все-таки, оклад был повышен в будущем.

Этот вариант, конечно же, не гарантирует успех - сотрудник может вам отказать и уйти. Но, шансы на положительный результат многократно возрастают.

P.S. Для любителей решать материальные проблемы - морально. По-хорошему, понятия оклад и похвала лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается - он должен быть похвален, если сотрудник недополучает - ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь.

Больше полезностей находите в telegram-канале

Подробнее..

Что делать если ценный сотрудник опаздывает?

03.06.2021 10:20:31 | Автор: admin
image

Уточнение:

В этом кейсе я делаю акцент не на проблеме опоздания, а на всех возможных мелких проступках, которые может совершить ценный сотрудник. Поэтому, читая пост, вместо опоздания можете подставить любой другой проступок, который плюс-минус равносилен по значимости.


________________________________________________

Что для вас означает термин опоздание?


Для начала стоит разобраться с правилом, которое было нарушено. Итак, требование приходить на работу вовремя это ваша шалость, система или обоснованная необходимость?

Если результативность сотрудника никак не зависит от времени прихода на работу, и компания никак не пострадает от свободного графика посещения, стоит ли на этом аспекте останавливать внимание? Хороший вопрос, на который вам нужно найти ответ.

Если все же для требования есть обоснования идем дальше
________________________________________________

Что для вас означает термин ценный сотрудник?


Это супер-эксперт, либо это человек, который вам приятен в общении, либо это обычный сотрудник, но вы от него зависимы и приходится идти на уступки? Это второй важный вопрос, на который стоит ответить.
________________________________________________

Почему он опаздывает?


Третий вопрос: есть ли у этого ценного сотрудника объективные причины регулярных опозданий?. Не удивляйтесь, даже регулярные проступки могут иметь объективную причины.

К примеру, в моей практике было два сотрудника, причины регулярных опозданий которых я считаю объективными и стоящими:

1) Сотрудник утром отводил ребенка в садик. Ситуация полностью была независима от него. Так, он мог прийти в садик раньше, но ему приходилось ждать воспитателя, который мог опоздать. Он всегда прибегал впритык и часто опаздывал.

2) Сотрудница хотела завтракать вместе с мужем и ехать на работу вместе с ним. Но, так как у ее мужа был более свободный график, он не спешил, и она из-за него опаздывала.

Второй пример может показаться достаточно сомнительным, но, во-первых, мы говорим про ценных сотрудников, и раз так, нам приходится рассматривать все их просьбы, независимо от глупости. Во-вторых, для сотрудника был важен аспект семья и завтрак с мужем, и для компании это очень дешевый способ мотивации (удовлетворить главный мотиватор сотрудника). В-третьих, эта причина совпала с моими ценностями: я за семью, за совместный завтрак, за крепкие отношения. Поэтому, мне не составило труда понять ее мотив и удовлетворить его. Я считаю ее опоздания оправданными и правильными.

Возможно вы сами спровоцировали сотрудника опаздывать?

Так, если в компании не было правила приходить вовремя, все приходили и приходят, как хотят, виноват ли сотрудник в его опоздании? Несомненно, его вина есть, но стоит ли начинать решение проблемы именно с его персоны.

Лирическое отступление

Как я писал в одной из своих предыдущих статей, руководителя иногда посещает просвещение, ему надоедает бардак, и он принимает решение жить по новому. Чаще всего это происходит на выходных Он приходит в понедельник на работу, встает возле дверей и начинает ловить и вычитывать нарушителей. Так сказать, приводит их в тонус. Но, этот подход крайне неправильный и кроме как удивления и демотивации ничего не вызовет.

Поэтому, возвращаясь к теме вопроса, если ранее структура работала расхлябанно и люди приходили кто когда хотел, стоит начать с изменения действующих подходов и правил, а не с нарушителя
________________________________________________

Выводим сотрудника из-под действия регламента


Несмотря на то, что я за систему, при этом я неоднократно использовал подход вывод сотрудника из-под действия регламента. То есть, я отменял для него какое-то правило, и оно больше на него не распространялось.

При таком подходе руководителя могут посетить такие опасения:

1) Имею ли я на это полномочия?


