Корпоративная культура

Под моей последней статьёй про выгорание на FB появился такой комментарий:

И я вспомнила, что давно хотела порассуждать на тему нездорового культа Токсичной эффективности, который часто становится причиной выгорания. Не единственной, но связь не заметить невозможно.

Так как термин токсичный будет употреблён в статье ещё не раз, считаю необходимым расшифровать его в начале, чтобы играть в едином смысловом поле с читателем:

Токсичный отравляющий, ядовитый. В переносном смысле можно трактовать точно так же:

• токсичный человек это человек, который отравляет взаимодействующих с ним людей, делает им плохо;

• токсичная корпоративная культура такая культура, внутри которой люди страдают, болеют ментально и эмоционально. Иногда использую альтернативный термин: корпоративная культура курильщика.

Токсичная эффективность нездоровое, извращённое понимание эффективности. Формализованное, бюрократизированное и антигуманное.

Те, кого триггерит слово токсичный, могут сразу пойти мимо, разобраться там со своими триггерами самостоятельно, и вернуться к прочтению статьи. Или не вернуться.

Так вот.

Я работаю в IT более 13 лет: SEO, digital marketing, различные агентства полного и не очень цикла, project management, бизнес-процессы, обучение, консультирование, фриланс.

За это время у меня накопилось достаточно наблюдений за тем, как токсичная эффективность и корпоративная культура курильщика отравляют жизнь людей и наносят вред бизнесу.

Проявления

Яркий пример приведённый выше комментарий. Я сама, пока была в найме, обходила подобные резюме про горящие глаза, ненормированный рабочий день и многозадачность за километр, как раз благодаря собственному непродолжительному опыту работы в подобной компании, и многочисленным рассказам друзей, которым не повезло вляпаться и поработать на подобных галерах.

Потогонка, или галера это не обязательно большая забюрократизированная до мозга костей корпорация, делающая или обслуживающая какой-то масштабный продукт, типа Шмитрикса или Хрендекса. Это может быть любая околодиджитал контора от 5 до 50+ сотрудников. Токсичность подхода не зависит от масштаба. Суть в отношении к сотрудникам, как к рабам, с целью выдавить из них максимум эффективности.

При этом наружу транслируются мифы про гигантские зарплаты (ха-ха), кофе с печеньками и кикер с пиццей и кальянами по пятницам. Набор плюшек может отличаться, но принцип, думаю, понятен: мы тебе печеньки, а ты ночуй на работе, гори глазами и жопой, и может даже мы тебе чего-то заплатим.

Именно поэтому рынок труда ежедневно пополняется не только наивно верящими в эти мифы желающими войти в IT, но и с воем из этого IT бегущими.

Другой пример Илья Якямсев с его стенд-апом Эффективность не работает, про выгорание и депрессию от того, как всё происходит в IT. Там больше личная история и субъективный взгляд, но многие штуки подмечены довольно точно, и с ними много кто точно так же сталкивается. Ссылка на видео-источник и структурированную статью-расшифровку. Плевать, что видео уже несколько лет, актуальности оно пока не потеряло.

Рафик не уиноуат

Но нельзя огульно обвинять работодателей. Они, конечно, поддерживают подобную культуру, но не они её придумали. Проще взять то, что вроде бы работает, и ехать на этом, пока едется.

Невероятно сложно придумать другую систему, или изменить существующую. А уж страшно-то как! Как бы чего не вышло!

Рафик не уиноуат. Рафик просто суеверный голубь.

Так исторически сложилось, как говорится.

А как сложилось? И почему?

Историческая подоплёка и другие части системы

Иерархия

Под тягой человека к построению иерархических систем лежит древняя биологическая база (видео Джордана Питерсона, 4 минуты).

Люди биологически предрасположены, как и любые социальные животные, к построению иерархий. Сколько в этой иерархии будет справедливости, а сколько страха, унижения и насилия вопрос другой. Но база вот такая.

Иерархии необходимы и неизбежны. Без них не строится ни одна система в обществе, ни на микро, ни на макроуровне. Это касается и бизнеса.

Жажда статуса, зависть к чужому статусу это базовая биологическая штука, в которую любят тыкать всякие успешные успехари и токсичные боссы, и вообще все, кому не лень. Люди и сами себя с удовольствием туда тычут. И тонут в тревоге, зависти, отчаянии и депрессии.

Способность осознать биологическую базу и научиться управлять своей реакцией на чужой статус очень полезный навык. Позволяет вырваться из порочного круга сравнения себя с сыном маминой подруги.

Сравнивать себя можно только с собой вчерашним. Никто не лучше и не хуже. Кто-то может быть более компетентен в каком-то вопросе, но это исправимо, при приложении усилий в нужном направлении. От самооценки такое должно лежать отдельно.

Эксплуатация

Люди высокого статуса эксплуатируют людей статусом ниже.

Данный принцип прослеживается в бесконечную даль прошлого, и никуда не делся до сих пор, так как опирается на биологическую базу из предыдущего пункта.

Менялось лишь то, как происходит эксплуатация, на что она опирается и как объясняется людям, от рабовладельческого строя до современного капиталистического общества. Говорю именно о капиталистическом, потому что большую часть жизни живу именно в таком.

Сегодня эксплуатация опирается на:

• Ничего личного, просто бизнес,

• Если ты такой умный, покажи мне свои деньги,

• Много работать = благодетель и обязанность,

• Много денег = показатель высокого статуса,

• Мало денег = плохо работаешь,

• Призвание = профессия.

И другие замечательные высказывания и тезисы, большая часть которых уходит корнями в протестантскую этику, во многом сформировавшую дух капитализма. Хотя споры о том, что кого сформировало, и кто из них курица, а кто яйцо, идут до сих пор. Суть в том, что протестантская этика хорошо ложится на капиталистический способ производства, и бизнес и прибыль от него как высшее благо.

Индустриализация, автоматизация, конвейер

С развитием капиталистического производства росла не только его производительность, но и сложность, промышленная революция шагала по глобусу, и это влияло на способы организации трудового процесса. Естественно, с прицелом на удешевление производства и рост производительности, чтобы максимизировать прибыль.

Сначала разбили процесс на специализированные операции в ручном труде, затем добавили станки, а потом вообще конвейер изобрели. Вот где счастья-то сразу привалило!

И, главное, всё чётко и понятно: процесс расписан на операции до последней мелочи, на каждой операции стоит минимально компетентный исполнитель, которого легко заменить, производство идёт без перерыва, продукция выпускается и продаётся. PROFIT!

До первого кризиса перепроизводства.

Но это уже другая история, в контексте статьи важно сохранить фокус на организации труда и показателях эффективности.

Здесь важно то, что конвейерный метод производства настолько понравился бизнесу, что его надолго стали считать самым правильным для любого производства вообще, включая интернет-маркетинг и построение сайтов. Кого волнует, что он античеловечен?

