Ссп

Это первая (1) статья цикла, посвященного разработке и использованию системы сбалансированных показателей (ССП/BSC) для мониторинга состояния проекта и оптимизации управления проектом с целью получения запланированных результатов.

Различные моменты оценки проекта

Далее, мы обсудим ключевые моменты, в которые осуществляется оценка проекта, уровни показателей, по которым происходит оценка, главные заинтересованные стороны в ходе этих оценок и использование различных оценок для управления проектом.

Под оценкой, мы понимаем, не только самую простую и распространенную форму оценку финансовую и количественную, но и зачастую, не менее важную, не финансовую оценку, которая позволяет оценить здоровье проекта с различных сторон и заранее выявить риски и потенциальные проблемы.

В ходе жизненного цикла проекта и его используются следующие оценки:

1. Оценка ожиданий от проекта до старта проекта;
2. Оценка исполнения процессов в ходе проекта;
3. Оценка исполнения планов в ходе проекта;
4. Оценка исполнения планов в момент закрытия проекта;
5. Оценка исполнения ожиданий от проекта после завершения проекта;

Далее, подробно, рассмотрим, что и по каким показателям оценивается в каждый из перечисленных моментов, кто производит оценку и какая при этом может быть получена польза для управления проектом.

Оценка ожиданий от проекта до старта проекта

На этом этапе производится оценка потенциальных выгод проекта и их ценности для бизнеса с точки зрения всех выгодоприобретателей проекта. Оценка ключевых выгод фиксируется в бизнес кейсе проекта и плане управления выгодами.

Оцениваются и планируются показатели, которые позволяют объединить стратегические цели компании и бизнеса с результатами проекта такие как чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR), период окупаемости (PP). Кроме количественных показателей, могут применяться качественные, например, повышение безопасности производства.

Зафиксированные плановые показатели используются после завершения проекта для оценки его результатов. Так же, они могут использоваться в ходе проекта, для определения того, соответствует ли проект основным целям, ради которых он инициирован.

С точки зрения оценки состояния проекта, показатели ожиданий являются итоговыми и сильно запаздывающими. Их значения определяются, когда факт уже наступил и цель достигнута, либо не достигнута. Такие показатели могут помочь принять базовые и финальные решения, типа завершения проекта или серьезного изменения содержания.

Ключевым участником и потребителем данного процесса являются спонсор и Заказчик проекта. Руководитель проекта может привлекаться к разработке показателей ожиданий или не привлекаться, так как, формально, в этот момент проект еще не запущен и руководитель проекта ни назначен.

Оценка исполнения процессов в ходе проекта

В ходе исполнения проекта важно чтобы работы не только выполнялись, но и самое главное, выполнялись правильно. Правильное исполнение работ и соблюдение стандартов существенно повышает вероятность достижения целей проекта.

Оценка корректности исполняемых процессов, в первую очередь, производится руководителем проекта и командой управления проектом. Могут привлекаться методологи из офиса управления проектами или сторонние аудиторы.

Оценка может производится в рамках следующих доменов:

• Исполнение стандартов (например, PMI, ГОСТ);
• Используемые процессы управления (например, управление рисками и управление знаниями);
• Используемые проектные документы (например, журнал открытых вопросов и реестр рисков);
• Наличие и частота ключевых событий (например, встречи по переоценке рисков);
• Другие домены, зависящие от специфики и сложности проекта (например, количество требований и доля заинтересованных сторон, выставивших требования).

Показатели исполнения процессов в ходе реализации проекта позволяют:

1. Определить на сколько корректно осуществляется управление проектом;
2. Определить на сколько результативно выполняются работы по проекту;
3. Заранее выявить и устранить источники рисков;
4. Помочь правильно организовать работу и расставить акценты;

Показатели исполнения процессов являются опережающими с точки зрения управления проектом и результатов проекта, и позволяют правильно организовать работу по проекту, минимизировать возможные риски и помочь команде правильно организовать свою работу. Эти показатели напрямую говорят, какие процессы и каким образом необходимо исполнять и какие документы необходимо использовать.

Ключевыми заинтересованными сторонами оценки процессов выступают руководитель проекта и команда проекта.

Оценка исполнения планов в ходе проекта

В ходе выполнения проекта важно оперативно контролировать, на сколько текущее исполнение соответствует разработанным ранее планам. При этом достигнутая производительности сравнивается с планом, осуществляется анализ отклонений и вырабатываются корректирующие действия.

Одним из основных методов контроля производительности является метод освоенного объема (EVM) или различные его альтернативы. Наиболее простой вариант сравнение плана с фактом, анализ отклонений, выявление возможных причин и разработка корректирующих мероприятий. Чем чаще и точнее осуществляется сравнение плана с фактом в ходе исполнения проекта, тем раньше могут быть выявлены возможные отклонения и события риска и минимизирован ущерб от них. В основном используются количественные и удельные показатели исполнения плана и отклонения от плана по содержанию, срокам, стоимости.

