Бизнес

В последнее время часто стали говорить о "личной эффективности" в контексте проведения тренингов, коучингов и прочих -ингов. При этом о личной эффективности говорят, как о способности человека к достижению поставленных целей. А в качестве целей без обиняков рассматриваются признание, деньги, власть и прочие привилегии активного индивида относительно инертной и вялой массы).

Но разве таков действующий механизм успеха?

На мой взгляд, правильнее соотносить личную эффективность не с активностью человека и его качествами (хотя, это важно), а с его полезностью, способностью давать людям то, что им нужно, и уже в обмен получать вознаграждение.

Так работают человеческие отношения, так работают экономика и бизнес. Можно получить желаемое, лишь дав что-то желаемое другим. И это первично в эффективности.

Сколько стоит личная эффективность отдельного индивида в деньгах? Другими словами, сколько индивид может за нее получить от людей, общества и государства? Как она монетизируется?

Полезность, блага порождают в ответ встречный денежный поток. И важна как ценность передаваемых благ, так и то, в каком месте денежного потока оказывается человек, участвовавший в создании этих благ и претендующий на причитающееся ему вознаграждение. Рассмотрим варианты.

Вариант 1

Для большинства людей мерилом их эффективности служит зарплата. Эдакий рыночный эквивалент личной эффективности. Как любой товар на товарно-денежном рынке, так и человек на рынке наемного труда имеют цену. Работодатель - государственный или частный, выступает как посредник между людьми, создающими блага, и людьми, потребляющими их. Рынок и государственность определяют эффективность и количество работодателей. А каждый работодатель по-своему определяет и реализует личные эффективности работников.

Работник может постоянно повышать свою личную эффективность: больше стараться, расти профессионально, стремиться к повышению или искать лучшее место. Это разумно, и именно в этом смысле сейчас используют термин личная эффективность.

Очевидно, что личная эффективность человека отчасти врожденная, отчасти приобретенная. И, по-видимому, у каждого человека существует некая гипотетическая, потенциальная личная эффективность. Потенциальная, потому что она возможна, но человек может ее не достичь в своем развитии. Гипотетическая, потому что она у человека уже есть, но он о ней не знает, или она не может реализоваться в силу обстоятельств.

Вариант 2

Человек может взять функции работодателя на себя и монетизироваться как фрилансер, самозанятый или ИП без наемных работников. В этом случае он забирает у работодателя вместе со свободой и всю созданную им стоимость. Начинает получать вознаграждение за свою полезность целиком. И самостоятельно приближает доход к своей потенциальной эффективности.

Но деньги будут не обязательно больше, чем за то же самое в найме. Ведь эффективность работодателя в исполнении ряда производственных и рыночных функций, как правило, выше, чем у индивида. (Я не нашел, но интересно посмотреть статистику по зарплатам людей до и доходам после перехода в самозанятость).

Вариант 3

Личная эффективность бизнесмена. Здесь потенциально огромное количество удовлетворенных людей и соответствующий доход. Бизнесмен получает доход от своей эффективности, как предпринимателя, а также за счет эксплуатации личной эффективности своих работников. При том, что оплата работникам идет не за полезность у потребителя, а по рыночной стоимости их труда. Больше работников - больше присвоение. Эффективнее работники - лучше организация бизнеса и выигрыш в конкуренции.

В заключение

Личная эффективность человека основана на степени его полезности людям (напрямую или опосредованно) и определяет, в конечном итоге, его доход.

Возможен конфликт личной эффективности и личной цели. Человек может оказаться эффективен там, где не интересно, не существенно и не ценно для него. Например, хочет быть врачом, а эффективен в В2В продажах.

Разные экономические и политические системы предлагают разные возможности реализации личной эффективности людей. Можно предположить, что будучи эффективным в одной системе, человек будет потенциально эффективен и в другой, если потребности людей и возможности их удовлетворения этим человеком в системах будут схожими. И наоборот.

Реализация человеком своей эффективности зависит еще от оказаться в нужном месте в нужное время. Но оказаться там - тоже личная эффективность!

Уже 4 года я занимаюсь техническим развитием детей в России. Начиналось всё с открытия небольшого кружка роботехники и со временем переросло в комплексный детский технический центр. Сегодня я подготовил для вас инструкцию к запуску собственного детского центра.

Год от года количество людей, обращающихся за советом в запуске технической детской школы (чаще всего в небольшом городе до 100 тыс населения) увеличивается. Франшизная модель мало по малу изживает себя. На мой взгляд, это связано с несколькими причинами :

• Кабальные условия со стороны управляющей кампании. Требование к установке камер, жёсткой отчётности, взносы до 15% от выручки. За 4 года работы в этой сфере я понял, что запуск технической школы в новом городе - это абсолютно индивидуальная история. Конечно есть общие моменты, но двух одинаковых детских центров у нас не было никогда. По условиям франшизы вы получаете готовую бизнес модель, бренд, учебные программы. Чаще всего эта история работает в городах от 250 тыс населения, а вот в меньших уже всё не так устойчиво. Одна знакомая несколько лет назад купила франшизу AmoKids, запустила её в трёх населённых пунктах сразу - Краснодар, Динская, Кореновск. Так вот модель показала себя хорошо только в Краснодаре (1 млн населения), а вот Кореновск и Динскую (по 40 тыс населения) в данный момент она закрывает.

• Поиск живых кейсов. В франшизной системе вы чаще всего говорите с менеджерами, у которых стоит одна задача - продать. И продают они действительно хорошо, отработаны скрипты и возражения, раздаточный материал. Но совсем другое дело, общаться с людьми вроде меня, живыми людьми с большим опытом в вопросе - за 4 года под моим началом было открыто больше 15 детских центров, в 2018 пробовал запускать собственную сеть детских технических школ в Ростове, Москве, Питере. Результат - ушёл в кассовый разрыв и влез в долги, получил море опыта в процессе. Сейчас всё исправил и в ближайший год планирую снова поднимать собственную сеть технических школ. И вот я полностью открыт к общению, в месяц стабильно обращается несколько человек из России, Казахстана или Украины, просят поделиться опытом и подсказать, как лучше сделать. Когда ты знаешь как точно делать не надо (опыт первого запуска сети школ), остаются только правильные шаги.

Я постарался вложить в эту инструкцию весь накопленный опыт. Она не является волшебной таблеткой, но если чётко ей следовать, высока вероятность открытия успешного детского центра.

Шаг 1. Работаем с головой.

Да-да, вы не ослышались. Именно со своей головой. Первое, что нужно сделать - дать себе ответ на вопрос "Зачем?". Жить в постсоветском пространстве достаточно сложно, мозг ещё полностью не перестроился на капитализм. Из-за этого и возникают сложности в вопросе. Идея вроде "Я хочу развивать техническое образование среди детей" достаточно неплоха, кроме того, что стратегически принесёт вашему детскому центру смерть. В марте ко мне обратился довольно интересный человек с собственным детским центром. У него была очень мощная база, паяльные станции, множество оборудования, ЧПУ станки, 3Д принтеры. Сам он имел обширный опыт в разработке электронных устройств. Но вот в течении года его центр посещало всего 12 человек. 12 человек*2500 рублей абонемент=30000 выручки. Выручка-15000 рублей аренда-3000 рублей расходники=12000 рублей грязной прибыли. Почему грязной? Налоги считать не будем. Так вот человек с чистой идеей технического образования детей не смог образовать детей потому, что их фактически не было. 12 человек - это капля в море. Помимо этого, за свои еженедельные старания он получал 3000 рублей в неделю. Какой бы не был первоначальный энтузиазм, со временем он всё сильнее пропадал. И вот спустя год, он связался со мной и рассказал, что идея его уже совсем не зажигает и он подумывает о закрытии детского центра. Сама идея неплохая, я бы сказал, что она должна быть обязательно. Но этого мало. Нужна коммерческая составляющая. Если вы будете получать много денег, у вас будет дополнительная мотивация этим заниматься, можно будет расширять техническую базу центра, покупать оборудование, вкладывать в рекламу и получать больше детей на обучение, платить хорошую зарплату преподавателям в будущем, в следствие чего при правильно выстроенной системе мотивации, качество образования заметно вырастет, участвовать с детьми в соревнованиях и многое другое. Наиболее правильный ответ на вопрос "Зачем?" - чтобы технически образовывать детей и при этом хорошо зарабатывать. Одной идеи мало, нужно превратить её в отточенную машину по заработку денег, иначе в долгосрочной перспективе ничего из этого не получится.

Шаг 2. Финансовая модель.

Помните я рассказывал о неудачном опыте запуска сети детских технических школ? Так вот после этого я научился делать шикарные финансовые модели. Прежде чем что-то построить и заработать деньги в реальности, их нужно заработать в exсel. В первый раз мне не хватило бизнес образования. Я даже искал курсы директоров, но ничего не нашёл. Я понимал, что мне не хватает знаний в определённых областях бизнеса, но решил всё же идти на ощупь, собирая все грабли по пути. Сейчас, пройдя через все испытания, могу с полной уверенностью сказать - никому не советую выбирать такой путь. Лучше найти человека, который это уже сделал и впитать его опыт, как губка. Я долгое время думал (как и большинство), что чтобы что-то продать, нужно сначала это что-то сделать. Например, чтобы продать деревянный стул, его сначала нужно изготовить. Чтобы продать курс робототехники, нужна школа робототехники. Но оказалось, что всё работает в обратную сторону. Почему бы не взять фото из интернета стула, который собираемся делать, выставить его на авито, получить заявки на продажу, и только после этого произвести и продать? Ведь при таком варианте развития событий, вы полностью убираете риски. Они действительно раны нулю. Ведь если вы не получите заявки на покупку стула, вы просто не будете его производить, а значит и ничего не потратите. То же самое и с детским центром - можно запустить рекламу на курсы, собрать первые заявки и только после этого закупать оборудование и брать в аренду помещение. Гениально, правда? Всё, что вам нужно сделать на этом этапе, это прикинуть, сколько вы будете получать с ребёнка в месяц в виде абонемента (пока даже не важно, что именно вы будете давать. Робототехнику, программирование, электронику или что-то ещё), количество детей, которые потенциально могут к вам ходить( я бы заложил 30 детей в первый месяц, и дальнейшие рост по 20 детей в месяц вплоть до 80 детей на одного преподавателя), прикинуть стоимость аренды помещения. В рекламу на первый месяц заложите 15000 рублей. Прикиньте стоимость запуска детского центра - закупку мебели и материалов, компьютеров. Далее все эти данные кладёте в финансовую модель и тут же получаете результат - получится или нет. Если у вас кругом минусы, то нужно что-то менять. При таких параметрах бизнеса не будет. В итоге финансовая модель не только показывает, устойчивая у вас модель бизнеса или нет, она планирует основные показатели. Например, вы можете понять, что если аренда помещения будет выше 30 тыс в месяц, то через пол года у вас просто кончатся деньги. Или если поднять стоимость абонемента с 2500 рублей до 2800 рублей, в год вы заработаете больше на 200 тыс рублей. Таким образом, вращая основные показатели бизнеса, вы смоделируете наиболее выгодную для себя ситуацию и составите план действий. Вы поймёте, каких показателей и когда вам нужно будет достигнуть. Где же взять такую фин модель? Я могу сбросить несколько вариантов, которыми пользуюсь сам. Первая модель - упрощенная, она показывает примерные показатели в моменте, вторая - более сложная, но и более точная. Там есть такие слова, как ДДС, баланс и прочее, но если в них разобраться, вероятность успеха вырастет многократно.

Во второй модели учитываются доходы и расходы каждый месяц, она покажет ваш баланс в каждом месяце года. Всё, что останется, это подобрать такие показатели бизнеса, чтобы ни в один месяц не работать в минус. Это возможно. Детские центры, которые сейчас открываются под моим началом, работают в плюс с первого месяца как раз благодаря проработанной фин модели. Просто напишите мне вконтакте, и я сброшу вам обе фин модели.

Шаг 3. Реклама.

В шаге номер 2 мы определились, что вначале нужно набрать детей на занятия, а только после этого открывать сам детский центр. Вначале своего пути я ничего не знал про таргетированную рекламу. Я просто пошёл в ближайшее рекламное агентство, где мне посоветовали обклеить билборды и пилоны по городу своей рекламой. Что я собственно и сделал. Далее они посоветовали мне разместить рекламу на остановках. И это было сделано. Я что удивительно, эта реклама даже принесла какое-то количество детей. Но стоит учесть, что первую школу робототехники я открывал 4 года назад, и в городе на тот момент ничего подобного не было. Для детей были только спортивные секции, интеллектуальных не было совсем. Сейчас такой вид рекламы уже скорее всего не прокатит ни где. Во время запуска сети школ, я так же не разбирался в рекламе настолько хорошо, чтобы качественно контролировать процесс. Поэтому нанимал людей на стороне. С одной стороны им не были поставлены чёткие задачи, потому что я не понимал, как правильно их ставить, мне просто были нужны дети, с другой стороны, звонки по заявкам обрабатывались не лучшим образом, СРМ система не велась, и без того немногочисленные клиенты терялись. Это была одна из основных причин, почему не получилось поднять сеть - расходы текли каждый день, но вот поток дохода настроить не получилось. Поэтому после фиаско, я тотально разобрался в таргетированной рекламе. В небольших городах контекстная реклама в яндексе и гугле не работает совсем. Просто нет поисковых запросов. А вот таргетированная реклама, когда вы в соцсетях детально выбираете, кому и какая будет показываться реклама, работает просто шикарно. Когда я полностью разобрался в вопросе, мне казалось, что я воткнул палку в землю и от туда полилась нефть. Как пример, в среднем в группах в детском центре, в котором я веду занятия, обучается 15 детей. Новенькие ребята приходят в текущую группу и проходят вводное занятие, где им рассказывается что и как. Обычно новеньких на одну группу 2-3 человека в неделю максимум. Я один же день ко мне пришло 12 новеньких ребят в группу, где уже было 15 человек. Это было нечто. Пришлось максимально сгруппироваться, чтобы провести занятие для всех максимально качественно. И получилось, из 12 человек, 9 осталось заниматься на постоянной основе. И это даже не за один день, а за одну группу. За 3 часа. Вот так работает таргетированная реклама. Из опыта скажу, что сейчас 70% детей идёт из вконтакте, 30% из инстаграма. Вконтакте настроить рекламу значительно проще, чем в инстаграме, поэтому я бы рекомендовал вначале заняться таргетом именно вконтакте. Как же настроить таргетированную рекламу? У меня есть видео инструкция, которую я записал пару месяцев назад по настройке таргетированной рекламы вконтакте для детского технического центра. Её я так же могу сбросить вам. Просто напишите мне вконтакте. После настройки рекламы, за несколько дней, максимум за неделю, вы уже узнаете, есть ли заинтересованные в ваших услугах клиенты и сколько их. Обычно точка безубыточности находится в районе 10 детей с учётом, что вы сами ведёте занятия. То есть нужно набрать на занятия 10 детей, которые будут окупать аренду и расходники. Всё, что сверху пойдёт к вам в карман. Поэтому и нужно ставить план ещё до открытия набрать минимум 15 детей. Тогда, сразу после открытия можно будет провести мероприятие на открытие с конкурсами и призами, куда пригласить этих 15 детей с родителями и попросить, чтобы они привели друзей. В итоге, к моменту проведения первых занятия к вам будет уже ходить минимум 20 человек.

Шаг 4. Модель занятий.