Несмотря на то, что за двадцатый век эволюция менеджмента была заметной, и в организации производства, как и в смещении фокуса ценности на кадры произошли большие сдвиги, многие бизнесы до сих пор опираются на самые простые принципы и метрики: количество произведенной продукции, объемы продаж, издержки.

Зачем анализировать вглубь? Зачем искать взаимосвязи и менять систему ценностей? Сложна.

Культурный слой (тоненько)

Нельзя оставлять за скобками культурный слой, который формировался и развивался параллельно с развитием капитализма. Чем больше людей эксплуатировали и угнетали, тем больше сторонников появлялось у гуманизма. Но это всё тоже скучно и сложно, надо бы к сути.

Суть проблемы

Проблема не только в том что процессы усложнились, особенно с появлением и развитием IT-индустрии, и даже не в том, что контекст меняется всё быстрее, но и в том, что страх, как главный мотиватор, работает всё хуже.

Параллельно существует культ успешного успеха, тайм-менеджмента, самодисциплины. Их тоже все понимают по-разному, и используют как для истязаний над другими, так и для самобичевания.

При этом критерии измерения эффективности сотрудника и коллектива размываются всё сильнее и сильнее. Кто-то пытается найти универсальный критерий, кто-то плодит тысячи вариаций одной и той же метрики, но ясности это не прибавляет.

Как измерить эффективность программиста? Строками кода? Количеством закрытых задач? Часами, просиженными на рабочем месте? Все эти подходы так или иначе провалились, утонув в волнах выгораний и проваленных проектов.

И деньгами ведь тоже не измерить, так как кто-то пишет алгоритм обмена данными с платежной системой, а кто-то программирует логику формы обратной связи: что из этого ценнее? Без любой из этих штук условный продукт не выйдет на публику и не продастся.

Всё это в совокупности порождает гору противоречий, и в итоге получается корпоративная культура курильщика:

• Надо конкурировать, чтобы карьерно расти. Пусть это даже ходьба по головам. Ничего личного же!,

• Успехи заслуга начальника, провалы вина сотрудников,

• Начальника надо бояться,

• При этом по умолчанию принято, что он самодур и идиот,

• Подчиненные по умолчанию ленивые и тупые,

• Клиент всегда прав, поэтому любые его капризы должны выполняться, даже во вред изначальному видению проекта, срокам и бюджетам,

• Надо успевать всё сделать до дедлайна, чтобы выполнить KPI. Неважно, что назначил их менеджер, который не шарит в разработке,

• Неважно, что сверх плана сыпятся текущие задачи, надо успевать всё,

• Надо взять ещё пару проектов / обязанностей, чтобы экономика компании сходилась ровнее.

Суть всех предыдущих пунктов можно свести к:

• Страх и зависть два главных мотиватора,

• Тревога от непостоянства и непредсказуемости контекста топливо,

• В коллективах процветает как прямая конкуренция, так и скрытая агрессия, дискриминация, и прочие нездоровые отношения;

• Обратной связи нет как снизу вверх, так и между отделами,

• Показатели эффективности дурацкие и неприменимые к реальности,

• Зарплата рассчитывается непрозрачно и непонятно,

• Несправедливость, безразличие и цинизм на всех уровнях.

Такой подход порождает культ токсичной эффективности: ты ценен только тогда, когда приносишь компании максимум пользы. И нет предела этому максимуму.

Тревожный сотрудник, не имея четких критериев, лезет из кожи вон и всё ещё не понимает, достаточно ли хорошо он справляется (кто-то даже проецирует на руководителя значимого взрослого, и пытается заслужить то отношение, которого недополучил в детстве). Многих такое рвение доводит до больнички. Не надо так.

Бизнесу на самом деле тоже от этого плохо.

Да, в моменте сотрудник работает за двоих, но такое не может длиться вечно. Любой ресурс конечен и нуждается в восстановлении. Без восстановления они сгорают, как спички, и в какой-то момент обнаруживают себя возюкающими курсором мыши из угла в угол экрана. Хорошо, если можно взять отпуск. Хорошо, когда это помогает.

В худшем случае сотрудник увольняется сам, или его увольняют из-за очередного факапа.

Поиск и введение в рабочий процесс нового сотрудника, особенно в сложном IT капец как дорого. И долго. Что тоже дорого, по сути.

И чо?

И я не понимаю, почему владельцы бизнеса или руководящие сотрудники не уделяют больше времени построению более здоровой корпоративной культуры, вокруг более здоровых ценностей. Да, это сложно, но в долгосрочной перспективе это окупается в разы разов.

Пример отличающейся, гуманистической корпоративной культуры Пиксар. Компания, которая сделала ставку на людей, и на здоровые творческие отношения между ними. Со-творчество вместо конкуренции, обратная связь на всех уровнях, и другое интересное: статья 6 принципов лидерства от Pixar. По моему субъективному мнению, люди в подобной обстановке работают в разы эффективнее запуганных менеджеров среднего звена. Развиваются и развивают общее дело.

Мне кажется, что будущее за гуманизмом. Об этом говорят примеры появляющихся фреймворков типа холакратии и социократии. Но всё ещё велика опасность застрять в формулировках, как в текстурах Assassins Creed. Поэтому рекомендую применять Метод первых принципов. Смотреть в суть, в корень. Видеть содержание за формой. Декомпозировать и затем собирать по-своему, но правильно, в работающую систему. Люди новая нефть. Важно строить культуру с ними, от них, и вокруг них, а не вокруг заплесневелых покрытых слоями грязи постулатов.

Сотрудникам же, находящимся в подобных компаниях и коллективах, рекомендую проявлять больше инициативы и выдавать обратную связь. Каждый участник ситуации несет ответственность за эту ситуацию. Молчаливое терпение = согласие с правилами игры. Правила можно и нужно менять. Эволюция, ничего личного.

Так победим.

Материалы по теме:

• Илья Якямсев: Эффективность не работает, про выгорание и депрессию от того, как всё происходит в IT структурированная статья-расшифровка со ссылкой на видео-источник.

• Статья Валерии Коноваловой Когда корпоративная культура может стать проблемой: проявления и причины токсичности, со ссылками на исследования и литературу по теме. Затрагивается корпоративная культура в общем, не только IT.

• Ахаха: Сова эффективный менеджер.

• Ещё немного ахаха: Очень высокие требования к должности успешного digital-специалиста в Москве в наше время.

А теперь серьёзно:

• 6 принципов лидерства от Pixar.

• Холакратия.

• Социократия.

• Метод первых принципов.

В следующей статье думаю порассуждать о прокрастинации, её видах, нейрофизиологической подоплеке, как я её понимаю. Либо о музыке и её влиянии на мозг в стрессе.

Обсудить текущую статью и предложить следующие темы приходите в чат моего канала.)

Привет, Хабр! Меня зовут Лена Хасанова, я заместитель руководителя в агентстве аутсорс тестирования Кавычки. Я занимаюсь постановкой процессов, руковожу проектами, курирую команды, сотрудников и, конечно, еще и тем, о чем дальше пойдет речь развиваю внутреннее обучение.