С точки зрения времени контроля и влияния на результат, показатели исполнения планов являются запаздывающими или итоговыми, так как они констатируют и показывают факт, который уже наступил. Даже, если, они выявляют негативную динамику показателя, значит событие уже произошло. Кроме того, они фиксируют последствия, но не выявляют причины и не дают рекомендаций, как нужно работать и что нужно изменить, чтобы скорректировать результат.

Ключевыми участниками и потребителями оценки исполнения планов являются руководитель проекта и спонсор проекта. На основании исполнения показателей плана, в основном, идет оценка качества проектного управления.

Оценка исполнения планов в момент закрытия проекта

Оценка исполнения планов в ходе закрытия проекта показывает на сколько проект выполнил цели, поставленные в уставе, бизнес кейсе. Производится оценка выгод, зафиксированных в плане управления выгодами, которые можно оценить на данный момент.

В основном, оценка исполнения планов в момент завершения фиксируется на сравнении планов с фактом и достижении либо не достижении плановых показателей. Сравниваются планы с фактом по содержанию, срокам, стоимости, качеству, ресурсам, оценивается удовлетворенность заинтересованных сторон. Для оценки используются количественные и удельные показатели, могут применяться не финансовые показатели, например, удовлетворенность заинтересованных сторон.

С точки зрения управления проектом, оценка в момент закрытия является итоговой и запаздывающей, так как, все события, которые могли произойти, уже произошли. Получаемая информация ценна только для фиксации извлеченных уроков, для последующих проектов.

Основными заинтересованными сторонами оценки при закрытии являются руководитель проекта, спонсор проекта и Заказчик. На основании итоговой оценки производится оценка качества проектного управления и последующие выводы относительно руководителя проекта.

Оценка исполнения ожиданий от проекта после завершения проекта

Зачастую проект производит продукт, выгоды от которого можно оценить гораздо позднее завершения проекта, в ходе эксплуатации продукта. Поэтому, строго говоря, данные показатели относятся не к управлению проектом, а к жизненному циклу продукта. Используются такие показатели, как период окупаемости, норма прибыли, размер прибыли, доля рынка, удовлетворенность потребителей.

С точки зрения исполнения и управления проектом, выгоды от продукта полученные после завершения проекта, мало информативны, так как продукт может принести или не принести запланированные выгоды, вне зависимости от корректности реализации проекта. В проектах, связанных с разработкой новых перспективных продуктов, может возникнуть ситуация, когда проект завершился провалом, а продукт оказался на столько удачным, что перекрыл все понесенные издержки. Обратная ситуация, когда успешно завершенный проект породил не успешный продукт, так же возможна.

Основными заинтересованными сторонами оценки проекта после завершения являются спонсор проекта и Заказчики. Руководитель проекта, как правило, уже не привлекается.

Выводы

С точки зрения увязки проекта со стратегией компании и оценки продукта проекта ценность представляют сравнение оценки ожиданий от проекта до старта проекта и оценки ожиданий от проекта по завершении проекта. Эти оценки помогают понять на верхнем уровне что мы планировали и что в итоге получили.

С точки зрения оценки самого проекта, качества управления и руководителя проекта наибольшую ценность представляет оценка исполнения планов в момент закрытия проекта. Эта оценка дает ретроспективу и позволяет понять на сколько правильно мы управляли проектом.

С точки зрения управления проектом и организации процессов наибольшую ценность приносят оценки исполнения процессов и исполнения плана, непосредственно в ходе проекта. Эти оценки позволяют правильно организовать процессы, не допустить отклонений и заранее выявить риски. Проще говоря, они позволяют произвести оперативную диагностику здоровья проекта и показывают, что надо сделать, чтобы вернуть проект в норму, при возникновении отклонений.

В данной статье рассматривается вариант использования управление освоенным объемом с нормированным бюджетом (Earned Volume Management with a normalized budget). Таким образом, сохраняются все преимущества управления освоенным объемом (EVM) и появляется конфиденциальность.

История вопроса

В течении тысяч лет, философы всех стран бились надо возможностью объединения пространства и времени. В прошлом веке, один прапорщик Советской Армии решил эту задачу, приказав бойцам копать от забора и до обеда. Затем PMI описал решение данной задачи в локальной области управление проектами. Так появилось управление освоенным объемом (EVM), которое позволило перевести всю работу в финансовые показатели и оценить запланированную и выполненную работу в размерности бюджета.