Я считаю, что руководитель имеет полный объем полномочий на определение условий сотрудничества со своими подчиненными. Он имеет право определять, кто и когда должен приходить на работу, кому и какое задание поручать, кого и чему обучать/развивать, . Если у него таких полномочий нет такой руководитель является неполноценным и не может на 100% нести ответственность за результаты вверенных сотрудников и структуры в целом.

Поэтому, если вы руководитель и вас терзает сомнение могу ли я это решать, ответ можете (если вам это прямо не запрещено).

Но, допустим, что правило приходить на работу вовремя установлено директором и распространяется на всю компанию. Тогда, конечно, не стоит своим словом отменять это правило (этого делать нельзя). Но, и оставлять все как есть и отвечать сотруднику ну, такие правила ничего поделать не могу также нельзя. Так что же делать? Пойдите к тому, кто установил это правило и согласуйте индивидуальные условия для вашего сотрудника.

Важно! Подготовьте достаточно аргументов, чтобы ваши обоснования не звучали так: он хороший сотрудник и я им доволен. Вы должны на цифрах показать, чем именно он хорош, и как его работа влияет на результаты компании.

Не забывайте, что правила созданы для того, чтобы помогать компании достигать нужных результатов. Если правило оказывает на какого-то сотрудника прямо противоположный результат, это означает, что, либо правило неадекватно, либо сотрудника нужно выводить из-под него. Так, если для сотрудника важно завтракать в кругу семьи и этот сотрудник действительно ценный компания должна пойти на уступки и для него отменить это правило.

2) Остальные обидятся, что ему можно, а им нельзя...


Да, если просто взять и, одних наказывать за опоздания, а других нет, сотрудники будут обижаться. Поэтому, мы не должны наши индивидуальные условия оставить в тайне от коллектива.

После того, как было принято решение об индивидуальных условиях одного из сотрудников, вам нужно провести небольшое информационное собрание, на котором вы:

объявите об этом решении;

объясните причины;

объясните вашу логику.

Последний пункт самый важный. Вам нужно понятно объяснить людям, почему именно для Иванова вы готовы пойти на отмену правила. Вы должны рассказать: так как Иванов идеально выполняет свою работу (и это должно подкрепляться цифрами), я для таких сотрудников готов на любые индивидуальные условия. И, если кто-то хочет такого-же подхода, его показатели должны быть такие же хорошие.

P.S. Нужно постараться все рассказать как есть, но не обязательно. Так, к примеру, если сотрудник не хочет, чтобы причина по которой ему изменяют график, стала публичной, вы этот момент должны упустить. Ведь, не все ли равно для коллектива, почему ему нужно приходить позже/раньше, коллектив интересует почему вы идете на уступки именно ему, а всем остальным нет.

3) Остальные также захотят опаздывать...


Да, захотят. Но, давайте немного изменим терминологию и смысл. Мы не разрешаем опаздывать мы устанавливаем индивидуальный график для сотрудника.

К примеру, у меня работал сотрудник, который всегда опаздывал и просто не мог не опоздать. Попытка сдвинуть график его работы на +1 час (начало рабочего дня сделать не в 9, а в 10) ни к чему не привела он все равно опаздывал на стандартные для него 5-15 минут. Тогда, я пошел на более гибкий подход. Я ввел для сотрудника график отработки нужного количества часов и лишил его необходимости опаздывать (его функционал это позволял). Он мог прийти в любое время, но должен был отработать ровно 8 часов (плюс час обеда). Это сработало, вопрос был решен. И, что самое интересное, сотрудник начал приходить раньше, так как перспектива сидеть допоздна его не очень радовала.
________________________________________________

Вывод: если сотрудник ценен он может быть избавлен от действия какого-либо правила и регламента, если это не повлияет на эффективность работы (его и структуры в целом).

Другие кейсы находите в моем telegram-канале: t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет
Подробнее..

Фактор демотивации 2 Расхождение по фундаментальным ценностям

07.06.2021 10:04:02 | Автор: admin

В 2018 году одна крупная сеть аптек решила внедрить во всей своей сети обязательный стандарт обслуживания, который включал кросс-продажи. Ни одна консультация клиента, посетившего аптеку, не должна была пройти без кросс-продажи. Перечень препаратов для кросс-продажи определялся ежемесячно. Это был список из десятков наименований (в основном, витамины и БАДы). Список был разработан профессионально и охватывал клиентов абсолютно всех категорий и с любыми запросами. Так, с каким бы запросом не обратился клиент - к этому запросу были логично подобраны витамины/БАДы.