Есть такое мнение, что корпоративное обучение может быть только в крупных компаниях. В этой статье я хочу показать обратное размер не имеет значения, и внедрить корпоративное обучения может любая компания. У нас в штате было меньше 20 человек, когда мы начали запускать обучение, сейчас нас 40, и мы продолжаем развивать программы, улучшать их. Все это мы делаем собственными силами без привлечения внешних специалистов.

Я расскажу про каждый шаг, про проблемы, их решение и принципы, которыми мы руководствовались. Возможно, наш опыт и подход помогут другим компаниям начать двигаться в сторону внутреннего обучения.

Предыстория

Я работаю в Кавычках более 5 лет. Все эти годы мы пытались начать обучение. У нас были разные попытки: сначала мы с руководителем компании (Женей Пономаренко) самостоятельно готовили лекции, но в итоге просто устали. У нас и без обучения высокая загруженность, а подготовка требовала времени и сил. Еще одна попытка была, когда мы пытались привлечь ребят. Например, мы отправляли сотрудника на внешние курсы, а потом просили прочитать лекцию внутри компании. Как мы ни старались, но все попытки были разовой историей. У нас не получалось поставить лекции на поток.

Все изменилось в прошлом году, когда случился Covid-19. Из-за карантина некоторые клиенты заморозили проекты или сократили команду. В штате были ребята, которые сидели без работы почти на месяц.

И я решила, раз сейчас появилось свободное время, значит пора заняться обучением.

Задачи, которые нужно решить

Запуск обучения похож на череду задач, к которым нужно подобрать свое решение:

• Организовывать процесс

Думаю, что одна из главных причин, почему многие компании (в частности IT) не занимаются обучением у них нет понимания, как организовать процесс. Это должен делать тот, кто так или иначе имел какое-то отношение к педагогике. Большинство IT-специалистов все-таки люди с техническим образованием и таким же складом ума. А когда запускаешь сложный проект, связанный с людьми и мотивацией, нужен педагогический подход, понимание психологии и килограмм сто терпения.

Решение:

Можно пригласить на консультацию специалиста, у которого есть такой опыт. В нашем случае помог мой бэкграунд до карьеры в IT я 13 лет работала педагогом. Я знаю, как готовить лекции, как ставить процесс обучения и т.д. Поэтому у меня изначально было понимание, что делать и как.

• Придумать темы

Обучение должно иметь прикладной характер, чтобы ребята смогли применять эти знания на проектах, поэтому нужно было сделать так, чтобы темы лекций коннектились с работой.

Решение:

Я руковожу ребятами и вижу пробелы: какие вопросы постоянно всплывают в работе, и с чем чаще всего возникают трудности. C этого мы и начали брали темы для лекций и обсуждений, исходя из вопросов ребят и проблемных тем.

• Найти лекторов

Как вы помните, на этом и заканчивались наши предыдущие попытки запустить обучение. Во-первых, ребята оказались не готовы (или не согласны) работать над лекциями. Во-вторых, все были заняты на проектах и постоянно находились причины не заниматься лекциями.

Решение:

Мы разбирались с этим постепенно. Сначала лекции читала я. Потом, если я видела, что у кого-то пробел в какой-то теме, то давала эту тему на изучение с посылом изучи, сделай лекцию и расскажешь всем. Так, постепенно все ребята стали готовить лекции.

• Поставить обучение на поток

Когда обучение только-только запускается, нужно много упорства, чтобы вовлечь всех. Вариант все только по желанию не сработал. У всех сразу находилось миллион оправданий не заниматься лекциями и не приходить на них. Поэтому на первых порах мы выбрали принудительный путь, и это сработало.

Решение:

Первый месяц-два я требовала, чтобы все приходили на лекции, и разбиралась с теми, кто не пришел. Важно объяснить команде, зачем вообще нужны эти лекции. Мы, например, разбирали темы, в которых люди косячили. И чтобы не распинаться по каждому проекту, а объяснить всем и сразу лекции были идеальным решением.

• Выбрать время

Чтобы образование не закончилось на одной-двух лекциях, нужно подобрать время, удобное для всех. Ребята плотно работают на проектах в будни, а в выходные тяжело кого-то вытащить у всех свои дела. Кроме этого, мы полностью удаленная команда и находимся в разных часовых поясах, в будни работаем по времени МСК. Поэтому читать лекции после работы не вариант, у многих уже глубокая ночь.

Решение:

Мы решили, что будем проводить лекции каждую пятницу, в одно и то же время сразу после общего созвона. Лекция будет длиться ровно час. Да, мы забираем рабочий час с проектов клиента ради обучения.

• Продумать подачу контента и сформировать базу знаний

Важно продумать формат лекций, чтобы материалы можно было сохранить и собрать в корпоративную библиотеку. И если у ребят возникнет вопрос на проекте или проблема, которую мы разбирали, они всегда смогут посмотреть запись лекции в библиотеке.

Решение:

У нас есть несколько форматов: лекция и обсуждение. Для лекции обязательно нужно подготовить презентацию, а доклад уже по желанию. Для обсуждения презентация и доклад только по желанию. Мы созваниваемся, сотрудник показывает презентацию в режиме демонстрации экрана под запись. После каждой лекции мы обсуждаем, как это можно применить для наших проектов и разных ситуаций. А запись лекции и дополнительные материалы выкладываем в библиотеку.

• Найти мотивацию и сформировать ценность

В первое время приходилось в какой-то степени бороться за обучение и делать это жестко. Предложение ходить на лекции, мягко говоря, не вызывало бурного восторга у команды. Иногда у меня начинали опускаться руки. Когда ты не видишь отдачи от вложенных усилий есть большой соблазн все бросить. Но я продолжала гнуть свою линию. Собирала всех и четко проговаривала, что теперь лекции будут обязательными для каждого в команде и никак иначе. Мы разбираем проблемы, занимаем время у клиентов, тратим много сил на подготовку это все не должно уходить в пустоту.

Решение:

Запуск обучение это сложный, динамичный и многоэтапный процесс, в котором должна быть стратегия. Я вывела для себя такой план:

1 этап: ввести в привычку, что теперь обучение это обязательное событие каждую пятницу, а подготовка к лекциям ждет всех без исключения.

2 этап: мотивировать контентом мы разбираем реальные проблемы, которые возникают у ребят на проектах. Изучив их, они смогут улучшить свою работу или развить новые навыки.

3 этап: создать регламент и правила: правила подготовки, правила проведения лекций, учет посещений.

4 этап: сформировать ценность и уникальность разбить обучение по группам и проводить отбор в группы в соответствии с уровнем знаний, т.е. в группу могут попасть не все желающие.

5 этап: ввести санкции за пропуски исключать из групп тех, кто пропускает без уважительной причины.