В двух словах, управление освоенным объемом, измеряет всю запланированную и выполненную работу в единицах запланированного бюджета. Позволяет выявить отклонения, вызванные нарушением плановых сроков или несоответствием стоимости. Используется для оценки коэффициентов исполнения сроков и стоимости, планового бюджета, скорости до завершения и еще многих полезных показателей. Это очень полезный и лаконичный метод, который позволяет оценить текущее положение дел на проекте, оценить производительность и отклонения и сделать прогнозы. Для его применения ни надо дополнительных данных, достаточно стандартной проектной отчетности. Метод управления освоенным объемом позволяет отразить состояние проекта в простых показателях и обсуждать состояние общепринятыми терминами.

К сожалению, в окружающей нас проектной практике, метод освоенного объема, практически не используется. Может у читателей по другому, но я ни знаю ни одного проекта, у своих знакомых, где бы его использовали. Причин для неиспользования управления освоенным объемом множество, рассмотрим наиболее типичные:

1. Подрядная организация делает проект по договору с твердой фиксированной ценой и не хочет показывать Заказчику свою затратную часть, чтобы никто ни узнал прибыль. Большинство договоров в нашей жизни с твердой фиксированной ценой. Желание не показывать прибыл понятно. Поэтому данная причина была и будет одной из основных и наиболее сильных.

2. Бюджет проекта скрывается от членов проектной команды, как со стороны Заказчика, так и со стороны подрядчика. В этом случае, уже Заказчик не использует управление освоенным объемом чтобы ни показывать бюджет. Подрядчик, так же, вынужден скрывать данные, чтобы они не стали достоянием сотрудников Заказчика.

3. В некоторых работах, принимает участие небольшое количество людей. Определив освоенный объем по этим работам, можно определить затраты на привлечение этих людей и предположить их уровень оплаты. Хотя, затраты на привлечение ни прямо пропорциональны уровню оплаты, но связь имеется.

4. Зачастую, Подрядчик, ни успевает выполнить запланированный объем, и планирует скорректировать исполнение в будущем. В этом случае Подрядчик ни заинтересован в расчете и демонстрации Заказчику освоенного объема, чтобы ни вызвать вопросов относительно текущей производительности. Данная причина ни является этичной, тем ни менее, она может иметь место в реальной жизни.

5. Подрядчик может привлекать для исполнения работ более дешевые ресурсы, по сравнению с ожидаемыми Заказчиком. В этом случае, использование управления освоенным объемом, покажет отрицательное отклонение по стоимости (CV) при нулевом или отрицательном отклонении по срокам (SV). Что может вызвать вопросы у Заказчика и привести к выявлению подмены. Данная причина ни является этичной, тем ни менее, она может иметь место в реальной жизни.

6. Планирование и оценка затрат производятся только по пакетам работ верхнего уровня или привязываются к этапам проекта. В этом случае освоенный объем можно посчитать только по пакету работ верхнего уровня. Даже в этом случае стоит пользоваться преимуществами метода освоенного объема.

7. В оценке работ скрыты резервы на возможные потери, которые Заказчик или Спонсор не захотят согласовывать. Это показатель отсутствия культуры проектного управления, говорить об этом не хочется, но иногда такое случается.

8. В организации нет регламента использования метода освоенного объема или у руководителя проекта нет опыта его использования. Метод освоенного объема простой, лаконичный и дает массу преимуществ. Его изучение не займет много времени. Руководитель проекта может достаточно быстро изучить его и начать применять.

Это, далеко, не полный перечень возможных причин отказа от использования управления освоенным объемом.

Когда действительно может потребоваться использовать нормализованный бюджет

По моему мнению, метод освоенного объема надо использовать на всех проектах, вне зависимости от сложности проекта или наличия объективных и субъективных ограничений из перечня выше. Только использование метода освоенного объема позволит получить объективную картину о состоянии дел на проекте, выявить необходимость внесения изменений, оценить прошлую и текущую производительность и разработать прогнозы на будущее. При этом используются простые и лаконичные показатели и формулы, которые легко рассчитываются, будут понятны любому человеку и легко интерпретируются, даже, не имеющих отношения к проекту человеком.

Иногда, действительно, может потребоваться не показывать бюджет проекта. Например, в случае работы Подрядчика по договору с твердой фиксированной ценой. В этом случае предлагаю рассчитывать все показатели освоенного объема через нормализованный плановый бюджет. Ниже дам рекомендации, как можно рассчитать нормализованный бюджет в различных случаях.

Если, данных для использования метода освоенного объема, не достаточно, можно провести дополнительное распределение затрат, и использовать метод освоенного объема на основе этого распределения.

Скептикам описанных ниже подходов могу сказать только то, что мы не можем управлять тем что мы не можем измерить и что любой подход к измерению лучше, чем полное отсутствие подхода.

Варианты нормализации

В случае желания не использовать в расчетах и отчетах отдельные бюджетные показатели, я предлагаю использовать нормализованный бюджет. Для исключения неверных трактовок или возможности догадки, нормализованный бюджет должен существенно отличаться от реального бюджета.