На самом деле данный шаг выполняется совместно с шагом номер 3. Ведь чтобы разговаривать с людьми и звать на занятия нужно понимать, какие занятия вы будете проводить. На сегодняшний день, если говорить о развивающих и технических занятиях для детей, всё можно разделить глобально на 2 категории: это занятия для детей до первого класса включительно и занятия для детей от второго класса. Структура и формат занятий для этих возрастных групп кардинально отличается. С малышами 5-7 лет проводятся занятия, направленные на общее развитие. Так составляя программу занятий робототехники для малышей, пришлось изрядно постараться. Суть её в том, что занятие поделено на несколько частей - презентация на телевизоре ведёт сюжетную линию и шаги по занятию, Робот Валера -космический путешественник. Он потерпел крушение на необитаемом острове на нашей планете и должен с него выбраться. Весь курс построен на том, что Валера выполняет различные квесты, чтобы в конечном итоге выбраться с острова. Помимо презентаций, используется рабочая тетрадь. Каждое занятие включает 4 страницы, каждая страница направлена на конкретную область развития ребёнка. Первая страница - чтение, где робот Валера ведёт дневник по прошлому дню, так дети вспоминают тему прошлого занятия и учатся читать, вторая страница - письмо, третья - развлечение и рисунок, четвёртая - головоломки. Помимо рабочей тетради, дети на каждом занятии собирают для Валеры дом из конструктора (структор) и модернизируют его. Добавляют электронику, собирают схемы. Примерно так выглядят занятия робототехники для малышей в моих детских центрах. С ребятами от второго класса процесс обучения идёт совершенно по другому. Там чистая практика. Дети учатся добывать знания максимально самостоятельно. Так на программировании начинаем с изучения сайтостроения. Даётся базовая информация по HTML и CSS и альбом со скринами готовых сайтов, к которым детям нужно написать код. На старте они комплексно получают профессию верстальщика, после чего переходим к JavaScript и браузерным играм, учимся разрабатывать сайты с нуля. Повторюсь, что на занятиях со старшими ребятами 95% практики. Лекций по теоретической части как таковых нет.

Что же вам нужно сделать на этом этапе? Понять, будете ли вы писать учебные программы и придумывать формат занятий самостоятельно, либо возьмёте готовый. Собственные разработки, особенно если у вас есть в этом опыт, стратегически выигрывают. Но требуют больше времени и сил для написания, тестирования и исправления ошибок. Второй вариант - купить готовые учебные программы и план занятий. Тут всё проще, но дороже по деньгам (но не по времени). Готовые учебные программы зачастую уже прошли все этапы от первичного написания до тестирования и исправления ошибок, вы получаете полностью рабочий вариант который скорее всего понравится детям и будет лёгок в подачи материала для преподавателя. Учебные программы на сегодняшний день предлагают многие методисты, в том числе и я. Есть программы по робототехнике и программированию для малышей 5-7 лет, робототехнике и программированию для старших ребят 8+ лет, графическому дизайну, 3Д моделированию, авиамоделированию, ЧПУ станку, есть форматы разовых мастер классов и летний лагерей. Опять же, пишите вконтакте, могу подсказать, как написать свою учебную программу, либо подобрать для вас готовую.

Шаг 5. Оборудование детского центра.

К этому моменту у вас рассчитана экономика, есть формат занятий учебные программы. Вы запустили рекламу и записали первых детей на занятия. Следующий планомерный шаг - наконец открыть сам детский центр. Данный этап делится на 2 части - юридическая и практическая. Если на старте вы планируете вести занятия самостоятельно, то вам достаточно открыть ИП. По закону, ИП без наёмных сотрудников может вести обучающую деятельность с детьми без образовательной лицензии. Если же вы захотите официально трудоустроить преподавателей, то всё, что вам нужно сделать - это не заниматься образованием. К ИП прилагаются ОКВЭДы - коды, характеризующие деятельность, которую ведёт ИП. Их вы обязательно указываете при регистрации ИП. Так вот основной код добавляем 90.04.3 - деятельность учреждений клубного типа: клубов, дворцов культуры, домов народного творчества. По нему вы фактически занимаетесь досугом детей, вы - клуб по интересам, а не образовательное учреждение. В этом случае образовательную лицензию вам не нужно получать в принципе. Лицензия нужна, если вы хотите выдавать детям официальные дипломы, которые по сути ни какой роли ни где не играют. Но в замен на это, ваши помещения должны соответствовать всем санпинам, должны быть ростовые парты и стулья, помещение в определённых цветах и прочее. Будет нужно сертифицировать учебные программы. Всё вышеперечисленное сильно усложнит и удорожит открытие детского центра. Налогообложение выбираем УСН (упрощённая форма налогообложения) 6%. По этой форме вы платите 6% налога от всех поступлений к вам на счёт. Отчётность упрощена до предела. Первый год портал Контур Эльба предоставляет бесплатно. Портал сам формирует всю необходимую отчётность и отсылает её в налоговую. На этом юридическое оформление заканчивается. Есть ещё пара вопросов по приёмке платежей и договорам с родителями, но это уже более детальная тема, которую лучше обговорить индивидуально. Кассовый аппарат ставить не обязательно. Он вам на старте встанет в 20000 рублей + ежемесячные взносы в банк + комиссия. Можно принимать платежи через онлайн портал. Как это делать я так же могу рассказать по индивидуальному запросу. Второй момент - это физическое открытие детского центра. Приступать к нему нужно только после открытия ИП, т.к. договор аренды можно заключить только с ИП или ООО. Кстати, если у вас есть официальная работа, вы спокойно можете открывать ИП и вести деятельность параллельно с основной работой. Это законом не запрещается. Поиск места открытия - наиболее ответственная часть. В небольших городах до 100 тыс населения лучше открываться в самом центре на первых линиях. Крупных жилых массивов там как правило нет, значит основное условие - транспортная доступность. Большинство детей в таких городах приезжает либо на автобусах, либо привозят родители. Детям должно быть удобно к вам добраться. В городах крупнее лучше размещаться в спальных районах. Например в Москве в спальном районе в радиусе одного километра может спокойно проживать 150 тыс человек. Для удобства можно проводить аналитику на гугл картах. Очень удобно отмечать школы, жилые массивы, предложения по аренде.

Располагаться помещение в здании должно в лёгкой доступности. Чтобы не пришлось рисовать карту, как к вам добраться. Рекомендуется рассматривать аренду от 30 кв м. Меньше - будет тесновато и если наберёте много детей, придётся перебираться в помещение побольше. Так же при заключении договора просите арендные каникулы на месяц. Первый месяц вы будете делать ремонт (при необходимости) и завозить мебель и оборудование. Большинство собственников идут на встречу в предоставлении арендных каникул. Помещение должно быть просторное, светлое. Подвальное или цокольное здесь не подойдёт. Аренда за 30 квадратов в различных городах России может колебаться от 10 000 рублей до 50 000 рублей в месяц. Так же у вас может возникнуть мысль открыть детский центр на базе действующей школы или дома культуры. В эту тему я бы лезть крайне не советовал. По закону, сдать вам в аренду помещение школа не может физически. Школа может принять вас на работу и выделить помещение под ваши нужды. Платежи от родителей в этом случае будет принимать школа, вам будет выплачиваться ставка. Большую часть школа оставит себе. Вы фактически сдаёте себя в рабство за копейки (как и школьные учителя). С домами культуры и другими государственными зданиями дела обстоят лучше, но то же не так гладко, как хотелось бы. При наличии свободных помещений, вызывается государственный оценщик, который оценивает помещение и арендную плату, за которую государство вам сдаст это помещение. После чего заключается договор и можно заезжать. Проблема здесь в том, что оценка помещения может затянуться на пол года минимум. Кстати, после карантина многие собственники простили аренду в месяцы простоя. Убытки с этой стороны понеслись минимальные. Но вот государство аренду ни кому не прощало. Вы были обязаны платить каждый месяц. После заключения договора аренды вы наконец можете заняться обустройством помещения. В зависимости от того, какой вы выбрали формат занятий и по каким направлениям, закупается соответствующее оборудование. Понятно, что для школы программирования нужны компьютеры или ноутбуки, столы и стулья, доска, зона отдыха. Для электроники нужен верстак с инструментом, паяльники, стрипперы, электроника, материал для корпусов. Наши детские центры носят комплексный характер. Помещение поделено на три основные зоны - зона верстака для грязной работы, где можно припаять, отпилить, закрутить и прочее. Зона программирования - это компьютерная стойка с расположенными по кругу 8 компьютерами. Зона доски - это несколько столов для работы с доской и для чистой работы, например сборки схем. Весь инструмент расположен на верстаке. Вся электроника для сборки схем расположена в номерных шкафах. Так у детей не возникает ни каких вопросов касательно организации работы. Они не задают вопросы - где и что мне найти. Они всегда знают, где искать нужную им штуку. Нагрузка на преподавателя идёт исключительно по рабочим вопросам.

Организация рабочего пространства весьма творческая часть работы. В начале своего пути я не уделял должного внимания бренду и оформлению помещения в единых цветах. Сейчас же мы стараемся оформлять все детские центры в едином, выработанном путем проб и ошибок, стиле.

Шаг 6. Первые занятия.

Итак, вы на финишной прямой. Экономика посчитана, ИП открыто, формат занятий и учебные программы определены, помещение оборудовано, первые дети записаны. Осталось только провести первые занятия, и записать детей на постоянную основу. По курсам, которые вы определили, обязательно должны быть первые бесплатные пробные занятия. На них вы и записываете детей. Первое пробное занятие для ребёнка должно быть максимально наполнено эмоциями. Перегружать теоретической информацией на первом занятии ребёнка не нужно. Например, на первом занятии робототехники в моих центрах, детям даётся общая информация по тому, то такое робототехника, показывается несколько проектов, которые они будут делать. Объясняется смысл занятий, откуда и куда идёт ребёнок. Вступление длится не больше 5 минут. После этого ребёнок читает небольшую методичку по пайке и сразу садится паять своё первое устройство - фонарик брелок. В нём максимальна простая схема. Светодиод, кнопка и плоская батарейка. Спаянная схема садится в корпус из двух пластиковых пробок от бутылок с просверленными отверстиями посредине под кнопку и светодиод.

Что получает ребёнок после первого бесплатного занятия? Он разбирается в базовом инструменте, научился паять и спаял свою первую схему, собрал схему в корпус и получил своё первое устройство - фонарик брелок, который ребёнок забрал домой. И это всё бесплатно. Родители ещё ничего не заплатили. На первом бесплатном занятии должен быть обмен с превышением - ребёнок бесплатно получает максимально из того, что вы можете дать. Тогда по приходу домой он будет максимально заряжен позитивными эмоциями. В этот же день нужно позвонить родителю и, пока ребёнок горячий, закрывать на абонемент. На каждом этапе есть свои крючки, которые приближают родителя к принятию решения в вашу пользу. Система цены абонемента у вас должна быть так же гибкой. Например, для новеньких ребят, если они оплачивают месячный абонемент в тот же день, что пришли на первое бесплатное занятие, даёте небольшую скидку в 10% или лучше, дать что-то физическое. Например набор по сборке пистолета-резинкострела. Так же не маловажную роль в системе мотивации детей играют робокоины. Робокоин - это такая монетка (можно напечатать на 3д принтере, либо вырезать на ЧПУ), которую ребёнок получает в конце занятия, если хорошо себя ведёт и выполняет план занятия. Так же на робокоинах построена модель "приведи друга". Если ребёнок приводит на занятия друга, и тот и другой получают по 5 робокоинов. Зачем же нужны эти робокоины? В Детском центре у нас установлены небольшие стеллажи с дверцами, в которые мы кладём вещи, которые можно купить за робокоины. Получается своеобразный внутренний магазин. Товар в нём совершенно разный: Чупа-чупсы и баночки колы или пепси, паяльники и мультиметры, модели для склейки Звезда. Огромный ажиотаж был, когда я в режиме теста положил в магазин несколько айфонов. На следующие выходные записал 15 новых ребят, которых привели текущие дети. Выводы: обязательно делайте первые бесплатные пробные занятия по всем курсам. Проводите их таким образом, чтобы у ребёнка осталось как можно больше позитивны эмоций. Отзванивайте родителей и закрывайте на оплату абонементов в тот же день, что и проводите первое занятие.

Шаг 7. Развитие детского центра.

Поздравляю! У Вас получилось! Вы открыли свой собственный детский центр и провели первые занятия. Но что же делать дальше? Дальше нужно развиваться. Набирать ещё детей, совершенствовать учебный процесс. Придумывать проекты для ребят. Участвовать в соревнованиях. Дальше - свободное плавание. Но основное - это набор детей в детский центр. Важно понять, что потолка здесь нет. В начале пути я шёл по модели количества - было бы неплохо открыть много детских центров по 80 детей в каждом, думал я. И это действительно неплохо, но и не так уж хорошо. После фиаско с запуском сети, я сжался обратно до одного детского центра и стал вкладывать в качество. Пол года ушло на написание новых учебных программ, тестировании на текущих детях, запуске новых курсов. 2019-2020 учебный год я ознаменовал единственным тестом - сказал себе, что потолка не существует. В итоге в сентября по март (до того момента, пока всех не закрыли на карантин), я набрал 150 детей в свой детский центр в городе в 40 тыс населения на двух преподавателей. Работали при этом мы 2,5 дня в неделю. Выходные + вторая часть пятницы. И это был далеко не предел. Если бы не возник форс-мажор в виде всеобщего карантина, я бы пробил планку в 250 детей к концу учебного года. Дети в детском центре росли в геометрической прогрессии, больше детей зовут больше детей, начинает великолепно работать сарафан. Такой объём детей заставил меня максимально сгруппироваться, наконец в масштабах одного детского центра внедрить полноценную СРМ систему, подключить авто рассылки и много чего ещё. При этом один детский центр на двух преподавателях, один из которых я сам, начал генерировать 300 000 рублей оборотки в месяц, при затратах 20 000 на аренду помещения, 10 000 на рекламу, 5 000 на расходники. Звучит очень вкусно, не правда ли?)

Выводы.

Открыть свой детский технический центр хочет всё больше и больше людей. Чаще всего это небольшие города до 100 тыс населения. Инженеры/программисты, которые хотят с одной стороны передать свои знания юному поколению (иначе зачем мы их копим?), с другой стороны диверсифицировать доход, открыв направление, отличное от текущей работы. Открыть свой детский технический центр это с одной стороны не тривиальная задача, в которой спрятано много подводных камней, но когда этот путь уже кто-то прошёл, становится чуточку легче. Задавайте любые вопросы! Если хотите поговорить в частном порядке, получить финансовые модели детского технического центра, для оперативности ответа пишите мне вконтакте.

Почему Курс по стартапам и бизнесу от Стэнфордского Университета, является одним из самых лучших в мире для стартаперов? Дело в том, что лекторами данного курса являются лучшие из лучших стартап-предприниматели, такие как: Сем Альтман президент самого известного венчурного фонда Y Combinator, Дастин Московиц сооснователь Facebook, Питер Тиль сооснователь PayPal и первый инвестор, который вложил деньги в Facebook, Брайан Чески основатель Airbnb, Альфред Лин основатель Zappos, Алан Кей отец ООП и много других гуру современного интернет-бизнеса.

В этом курсе отсутствуют сложные теории, а присутствуют только практические примеры и советы.
Например, как найти бизнес-идею и оценить её, как привлечь клиентов и постоянно увеличивать свои продажи, как построить успешную бизнес-стратегию и подобрать сильную команду и т. д.
В первой лекции будут выступать Сэм Альтман гений-программист, который сейчас возглавляет венчурный фонд Y Combinator, с чьей помощью успешно реализовано более 400 стартапов и также Дастин Московиц сооснователь Facebook.

В этой небольшой статье я хочу кратко описать содержимое лекции 2 - Команда и реализация стартапа из курса по стартапам и бизнесу от Стэнфордского Университета.

Итак, из Лекции 2 - Команда и реализация стартапа вы узнаете слендующее:

00:43 - Как определить какие рынки будут развиваться и расти в будущем?

01:35 - Как преодолеть усталость от стартапа основателям?

02:45 - Как найти со-основателя или партнера и выстроить с ним хорошие отношения?

05:15 - Какие характеристики должен иметь каждый партнер?

07:47 - Какое количество со-основателей желательно должен иметь стартап?

08:00 - Как и когда нанимать новых сотрудников?

08:24 - Как подбирать персонал и какими качествами должны обладать ваши работники?

12:20 Сколько времени нужно выделить на поиски сотрудников?

14:15 Источники поисков кандидатов.

15:27 Какой опыт должны иметь кандидаты в сотрудники?

16:05 Три вещи на которые стоит обращать внимание при найме людей.

16:55 Лучший способ с помощью которого можно понять качество кандидата.

17:54 Почему важны коммуникативные способности?

19:47 - Как распределять доли компании между работниками компании?

21:07 - Как удержать в компании хороших сотрудников?

23:27 - Когда нужно увольнять неподходящего для вашей компании человека?

24:30 Как найти баланс между быстрым увольнением работника и обеспечением чувства безопасности вашей команды?

25:55 - Когда со-основатели должны принимать решение об разделении капитала?

26:42 - Как узнать, что работник вырастит до хорошего уровня в будущем?