Варианты обучения: что мы пробовали и к чему пришли

Начало

Итак, начало было положено. Я придумала темы, решила, что лекции будут проходить каждую пятницу после общего созвона и главное, присутствие всех должно быть обязательным. Первая лекция была про презентацию, чтобы рассказать ребятам базовые принципы выступления, подготовки материала и презентации. Мы же стремимся к тому, чтобы лекции были не только информативными, но и интересными.

Первый вариант обучения

Потом я уже стала предлагать темы всем ребятам. У нас сформировался план лекций на месяц. Мы старались подбирать лекции, которые имели практическое значение, или же брали темы на обсуждение, чтобы затронуть интересные моменты. К примеру, у нас была тема что делать тестировщику, если нет работы. Также у нас появились: правила, регламент обучения с требованиями к лекциям.

Что изменилось и улучшилось:

• Лекции стали распределяться между ребятами;

• Появилось расписание лекций на месяц вперед;

• Появилось несколько разновидностей: лекция, обсуждение;

• Присутствие по-прежнему было обязательным;

• Подготовка к лекциям обязательна: тема даетсяминимум за неделю-две, асогласовать презентацию нужно минимум за несколько дней до даты лекции;

• Появились правила и регламенты.

Второй вариант обучения

В конце октября мы поменяли формат обучения. Мы разделили обучение на группы: обязательная для всех общее тестирование, группа по автотестированию, группа по управлению командами (для лидов), группа по подготовке к ISTQB. В группы по управлению командами и по автотестированию у нас был отбор: мы смотрели на уровень знаний ребят. Под каждое направление я назначила кураторов, которые занимаются группой и формируют план обучения. В конце месяца кураторы присылают мне график на следующий месяц на согласование.

Кроме этого, у нас есть правила: все лекции необходимо посещать. Для контроля ведется журнал посещений. Если лекция по какой-то причине была пропущена, необходимо самостоятельно ее пройти и выполнить домашнее задание (если оно есть). За частые пропуски без уважительных причин мы исключаем из групп.

В месяц мы проводим четыре лекции по одной на каждое направление.

Что изменилось и улучшилось:

• Появилось распределение тем по группам;

• Стали проводить отбор людей в группы;

• Начали вести журнал посещений;

• У каждой группы появились кураторы;

• Ввели санкции за пропуски.

Третий вариант обучения

Раз в квартал мы собираемся и обсуждаем обучение, чтобы менять регламент, корректировать курсы и улучшать их. В марте мы опять поменяли формат. В общих лекциях по тестированию теперь упор на изучение новых инструментов, чтобы внедрять эти решения в работу команды. По ISTQB мы тоже меняем формат. Первая группа уже закончила подготовку и сдала экзамен. Теперь у нас есть база знаний, поэтому вторая группа будет самостоятельно изучать лекции из библиотеки, а на занятиях разбирать только практические задания.

Третий формат повлек за собой изменения регламента:

Из-за того, что многие рванули сразу на несколько курсов, начало страдать качество обучения и работа. Ребята просто не успевают работать и учиться, поэтому мы ввели новые правила в регламент:

• Теперь мы контролируем количество курсов, которые посещают ребята. Для всех есть обязательный курс по тестированию, плюс можно выбрать один дополнительный курс. Если человек хочет несколько дополнительных курсов, то он обсуждает это с куратором и со мной;

• Мы оставляем за собой право отчислять ребят из групп, если пошли косяки в работе: либо совсем исключаем, либо переводим в режим пассивного слушателя, пока сотрудник не стабилизирует ситуацию на работе;

• Ребята могут сами перейти в режим пассивного слушателя или сделать перерыв. А когда вернутся, куратор поможет им обратно включиться в процесс;

• Все, кто прошел испытательных срок, могут подключаться в текущие группы, при условии, что они прослушают пройденные лекции и выполнят задания.

Что изменилось и улучшилось:

• Полностью поменяли программу общих лекций в сторону изучения инструментария;

• Пересмотрели программу группы по подготовке к ISTQB;

• Внесли изменения в регламент: теперь у нас есть ограничения по количеству курсов для одного сотрудника, а также санкции для тех, кто не справляется с работой/учебой.

Планы на будущее:

Обучение это динамичный процесс, который непрерывно меняется. Мы постоянно собираем обратную связь и думаем, как и что улучшить. На будущее мы уже планируем пересмотреть подход к обучению по автотестированию, открыть группы по новым направлениям (например, тест-аналитика).

Есть ли прогресс?

Мы запустили обучение в апреле прошлого года. На данный момент мы провели более 60 лекций. И у нас действительно большой прогресс:

• Каждый второй сотрудник повысил свою эффективность или смог внедрить полученные знания на проекте, чтобы улучшить качество работы;

• Первая группа ISTQB уже сдала экзамен и получила сертификаты;

• У команды значительно повысились скиллы и уровень знаний, а наша компания стала брать в работу более сложные проекты;

• Внутри компании ребята могу вырастать до мидлов, лидов, автотестеров и в будущем до тест-аналитиков;

• Ребята стали сами проявлять инициативу: что они хотят изучить или внедрить на своем проекте; какую тему подготовить для лекции. Уже сейчас наш план лекцийрасписан на 4 месяца вперед.

Лучше начинать, когда вы еще небольшая компания

Когда мы стартовали, мы уже предвидели рост и начали обучать людей, чтобы у нас в компании появлялись мидлы, а под них можно было брать новичков и т.д. И сейчас, когда мы начали резко расти, нам это очень помогло. Я считаю, что можно и нужно запускать обучение, когда компания еще небольшая. Это не требует огромных усилий и денежных вложений. Запустить обучение в небольшой компании легче, чем когда в команде больше ста человек. К тому времени, когда штат вырастет, уже выработается свой стиль, свой формат обучения, будет опыт и понимание, как действовать.

Обучение это вклад в будущее компании и команды. Компания не может расти и брать технически сложные проекты, если сотрудники не повышают свою квалификацию. А сотрудники не могут работать над новыми и более интересными задачами, повышать з/п, если компания не растет и не привлекает крупных клиентов.

О том, что такое счастье, спорили раньше, спорят и сейчас. Но если взять частный случай, получение удовольствия от работы в компании, то ответ на этот вопрос не так и сложен. Чувствовать себя счастливым можно, если в компании все хорошо, работа интересная, коллектив дружелюбный и сплоченный. Конечно, в спокойное время поддерживать эту сплоченность не так и сложно. А вот в наше непростое время это непростой челлендж. О том, как поддерживать корпоративный дух, рассказывает Екатерина Проньшина, амбассадор Всероссийского конкурса Цифровой прорыв флагманского проекта президентской платформы Россия страна возможностей.

В самом начале статьи попробуем ответить на вопрос, что такое счастье в отношении работы. Счастье для многих это решенные задачи и личный мир, коллеги, которые относятся к человеку с пониманием и уважением. Если этого нет, то сотрудник компании, хоть топ-менеджер, хоть рядовой администратор, будут чувствовать себя не очень уютно. И это касается не одного человека, а большей части коллектива.