Для получения нормализованного бюджета можно использовать следующие алгоритмы:

Реальная стоимость работ преобразуется с множителем

Этот самый простой метод приведения освоенного объема. Мы, умножаем или делим стоимость работ на заранее определенный коэффициент (например, 1,000 или 1,500, для самых хитрых) и, далее используем нормированные таким образом показатели. Косвенные затраты, в этом способе, распределяются на пакеты работ или операции, пропорционально прямым и получаем полную стоимость.

Данный подход можно использовать, когда полностью отсутствуют данные о трудозатратах, например, мы работаем с подрядчиком по договору типа FP, либо, в стоимости работ велика доля оборудования, либо, данные о трудозатратах поступают с запаздыванием, или, когда существует оценка только пакетов работ верхнего уровня или этапов.

День работы любого сотрудника, вне зависимости от уровня или реальной ставки стоит фиксированную сумму, например, 1 рубль

Такой подход хорошо применять на проектах, где есть плановая оценка трудозатрат по проекту в целом, каждому этапу и всем работам. При этом:

весь бюджет проекта приводится к трудозатратам на пакетах работ или операциях;

плановый бюджет проекта равен плановым трудозатратам всей проектной команды;

прямые затраты на пакет работ или операцию равны прямым трудозатратам;

косвенные затраты переводятся в трудозатраты распределяются на пакет работ или операции по прямым трудозатратам или по доле стоимости;

В примере ниже показано, как можно перевести все трудозатраты в затраты



В примере:

прямые трудозатраты сохранены;

трудозатраты на косвенные статьи (Управление), распределены на пакеты работ пропорционально трудозатратам на них;

затраты без трудозатрат (Ресурсная поддержка), приведены в трудозатраты через долю статьи в общем бюджете и прямых трудозатратах (Отношение оценки статьи к суммарной стоимости работ, содержащих трудозатраты);

В итоге получена оценка, которая может быть использована при анализе методом освоенного объема и при этом не содержит информации о реальном бюджете.

Далее показатели планового объема (PV) и освоенного объема (EV) считаем в единицах нормированных трудозатрат.

Показатели фактических затрат (AC) считаем через фактические трудозатраты. Показатель фактических затрат (AC) для статей, по которым отсутствуют трудозатраты (например, косвенные статьи), либо их затруднительно посчитать (отсутствуют данные от подрядных организаций), считаем через показатель приведения бюджета к трудозатратам частное от деления планового бюджета на нормированные трудозатраты. В моем примере рассчитана взвешенная ставка, которую можно использовать для пересчета любых затрат в дни.

Возможные затруднения

Адресация фактических косвенных затрат

Механизмы нормирования и распределения достаточно достоверно позволяют определить бюджет и, следовательно, плановый объем (PV) и освоенный объем (EV). А вот, при определении фактических затрат (AC) может возникать вопрос с адресацией затрат. Например, фактические затраты на управление оказались выше плановых, к какому пакету работ или операции они относятся? Могу предложить следующие варианты для обхода таких коллизий:

1. Выявляем пакет работ или операцию, послужившие главной причиной роста фактических затрат, и на них относятся все дополнительные затраты. Подход можно использовать как при наличии, так и при отсутствии данных о плановых трудозатратах. С точки зрения минимизации допущений в результатах расчета это наиболее адекватный метод.

2. При наличии плановых трудозатрат можно провести повторное нормирование с учетом роста фактических трудозатрат. При этом, имеет смысл проводить повторное нормирование только для пактов работ или операций, которые еще не завершены. Таким образом получается перерасчет только не завершенных работ и аналог ETC и BAC только для трудозатрат.

Есть данные о затратах только по крупным пакетам и этапам работ

Слишком высокий уровень учета плана и факта делает не возможным достоверный расчет освоенного объема внутри пакетов верхнего уровня. В этом случае, существенно уменьшаются преимущества метода освоенного объема.

Для такого случая могу рекомендовать распределить финансовые показатели на пакеты работ низкого уровня или операции. Можно использовать в качестве драйверов распределения трудозатраты, стоимость или применить экспертную оценку. В самом крайнем случае, можно распределить затраты равномерно.

В любом случае, такая оценка будет лучше, чем оценка на уровне пакета верхнего уровня и полная неопределенность относительно текущего состояния проекта.

Использование рекомендаций

Гораздо лучше, если при управлении проектом мы используем метод освоенного объема. Если есть уважительные причины не использовать метод освоенного объема с реальной плановой оценкой или, если, реальная оценка дана на высоком уровне, можно нормировать данные и использовать метод освоенного объема с нормированными данными.

В статье я рассмотрел возможные методы и затруднения, с которыми сталкивался в ходе своей практики. Если описанные методы не применимы или возникают другие затруднения пишите попробуем разобраться вместе.