27:32 - Как сохранить компанию в случае ухода одного из со-основателей на раннем этапе?

29:00 - Что делать если при приеме сотрудника компания теряет свою конкурентную способность

29:37 - Как работать с основателями, которые находятся в другой географической локации?

30:20 - Несколько слов про основные правила реализации стартапа.

31:50 - Какие задачи должен выполнять основатель в стартапе?

32:50 - Как уделённое внимание на задачи, а также концентрация на выполнении определённой задачи и интенсивность её выполнения влияют на развитие стартапа?

40:20 Один из основных критериев хорошего стартапа.

41:15 Почему важна интенсивность выполнения задач?

41:50 Как нужно бороться за клиента?

43:50 - Почему для стартапа жизненно важен его рост?

45:05 Почему продажи самый лучший показатель успешности стартапа?

45:50 Один из вариантов решения проблем стартапа.

47:05 - Как стоит реагировать на новости от конкурентов?

Надеюсь, вам понравится данный материал, и вы задумаетесь над созданием собственного бизнеса.

Оригинал на сайте http://startupclass.samaltman.com/

Иногда работая работая с кодом, таблицами, схемами и графиками хочется прикоснуться к чему-то физическому. Создать продукт, который можно увидеть, попробовать. Снять с себя незримый груз отвественности и представить себя на месте бариста, который по утрам видит улыбки людей, получающих свежий кофе из его рук.

Сегодня я расскажу, как я хотел исполнить подобную мечту, и запустить сеть кафе-мороженых. А получился 4-х месячный хакатон. В результате которого, бизнес провалился. Но я не отчаялся. Сделал выводы (спойлер: не совсем верные) и в итоге запустил еще более авантюрный проект.^{Внимание, лонгнрид!}

Идея

История произошла четыре года назад. В конце апреля2017 года.

Путешествуя по Европе, я обратил внимание на киоски с джелато итальянским мороженым с низким содержанием жиров. К киоскам тянулись длинные очереди. Мне захотелось запустить нечто подобное в России. Во-первых, после долгой работы в Digital хотелось попробовать какой-то земной, ламповый бизнес. Во-вторых, я страшный сладкоежка! Мне казалось, если даже бизнес не пойдет, то все, что будет куплено, я съем сам.

Вернувшись в Россию, я начал искать различные гастрофесты, узнавать, какие производители мороженого на них представлены. По моим ощущениям, московский рынок был тогда плотно занят действующими игроками. Мне же хотелось найти менее конкурентный.

Так совпало, что годом ранее моя сестра вышла замуж и переехала из Москвы в Минск. Как оказалось, там еще не было представлено ни одного производителя крафтового мороженого, только несколько совсем небольших домашних производств.

Так мы определились, что попробуем стартовать в Минске. Предприятие получилось семейным бизнес-партнером стал муж моей сестры.

Бизнес-план

У каждого из нас уже имелся предпринимательский опыт. Но ни у меня, ни у моего партнера не было опыта в HoReCa. Я диджитал-маркетолог, он врач-хирург по образованию.

План запуска был аналогичен тому, как стартовали подобные бизнесы в Москве: начать с продвижения на фестивалях, выйти в стационарные точки в торговых центрах и, возможно, мелкооптовые продажи в кафе и рестораны. Такой сценарий помогал минимизировать риски стартовых инвестиций, ведь высокий сезон уже начался.

Мы выбрали ближайший крупный фестиваль, на который могли успеть, до него оставалось 2 месяца, включая майские праздники.Совокупно мы решили ограничиться бюджетом $20 000(спойлер: уложиться не удалось).

Поиск поставщиков

Мы старались сэкономить на всем, что не испортило бы клиентский опыт и сократило бы наши издержки.

Первым делом, конечно, начали искать поставщиков. В Москве мы нашли нескольких производителей крафтового мороженого, запросили цены и условия приобретения. Почти все предлагали покупку франшизы в комплекте с первой закупкой. Стоимость франшизы составляла $4000-5000 (спойлер: франшизу мы покупать не стали).

Одно из производств Alcream базировалось буквально в 10 минутах ходьбы от моей квартиры. Мы встретились с одним из его сооснователей. Он лично устроил небольшую экскурсию по производству, рассказал о популярных вкусах, новинках и предложил продегустировать их. Alcream производили крафтовое, алкогольное и очень модное тогда черное мороженое.

Второй продукт, который мы искали, оказался более проблематичным. Оригинальное наномороженое выпускалось в США, и речи о том, чтобы быстро договориться и тем более сделать поставку, не шло. Однако аналогичный продукт и производителя мы нашли в Новосибирске.

Еще 15 поставщиков мы нашли для прямой закупки комплектующих, инвентаря и аксессуарики. Несмотря на то, что все это можно было приобрести у производителей мороженого, цены иногда отличались в 2-3 раза.

Подбор ассортимента

В основе формирования ассортимента лежало несколько простых принципов:

• Сформировать яркую витрину с не более чем 15 вкусами мороженого (такое количество помещалось на 2 витрины).

• Максимально покрыть запросы аудитории. Взрослым алкогольные и низкокалорийные сорбеты. Детям более яркое гранулированное мороженое.

Выбирая продукцию, мы ориентировались не на свои личные предпочтения, а, в первую очередь, на статистику поставщиков.

• Из всего ассортимента мы выбрали топ самых продаваемых позиций.

• Из топовых позиций исключили схожие вкусы и визуально похожие изделия, чтобы не запутать покупателей у витрины.

Помимо яркого мороженого мы также нашли производителя цветных вафельных стаканчиков. И кроме рожка традиционного цвета приобрели еще черные, мятные и розовые.

Раздобыть такой ассортимент в начале сезона было, к слову, задачей нетривиальной:

• Поставщиков, предлагающих качественный продукт за невысокую цену, с не расписанными заказами было немного.

• Заводы-производители, которые предлагали наименьшие цены, требовали приобретения больших объемов от нескольких тонн.

Удивительным образом нам удалось договориться с одним из производителей получить оптовую цену всего на 6000 рожков. Для этого пришлось приукрасить масштаб нашего бизнеса и пообещать, что после того, как мы убедимся в качестве продукции, сделаем уже большой заказ (спойлер: это обещание было исполнено, но не так, как мы это себе представляли).

К мороженому мы решили докупить сиропы для производства лимонадов, что позволило бы увеличить среднюю маржинальность. Производителя мы также нашли в России.

Брендинг и маркетинг

Параллельно с закупкой мы начали думать о том, как будем продвигаться и выглядеть. Выше я уже писал, что все производители предлагали сразу приобрести у них же франшизу.

Так почему же мы выбрали собственный бренд?

На это было сразу несколько причин:

• Оба бренда мороженого не были известны не только в Беларуси, но и в Москве. Даже интересно: кто из вас услышал о них впервые из данной статьи?

• Мы делали мультибрендовый формат, ине было никакого экономического смысла платить двум брендам по $5 000 непонятно за что.

• Для фестивального участия нам не нужно было сложных стендов или корнеров.

Надо сказать, ребята не пытались впаривать. Достаточно быстро приняли нашу позицию и пошли на встречу. В обмен мы договорились предоставить данные по продажам и давать прямую обратную связь.

Хранение и транспортировка

О, если вы подумали, что все самое интересное мы уже рассказали, спешим обрадовать самое интересное только начинается!

Помните, мы сэкономили на закупках? Обратная сторона этой экономии логистика. Мороженое, которое будет лететь из Новосибирска в Москву, и еще 15 поставщиков, заказы у которых требовалось консолидировать и отправить единым грузом из Москвы в Минск.

Часть поставщиков привозили заказы самостоятельно, у кого-то был доступен только самовывоз. Все купленное, кроме мороженного, складировалось прямо в квартире. Коробки были везде!

Из Новосибирска в Москву груз нам отправляли самолетом. Мороженое в течение транспортировки должно было охлаждаться в термобоксах (пенопластовые коробки) с помощью сухого льда (твердый диоксид углерода).

Перевалочным пунктом должен был стать магазин у дома, в котором мы договорились об аренде морозильной комнаты, где обычно хранили мясо. Однако либо производитель неверно рассчитал количество сухого льда, либо сыграли свое некоторые задержки рейса и высокая температура воздуха, но часть мороженого по прибытию в Москву подтаяла и потеряла товарный вид.

Вслед за грузом в Минск отправился и я: готовиться к первому фестивалю. Там мы арендовали место в морозильном складу, откуда и планировали делать вылазки на фестивали.

Оборудование и оформление стенда

Профессиональное оборудование с готовыми витринами для мороженого стоит от $2 000 до $5 000. Нам необходимо было минимум 3 таких витрины, исходя из ассортимента, для возможности участия параллельно на двух мероприятиях. В обозначенный бюджет это никак не умещалось.

Нам нужно было оборудование недорогое и в наличии. Тогда мы нашли белорусского производителя. И приобрели самые обычные витринные лари по $200 за штуку.

Надо сказать, что эти аппараты не были рассчитаны на работу на открытом воздухе (прямые солнечные лучи, высокая температура, перепады влажности и др.) Но тогда об этом мы даже не думали. Главный вопрос был: как подручными способами превратить ларь советского образца в модную витрину?

Решение было найдено в ближайшем хозяйственном магазине. Так ярко прочувствовать выражение из говна и палок мне еще не доводилось.

Итак, что же мы сделали:

• Купили металлические направляющие.

• Супер-клей.

• Из направляющих сделали каркас и рейки, на которые непосредственно ставились гастроемкости.

Выглядело это вполне достойно. Но работать с таким чудом было еще одним приключением: емкости то и дело соскальзывали, а направляющие съезжали и косились. Зато получилось бюджетно!

Первый фестиваль

Первым фестивалем, в котором мы участвовали, стал Freaky Summer Party. Он должен был проходить два дня.

Мы взяли пространство у главной сцены. При этом получили большой дисконт, позиционируя себя как необычный и уникальный продукт. При всем при этомаренда на 2 дня нам обошлась почти $5 250.

Такая высокая стоимость аренды площади может обескуражить. Ведь она сопоставима с более чем месячной арендой в лучшем торговом центре. Дело в том, что обычно на фестивалях и продажи могут составить за два дня месячный оборот. На это мы и рассчитывали.

Мы арендовали шатер, купили паллеты (но при сборке стенда их не хватило, и несколько штук мы реквизировали у организаторов). Фасад выкрасили в белый цвет, собрали стенд. Собрали команду из 5 девушек-продавцов, рассказали им про продукт и то, как его следует продавать. Мы были готовы!

До сих пор помню то чувство через час после открытия фестиваля! В первый же день пошел непрекращающийся дождь Ипотечные деривативы, кредитные дефолтные споты, крах финансовых институтов и мировой кризис вот, что обычно ассоциируется у белого воротничка с выражением Черный лебедь. В малом бизнесе достаточно дождя.

Но даже с учетом непогоды мызаработали в тот день$3 375.

Несмотря на наши завышенные ожидания, мы все равно понимали, что это неплохо. Ведь на другом конце от нас, чуть поодаль от сцены, стоял киоск Baskin-Robbins. И, кажется, в тот день их выручка не превысила и пары сотен долларов. Не говоря уже о других продавцах мороженого.

Люди выкладывали фото нашего мороженого в свои Инстаграмы, отмечали и подписывались на нас. Это была единственная наша реклама. Оставалось надеяться на безоблачную погоду.

Второй день оказался по-настоящему выше наших ожиданий:мы продали примерно на $8 270. Это более 1,5 тыс. порций мороженного.

Где-то через неделю после первого фестиваля нам позвонил наш поставщик рожков. Разговор вышел неожиданным. Он благодарил нас и говорил, что не рассчитывал, что мы так скоро закажем у него партию в несколько тонн.

Оказалось, что один из местных производителей мороженого с собственной розничной сетью увидел ажиотаж у нашего стенда на фестивале. Ему очень приглянулись наши рожки. А на коробках из-под них он увидел фирму-производителя и разместил у них сразу большой заказ.

Маркетинг и продажи

Важным моментом для нас стало то, что на всех фестивалях было запрещено продавать алкоголь.

Позиционирование мороженного для взрослых по итальянской рецептуре и оформление стенда без традиционных пестрых цветов и мультяшек-маскотов привлекало внимание. На нас работала сама витрина: ассортимент яркого алкогольного мороженого, разноцветные рожки, гранулированное мороженое, большие банки с лимонадом.

Вторым важным отличием от конкурентов была возможность бесплатно попробовать мороженое. Причем это настолько было в новинку именно в Минске, что большинство людей впадали в ступор!

Помню, как к витрине подошла компания девушек, которая продолжительно разглядывала ее. Я предложил попробовать мороженное, но они ответили, что у них нет с собой денег. Я объяснил, что это совершенно бесплатно. Девушки переглянулись, сказали, что я, наверное, просто шучу над ними. Но после недолгих уговоров согласились. После того, как девушки попробовали мороженое, они немного отошли, о чем-то посоветовались и вернулись к витрине, купив уже 5 порций мороженого.

Ошибки

Ошибка 1.Лучше меньше, да лучше

Закупка 1,5 тонны мороженого для старта бизнеса с нуля за два месяца до окончания сезона довольно безумная затея.

То, что нам удалось в итоге продать больше 1,1 тон за 7 недель, я связываю с исключительным стечением обстоятельств:

• эффект новизны продукта;

• в основном погода без дождя;

• наша личная вовлеченность.

Ошибка 2. Оборудование и логистика

Порядка 15-20% мороженого испортилось из-за некачественного оборудования, проблем транспортировки. Это очень большие потери.

На одном из фестивалей, куда мы привезли уже загруженные лари с мороженым, более чем на 2 часа в +32 C задержали подачу электричества. Нам, конечно, повезло больше, чем продавцам мясной продукции. Ведь в морозильниках был и лед, и исходно более низкая температура, чем в холодильниках с мясом. Но урок был все равно недешевым.

Ошибка 3.Бизнес не хобби

Исходно идея ламповых, крафтовых кафе-мороженых казалась легкой и ненапряжной. Самым сложным виделись закупка и поставка. Но оказалось, что операционная работа на фестивалях вот где по-настоящему адский труд:

• Сложность поиска разнорабочих.

• Процесс монтажа и демонтажа стенда.

• Работа более 14 часов большую часть времени под палящим солнцем.

• Постоянный стресс из-за проблем с подачей электричества, возможного выхода из строя оборудования.

И многое другое. Одно могу сказать точно: если вы чувствуете профессиональное выгорание, попробуйте поработать на летнем фестивале.

Ошибка 4. Плохое планирование и организация работы

Возможно, потратив чуть больше времени на планирование, мы бы смогли лучше понимать риски. Серьезнее подошли бы к организацию работы.

Но, скорее всего, более рациональный подход мог бы привести нас к отказу от идеи даже попробовать запустить подобный проект.

Ошибка 5. Отсутствие нормальной системы учета

Мы не следили за тем, сколько продукта отдали на пробу бесплатно. Не документировали списания, полностью игнорировали складской учет. Нам казалось, что это допустимо. Но это серьезное заблуждение.

Несмотря на наше физическое присутствие и работу на стенде, на одном из фестивалей девочки-продавщицы без каких-либо согласований с нашей стороны договорились с соседями о бартере мороженого на их продукцию.

Подобное в купе с порчей, большим количеством продукции, которая отдавалась на пробу, привело к тому, что реальная и планируемая маржинальность существенно отличались.

Спасло нас лишь то, что эффект некоторой эксклюзивности продукта позволил работать с наценками более 600%, поэтому ошибки учета покрывались высокой маржинальностью.

Финал

Проект просуществовал ровно одно лето. За пару месяцев мы поняли, какой объем операционки мы недооценили на старте. Нам удалось продать, раздать и списать более тонны мороженного и по итогу почти отбить первоначально вложенные деньги. Но о прибыли речи не шло.

Нам нужно было решать, что делать с чуть менее чем 400 килограммами мороженого. Но с учетом полученного опыта идея сети кафе-мороженых перестала казаться такой уж ламповой и привлекательной.

Одна дверь закрылась, но буквально через месяц открылась новая. Проект, который оказался еще более безумным и амбициозным. Но о нем я расскажу в следующей части.

Я много исследую зарубежный опыт, прохожу обучения, слежу за тенденциями и в этом материале хочу поделиться с вами 3 лучшими практиками, которые используют компании из Штатов.