Практика показывает, что лишь сплоченный коллектив, все члены которого довольны своей работой, способен догнать и перегнать конкурентов. Другими словами, такой коллектив работает эффективно. Если сплоченности нет эффективность работы компании будет не самой высокой.

Что такое корпоративный дух?

В первую очередь, это сочетание психологического настроя, отношения сотрудников друг к другу и к руководству. Также это способность взаимовыручки и желание достичь цели как личной, так и компании.

Елена Арефьева, заместитель директора ИПМКН ТулГУ: Корпоративный дух это ощущение единения сотрудников с компанией, чувство сопричастности, ответственности за результаты ее деятельности.

Корпоративный дух крайне важен для компаний любого масштаба от самых крупных, до стартапов, где и работает-то всего несколько человек. Если корпоративный дух сформирован, можно достичь сразу трех важнейших целей:

• Стабильность эффективного штата. Работники горды причастностью к делу, доверяют руководству и коллективу в целом. Уходят только при особых обстоятельствах.

• Повышается мотивация, увеличивается продуктивность. Все заинтересованы в развитии фирмы.

• Поддерживается репутация организации, которая будет устойчивее менее объединенных конкурентов даже в кризисных обстоятельствах. Исследования показали, что 84 % сплоченных команд удержали на плаву бизнес во время потрясений пандемии, а в разобщенных коллективах таких осталась лишь треть. Респонденты фирмы со штатом до 100 человек.

Согласно совместному исследованию ученых из университетов Италии, Финляндии и Германии, продуктивность специалиста, который доволен своим окружением, повышается в среднем на 58%.

Сильнее всего довольны условиями работы сотрудники компаний, где стараются замечать успехи коллектива, а ценность труда специалистов осознаваемы как руководством, так и членами коллектива. В этом случае у пирамиды взаимоотношений крепкий фундамент. А кирпичики его это четкое понимание цели (краткосрочной и долговременной), наглядность результативности своего вклада, прозрачность работы, понимание действий руководства плюс социальная направленность, оплата по заслугам. В других случаях никакие тимбилдинги не помогут создать сплоченную команду.

Игорь Кожелин, директор по работе с партнерами и инвесторами частной космической компании Success Rockets: Мы бежали с коллегами Гонку героев. До этого мы были хорошие друзья и работали над одними проектами, но после долгого и сложного забега мы стали по-настоящему единой командой, которую объединяли общие ценности и прошедшие трудности.

Постоянно поддерживать корпоративный дух на высоком уровне непросто, особенно в условиях пандемии. Так, когда фирмы перешли на смешанный режим работы, многие подразделения оказались на удаленке и поддерживать сплоченность коллектива стало сложнее.

Олеся Савельева, маркетолог ГКБ им С.П.Боткина: Внимательность к коллегам, своеобразные игры участие в квизах и хакатонах сближают людей и открывают их с разной стороны, что помогает поддерживать корпоративный дух.

Что делать, чтобы все было хорошо?

Как показала практика, отлично работает взаимодействие сотрудников друг с другом через соцсети, общие группы мессенджеров. Вот несколько советов о том, как это может и должно работать. Основная задача по объединению сотрудников в единое целое лежит на лидере команды, поэтому и советы даны именно для него:

• Несколько раз в неделю необходимо организовывать созвон с каждым сотрудником (для маленьких учреждений) или с подгруппами, выполняющими часть задачи.

• Организация общих чатов для живого общения не по делу и по работе. Эдакий микс неформального общения в перерыв, за чашкой кофе.

• Обсуждение графика контроля, показ командных проектов, указание заслуг каждого и выделение креативных, лучших идей. Посыл с внутренним смыслом Ты в команде.

Что касается сотрудников, то и для них есть дельные советы:

• Четко формулировать свои цели. Это важно потому, что понимание, какого результата нужно достичь, позволяет поддерживать рабочий ритм. Неоценимая помощь в этом рабочего чата и активного проявления руководителей в онлайне.

• Активности в созвонах/переписке с коллегами. Не стоит игнорировать сложности в работе. Если показалось, что смысла нет, нужно срочно стучаться в чат и сверять компас.

• Важна техническая поддержка с облачными хранилищами. Одновременное информирование и просмотр документов в режиме реального времени. Фиксация важных новостей или предложений в общем чате сопричастность и возможность быть в курсе событий по всем направлениям.

• Лучший контакт на расстоянии это не почта, а видеочат. Это способ общаться эмоционально, шутить в режиме реального времени, быстро реагировать на отличные находки или указывать на ошибки.

Как для руководства, так и для сотрудников важно искать поле для общих встреч с профессионалами. Как его найти? Достаточно просто сейчас агентства предоставляют разнообразные онлайн платформы, кабинеты для общения со всем коллективом. Вебинары, курсы все это точки соприкосновения, не дающие потеряться, так что человек себя по-прежнему ощущает внутри команды.

Кое-что еще

Кроме обычного делового общения, совместного решения задач, нельзя забывать и о досуге. О нем забывать нельзя. Конкурсы, челленджи, онлайн-концерты подойдет все, что угодно, лишь бы это было весело и продуктивно.

Еще вариант с социально значимой пользой, например благотворительный виртуальный марафон. На продажу выставляются памятные вещи, креативные идеи, а собранные средства направляются на счет фонда или поступают конкретному нуждающемуся.

А йога-онлайн? Это ощущение полного присутствия и домашний комфорт одновременно. Или можно собраться на вечеринку. Интересно сделать ее тематической, учредить приз, а победителя выбрать голосованием. Например, конкурс фото Мой питомец или Я в выходной. Так каждый работник будет мысленно с командой, получит обратную связь, не потеряет сигнальные моменты командного духа и не закроется в себе, отрываясь от коллектива.

Игорь Буслов, заместитель начальника отдела ТФОМС Красноярского края: Мы совместно ходим в спортзал частью коллектива. Практикуем выходы на шашлыки, иногда играем отделом в пейнтбол. Участвуем частью отдела в хакатонах. Ходим на отраслевые спортивные мероприятия. У нас в отделе стоит шахматная доска, где сотрудники могут сыграть между собой в шахматы. Также есть стол для настольного тенниса. Поздравляем отделом друг друга с днями рождения и другими важными для человека событиями, устраиваем совместные pizza day, иногда ходим отделом в боулинг.

Если все организовать правильно, то сотрудники останутся партнерами даже в сложных обстоятельствах. А значит корпоративный дух будет поддерживаться на том самом уровне, который нужен для эффективной работы компании.

На самом деле2020-йгодбыл не так уж плох: мы заключилинесколькокрупных контрактов,выпустиликрупнейшееобновление платформыJmix, открыли новыеофисывдвух городахиорганизовали новогодний корпоратив на 500 человек вформате популярного вечернего ТВ-шоу.Вот только удаленкасильно нарушила командные связи. И тогдавозвращение в офис превратилось в операцию Вспомнить всес агентами Вакцинация, Пиццаи Буги-Вуги. Рассказываем, что происходило у нас весной 2021 года. Мы понимаем, что сейчас ситуация с коронавирусом и ограничительными мерами стремительно меняется. Пока в регионах, где расположены подразделения Haulmont, все спокойно, поэтому мы работаем в офисах пока есть возможность. Но внимательно следим за новостями и готовы реагировать по ситуации.