Кроме профессионально и логично разработанного списка кросс-продаж, всем сотрудникам сети (фармацевтам) было проведено обучение по продажам и разработаны скрипты.

Несмотря на всю качественную подготовку, план не выполнялся практически ни в одной торговой точке. Тогда в работу пошли классические методы давления на персонал. Результата это не принесло. Люди, как и раньше, не делали кросс-продажи всем клиентам. В добавок ко всему, начались массовые увольнения.

Руководство задумалось и начало анализировать ситуацию. Оказалось, что фармацевты не хотят делать кросс-продажи, так как они это считают морально неправильным и даже бесчеловечным. Они говорили: Основная масса наших клиентов - пенсионеры, мамочки и далеко не богатые люди. У большинства из них нет денег на то, чтобы купить все лекарства (они вместо пачки берут пластинку, потому что сразу не могут заплатить за пачку). И мы всем им должны впаривать сомнительные витамины?

После этого были внесены существенные изменения в стандарт продажи. Было упразднено правило кросс-продажу делать всем. Вместо него были определены сегменты клиентов, которым обязательно делать кросс-продажу, и сегменты, которым кросс-продажа делалась в рекомендательно-информационной форме. Кроме этого, с сотрудниками были проведены ряд встреч, на которых были оговорены другие опасения, связанные с кросс-продажами.

Увольнения закончились, продажи пошли в гору

________________________________________________

У каждого человека есть свой перечень доминирующих ценностей, которые важны именно ему. Но, существует общий перечень ценностей, которые являются фундаментальными для большинства людей. Именно эти ценности и отличают нас (людей), от других живых организмов. Это такие ценности, как:

  • любовь;

  • семья;

  • дружба;

  • честность;

  • понимание;

  • уважение;

  • толерантность;

  • терпение;

  • прощение;

  • благодарность;

  • сострадание.

Все эти ценности можно объединить в одно понятие - мораль.

Когда кто-то пытается посягнуть на одну из этих ценностей (пойти вразрез с ней, дискредитировать), человек всегда это будет воспринимать крайне негативно.

Ценности компании - это совсем другое. Они строятся на коммерческой составляющей и любая из перечисленных выше моральных ценностей, не является доминирующей для коммерческой компании. Она может быть в числе дополнительных, но не может выделяться в основу. А при попытке ее выделение в основу и соблюдении ее, компания начнет проседать в коммерции.

Но, все это не значит, что компания и люди, работающие в ней, всегда находятся в режиме ценностной конфронтации. Компании не обязательно выводить моральные ценности во главу. Достаточно, не принимать такие решения, которые явно противоречат этим ценностям. Я бы такое сотрудничество назвал: балансом или компромиссом.

В примере с аптечной сетью, возникла ситуация, когда сотрудникам прямо сказали идти против естественной моральной ценности. Да еще и такой, которая будет долго шатать совесть сотрудника. Сотрудники прекрасно понимали, для чего нужны эти кросс-продажи, какую ценность они принесут компании и конкретно им (в виде премий). Но. Далеко не каждый человек, готов ради денег (тем более, таких незначительных) идти против совести.

________________________________________________

Когда возникают ситуации с расхождением по ценностям:

1) Целенаправленное решение руководителей

Руководители осознанно идут на решение, которое будет конфликтовать с моралью работников. Ну что ж. Такое решение имеет право на жизнь. Уверен, найдутся сотрудники, которые согласятся работать с этим. При этом, сотрудники, которые готовы переступить мораль, делают это не ради компании, а ради себя. Соответственно, сегодня они сделают так как вы хотите, завтра предадут вас и сделают зло уже вам.

Компании с не благими ценностями, понимая, что сотрудники не придут добровольно работать к ним, скрывают детали работы и устраивают конвейер. Набирают сотрудников -> быстро обучают -> сотрудники, проработав месяц-второй, начинают понимать, что деятельность компании не совсем честная, увольняются. Таким образом, компании держатся за счет такого краткосрочного сотрудничества.