Вы можете посмотреть видеоверсию статьи, либо прочитать текстовый материал.

Знаете, мы с командой часто общаемся с собственниками компаний из России и СНГ на консультациях или при построении отделов маркетинга в их компаниях и очень часто видим такую ситуацию, в которой руководители ставят ключевым моментом мотивации уровень заработной платы. То есть они считают, что только от уровня зарплаты зависит: будет работать тот или иной сотрудник или нет. Это не везде так, но в подавляющем большинстве ситуация такова.

В штатах же, система мотивации выглядит иначе и строится на совершенно других базовых принципах, которые позволяют раскрывать потенциал каждого сотрудника и компании зарабатывают больше в пересчете на каждого члена команды.

Почему же американская система мотивации позволяет компаниям развиваться быстрее, чем наша привычная, система: я начальник-ты дурак? Все просто. Успехи американской модели мотивации объясняются ориентацией американцев на личный успех и достижение высокого уровня жизни и заработка.

Первый инструмент: программы распределения прибыли

В чем суть программы распределения прибыли? Если кратко, то суть в том, что компания мотивирует сотрудников работать и развивать компанию не только с помощью зарплаты, выплат отпускных и оплаты больничных, но еще и выделяя ежегодно или ежеквартально определенный объем опционов, которые распределяются среди самых эффективных и лояльных сотрудников.

Внедрение данного инструмента позволяет сотруднику ощущать себя не просто дойной коровой, которую подоят и заменят другой коровой, а совладельцем компании. Понимаете в чем суть? Человек начинает воспринимать себя как владельца бизнеса, что, как правило, сказывается на вовлеченности в деятельность компании, сказывается на генерации и внедрении новых идей и, соответственно, на выручке бизнеса.

И что очень важно: программы распределения прибыли позволяют повысить эффективность труда персонала без дополнительных затрат. Как показывают исследования, проведенные американцами: внедрение программы распределения прибыли позволяют компаниям увеличивать операционную продуктивность персонала до 50%. Т.е., условно, если раньше человек выполнял 10 задач в день, то с внедрением подобной системы у него растет мотивация и он делает уже порядка 13-15 задач в день. От чего, очевидно, растет общая прибыльность и капитализация компании.

Тем более в наше время, когда идет устойчивый тренд на развитие собственного дела и популяризацию фриланса. Люди перестают быть заинтересованы в развитии своего работодателя, который платит им зарплату и перемещают фокус внимания на развитие собственных проектов. А владение доли в бизнесе, хоть и не большой, но мотивирует человека прикладывать больше усилий, чтобы по итогу получить больше результата.

Давайте обратимся к зарубежным примерам. Так вот, в США это инструмент прекрасно работает и внедряется в огромном количестве компаний.

Возьмем, в качестве примера, компанию Tesla. В мае 2021 года стало известно, что Илон Маск по итогам своей работы получил право на акции Tesla стоимостью более 32 миллиардов долларов. Это вознаграждение он получил за достижение целевых показателей, которые установил совет директоров корпорации несколько лет назад. Благодаря этим опционам Илон теперь имеет возможность приобрести акции компании за 10% от их текущей рыночной стоимости.

И этот инструмент работает не только в Tesla. Сотни тысяч американских компаний работают по похожей методике и постоянно растут в своих показателях, т.к. их сотрудники заинтересованы в успехе бизнеса точно также, как и акционеры этих организаций.

Второй инструмент: проектная или почасовая занятость

Почасовая занятость это, наверное, один из ключевых моментов американского рынка. В чем его суть? Компания платит сотруднику только за те часы, которые человек потратил на выполнение задачи и не оплачивает ни минуты больше.

Т.е. бизнес, изначально, при построении продуктовой линейки и в расчетах финансовой модели закладывает количество часов, которое необходимо будет потратить внутреннему персоналу и получает сумму, которую выделяет на выплаты сотрудникам.

В США даже есть закон О минимальной заработной плате, которым работодатели обязаны руководствоваться и который устанавливает минимальную зарплату в США в размере 7 долларов 25 центов. Эта ставка не менялась с 2009 года. При этом существуют поправки на вид деятельности. Так минимальная ставка для персонала, который получает в ходе своей работы чаевые составляет уже 2 доллара и 13 центов. Также есть зависимость размера минимальной оплаты труда от штата. Так в Арканзасе работодатель обязан начислять сотрудникам заработную плату не менее 9 долларов и 25 центов за каждый час труда. А лидером среди всех штатов является штат Колумбия с минимальной ставкой в 14 долларов в час.

И, на самом деле, такая система оплаты труда является более оптимальной. Как думаете почему? Какие выгоды от ее внедрения видите? Напишите об этом в комментариях, обсудим.

Я же считаю, что минимизация постоянных затрат за счет проектной работы это прямой путь к повышению эффективности бизнеса и росту маржинальности. Объясню свою позицию. Когда мы перестаем платить сотрудникам оклад и переводим их, например, на проектную занятость, то мы снимаем с себя постоянную нагрузку выплаты ФОТа или, как его называют, фонда труда. Т.е. работа и заказы есть платим проектные зарплаты и работаем. Заказов нет нет и расходов на выплаты персоналу.

Ведь очень логично? Спрашивается, почему компания должна платить сотрудникам тогда, когда количество клиентов снижается? Скажите, чтобы удерживать квалифицированный персонал на своих позициях? Ведь, если людям не платить, то они быстро разбегутся. Но как показывает практика, уровень текучки в бизнесе с каждым годом растет. Уже ни у кого нет гарантии, что человек, в которого вы вкладывались несколько лет не возьмет и не уйдет к вашему конкуренту, который предложит больше. Или вообще откроет свою компанию и станет вашим прямым конкурентом. Это реалии нашего рынка и, я считаю, что пора менять систему мотивации и систему оплаты труда.

Подобные системы оплаты труда мы внедряем у наших клиентов при построении у них удаленных отделов маркетинга, а также аналогичная система работает и в нашей компании. Все сотрудники у нас работают на проектной основе и привлекаются исключительно под имеющиеся задачи. Такая система хорошо справляется с кризисными ситуациями, которые, как мы знаем, появляются в мире с завидным постоянством. Это значит, что т.к. мы практически не имеем постоянных затрат, то подстраиваться под все турбулентные ситуации нам гораздо проще, нежели чем компаниям с раздутым штатом, сидящим на окладах.

В чем его суть? Как мы знаем, в США система мотивации строится во многом вокруг личности сотрудника. Поэтому компании ищут нестандартные методы стимулирования персонала и предлагают своим работникам такие опции как: обширная медицинская страховка, оплачиваемая работодателем; курсы повышения квалификации; бесплатные обеды; корпоративные праздники; совместные поездки и многое другое.

Например, в компаниях IBM и AT&T существуют семейные программы. Что это означает? В этих компаниях средний возраст сотрудников составляет до 40 лет, очевидно, что бОльшая часть персонала является семейными людьми, у которых есть дети и домашние задачи. И в целях повышения эффективности их работы компания берет на себя решение части их домашних задач, таких как подбор няни или других помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники и многое другое. Ключевых задач несколько:

• дать сотрудникам яркую причину работать в компании, которая за свой счет решает часть их жизненных проблем;

• повысить эффективность персонала с помощью того, что сотруднику не нужно в рабочее время решать домашние вопросы и у него есть энергия заниматься своими непосредственными задачами.

Как вы видите, все в выигрыше.

К материальной системе мотивации относится сдельная или почасовая система оплаты. Но на этом американские компании не останавливаются и предлагают своим сотрудникам всевозможные бонусные программы, позволяющие человеку зарабатывать больше тогда, когда больше зарабатывает его компания.

То есть американцы не платят голый оклад, как это принято в русскоговорящих странах. Они очень любят привязывать оплату к результатам работы сотрудников, тем самым повышая операционную эффективность персонала и общую прибыльность своей компании.

Я считаю, что нам стоит поучиться у американских компаний, ведь, как показывают исследования, Штаты обладают самым большим количеством миллиардеров в мире, в несколько раз обгоняя Россию и Китай.

Посленеудачного опыта с попыткой открыть сеть крафтовых кафе-мороженыхв Минске, мы искали более стабильную бизнес-модель и решили открывать бар.

Выбор ниши для нового бизнеса

В 2010 году в Москве открывается первый ресторан Burger King, в Минске это случится только через пять лет. Эта вполне соответствует разнице в развитии индустрии гостеприимства Беларуси и России.

В 2016 году в Минске начинает работу первая сетевая кальянная. Спрос явно опережает предложение.

Преимущества открытия кальян-бара были на поверхности:

• Высокая маржинальность (> 1000%) на кальяны и бар (> 350%).

• Возможность работать с привлеченной кухней (доставка из соседних заведений).

• Низкий региональный уровень конкуренции

• Относительно небольшой объем требуещихся вложений (от $30 тыс.)

• Быстрый возврат инвестиций (от 6 месяцев)

По этим причинам данная идея показалась перспективнее прочих. Мы сформировали примерную бизнес-модель для расчета суммы вложений и срока окупаемости инвестиций. И, начали изучать рынок.

Поиск помещения под бар

Первый подходящий вариант риэлтор показал достаточно быстро. В помещении располагалась действующее кафе. Отдельно стоящее административное здание, два этажа с высокими витринным остеклением и вторым светом. Рядом бизнес-центры и университеты, есть парковка. Локация была определенно интересной.

Формат заведения на фоне развивающейся индустрии морально устарел: интерьер, обслуживание, подача и вкусовые качества. Из-за этого, по словам сотрудников заведение уже давно перестало пользоваться былой популярностью. Так кафе накопило почти полугодовой долг, а собственник помещения устав от обещаний его погасить решил искать новых арендаторов.

Можно было сэкономить на ремонте за счет технической готовности помещения. Площадь в 500 кв.м и крытая терраса еще на 300 кв.м для первого заведения казалось нам чрезмерным. Мы предложили условия по аренде, на которых мы готовы были рискнуть в данной локации. Собственник их принял, но тянул время в поисках более интересных для себя условий.

Нам казалось, что время дороже. И мы продолжили поиски. Приоритет был на помещениях в туристическом центре города. Вариантов было немного.Не смотря на высокую стоимость коммерческих площадей (от $35 за кв.м/мес), сопоставимой со ставкой аренды в центре Москвы или Санкт-Петербурга, преимущества стабильно высокого трафика привлекало арендаторов.

Очередная локация, которую нам предложили рассматривать, располагалось по адресу Интернациональная 27.

Помещение было в государственной собственности. Тендер на право аренды выиграло совместное предприятие KFC и Burger King. Однако помещение никак не проходило по техническим условиям условиям головного офиса.

По договору мастер-франшизы, обошедшего владельцам около $1 000 000, они обязались открыть в Беларуси определенное количество ресторанов согласно установленным срокам. В случае нарушения графика открытий, они могли потерять эксклюзивные права на регион.

Риэлтор, работающий с нами, помогала в поисках площадей для этих ресторанных сетей по всей Беларуси. Она была в курсе ситуации и предложила рассмотреть данный вариант.

Двухэтажное помещение было некогда офисом, где сидели военные внешней разведки КГБ Беларуси.

Из экономических соображений и реальной нехватки посадочных мест в ресторанах центра города, помещения находящиеся в гос. управлении спешно перепрофилировали под объекты общественного питания.

Так, цоколь и первый этаж здания поменяли свое назначение. При этом последний этаж оставили действующим архивом внешней разведки (sic!). А через стену располагался центральный аппарат печально известной службы.

Сэкономим на охране, подумали мы, и решили взглянуть на помещение вживую.

Разбитые потолки, стены и пол. В таком виде нас встретило помещение. Это была часть предпроектных работ связанных с архитектурным обследования здания.

Перечень недостатков помещения кроме очевидных: устаревшие коммуникации, отсутствие электромощностей, кабинетная планировка. Но были и преимущества:

1. Государственная аренда была существенно дешевле коммерческой $10 за кв.м.

2. На все время ремонтных работ, до официального ввода в эксплуатацию ставка аренды составляла всего $5 за кв.м.

Кроме того, обычно, договор гос. аренды предоставлялся на 2-3 года с правом приоритетным пролонгации. Риск состоит в том, что при наличии формальных нарушений по исполнению договора (например, просрочек платежей), это право может утрачиваться. Тогда заключение нового договора осуществляется на общих основаниях, т.е. тендера.

Поэтому, когда мы узнали, что срок аренды помещения 10 лет, без права индексации ставки мы не поверили. Экономия на аренде выходила более $650 000 за все время.

Оценив потенциальную сложность проекта (спойлер: существенно недооценили) и возможные коммерческие преимущества мы решили рискнуть и взяться за реализацию бара в этом помещении.

Два по цене одного

Для того, чтобы получить права аренды, нам необходимо было приобрести фирму-победителя тендера у KFC и Burger King. Для проверки бухгалтерии и чистоты сделки купли-продажи, мы наняли опытных местных аудиторов.

В те годы, цена сделки с перепродажей права аренды могла превышать $200 000, даже при условии 3-х годичного договора.

Стоимость уступки прав в нашем случае была на порядок меньше. Точную сумму раскрывать публично мы не имеем права. Могу сказать лишь то, что она соответствовала официальным, номинальным расходам: выплаты государственных пошлин, расходов по перепрофилированию и подготовку предпроектной документации.

На переговорах мы упирали на то, что объект слишком сложный для реализации и поэтому найти желающих вписаться в подобное будет непросто. Говорили мы уверенно, не осознавая до конца свои же аргументы и будучи в иллюзии, что мы преувеличиваем.

Мы пришли к договоренности. Юристы вели подготовку к сделке. За три дня до подписания раздался звонок риэлтора.

Ребят, вы же говорили, что подвальные помещения вы тоже рассматриваете?
У меня есть ещё одно предложение в самом центре города. Вам точно нужно взглянуть на него.

Из Минска в Гродно

Помещение, о котором говорил риэлтор находилось в 275 км от Минска, в Гродно. Крупном приграничном городе с населением 350 тыс. человек, в котором располагались несколько известных в стране университетов.

Здание располагалось на центральной прогулочной улице. Но вход в помещение находился со двора.

Мусор, грязь и песок. Булыжник метр в диаметре на месте, где по планировке должен был располагаться туалет. Вот что мы увидели после 3-х часов в дороге. Это было похоже на плохую шутку.

За полтора года до описываемых событий, наш риэлтор помогла владельцу помещения сдать всю площадь первого этажа его здания Burger King в долгосрочную аренду. Кусок подвального помещения остался не востребован даже под склад. Так и оставаясь заброшенным.

Риэлтор уверяла, что собственник согласится на любые условия, если мы сможем предложить проект под помещение. Мы решили, что раз уж мы приехали, перед тем как отказываться, все-таки подумаем над вариантами.

Ключевыми для нас были два вопроса:

1. Получится ли вообще организовать комфортное пространство для гостей с учетом особенностей помещения и требований к технологическим зонам.

2. Какой вместимости и плотности посадки получится добиться. От этого зависела доходная часть предприятия.

Если у нас получилось бы демонтировать часть опорных конструкций перераспределив их нагрузку, то появились бы шансы на более менее эргономичную планировку. Однако перспективы еще одного капитального ремонта казались нам совершенно непривлекательными.

Мы обрисовали нашу концепцию и предложили предоставить нам несколько лет (sic!) арендных каникул для реализации задумки и компенсации планируемых капитальных затрат. В полной уверенности, что арендатор откажется от такого щедрого предложения.

Собственник согласился на 3,5 года каникул. Это было беспрецедентно. Мы ударили по рукам.

Через пару дней я уже летел обратно в Москву. Чувство были смешанные. Казалось, мы заключили удачные сделки. Но мандраж от предстоящего объема работы будоражил.

Найм команды, разработка концепций заведений (меню, брендинг, посуда, интерьер), организация ремонтных работ и много другое, с чем мы бы сталкивались впервые.

Выбранные локации не предвещали простого старта. Но мы были полны оптимизма.

Иван Бабайлов

Сооснователь в ADWAI Digital

Всем привет! Меня зовут Иван Бабайлов и в этом материале я расскажу о том, как правильно заказывать SEO-услуги, на что обращать внимание при подборе подрядчика. Расскажу о хитростях, которые используют SEO-специалисты и агентства при презентации своего портфолио.