Люди в офисе: Дни минувшего прошлого

Мы всегда старались сохранить связь внутри команды от самого основания, когда вHaulmontработало чуть больше 10 человек, до сегодняшних дней, когда нас уже больше 500.Выезжали с семьями на природу, устраивалибрейнштормыс пиццейперед очередным релизом, регулярно участвовали в спортивных соревнованиях и спартакиадах.Однаков 2020-м году жизнь изменилась.

Наш двенадцатый день рождения впервые прошел за онлайн-чаепитием. Для сравнения, фото 2018 и 2020 года.

Так чтонеудивительно, что последолгихлеткомандной работы и отдыха, многим удаленка далась нелегко.Конечно, загодвонлайнемыоценили всеплюсы и привыкли общаться через экран.Вот только когдакомандауменьшается до уведомленийвчате,когданет возможности зарубиться с коллегами в PlayStation, теннис или кикер,а руководителибольше не травятанекдоты на кухне, кажется, что дух компании где-то очень далеко.

Вдобавок,именнов 2020-м годуHaulmontвпервые стал наниматьсотрудниковна удаленкусо всейстраны. И, что говорить,новичкам проникнуться нашей атмосферой было тяжело.

Разумеется,корпоративное затишье (к тому же вынужденное) для кого-тоне критично. Но мы не хотелипревращаться вочереднуюIT-компанию,гдевполне нормально работать, но откуда вполне нормально уйти, и ничего не изменится.

Так что как тольков 2021 году появилась возможностьснова выйтив офисы, мырешили ей воспользоваться.

V значит вакцина

Безопасность в первую очередь, поэтому передвыходом с удаленкимыпровелидля всех желающихбесплатное тестирование на антитела прямо в офисе. При входе, конечно же, просили измерить температуру и надеть маску.В результате некоторые сотрудники с удивлением узнали, что бессимптомно переболели ковидом, пока были на удаленке.Для тех, у кого антител не оказалось и кто захотел привиться, организовали вакцинацию в центральном офисе в Самаре тоже бесплатно.После этого попросили сотрудников заполнить онлайн-форму и указать, кто привился в офисе или самостоятельно, а кто переболел.Оказалось, что у нас в компании уже сформировался коллективный иммунитет, поэтому те, кто захочет, смогут вернуться в офис.

Новый порядок

Во время пандемии мы не закрывали офисы, поэтому готовить их к возвращению сотрудников было почти не нужно.Заставлять всех работать из офиса мы не хотели, просто сообщили в общекорпоративной рассылке, что появилась такая возможность.Кто хотел, мог работать дистанционно и дальше или приезжать в офис время от времени. В каждой команде мы провели опрос, кто какой график предпочитает. Для тех, кто планировал проводить в офисе меньше 2-3 дней в неделю, мы организовали расшаренные рабочие места столы со всей необходимой техникой и ПО, за которые мог сесть и поработать любой сотрудник. Так решился вопрос рационального использования пространства команда растет, но некоторые сотрудники приезжают в офис раз в полгода. При этом на технике и мебели не экономим и тем, кто захочет, привозим все домой. Кстати, несколько человек настолько прикипели к своим рабочим местам, что стали выбираться в офис чаще, чтобы их сохранить.

Назадв офисы

Кроме того, нам важно было напомнить всем, что в офисе не только удобно, но и весело.После вакцинации мы провели нескольконебольшихмероприятий.В штаб-квартиреHaulmontв Самаре устроили церемонию награжденияпобедителей зимней IT-спартакиады, атольяттинском офисе почти весь коллективсобрался, чтобы встретиться с руководством компании и вживуюобсудить планы на будущее. Такжепрошли первые гибридные собрания с закусками в офисах и трансляцией дляудаленщиков.

Коллеги снова стали отмечать дни рождения на кухне, по праздникам настолывернулисьпиццы, торты и куличи, а в обычные дни свежие фрукты.В почтовой рассылке появились приглашения навелогонки, а возле приставок желающие поиграть.

Конкурсы, еда и Буги-Вуги

А потом мы решили играть по-крупному и сняли целое ранчо на День компании, куда пригласили всех коллег из разныхгородов. И сами не ожидали, что в субботу нас соберется больше 350 человек!Приехалисотрудникииз Самары, Тольятти, Саратова, Москвы,Воронежа, Казани, Перми и Екатеринбурга. Вся эта географиязаполнила2этажа ресторанаи целую поляну.

Чтобы коллеги познакомились и повеселились,мы организовали тимбилдинг под открытым небом (кто хотел отдохнуть на природе, вполне мог не участвовать, так что все гуманно).Кроме того, через задания мы хотели показать, что больше всего ценим в работе и друг в друге. Какие-то активности зашли не всем, будем честны. Больше всего понравились задания с изготовлениемкриомороженого(символизировало инновационное мышление), игрой на африканских барабанах (открытость) и общий танец подBoogieWonderland. Кроме этого в программе были игры, стрельба в тире, море напитков и шашлык. После корпоратива мы попросили коллег пройти еще один опрос поделиться мнением и поставить оценку мероприятию. В итоге получили много положительных отзывов и довольно высокий средний балл 9,2 из 10.

Вот что написали в отзывах коллеги:

• Больше всего запомнилось, как все расходились в большой круг в рамках общего танца-флешмоба. Очень сильно впечатляет.

• За треки 2000-ых моеуважение.

• Все было весело и дружелюбно. В рабочее время ты так непообщаешьсяс коллегами, а тут выдалась удивительная возможность.

• Неплохой баланс свободного и не свободного времени.

Удаленка все. А что дальше?

Несмотря на то, что офисы постепенно наполняются жизнью, теперь все немного иначе. Мыоченьпривыкли к свободному графику и точно не собираемся от него отказываться. Кому-тонравится приходить в офис каждый день, а кому-то только по праздникам.Но гораздо приятнее знать, что в любое время можнопокататься с коллегами на велосипедах, послушать анекдоты на кухне и поиграть в приставку с друзьями.

А что вы цените в работе, кромесамойработы?Расскажите нам в комментариях.

Если коротко, то дать сотрудникам возможность отвлечься и поиграть. Мы как команда это то, что мы делаем. Поэтому нужно делать что-то интересное вместе. Удаленка не приговор и не помеха.

Эта статья от том, как я организовал Хакатон для IT компании в Малайзии в самые первые месяцы пандемии. Игра была целиком посвещена Linux администрированию, траблшутингу и хакингу. При этом она позволяла поучаствовать всем сотрудникам, от junior инженера технической поддержки до senior архитектора.

Если вам не интересен формат сторителлинга, и вы хотите сразу добраться до основных мыслей, то смело листайте до раздела с ключевыми принципами организации хакатонов.