2) Ошибка рекрутера

Во время поиска кандидата, рекрутер не отсек кандидата, ценности которого явно противоречат деятельности компании. Тут, я уже говорю более про индивидуальный набор ценностей. Например, если кандидат семьянин, который ценит каждое мгновение нахождения рядом с женой и детьми, очень безрассудно принимать его на позицию, которая подразумевает много командировок. Это будет постоянно его давить, и он уволиться при первой возможности.

3) Не подумали об этом

Самая популярная ошибка. Руководители, принимая решение, просто не учли этот риск. В примере с аптечной сетью произошла именно такая ситуация. По этой причине, были потеряны время, деньги и люди (которые покинули компанию).

4) Не объяснили сотрудникам

Когда в компании реально продается вредный продукт или используются вредные алгоритмы его производства, тогда у сотрудников возникает естественное сопротивление на уровне морали. Оно обосновано. Но, ведь бывают еще ситуации, когда сотрудники думает, что продукт вреден, а на самом деле это не так. Например, он не мог не до конца разобраться в вопросе или ему кто-то неправильно обьяснил или ему так показалось . Сотрудник сам себя накрутил. В таком случае, получается самый печальный вариант: сотрудник необоснованно считает компанию некорректной и аморальной.

Руководителю нужно быть очень внимательным к процессу обучения, и растолковывать сотруднику все непонятности и нюансы процесса. Сотрудник не должен сам додумывать или слушать мнения коллег. Вы должны ему вручить полный объем информации, который обезопасит его от подобных казусов.

________________________________________________

Итоги

Сотрудники очень чувствительны к задачам, которые противоречат моральным ценностям. Они не просто не будут их выполнять, они будут считать руководителя некорректным и бесчеловечным. Это повлияет на все дальнейшее сотрудничество, которое может даже не быть связано с конкретным заданием.

Будьте бдительны. Пересмотрите все ваши цели, процессы и функции на наличие подобных рисковых зон. Принимая новое решение проверяйте его на наличие таких элементов, которые могут трактоваться как морально некорректными.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Подробнее..

Как понять, что пришел переломный момент в бизнесе или карьере

23.04.2021 00:07:18 | Автор: admin

В начале карьеры у меня не было проблем c формированием плана развития. Я выбирал релевантные моим целям сертификации, анализировал список тем и вопросов, на основе которых составлял себе план. После получения бизнес образования EMBA, старый проверенный метод перестал работать.На смену пришел длинный список рекомендованной литературы.

Со временем я понял, что недостаточно бездумно "проглатывать" очередную книгу. В идеале - применять полученные знания. Еще лучше - резюмировать, полученный опыт. Так появились статьи на хабре по мотивам книг "Смерть от совещаний" и "Проект Феникс".

Что же делать с теми книгами, которые еще не успел применить? Появилась идея "закреплять" прочитанное в виде саммари основных идей книги. Я решил начать делиться такими саммари с вами. Буду рад, обратной связи и надеюсь, они будут вам полезны.

В этом посте я предлагаю вашему вниманию книгу Энди Гроува, CEO Intel, "Выживают только параноики".

Основная мысль книги: в бизнесе или в карьере рано или поздно наступает "переломный" момент. Если после его наступления не сможете измениться, то скорее всего это будет конец вашей компании и/или карьеры.

Энди Гроув описывает кризис в Intel, когда японские конкуренты "отжимали" у компании рынок. Трагичность ситуации в том, что руководители компании не замечают изменений первыми. Точнее сказать, они узнают о таких изменениях последними. Руководители не видят предвестников изменений. Их замечают люди на "передовой", но не всегда могут "достучаться" до руководителей.

Мои примеры: Японские производители техники и автомобилей "щемили" компании из штатов, Netflix "отжал" рынок у Blockbuster, Viber потеснил Skype, и вместе с другими мессенджерами они убили рынок международных звонков.

Если быть настороже и следить за триггерами изменений, то можно вовремя перестроиться и использовать грядущие изменения себе во благо. Для этого Гроув предлагает использовать технику шести сил и принцип десятикратного усиления.