Вы можете посмотреть видеоверсию статьи или прочитать ее в текстовом формате.

Первое правило подбора подрядчика по SEO: Общая адекватность подрядчика

Для многих этот пункт может показаться банальным, но я хочу заострить на нем внимание и по этой же причине вынес его на первое место по важности.

Адекватность и совместимость это первое с чего стоит начинать анализ вашего потенциального подрядчика по SEO-продвижению. Поймите, вам с этим человеком или с этой командой работать, как минимум, 6, а то и 10 месяцев (столько длится минимальный SEO-проект), а может быть и больше. Например, у нас в компании стратегия по SEO прописана на 5 лет вперед и под это направление сформирована отдельная команда.

И в течение всего этого времени вам вместе нужно будет много коммуницировать, обсуждать стратегию, менять подходы и находить компромиссы. Изначально, еще на этапе переговоров вы должны понять: приятно ли вам работать с этим подрядчиком? Вызывает ли он у вас доверие? Уважаете ли вы его как эксперта? Как он ведет себя в стрессовых ситуациях? Срывается и теряет контроль? Или наоборот рассматривает проблему с холодной головой и быстро предлагает решение?

Например, когда к нам в агентство ADWAI обращаются заказчики за услугами SEO-продвижения, у нас стоит жесткий фильтр и мы сильно фильтруем количество и качество клиентов, с которыми работаем. Да, где-то мы проигрываем по деньгам, но в долгосрочной перспективе мы выигрываем, т.к. бережем кучу нервов и энергии, которую потратили бы на неадекватных клиентов, которые, как вы знаете, периодически всплывают в любой компании.

По нашему регламенту и чек-листам мы задаем клиентам определенный набор вопросов и если понимаем, что это не наш клиент, то либо передаем его нашим коллегам в других агентствах, либо же предлагаем какие-то другие варианты решения ситуации, но уже без нашей вовлеченности. Мы легко откажемся от миллионного контракта, если поймем, что этот конкретный клиент съесть кучу нашего времени, энергии, нервов и по итогу мы не сможем ему сделать результат, т.к. он сольется на половине пути.

Подобный фильтр я рекомендую установить и вам при подборе исполнителя под SEO-задачи. Это очень ответственная задача и поручать ее абы кому я бы не стал.

Кстати, мы с командой записали очень мощный вебинар о том, как масштабировать бизнес с помощью инструментов маркетинга и аналитики. В этом вебинаре мы собрали весь свой опыт и наработки по таким проектам, как: Бизнес Молодость, Яндекс Такси и т.д. Будет полезно.

Второе правило подбора подрядчика по SEO: Использует ли этот подрядчик инструмент SEO-продвижения для себя?

Я знаю про выражение Сапожник без сапог и знаю что такое бывает, но, согласитесь, если вы ищите серьезного подрядчика под свои задачи, которому сможете поручить такую масштабную задачу, как SEO-продвижение, то вы должны быть уверены, что этот человек или команда смогут выстроить все необходимые процессы для вашего бизнеса. Но назревает логичный вопрос: как они смогут выстроить процессы для вашей компании по SEO-продвижению, если даже в своей организации эти процессы отладить не могут?

Это как нанимать компанию, которая занимается построением отделов продаж и не имеет своего отдела продаж. Вы, конечно, можете начать работу с такой компанией, но, очевидно, что это будет не самый квалифицированный подрядчик на рынке построения отделов продаж.

Решать, безусловно, вам, но я бы рекомендовал крайне внимательно подходить к подбору подрядчика по SEO. Опять же потому, что это направление, которое вы будете делегировать минимум на полгода-год, а то и больше. И вы обязаны быть на 100% уверены в своем выборе.

Что я бы сделал: проанализировал бы всех подрядчиков, с кем мне потенциально было бы интересно начать сотрудничество и отсек бы тех, кто не подходит под мои начальные критерии: например, страницы их сайта не оптимизированы по SEO, у них не прописаны теги H1, H2, H3, не установлены alt-теги на изображениях и не добавлены ключевые слова к каждой странице. Если бы я наткнулся на подрядчика с такими ошибками на его собственном сайте, то я сразу бы перестал рассматривать этого кандидата в качестве потенциального подрядчика.

В общем здесь все просто: если потенциальный подрядчик не справляется со своим SEO, то с большой долей вероятности не справится и с продвижением вашей компании.

Этот пункт плавно вытекает из предыдущего. При подборе любого подрядчика по маркетингу один из первых пунктов, на который стоит обращать внимание это отзывы и портфолио. Причем портфолио здесь первичнее, т.к. накрутить отзывы достаточно просто, но вот подделать портфолио уже труднее и редко кто на это решается.

Поэтому при выборе маркетологов обязательно изучайте портфолио и все предыдущие проекты, которые были ими реализованы. Смотрите на то, что они делали, как они это делали, на сколько глубоко погружались в проект и каких результатов добились.

Тут важны все нюансы. Даже степень проработки кейсов в портфолио может о многом говорить. Так, например, если компания достаточно сухо описывает работы из своего портфолио, то, потенциально, она может что-то скрывать. Это не всегда так, но часто именно такое и случается. Ведь, спрашивается, если по проекту все было отлично, то почему бы не рассказать о нем чуть подробнее, чем на 3 предложения?

Еще, очень часто, маркетологи, при описании результатов работы, используют такие хитрости, как рост в процентном соотношении. Давайте разберемся что это означает. Мы, при анализе конкурентов, очень часто видели такую ситуацию, когда другие агентства использовали в своем портфолио формулировки вроде: Рост SEO-трафика на 300% и тому подобные. На первый взгляд кажется, что ого, рост в 3 раза. Отличный результат, но при этом всегда оставался какой-то осадок, некоторые сомнения и мы потом поняли в чем тут дело. Рост в 3 раза от начальных показателей это хорошо, но маркетологи очень редко называют в таких кейсах точку А, то есть точку откуда они стартовали и всегда давят на 300-процентный или какой-то аналогичный рост в процентах.

В чем же проблема? Рост в 3 раза от 100 посетителей сайта с SEO это не тоже самое, что рост в 3 раза от 100 тысяч посетителей сайта с SEO. Это совершенно разный объем трудозатрат, это совершенно другой объем инвестиций в маркетинг и другой масштаб результата. Понимаете? А маркетологи выставляют свои результаты так, как будто это одно и тоже. Поэтому будьте крайне внимательны и обращайте внимание на все нюансы. Так как, как мы все знаем: дьявол кроется в деталях.

На этом все.

Если у вас есть какие-то вопросы или предложения напишите об этом в комментариях. Я стараюсь, по возможности, отвечать на каждое сообщение.

Привет! Это Кирилл, куратор потока Менеджмент. На Хабре публиковалась масса постов, в которых предприниматели делятся с читателями своим опытом, переводов текстов матёрых инвесторов и других текстов об управлении бизнесом. Чтобы в них было проще ориентироваться, мы сделали очередную подборку материалов на этот раз о стартапах. Под катом ссылки на тексты, которые точно стоит прочитать, если интересуетесь управлением, деньгами и историей отечественной IT-индустрии.

История и теория

Пишу книгу о первом нашем стартапе, покорившем мир

Однажды на Хабр пришёл человек, мечтавший написать книгу о ПараГрафе первой технологической компании России. А затем глава за главой довёл её до публикации. Стоит прочитать, чтобы разобраться в том, откуда пошли отечественные стартапы и как, имея много желания и поддержку сообщества прийти к мечте.

5 причин отказать инвестору

Инвестиции вещь коварная: владельцы стартапов берут чужие деньги на время, а затем отдают свои, да ещё и навсегда. Этот пост поможет осознать, что средства инвесторов не бесплатный подарок и объяснит, когда их лучше не брать.

Пол Грэм: Каким способом в современном мире люди становятся очень богатыми

Короткий, но достаточно ёмкий экскурс в историю новых денег, которые стоят за технологическими компаниями и инвестиционными фирмами.

Детские шалости: как Roblox стала одной из самых дорогих игровых компаний современности

Убыточная детская платформа для создания компьютерных игр Roblox с третьей попытки вышла на биржу, и её рыночная оценка тут же побила все самые смелые прогнозы. Сейчас она стоит больше, чем Take-Two (издатель Grand Theft Auto) и Ubisoft. В посте по ссылке история о том, как люди, начинавшие с образовательных симуляторов для школьников построили одну из самых дорогих игровых компаний в мире.

Запуск стартапов

Как я заработал 1 000 000 $ без опыта и связей, а потом потратил их, чтобы сделать свой переводчик

Увлекательный рассказ разработчика, который жил в небольшом городе и зарабатывал, делая приложения на чужих API. А спустя время взял и запустил полноценный переводчик, который по качеству выдаваемого текста может конкурировать с DeepL.

Как мы строили компанию в Кремниевой долине

Компания Near прошла путь от стартапа из двух человек до большой узнаваемой конторы с инвестициями от известных фондов. Этот пост будет интересен и тем, кто только мечтает о собственном бизнесе в IT, и людям, которые его уже открыли, а теперь не знают, что делать дальше.

Беларусь Кремниевая Долина: как перед самой пандемией поднять $150к на приложение по раздаче вещей

Большое интервью с ребятами, которые открыли барахолку с бесплатными вещами и смогли продатьеё инвесторам из Долины. О том, как и с какими проектами готовиться к Y Combinator, чем отличаются рынки, и в чём СНГ лучше США для ведения бизнеса.

Учимся на чужих ошибках

Моя компания не взлетела, 6 уроков ценою в 4 года жизни и $150 000

Этот пост будет полезен людям, которые ещё только начали осваиваться в роли предпринимателя и не имеют собственного опыта. Автор подробно разбирает свои ошибки и наглядно демонстрирует, как отличить застывшую в развитии компанию от действительно успешного предприятия даже если кажется, что у вашего бизнеса всё хорошо.

Что делать, если у стартапа денег на счету меньше, чем на 1 год

Максимально лаконичный набор советов о том, что делать, если стартап начал сжигать деньги быстрее, чем он их зарабатывает. Спойлер: закрывать его и начинать новое дело. Но не всегда.

Разговор в автомобиле на трассе из Дубая в Шарджу 31 июля 2020 года:

- Город-стройка. Сколько всего возводят Но для кого? Кто будет здесь жить? Тем более после такого кризиса. Дубай экспо переносят, резиденты покидают страну, многие потеряли работу или бизнес: даже авиакомпания Эмирейтс сократила тысячи сотрудников, в число которых попал мой друг пилот.

- Почему бы правительству не инициировать создание специальных условий для того, чтобы привлекать сюда самых умных и талантливых специалистов из разных стран мира?! Так и поднимут экономику, грамотно аккумулируя у себя лучшие умы и таланты. Для этого все есть, в том числе тысячи квадратных метров нового жилья. Вот такие люди здесь бы и жили, а виды строительных кранов выглядели бы повеселее на фоне пустыни.

Заголовок в новостях 31 января 2021 года, ровно спустя семь месяцев:

ОАЭ впервые в истории предоставляет иностранцам право получить гражданство.

Эмираты, и особенно Дубай, в течение длительного периода времени стремились сократить зависимость от нефти, используя другие стимулы для экономического роста страны. И вот теперь претендовать на эмиратский паспорт могут инвесторы, изобретатели, ученые, художники, врачи и их семьи.

При этом необязательно отказываться от имеющегося гражданства: в ОАЭ допускается иметь двойное.

Для каждой категории продуманы определенные требования:

1. Инвесторы обязаны владеть на территории ОАЭ недвижимостью; или получить как минимум один патент, который будет одобрен Министерством экономики.

2. Врачи, инженеры и другие квалифицированные специалисты должны работать в сферах, в которых заинтересованы ОАЭ; вносить свой вклад в исследования, имеющие научную ценность, а также иметь опыт работы по специальности от десяти лет.

3. Ученые должны заниматься активной деятельностью в своей сфере не менее десяти лет и обладать престижными наградами в области науки.

4.Представители творческих профессий, например, художники или музыканты, должны иметь выдающиеся достижения, быть пионерами в области культуры, искусства и хотя бы одну международную награду.

Арабские Эмираты стали первой страной в Персидском заливе, инициировавшей предоставление гражданства иностранцам. Ранее это считалось невозможным и допускалось в исключительных случаях.

Население ОАЭ более чем на 80% состоит из иностранцев-резидентов: страна привлекательна для жизни, работы, ведения бизнеса и отдыха одновременно. В ОАЭ готовы высоко ценить талантливых людей, обеспечивать им стабильность и большие перспективы в будущем.

Обращений, заинтересованных в получении эмиратского паспорта, ждут в Federal Authority for Identity and Citizenship

http://ica.gov.ae/

https://u.ae/en#/

Контактный телефон +971 600 522222

Если вы обнаружили себя в тех категориях, которые могут претендовать на гражданство ОАЭ или не уверены в этом до конца, рекомендую составить подробное письмо, уточнить интересующие вопросы: что требуется в вашем конкретном случае.

Закон новый и пока что не до конца ясно, потребуется ли заявителям обязательное владение тем или иным уровнем арабского языка. В Эмиратах все владеют английским и арабский нужен далеко не всегда, хотя его знание значительно расширяет возможности.

Однако гражданство - это случай особый. Поэтому в продолжение темы я подготовлю отдельный материал о том, как проще всего выучить арабский язык, если вдруг окажется что у вас есть все для подачи заявления и получения желанного паспорта, но язык придется осваивать.

Работая сдебиторской задолженностью, компании стремятся достичь оптимального уровня ееликвидности. Вэтой статье мырасскажем, как оценить соответствие степени ликвидности другим финансовым показателям бизнеса икак ееповысить, сохранив размер дебиторки.

Дебиторская задолженность (далее встатье ДЗ) это долги юрлиц ифизлиц предприятию. Чем быстрее можно добиться ихпогашения, тем она более ликвидна.

Обычно должны покупатели ипоставщики, реже сотрудники, которые получили деньги избюджета компании, или государственные институты (например, налоговая), которым предприятие покакой-то причине переплатило итеперь имеет право вернуть лишнее.

Контрагенты могут задолжать как деньги, так итовары или услуги. Так, если организация перевела поставщику аванс заследующую партию, вбалансе будетДЗ, пока товары непоступят инебудут приняты насклад.

ВбухучетеДЗ это актив, часть прибыли, которой можно будет распоряжаться, только когда она превратится вденьги насчету предприятия. Поэтому отликвидности икачества дебиторки зависит платежеспособность ифинансовая устойчивость фирмы. При этом чересчур высокая ликвидность может говорить отом, что, предпочитая получать оплату как можно скорее, компания упускает сегмент крупного бизнеса итеряет из-за этого вприбыли.

Размер задолженности также должен быть оптимальным. Нулевая или небольшая задолженность говорит отом, что деньги просто лежат набалансе. Большой размер долгов дебиторов при недостатке денежных средств насчетах создает трудности вфункционировании предприятия: нечем платить сотрудникам ипоставщикам.

Как образуется задолженность

Вариантов возникновения много, приводим самые распространенные.

Состороны контрагентов:

• когда компания платит аванс поставщику или подрядчику;

• когда покупатель (вего роли может выступать филиал или дочерняя организация) сначала получает товар или услугу, аплатит потом;

• когда контрагент наносит ущерб компании икомпенсирует его несразу (например, если логистическая компания повреждает товары при транспортировке).

Состороны госструктур:

• при переплате налога;

• при вычете входного НДС (приобретая товары вцелях осуществления операций, облагаемых НДС, налогоплательщик имеет право навычет (ст.171 и172НК РФ));

• при социальных выплатах, которые возмещает ФСС (например, когда сумма выплаченных сотруднику пособий превысила страховые взносы или когда покрываются расходы напредупредительные меры (до20% сумм взносов запредыдущий год можно потратить наних)).

Состороны сотрудников иучастников предприятия:

• когда материально ответственному лицу выдаются средства нарабочие нужды;

• когда работодатель выдает сотруднику заем;

• когда участник общества задерживает платеж вуставный капитал.

Как посчитать ликвидность

Ликвидность ДЗможно оценить спомощью коэффициента ееоборачиваемости или спомощью периода ееоборота.

1. Коэффициент считают как отношение выручки кдебиторке запериод времени:

Коб.дз = ДР/ ДЗср,

где:

• Коб.дз коэффициент оборачиваемости Д;

• ДР доход компании отреализации продуктов или услуг запериод времени (обычно загод, квартал или месяц);

• ДЗср средняя дебиторская задолженность заэтотже период, т.е. суммаДЗ наначало иконец периода/2.