Дано:

• Компания системный интегратор в Куала Лумпуре;

• Интернациональная команда IT-специалистов;

• 99.99% персонала внезапно ушло на удаленку.

Задачи:

• Позволить сотрудникам отвлечься от работы и снизить уровень стресса;

• Развить навыки, используя геймификацию;

• Развить внутренний бренд для будущих IT игр.

В чем заключалась сложность?

• Неравномерный уровень подготовки и квалификации.

Среди сотрудников можно найти как прожженых линуксоидов, так и совсем новичков, которых пугает командная строка. Мы хотим, чтобы поучаствовали и те, и другие. Значит, задания должны предлагаться в порядке от элементарных, до действительно сложных.

• Сменный график работы сотрудников.

График работы у коллег из разных команд и департаментов значительно отличается. Значит, хакатон не может быть привязан к конкретному времени или дню.

• Локальный менталитет.

К особенностям местного населения необходимо привыкнуть. Работают в компании в основном малайцы, индийцы и китайцы. Преимущественно они не задают вопросов, опасаются участвовать в чем-то новом и непонятном. Раз в неделю 80% сотрудников покидает офис на 2,5 часа по религиозным соображениям. На корпоратив добрая половина придет только если пообещать им лотерею и призы (очень популярная практика у местных компаний). Заинтересовать таких людей участием в игре было нелегко.

Мне удалось =)

А где Гарри? Шалит с новым хакатоном.

• Неразбериха из-за пандемии.

Я называю это удаленка через force. С началом пандемии нам пришлось работать из дома не по своей воле. Не все к этому были готовы. Отдельные сотрудники и даже целые департаменты долго приводили свои рабочие процессы в порядок. Многие не представляли, как можно втиснуть в график еще больше работы.

Отдельный нюанс в том, что упомянутая выше неравномерность скиллов в команде создала огромный спрос на живое общение с коллегами. Возможность подойти к более квалифицированному коллеге на этаже с вопросом была очень ценна для новичков. Казалось бы, написать свой вопрос можно и в чате, но это стало еще одним барьером удаленки.

• Демотивированный персонал.

Мы затеяли игру, чтобы мотивировать инженеров на новые свершения, но как это сделать если они уже демотивированны резкой сменой обстановки, отсутствием живого общения и неожиданными препятствиями в работе? Был шанс, что сотрудники не станут участвовать потому, что воспримут наши Linux задачки как лишнюю работу, на которую просто нет времени. Если я и так каждый день ковыряюсь в серверах, то это не может быть весело, правильно?

Еще как может! Риск не собрать аудиторию не оправдался.

Типичный сотрудник в самом начале пандемии.

План подготовки и проведения хакатона

В моем случае выполнение всех этих действий позволило мне успешно провести мероприятие.

• Разработка концепта игры.

Я решил, что темой хакатона будет Linux администрирование. Соответственно, задания должны были строиться вокруг базовых административных задач: проверялось умение использовать command line, браузерные тулзы, знание SQL, DNS, самые основы шифрования.

Хакатон должен был длиться несколько дней. Поэтому я придумал систему уровней и кодов. Каждый уровень представлял собой одну виртуальную машину, в которую участникам нужно было зайти по SHH и найти спрятанный код. На каждой из машин был запущен Apache c простым сайтом, где размещались подсказки. Ну или нет =)

Например, на одном из перых уровней сайт содержал имя юзера и пароль в base64. Имея такую информацию на руках, проникнуть внутрь совсем не трудно, - скажете вы. И будете правы, но внутри участников ожидали дополнительные приключения, а более поздние уровни требовали довольно изощренных и не всегда очевидных действий.

Код, полученный на каждом уровне, необходимо было ввести в специальной форме. Ее задачей было провалидировать ввеленное значение, и если оно верно, то выдать адрес сайта, запущенного на машине со следующим уровнем.

На этом же этапе была продумана система поощрений.

1. Top-3 самые ценные индивидуальные призы;

2. Top-10 дополнительный специальный пак призов;

3. Первые 50 участников гарантированные призы из дешевого ценового диапазона.

Участники, занявшие первые 3 места должны были забрать призы из всех трех категорий.

• Технический дизайн.

Сразу оговорюсь, я не ставлю задачей глубоко залезть в технические глубины реализации. Если данная статья вызовет интерес, то про это выйдет отдельная заметка от моего коллеги. Здесь же мы затронем только основные моменты.

В качестве хостинг площадки был выбран AWS. Игровые серверы и хост с веб формой были подняты на t2.medium EC2 инстансах. К каждому инстансу был привязан 1 бесплатный домен. В качестве базы данных использовалась Amazon DynamoDB. Форма была написана на Python и фреймворке Flask. Бэкенд формы был выполнен на основе FaaS (Function as a Service) подхода с помощью связки API Gateway + Lambda + DynamoDB.

Выбор такой технологической базы был обусловлен субъективными пожеланиеми организаторов, наличием необходимой корпоративной облачной подписки, и знаменитым правилом start where you are. Последний принцип подсказал, что можно взять подходящую web форму, используемую в продакшене, и переписать ее под нужды игры. Пользуясь случаем, Алекс и Саша, огромное спасибо за помощь с AWS деплойментом и девелопментом формы. Без вас мне бы было значительно сложнее.

• Презентация концепта руководству и получение бюджета.

К моменту запуска игры руководство догадывалось, что ежегодный корпоратив и некоторые другие привычные активности в этом году не произойдут. Поэтому бюджет на необычный способ тимбилдинга и незнакомый формат были одобрены довольно быстро. Менеджмент из трех предложенных вариантов призового бюджета выбрал самый дорогой.

Как ощущаешь себя когда получаешь максимальный бюжет на проект.

• Разработка дизайна и внешнего вида.

Сначала я определился с названием бренда для внутренних игр и выбрал цвета на свой вкус. На мое счастье в компании был дизайнер, который помог подготовить несколько вариантов логотипа. Я написал и согласовал ТЗ. Итоговый логотип в белом, черном и цветном вариантах был использован для рассылок и печати на призах. Абсолютно все материалы были выдержаны в одном стиле, распространялись под одним брендом и сопровождались одним и тем же логотипом. Недавно, когда я рассылал тизеры о новом хакатоне мне уже не задавали вопросов о том, что происходит. Инженеры точно знали, чего ожидать.

• Выбор и заказ призов.

Про бизнес по-малазийски я мог бы написать отдельный пост. В рамках этой статьи позвольте мне упомянуть только, что на получение призов пришлось потратить 2 месяца и кучу нервов. Рассылка призов была выполнена много позднее окончания игры, а некоторым призам даже пришлось лететь в Россию и на Филиппины вслед за некоторыми победителями.

• Рассылка тизеров до начала игры.