Важно анализировать шесть сил или направлений:

  • Покупатели - те, для кого ваш продукт или услуга представляет ценность. Даже больше - они готовы за это платить;

  • Поставщики - те, без которых вы не можете производить свой продукт или услугу. Так, поставщиками онлайн кинотеатров будут правообладатели и интернет провайдеры;

  • Внутриотраслевая конкуренция - ваши прямые конкуренты. Они предоставляют аналогичный товар или услугу;

  • Новые конкуренты - тут рассматриваются потенциальные конкуренты, которые могут выйти на рынок. Так, благодаря современным технологиям фрилансер из любой страны может с минимальными затратами составить конкуренцию местным специалистам;

  • Товары-заменители - товары или услуги, которые помогают решить одну и ту же проблему потребителя, но по разному. Общественный транспорт является товаром заменителем для служб такси, а шаурма заменяет бизнес ланч в ресторане;

  • Сопряженные компании - те, кто помогают продавать товар. Их бизнес связан с вашим. Для продавца процессоров - производитель компьютеров.

Данный подход очень похож на 5 сил Портера, только в слегка расширенном виде и с фокусом на принцип десятикратного усиления. Попробуйте представить, что будет, если любой из факторов усилится на порядок:

  • У поставщиков появится другой, более выгодный рынок сбыта, и они пересмотрят цены для вас или не смогут обеспечить требуемый вами уровень сервиса;

  • Конкуренты станут и дешевле и лучше одновременно;

  • Покупатели потеряют интерес к вашему товару, потому что появится более интересный им товар-заменитель.

Мало осознать, что грядут изменения, нужно принять решение измениться. Тяжело что-то менять, пока текущая модель все еще приносит вам прибыль. С другой стороны, когда вас "уволит" клиент - будет уже поздно. Велик шанс потерять все, и тогда придется начинать все с нуля. В идеале, нужно меняться еще до того, как настанет "переломный" момент. Тогда старая бизнес модель будет топливом для новой. Чтобы принять непростое решение, попробуйте представить, что вы увольняетесь, а на ваше место приходит новый руководитель. Что бы он сделал?

Гроув описывает "переломный" момент как точка на графике роста вашей компании, в которой вторая производная меняет знак. Иначе говоря, момент, в который организация перестает расти и начинает деградировать.

Как можно понять, что скоро произойдет переломный момент?

Автор предлагает не ждать и налаживать информационные каналы, которые помогут выявить "триггеры" :

  • наладить поставку информации с "передовой" без искажений;

  • иметь в поле зрения компании-конкуренты;

  • отслеживать технологические изменения;

  • следить за изменениями поведения клиентов;

  • плотнее общаться с сопряженными компаниями.

В качестве заключения Энди Гроув предлагает сравнить себя и свою карьеру с компанией. Тут есть над чем задуматься.

Для себя я выбрал следующие информационные каналы:

  • прошу обратную связь у ребят, с которыми работаю;

  • составил к прочтению список автобиографий успешных руководителей;

  • подписался на рассылки открытых вакансий моего профиля, чтобы отслеживать востребованные технологии и бизнес-домены;

  • вступил в сообщество руководителей для обмена опытом.

Какие информационные каналы используете вы?

Подробнее..

Категории

Последние комментарии

  • Имя: Макс
    24.08.2022 | 11:28
    Я разраб в IT компании, работаю на арбитражную команду. Мы работаем с приламы и сайтами, при работе замечаются постоянные баны и лаги. Пацаны посоветовали сервис по анализу исходного кода,https://app Подробнее..
  • Имя: 9055410337
    20.08.2022 | 17:41
    поможем пишите в телеграм Подробнее..
  • Имя: sabbat
    17.08.2022 | 20:42
    Охренеть.. это просто шикарная статья, феноменально круто. Большое спасибо за разбор! Надеюсь как-нибудь с тобой связаться для обсуждений чего-либо) Подробнее..
  • Имя: Мария
    09.08.2022 | 14:44
    Добрый день. Если обладаете такой информацией, то подскажите, пожалуйста, где можно найти много-много материала по Yggdrasil и его уязвимостях для написания диплома? Благодарю. Подробнее..
© 2006-2024, personeltest.ru