Тоесть расчет побалансу будет выглядеть так:

Коб.дз = 2110/ (1230на начало периода 1230на конец периода) х0,5

2. Период оборота равенДЗ наконец периода, умноженной наколичество дней расчетного периода иделенной надоход:

Поб.дз = ДЗкп хП/ ДР,

где:

• ДЗкп задолженность наконец периода;

• П период, выраженный вколичестве дней;

• ДР доход компании отреализации продуктов или услуг заэтоже период.

Тоесть расчет побалансу будет выглядеть так:

Поб.дз = 1230на конец периода хП/ 2110

Если компания много продает попредоплате и/или оплате вмомент отгрузки товара, топоказатели стоит считать наоснове выручки, полученной только отпродаж сотсрочкой платежа.

Нодаже при таком уточнении оценка только наоснове бухучета может неотразить реальную ситуацию: там неотображается ниснижение платежеспособности поставщиков, ниистечение сроков давности поистребованию задолженностей. Врезультате вДЗ включаются нетолько тедолги, которые вероятно получится вернуть, ноите, которые, скорее всего, придется списать. Поэтому качество дебиторской задолженности обычно оценивают вручную, потом наоснове этой оценки отнимают изобщей суммы просроченные, сомнительные ибезнадежные долги итолько после этого считают коэффициент оборачиваемости и/или период оборота.

Оценка качества задолженности

Основные параметры, наоснове которых можно структурироватьДЗ, чтобы оценить еекачество это нормальность/просроченность, возраст, риски невозврата исрок погашения. Поэтим признакам она делится наследующие типы.

Поотношению ксроку погашения:

• Срочная или нормальная (срок погашения еще ненаступил).

• Просроченная, может также подразделяться накатегории подлительности просрочки вднях. Например: до30, от31до60, от61до90, более 90.

Более мелкое деление помогает оценить риски невозврата: чем дольше дебитор задерживает оплату, тем меньше шансов, что онпогасит долг. Срок исковой давности повзысканию просроченной задолженности ограничен, составляет три года (ст. 196ГК РФ). Отсчет начинается сдаты, когда организация узнала онеуплате (например, день, следующий заднем платежа подоговору.

Если задолженность регулируется договором, вкотором неуказан срок возврата, тосрок давности надо начинать отсчитывать через 30дней после предъявления требования вернуть долг, ипри этом оннедолжен быть больше 10лет смомента возникновения долга (п. 2ст. 200ГК РФ).

Повероятности возврата:

• Надежная: непросроченная либо подтвержденная надежным контрагентом или обеспеченная гарантией.

• Сомнительная: та, которую могут непогасить вообще или вполном размере. Обычно это просроченная инеобеспеченная залогом, поручительством или банковской гарантией (п. 1ст. 266НК РФ), нодаже если компания изкаких-либо источников узнает офинансовых трудностях контрагента, его долг тоже стоит считать сомнительным. Поистечении срока взыскания становится безнадежной.

• Безнадежная: та, которую нельзя взыскать. Может быть просроченной систекшим сроком исковой давности, или признанной таковой порешению суда (например, при банкротстве дебитора, когда оставшиеся средства достались кредиторам предыдущей очереди), или относиться корганизации, которая уже ликвидирована (п. 2ст. 266НК РФ). Исключение для третьего случая долгИП: ондаже после исключения изреестра отвечает пообязательствам своим имуществом (ст. 24ГК РФ), если суд непризнал его банкротом.

Повеличине срока погашения:

• Краткосрочная или текущая (вбалансе относится кбыстро реализуемым активам, группаА2): погашение планируется втечение года (можно также отдельно выделить долги, которые будут оплачены втечение квартала имесяца).

• Долгосрочная (вбалансе относится кмедленно реализуемым активам, группаА3): погашение ожидается более чем через 12месяцев. Когда срок возврата долгосрочного долга становится меньше, чем 1год, онпереходит вкатегорию краткосрочных.

Степень ликвидности также можно оценить нетолько поформуле, ноиспомощью ручной группировки:

• ДЗсосроком погашения до30дней высоколиквидная.

• Безнадежная неликвидная.

• Остальная среднеликвидная.

Для тех составляющих дебиторской задолженности, которые всилу специфики деятельности предприятия имеют достаточно большой размер, можно создать отдельные строки вбалансе, чтобы онпоказывал более полную картинуфинансового состояния бизнеса.Также отражение категоризации вотчетности требуется при ведении учета поМСФО.

Поумолчанию статья вбалансе единая для всейДЗ (Торговая ипрочая дебиторская задолженность), ноили враскрытии подебиторке, или враскрытии поуправлению финансовыми рисками надо разделить финансовую инефинансовую задолженность (обычно платежи поставщикам заеще неполученный товар).

Как анализировать

Нормы итоговых показателей, полученных наоснове скорректированного размераДЗ варьируются, зависят ототрасли. Чтобы оценить адекватность уровня ликвидностиДЗ иееразмера для конкретной организации, нужно смотреть наних вдинамике исопоставлять сдругими показателями этогоже предприятия:

Например, сравнивать:

• размерДЗ собщим объемом текущих активов;

• темпы ростаДЗ стемпами роста дохода;

• размер исрок оборачиваемостиДЗ саналогичными параметрами кредиторской задолженности;

• фактическую оборачиваемостьДЗ сожидаемой (согласно договорам).

Так рост дебиторки должен быть связан сростом сбыта икоррелировать сростом кредиторской задолженности. Чтобы невозникало кассовых разрывов, ликвидность иобъемДЗ должны быть сопоставимы сликвидностью иобъемомКЗ, иобъем дебиторки также недолжен быть занимать слишком большую долю втекущих активах.

Также важен удельный вес долгов низкого качества всовокупном размере долгов. Считается как отношение конкретного вида задолженности, например сомнительной, ксумме всей дебиторки. Обычно следят, чтобы небыло роста сомнительной .

Финансовую эффективностьможно оценить, сопоставив прибыль, которую приносит дебиторская задолженность, ссуммой, которую организация наней теряет (из-за инфляции, безнадежных долгов, процентов покредитам, которые пришлось взять, ит.д.).

Как повысить качество иликвидность

Вцелом управление дебиторской задолженностью должно приводить кдостижению ееоптимального размера иоптимальной ликвидности, нообычно встречается ситуация, когда стремятся повысить ликвидность, сохранив объем.

Действовать можно понескольким фронтам:

• Предупреждать риски (детальная проработка договоров, условий сотрудничества).

• Контролировать взаиморасчеты, оплаты, добиваться проведения просроченных платежей.

• Анализировать результаты.

• Корректировать кредитную политику.

Как можно работать срисками

1.Прописать вдоговоре

• неустойки (штрафы, пени), возможность удержания имущества должника идругие карательные меры вслучае неуплаты;

• особые условия перехода права собственности напродукт: переход только вмомент оплаты (чтобы при банкротстве контрагента можно было вернуть неоплаченное имсвое имущество);

• правила корректировки условий сотрудничества (цен/ гарантийных сроков/ сроков отсрочки платежей ит.п.) вслучае изменения условий рынка;

• возможность расторжения договора водностороннем порядке вслучае неисполнения второй стороной условий этого договора;

2. Создать резервный фонд насумму сомнительных долгов;

• Использовать дифференцированный подход кценообразованию: сделать работу попредоплате или оплате при получении значительно более выгодной для потребителей, чем вкредит.

• Если возможно, брать сконтрагентов депозиты.

Как получать платежи всрок ивозвращать сомнительные долги

• Назначать ответственных засоблюдение контрагентами сроков оплаты.

• Создать должностные инструкции (пошаговые алгоритмы, как добиваться проведения платежей всрок, что делать, если контрагент просрочил платеж).

• Ежемесячно сверять взаиморасчеты.

• Впервую очередь работать над погашением наиболее крупных исомнительных задолженностей.

• Регулярно требовать провести просроченные платежи.

• Запрашивать гарантийные письма отдолжников, которые говорят, что немогут оплатить сейчас, нообещают это сделать потом.

• Предоставлять скидки задосрочное погашение просроченных задолженностей, реструктурировать долги.

• Если задолженность неполучается взыскать без суда, обращаться всуд (для этого подготовить подтверждающие долг документы акт сверки, подписанный обеими сторонами, ипризнание должником задолженности вписьменной форме иисковое заявление).

1. Регулярно анализируйте иранжируйте дебиторов (можно методом ABC-анализа), работайте сдолговыми реестрами, ищите причины появления просрочек, признаки добросовестных инедобросовестных контрагентов.

2. Оперативно меняйте условия работы сконтрагентами взависимости оттого, как они соблюдаются условия оплаты: прекращайте кредитовать должников или переходить сними навексельную форму расчетов, увеличивайте размер кредита добросовестным плательщикам.

3. Корректируйте кредитную политику компании, когда это становится необходимым иобновляйте критерии оценки надежности контрагентов, атакже инструкции поработе сдебиторкой.

Для корректной оценки процессов подебиторской задолженности отличным вариантом будетпроведение комплексной автоматизации финансовых процессов компании. Таким образом, выбудете работать только сосвоевременной идостоверной информацией, аблагодаря единой слаженно выстроенной системе повысится удобство контроля иведения управленческого учета повсем процессам предприятия.

Больше нет сомнений в том, что искусственный интеллект может оказать огромное влияние на каждый аспект деятельности организации от решения масштабных задач до преобразования всей бизнес-модели. Поэтому два года назад Microsoft создала бизнес-школуAI Business School, чтобы предоставить людям, занимающим ключевые посты в разных отраслях, рекомендации по стратегии, культуре, ответственности и другим важным вопросам.

Целостное и успешное внедрение ИИ нелегкая задача, и у нас, конечно, нет ответов на все вопросы. Но, работая с лидерами бизнеса через AI Business School и строя отношения с клиентами, мы видели компании, которые показывают пример того, какой может быть организация, использующая возможности искусственного интеллекта.

И мы создали сайтBest of Business AI 2021(на английском языке), чтобы обратить внимание на клиентов, которые показали нам, как выглядит комплексная стратегия и ее реализация в масштабах всей организации для создания ценности и развития бизнеса с помощью цифровой трансформации. Best of Business AI 2021 опирается на концепции AI Business School и рассказывает о 10 компаниях, которые ускоряют свой путь в области искусственного интеллекта, объединяя сильный лидерский подход со своими бизнес-целями и техническими возможностями.

Ниже приведены лучшие советы от наших избранных клиентов. ПосетитеBest of Business AI 2021, чтобы больше узнать об их успехе. Смотрите видео, читайте истории и пользуйтесь интерактивными элементами, которые покажут вам, как эти компании сделали то, что сделали, и как вы можете пойти по их стопам. Мы рады поделиться с вами их опытом.

Вовлекайте всех своих сотрудников

Компании, успешно внедряющие ИИ, понимают, что участвовать в работе должны не только технические специалисты и руководство. Они беседуют с сотрудниками, чтобы понять, какую выгоду и какие последствия влекут новшества для каждой части предприятия. КомпанияOutokumpuс самого начала подключала всех своих сотрудников и сейчас дает им доступ к данным и моделям ИИ, помогающим принимать оптимальные решения в повседневной работе.

Стефан Эрдманн, технический директор Outokumpu, говорит: Вы должны заручиться доверием руководства, поговорить с людьми о развертывании и привлечь всех к участию.

Используйте ИИ для повышения ценности бизнеса

ИИ способен помочь вам в решении сложных задач, но он также может открыть новые возможности для роста и успеха. КомпанияHOCHTIEFмонетизирует свой новый опыт в области ИИ, предлагая клиентам приложения на основе ИИ как сервис.

Мы предложим все эти решения на рынке, и у нас будет новая бизнес-модель для компании, говорит Дэвид Кох, директор HOCHTIEF по рискам, организации и инновациям.

Выберите стратегическую отправную точку

Начните с поиска подходящего варианта использования ИИ, а затем убедитесь, что регулярно делитесь своими результатами. На выставке CES 2019 компанияBellиспользовала технологию дополненной реальности, чтобы продемонстрировать свой взгляд на искусственный интеллект и то, как он может трансформировать бизнес и отрасль. Эта демонстрация вызвала оживление внутри компании и в технологическом сообществе, и компания использовала этот импульс для планомерного продвижения к своим большим целям.

Мэтт Холви, старший менеджер по интеллектуальным системам Bell, говорит: Многократно повторяющиеся, инкрементные доказательства концепции, демонстрирующие что-то каждые три-шесть месяцев, лучший способ получить и сохранить поддержку со стороны высшего руководства.

Объедините бизнес и технологии

Каждый сотрудник ценен для вашей организации своим опытом. Предоставьте людям возможность взаимодействовать, вводить новшества и создавать творческие решения, используя ИИ. ВMondelz Internationalэксперты по искусственному интеллекту и эксперты по продуктам объединились для достижения максимального эффекта.

Роб Харгроув, исполнительный вице-президент Mondelz International по исследованиям, разработкам и обеспечению качества, говорит: С одной стороны, у нас есть эксперты в области науки о данных, моделирования и симуляции. С другой стороны, в наших производственных отделах есть специалисты по печенью, шоколаду, жевательной резинке и конфетам. Ни одна из сторон в совершенстве не знает работу другой. Поэтому они понимают, что не могут работать изолированно, ведь тогда никто из них не добьется успеха.

Введите ценности в действие

Как и в случае с любыми значительными технологическими инновациями, использование ИИ может иметь непредвиденные последствия, включая проблемы с конфиденциальностью и безопасностью. Внедрение принципов, методов и инструментов управления поможет вашей организации прогнозировать и снижать любые риски и быть уверенными, что конечный результат соответствует вашим ценностям. ВAXAсоздание инструментов и методов управления было не просто правильным решением, но и помогло компании узнать больше о своем бизнесе и о том, как лучше всего помочь клиентам.

Наша ответственность заключается в том, чтобы правильно управлять данными, которыми клиент хочет поделиться с нами, говорит Джером Лафон, глава подразделения AXA, занимающегося подключенными машинами, данными и технологическими инновациями.

Работайте с другими организациями

Ответственное внедрение ИИ часто требует сотрудничества с другими компаниями, взаимодействия с конечными пользователями и координации с общественными организациями. Ищите совета у других и используйте то, чему вы научились, чтобы помочь там, где это возможно. Некоммерческая организацияOceanMindработает с партнерами, чтобы понять влияние человеческой деятельности на океаны.

Канит Наксунг, директор отдела карантина рыбы и инспекции рыболовных судов Департамента рыболовства Таиланда, который сотрудничает с OceanMind, говорит: Мы можем использовать ИИ, чтобы обеспечить соблюдение закона о рыболовстве и помочь властям принимать более обоснованные решения.

Доказывайте, а затем масштабируйте

Как только вы увидите, что что-то работает, инвестируйте в распространение этого в своей организации. Выделяйте ресурсы на оценку решений ИИ и разработку стратегий по расширению их охвата. ВDHLдля этого потребовалось создать подходящую инфраструктуру, а затем обеспечить поддержку и связь, чтобы перейти от подтверждения концепции к внедрению в работу.

Маркус Восс, ИТ-директор и главный операционный директор цепочки поставок DHL, говорит: Почти на каждом из наших объектов мы развертываем зрелые цифровые решения. Я стремлюсь к тому, чтобы каждый клиент, каждый офис и каждый из наших сотрудников чувствовал, что в цепочках поставок меняется все.

Расставляйте приоритеты для максимальной отдачи

Нельзя решить все проблемы сразу, поэтому расставьте приоритеты, изучите затраты и выгоду, а затем определите, как именно будет выглядеть успех. Вы, вслед заCSIRO, можете обнаружить, что ИИ нужен везде, но важно тщательно выбирать место приложения усилий, чтобы ваша работа имела реальную ценность.

Джон Уиттл, директор подразделения CSIRO Data61, говорит: Все хотят работать с нашими экспертами в области ИИ, как внутри, так и вне CSIRO. Опасность в том, что вас тянут сразу в нескольких разных направлениях, и вы уже не можете по-настоящему изменить ситуацию в какой-либо сфере, потому что пытаетесь сделать слишком много всего.