До начала ивента я несколько раз отправлял сообщения-тизеры на глобальный мейл-лист азиатского отделения компании. Письма выглядели как спам со множеством спецсимволов, нарочно сломанной версткой и намеками вместо прямых объяснений или инструкций. Такая подача только подогревала интерес к игре. Коллеги довольно часто интересовались не сломан ли мой рабочий аккаунт и можно ли доверять такой корреспонденции. Виртуальный офис жужжал, а это и было именно то, чего я добивался.

• Сюжетное обрамление.

Игра сопровождалась ненавязчивым сюжетом, добавляющим всему действу контекста. На механику игры и действия игроков история особенно не влияла. В нашем случае игрок получал неожиданное письмо от своего коллеги. Коллега пропал при странных обстоятельствах и игроку предлагалось его найти. Для этой цели предоставлялись две ссылки: на первый уровень и на Facebook страницу несуществующего человека. Страница в соц. сети содержала часть загадки и строку, которую следовало добавлять к любому найденному или рашифрованному паролю на протяжении всех уровней. Таким образом, попасть в виртуальную машину случайному визитеру сайта без этой строки не представлялось возможным.

• Релиз.

Первое письмо было отправлено на весь офис и содержало начало истории, ссылки и правила игры. Тут же посыпались вопросы: коллеги просили подсказки, пытались уточнить правильно ли они понимают задание, а также старались выудить полезную информацию любой ценой. Не то чтобы получалось. Я был кремень.

• Элемент обучения.

Одной из задач было научить чему-то новому. Поэтому, начиная со второго дня игры, я отправлял подробнейшие инструкции о том, как пройти один из уровней. На второй день я рассказал про первый уровень, на восьмой про финальный седьмой.

В финале виртуальные машины оставались запущены еще на несколько дней и любой желающий мог пройти игру, имея готовые инструкции. Некоторые так и поступили.

• Организовать постоянный follow up.

Постоянная и своевременная коммуникация тоже была важной составляющей игры. Каждый день я отправлял отчет с результатами участников, хвалил лидеров, подбадривал отстающих. Вплоть до последних дней появлялись новые игроки. И ежедневные письма способствовали этому процессу.

• Выдать призы.

Из-за пандемии и Малазийских локдаунов мне удалось отправить призы своевременно только ТОП-3 игрокам. Остальным своих посылок пришлось ждать дольше. Несмотря на небольшую стоимость гарантированного призового пака сотрудники были воодушевлены получением заветных пакетов.

Как это ни забавно, но призовые пакеты работали в качестве существенного мотиватора для участников хакатона. Один из Филипинских игроков возвращался с вопросом может ли он получить свой приз даже когда уже покинул компанию. Конечно же, приз ему отправили.

• Собрать обратную связь.

Действовать следовало итеративно и с фидбеком. Поэтому всем участникам был разослан опросник. 25% заполнили его. Об ответах в описании результатов.

Весь подготовительный процесс занял 2 месяца и 68 человеко-часов главного организатора. Но результат стоил того.

Результаты:

• Боевой дух команды вырос.

Игра подразумевала индивидуальное участие и решение задач. Однако, мне доподлинно известно, что люди объединялись в команды, устраивали созвоны и брейнштормы. Активным участникам точно было не скучно. Люди, которым в силу неопытности удалось прорваться только через несколько уровней, определенно научились чему-то новому. Цель отвлечь участников и снизить градус напряжения была достигнута.

• Позитивный фидбек от участников.

Одним из факторов, которые говорят о безоговорочном успехе мероприятия, является факт участия тяжелых на подъем сотрудников. Хакатон имел успех и среди линейных менеджеров, которые по долгу службы не работают с Linux напрямую, и среди инженеров-ветеранов.

Три наиболее частые причины почему участники согласились играть:

1. Возможность проверить свои скиллы;

2. Любовь к играм и соревнованиям;

3. Любопытство.

Абсолютное большинство опрошенных было довольно событием. Все заполнившие форму участники хотели подобных игр в будущем, многие предложили возможные темы для будущих хакатонов.

• Карт-бланш и бюджет на проведение новых хакатонов.

Руководство осталось в восторге от результатов. Сразу были заложены сроки на следующий ивент, а совсем недавно при планировании нового хакатона бюджет на призы был выделен легко и без давления.

Личное:

Что получил лично я? Опыт, море позитива и желание делать Хакатоны и дальше, в том числе и на коммерческой основе. У меня есть планы на новые игры и, определенно, есть ресурсы, чтобы их воплотить.

А еще я сформулировал и взял на вооружение...

Ключевые принципы организации хакатонов.

• Знайте свою целевую аудиторию.

Хакатоны - для всех!

Хороший хакатон сделан специально для ваших сотрудников и в соответствии с нуждами компании. И да, хакатоны могут быть не только для программистов. Они могут быть вообще для всех.

• Агитируйте правильно.

Землю - крестьянам, игры - айтишникам!

Коммуникация о предстоящей игре должна выделяться в общем потоке спама полезной и нужно почты по работе. Коммуникация должна создать интерес и немного его подогреть чуть позже. Здесь важно найти баланс. Если перегреете, то коммуникации по предстоящей игре станут восприниматься как настоящий спам и ваши усилия по брендированию пропадут. Если создадите интерес, а сама игра будет сильно позже тоже плохо, про вас успеют забыть.

• Управляйте сложностью.

Игра не должна быть развлечением всего на пару часов, но и не должна быть чересчур сложной. Постарайтесь правильно оценить скилловость команды, чтобы каждый участник нашел себе место. В этом смысле идея с ростом сложности на каждом уровне работает великолепно.

У меня есть пароль, но нет логина. Зарепортить игровой баг или поискать еще?

• Позвольте играть не так как задумано.

Да, наша игра была задумана и ориентированна строго на индивидуальное участие без коллективного бессознательного. Однако, жизнь показала, что немало игроков объединялись в виртуальные команды. Очень ценно, когда сотрудники учатся строить горизонтальные команды (в иерархическом смысле). Этот навык обязательно пригодиться вашим инженерам, если вы строите нечто большее, чем классическую IT галеру в классическом негативном понимании этого термина аудиторией сами знаете какого сайта.

А Барсик один в игре ковыряется, посмотри на него!

• Призы хорошо, но не главное.

А как же сектор приз?

Не делайте акцент на призах. Я озвучивал их наличие, но не сообщал, что будет подарено победителям до самого последнего дня. Цель игры не в получении очередного красивого рюкзака, нового пауэрбанка или коллекционной готовальни. Цель участника - строить коммуникации, учиться новому и получать море фана от процесса.

Если дарите что-то, имеет смысл оформить призы в стиле игры. В идеале, создать внутренний бренд для таких игр с заделом на будущее. Очередной корпоративный рюкзак через год не будет ассоциировать с прекрасно проведенным временем, а будет просто от компании. Если же каждая деталь соответствует стилистике игры, то она запомнится и чисто на ассоциативном уровне будет работать гораздо лучше на создание связи между вещью и вашим корпоративным брендом.

Спасибо, что прочли. Увидимся в будущих публикациях!