Расширяйте возможности каждого

Хорошие идеи могут прийти откуда угодно, поэтому подходGrabпо принципу ИИ повсюду оказался таким успешным. Нетехнические сотрудники работают со специалистами, чтобы превратить идеи в решения.

Когда люди понимают, что именно вы пытаетесь сделать с помощью ИИ, вы действительно раскрываете его ценность, говорит Вуи Нгиап Фу, руководитель технологического отдела Grab.

Заставьте свои данные работать

Данные могут использоваться неожиданными способами, помогая расширять и масштабировать человеческий опыт. ВWPPданные подстегнули воображение и дали новые идеи дизайнерам и маркетологам, открыв им возможность быть еще более креативными.

Ди Майз, главный руководитель отдела данных и искусственного интеллекта WPP, говорит: Данные это не скучно. Они могут по-настоящему вдохновлять и удивлять. И мы хотим, чтобы данные и творчество работали вместе и вместе позволяли веселиться!

Подробнее об этих компаниях можно узнать на сайтеBest of Business AI 2021(на английском языке).

Google планирует заменить cookie на новую технологию сбора информации о пользователях для рекламодателей. В Евросоюзе опасаются монополии IT-гиганта в области обезличенных данных (ОД) и деанонимизации. Представители бизнеса и эксперты соглашаются с тем, что американская компания только формально будет соблюдать законы стран о защите персональных данных (ПД). По факту Google получит IT-инструмент не только маркетингового, но и идеологического манипулирования гражданами.

Cookie vs FLoC

Организация Electronic Frontier Foundation (EFF), защищающая права пользователей в интернете,раскритиковалановую разработку Google Federated Learning of Cohorts (FLoC), которая придет на замену cookie. По мнению экспертов EFF, новая технология не позволяет сохранять анонимность.

IT-гигант в январе этого годапредставил FLoC систему таргетирования на основе интересов пользователей. IT-продукт будет реализован на базе Chrome. На данный момент он уже включен в качестве экспериментальной функции в следующую сборку браузера и будет запущен в марте этого года.

FLoC будет собирать данные о пользователях через установленный в гаджетах браузер, обезличивая их с помощью машинного обучения, а затем передавать деперсонализированную информацию на серверы компании. Разработчики уверяют, что в данных не будет конкретной истории поиска или посещений сайтов.

Основная цель FLoC создать на стороне браузера маркетинговый полуфабрикат, который бы классифицировал пользователей по определенным когортам (группам). Эта информация позволит выстраивать компаниям таргетированную рекламную стратегию для продвижения своих товаров. Для сервера пользователь становится не Иваном Ивановым, а представителем определенной целевой группы. Например, ценителем антиквариата и оперы, рассказывает RSpectr ведущий аналитик СёрчИнформ Леонид Чуриков.

В EFF отмечают, чтоGoogle, решая проблему с cookie, создает новые болевые точки.

У cookie сложился токсичный имидж. Людям не нравится, когда за их действиями наблюдают. Тем более что их даже не уведомляли о сборе данных во время веб-активности, объясняет Л.Чуриков.

Эксперт отметил, что регуляторов в ЕС, в свете европейского регламента по защите персональных данных (GDPR) и других законов о приватности, смущает возможность по cookies однозначно идентифицировать пользователя. В свою очередь, бизнес начал испытывать проблемы из-за регламента, который обязывает уведомлять пользователей о сборе данных. В итоге они чаще отказываются их предоставлять. Как результат, без веб-портрета клиента начала падать эффективность рекламы и объемы продаж, поэтому разработка нового решения ожидаемое для рынка событие FLoC довольно хитрый инструмент. Формально данные полностью обезличиваются, но их сбор происходит по старой схеме: информация о действиях пользователя, его местонахождении, устройстве.

Леонид Чуриков, СёрчИнформ:

Процедура обезличивания с внесением в когорту предполагает сбор, сравнение данных с другими, анализ, группировку пользователей по интересам. Таким образом, персональная информация все равно попадает в Chrome, а значит в Google. Это одна из главных претензий к FLoC с точки зрения безопасности и этики. Технология выглядит как попытка уйти от ответственности по GDPR (и перед пользователями, и перед регуляторами). К тому же ведет к монополизации большого объема чувствительных данных в руках крупного игрока. Притом что с партнерами и рекламодателями Google чистыми данными больше не делится компания может получить конкурентное преимущество, предлагая более персонализированную рекламу.

Инженер-программист Рексофт Максим Жук подтверждает, что через обезличенные когорты можно вычислить возраст, пол, гастрономические и политические предпочтения пользователей. Когда подобные данные разрозненно собираются разными сайтами, из них сложно восстановить цифровой портрет человека. Но при наличии владельца единого хранилища информации задача становится довольно тривиальной, поясняет эксперт.

О том, как это происходит, порталу RSpectr рассказал генеральный директор IT-компании Omega Алексей Рыбаков: При регистрации с помощью почты или при аутентификации через аккаунт Google сайт может соотнести FLoC-группу по интересам с введенными ПД. Это значит, что информация уже не будет обезличена. При наличии данных о нескольких пользователях из одной когорты есть большая вероятность, что у них будут общие признаки. Соответственно, подобная информация о пользователе может быть раскрыта на основе FLoC-группы.

Google опасается, что малое количество людей в когортах по интересам позволит деанонимизировать пользователей, поэтому в каждой категории должно быть несколько тысяч людей, отметил в разговоре c RSpectr преподаватель Moscow Digital School Олег Блинов.

"Вседержитель" данных

Казалось бы, в одну группу попадает много людей, что снижает их идентификацию. Но браузер также передает сайтам данные об устройстве пользователя. ОД будут идти с конкретного серийного номера аппарата, что упростит алгоритм деанонимизации, сообщил RSpectr руководитель центра бизнес-аналитики RAMAX Group Сергей Левашов.

О.Блинов добавляет, что деперсонализация возможна благодаря тому, что будет пересечение неуникальных характеристик, например, IP-адреса и когорты.

Можно отключить передачу большей части этих данных, но нельзя запретить полностью. Как правило, большинство пользователей даже не знают о возможности отключения этой функции. Именно эти детали позволяют отсеять других пользователей из группы интересов и идентифицировать конкретного человека. Таким образом, FLoC-технология может применяться для деперсонализации под самые разные задачи.

Президент ассоциации РУССОФТ Валентин Макаров сообщил, чтоGoogle стремится стать самым крупным держателем обезличенных и персональных данных.

Представитель Рексофт считает, что это более серьезная проблема, чем сам факт деанонимизации.

Максим Жук, Рексофт:

Владельцем всех пользовательских данных будет одна организация. Не общественная, а частная компания. Это дает власть над информацией, даже если она обезличена. Важным свойством интернета является децентрализованность, которая обеспечивает высокий уровень устойчивости. Усиление одной корпорации это путь к воплощению в жизнь антиутопии. IT-гиганты давно идут по собственному пути к доминированию в области владения ОД, и FLoC это крупный шаг Google в этом направлении.

Эксперт считает, что будет правильно, если исходный код нового IT-решения будет открытым, что защитит данные пользователей от прямого сбора.

При этом аналитики признают, что группирование ПД и торговля их обезличенными пачками действительно один из самых простых в реализации способов преодолеть проблемы cookies. При внедрении FLoC все останутся при своем: браузеры, коммерция продолжат собирать данные, регуляторы номинально получат деперсонализацию. Главные проблемы FLoC создаст для здоровой конкуренции в бизнесе, но с учетом лоббистских возможностей крупных корпораций, мнение более мелких игроков рискует остаться неуслышанным, делает выводы Л.Чуриков.

Кого защитит закон

Учитывая, что сформированные FLoC-когорты могут являться идентификаторами человека, сбор таких данных без согласия пользователей в России запрещен, рассказала RSpectr консультант по информационной безопасности Cross Technologies Наталья Иванова. Также гражданам необходимо знать сроки такой обработки, цели и основания. Говоря о согласованности FLoC с европейскими нормами защиты данных, эксперт подчеркнула, что разработка Google может попасть под ограничения GDPR, касаемые профилирования данных. При нарушении этих требований будет нарушен регламент GDPR.

В последние годы по всему миру происходят изменения законодательной базы в отношении сбора и защиты ПД, но каждая из стран делает акцент на кардинально разных моментах.

США всегда стремятся обезопасить своих граждан и их персональные данные с позиции противодействия терроризму и кибератакам. В этом ключе они опасаются, что раскрытая информации может быть использована против государства.

Власти США в 2020 году обязали YouTube, Facebook, Google и другие компании рассказать о методах сбора и обработки ПД, поскольку западные IT-платформы не раз оказывались в центре подобных скандалов, рассказывает А.Рыбаков.

Алексей Рыбаков, Omega:

Например, Google тайно собирал личные данные о лечении пациентов и следил за своими сотрудниками. Twitter сливал рекламодателям телефонные номера и адреса электронной почты. YouTube для показа рекламы собирал данные о детях, а Facebook информацию о пользователях, и предлагал на этом заработать. В США до сих пор отсутствует федеральный закон, охватывающий все штаты, который бы регламентировал защиту персональных данных.

Летом 2020 года Европейский суд в Люксембурге отменил соглашение о трансфере данных между ЕС и США, известное как Privacy Shield (Щит конфиденциальности). Причина опасения по поводу слежки со стороны американских властей. В итоге был вынесен запрет на хранение персональных данных граждан ЕС на территории США, что американцам, конечно, не понравилось, сообщил А.Рыбаков.

Со стороны Евросоюза стоит ожидать пояснений европейских регуляторов о том, должны ли сайты получать отдельное согласие от пользователей на сбор информации для группы по интересам, отметил О.Блинов.

Еврокомиссия ЕС представила новые правила, позволяющие компаниям получать доступ к ОД граждан для развития новых цифровых сервисов. Эти изменения похожи на решение Google. Эксперты считают, что IT-компаниям ЕС будет сложно конкурировать с предложением американского digital-гиганта.

Рекламировать нельзя манипулировать

В Google утверждают, что с новой системой FLoC рекламодатели получат конверсию на уровне 95% за каждый вложенный в продвижение доллар.

В EFF считают, чтоесли данные о когортах сможет получить любой сайт, то возрастут риски агрессивного таргетинга в отношении пользователей.

Поэтому граждане должны сами решать, какую информацию передавать каждому сайту. Если браузеры не будут качественно фильтровать конфиденциальные данные и на их основе будет формироваться реклама, то она может привести к репутационным рискам для пользователя. Например, будет предлагаться товар на основе информации о состоянии здоровья, предполагает Н.Иванова.

Эксперты также отмечают риски нецелевого использования новой технологии.

Валентин Макаров, РУССОФТ:

Таргетированная реклама оказывает целенаправленное воздействие на пользователя, независимо от его желания. При этом она может применяться как для продвижения товаров, так и для формирования идеологии и любых моделей поведения.

О.Блинов не исключает контроля со стороны государств. Если вы периодически заходите на сайты госуслуг, то может быть собрана информация о вашей когорте. На ее основе построят предположения, какие конкретно сайты вы посещали, чем интересуетесь, считает эксперт.

Для бизнеса FLoC тоже станет расширенным по функционалу инструментом. Компании смогут узнавать о пользователях значительно больше, чем знали до этого. Сейчас бизнесу доступна информация только о действиях посетителя в их интернет-магазине. Технология FLoC предполагает, что группа по интересам формируется на основании всех посещаемых человеком сайтов. Получив вашу когорту, интернет-магазин может узнать, чем вы интересуетесь за его пределами, отмечает О.Блинов.

Эта статья появилась после общения с товарищами из группы 1С франчайзи. Не так давно они меня пригласили на неформальную встречу, где представили, как автора публикации Что такое 1С и почему это плохо. В процессе общения я сам признал, что та статья была недостаточно глубокой. Кроме того, со времени написания публикации мое мнение также несколько изменилось. Потому пообещал провести анализ программных решений 1С с экономической точки зрения. Что с удовольствием и выполняю.

Такой подход будет интересен руководителям и ведущим специалистам компаний 1С-франчайзи, т.е. людям, которые работают с этим продуктом, как партнеры 1С. Также надеюсь, что публикация принесет пользу людям, которые изучают возможность стать программистом 1С и устроиться на работу в саму 1С или в компанию-франчайзи.

В прошлом я и сам работал с программными продуктами 1С, и меня, как и многих пользователей и разработчиков, мучили вопросы:

1. Почему программные решения всегда такие недоработанные?

2. Почему любое программное решение от 1С необходимо регулярно обновлять?

3. Почему 1С не предлагает программные продукты, которые бы закрывали определенную нишу?

Причем, первый и второй вопрос, на самом деле, пересекаются только частично. А третий вызывает до сих пор множество споров.

Так как уже более 3 лет я работаю преимущественно с иностранными информационными системами, я имею возможность изучить ситуацию со стороны, с учетом понимания особенностей построения работы европейских компаний. При этом большой опыт работы с 1С помогает мне видеть эту же ситуацию, так сказать, изнутри, с полным пониманием, что и как происходит с программными решениями 1С.

Если вы работаете только на российским рынке, такая ситуация с программными решениями 1С кажется нормальной. Программные решения постоянно совершенствуются, дорабатываются, появляются новые решения. Но если вы попробуете работать с зарубежными IT-системами, окажется, что это совсем не так. Кроме того, благодаря личному опыту я могу сравнить особенности общения и задачи, которые ставятся в рамках сотрудничества с зарубежными и российскими компаниями. Именно это помогло мне увидеть ситуацию в России со стороны, этим опытом я и хочу поделиться с читателями.

Ситуация на рынке CRM-систем в России

Лично для себя я нашел ответы на описанные выше вопросы только тогда, когда начал работать с различными CRM-системами. Ко мне нередко обращаются люди с вопросом Какую CRM вы посоветуете. Обычно я задаю им встречный вопрос А чем вы сейчас пользуетесь? И очень часто слышу, что текущая CRM это АМО, Битрикс, а на будущее они всерьез изучают 1С CRM. Впрочем, были и обратные ситуации, когда люди сейчас пользуются 1С CRM, а рассматривают возможность перехода на АМО или Мегаплан.

В итоге я выяснил, что в любом обсуждении внедрения CRM с нуля или выбора CRM на замену текущей фигурируют 5 самых популярных решений:

1. АМО CRM;

2. 1С CRM;

3. Битрикс CRM;

4. Мой склад (там также есть CRM-система);

5. Мегаплан.

Если вы внимательно изучите эти программные продукты с точки зрения бизнеса и его владельцев, вас ждет сюрприз:

Все эти программные решения принадлежат одной компании!

В результате возникает такая ситуация. Пользователь покупает лицензию, например, 1С CRM, какое-то время пользуется, но ему что-то не нравится. И он переходит на Битрикс. Также покупает лицензию, пользуется, через время также испытывает недовольство, и уходит на Мегаплан.

В этом процессе задействованы три стороны:

1. вендор, разработчики (1С),

2. консультанты и программисты, которые непосредственно внедряют систему,

3. пользователи.

Давайте разберемся, кто при этом оказывается в выигрыше?

На место кружков поставьте себе логотипы программных продуктов

Пользователи

Если пользователь меняет CRM-систему, значит, имеющимся программным продуктом он недоволен. Но при этом он потратил средства на лицензию, вложил силы и финансы в настройку и обучение персонала. А полноценно пользоваться системой он не может. Более того, ему приходится снова вкладывать деньги и время на внедрение новой CRM. Конечно, пользователь в этом случае в убытке.

Казалось бы, в большинстве случаев пользователи покупают подписку SAAS на определенный срок, могут дождаться ее окончания, и только тогда перейти на другую систему. На самом деле, в большинстве случаев менеджеры убеждают оформить первую подписку на полгода или год со скидкой, и большинство пользователей, недовольные качеством системы, уходят, не дожидаясь окончания этого срока.

Консультанты

Консультанты и программисты находятся в лучшем положении в сравнении с пользователем. Тем не менее, из личного опыта я знаю, что и здесь все не настолько хорошо, как могло бы показаться. Я работал с этими CRM-системами, и очень часто недостатки выявлялись уже на этапе внедрения. Соответственно, проект не мог быть завершен на 100%, и вознаграждение специалисты получали также не в полном объеме.

Вендор

А теперь изучим эту ситуацию с точки зрения вендора. В случае реальной конкуренции разработчики при смене пользователем CRM-системы теряют потенциальную прибыль, так как покупатель перестает оплачивать лицензии. Но если вспомнить, что все эти программные решения принадлежат одному владельцу, получается, что вендор ничего не теряет. А нередко при смене пользователем CRM-системы даже получает дополнительную прибыль.

Таким образом, единственная сторона, которая всегда в выигрыше в описанной выше ситуации 1С.

Остается воспользоваться широко известным правилом: Если вы хотите понять, кому это нужно, ищите, кому это выгодно. В сложившейся ситуации невозможно 100% утверждать, что компании 1С такой порядок вещей выгоден. Но подобные предположения напрашиваются сами собой.

Причем тут линейка продуктов 1С?

Давайте рассмотрим типичную ситуацию в России и некоторых других постсоветских странах:

1. Компания покупает 1С Бухгалтерию, так как это решение самое популярное и привычное бухгалтерам.

2. Но бухгалтерии оказывается мало, так как, чтобы выписать корректно счет, нужно видеть остатки по складу. В результате Бухгалтерию дополняют конфигурацией Торговля плюс Склад.

3. В процессе работы растет поток заказов, начинают возникать накладки. И компания принимает решение купить еще и серверную лицензию.

4. Возможно, компания также внедряет собственное производство, и тогда они покупают 1С УНФ. В некоторых случаях УНФ оказывается недостаточно удобной. И тогда ее меняют на какие-то отраслевые решения или ЕРП.

При покупке каждого из программных продуктов пользователь оплачивает компании 1С стоимость лицензии. В результате 1С регулярно получает прибыль, в том числе, при смене одного продукта на другой.

Кроме того, на практике очень часто получается так, что к моменту понимания, что отделу продаж необходима CRM-система, в компании уже работают интегрированные между собой разные продукты 1С, и CRM также приобретают у этого разработчика.

Кому это выгодно?

Пользователю однозначно не выгодно покупать множество отдельных лицензий. Консультант, который внедряет необходимые решения, также не заинтересован в таком подходе, так как никакой дополнительной выгоды ему эти лицензии не приносят. А компания 1С получает чистую прибыль, причем, чем больше программных решений пользователь приобретает, тем выше сумма дохода 1С.

Ситуация аналогична рассмотренному выше случаю со сменой CRM-систем.

Особенности работы компании 1С

Я считаю, что компания 1С создала во многом гениальную систему получения прибыли.

• Во-первых, программный продукт много раз продают одному клиенту. Пока пользователь не попробует пользоваться, он не понимает, насколько выбранный продукт соответствует его потребностям. А если выбранное решение оказалось неудачным, он снова платит деньги компании 1С.

• Во-вторых, компания 1С не занимается методологической проработкой программных продуктов. Т.е. пользователю сложно понять, какой именно продукт будет соответствовать особенностям его деятельности. Самый яркий пример это УНФ (Управление нашей фирмой) или 1C Комплексное Управление. Эти две конфигурации во многом пересекаются по своему функционалу и возможностям. А ведь еще есть, например, 1С Управление торговлей. Бывает крайне сложно понять, какой из продуктов подойдет для конкретного случая.

• В-третьих, ситуацию с выбором программных решений еще больше запутывают партнеры. Они также разрабатывают собственные разновидности конфигураций, предлагают какие-то собственные решения. И также вместе с вендором зарабатывают много раз на продаже лицензий.

Например, 1С CRM вы покупаете у одного франчайзи, а какое-то отраслевое решение учетной системы у другой. Казалось бы, вы заплатили за разные программные продукты разным компаниям. На самом деле, с обеих лицензий прибыль получают и франчайзи, каждый за свою продажу, и компания 1С. Одновременно 1С-программисты получают дополнительную прибыль при смене одного программного решения на другое.

Если бы продукт был один, как, например, Zoho Books и многие другие программные решения от солидных западных компаний, вы бы заплатили один раз за лицензию, а потом просто пользовались всеми возможностями.

Компания 1С сумела реализовать в IT-сфере тот же подход, который активно практикуют производители стиральных машин, холодильников и многой другой бытовой техники. Проходит несколько лет после покупки, и оказывается, что изделие уже совсем устарело, а технические несовершенства приводят к дорогостоящему ремонту или покупке новой техники.

Как бороться с этой ситуацией, вопрос сложный и объемный. О нем мы обязательно поговорим в будущих публикациях.

Почему компания 1С не взлетает на новых рынках

Исходя из этой статьи, становится понятным, почему компания 1С не может выйти на иностранные рынки. Бытует мнение, что в англоязычном сегменте очень высокая конкуренция и новым игрокам пробиться почти невозможно. На самом деле, конкуренция и правда жесткая. Тем не менее, новые компании и программные продукты регулярно появляются, т.е. в принципе, это не является непреодолимым препятствием.

Основная проблема для 1С заключается в том, что на западных рынков у компании нет монополии. Соответственно, она не может навязать всем остальным свою схему работы. И то, что считается хорошо при монополии, в том числе, сложность системы, ее нестабильность, необходимость в постоянных доработках и обновлениях, за рубежом считается большим минусом любого программного решения. Этими преимуществами можно воспользоваться только если вы являетесь монополистом.

Я тут решил поделиться своими выводами относительно курсов обучения онлайн.

Примерно пару лет назад я решил сменить вид деятельности. И, так как со школы мне нравилась математика, информатика и всё такое, то я решил пойти в разработчики. Тогда я не понимал, что это, имел только приблизительные представления. Но твердо решил, что буду делать что-нибудь, что связано с "сайтостроением".

В сети я нашел пару бесплатных курсов по верстке и решил заниматься по ним. Но, т.к. у меня было много вопросов, а ответы на них я получал очень и очень долго и от посторонних лиц, то я решил пройти платный курс. Платный курс закончился печально. Это оказался так называемый марафон. И я скажу сразу - избегайте марафонов. Про них я напишу позже.

Поэтому я стал искать платные курсы. Ну как искать - забил в гугле и сравнил программы и цены. В итоге нашел то, что мне надо и недорого. И, если честно - тот объем информации что есть на курсе, позволил легко понять суть профессии верстальщика, так же наметить подробный план дальнейшего развития до разработчика. Уже сейчас, проходя этот курс, я понял чего я хочу и как этого добиться.

Кроме верстки я приобретал курсы по PHP, Python, основам программирования в целом. Но эти курсы я не прошел по двум причинам. Первое - я не до конца понимал чего я хочу. Второе - курсы были такие замудреные, хотя и сказано, что они для тех кто вообще не шарит, но даже для тех кто шарит немного они не помогут. В итоге деньги за них мне вернули полностью и без проблем.

И вот к каким выводам я пришел в результате своих мытарств. Мое видение платных и бесплатных курсов уложилось в сравнении плюсов и минусов. Там же все более-менее расписано.

Плюсы бесплатных

• Бесплатность. Тут все понятно.

• Доступность. Тоже понятно. Без регистрации и смс.

• Комьюнити. Т.к. курс находится в открытом доступе, то можно получить помощь профессионала или найти ответ на вопрос который уже кто-то задал. Если повезет, то можно быстро получить правильный ответ. "Если повезет" - ключевая фраза.

• Время. Меня никто не торопит. Я в любой момент могу выбрать нужную тему или вернуться к той, в которой до конца не разобрался. Процесс обучения ограничен только моей дисциплиной.

• Возможность выбора конкретной темы. Не надо ждать когда проверят домашку, когда дойдет до того, что мне надо.

Минусы бесплатных

• Актуальность. Информация актуальна на момент ее публикации. Так как большинство курсов выкладывают на ЮТ, то переснимать видео, в котором будет актуальная информация никто не будет. Ну я такого не нашел. Смотреть курсы 3 летней давности и больше нет никакого смысла. Даже сегодня смотреть курсы 2020 года где все завязано на Bootstrap 4 уже не актуально. Да и вообще, смотреть курс, где рассказывают о технологии, которая не использует современные тренды, не вижу смысла. Если только для общего развития.

• Поддержка. В 99% отсутствует от слова "совсем". Максимум на что можно рассчитывать - ответ на комментарии.

• Объем знаний. Зачастую, из-за того, что автор понимает, что поддерживать тему не планирует, он дает только то, что считает нужным и в чем он сам хорошо разобрался. Очень редко когда даются ссылки на дополнительные ресурсы. Так же редко рассматриваются альтернативные варианты получения аналогичного результата.

• Процесс обучения. Строится по принципу "Повторяй за мной", т.е. простое копирование кода. Очень редко встречается человек, которые разъясняет основы, что он делает, почему и для чего.

• Последовательность. Уроки идут так как решит автор. В принципе, в платных так же. Часто встречаются моменты, когда автор скачет от темы к теме. Я находил много курсов, которые начали "За здравие", а закончили "За упокой". А еще бывает так, что по каким-то причинам курс или забрасывают или автор начинает вести новый. Начинал про верстку, а потом резко перешел на PHP.

• Ресурсы. Уроки могут проходить на разных ресурсах. Иногда автор создает сайт, на котором выкладываются уроки. Видео к урокам находится на ЮТ в 99% случаев, а может вообще на специфических ресурсах (что бы не скачали). Получается, что комментарии могут быть везде. А в них есть ответы на вопросы. В итоге - не знаю где задать вопрос.

• Отсутствие самостоятельных заданий. В бесплатных их нет по причине того, что их проверять никто не будет. Обычно это сводится к тому, что верстается один конкретный проект. Магазин, лендинг, визитка. И весь курс заточен под конкретный макет.

• Отсутствие сроков обучения. Отсутствие сроков, пусть и формальных, пагубно влияет на любую деятельность. Если курс, к тому же, находится в процессе выпуска, т.е. не закончен, то вы не знаете когда будет следующий урок.

Плюсы платных

• Актуальность. Автор всегда старается давать актуальную информацию. Если курсу не один год, и его постоянно покупают, то автор следит за тем, чтобы информация планомерно обновлялась.

• Поддержка. Тут понятно, ответы дает сам автор, что не может не радовать. К тому же всегда есть раздел вопросов/ответов в которых другие пользователи разобрали большую часть непонятных моментов.

• Процесс обучения. Строится по принципу "Повторяй за мной". т.е. простое копирование кода. Но, в отличии от бесплатных я могу попробовать сделать по другому и если не получится то получу консультацию от автора.

• Последовательность. Курс - законченный продукт с определенным последовательным объемом информации.

• Ресурсы. Курс расположен на одном ресурсе где автор выкладывает уроки, видео, образцы кода, тут же происходит общение. Очень удобно.

• Самостоятельные работы с возможностью разбора и получения обратной связи.

• Срок обучения. Обычно весь курс виден сразу и я могу планировать свое время на обучение.

• Возврат денег. В тех курсах, которые мне не подошли мне всегда возвращали все деньги.

• В хороших платных курсах доступ к материалам остается навсегда и бесплатно.

• Возможность выбора конкретной темы. Не надо ждать когда проверят домашку, когда дойдет до того, что мне надо. В отличии от бесплатных, и в связи с тем курс последователен, я могу не только выбрать нужную мне информацию, но посмотреть ее истоки, а так же где она в последующем будет применяться.

• Домашние задания с проверками и разборами ошибок.

Минусы платных

• Не бесплатно.

Марафоны.

Если ты новичок и еще несильно понимаешь тему - марафон не для тебя. В марафонах, в тебя, за короткий промежуток времени, попытаются запихать большой массив новой и незнакомой информации. Ты её переварить даже не сможешь. Я на своем опыте убедился, что ни к чему хорошему это не приведет, только зря потратил деньги (мне их, кстати, не вернули). С тобой будет тоже самое, как, если бы ты, никогда не занимаясь спортом, решишь пробежать марафон.

Чем плохи марафоны?

Во первых - временем прохождения. Я живу в Иркутской области. Все марафоны, что мне попадались, идут по московскому времени. Я проходил свой с 23.00 до 2-3 часов ночи, а утром на работу. И так 2 недели.

Во вторых - проверка заданий. Так как это марафон и он всегда ограничен по времени, то задания проверяют или очень плохо или очень дотошно, что бы ты отстал и записался на следующий (поясню ниже). Организаторы спешат закончить этот и начать другой.

В третьих - там сильно никто помогать не планирует. Никто не будет сидеть с тобой пока ты разбираешься в теме. Если не успеваешь, то это твои проблемы. Организаторы тоже люди и им тоже надо отдыхать, заниматься своими делами и т.п.

В четвертых - там, по сути, нет никакого обучения. Все чему учат это печатать код как показывают на экране. А иногда сводится и к такому:

По поводу второго пункта. Меня насторожил тот факт, что в группе было, как минимум треть, тех кто проходил марафон во второй раз. Потом уже я понял, что это были те, кто отстали на первом и сейчас, ради заветного сертификата, проходят его еще раз. У меня не принимали домашку, объясняя тем, что она не подходит под Pixel Perfect, как исправить и что, никто ничего не говорил. Плюс ко всему, во время марафона постоянно говорили, что скоро стартует такой же марафон

В итоге, марафон я не прошел потому, что не успел сделать финальное задание и вовремя его сдать. И как я понял, я такой был не один.

Марафон для новичка это самый настоящий лохотрон (не в уголовно-процессуальном контексте). Тебе показали кучу красивых картинок, что-то рассказали, взяли деньги и до свидания. Вроде бы что-то делал сам, а повторить не сможешь.

А теперь немного суровой правды жизни. Имей в виду, чтобы не питать каких-то там иллюзий. Цель любого образовательного процесса - проверить как студент усвоил новые знания и правильно ли он применяет их на практике. Цель курса или марафона не научить тебя, а заработать на тебе. На курсах и марафонах тщательно проверяют только поступивший платеж. Это не хорошо и не плохо. Это бизнес.

Но! На сегодняшний день курсы - единственный способ быстро получить новую профессию. И неплохую профессию, с высокой з/п и без требования предъявить диплом о высшем образовании. Курсы дают неплохую теоретическую базу и примерное направление дальнейшего развития с указанием знаний, которые необходимо получить дополнительно. Но никто не будет переживать за тебя, поддерживать и подсказывать. Курсы учат учиться.

Учись быть самостоятельными!

Напиши про свой опыт обучения. Может там где я увидел минусы ты увидел плюсы и наоборот? А может я что-то упустил? Будет интересно почитать.

Эта статья - "перевод" довольно эмоционального поста (осторожно, много мата, хотя и в тему) Леонида Каганова в его собственном блоге. Не думал что мне придется писать на такую тему, но для меня самого эта новость была совершенно неожиданной - я нигде больше об этом не читал, поэтому хочу предупредить тех, кого это может коснуться.

А коснуться это должно всех ИП и ООО, зарегистрированных на территории РФ. Самое важное, что сделать это нужно до 31 марта. При заполнении формы на Госуслугах - до 1 мая.

Суть в том, что нужно потратить 10 минут времени и заполнить форму с данными, которые, в общем-то есть во всех открытых источниках.

За несоблюдение, вроде бы, грозят штрафами от 20тр (ИП) до 70тр (ООО).

Я заполнял форму через Госуслуги - у меня ИП и они там это знают.

Логинимся на Госуслугах, выбираем вход как предприниматель (если у вас не был там заведен аккаунт тогда не знаю). Залогинившись, идем по ссылке:
для ИП: https://www.gosuslugi.ru/10065/1 форма 1-предприниматель
для ООО: https://www.gosuslugi.ru/10065/2 форма МП-СП

В форме нужно заполнить свой ИНН и ОКПО (общероссийский классификатор предприятий и организаций) - предполагается что вы должны их знать. ОКПО можно узнать через ИНН на этом сайте.

Дальше заполняете свои контактные данные (юридический адрес) и остальные очевидные вопросы.

Собственно, бОльшую часть времени вы, скорее всего, потратите гугля свой код ОКВЭД2. Раньше был просто ОКВЭД, теперь, видимо, решили что это слишком просто, и появилась версия 2. Не рекомендую переписывать все коды что вы указывали при открытии ИП - лучше полистайте новый справочник - могло что-то поменяться. Как пишет Леонид - для его вида деятельности - поменялось.

Для деятельности "Разработка компьютерного программного обеспечения" код 62.01. Я ввел только его. Там есть Если вы хотите ввести несколько кодов - вам придется указывать отдельно для них выручку за прошлый год.

Собственно, сложностей у большинства возникнуть не должно. Пусть и сюрпризом не будет. Надеюсь, больше ничего такого же идиотского не придумают.